ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE

SISTEMAS
2012
TIPOS DE
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
ELMER GONZALEZ LOZADA
091604-B
UNI VE R S I D AD NAC I ONAL P E DR O R UI Z GAL L O
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
2009
INDICE
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................3
1.- Defii!i".-............................................................................................................... 3
2.- U#i$i%&%.-................................................................................................................... 3
3.- Ti'() %e e)#*+!#+*&) (*,&i-&!i(&$e).-...................................................................4
4. E$e.e#() /0)i!() %e $& e)#*+!#+*& (*,&i-&!i(&$....................................................4
1. E)#*+!#+*&) F(*.&$.-................................................................................................... 1
&. CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACI2N FORMAL..........................................1
1.1 Lie&$................................................................................................................ 3
A. C&*&!#e*4)#i!&) %e $& (*,&i-&!i" $ie&$5...................................................................6
B. 7e#&8&) %e $& Lie&$................................................................................................. 6
C. De)9e#&8&) %e $& (*,&i-&!i" $ie&$........................................................................9
1.2 F+!i(&$.............................................................................................................. 10
A. C&*&!#e*4)#i!&) %e $& (*,&i-&!i" f+!i(&$5...........................................................10
B. 7e#&8&) %e $& (*,&i-&!i" f+!i(&$......................................................................11
C. De)9e#&8&) %e $& (*,&i-&!i" f+!i(&$................................................................11
1.3 L4e&-S#&ff............................................................................................................ 12
A. C&*&!#e*4)#i!&) De L& O*,&i-&!i" L4e&-S#&ff......................................................13
B. 7e#&8&) %e $& (*,&i-&!i" $4e& )#&ff....................................................................14
C. De)9e#&8&) %e $& (*,&i-&!i" $4e&-)#&ff..............................................................11
D. C&.'( %e &'$i!&!i" %e $& (*,&i-&!i" $4e&-)#&ff.................................................16
1.4 C(.i#:5.................................................................................................................. 16
A. C&*&!#e*4)#i!&) %e $() !(.i#:).................................................................................13
B. 7e#&8&) %e $() !(.i#:)...........................................................................................19
C. De)9e#&8&) %e $() !(.i#:).....................................................................................19
D. C&.'( %e &'$i!&!i" %e $() !(.i#:).......................................................................20
6. E)#*+!#+*&) If(*.&$e).-...........................................................................................21
A. O*4,ee) %e $& (*,&i-&!i" if(*.&$......................................................................21
B. Defii!i" De L& E)#*+!#+*& If(*.&$.......................................................................22
C. C&*&!#e*4)#i!&) %e $& (*,&i-&!i" if(*.&$5............................................................23
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TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
2009
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.- Definicin.-
Segn Chiavenato la estructura organizacional son los patrones de
diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas
propuestas y lograr el obetivo deseado!
"ara seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender #ue
cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional
#ue m$s se acomode a sus prioridades y necesidades %es decir, la
estructura deber$ acoplarse y responder a la planeaci&n', adem$s
(Debe reflear la situaci&n de la organizaci&n ) por eemplo, su edad,
tamao, tipo de sistema de producci&n el grado en #ue su entorno es
compleo y din$mico, etc!*
En la bs#ueda de la meor forma de organizaci&n de la empresa se han
establecido cuatro estructuras+ lineal, matricial, circular por
departamentalizaci&n e h,brida! - continuaci&n estudiaremos cada una
de las anteriores!
.odelos de estructuras organizacionales en t/rminos generales un
(modelo* es la representaci&n de alguna cosa, & como lo defini& 0orge
Et1in! (En el sentido m$s general se llama modelo aun conunto de
elementos, sean estos materiales, s,mbolos gr$ficos, ideas & palabras
#ue son utilizadas para representar un fen&meno real con una finalidad
pr$ctica*2 se pueden clasificar los modelos de estructuras
3rganizacionales, en cuatro clases & tipos fundamentales2
2.- Utilidad.-
4! Elaborar productos organizacionales y alcanzar obetivos
organizacionales!
5!6 Se disean para minimizar o por lo menos regular la influencia de las
variaciones individuales sobre la organizaci&n!
7!6 8as estructuras se imponen para asegurarse de #ue los individuos se
austan a los re#uisitos de las organizaciones y no viceversa!
- partir de las diversas formas #ue toman las estructuras organizacionales
se destacan varias caracter,sticas estructurales como son+
4! 8a compleidad!
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5! 8a formalizaci&n!
7! 8a centralizaci&n!
.- Ti!"# de e#t$%ct%$a# "$&ani'aci"nale#.-
Estructuras formales+ se dividen en 9 estructuras
o 8ineal
o :uncional
o 8,nea 6 Staff
o comit/s
Estructural informales
(. Ele)ent"# *+#ic"# de la e#t$%ct%$a "$&ani'aci"nal
8os elementos #ue se deben tener en la estructura organizacional vienen
dados por variables+
-tendiendo las disposiciones normativas!
;edefiniendo los obetivos y las estrategias institucionales!
- la reagrupaci&n de unidades respetando $reas funcionales!
;educiendo personal conforme a la siguiente secuencia+
Congelando puestos o plazas vacantes!
8i#uidaci&n de personal de $reas adetivas o de apoyo!
8i#uidaci&n de personal de $reas sustantivas %siguiendo los niveles
er$r#uicos en forma ascendente, esto es, personal secretarial, analista,
efes de oficina, efes de departamento, etc!'
;edistribuyendo y o re direccionando funciones!
Diseando y aplicando cuestionarios a trav/s de entrevistas dirigidas en
cada $rea para captar informaci&n sobre+
:unciones por $rea!
"rocedimientos!
Cargas de trabao!
Soporte tecnol&gico!
;elaciones con el entorno!
;eplanteando territorios o $reas de trabao!
;evisando el tipo y presentaci&n de productos y & servicios #ue se
ofrecen!
Estableciendo condiciones de operaci&n viables y oportunas!
