Estructura Organizacional

Gerente
Operario Operario
Supervisin directa
Gerente
Operario Operario
Ajuste Mutuo
Estructura Organizacional por Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli gabyta_rc@hotmail.com
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Libro Diseo de Organizaciones Eficientes de Mintzberg.
UNIDAD 4 Estrctras Organizati!as.
4.1 Diseo de estructuras. Fundaentos de! diseo" coordinaci#n $
di%isi#n de! tra&a'o.
Definici"n de estrctra organizaciona#$ La estrctra organizaciona# pede ser
definida co%o #as distintas %aneras en &e pede ser di!idido e# traba'o dentro
de na organizaci"n para a#canzar #ego #a coordinaci"n de# %is%o
orient(ndo#o a# #ogro de #os ob'eti!os.
Mecanis%os coordinadores$ E)isten cinco %ecanis%os coordinadores &e
e)p#ican #as %aneras fnda%enta#es en &e se pede coordinar e# traba'o.
Estos %ecanis%os coordinadores corresponden tanto a #a coordinaci"n de#
traba'o* co%o a #a co%nicaci"n + a# contro#.
! A'ste Mto$ Logra #a coordinaci"n de# traba'o por %edio de #a
co%nicaci"n infor%a#. E# contro# + e# poder de coordinaci"n recaen
sobre &ien rea#iza #as tareas. Es ti#izado en #as organizaciones %(s
si%p#es ,- personas en na canoa. + en #as organizaciones %(s
co%p#e'as ,e&ipo de traba'o interdiscip#inario.
"! /per!isi"n directa$ Logra #a coordinaci"n a# tener na persona &e
to%a #a responsabi#idad de# traba'o de #as otras* e%itiendo
instrcciones para e##as + sper!isando ss acciones.
Estandarizado$ La coordinaci"n es #ograda antes de co%enzar e# traba'o*
principa# diferencia con #os otros %ecanis%os coordinadores.
#! Estandarizaci"n de procesos de traba'o$ 0onsiste en reg#ar %ediante
nor%as escritas #os contenidos de# traba'o ,#a secencia de pasos para
desarro##ar #as acti!idades.
$! Estandarizaci"n de prodcci"n o de res#tados$ 0onsiste en n
con'nto de nor%as escritas &e reg#an e# prodcto fina# de n traba'o
o acti!idad.
%! Estandarizaci"n de destrezas o conoci%ientos$ 0onsiste en
preestab#ecer #os
conoci%ientos o
1abi#idades &e debe
poseer &ien se incorpora a#
pesto.
Gerente
Operario Operario
Estandarizacin
Operario
Estructura Organizacional por Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli

2 E# %ecanis%o coordinador a ser ti#izado depender( de #as circnstancias
a #as &e se enfrente #a organizaci"n.
2 Los cinco %ecanis%os de coordinaci"n son de a#gna %anera sstitib#es
entre s3.
Di!isi"n de# traba'o 4er%ite obser!ar a #a organizaci"n di!ida en sectores
,partes. 5 6igra 7 5
7. N8c#eo Operati!o$ Abarca a a&e##os %ie%bros &e rea#izan e# traba'o b(sico
re#acionado directa%ente con #a prodcci"n de bienes + ser!icios. /s
fnciones b(sicas son$
a. Asegrar #os ins%os para #a prodcci"n.
b. 9ransfor%ar #os ins%os en prodctos ter%inados
c. Distribir #os prodctos
d. 9odas a&e##as fnciones de apo+o + asistencia directa a #as
fnciones de entrada* transfor%aci"n + prodcci"n.
"! 0%bre estrat:gica $ Esta co%pesta por a&e##os %ie%bros &e as%en #a
responsabi#idad genera# de# %ane'o de #a organizaci"n + todos a&e##os &e
s%inistran apo+o directo. La c%bre estrat:gica tiene na perspecti!a
a%p#ia + abstracta de #a organizaci"n. E# traba'o a este ni!e# se caracteriza
por n %3ni%o de repetici"n + estandarizaci"n* considerab#e discreci"n +
cic#os re#ati!a%ente #argo de to%as de decisiones. E# a'ste %to es #os
%ecanis%os coordinador preferido entre #os gerentes de #a %is%a c%bre
estrat:gica. /s fnciones son$
a. 6or%#ar + asegrar e# c%p#i%iento de #a %anera %(s efecti!a
de #a %isi"n de #a organizaci"n.
"
b. /atisfacer #as necesidades de &ien contro#an o e'ercen
inf#encia sobre #a organizaci"n.
c. I%p#e%entar e# %ecanis%o coordinador de #a sper!isi"n directa
cando designa a #os responsab#es de #as distintas nidades.
d. Disear #a estrategia g#oba#
e. Ad%inistrar #as re#aciones con e# conte)to.
#! L3nea %edia $ Es e# ne)o entre #a c%bre estrat:gica + e# n8c#eo operati!o.
Las tareas ad%inistrati!as ca%bian de orientaci"n a %edida &e descienden
en #a cadena de atoridad* se !e#!en %(s deta##adas + e#aboradas* %enos
abstractas + tota#es* %as centradas en #a corriente de traba'o %is%a.
$! 9ecnoestrctra$ Inc#+e a #os ana#istas &e se ocpan de #a
estandarizaci"n$
a. Los &e estandarizan destrezas son ana#istas de persona#
b. Los &e estandarizan procesos son ana#istas de estdios de
traba'o
c. Los &e estandarizan #os res#tados son #os ana#istas de
p#anea%iento + contro#.
%! /taff de apo+o $ /on #as nidades especia#izadas &e brindan ser!icios
adiciona#es
6nciona%iento de #a organizaci"n$ 5 6igra - 5
Sistea de autoridad (ora!$ /e basa en #a representaci"n por %edio
de# organigra%a de# f#'o de atoridad for%a#* de #as posiciones e)istentes
dentro de #a organizaci"n + de #a agrpaci"n de #as distintas (reas. /e
e!idencia c#ara%ente #a sper!is"n directa.
Red de (!u'os re)u!ados$ Es na !isi"n de #a organizaci"n co%patib#e
con #as nociones tradiciona#es de atoridad + 'erar&3a. A&3 se pone
%a+or :nfasis en #a estandarizaci"n &e en #a sper!isi"n directa.
Sistea de counicaciones in(ora!es" No obser!an di!isiones de
(reas ni 'erar&3as* sino &e se representan #os f#'os de co%nicaciones
infor%a#es por #o ca# se enfatiza e# a'ste %to. 9a%bi:n se #o conoce
co%o socio gra%a.
Sistea de conste!aciones de tra&a'o$ La base de #a !isi"n es &e #a
gente se agrpa con ss pares para rea#izar s traba'o* sin i%portar #a
'erar&3a. 0ada grpo trata con decisiones apropiadas a s propio ni!e# en
#a 'erar&3a + esta nido f#o'a%ente con #os otros.
Sistea de *rocesos de decisi#n ad +oc" Es na representaci"n de #a
corriente de na decisi"n estrat:gica de# principio a# fin. A&3 se destacan
%(s &e nada #os ni!e#es e inf#encia de cada sector.
De #as cinco teor3as consideradas de c"%o fnciona #a organizaci"n es na
sperposici"n co%binada de e##as.
5 La base a partir de #a ca# pode%os co%enzar con #a estrctraci"n de
organizaciones se co%pone de n conoci%iento acerca de #os %ecanis%os
#
coordinadores* #as partes de #a organizaci"n + #a co%p#e'idad de s
fnciona%iento.
5 La di!isi"n de# traba'o + #a coordinaci"n de tareas en #a organizaci"n peden
ser afectad por #os par(%etros de diseo pero considerados dentro de# conte)to
en &e se desen!e#!en ,factores de sitaci"n.
4., -ar.etros de diseo" conce*to e i*ortancia. Gru*os" *ara e! diseo
de *osiciones indi%idua!es/ de !a su*erestructura/ de !os
encadenaientos !atera!es/ de! sistea de toa de decisiones.

Diseo de #a
estrctra
organizaciona#
0ases$ /on dos di!isi"n de# traba'o
+ coordinaci"n
1erraientas$ /on ; par(%etros
de diseo* son !ariab#es
contro#ab#es.
Factores situaciona!es$ /on 4
!ariab#es incontro#ab#es o
se%icontro#ab#es.
De s co%binaci"n
srgen #as diferentes
con(i)uraciones
estructura!es
4ar(%etros de diseo$ /on 1erra%ientas de #as &e dispone e# ad%inistrador a#
%o%ento de disear #a estrctra organizaciona#. Le per%iten #ograr #a di!isi"n
de# traba'o + #a coordinaci"n necesaria para e# correcto fnciona%iento de #a
organizaci"n. /on ne!e ,;. + se #os c#asifica seg8n s fina#idad en$
7.5 4ar(%etro para e# diseo de #as posiciones indi!ida#es ,pestos +
cargos.
a. Especia#izaci"n de tareas ,faci#ita #a di!isi"n de# traba'o.
b. 6or%a#izaci"n de# co%porta%iento ,faci#ita #a coordinaci"n.
c. 0apacitaci"n + adoctrina%iento. ,Estandarizaci"n de destrezas.
-.5 4ar(%etro para e# diseo de #a sperestrctra ,departa %enta#izaci"n.
<.5 4ar(%etro para e# diseo de #os encadena%ientos #atera#es
,co%nicaci"n entre departa%entos.
4.5 4ar(%etro para e# diseo de# siste%a de to%a de decisiones.
5 6igra < =
1.2 Es*ecia!i3aci#n de tareas" >ace referencia a# contenido de# cargo ,cantas
tareas distintas est(n contenidas + &e tan repetida%ente ocrren. + a# poder
de decisi"n &e posee &ien ocpa e# cargo sobre e# diseo de# %is%o.
9ipos$ E)isten dos tipos de especia#izaci"n$
a. Especia#izaci"n >orizonta# de tareas$ ?eg#a #a a%p#itd o contenido de#
cargo* pede ser$
A!ta$ Es cando e# cargo contiene pocas tareas ,si%p#es o
co%p#e'as. repetiti!as.
$
0a'a$ Es cando e# cargo contiene %c1as tareas no repetiti!as.
9a%bi:n conocida co%o A%p#iaci"n 1orizonta# de tareas.
E# ob'eti!o &e se persige con #a especia#izaci"n 1orizonta# de tareas es
a%entar #a prodcti!idad.
b. Especia#izaci"n @ertica# de tareas$ >ace referencia a# contro# &e &ien
ocpa e# cargo posee sobre e# diseo de# %is%o. 4ede ser$
A!ta$ Es cando &ien ocpa e# cargo no #o contro#a...
0a'a$ Es cando &ien ocpa e# cargo #o contro#a. 9a%bi:n
conocida co%o a%p#iaci"n !ertica# de tareas.
La a%p#iaci"n de tareas !a#e #a pena 1asta e# pnto en &e #as ganancias de
traba'adores %e'or %oti!ados en na tarea en partic#ar netra#izan #as
p:rdidas de #a especia#izaci"n t:cnica %enos "pti%a.
Especia#izaci"n por partes de #a organizaci"n$
Especia#izaci"n >orizonta#
AL9A AABA
E
s
p
e
c
i
a
#
i
z
a
c
i
"
n

@
e
r
t
i
c
a
#
AL9A
N8c#eo operati!o no
ca#ificado
/taff de apo+o no
ca#ificado
L3nea %edia inferior
AABA
N8c#eo operati!o
ca#ificado
/taff de apo+o
ca#ificado
9ecnoestrctra
0%bre estrat:gica
L3nea %edia sperior
,.2 Fora!i3aci#n de! co*ortaiento" 0onsiste en reg#ar e# contenido de
#os cargos %ediante nor%as escritas contenidas en %ana#es. / ob'eti!o es
faci#itar #a coordinaci"n %ediante e# %ecanis%o de estandarizaci"n de procesos
de traba'o. De este %odo se redce #a !ariabi#idad de# co%porta%iento
per%itiendo #a predicci"n de s co%porta%iento + %a+or contro# sobre ss
tareas.
9ipos$
a. 4or #a posici"n$ 0ando #as reg#aciones recaen sobre e# cargo + esta
contenido en #os %ana#es descripti!os de# cargo.
b. 4or #a corriente$ 0ando #as reg#aciones se ti#izan para !inc#ar
fnciones pertenecientes a distintos cargos per%itiendo e# desarro##o de
#as acti!idades* est(n contenidas en #os %ana#es de procedi%ientos.
c. 4or reg#a$ 0ando #as reg#aciones son co%nes a todos o a #a %a+or3a
de #os cargos* est(n contenidas en #os %ana#es de po#3ticas.
Las estrctras con a#ta for%a#izaci"n se deno%inan brocr(ticas + #as &e
tienen ba'a for%a#izaci"n* org(nicas.
%
Ob'eti!os de #a for%a#izaci"n$
7. Asegrar #a consistencia %ec(nica &e ##e!a a #a prodcci"n eficiente. /e
!inc#a con #a a#ta especia#izaci"n 1orizonta# de tareas.
-. Asegrar e# trato i%parcia# 1acia e# c#iente.