;eplanteando relaciones de trabao con organizaciones #ue brindan
insumos, servicios o pautas de acci&n!
;acionalizando recursos de trabao %materiales y tecnol&gicos'!
;educiendo la cadena escalar de autoridad!
Capacitando a los mandos superiores y medios para asimilar el cambio!
Desincorporando $reas!
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"romoviendo la creaci&n de fuentes de trabao suplementarias!
En todos los casos se deben respetar los aspectos funcionales asignados a las
$reas!
,. E#t$%ct%$a# -"$)al.-
"or organizaci&n formal se entiende, en general la estructura intencional de
funciones en una empresa formalmente organizada! "ero describir a una
organizaci&n como (formal* no significa #ue contenga nada inherente infle<ible
o indebidamente limitante! "ara proceder correctamente a la organizaci&n, un
administrador debe generar una estructura #ue ofrezca las meores
condiciones para la contribuci&n eficaz del desempeo individual, tanto
presente como futuro, a las metas grupales!
8a organizaci&n formal debe ser fle<ible! Debe dar lugar a la discrecionalidad,
la ventaosa utilizaci&n del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones m$s formales! No obstante, en
una situaci&n grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas
grupales y organizacionales!
a. CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACI.N -OR/AL
Divisi&n de trabao+ "ara ser eficiente la producci&n se debe basar en la
divisi&n de trabao, #ue es nada m$s #ue la manera por lo cual un
proceso compleo puede descomponerse en una serie de pe#ueas
tareas! El procedimiento de dividir el trabao comenz& a ser practicado
m$s intensamente con la llegada de la revoluci&n industrial provocando
un cambio radical en el concepto de producci&n, principalmente por la
fabricaci&n compacta de grandes cantidades a trav/s del uso de las
m$#uinas, en sustituci&n de la artesan,a! 8a divisi&n de trabao iniciada a
nivel de los operarios, con la administraci&n cient,fica, fue alcanzando
los diversos escalones m$s elevados de la organizaci&n con la teor,a
cl$sica!
Especializaci&n+ Como consecuencia de la divisi&n de trabao, cada
&rgano o cargo pasa a tener funciones especificas y especializadas! 8a
especializaci&n del trabao propuesta por la administraci&n cient,fica
constituye una manera de incrementar la eficiencia es disminuir los
costos de producci&n! Simplificando las tareas, atribuy/ndole a cada
puesto de trabao tareas simples y respectivas #ue re#uieren poca
e<periencia del eecutor y escasos conocimientos previos, se reducen
los periodos de aprendizae, se facilitan las sustituciones de unos
individuos por otros, permite meorar en los m/todos de incentivaci&n de
trabao y, delicadamente, se aumenta el rendimiento de la producci&n!
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8a separaci&n del planteamiento y de la organizaci&n del trabao, como
tambi/n la separaci&n del control y la eecuci&n, propuesta por =aylor,
son corolarios de este principio!
0erar#u,a >na de las consecuencias del principio de la divisi&n del
trabao es la intensa diversificaci&n funcional dentro de la organizaci&n!
Sin embargo una pluralidad de funciones desarticuladas entre si no
forma una organizaci&n eficiente! >na estructura er$r#uica, cuya misi&n
es dirigir las operaciones de los niveles #ue le est$n subordinados! -
medida #ue se sube en la escala er$r#uica aumenta el volumen de
autoridad del ocupante del cargo! Cuando mayor fuer el tamao de la
organizaci&n, mayor tiende a ser el nmero de los niveles er$r#uicos de
su estructura! 8a nivelaci&n er$r#uica representa fundamentalmente la
especializaci&n de la direcci&n o sea, la distribuci&n del volumen de
autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles!
Distribuci&n de la autoridad y de la responsabilidad+ Esta representa la
distribuci&n de la autoridad entre los diversos niveles de la estructura!
Cada nivel er$r#uico #ue est$ por encima de los dem$s niveles de la
estructura! Cada nivel er$r#uico #ue est$ por encima de los dem$s
niveles tiene mayor peso en las decisiones! 8a autoridad es el
fundamento de la autoridad! 8a autoridad, es conceptualizada como un
poder formal, o sea, una propiedad de una persona o de una instituci&n,
significando principalmente el derecho de dar &rdenes! :ayol dec,a #ue
la ?autoridad es el derecho de dar &rdenes y el poder de e<igir
obediencia* conceptualiz$ndola, al mismo tiempo, como poder formal y
poder legitimado! 8a autoridad formal es siempre un poder, una facultad,
concedidos por la organizaci&n al individuo #ue ella ocupe una posici&n
determinada con relaci&n a los otros! 8a responsabilidad es uno de los
t/rminos m$s mal comprendidos de la literatura administrativa! .uchas
veces el t/rmino responsabilidad es utilizado con el significado de deber,
de actividad, de atribuci&n! 8a responsabilidad proviene de la relaci&n
superior6subordinado y del hecho de #ue alguien tenga autoridad para
e<igir determinadas tareas a otras personas!
;acionalismo de la organizaci&n formal+ Esta es una de sus
caracter,sticas b$sicas en la organizaci&n! El principio b$sico de esta
forma de concebir una organizaci&n es #ue, dentro de l,mites tolerables,
sus miembros se comportaran racionalmente, esto es, de acuerdo con
las normas l&gicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos!
8a teor,a cl$sica dio e<agerado /nfasis a la organizaci&n formal!
.ientras #ue para =aylor y los seguidores de la administraci&n cient,fica,
la organizaci&n se debe basar en una divisi&n de trabao, y la
consecuente especializaci&n de operarios, para :ayol y los seguidores
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de la escuela anat&mica la organizaci&n debe preservar su todo, su
integridad global! =aylor abogaba por la organizaci&n funcional y super
especializaci&n, mientras #ue :ayol defend,a la organizaci&n lineal y
centralizada! De cual#uier forma, para los autores cl$sicos, como norma,
toda organizaci&n se estructura con el fin de alcanzar sus obetivos,
buscando con su estructura organizacional la minimizaci&n de los
esfuerzos y la ma<imizaci&n del rendimiento! En otras palabras, el mayor
lucro, a menor costo, dentro de un cierto est$ndar de calidad! 8a
organizaci&n, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la
empresa alcanzar adecuadamente determinados obetivos!
3rganizaci&n lineal+ Esta constituye la forma estructural m$s simple y
m$s antigua! =iene su origen en la organizaci&n de los antiguos e/rcitos
y en la organizaci&n eclesi$stica de los tiempos medievales! Es una
organizaci&n simple y de conformaci&n piramidal donde cada efe recibe
y transmite todo lo #ue pasa en su $rea, toda vez #ue las l,neas de
comunicaciones son r,gidamente establecida! "ues las funciones
b$sicas o primarias de las organizaciones generalmente aparecen en
primer lugar y pasan a constituir el fundamento de la organizaci&n!
5.1 Lineal.
Esta forma de organizaci&n se conoce tambi/n como simple y se
caracteriza por #ue es utilizada por pe#ueas empresas #ue se dedican
a generar uno o pocos productos en un campo espec,fico del mercado!
Es frecuente #ue en las empresas #ue utilizan este tipo de organizaci&n,
el dueo y el gerente son uno y el mismo!
Debido a su forma, /sta es r$pida, fle<ible, de mantenimiento de bao
costo y su contabilidad es clara2 adem$s la relaci&n entre superiores y
subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace $gil! De igual
manera presenta desventaas como el hecho de la especializaci&n, (se
dificulta encontrar a un buen gerente puesto #ue se re#uiere un
conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la
planeaci&n, la investigaci&n y el control*
Como la autoridad est$ centrada en una sola persona esta toma las
decisiones y asume el control, los empleados est$n suetos a las
decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones
para cumplir las metas!
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A. Caractersticas de la organizacin lineal!
@ -utoridad lineal o nica+ la principal caracter,sticas de la organizaci&n
lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus
subordinados! Es una autoridad basada en el nivel er$r#uico y restringido
a los subordinados! -s,, cada subordinado se reporta nica y
e<clusivamente a su superior y tiene s&lo un efe+ recibe &rdenes
e<clusivamente de /l y reporta e<clusivamente a /l! 8a autoridad lineal es
una autoridad de mando!
@ 8,neas formales de comunicaci&n+ =odo &rgano o cargo %con e<cepci&n
de a#uellos situados en la cspide y de a#uellos situados en la base del
organigrama' posee dos terminales de comunicaci&n+ uno orientado hacia
arriba #ue lo une e<clusivamente al &rgano o cargo superior,
representando su responsabilidad, y otros orientados hacia abao #ue lo
une e<clusivamente a los cargos directamente subordinados,
representando su autoridad, cada superior centraliza las comunicaciones
en l,nea ascendente de los subordinados!
@ Centralizaci&n de las decisiones+ la organizaci&n lineal se caracteriza
por su desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de
la organizaci&n! Solo e<iste una autoridad m$<ima #ue centraliza todas
las decisiones y el control de la organizaci&n!
@ -specto piramidal+ generalmente la organizaci&n lineal presenta una
conformaci&n t,picamente piramidal! - medida #ue se sube en la escala
er$r#uica disminuye el nmero de cargos y &rganos! En cierta manera el
resultado es #ue a medida #ue aumenta el nivel er$r#uico, m$s aumenta
la generalizaci&n y la centralizaci&n %visi&n global de la organizaci&n' y a
medida #ue disminuye el nivel er$r#uico m$s aumenta la especializaci&n
y la delimitaci&n de las responsabilidades!
". #enta$as de la Lineal
8as principales ventaas resultantes de la organizaci&n lineal son2
Estructura sencilla y de f$cil comprensi&n+ debido a #ue la
cantidad de &rganos o cargos es relativamente pe#uea, la cpula
s&lo presenta un &rgano o cargo centralizador, y el subordinado
nicamente se relaciona formalmente con su superior! 8as opciones
de comunicaci&n y de relaciones formales son m,nimas, y por tanto,
restringidas, simples y elementales!
Delimitaci&n n,tida y ciara de las responsabilidades de los
&rganos o cargos involucrados+ esto proporciona una urisdicci&n
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notablemente precisa! Ningn &rgano o cargo interviene en el $rea
aledaa por#ue las atribuciones y responsabilidades est$n definidas
y delimitadas con claridad!
:acilidad de implantaci&n+ al incrementar la unidad de mando, la
organizaci&n lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina!
8a m,nima cantidad de relaciones formales, la estructura sencilla y la
delimitaci&n clara de las responsabilidades permiten superar
cual#uier dificultad en el funcionamiento de este tipo de organizaci&n!
Estabilidad considerable+ permite el funcionamiento tran#uilo de la
organizaci&n, gracias a la centralizaci&n del control y de las
decisiones, por un lado, y a la r,gida disciplina garantizada por la
unidad de mando, por el otro!
Es el tipo de organizaci&n m$s indicado para pe#ueas
empresas+ tanto por su f$cil maneo como por la econom,a #ue
proporciona su estructura sencilla!
C. %es&enta$as de la organizacin lineal
8a organizaci&n lineal presenta serias desventaas y limitaciones #ue
pueden disminuir las ventaas anteriormente anotadas! Entre las
principales desventaas est$n+
8a estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la infle<ibilidad de la organizaci&n lineal, lo #ue
dificulta la innovaci&n y la adaptaci&n de la organizaci&n a nuevas
situaciones o condiciones e<ternas! Como las relaciones formales no
var,an, es inevitable la tendencia al mantenimiento del Statu #uo! 8a
organizaci&n lineal no responde de manera adecuada a los cambios
r$pidos y constantes de la sociedad moderna!