<. Asegrar #os est(ndares de ca#idad
4. 6aci#itar #a co%nicaci"n* coordinaci"n + contro# por&e 1acen %as
predecib#es #as tareas
4.2 Ca*acitaci#n $ adoctrinaiento"
La capacitaci"n es e# proceso por e# ca# na persona aprende #os
conoci%ientos + 1abi#idades re#acionados con e# dese%peo de n cargo.
6aci#ita #a coordinaci"n en cargos &e desarro##an taras co%p#e'as a tra!:s de#
%ecanis%o de estandarizaci"n de destrezas.
E# adoctrina%iento es e# proceso por e# ca# #os %ie%bros de na organizaci"n
internaciona#izan #as nor%as organizaciona#es ,c#ti!a !a#ores de #a
organizaci"n.. E# #os cargos &e se desarro##an #e'os de #a parte centra#* en #os
&e atienden a# pb#ico por e'e%p#o + #os &e %ane'an infor%aci"n secreta +
reser!ada.
Es n par(%etro i%portante en a&e##os cargos &e se ocpan de #a atenci"n a#
c#iente para asegrar #a bena i%agen de #a organizaci"n o en a&e##os otros
&e %ane'an tareas de#icadas + secretas ,ni!e#es gerencia#es* de in!estigaci"n
+ desarro##o* etc. o &e se desarro##an en #gares a#e'ados de #a casa centra#.
4.2 A)ru*aiento en Unidades 5Diseo de !a Su*erestructura6"
9iene por ob'eti!o disear #as nidades ,sectores* secciones* de par(%etros. a
partir de# agrpa%iento de #os distintos cargos. / ob'eti!o fina# es estab#ecer e#
siste%a de atoridad for%a# + constitir #a 'erar&3a organizaciona# &e &eda
ref#e'a en e# organigra%a.
Aase de agrpa%iento$
5 Agrpa%iento de %ercado$ /on constitidos para brindar na %e'or
atenci"n a# %ercado ,cons%idores.
7. 4or Lgar
-. 4or prodcci"n
<. 4or c#iente
5 Agrpa%ientos fnciona#es$ /on ti#izados para faci#itar #a gesti"n interna
de #a organizaci"n.
4. 4or fnciones o procesos de traba'o
C. 4or conoci%ientos o destreza
5 Agrpa%iento fnciona# o de %ercado$ Depende de #a intenci"n de
constitirse.
D. 4or tie%po
&
AG?U4AMIEN9O DE ME?0ADO$
754O? LUGA?$ Los cargos se agrpan teniendo en 0ta. #a bicaci"n
geogr(fica en #a &e desarro##an ss tareas.
-5 4O? 4?ODU00IEN$ Los cargos se agrpan de acerdo con #os prodctos
fabricado o #os ser!icios prestados
<5 4O? 0LIEN9E$ Los cargos de agrpan para satisfacer necesidades de
distintos tipos de c#ientes o cons%idores
AG?U4AMIEN9O/ 6UN0IONALE/
45 4O? 6UN0IONE/ O 4?O0E/O/$
?esponde a renir #os cargos de acerdo con #a si%i#itd de tareas &e se
desarro##an en #os %is%os.
'
(irectorio
Gerente General
Gerente Sur Gerente )entro Gerente *orte
+residente
(ivisin audio (ivisin ,ele-on.a
(ivisin
electrodom/sticos
Gerente General
(ivisin Grandes )onsumidores
(ivisin +e0ue1os )onsumidores
C5 4O? 0ONO0IMIEN9O/ O DE/9?EFA/
Los cargos se agrpan teniendo en 0ta. Los conoci%ientos + 1abi#idades
&e #os indi!idos traen a# cargo &e ocpan. /e !e en organizaciones donde
#os n8c#eos operati!os son profesiona#es.
AG?U4AMIEN9O 6UN0IONAL O DE ME?0ADO
D54O? 9IEM4O$
Los cargos se agrpan teniendo en 0ta. e# %o%ento en e# &e es
rea#izado e# traba'o.
Criterios *ara e! a)ru*aiento
4ara poder e#egir na otra base de agrpa%iento se debe recrrir a criterios
b(sicos* re#acionados con e# tie%po de !inc#aciones e)istentes entre #os
cargos dentro de #a organizaci"n.
2
)onsejo
(irector Medico (irector Adm.
)ardiolog.a )irug.a +ediatr.a
Gerente General
(pto.
)omercializacin
(pto. +roduccin (pto. Adm. y 3inanzas
Soldadura +legado +inturas
(irector
,urno Ma1ana ,urno ,arde ,urno *oc4e
Estas !inc#aciones son deno%inadas interdependencias$
75interdependencia de #a 0te. de traba'o
-5interdependencia de proceso de traba'o
<5interdependencia de esca#a de traba'o
45interdependencia socia#
75IN9E?DE4ENDEN0IA DE LA 09E DE 9?AAABO$
>acen referencia a #as re#aciones &e en for%a secencia# se estab#ecen entre
fnciones pertenecientes a #os distintos cargos para desarro##ar na acti!idad o
a#canzar n ob'. /on #as %(s i%portantes en a&e##as e%presas de gran
ta%ao con n a#to !o#%en de prodcci"n + !enta + &e fncionan ba'o n
siste%a de prodcci"n %asi!a o contina. >ace referencia a #as #3neas de
prodcci"n.
/i predo%inan estas interdependencias deber3a%os optar por agrpa%ientos
de %ercado a# disear #as nidades. E'. Madera.
0O?9E LIBADO A?MADO 4IN9U?A
-5IN9E?DE4ENDEN0IA DE 4?O0E/O/ DE 9?AAABO
Estas re#aciones entre cargos dan prioridad a #a especia#izaci"n de tareas para
#ograr %a+or eficiencia + prodcti!idad. /on #as &e predo%inan en
organizaciones con /ist. De prodcci"n inter%itente + !entas &e #as %asi!as o
continas.
0ando #as prioritarias son #a interdependencia de procesos deber3a%os e#egir
agrpa%ientos fnciona#es.
<5IN9E?DE4ENDEN0IA DE LA E/0ALA DE 9?AAABO
5
S677AS
MESAS
/e re#acionan con #as econo%3as de esca#a en e# sentido de &e a !eces #as
nidades tienen &e disearse de %odo &e a#cancen na di%ensi"n #o
sficiente%ente grande para fncionar eficiente%ente.
/i predo%inan estas interdependencias e#egire%os agrpa%ientos fnciona#es.
45IN9E?DE4ENDEN0IA/ /O0IALE/
Dan prioridad a #as re#aciones &e necesaria%ente deben estab#ecerse entre
&ienes ocpan cargos &e 1abr3an de desarro##ar tareas &e de%andan
%c1a co%nicaci"n indirecta e infor%a#. E'. 9areas de inno!aci"n* creati!as*
profesiona#es* #as de diseo de pb#icidades* cons#toras* etc.
/i predo%inan estas interdependencias con!endr( e#egir agrpa%ientos
fnciona#es.
72Diensi#n de !a unidad" 1ace ref. A #a cantidad de cargos o posiciones &e
for%an na nidad. Este par(%etro es sado para definir cantos cargos
podr(n ser contenidos en cG nidad.
9radiciona#%ente esta cesti"n se asocio con e# principio de e)tensi"n de#
contro#* es decir cantas personas peden ser sper!isadas por otra.
/eg8n Mintzberg este an(#isis es inco%p#eto por&e to%a en 0ta. /o#a%ente
n %ecanis%o coordinador* #a sper!isi"n directa. 4or eso propone n an(#isis
de tres pasos$
I. Deter%inar #as caracter3sticas de #as tareas a desarro##ar dentro de
#a nidad por e'e%p#o si%p#es + repetiti!as* !ariadas +
co%p#e'as* etc.
II. Estab#ecer en fnci"n de #as tareas caracter3sticas e# %ecanis%o
coordinador %(s adecado para coordinar #as tareas. /i%p#es +
repetiti!as ,estandarizaci"n.* tareas co%p#e'as* !ariadas +
creati!as ,a'ste %to..
III. Definido e# %ecanis%o coordinador se estab#ece #a posib#e
di%ensi"n de #a nidad o s posib#e ta%ao. /i es e# a'ste %to
#a di%ensi"n ser( redcida ,pocos cargos 1asta C.. /i es #a
sper!isi"n directa* serian nidades de %ediana di%ensi"n 1asta
7C cargos. /i se ap#ica estandarizaci"n* nidades de gran
di%ensi"n. 0ando 1a+ %(s e%p#eados &e dependen de n
sper!isor #a estrctra es %as c1ata + a%p#ia de #o contrario es
a#ta.
Las e)tensiones de contro# %(s a%p#ias feron encontradas en e# ni!e#
operati!o de e%presas de prodcci"n %asi!a. A&e##as por c#iente + por
procesos tendr3an n pro%edio de entre 7C + -C operarios.
La estandarizaci"n de destreza + de prodcciones condce a di%ensiones
%a+ores de #a nidad. En e# caso de destrezas* canto %(s capacitados sean
8
#os e%p#eados necesitan %enos sper!isi"n directa + as3 ss nidades peden
ser %a+ores. 0anto %(s estandarizados sean #as prodcciones ,res#tados.
%a+ores son #as di%ensiones E'. /crsa#es de #os bancos &e %antienen n
estrec1o contro# por %edio de# contro#
De# co%porta%iento* reg#as* reg#a%entos + progra%as de capacitaci"n +
desarro##o.
En e# caso de grpo de profesiona#es cando #as tareas a rea#iza no son
interdependientes #as nidades tienden a ser %a+ores + #as posiciones %as
c1icas. E'. Los contadores en n estdio contab#e* #os profesores en na
ni!ersidad o in!estigaciones de n #aboratorio.
LA DIMEN/ION DE LA UNIDAD /E?A MH/ G?ANDE ,0>A9A. 0DO$
7. >a+a si%i#itd de tareas$ repetiti!as* iga#es* entre -I + 7II e%p#eados
-. /e ap#i&e estandarizaci"n de #os < tipos
<. >a+a necesidad por parte de #os e%p#eados de atono%3a +
atorrea#izaci"n
4. >a+a necesidad de redcir #a distorsi"n en #a 0te. de coordinaci"n.
LA/ UNIDADE/ /ON MH/ 4EJUEKA/ ,AL9A/. 0DO$
7. >a+a necesidad de sper!isi"n directa estrec1a
-. Necesidad de a'ste %to entre tareas interdependientes o co%p#e'as
<. /i e# gerente tiene otras tareas &e desarro##ar
4. /i e)iste #a necesidad de #os %ie%bros de #a nidad de tener acceso a#
gerente para cons#tas*
DIMEN/ION EN LA/ 4A?9E/ DE LA O?GANIFA0IEN
Esperar3a%os encontrar di%ensiones %a+ores en e# n8c#eo operati!o. En #a
#3nea %edia o gerentes donde 1a+ agrpa%iento por %ercado ,di%ensi"n
%a+or. + cando 1a+ agrpa%iento por fnciones #as di%ensiones son
%enores. 4ede darse na #3nea %edia a#argada + ond#ada* %(s c1ata en
agrpa%ientos de %ercado + %(s a#tas cdo. E# agrpa%iento es por fnci"n.
La 9ecnoestrctra tiene di%ensiones %(s pe&eas en gra#. 4or e# tipo de
tareas &e rea#izan.
E# staff de apo+o 1a+ nidades %(s pe&eas o %(s grandes seg8n e# tipo de
tareas &e rea#izan e'. /taff #ega# + cafeter3a respecti!a%ente.
-AR89ETROS -ARA DISE:O DE LOS ENCADENA9IENTOS LATERALES
5cuadro ane;o6
El objetivo es lograr la coordinacin entre unidades 94orizontalmente!
I2 Sistea de *!aneaiento $ Contro!"
a! -!aneaiento de !a acci#n$ srge co%o e# %edio por e# ca# #as
desiones + acciones no rtinarias de na organizaci"n se pede

integrar ba'o n siste%a + asi faci#itar e# contro#* #o &e es
a#canzado por ade#antado en e# tab#ero.
Asca reg#ar acciones especificas* necesarias para e# #ogro de #os ob'eti!os a
ser e'ectados en n %o%ento especifico.
Es sado. preferente%ente en organizaciones c+as nidades* est(n
agrpadas sobre bases fnciona#es
Preg. Parcial!!! En que se usa planeamiento de la accin?
No coincide atono%3a en #as nidades por&e s principa# ob'eti!o es #a
reg#aci"n + e# contro#.
ME DI0E 0OMO /E DEAE ,pasos a segir pG a%entar #as !entas. JUE
0OMO + 0UANDO
b! Contro! de dese*eo" reg#a e# co%porta%iento en gra#.
Estab#eciendo res#tados a a#canzar para #ego !erificar s
c%p#i%iento. E'. Dis%inir #os costos* a%entando #as
ganancias* co%pra de %a&inaria especia#.
Pret Parcial ! !!! En que se usa? En organizaciones agrupadas sobre base de
mercado
E# ob'eti!o es conceder a #as nidades #o sficiente #ibertad + atono%3a para
fncionar. /o#o se contro#an #os res#tados a a#canzar #os ca#es deben ser
ssceptib#es de %edici"n cantitati!a. /ir!e para %edir + %oti!ar por #a
atono%3a + c%p#i%iento de ob'eti!os.
ME DI0E EL JUE* #o &e debo a#canzar e# c"%o depende de # gerente.
II2Dis*ositi%os de en!ace
?ecrri%os a estos cando #as ni #as tres for%as de estandarizacion* ni #a
sper!isi"n directa feron sficientes para #ograr #a coordinaci"n recrriendo a#
a'ste %to ,&edan interdependencias &e no peden ser a'stadas.$
1- INDIVIDUALES
a6 -osiciones de en!ace" estab#ece n contacto directo* es a&e##a persona
con n cargo for%a#%ente estab#ecido en #a organizaci"n c+a fnci"n es
coordinar e# traba'o de - nidades de'ando de #ado #os cana#es !ertica#es
,ni!e#es 'er(r&icos. / poder es infor%a#* no tiene poder de %ando + no deri!a
de# cargo &e ocpa sino de #os conoci%ientos &e #es son reconocidos
,e)periencia.
&6Gerente Inte)rador" se recrre a# cando se re&iere coordinaci"n entre
!arias nidades. /e #o define co%o a na posici"n de en#ace con atoridad
for%a# con a#go de poder de %ando. Este poder se e)tiende sobre #as
decisiones de #os responsab#es de #as distintas nidades pero nnca sobre e#
persona# de dic1as nidades. E'. Gerente de pro+ecto de #a ni!ersidad*
in!estigaci"n.
2- COLECTIVOS
"
a6Fuer3as de tareas" se ti#iza cando se re&iere n contacto + es na
co%isi"n for%ada para ##e!ar a cabo na tarea en partic#ar + #ego se
desar%a* es transitoria ,E'. La co%pra de na %a&inaria.
&6Coisi#n -eranente" es na co%ision interdependeparta%enta# &e s:
rene con %a+or reg#aridad para reso#!er prob#e%as de interes co%n
c6Estructura 9atricia!" 0ando ningna base es sficiente para contener
todas #as interdependencias &e se presentan se recrre a esta estrctra
por&e per%ite traba'ar si%#t(nea%ente con - o %(s bases de agrpa%iento
,fnciona# + de %ercado.* para e##o se sacrifica e# principio de nidad de %ando.
En e##a #os distintos gerentes de #3nea son iga#es + con'nta%ente
responsab#es por #as %is%as decisiones + se !en ob#igados a conci#iar #as
diferencias &e sr'an de e##os.
-AR89ETROS -ARA EL DISE:O DE TO9A DE DESICIONES
0ando nos referi%os a centra#izaci"n o descentra#izaci"n enfoca%os nestra
atenci"n en deter%inar &ien contro#a e# proceso de to%a de decisiones.
0ando todos #os pasos de dic1o proceso son contro#ados por na so#a
persona #a estrctra ser( centra#izada + en #a %edida en &e a#gno de #os
pasos sean de#egados en otras personas* #a estrctra ser( descentra#izada.
La centra#izaci"n es e# %edio %(s cerrado de coordinaci"n.
La estrctra descentra#izada srge por necesidad de di!isi"n de# traba'o
cando #a persona no pede atender todos #os pasos de# proceso decisorio.
?azones para descentra#izar$
75%oti!aci"n ,atono%3a* independencia.
-5capacitaci"n$ %e sir!e para &e sea %(s eficiente + e# d3a de %aana cbrir
#os cargos !acantes.
<5responder r(pida%ente a #as acti!idades #oca#es.
45#os gerentes !en #os errores &e ocrren deba'o de #as #3neas %as ba'as
recarg(ndose + 1aci:ndose ce##o de bote##a + por&e no est(n tan cercanos a
#os prob#e%as %(s co%nes.
-ROCESO -ARA LA TO9A DE DECISIONES 5FINAL6
75Obtener #a Infor%aci"n
-50#asificar#a
<5E#ecci"n ,gte. /i o si* no pede de#egar#o.
45atorizaci"n ,3de% anterior.
C5e'ecci"n
< + 4 poder for%a# i%p#ica descentra#izaci"n !ertica#
7* - + C poder infor%a# i%p#ica descentra#izaci"n 1orizonta#
#
En #a organizaci"n centra#izada #as cinco etapas son ##e!adas a cabo por na
so#a persona.
En #a organizaci"n descentra#izada #as etapas son ##e!adas a cabo por distintas
personas.
DESCENTRALIZACI<N =ERTICAL 5SELECTI=A > -ARALELA6
De#ega poder for%a# 1acia aba'o en #a cadena de atoridad for%a#. La c%bre
estrat:gica pede e#egir &edarse con ese poder ,centra#izaci"n. o de#egar#o
1acia aba'o.
SELECTI=A" e# poder sobre #os distintos tipos de decisiones recae en distintos
#gares de #a organizaci"n ,pL;.
>a+ conste#aci"n de traba'o agrpadas en na base fnciona# &e de'a
bastantes interdependencias &e se rese#!en por e# a'ste %to.
E# poder para #a to%a de decisiones estrat:gicas #o retiene #a c%bre estrategia
a+dado por #os staff de apo+o + tecnoestrctra. Las decisiones partic#ares
de cada sector #a to%a de decisiones #e corresponde a #os &e tienen %as
re#aci"n con #a infor%aci"n ,%arMeting..
-ARALELA$ #a #3nea %edia esta engrosada por&e tiene e# poder de to%a de
decisiones. E# poder ba'a a #as #3neas %edias.
Los gerentes to%an #as decisiones ,base %ercado. es na descentra#izaci"n
re#ati!a por&e #a #3nea de atoridad no ##ega a# n8c#eo operati!o + no
descentra#izan de# todo.
/e coordina con e# contro# de dese%peo a tra!:s de #os ob'eti!os o
estandarizaci"n de res#tados.
/e refiere a #a de#egaci"n de poder para #a to%a de decisiones de distinto tipo a
n %is%o #gar o cargo ,#3nea %edia. se ap#ica a agrpa%iento sobre bases de
%ercado + e# ob'eti!o es brindar#e atono%3a a #as nidades para #a to%a de
ss propias decisiones. E'. Estrctra di!isiona#izada. Las nidades se
coordinan + contro#an a tra!:s de# contro# de dese%peo + estandarizaci"n de
res#tados.
DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL: Es e# ca%bio de poder de gerentes
de #3nea a no gerentes ,de staff. o %(s e)acta%ente a gtes de staff* ana#istas*
especia#istas de apo+o operadores. Es decir &e e# poder para #a to%a de
decisiones !a desde #a c%bre estrat:gica a #a tecno estrctra* staff de apo+o
+ n8c#eo operati!o.
Este enfo&e se centra en e# poder infor%a# + si #o re#acione%os con #as etapas
7* - + < de# proceso decisorio por&e est(n aconse'ando.
ETA-AS EN LA DESCENTRALIZACI<N 5* ?@6
$
75e# poder recae en n so#o indi!ido genera#%ente en !irtd de# cargo &e
ocpa ,e# gte.
-5poder en %ano de #os ana#istas$ pierde poder #a #3nea %edia + a# n8c#eo
operati!o por&e estandariza todo. 0ando na organizaci"n conf3a en #os
siste%a de estandarizaci"n para #a coordinaci"n a#g8n poder debe sa#ir fera de
#os gerentes de #3nea %edia a #os diseadores de estos siste%as
,tecnoestrctra. dependiendo de# grado de estandarizaci"n. Este tipo de
descentra#izaci"n 1orizonta# es #i%itada por&e centra#iza !ertica#%ente a#
redcir e# poder de #os gtes de #3nea %edia.
<5poder a #os e)pertos$ en esta etapa #a organizaci"n depende de# conoci%iento
especia#izado* e# poder esta donde se encentra e# conoci%iento +a sea en #a
tecnoestrctra* estaf de apo+o o n8c#eo operati!o.
E)isten < tipos de poder de e)perto$
a5poder de e)perto infor%a# sobre i%pesto a na estrctra de atoridad.
b5poder de e)perto fsionado con #a atoridad for%a#
c5poder de e)perto en #os operadores ,%:dicos. estrctra for%ada por
profesiona#es.
45poder en %anos de todos$ #a descentra#izaci"n co%p#eta cando e# poder esta
basado en #a participaci"n. 9odos participan iga#%ente en #a to%a de
decisiones en na organizaci"n de%ocr(tica ,Mibtz. 4(g. ;L
AAUSTE DEL DISE:OA LA SITUACI<N
E)iste n grpo de factores sitaciona#es o de contingencia &e est(n
asociados a# so de ciertos par(%etros de diseo. Estos factores sitaciona#es
son !ariab#es incontro#ab#es o se%icontro#ab#es + #a efecti!idad de na
organizaci"n depende de# a'ste o contingencia &e se #ogra entre e##os + #os
par(%etros de diseo. >ip"tesis de configraci"n cando pode%os ana#izar #a
estrctra de #os par(%etros.
12Edad $ Diensi#n 5e;aen6
Ana#iza co%o e# ta%ao + #a antigNedad de na organizaci"n inf#+en en #a
ti#izaci"n de deter%inados par(%etros de diseo.
1i*#tesis 1" canto %(s antiga sea #a organizaci"n %as for%a#izado ser( s
co%porta%iento ,estrctra brocr(tica.
1i*#tesis ," #a estrctra ref#e'a #a antigNedad de #a fnci"n de #a indstria.
Mintzberg$ ana#iza e# proceso de e!o#ci"n de #as e%presas #o &e i%p#ica na
e!o#ci"n desde #as e%presas fa%i#iares* fabricas* #os gtes no peden 1acerse
cargo + pasan a #os gtes. Especia#istas + e%piezan #ego #os staff de apo+o +
tecnoestrctra.
1i*#tesis 4" canto %a+or di%ensi"n tenga na organizaci"n %as e#aborada
ser( s estrctra. Es decir %as especia#izadas ss tareas* %as diferenciadas
ss nidades + %(s desarro##ado s3 co%ponente ad%inistrati!o.
%
1i*#tesis 4" canto %a+or di%ensi"n tenga #a organizaci"n %a+or #a di%ensi"n
pro%edio de ss nidades
1i*#tesis 7" a %a+or di%ensi"n de #a organizaci"n %as for%a#izado s
co%porta%iento por&e #as tareas son repetiti!as.
,2Sistea TBcnico" 5- 1C@6
0on'nto de instr%entos &e se san en e# n8c#eo operati!o para transfor%ar
#as %aterias pri%as en prodctos ter%inados. Dos caracter3sticas de# siste%a
t:cnico peden afectar a# diseo de #a estrctra$
I5si e# siste%a t:cnico es reg#ador o no
II5si e# siste%a t:cnico es sofisticado o no
I5?eg#ador$ es reg#ador cando di!ide e# traba'o de# n8c#eo operati!o en
tareas si%p#es* especia#izadas + rtinarias* &itando #ibertad + atono%3a a
&ienes tienen &e sar#o.
1i*#tesis I" canto %(s reg#ador sea e# siste%a t:cnico* %as for%a#izado es
e# traba'o en e# n8c#eo operati!o ,e# contro# se !e#!e %(s i%persona#* %e
contro#an por nor%as* procedi%ientos* Etc..
II5 /ofisticado$ cando res#ta %(s dif3ci# de co%prender* todo es %as
co%p#icado* #as tareas son interdependientes.
1i*#tesis II" canto %(s sofisticado sea e# siste%a t:cnico %as e#aborada ser(
#a estrctra no operati!a* necesitare %as staff de apo+o* t:cnicos* etc. O
%a+or descentra#izaci"n se#ecti!a de poder profesiona# 1acia e##os.
1i*#tesis III" #a ato%atizaci"n de# siste%a t:cnico transfor%a na estrctra
brocr(tica en na org(nica.
42A&iente"
0on'nto de cosas* condiciones o inf#encias &e rodean a #a organizaci"n +
ca# es #a aptitd de #a organizaci"n para enfrentar#o* predecir#o* co%prender#o*
tratar con s di!ersidad para responder r(pida%ente a #os ca%bios.
I2Esta&i!idad$
afecta a# diseo de #a estrctra en #o &e respecta a #a posibi#idad de predecir
e# traba'o &e debe ser rea#izado. E# a%biente !aria de estab#e o predecib#e a
din(%ica o i%predecib#e.
1i*#tesis 1" cando %(s din(%ico sea e# a%biente de na organizaci"n %(s
org(nica ser( s estrctra.
II2co*!e'idad"
afecta a #a estrctra en #o &e respecta a #a co%prensi"n de# traba'o &e
deber( ser rea#izado* 1aciendo referencia a# so de #a tecno#og3a. E# a%biente
pede !ariar de f(ci# de co%prender o si%p#e a co%p#e'o o dif3ci# de
co%prender.
&
1i*#tesis ," canto %(s co%p#e'o es e# a%biente %as descentra#izada ser( s
estrctra.
III2Di%ersidad"
se refiere a #os %ercados atendidos por na organizaci"n &e peden !ariar de
integrados o di!ersificados ,por prodctos* c#ientes o zonas geogr(ficas.
1i*#tesis 4" canto %(s di!ersificados sean #os %ercados de na organizaci"n
%a+or sera #a trendencia a agrpar #as nidades sobre bases de %ercado.