8a autoridad lineal, basada en la direcci&n nica y directa, puede
volverse autoritaria y provocar rigidez en la disciplina, dificultando la
cooperaci&n y la iniciativa de las personas!
8a organizaci&n lineal enfatiza en la funci&n de efatura y de mando y la
e<agera, pues supone la e<istencia de efes capaces de hacerlo y
saberlo todo! 8os efes se vuelven generalistas y, dentro de su $rea de
actuaci&n, son portadores de todas las decisiones y &rdenes
provenientes de la cpula de la organizaci&n, y transmisores de todas
las informaciones #ue vengan de la base! En el fondo, cada efe se con6
vierte en un cuello de botella a la entrada y salida de las comunicaciones
en su $rea de competencia, ya #ue cada uno de ellos posee el
monopolio de las comunicaciones! Cuando est$ bien dosificado, este
monopolio puede ser un control perfecto para el maneo de los asuntos,
pero tambi/n puede provocar congesti&n en los escritorios de los efes,
demora en la tramitaci&n o en ausencia del efe par$lisis de toda su
$rea de competencia!
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8a unidad de mando hace del efe un generalista #ue no puede
especializarse en nada! -dem$s de poner e<cesivo /nfasis en la
efatura, la organizaci&n lineal impide la especializaci&n, puesto #ue
ocupa a todos los efes en todos los asuntos posibles en la organizaci&n!
El efe se encarga de todos los asuntos, informes y comunicaciones #ue
deben ser procesados en su $rea de competencia o #ue deben ser
dirigidos 7 otras $reas! El efe debe estar al tanto de todo! Se encarga de
los asuntos principales2 de su $rea, de los asuntos secundarios, y se
enfrenta a una multiplicidad de obligaciones #ue dif,cilmente le
permitir$n alguna oportunidad de especializaci&n! - medida #ue la
empresa crece, 7a organizaci&n lineal conduce inevitablemente a i
congesti&n de las l,neas formales de comunicaci&n, en especial en los
niveles altos de la organizaci&n, #ue centralizan fuertemente las
decisiones y el control, ya #ue no utilizan asesor,a au<iliar! 8a estructura
lineal es t,pica de pe#ueas empresa puesto #ue es m$s dif,cil aplicarla
en las grandes y medianas! 8as comunicaciones, por ser lineales, se
vuelven demoradas, suetas a intermediarios y a distorsiones!
5.' ()ncional
Es el tipo de estructura organizacional #ue aplica el principio funcional o
principio de la especializaci&n de las funciones de cada tarea, las
organizaciones, .ooney ya encontraba en organizaciones de la
antigAedad el principio funcional responsable de la diferenciaci&n entre
los diversos tipos de actividades o funciones! El principio funcional
separa, distingue y especializa+ es /l germen del staff! .ooney encontr&
los antecedentes hist&ricos del staff en los efes de la /poca de Bomero,
#uienes aconseaban a los antiguos reyes de Crecia, y tambi/n en el
conseo de los sabios de los reyes anglosaones! - medida #ue el
negocio crece y se desarrolla, las empresas crecen en el campo de la
competici&n y de la producci&n en masa, aumenta considerablemente la
necesidad de contar con &rganos altamente especializados capaces de
propiciar innovaciones r$pidas y sustanciales! Esa fle<ibilidad
indispensable para la organizaci&n competitiva e innovadora es uno de
los principales puntos d/biles de la estructura lineal!
A. Caractersticas de la organizacin *)ncional!
Es una autoridad de conocimiento y se e<tiende a toda la
organizaci&n! Ningn superior tiene la autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de su
especialidad! Eso representa la total negaci&n del principio de la
unidad de mando o supervisi&n nica!
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8,neas directas de comunicaciones+ las comunicaciones entre los
&rganos o cargos e<istentes en la organizaci&n son efectuadas
directamente, sin necesidad de intermediarios!
Descentralizaci&n de las decisiones+ la organizaci&n funcional se
caracteriza por la descentralizaci&n de las decisiones, o sea, por su
desdoblamiento y distribuci&n de las decisiones en los &rganos o
cargos m$s adecuados para su implementaci&n!
Dnfasis en la especializaci&n+ la organizaci&n funcional se basa en
la prioridad de la especializaci&n de todos los &rganos o cargos, en
todos sus niveles de la organizaci&n! Cada &rgano o cargo
contribuye con su especialidad para la organizaci&n! 8as
responsabilidades son delimitadas de acuerdo con las
especializaciones!
". #enta$as de la organizacin *)ncional
8a organizaci&n funcional presenta ventaas muy interesantes+
"roporciona el m$<imo de especializaci&n a los diversos &rganos
o cargos de la organizaci&n, lo cual permite #ue cada &rgano o
cargo se concentre e<clusivamente en su trabao o funci&n, y no en
las dem$s tareas secundarias! Esto produce mayor eficiencia y
profundidad en el desempeo de cada &rgano o cargo,
permiti/ndoles un desarrollo apreciable en su especializaci&n!
"ermite la meor supervisi&n t/cnica posible, o especializaci&n en
todos los niveles, pues cada &rgano o cargo reporta ante e<pertos
en su campo de especializaci&n!
Desarrolla la comunicaci&n directa, sin intermediarios, m$s r$pida y
menos sueta a interferencias! 8a organizaci&n funcional permite
contacto directo entre los &rganos o cargos interesados, sin
necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos
de comunicaci&n!
C. %es&enta$as de la organizacin *)ncional
8a organizaci&n funcional tiene innumerables y graves desventaas+
Dispersi&n y, por consiguiente, p/rdida de autoridad de mando+ la
sustituci&n de la autoridad lineal por la autoridad funcional relativa y
dividida dificulta #ue los &rganos o cargos superiores controlen el
funcionamiento de los &rganos o cargos inferiores! 8a e<igencia de
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obediencia y la imposici&n de disciplina, aspectos t,picos de la
organizaci&n lineal, no son lo fundamental en la organizaci&n
funcional! Cuando un &rgano o cargo recibe orientaci&n diferente
de dos &rganos o cargos especializados en distintas funciones, no
siempre hace a#uello #ue le es solicitado, m$s an si esa
orientaci&n, #ue parte de los dos &rganos o cargos, es
contradictoria o poco compatible!