I=2+osti!idad"
Afecta a #a estrctra en #o &e respecta a #a !e#ocidad de respesta necesaria
+a &e 1ace referencia a #as re#aciones de #a e%presa con grpos e)ternos &e
e'ercen inf#encia sobre e##as. E# a%biente pede !ariar de #ibera# ,no s'eto a
presi"n o a poca. a 1osti# ,s'eto a presi"n..
1i*#tesis 4" estab#ece &e #a e)tre%a 1osti#idad de s a%biente condce a #a
organizaci"n a centra#izar a# %enos te%poraria%ente s estrctra.
1i*#tesis 7" #as disparidades en e# a%biente a#ientan a #a organizaci"n a
descentra#izar se#ecti!a%ente ,conste#aciones de traba'o..
42Re!aciones de -oder
Ana#iza co%o #as necesidades de poder de #os %ie%bros de na organizaci"n*
e# contro# e)tre%o a# &e esta s'eta a #a %oda de# d3a afectan a# diseo de s
estrctra.
1i*#tesis 1" canto %a+or sea #a necesidad de poder de #os %ie%bros* 1abra
%a+or tendencia a centra#izar.
1i*#tesis ," canto %a+or sea e# contro# e)terno sobre #a organizaci"n %as
centra#izada + for%a#izada ser( s estrctra.
1i*#tesis 4" #a %oda fa!orece #a estrctra de# dia an&e a !eces res#te
inapropiada.
0onfigraciones
pras o idea#es
Mecanis%o de
contro#
4arte c#a!e de #a
organizaci"n
Descentra#izaci"n
Estrctra /i%p#e /per!isi"n
directa
0%bre
estrat:gica
0entra#izada
Arocracia
%ec(nica ,fabricas
de atos.
Estandarizaci"n
de procesos
9ecnoestrctra Descentra#izada
1orizonta#
i#i%itada
Arocracia
4rofesiona#
,fac#tad* 1ospita#.
Estandarizaci"n
de destreza
N8c#eo operati!o Descentra#izaci"n
!ertica# +
1orizonta#
Di!isiona# ,scrsa#
Aco.* bases de
agrpa%iento por
%ercado* correo*
Estandarizaci"n
de res#tados*
prodcto o
prodcciones
L3nea %edia Descentra#izaci"n
!ertica# #i%itada
por&e ##ega
1asta #a #3nea
'
grandes
sper%ercados +
tiendas.
%edia
Ad1ocracia
,agencia de
pb#icidad*
configraci"n
%odernaPorganica.
A'ste %to /taff de apo+o Descentra#izaci"n
1orizonta#
se#ecti!a
,depende de #a
conste#aci"n &e
se for%e seg8n e#
grpo de traba'o
&e se for%e.
DISENO COMO CONFIGURACION
C configraciones de estrctra + sitaci"n. En cada configraci"n do%ina n
%ecanis%o coordinador distinto* na parte distinta de #a organizaci"n
dese%pea e# pape# %(s i%portante + es sado n tipo distinto de
descentra#izaci"n. La %a+orQa de #as organizaciones e)peri%enta #as C
tendenciasR sin e%bargo en #a %edida en &e #as condiciones fa!orecen a na
por enci%a de #as otras* #a organizacion es estrctrada co%o na de #as
configraciones.
LA ESTRUCTURA SIMPLE
9ecaniso coordinador *rinci*a!" sper!isi"n directa.
-arte C!a%e" c%bre estrat:gica
-rinci*a!es *ar.etros de diseo" centra#izacion* estrctra organica.
Factores situaciona!es" 'o!en* pe&ena* siste%a tecnico no sofisticado*
a%biente si%p#e* dina%icoR posib#e 1osti#idad e)tre%a o fertes necesidades de
poder de# gerente genera#R fera de %oda.
Descri*ci#n de !a Estructura 0.sica" /e caracteriza* por sobre todo* por #o
&e no es ,e#aborada* tiene poca o ningna sperestrctra* poco staff de
apo+o* di!ision de# traba'o f#o'a* %Qni%a diferenciacion entre ss nidades + na
pe&ena 'erar&Qa gerencia#.
4oco de s co%porta%iento esta for%a#izado + 1ace so %Qni%o de#
p#anea%iento* #a capacitaci"n + #os dispositi!os de en#ace. Es por sobre todo
org(nica. Es #a no estrctraR e!ita sar todos #os dispositi!os for%a#es de #a
estrctra + %ini%iza #a dependencia de #os especia#istas de staff. La
coordinaci"n es efectada en s %a+or parte por sper!isi"n directa. E# poder
de todas #as decisiones i%portantes tiende a estar centra#izado en e# director
genera#. AsQ* #a c%bre estrat:gica pasa a ser #a parte c#a!e de #a estrctraR en
rea#idad #a estrctra a %endo consiste en poco %as &e na c%bre
2
estrategica de na persona + n nc#eo operati!o organico. E# director Genera#
tiende a tener na a%p#ia e)tensi"n de contro#.
E# agrpa%iento en nidades si e)iste es sobre na base f#o'a + #a coordinaci"n
entre nidades recae sobre e# director genera#.
La co%nicaci"n f#+e infor%a#%ente en s estrctra. E# f#'o de traba'o
ta%bi:n tiende a ser f#e)ib#e* siendo #as tareas de# n8c#eo operati!o
re#ati!a%ente no especia#izadas e interca%biab#es.
La for%#aci"n de #a estrategia es #a 8nica responsabi#idad de# director genera#.
E# proceso tiende a ser a#ta%ente intiti!o + no ana#Qtico. No sorprende &e #a
estrategia res#tante ref#e'e e# pnto de !ista de# director genera# de #a posici"n
de #a organizaci"n en s a%biente. Esa estrategia es frecente%ente na
e)tensi"n de s propia persona#idad. Mane'ar pertrbaciones e inno!ar en
for%a e%presaria# son #os aspectos %(s i%portantes de# traba'o de# director
genera#. 4ero ta%bi:n se #e da %c1a atenci"n a #a condcci"n + a contro#ar #a
infor%aci"n para %antenerse bien infor%ado. En contraste* #os aspectos %(s
for%a#es de# traba'o gerencia# son de %enor i%portancia* asQ co%o #o son #as
necesidades de distribir infor%aci"n + recrsos per%anente%ente* +a &e e#
poder + #a infor%aci"n per%anecen en #a c%bre estrat:gica.
Condiciones de !a Estructura Si*!e$ E# a%biente de #a Estrctra /i%p#e
tiende a ser a #a !ez si%p#e + din(%ico. Un a%biente si%p#e pede ser
co%prendido por n so#o indi!ido + per%ite &e #a decisi"n sea contro#ada por
e# %is%o. Un a%biente din(%ico significa na estrctra org(nica. A casa de
no poder predecirse s estado ftro* #a organizaci"n no pede efectar #a
coordinaci"n por estandarizaci"n. Otra condici"n co%8n a #as estrctras
si%p#es es n siste%a t:cnico &e es a #a !ez no sofisticado + no reg#ador. Los
sofisticados re&ieren estrctras staff de apo+o e#aboradas a #as &e se #es
debe de#egar poder sobre #as decisiones t:cnicas* + #os reg#adores re&ieren
#a brocratizaci"n de# n8c#eo operati!o. La organizaci"n ne!a tiende a adoptar
#a estrctra si%p#e* no i%porta ca# sea s a%biente o siste%a t:cnico* por&e
no 1a tenido tie%po de e#aborar s Estrctra ad%inistrati!a. /e !e ob#igada en
confiar en #a direcci"n para 1acer ca%inar #as cosas. AsQ* pode%os conc#ir en
&e #a %a+orQa de #as organizaciones 4asa por #a estrctra si%p#e en ss anos
for%ati!os. Mc1as organizaciones pe&eas per%anecen con esta estrctra
%as a##( de este periodo. 4ara e##as #a co%nicaci"n infor%a# es con!eniente +
efecti!a. Mas an* s pe&ea di%ensi"n pede significar %enor repetici"n de
traba'o en e# n8c#eo operati!o* #o &e significa %enor estandarizaci"n.
A#gnas organizaciones peden confiar en e# a'ste %to para coordinaci"n*
casi en asencia de sper!isi"n directa de 'efes. 0onstit+e n 1Qbrido &e
pode%os ##a%ar estrctra %(s si%p#e* na estrctra si%p#e con #os cana#es
#atera#es de co%nicaci"n abiertos de #a Ad1ocracia. Otra !ariante ,#a
organizaci"n en crisis. aparece cando ferzas 1osti#es e)tre%as ob#igan a na
organizaci"n a centra#izar sin i%portar ca# sea s estrctra 1abita#. La
5
necesidad de respesta r(pida + coordinada pone e# poder en %anos de#
director genera# + sir!e ta%bi:n para redcir e# grado de brocratizaci"n.
Las necesidades persona#es de poder prodcen otra !ariante* #a organizaci"n
atocr(tica. 0ando n director genera# atesora poder + e!ita #a for%a#izaci"n
de# co%porta%iento co%o na infracci"n a s derec1o de %andar por !o#ntad
diseara na estrctra si%p#e para s organizaci"n. E# %is%o res#tado se
prodce en #a organizaci"n caris%(tica cando n 'efe gana poder no por&e #o
atesore sino por&e ss segidores se #o prodigan.
Otro factor &e a#iente e# so de #a Estrctra /i%p#e es #a direcci"n por e#
propietario* +a &e esto i%pide e# contro# e)terior* &e a#ienta #a brocratizaci"n.
E# caso c#(sico de #a organizaci"n dirigida por e# propietario es #a fir%a
e%presaria#. La fir%a e%presaria# parece ser e# %e'or e'e%p#o genera# de #a
estrctra si%p#eR &e bsca a%bientes &e son si%p#es + din(%icos a #a !ez.
/i%i#ar%ente* #a fir%a e%presaria# trata de %antener n siste%a t:cnico si%p#e
no reg#ador* no &e per%ita %antener a s estrctra org(nica +
centra#izada. La fir%a es genera#%ente pe&ea por #o &e pede per%anecer
org(nica + e# e%presario retener n contro# estrec1o. 6recente%ente es
ta%bi:n 'o!en por&e a&e##as &e perdran tienden a brocratizarse a %edida
&e en!e'ecen. E# e%presario tiende a ser atocr(tico* + a !eces ta%bi:n
caris%(tico* e# 1a fndado s propia fir%a por&e no podQa to#erar #os contro#es
&e #e i%ponQan #as brocracias en &e 1abQa traba'ado.
A!)unas cuestiones asociadas a !a Estructura Si*!e" Las decisiones
concernientes a estrategia + operaciones est(n centra#izadas en e# director
genera#. La centra#izaci"n tiene #a !enta'a de asegrar &e #a respesta
estrat:gica ref#e'e e# tota# conoci%iento de# n8c#eo operati!oR ta%bien fa!orece
#a f#e)ibi#idad + adaptabi#idad en #a respesta estrategicaR so#o na persona
necesita actar. 4ero #a centra#izaci"n casa confsi"n entre #as cestiones
estrat:gicas + operati!as. E# director genera# pede &edar tan in%erso en
prob#e%as operati!os &e pierde de !ista #as consideraciones estrat:gicas* o
!ice!ersa. 9a%bi:n es #a %(s riesgosa de todas pes depende de #a sa#d +
anto'os de n so#o indi!ido. 0o%o todas #as configraciones* restringida a s
sitaci"n apropiada fnciona efecti!a%ente. / f#e)ibi#idad se adapta bien a #os
a%bientes si%p#es + din(%icos* a #os e)tre%ada%ente 1osti#es + a #as
organizaciones pe&eas + '"!enes. 4ero careciendo de na ad%inistraci"n
desarro##ada* se con!ierte en n pasi!o fera de s estrec1o rango de
condiciones. / estado org(nico #e i%pide prodcir #os prodctos
estandarizados de n a%biente estab#e o de na organizaci"n &e 1a crecido* +
s natra#eza centra#izada #a 1ace inefecti!a para tratar con n a%biente
co%p#e'o. La%entab#e%ente* cando deben ##egar #os ca%bios estrctra#es* #a
8nica persona con poder para 1acer#os se resiste frecente%ente. AsQ* #a gran
ferza de esta estrctra* s f#e)ibi#idad* se transfor%a en s principa# pasi!o.
Una gran !enta'a de #a estrctra si%p#e es s sentido de %isi"n. Mc1a gente
disfrta de traba'ar en na organizaci"n pe&ea donde s director sabe a
"8
donde #a esta ##e!ando. 4or eso* #a organizaci"n tiende a crecer r(pida%ente.
4ero otra gente #a percibe co%o a#ta%ente restricti!aR a casa de &e na
persona %arca todos #os tantos* e##os no se sienten participantes.
6era de %oda por #a a%p#iaci"n de #as nor%as de%ocr(ticas %as a##( de #a
esfera po#Qtica. E# director genera# pede absar de s atoridad f(ci#%ente.
4ero sige siendo predo%inante e i%portante %ientras se creen ne!as
organizaciones* a#gnas organizaciones prefieran per%anecer pe&eas e
infor%a#es* otras re&ieran na condcci"n ferte* + %c1as organizaciones
enfrenten a%bientes te%porarios e)tre%ada%ente 1osti#es + otros %(s
per%anentes a #a !ez si%p#es + din(%icos.