Subordinaci&n mltiple+ si la organizaci&n funcional tiene
problemas en la delegaci&n de la autoridad, tambi/n los presenta
en la delimitaci&n de las responsabilidades! Dado #ue cada
subordinado se reporta funcionalmente ante muchos superiores
cada uno de los cuales es especialista en determinada funci&n, y
#ue algunas funciones se superponen, e<iste el peligro de #ue el
subordinado bus#ue la orientaci&n del especialista menos indicado
para solucionar el problema! No siempre los &rganos o cargos
saben e<actamente a #ui/n recurrir para resolver determinados
asuntos o problemas! Esto lleva a la p/rdida de tiempo y a
confusiones imprevisibles!
=endencia a la competencia entre los especialistas+ puesto #ue los
diversos &rganos o cargos son especializados en determinadas
actividades, tienden a imponer a la organizaci&n su punto de vista y
su enfo#ue, en los problemas #ue surgen! Este hecho conduce a
una p/rdida de la visi&n de conunto de la organizaci&n y, por tanto,
a la tendencia a defender su punto de vista, en detrimento de los
puntos de vista de los otros especialistas! "or eso es comn #ue
en la organizaci&n funcional e<ista fuerte inclinaci&n a la
competencia entre los especialistas, lo #ue acarrea distorsiones
dainas para la organizaci&n!
=endencia a la tensi&n y a los conflictos en la organizaci&n+ la
rivalidad y la competencia, unidas a la p/rdida de visi&n de
conunto de la organizaci&n, pueden conducir a divergencias y a la
multiplicidad de obetivos #ue pueden ser antag&nicos, lo cual crea
tensiones y conflictos entre los especialistas!
5.+ Lnea,Sta**
Es el resultado de la organizaci&n lineal y la funcional para trata de
aumentar las ventaas de esos dos tipos de organizaci&n y reducir sus
desventaas comparte caracter,sticas lineal, #ue al complementarse crea
un tipo de organizaci&n m$s completo y compleo! &rganos de l,nea
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%&rgano de eecuci&n' y de asesor,a %&rgano de apoyo y consultor,a' #ue
mantienen relacione entre s,! 8os &rganos de lineal se caracterizan por la
autoridad lineal y de principios er$r#uico mientras #ue los &rganos de
staff presentan accesoria y servicios especializados!
A. Caractersticas %e La Organizacin Lnea,Sta**
8a organizaci&n l,nea6staffE posee caracter,sticas mucho m$s compleas
#ue otros tipos de organizaci&n ya estudiados! Entre las principales
caracter,sticas de este tipo de organizaci&n pueden sealarse2
4! :usi&n de la estructura lineal con la estructura funcional, con
predominio de la primera! 8a organizaci&n l,nea6staffE presenta
caracter,sticas lineales y funciones simult$neamente! Cada &rgano
responde tinte un solo y nico &rgano superior+ es si principio de la
autoridad nica o unidad de mando t,pica de la organizaci&n lineal! No
obstante, cada &rgano recibe asesor,a y servicios especializados de
diversos &rganos de staff! En otros t/rminos, siempre e<iste Fa autoridad
lineal de un &rgano %sea de l,nea o de staff'Esobre sus subordinados, y
tambi/n e<iste autoridad funcional de un &rgano de staff sobre los dem$s
&rganos de la empresa, cuando se trata de asuntos de su especialidad!
5! En el organigrama #ue se muestra en la :igura G!H, los servicios de
reclutamiento y selecci&n de personal %avisos de reclutamiento, recepci&n
de candidatos, entrevistas preliminares, presentaci&n de pruebas,
registro de informaci&n, clasificaci&n de los candidatos, etc!' son
realizados por el departamento de selecci&n de personal! Este
departamento env,a los candidatos escogidos en el proceso de selecci&n
a las secciones #ue los re#uieren, en donde ser$n rechazados o
aceptados! El departamento presta servicios y recomienda los candidatos
aprobados, y las secciones toman la decisi&n final con base en a#uella
recomendaci&n! -#u/l no puede obligar a los dem$s &rganos a #ue
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad
de l,nea, sino de staff, es decir, de asesor,a y prestaci&n de servicios
especializados!
- veces se presenta cierta confusi&n en la diferenciaci&n entre l,nea y
staff, por el hecho de creer #ue unidades #ue hacen trabao de l,nea
tienen autom$ticamente autoridad de l,nea, y #ue unidades #ue hacen
trabao de staff no tienen autoridad de l,nea sobre sus subordinados2 De
ah, se deriva la creencia err&nea de #ue el trabao de l,nea es sin&ni mo
de autoridad de l,nea, y #ue el trabao de staff es sin&nimo de autoridad
de este sobre los subordinados! =odos los &rganos sean de l,nea o de
staff tienen autoridad de l,nea
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TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
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". #enta$as de la organizacin lnea sta**
8a organizaci&n l,nea6Staff representa una serie de ventaas importantes+
I -segura asesor,a especializada / innovadora, y mantiene el principio
de autoridad nica! 8os &rganos de staff prestan servicios especializados,
factor importante en una era de intensa especializaci&n! Como los
especialistas de staff no pueden interferir la autoridad de los &rganos a
los cuales prestan servicios y asesoran, la estructura JJnea6staff tiene la
ventaa de ofrecer un $rea de asesor,a y de prestaci&n de servicios, en
#ue predomina la estructura lineal, pero conserva el principio de la
autoridad nica del superior sobre sus subordinados directos! En
resumen, los servicios prestados por los especialistas no tienen #ue ser
aceptados e<actamente como /stos los recomiendan2 la l,nea los adopta
como estime conveniente! -s,, el staff alivia de tareas accesorias y
especializadas a la l,nea, permiti/ndole concentrarse en las principales
actividades y responsabilidades! Simult$neamente, la organizaci&n l,nea6
staff asegura la unidad de mando y la asesor,a especializada! -ctividad
conunta y coordinada de los &rganos de l,nea y los &rganos de staff! 8a
organizaci&n l,nea6staff se caracteriza por la e<istencia de &rganos de
l,nea y &rganos de staff! 8os &rganos de l,nea se responsabilizan de la
eecuci&n de las actividades b$sicas de la organizaci&n %por eemplo,
producir y vender', mientras #ue los &rganos de staff se responsabilizan
por la prestaci&n de servicios especializados
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C. %es&enta$as de la organizacin lnea,sta**
8a organizaci&n l,nea6staffE presenta algunas desventaas y limitaciones
#ue no afectan las ventaas #ue ofrece+
"osibilidad de conflictos entre la asesor,a y los dem$s &rganos y
viceversa+ e<iste una alta probabilidad de conflictos entre los &rganos de
l,nea y los de staff! Como el asesor de staff no tiene autoridad lineal
sobre los eecutores, y como el gerente de l,nea no tiene tiempo ni
preparaci&n profesional para especializarse, los conflictos entre l,nea y
staff tienen las siguientes caracter,sticas+
4! El asesor de staff es generalmente un t/cnico con preparaci&n
profesional, mientras #ue el hombre de l,nea se forma en la pr$ctica,
promovido por la e<periencia y por los conocimientos ad#uiridos
directamente en el trabao! El primero trata con el conocimiento, y el
segundo, con la e<periencia inmediata!
5! El asesor generalmente tiene meor formaci&n acad/mica, pero menor
e<periencia! El hombre de l,nea ascendi& en la erar#u,a por la
e<periencia ad#uirida con los aos! 8a diferencia de formaci&n y de edad
predispone al personal de l,nea contra las ideas del staff!
7! El personal de l,nea puede sentir #ue los asesores #uieren #uitarle
cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y
posici&n!
9! -l planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad
inmediata por los resultados de los planes #ue presenta! 8a situaci&n es
propicia para el conflicto por#ue, ante cual#uier dificultad, el asesor
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puede asegurar #ue su plan fall& por ineptitud del personal de l,nea en la
eecuci&n, mientras #ue /ste puede argumentar #ue el plan era te&rico e
impracticable!
K! Dado #ue la asesor,a representa costos elevados para la empresa
%gastos operacionales y salarios de los especialistas', el personal de
l,nea siempre se preocupa por los resultados financieros de la
contribuci&n del staff las operaciones de la empresa, lo cual conduce a
#ue los asesores presenten muchos planes e ideas para ustificar su
costo! Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones
negativas o de sabotae, pero tambi/n puede ser muy til
%. Ca-.o de a.licacin de la organizacin lnea,sta**
8a organizaci&n l,nea6staff ha sido la forma de organizaci&n m$s
ampliamente aplicada y utilizada! Si consideramos #ue los especialistas
pueden incorporarse a la organizaci&n cuando sus servicios sean
necesarios y su contrataci&n corresponda a un costo razonable, es
evidente #ue el staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y
cuando estos especialistas no interfieran las l,neas de autoridad de los
&rganos a los cuales prestar$n asesor,a!
5./ Co-it0!
8os comit/s han recibido una infinidad de denominaciones+ comisiones,
untas, conseos, grupos de trabao, etc!, las cuales revelan el fuerte
desacuerdo #ue e<iste en cuanto a c&mo llamarlos! Sobre su naturaleza
y contenido, tampoco e<iste uniformidad de criterio, pues algunos
comit/s desempean funciones administrativas2 unos, funciones t/cni6
cas2 otros estudian problemas e, incluso, otros s&lo dan
recomendaciones! 8a autoridad dada a los comit/s es tan variada #ue
e<iste bastante confusi&n acerca de su naturaleza!
"ara algunos autores, el comit/ es un ?tipo distinto de organizaci&n de
asesor,a? #ue no posee caracter,sticas de l,nea! 3tros definen al comit/
como un ?grupo de personas espec,ficamente designadas para
desempear un acto administrativo?! De acuerdo con la autoridad con
#ue sea investido, un comit/ puede tomar decisiones respecto de los
subordinados %administraci&n mltiple, o sea, comit/ administrativo', para
aconsear %comit/ de asesor,a' o, incluso, para recibir y analizar
informaci&n!
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En s,ntesis, un comit/ ?es un grupo de personas al #ue, como grupo, se
le entrega un asunto para #ue lo estudie! Es esta caracter,stica de acci&n
en grupo la #ue distingue al comit/, de otros instrumentos
administrativos?!
A. Caractersticas de los co-it0s
- pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y contenido de
los comit/s, podemos e<traer ciertas caracter,sticas gen/ricas #ue
normalmente pueden ser aplicables a la mayor parte de /stos+
4! El comit/ no es un &rgano de la estructura organizacional! >n
comit/, en especial el informal, no es propiamente un &rgano por#ue+
.ientras #ue el &rgano tiene un obetivo espec,fico, propio y
particular, el comit/ tiene un obetivo #ue, comnmente,
abarca varios &rganos %asuntos interdepartamentales'! En
general, el comit/ se crea para analizar ciertos problemas #ue
sobrepasan los l,mites o la competencia de uno o m$s &rganos
de la empresa!
En tanto #ue cada &rgano tiene su propio personal, los
miembros del comit/ pertenecen a diferentes &rganos y a
diferentes niveles er$r#uicos de la organizaci&n, #uienes son
cedidos provisionalmente!
.ientras #ue el &rgano tiene una posici&n definida en la
estructura organizacional, el comit/, generalmente, presta
asesor,a a algn &rgano y depende de /ste!
En tanto #ue el &rgano funciona sin interrupci&n durante el
periodo de funcionamiento de la empresa, el comit/ funciona
espor$dica o intermitentemente durante ciertos d,as o
determinadas horas!