LA 0UROCRACIA 9ECANICA
Mecanis%o coordinador principa#$ estandarizaci"n de procesos de traba'o.
4arte c#a!e de #a organizaci"n$ #a tecnoestrctra.
4rincipa#es par(%etros de diseo$ for%a#izaci"n de# co%porta%iento*
especia#izaci"n de #a tarea !ertica# + 1orizonta#* nidad operati!a grande*
centra#izaci"n !ertica# + descentra#izaci"n 1orizonta# #i%itada.
6actores sitaciona#es$ antiga + grande.
Descripci"n de #a estrctra b(sica$ E)isten tareas operati!as rtinarias*
a#ta%ente especia#izadas* procedi%ientos %+ for%a#izados en e# n8c#eo
operati!o* 1a+ na co%nicaci"n for%a# en toda #a organizaci"n* #a di%ensi"n
de# n8c#eo operati!o es grande.
N8c#eo operati!o$
Las tareas operati!as son si%p#es + repetiti!as. >a+ na di!isi"n de# traba'o. La
especia#izaci"n es tanto !ertica# co%o 1orizonta#. /e estandarizan #os procesos
para coordinar. La for%a#izaci"n de# co%porta%iento es e# par(%etro de diseo
c#a!e. La sper!isi"n directa es #i%itada por&e #a estandarizaci"n %ane'a #a
%a+or parte de #a coordinaci"n* por #o tanto #as di%ensiones de# n8c#eo
operati!o peden ser %+ grandes.
E# co%ponente ad%inistrati!o$
La #Qnea %edia esta desarro##ada. /s gerentes tienen ciertas tareas principa#es$
75 %ane'ar #as pertrbaciones entre #os traba'adores &e son a#ta%ente
especia#izados. Estos conf#ictos no se peden %ane'ar f(ci#%ente por e# a'ste
%to +a &e #a co%nicaci"n infor%a# es in1ibida por #a estandarizaci"n.
-5traba'ar en e# ro# de en#ace con #os ana#istas de #a
tecnoestrctra* para incorporar #as nor%as 1acia e# n8c#eo operati!o.
<5apo+ar #as corrientes !ertica#es de #a estrctra* agregar e# feedbacM 1acia
arriba + e#aborar #os p#anes de acci"n &e ba'en.
La tecnoestrctra debe ser a#ta%ente e#aborada. La brocracia %ec(nica
"
Depende de #a estandarizaci"n de ss procesos para s coordinaci"n* #a
tecnoestrctra 1ace #a estandarizaci"n &e es #a parte c#a!e de #a estrctra.
En e# ni!e# 'er(r&ico e# traba'o es for%a#izado.
Esta configraci"n enfatiza con %(s ferza #a di!isi"n de# traba'o + #a
diferenciaci"n de nidades.
La obsesi"n por e# contro#$
Una %enta#idad de contro# #a i%pregna de arriba a ba'o. Esto scede en #os tres
ni!e#es 'er(r&icos. Los te%as peden ser diferentes* pero #a %enta#idad de
contro# per%anece iga#. Dic1a obsesi"n ref#e'a dos 1ec1os centra#es acerca de
estas estrctras$
75se 1acen intentos para e#i%inar #a incertid%bre posib#e* para &e #a %(&ina
brocr(tica peda correr sa!e%ente* sin interrpci"n
-5en !irtd de s diseo* #as brocracias %ec(nicas son estrctras cargadas
de conf#ictos$ se re&ieren siste%as de contro# para contener#os.
E# prob#e%a de #a brocracia %ec(nica no es desarro##ar na at%"sfera
abierta* donde #os indi!idos pedan disctir #os conf#ictos* sin i%poner na
At%"sfera cerrada* estrec1a%ente contro#ada* donde e# traba'o peda ser
1ec1o a pesar de e##os.
La c%bre estrat:gica$
Los gerentes se ocpan en gran parte de afir%ar ss %a&inas brocr(ticas.
>nt nota &e estas son organizaciones de dese%pe"* no de reso#ci"n de
prob#e%as. No todo es estricta%ente %e'ora%iento de# dese%pe".
Los gerentes de #a c%bre estrat:gica deben inter!enir frecente%ente en
Las acti!idades de #a #Qnea %edia para efectar a##Q #a coordinaci"n. Los a#tos
gerentes son #os 8nicos con na perspecti!a #o sficiente%ente a%p#ia para !er
todas #as fnciones.
La brocracia %ec(nica reside considerab#e poder en #os gerentes de #a c%bre
estrat:gica. Los 8nicos &e co%parten ca#&ier poder infor%a# con #os a#tos
gerentes son #os ana#istas de #a tecnoestrctra.
La brocracia %ec(nica es centra#izada en #a di%ensi"n !ertica# +
descentra#izada so#o en na e)tensi"n #i%itada en 1orizonta#.
Estrategia$
La estrategia e%ana de #a c%bre estrat:gica. E# proceso de e#aboraci"n de
estrategia es n asnto de arriba5aba'o* con ferte :nfasis en e# p#anea%iento
de #a acci"n. En #a e#aboraci"n de #a estrategia arriba5aba'o* toda #a infor%aci"n
re#e!ante es ostensib#e%ente en!iada a #a c%bre estrat:gica* donde es
for%#ada en na estrategia integrada. Esta es entonces en!iada 1acia aba'o
""
por #a cadena de atoridad para s e'ecci"n* e#aborada pri%ero en progra%as
+ #ego en p#anes de acci"n.
La c%bre estrat:gica for%#a + #a #Qnea %edia + e# n8c#eo operati!o e'ectan.
0ondiciones de #a brocracia %ec(nica$
75 es a#ta%ente raciona#izada* siendo ss tareas si%p#es + repetiti!as.
-5E# traba'o se encentra sobre todo en a%bientes si%p#es + estab#es. En #os
A%bientes co%p#e'os no pede ser raciona#izado en tareas si%p#es* + en #os
a%bientes din(%icos no pede predecirse.
<5se encentra tQpica%ente en #a organizaci"n %adra. Grande co%o para
tener e# !o#%en de traba'o operati!o necesario para s repetici"n +
estandarizaci"nR + antiga co%o para 1aber podido estab#ecerse sobre #as
nor%as &e desea sar.
Las e%presas de prodcci"n en %asa son #as brocracias %ec(nicas %as
0onocidas. Las e%presas gigantes se integran !ertica#%ente. 0on #a brocracia
%ec(nica peden contro#ar e# a%biente e)terno.
45 e# contro# e)terno. 9odo #o &e 1acen debe parecer 'sto. E# contro# es ferte.
C5#a necesidad de segridad. Mini%izar #os riesgos &e corren.
0estiones asociadas con #a Arocracia Mec(nica
12-ro&!eas +uanos en nDc!eos o*erati%os
A a#gnas personas #es agrada e# traba'o repetiti!o* por&e #e da oportnidad
de conocer#o bien. 4ero otros* +a sea por s necesidad de 1acer traba'o
creati!o + enri&ecedor* no peden to#erar e# traba'o &e #es ofrecen #as
brocracias %ec(nicas.
Mientras #a gente pede encontrar e# traba'o %as adecado para cada no no
1a+ prob#e%a. 4ero aparente%ente no todos peden. 4arece 1aber %as
pestos en #a brocracia &e gente fe#iz de ocpar#os.
La brocracia %ec(nica genera prob#e%as 1%anos i%portantes en e# n8c#eo
operati!o* para #o &e no 1a+ so#ciones aparentes.
,2-ro&!eas de coordinaci#n en e! centro adinistrati%o
E# n8c#eo operati!o no esta diseado para %ane'ar conf#ictos* estos pasan a #a
estrctra ad%inistrati!a ne!a%ente.
Es na de #as nor%as &e para #ograr e# contro# &e re&iere debe ref#e'ar
Especia#izaci"n de s n8c#eo operati!o en s estrctra ad%inistrati!a.
La estrctra ad%inistrati!a de #a brocracia %ec(nica no es adecada para e#
so de# a'ste %to. 9odas #as barreras de co%nicaci"n i%piden #a
co%nicaci"n infor%a#. 4ero si e# a'ste %to no fnciona* intenta #a
estandarizaci"n a'stando #as descripciones de cargos o 1aciendo pro#iferar #as
reg#as. 4ero #a estandarizaci"n no es adecada para %ane'ar prob#e%as no
rtinarios. Entonces so#o #e &eda n %ecanis%o coordinador* #a sper!isi"n
"#
directa. Los prob#e%as de coordinaci"n no rtinarios entre nidades son
e%p'ados 1acia arriba para s reconci#iaci"n* esto se tradce en centra#izaci"n
de poder de decisi"n en #os ni!e#es speriores de #a 'erar&Qa. O esto a s !ez
se transfor%a en ne!os prob#e%as. En e(ecto asE coo !os *ro&!eas
+uanos en e! nDc!eo o*erati%o se %ue!%en *ro&!eas de coordinaci#n en
e! centro adinistrati%o. AsF ta&iBn/ !os *ro&!eas de coordinaci#n en e!
centro adinistrati%o se %ue!%en *ro&!eas de ada*taci#n en !a cu&re
estratB)ica.
42Los a%bientes ca%bian + generan ne!os prob#e%as no rtinarios + #a
propensi"n a pasar 1acia arriba estos prob#e%as prodce n e%bote##a%iento
en #a ci%a drante #as :pocas de ca%bio* &e ob#iga a #os a#tos gerentes a
to%ar r(pida%ente ss decisiones.
45La brocracia %ec(nica tiene n siste%a de infor%aci"n ad%inistrati!a ,MI/.
&e co%pi#a infor%aci"n sbiendo por #a 'erar&Qa + presenta a #a gente en #a
ci%a res8%enes concisos de #o &e scede aba'o* #a so#ci"n perfecta para e#
sobrecargado director genera#.
/s prob#e%as son #a infor%aci"n debe pasar por %c1os ni!e#es antes de
A#canzar #a ci%a* ocrren distorsiones intenciona#es de infor%aci"n* e#
prob#e%a %a+or es e# :nfasis de# MI/ sobre infor%aci"n s%ariada + dra
,cantitati!a.
Los a#tos gerentes para to%ar ss decisiones estrat:gicas re&ieren
infor%aci"n b#anda + especifica.
La so#ci"n es pasar por a#to :# MI/ + estab#ecer ss propios siste%as de
Infor%aci"n infor%a#* rica* tangib#e* r(pida + confiab#e. Estab#ecer ss propias
?edes de contactos e infor%adores. 4ero #ograr ta# infor%aci"n ##e!a tie%po.
LA BUROCRACIA PROFESIONAL
Mecanis%o coordinador$ estandarizaci"n de destrezas
4arte c#a!e de #a organizaci"n$ n8c#eo operati!o.
4rincipa#es par(%etros de diseo$ capacitaci"n* especia#izaci"n 1orizonta# de
tarea* + descentra#izaci"n !ertica# + 1orizonta#.
6actores sitaciona#es$ a%biente co%p#e'o + estab#e* siste%a t:cnico no
reg#ador* no sofisticado* + de %oda.
Arocracia profesiona#$ co%8n en ni!ersidades* 1ospita#es* siste%as
esco#ares* etc. 9odos confQan en #as destrezas + e# conoci%iento de ss
profesiona#es.
"$
12Estructura &.sica
,2E! tra&a'o de! nDc!eo o*erati%o
<5La natra#eza brocr(tica de #a estrctra
45E# proceso de encasi##a%iento
C50entra#izaci"n en e# n8c#eo operati!o
D5La descentra#izaci"n en #a brocracia profesiona#
S5La estrctra ad%inistrati!a
L5Los ro#es de# ad%inistrador profesiona#
;5La for%#aci"n de estrategias en #a brocracia 4rof.
7I0ondiciones de #a brocracia profesiona#
:)uestiones asociadas con la burocracia pro-esional;
a. 4rob#e%as de coordinaci"n
b. 4rob#e%as de discreciona#idad
c. 4rob#e%as de inno!aci"n
d. ?espestas disfnciona#es
-5E# traba'o de# n8c#eo operati!o
La brocracia profesiona# confQa es #a estandarizaci"n de destrezas + en #a
0apacitaci"n + enseanza.
0ontrata especia#istas capacitados para e# n8c#eo operati!o* + #ego #es da
0ontro# sobre s traba'o.
9raba'a re#ati!a%ente independiente de ss co#egas* pero estrec1a%ente con
#os c#ientes a #os &e atiende.
La coordinaci"n necesaria entre #os profesiona#es es estandarizaci"n de
destrezas + conoci%iento. 4or %as estandarizados &e est:n #os conoci%ientos
+ #as destrezas* #a co%p#e'idad asegra &e &eda considerab#e #ibertad en ss
ap#icaciones. Nnca dos profesiona#es #as ap#ican e)acta%ente de #a %is%a
%anera. La capacitaci"n inicia# se ad&iere ni!ersidad. A&Q #as destrezas + e#
conoci%iento de #a profesi"n son progra%ados. Es e# pri%er paso + e# %(s
i%portante. /ige n periodo #argo de capacitaci"n en e# cargo* drante e# ca#
es ap#icado e# conoci%iento for%a# + #a practica perfeccionada. La asociaci"n
profesiona# e)a%ina a# estdiante para deter%inar si tiene :# 0onoci%iento* #a
destreza + #as nor%as re&eridas para entrar en #a profesi"n. /o#o pone a
preba #os re&eri%ientos b(sicos. La natra#eza brocr(tica de #a estrctra
es s estrctra #ograda por nor%as &e predeter%inan #o &e debe 1acerse.