.ientras #ue un &rgano es permanente y definitivo en la
organizaci&n, la vida del comit/ es! provisional e inestable, ya
#ue dura hasta #ue alcanza su obetivo o finaliza la tarea para
la cual fue creado!
5! 8os comit/s pueden asumir modelos bastante diferentes! >na
posible tipolog,a de los comit/s puede ser+
:ormales+ cuando son parte integral de la estructura formal de
la organizaci&n, con deberes y autoridad espec,ficamente
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delegados! De este modo, los comit/s tienen e<istencia
duradera y posici&n definida en la estructura de la
organizaci&n!
Informales+ cuando son organizados para realizar algn
estudio, plan o decisi&n grupal sobre algn problema especial!
En este caso, el comit/ no tiene posici&n definida ni
delegaci&n de autoridad!
=emporales+ cuando su e<istencia est$ relacionada con el
estudio, trabao o tratamiento de algn asunto2 su duraci&n es
relativamente corta!
;elativamente permanentes+ cuando su e<istencia es un poco
m$s prolongada! Normalmente, los comit/s formales deben
ser m$s permanentes #ue los informales!
7! L8os comit/s se sustentan en los principios b$sicos siguientes+
Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes
de los diversos departamentos o $reas de la empresa y por
todo el personal en ella involucrado, si cada departamento o
$rea, por separado, es insuficiente para resolver el problema o
para estudiar ampliamente el asunto! El comit/ debe tener
asuntos u obetivos apropiados!
Deben representar las funciones y al personal interesado para
abarcar todas las opiniones, puntos de vista y enfo#ues! En
resumen, los miembros de los comit/s deben ser id&neos para
el asunto #ue deban estudiar!
"ara tener /<ito, la autoridad y los obetivos deben estar
definidos con claridad, as, como la responsabilidad, para
alcanzar /<itos!
Deben compensar su costo! 8os beneficios #ue un comit/
pueda traer deben compararse con el costo de su constituci&n,
en especial por#ue la mayor parte de dichos beneficios son
intangibles o han sido concebidos a mediano o largo plazo!
El tamao de los comit/s debe ser estudiado con mucho
cuidado! Sobre este asunto no e<iste una posici&n definida
entre los autores! "or un lado, un comit/ debe ser
suficientemente grande para incluir la cantidad de
especialistas
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". #enta$as de los co-it0s
Si se dosifican bien, los comit/s pueden dar e<celentes resultados! 8os
comit/s pueden ser empleados ventaosamente en los casos
siguientes+
=oma de decisiones y uicios grupales! Dste parece ser el
motivo m$s importante para la utilizaci&n de comit/s! En
general, un grupo de personas de diferentes especialidades y
$reas de la empresa da soluciones m$s creativas y adecuadas
a un problema #ue una sola persona! El comit/ aporta
variedad de enfo#ues, visi&n mucho m$s amplia del problema,
intercambio de ideas y diversidad de opiniones #ue enri#uecen
las alternativas de soluci&n presentadas!
Coordinaci&n! El comit/ parece ser una de las meores y m$s
eficientes maneras de lograr coordinaci&n y alcanzar los
obetivos, en especial cuando los planes por eecutar se
involucran diferentes $reas, &rganos y personas de la empresa
en una misma situaci&n!
=ransmisi&n de informaci&n! El comit/ ha evidenciado ser un
medio eficiente para transmitir informaci&n de manera
simult$nea a las partes interesadas, ahorrando!
C. %es&enta$as de los co-it0s
8os comit/s pueden presentar las desventaas siguientes+
"ueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones!
.uchas veces un comit/ cae en la indecisi&n, pues el tiempo
necesario para deliberar se emplea en otros asuntos y en la
consideraci&n de los puntos de vista divergentes de los
participantes! De all, la dificultad para llegar a un consenso por
la heterogeneidad de los participantes!
Costo en tiempo y dinero! En generaM, un comit/ cuenta con
especialistas de diferentes $reas, cuya opini&n e<ige
argumentaci&n, discusi&n, ponderaci&n y e<plicaci&n detallada!
El costo financiero de un comit/ es generalmente elevado, si
cuenta con especialistas de alto nivel, dados los salarios del
personal involucrado!
Sustituci&n del administrador! En algunos casos, por temor a
delegar la autoridad centralizada en algunos eecutivos, la
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empresa puede recurrir a los comit/s2 no obstante, /stos
tardan m$s en tomar algunas decisiones #ue pueden tomar
por separado ciertos eecutivos y #ue pueden resultar fr$giles!
-dem$s, son pocas las funciones administrativas susceptibles
de ser desarrolladas adecuadamente a trav/s de ellos! El
liderazgo es asunto individual2 el comit/ debilita y restringe la
iniciativa de mando!
Consumen tiempo til de numerosos participantes! 3casionan
p/rdida de tiempo a #uien no se interesa en algunos aspectos
espec,ficos del asunto tratado!
Divisi&n de la responsabilidad! Como grupo, el comit/ tiene
autoridad para estudiar, recomendar o decidir sobre algo! En
principio, esa autoridad est$ distribuida en todo el grupo,
aun#ue no en la misma proporci&n! 8a desventaa deM comit/
radica en #ue sus miembros no tienen todos el mismo grado
de responsabilidad #ue tendr,an, si cada uno de ellos se
hubiese encargado de la misma tarea! De all, #ue no siempre
todos los individuos #ue componen un comit/ se sientan
igualmente responsables de sus propios actos ni mucho
menos de ciertas decisiones del mismo!
E<igen un coordinador e<cepcionalmente eficiente! Este debe
ser capaz de vencer la tendencia de algunos participantes a la
intransigencia o a la acomodaci&n2 capaz de vencer la lentitud,
caracter,stica de cual#uier procedimiento democr$tico de
deliberaci&n y, m$s an, debe tratar de evitar #ue el comit/ se
perpete y se vuelva inactivo debido a la ausencia de una
coordinaci&n adecuada!