La brocracia profesiona# se origina fera de s propia estrctra* en #as
Asociaciones ato5gobernadas a #as &e se nen ss operadores con ss
co#egas de otras brocracias profesiona#es. Estab#ecen nor%as ni!ersa#es*
asegr(ndose &e sean Enseadas por #as ni!ersidades.
"%
Es difQci# confiar en #as otras for%as de estandarizaci"n por&e #os procesos De
traba'o son de%asiados co%p#e'os para ser estandarizados directa%ente por
ana#istas.
La sper!isi"n directa co%o e# a'ste %to i%piden #as estrec1as re#aciones
de# profesiona# con e# c#iente.
/e afir%a sobre n a#to grado de atono%Qa profesiona#* es decir* #ibertad de
?esponder no so#o a ordenes ad%inistrati!as sino ta%bi:n a cons#tar con ss
pares.
42 E! *roceso de encasi!!aiento
4ara entender c"%o fnciona #a brocracia profesiona# en s n8c#eo operati!o*
es 8ti# i%aginar#a co%o n repertorio de progra%as est(ndar &e son ap#icados
a sitaciones predeter%inadas* ##a%adas contingencias* ta%bi:n
estandarizadas. E# proceso es a !eces conocido co%o encasi##a%iento
,pigeon1o#ing.. En este aspecto e# profesiona# tiene dos tareas$
750#asificar #a necesidad de# c#iente en t:r%inos de na contingencia* #o &e
Indica &e progra%a est(ndar sar* na tarea conocida co%o diagnostico.
-5Ap#icar* o e'ectar ese progra%a.
La gente es c#asificada + co#ocada en casi##eros por&e ##e!ar#a enor%e
cantidad de recrsos* tratar cada caso co%o 8nico. Este proceso per%ite
separar ss !ariadas tareas operati!as + asignar#as a profesiona#es
indi!ida#es. En e# proceso de encasi##ado* !e%os diferencias entre #a
brocracia %ec(nica* #a profesiona# + #a ad1ocracia$
a5La brocracia %ec(nica es na estrctra de n so#o prop"sito$
present(ndo#e n esti%#o* e'ecta s nica secencia estandar. No 1a+
diagnostico in!o#crado En #a brocracia profesiona#* :# diagnostico es na
tarea fnda%enta#* pero esta circnscrito. La organizaci"n bsca e&iparar na
contingencia predeter%inada con n progra%a est(ndar.
Un diagnostico con e)tre%o tota#%ente abierto ,bsca na so#ci"n creati!a a
n prob#e%a 8nico. re&iere na tercera configraci"n ##a%ada ad1ocracia. No
e)isten contingencias o progra%as est(ndar en esta configraci"n. La
brocracia profesiona# se con!ierte a# %is%o tie%po en fnciona# + por c#iente.
A%bos peden ser ##a%ados fnciona#es por&e agrpan a #os especia#istas de
acerdo con e# conoci%iento* destrezas + procesos de traba'o &e san* o bien
basado en e# %ercado* por&e cada nidad trata con ss propios tipos de
c#ientes 8nicos.
E# agrpa%iento fnciona# + por c#ientes se derr%ba en e# caso especia# de #a
brocracia profesiona#.
72Centra!i3aci#n en e! nDc!eo o*erati%o$
9iene :nfasis sobre$ #a capacitaci"n de operadores* ss tareas !ertica#%ente
a%p#iadas* e# poco so de #a for%a#izaci"n de# co%porta%iento* + de #os
siste%as de p#anea%iento + de contro#.
"&
E# n8c#eo operati!o es #a parte de #a brocracia profesiona#. La otra parte
e#aborada es e# staff de apo+o* este esta %+ concentrado en ser!ir#e a# n8c#eo
operati!o. Dado e# a#to costo de #os profesiona#es* tiene sentido respa#dar#os.
La tecnoestrctra + #a #Qnea %edia de ad%inistraci"n no est(n %+ e#aborados.
La necesidad de p#anea%iento + for%a#izaci"n de# traba'o de #os profesiona#es
es #i%itada* 1a+ poca de%anda de #a tecnoestrctra.
La #Qnea %edia es angosta. 0on poca necesidad de sper!isi"n directa o
a'ste %to* #as nidades operati!as peden ser %+ grandes* + con pocos
Gerentes en e# ni!e# de sper!isi"n.
Es na estrctra c1ata con na de#gada #Qnea %edia* + na De#gada
tecnoestrctra* + n staff de apo+o tota#%ente e#aborado.
G2La descentra!i3aci#n en !a &urocracia *ro(esiona!
La brocracia profesiona# es na estrctra a#ta%ente descentra#izada tanto en
#a di%ensi"n !ertica# co%o en #a 1orizonta#. Los profesiona#es de# n8c#eo
operati!o poseen e# poder* o #a %a+or parte* sobre e# traba'o operati!o. E# poder
de estos deri!a de &e s traba'o es co%p#e'o para &e sea sper!isado* dando
asQ %o!i#idad + #e per%ite tener atono%Qa en s traba'o. A#gnos se pregntan
por &e #os profesiona#es se %o#estan en entrar en Organizaciones* es si%p#e*
por n #ado peden co%partir recrsos* ser!icios de apo+o* ta%bi:n otras
organizaciones #os nen para &e aprendan no de# otro + para capacitar* para
obtener c#ientesR + por otro #ado* es &e #os c#ientes necesitan ser!icios de %as
de no de #a %is%a c#ase.
H2La estructura adinistrati%a
Los profesiona#es contro#an s propio traba'o* bscan contro# co#ecti!o de #as
Decisiones ad%inistrati!as &e #os afectan. La estrctra ad%inistrati!a confQa
en e# a'ste %to para coordinar$ #os dispositi!os de en#ace son i%portantes en
e# #Qnea %edia* abndan #as ferzas de tareas.
Este tipo de brocracia es a !eces ##a%ada organizaci"n co#egiada a raQz de#
poder de ss operadores.
@2Los ro!es de! adinistrador *ro(esiona!
E# ad%inistrador profesiona# pede no ser capaz de contro#ar a #os
profesiona#es* pero dese%pea ro#es &e #e dan poder indirecto en #a
estrctra. 4asa %c1o tie%po %ane'ando pertrbaciones pero pocas !eces
pede i%poner na so#ci"n sobre #os profesiona#es. /e originan prob#e%as de
coordinaci"n entre #as dos 'erar&Qas para#e#as + #os ad%inistradores
profesiona#es.
A# profesiona# no #e gsta #a ad%inistraci"n* desea #a #ibertad para practicar
/ profesi"n. Esto #e de'a dos a#ternati!as$
a5>acer e# traba'o e# %is%o por #o &e tiene %enos tie%po para practicar s
profesi"n.
"'
b5De'ar#o a #os ad%inistradores* cediendo a#go de s poder de decisi"n. E#
poder en estas estrctras f#+e 1acia #os profesiona#es &e &ieren dedicar
esferzos o 1acer e# traba'o ad%inistrati!o en !ez de profesiona#.
Los gerentes peden ser #os %(s d:bi#es dentro de #as cinco configraciones*
indi!ida#%ente son %(s poderosos &e #os profesiona#es indi!ida#es.
?2La (oru!aci#n de estrate)ias en !a &urocracia *ro(esiona!
La estrategia toma !a "orma #i"ere!te$
A# ser ss prodctos difQci#es de %edir* se #e 1ace difQci# ta%bi:n ponerse
Metas. Dada #a atono%Qa de cada profesiona# res#ta #"gico na estrategia
persona# para cada profesiona#. En rea#idad* e#ige s propia estrategia de
prodcto5%ercado. Los profesiona#es est(n restringidos por #as nor%as
profesiona#es + #as destrezas &e 1an aprendido.
Las asociaciones profesiona#es + #as institciones de capacitaci"n fera de #a
organizaci"n tienen n ro# i%portante en deter%inar #as estrategias &e sige e#
profesiona#.
Estas estrategias son inc#cadas drante s capacitaci"n for%a# + son
%odificadas a %edida &e e%ergen ne!as necesidades.
>a+ grados de #ibertad &e per%iten &e cada organizaci"n adapte s
estrategia b(sica a ss propias necesidades e intereses.
9odo ben ad%inistrador bsca contro#ar #a organizaci"n a s %anera* a#terar
ss estrategias para 1acer#a %(s efecti!a.
4ero en estas estrctras no pede i%poner s !o#ntad sobre #os
profesiona#es de# n8c#eo operati!o. Debe confiar en s poder infor%a# + ap#icar#o
sti#%ente.
1C2Condiciones de !a &urocracia *ro(esiona!
Esta configraci"n aparece en e# n8c#eo operati!o de na organizaci"n es
Do%inado por profesiona#es &e san procedi%ientos difQci#es de aprender +
son bien definidos. A%biente co%p#e'o + estab#eR co%p#e'o para re&erir e# so
de procedi%ientos difQci#es* estab#e para per%itir &e estas destrezas se
!e#!an bien definidas. E# a%biente es e# factor sitaciona# principa# en e# so
de #a brocracia profesiona#.
En #a brocracia profesiona# #a tecno#ogQa de #a organizaci"n es sofisticada*
4ero s siste%a t:cnico no #o es. En esta* tiende a predo%inar en gran parte
de# sector de ser!icios de #a sociedad conte%por(nea.
Los %ercados de #a brocracia profesiona# son frecente%ente di!ersificados
4or&e estas organizaciones nen* con frecencia* a grpos de profesiona#es
de diferentes especia#idades &e atienden distintos tipos de c#ientes. Los
%ercados di!ersificados geogr(fica%ente se #os deno%ina brocracia
profesiona# dispersa. A&Q* e# prob#e%a de %antener #a #ea#tad +a &e #os
profesiona#es 1acen s traba'o #e'os de #a estrctra ad%inistrati!a. Las
organizaciones deben confiar e)tensa%ente en #a capacitaci"n + en
"2
adoctrina%iento. La brocracia profesiona# se encentra ta%bi:n co%o na
estrctra 1Qbrida. Ocrre cando profesiona#es a#ta%ente capacitados &e
practican destreza est(ndar son dirigidos por n #Qder ferte* a !eces an
atocr(tico* co%o en #a estrctra si%p#e.
La brocracia profesiona# es na estrctra %+ de %oda* +a &e es bastante
de%ocr(tica. Es para beneficio de cada operador 1acer s tarea %(s
profesiona#* rea#izar #as destrezas* i%pedir &e #os ana#istas de #a
tecnoestrctra raciona#icen esas destrezas* + estab#ecer asociaciones &e
estab#ezcan nor%as para toda #a indstria*. De esta %anera e# operador pede
#ograr e# contro# de s traba'o + de #as decisiones &e #o afectan.
0estiones asociadas con #a brocracia profesiona#
La brocracia profesiona# es #a 8nica de #as cinco configraciones &e responde
a dos de #as necesidades %(s i%portantes. Es de%ocr(tica* difnde s poder
directa%ente a ss traba'adores + #es s%inistra atono%Qa* #ibr(ndo#os de #a
necesidad de coordinar estrec1a%ente con ss pares* + de todas #as presiones
+ po#Qticas &e esto i%p#ica. No 1a+ !irta#%ente contro# de# traba'o a parte de #a
profesi"n %is%a* ning8n %odo de corregir deficiencias &e #os profesiona#es
%is%os &ieran pasar por a#to.
-ro&!eas de coordinaci#n
La estandarizaci"n de destrezas es n %is%o %ecanis%o coordinador f#o'o
Je no #ogra contender con %c1as de #as necesidades &e se originan en #a
Arocracia profesiona#. E)iste #a necesidad de coordinaci"n entre #os
profesiona#es + e# staff de apo+o. Las brocracias profesiona#es son co#ecciones
de indi!idos &e se nen para sar recrsos + ser!icios de apo+os co%nes.
Mientras e# proceso de encasi##a%iento fncione* esto es posib#e.
E# proceso de encasi##a%iento de 1ec1o* e%erge co%o #a fente de na gran
4arte de# conf#icto de #a brocracia profesiona#.
-ro&!eas de discreciona!idad
La brocracia profesiona# centra#iza toda #a #ibertad en %anos de profesiona#es
indi!ida#es* c+as destrezas co%p#e'as* re&ieren e# e'ercicio de considerab#e
'icio. La%entab#e%ente* no todos #os profesiona#es son co%petentes +
conscientes. O #a brocracia profesiona# no pede tratar f(ci#%ente con
profesiona#es inco%petentes o inconscientes.
No 1a+ dos profesiona#es &e sea iga#es.
La discreciona#idad no so#o per%ite a a#gnos profesiona#es ignorar #as
necesidades de ss c#ientesR ta%bi:n a#ienta a %c1os de e##os a ignorar #as
necesidades de #a organizaci"n. Los profesiona#es en estas estrctras no se
consideran parte de n grpo. 4ara %c1os #a organizaci"n es casi incidenta#*
n #gar con!eniente para practicar ss destrezas. /on #ea#es a s profesi"n* no
"5
a# #gar. La cooperaci"n es crcia# para e# fnciona%iento de #a estrctra
ad%inistrati!a* #os profesiona#es #a resiste.
-ro&!eas de inno%aci#n
En #as estrctras* #a inno!aci"n i%portante ta%bi:n depende de #a
cooperaci"n. La brocracia profesiona# es na estrctra inf#e)ib#e* bien
adaptada para prodcir ss prodctos est(ndar* pero inadecada para
adaptarse a #a prodcci"n de #as ne!as. 9odas #as brocracias est(n
%ontadas para a%bientes estab#es.
Los prob#e%as de inno!aci"n en #a brocracia profesiona# tienen ss raQces En
e# pensa%iento con!ergente* en e# razona%iento dedcti!o de# profesiona# &e
bsca #a sitaci"n especifica en t:r%inos de# concepto en genera#* esto significa
&e #os ne!os prob#e%as son esforzados en !ie'os casi##eros.
La so#ci"n de prob#e%as inno!ati!os re&iere razona%iento indcti!o. En
este tipo de pensa%iento es di!ergente ,ro%pe con #as antigas rtinas +
nor%as en !ez de perfeccionar #as e)istentes.. Esto !a en contra de todo #o &e
#a brocracia profesiona# esta diseada para 1acer.
Mientras e# a%biente per%anece estab#e #a brocracia profesiona# no encentra
prob#e%as.
Res*uestas dis(unciona!es
La sper!isi"n directa i%pone n ni!e# inter%edio de sper!isi"n con e)tensi"n
de contro# para !igi#ar a #os profesiona#es. Las acti!idades profesiona#es
especificas co%p#e'as en e'ecci"n + !agas en res#tados son difQci#es de
contro#ar para ca#&iera &e no sean #os profesiona#es %is%os.
Los ni!e#es inter%edios de sper!ision srgen de presponer &e :# tra'o
4rofesiona# pede ser contro#ado co%o ca#&ier otro en #a for%a de arriba
aba'o* na sposici"n &e 1a probado ser fa#sa na + otra !ez.
Los procesos de traba'o co%p#e'os no peden ser for%a#izados por reg#as +
?eg#aciones* + #os prodctos !agos no peden ser estandarizados por
siste%as de p#anea%iento + de contro#.
E# incenti!o para perfeccionar* an para inno!ar pede ser redcido por
0ontro#es e)ternos.
LA 6O?MA DI@I/IONAL
Mecanismo coordinador principal; Estandarizacin de productos.
4arte c#a!e de #a organizaci"n$ LQnea %edia.
4rincipa#es par(%etros de diseo$ Grpo co%ercia#* siste%a de contro# de
Dese%peo* descentra#izaci"n !ertica# #i%itada.
#8
6actores sitaciona#es$ Mercados di!ersificados ,especia#%ente prodctos +
ser!icios.R antiga* grandeR necesidades de poder de #os gerentes inter%edios*
de %oda.
La 6or%a Di!isiona# no es tanto na organizaci"n integrada co%o n grpo
De entidades casi at"no%as* nidas por na estrctra ad%inistrati!a centra#R
for%ada por nidades de #a #Qnea %edia. Estas nidades se ##a%an
genera#%ente di!isiones* + #a ad%inistraci"n centra#* e# carte# genera#. E# f#'o
de poder es de arriba5aba'o. No constit+e na estrctra co%p#eta desde #a
c%bre estrat:gica 1asta e# n8c#eo operati!o* sino %(s bien na estrctra
sobre i%pesta a otras. O sea &e cada di!isi"n tiene s propia estrctra. La
configraci"n de #a 6or%a Di!isiona# %is%a se centra en #a re#aci"n estrctra#
entre #e carte# genera# + #as di!isionesR en efecto entre #a c%bre estrategica +
#a ci%a de #a #Qnea %edia.
1. LA ESTRUCTURA 0ASICA
Los par(%etros de diseo
La 6or%a Di!isiona# confQa en #a base de %ercados para agrpar nidades
en #a ci%a de #a #Qnea %edia. Las di!isiones son creadas de acerdo con #os
%ercados atendidos + #ego se #es da contro# sobre #as fnciones operati!as
&e se re&ieren para atender a estos %ercados. La interdependencia entre
di!isiones esta %ini%izada* por #o &e cada no pede operar co%o na
entidad at"no%a* #ibre de #a necesidad de coordinar con #as otras. Esto* a s
!ez* per%ite agrpar na gran cantidad de di!isiones ba'o e# carte# genera#R o
sea &e #a e)tensi"n de# contro# en #a c%bre estrat:gica de #a 6or%a Di!isiona#
pede ser bastante a%p#ia.
/e prodce na descentra#izaci"n pronnciada desde e# carte# genera#$ a
cada di!isi"n se #e de#egan #os poderes necesarios para to%ar #as decisiones
&e conciernen a ss propias operaciones. La 6or%a Di!isiona# necesita na
descentra#izaci"n !ertica#* para#e#a + #i%itada.
Los carte#es genera#es conceden a #as di!isiones atono%3a casi tota# para
to%ar ss propias decisiones* + #ego contro#an #os res#tados de estas
decisiones. Esto #o rea#iza a partir de n par(%etro de diseo especQfico$ e#
siste%a de contro# de dese%peno. E# %ecanis%o coordinador principa# en #a
6or%a Di!isiona# es #a estandarizaci"n de prodctos* + n par(%etro de diseo
c#a!e es e# siste%a de contro# de dese%peo.
Este %ecanis%o coordinador + #os tres par(%etros de diseo %encionados
Deter%inan #a estrctra b(sica$ #as nidades basadas en e# %ercado en #a
ci%a de #a #Qnea %ediaR #a descentra#izaci"n !ertica# + para#e#a a esas nidades
,pero no necesaria%ente dentro de e##as.R O #a confianza en #a estandarizaci"n
de #os prodctos de estas nidades %ediante e# so de #os siste%as de contro#
de dese%p#ee no para efectar e# contro# de #a casa centra# de #as di!isiones.
La estandarizaci"n de procesos de traba'o no es sada por e# carte# genera#
por&e eso interferirQa con #a atono%Qa di!isiona#. E# a'ste %to entre #as
#
di!isiones* esta e)c#ida en esa estrctra por #a asencia de interdependencia
entre #as di!isiones. E)iste* n ro# #i%itado para #os dos %ecanis%os
coordinadores &e restan ,#a estandarizaci"n de destrezas + #a sper!isi"n
directa.. La 6or%a Di!isiona# depende para s :)ito de #a co%petencia de #os
gerentes di!isiona#es* a &ienes es de#egado %c1o de# poder de decision. La
#Qnea %edia es #a parte c#a!e de esta estrctra. E# carte# genera# #a
responsabi#idad de ensear tan bien co%o peda a estos gerentes de di!isi"n
,estandarizaci"n de ss destrezas gerencia#es.. E# adoctrina%iento es sado
para asegrar &e #os gerentes de di!isi"n persigan #as %etas %(s a%p#ias de#
carte# genera# en #gar de #as %etas %as estrec1as de ss di!isiones. La
sper!isi"n directa sir!e co%o n %ecanis%o coordinador de apo+o en #a
6or%a Di!isiona#. 0ando na di!isi"n tiene prob#e%as* e# carte# genera#
pede tener &e inter!enir. Esta necesidad de sper!isi"n directa redce en
a#go #a a%p#itd de contro# de #os gerentes de# carte# genera#.
,. La estructura de !as di%isiones
La 8nica for%a en &e e# carte# genera# pede retener e# contro# + a #a
@ez proteger #a atono%Qa di!isiona# es por contro# de# dese%peo di!isiona# e)
post facto. Eso re&iere e# estab#eci%iento de nor%as de dese%peo di!isiona#
definidas* c+a e)istencia depende de dos spestos i%portantes. 4ri%ero*
cada di!isi"n debe ser tratada co%o n so#o siste%a integrado con n 8nico +
consistente con'nto de %etas. An&e #as di!isiones peden estar f#o'a%ente
nidas entre s3* se spone &e cada na esta estrec1a%ente nida en s
interior. /egndo* esas %etas deben ser operaciona#es* o sea &e deben
prestarse a %edidas cantitati!as de contro# de dese%peo. Estrctra con
descentra#izaci"n 1orizonta# #i%itada$ #os pocos ana#istas de #a tecnoestrctra
co%parten e# poder con #os gerentes de #a c%bre estrategica. Estrctra con
descentra#izaci"n !ertica# #i%itada$ #os pocos gerentes en #a ci%a de #a #Qnea
%edia co%parten ese poder.
La 6or%a Di!isiona# frecente%ente e%erge no de #a descentra#izaci"n de #a
Arocracia Mec(nica operando en %c1os %ercados* sino de #a centra#izaci"n
de n grpo de organizaciones independientes &e operan en diferentes
%ercados.
E##as %is%as se conso#idan en na so#a federaci"n con na configraci"n de
6or%a Di!isiona# &e cede en e# proceso a#gnos de ss poderes a na ne!a
casa centra#.
4. Los *oderes de !as di%isiones $ de! cuarte! )enera!
>a+ na agda di!isi"n de traba'o entre e# carte# genera# + #as di!isiones.
La co%nicaci"n entre #as dos es restringida + en gran parte for%a#.
En #a 6or%a Di!isiona#* a #as di!isiones se #es da poder para %ane'ar ss
4ropios asntos. 4oderes &e son retenidos por #os carte#es genera#es$
7. 6or%aci"n de #a estrategia genera# prodcto5%ercado de #a organizaci"n.
#"
-. E# carte# genera# asigna #os recrsos financieros genera#es.
<. E# carte# genera# disea e# siste%a de contro# de dese%peo ,&e es #a
c#a!e para e# contro# de #as di!isiones en esta configraci"n..
4. /e#eccionar #a gente correcta ,e# carte# genera# ree%p#aza + no%bra #os
Gerentes de #as di!isiones..
C. E# carte# genera# sper!isa e# co%porta%iento di!isiona# sobre na base
4ersona# ,#a coordinaci"n se re!ierte parcia#%ente a #a sper!isi"n directa co%o
n sp#e%ento para #a estandarizaci"n de prodctos..
D. E# carte# genera# s%inistra ciertos ser!icios de apo+o co%nes a #as
Di!isiones.
E# carte# genera# se %estra en tres partes$ na pe&ea c%bre estrat:gica
de a#tos gerentesR na pe&ena tecnoestrctra a #a iz&ierda* ocpada de#
diseno + operacion de# siste%a de contro# de dese%peno asQ co%o de a#gnos
de #os progra%as de desarro##o de gerentes + a #a derec1a n grpo apenas
%a+or de staff de apo+o. /e %estran catro di!isiones por deba'o de# carte#
genera#* con n ab#ta%iento co#ocado en e# ni!e# de# gerente de di!isi"n para
indicar &e #a #Qnea %edia es #a parte c#a!e de #a organizaci"n.
4. CONDICIONES DE LA FOR9A DI=ISIONAL
a. Di%ersidad de! ercado
Un factor sitaciona# por enci%a de todos condce a #a organizaci"n a #a
6or%a Di!isiona#* #a di!ersidad de %ercado.
No so#o #os factores sitaciona#es inf#+en sobre #a e#ecci"n de #os par(%etros
de diseo$ #os para%etros de diseno ta%bien inf#+en sobre #a e#eccion de #os
factores sitaciona#es. La di!isiona#izacion a#ienta %a+or di!ersificaci"n.
&. Sistea tBcnico
La di!isiona#izacion es posib#e so#o cando e# siste%a t:cnico de #a
organizaci"n pede ser separado eficiente%ente en seg%entos* no para cada
di!isi"n.
c. A&iente
La 6or%a Di!isiona# tiene n a%biente preferido* &e co%parte con #a
Arocracia Mec(nica. La 6or%a Di!isiona# traba'a %e'or en a%bientes &e no
son ni %+ co%p#e'os ni %+ din(%icosR de 1ec1o* #os %is%os a%bientes &e
prefieren #a Arocracia Mecanica. La 6or%a Di!isiona# es #a respesta
estrctra# a #a brocracia Mecanica* operando en n a%biente si%p#e* estab#e*
&e 1a di!ersificado ss #Qneas de prodctos o ser!icios 1orizonta#%ente.
0ando na organizaci"n trata de forzar #a di!isiona#izacion en nidades &e
operan en otros tipos de a%bientes ,co%p#e'os o din(%icos. donde #as
prodcciones no peden ser %edidas por contro#es de dese%peo*
nor%a#%ente res#ta na estrctra 13brida. /i #os gerentes de# carte# genera#
##
a%entan s !igi#ancia persona# ,sper!isi"n directa. sobre #as di!isiones a
tra!:s de n contacto %as frecente con ss gerentes* entonces res#ta n
1Qbrido con Estrctra /i%p#e* #o &e pode%os ##a%ar for%a di!isiona#
persona#izada. /i bscases contro#ar e# co%porta%iento de #as di!isiones
principa#%ente a tra!:s de #a socia#izaci"n* entonces e%erge n 1Qbrido con
a#gnas caracterQsticas de Arocracia 4rofesiona#* #o &e pode%os ##a%ar a
for%a di!isiona# socia#izada.