%. Ca-.o de a.licacin de los co-it0s
E<isten numerosas aplicaciones de los comit/s, a saber+
Cuando una conclusi&n apropiada e<ige informaci&n muy variada,
como sucede en el caso de la conformaci&n de comit/s de
investigaci&n sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc!
Cuando es necesario obtener la opini&n de varias personas
calificadas para tornan una decisi&n importante!
Cuando el /<ito de las decisiones depende de la perfecta
comprensi&n de todos sus aspectos y detalles!
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Cuando una efectiva coordinaci&n e<ige #ue las actividades de
algunos departamentos o divisiones est/n bien acopladas!
0. E#t$%ct%$a# Inf"$)ale#.-
A. Orgenes de la organizacin in*or-al
E<isten cuatro factores #ue condicionan la aparici&n de los
denominados grupos informales +
8os ?intereses comunes? #ue tiene cierto nmero de personas!
Dstos les permiten compartir mayor intimidad! Como las
personas pasan untas en los sitios de trabao la mayor parte
de su tiempo, es muy frecuente #ue tengan intereses comunes
en cuanto a pol,tica, deportes, acontecimientos pblicos,
actividades, etc! En el proceso diario de trabao, la prolongada
interacci&n de las personas les permite identificar
aspiraciones, esperanzas y deseos, m$s o menos comunes,
#ue van a forar el es#uema de la organizaci&n informal! 8os
intereses comunes aglutinan a las personas!
8a interacci&n provocada por la propia organizaci&n formal! El
cargo #ue cada persona ocupa en la empresa e<ige una serie
de contactos y relaciones formales con otras personas para
cumplir debidamente sus responsabilidades! Sin embargo, la
interrelaci&n inherente a las propias funciones del cargo se
prolonga y se ampl,a generalmente m$s all$ de los momentos
de trabao, y propicia la formaci&n de contactos informales!
-s,, las relaciones establecidas por la organizaci&n formal dan
margen a una vida grupal intensa #ue se realiza fuera de ella!
8a fluctuaci&n del personal dentro de la empresa altera la
composici&n de los grupos sociales informales! 8a rotaci&n, el
movimiento horizontal y vertical del personal, las
transferencias, etc!, producen cambios en la estructura
informal pues las interacciones cambian y, con ellas, los
v,nculos humanos! 8os nuevos elementos son iniciados
%inducidos' e integrados por los m$s antiguos, con el prop&sito
de adaptarlos y someterlos a los est$ndares establecidos por
el grupo! Este proceso de inducci&n de los nuevos elementos
es una consecuencia de la afirmaci&n de los valores y
est$ndares determinados por el grupo, y de las relaciones
e<istentes entre ellos, #ue tienden al fortalecimiento de la
organizaci&n informal!
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8os periodos de descanso! Denominados ?tiempos libres?,
permiten una intensa interacci&n entre las personas y
posibilitan el establecimiento y fortalecimiento de los v,nculos
sociales entre el personal! -un#ue el individuo no trabaa en
los periodos de descanso o tiempos libres, permanece en
contacto con otras personas en los alrededores de su $rea de
trabao!
8os grupos informales, tambi/n denominados grupos de
amistad, se van organizando por medio de adhesiones
espont$neas de individuos #ue se identifican con ellos! Estos
grupos informales se encuentran dentro de la organizaci&n
formal y se componen
". %e*inicin %e La Estr)ct)ra In*or-al
Estructura informal o estructura social tiene #ue ver con las
din$micas y relaciones entre los individuos #ue habitan la
organizaci&n, y sus interpelaciones, comprende cinco componentes+
4! 8as relaciones de poder y de autoridad como tal %en lo formal e
informal'!
5! 8as e<pectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus
miembros!
7! 8as interrelaciones humanas y sus comportamientos!
9! 8a cultura organizacional propiamente dicha
K! 8os diferentes grupos informales con sus intereses!
-s, las cosas, dentro de la Estructura 3rganizacional, la estructura
formal e<iste sobre el papel %procede de un diseo organizacional
#ue le garantiza su enfo#ue de organizaci&n a construir', mientras
#ue la estructura informal %social' traduce la realidad de la vida en la
empresa, imbuida de su cultura %S-88EN-NE, 3p! Cit+ 4G65O'! 8a
divisi&n de la estructura organizacional en estos dos componentes
implica #ue la e<plicaci&n del comportamiento organizacional no
reside principalmente en la estructura formal de la organizaci&n, ni en
las proclamas para alcanzar los obetivos y fines organizacionales, ni
en la forma de prestar los servicios! ;eside, en gran medida, en la
estructura informal, en palabras de "erroP %3p! Cit+ 4QQG, 4Q7' en los
millares de procesos subterr$neos de los grupos informales, de los
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conflictos, de las pol,ticas de contrataci&n, de los valores, de la
estructura del poder etc!
8os diferentes conceptos y principales enfo#ues de organizaci&n de
las P descritos en las p$ginas anteriores, hacen parte necesaria para
la comprensi&n global de la din$mica organizacional de /stas
organizaciones! :acilita tambi/n el an$lisis y por ende un meor
entendimiento de la presentaci&n de los datos de la investigaci&n!
C. Caractersticas de la organizacin in*or-al!
4' Son reconocidos y promovidos por la organizaci&n formal!
5' Son un medio r$pido de transmisi&n de informaci&n
7' :uncionan como catalizador de las tensiones y problemas
emocionales y psicol&gicos #ue se generan en el trabao colectivo!
9' Estimulan la eecuci&n de tareas
K' Sus integrantes pueden aportar su e<periencia a la soluci&n de los
problemas administrativos y t/cnicos de la empresa!
H' ;educen el control, sustituy/ndolo por el autocontrol!
R' ;eproducen los valores culturales #ue convienen a la empresa!
G' :omentan la autoestima y la automotivaci&n de los trabaadores!
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