La co%petencia es otra !ariab#e &e 1a sido sgerida co%o n deter%inante
a%bienta# de #a 6or%a Di!isiona#.
d. Edad $ taao
A %edida &e #as organizaciones crecen* se !e#!en propensas a di!ersificar +
#ego a di!isiona#izar. Una raz"n es #a protecci"nR tratan de e!itar riesgos. La
di!ersificaci"n di#+e e# riesgo. 0anto %a+or se !e#!e na e%presa frente a
ss co%petidores* %as ##ega a do%inar s %ercado tradiciona#. 0on e# tie%po*
si%p#e%ente +a no #e &eda #gar para e)pansi"n* + asQ debe bscar %as
oportnidades de creci%iento en otra parte. AsQ di!ersifica* + #ego debe
di!isiona#izar.
Mc1as corporaciones 1an crecido + di!ersificado tanto &e #a 6or%a Di!isiona#
si%p#e no es sficiente para e##as. >acen so de na !ariante &e ##a%a%os #a
for%a di!isiona# %8#tip#e* con di!isiones sobre di!isiones.
0on respecto a #a edad* e# tie%po trae co%petidores ne!os a #os !ie'os
Nic1os de %ercado* forzando a #a direcci"n a bscar ne!os con %e'or
potencia#.
AsQ* co%o #a di!isiona#izacion es #a %(s co%8n entre #as %a+ores + %(s
antigas corporaciones.
e. -oder
La 6or%a Di!isiona# es #e'os #a for%a %(s efecti!a por %edio de #a ca#
A%entar e# poder de toda s organizaci"n* +a &e posibi#ita agregar nidades
con re#ati!a%ente poco esferzo + distorsi"n.
72 ETA-AS EN LA TRANSICIN 1ACIA LA FOR9A DI=ISIONAL
a. La (ora inte)rada
La for%a fnciona# pra* sada por #as corporaciones c+as acti!idades de
4rodcci"n for%a na cadena integrada* ininterr%pida. /o#o e# prodcto fina#
es !endido a #os c#ientes.
&. La (ora de su&*roducto
A %edida &e #a e%presa integrada bsca %ercados %(s a%p#ios pede e#egir
di!ersificar ss #Qneas de prodctos fina#es + 1acer todo e# desp#aza%iento 1acia
#a estrctra di!isiona# pra. Una a#ternati!a %enos riesgosa serQa co%enzar a
#$
co%ercia#izar ss prodctos inter%edios en e# %ercado abierto. Esto introdce
pe&eos cortes en ss cadenas de procesa%iento* #o &e a s !ez rec#a%a
cierta di!isiona#izacion en ss estrctra* &e pede ##a%arse #a for%a de
sbprodcto.
c. La (ora de *roducto re!acionado
A#gnas corporaciones contin8an di!ersificando ss %ercados de sbprodctos
desco%poniendo %as s cadena de procesa%iento 1asta &e #o &e #as
di!isiones !enden en e# %ercado abierto se !e#!e %(s i%portante &e #o &e
se s%inistran entre e##as. La organizaci"n entonces se %e!e a #a for%a de
prodcto re#acionado.
G2 LA FOR9A CONGLO9ERADA
A %edida &e #a e%presa de prodcto re#acionado se e)pande en ne!os
Mercados o ad&iere otras e%presas* con %enos consideraci"n por n te%a
estrat:gico centra#* #a organizaci"n se %e!e a #a for%a cong#o%erada + adopta
#a estrctra di!isiona# pra ,estrctra b(sica..
H2 ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA FOR9A DI=ISIONAL
a. Las %enta'as econ#icas de !a di%isiona!i3acion
La 6or%a Di!isiona# ofrece catro !enta'as b(sicas sobre #a estrctra fnciona#
con operaciones integradas$
7. La 6or%a Di!isiona# a#ienta #a eficiente asignaci"n de capita#. E# carte#
Genera# pede e#egir donde co#ocar s dinero* + asQ pede concentrarse en ss
%ercados %(s fertes.
-. A# abrir oportnidades para ##e!ar a cabo negociaciones indi!ida#es* #a
6or%a Di!isiona# a+da a capacitar gerentes genera#es. En contraste* #os
gerentes de #Qnea %edia de #as estrctras fnciona#es est(n cerrados en
re#aciones dependientes entre e##os* #o &e i%pide #a responsabi#idad +
atono%Qa indi!ida#es.
<. La 6or%a Di!isiona# difnde s riesgo a tra!:s de distintos %ercados. En
0ontraste* n es#ab"n roto en #a cadena operati!a de #a estrctra fnciona#
##e!a a todo e# siste%a a n paro abrpto.
4. La 6or%a Di!isiona# responde estrat:gica%ente. Las di!isiones peden
afinar ss %a&inas brocr(ticas %ientras e# carte# genera# se concentra en s
cartera estrat:gica. 4ede abrir ne!os negocios + dese%barazarse de
antigos e inefecti!os.
La di!ersificaci"n estrat:gica* a casa de &e condce a #a di!isiona#izacion
estrctra#* a#ienta #a eficiente asignaci"n de capita# dentro de #a organizaci"nR
capacita gerentes* redce riesgos + a%enta #a respesta estrategicaR rese#!e
%c1os de #os prob#e%as econo%icos &e se originan en #a Arocracia
Mecanica.
#%
En conc#si"n$ #a 6or%a Di!isiona# tiene e# rango %as estrec1o de todas #as
configraciones. No tiene n a%biente rea# propioR a #o s%o retrocede a #a
Arocracia Mec(nica en e# a%biente si%p#e + estab#e* + por #o tanto sie%pre se
siente atraQda otra !ez a esa for%a estrctra# integrada. La 6or%a Di!isiona#
pra pede probar ser intrQnseca%ente inestab#e* na tendencia #egQti%a* en n
conte)to socia# pero no na estrctra #egQti%a. Las !enta'as econ"%icas &e
ofrece sobre #as organizaciones independientes ref#e'an ineficiencias
fnda%enta#es en %ercados de capita# + siste%as de contro# de accionistas &e
deben ser corregidos. O crea prob#e%as socia#es fnda%enta#es.
LA AD>O0?A0IA
Mecanis%o coordinador principa#$ A'ste Mto
4arte c#a!e de #a organizaci"n$ /taff de apo+o ,en #a Ad1ocracia Ad%inistrati!aR
'nto con e# nc#eo operati!o en #a Ad1ocracia Operati!a..
4rincipa#es par(%etros de diseo$ Dispositi!os de en#ace* estrctra organica*
descentra#izacion se#ecti!a* especia#izacion 1orizonta# de cargos* capacitacion*
agrpa%iento fnciona# + de %ercado a #a !ez.
6actores sitaciona#es$ A%biente co%p#e'o* dina%ico ,a !eces dispar.R 'o!en
,especia#%ente #a Ad1ocracia Operati!a.R siste%a tecnico sofisticado + a
%endo ato%atizado ,en #a Ad1ocracia Ad%inistrati!a.R de %oda.
7. DE/0?I40ION DE LA E/9?U09U?A AA/I0A
a2 Los *ar.etros de diseo
Es na estrctra a#ta%ente org(nica* con poca for%a#izaci"n de
co%porta%ientoR a#ta especia#izacion 1orizonta# de tarea basada en
capacitacion for%a#R na tendencia a agrpar #os especia#istas en nidades
fnciona#es para propositos internos pero a distribir#os en pe&enos grpos de
pro+ecto basados en %ercado para 1acer s traba'oR na confianza en #os
dispositi!os de en#ace para a#entar e# a'ste %to* e# %ecanis%o coordinador
c#a!e* en + entre estos e&iposR + descentra#izacion se#ecti!a 1acia + en estos
e&ipos* &e estan bicados en !arios #gares en #a organizacion e inc#+en
!arias %ezc#as de gerentes de #Qneas + e)pertos operati!os + staff.
Inno!ar significa ro%per con es&e%as estab#ecidos. AsQ #a organizaci"n
inno!adora no pede confiar en ningna for%a de estandarizaci"n para #a
coordinaci"n. Debe e!itar todas #as tra%pas de #a estrctra brocr(tica*
especia#%ente #as agdas di!isiones de tarea* #a e)tensi!a diferenciaci"n de
nidades* #os co%porta%ientos a#ta%ente for%a#izados* + e# :nfasis sobre #os
siste%as de p#anea%iento + contro#. Debe per%anecer f#e)ib#e.
La Ad1ocracia %estra #a %enor re!erencia por #os principios c#(sicos de
Ad%inistraci"n* especia#%ente por e# de nidad de %ando. Los procesos de
infor%aci"n + decisi"n f#+en f#e)ib#e e infor%a#%ente* adonde sea necesario
para pro%o!er #a inno!aci"n. O eso significa sobrepasar #a cadena de
#&
atoridad* si es necesario. La Ad1ocracia debe contratar + dar poder a e)pertos
,profesiona#es c+os conoci%ientos + destrezas 1an sido a#ta%ente
desarro##ados en progra%as de capacitaci"n.. 4ero a diferencia de #a
Arocracia 4rofesiona#* #a Ad1ocracia no pede confiar en #as destrezas
estandarizadas de estos e)pertos para #ograr #a coordinaci"n* por&e eso
condcirQa a estandarizaci"n en !ez de inno!aci"n. En #as Ad1ocracia #os
diferentes especia#istas deben nir ferzas en grpos %#ti5discip#inarios* cada
no for%ado a#rededor de n pro+ecto de inno!aci"n especQfico.
9iende a sar con'nta%ente #as bases fnciona#es + de %ercado para
agrpa%iento* en na estrctra %atricia#. Los e)pertos son agrpados en
nidades fnciona#es para prop"sitos internos pero #ego son desp#egados en
grpos de pro+ecto para ##e!ar a cabo s traba'o b(sico de inno!aci"n.
E# a'ste %to es e# %ecanis%o coordinador principa# de #a Ad1ocracia.
/e estab#ecen gerentes integradores + posiciones de en#ace para coordinar #os
esferzos entre #as nidades fnciona#es + #os grpos de pro+ectoR se fa!orece
#a estrctra %atricia# para #ograr n agrpa%iento a #a !ez fnciona# + de
%ercado. La Ad1ocracia es descentra#izada. Los e)pertos son distribidos a
tra!:s de #a estrctra* especia#%ente en #os rangos de staff de apo+o +
gerencia#es asQ co%o en e# n8c#eo operati!o. La centra#izaci"n de #a Ad1ocracia
se deno%ina$
2 se#ecti!a* tanto en #a di%ensi"n !ertica# co%o en #a 1orizonta#. E# poder de
Decisi"n esta distribido entre gerentes + no5gerentes* en todos #os ni!e#es de
#a 'erar&Qa* de acerdo con #a natra#eza de #as distintas decisiones a to%arse.
En #a Ad1ocracia nadie %onopo#iza e# poder de inno!ar.
&. La Ad+ocracia O*erati%a
La Ad1ocracia operati!a inno!a + rese#!e prob#e%as directa%ente en no%bre
de ss c#ientes. /s especia#istas deben interactar infor%a#%ente por a'ste
%to en grpos de pro+ecto org(nica%ente estrctrados.
Un rasgo c#a!e de #a Ad1ocracia operati!a es &e ss traba'os ad%inistrati!o +
operati!o tienden a fsionarse en n so#o esferzo.
c. La Ad+ocracia Adinistrati%a
La Ad1ocracia ad%inistrati!a e%prende pro+ectos para ser!irse a s3 %is%aR +
1ace na agda distincion entre s co%ponente ad%inistrati!o + s nc#eo
operati!o. E# n8c#eo operati!o es trncado ,separado de# resto de #a
organizaci"n. para &e e# co%ponente ad%inistrati!o &e &eda peda ser
estrctrado co%o na Ad1ocracia.
,. E! co*onente adinistrati%o de !as ad+ocracias
En #a Ad1ocracia Ad%inistrati!a + en #a Operati!a 1a+ poca necesidad de
Je #os gerentes de #Qnea e'erzan estrec1a sper!isi"n directa sobre #os
operarios. Los gerentes se con!ierten en %ie%bros fnciona#es de #os grpos
#'
de pro+ecto* con especia# responsabi#idad de efectar coordinaci"n entre e##os.
E# staff de apo+o 'ega n ro# i%portante en #a Ad1ocracia* es #a parte c#a!e de
#a Ad1ocracia Ad%inistrati!a* por&e a##Q es donde esta configraci"n a#o'a #a
%a+orQa de #os e)pertos de &ienes tanto depende. La Ad1ocracia Operati!a
ta%bi:n depende de e)pertos* pero co%o retiene s n8c#eo operati!o* a#o'a a
%c1os de e##os ta%bi:n en s staff de apo+o.
La Ad1ocracia no confQa en #a estandarizaci"n para #a coordinaci"n* tiene
4oca necesidad de na estrctra para desarro##ar siste%as de reg#aci"n.
E# co%ponente ad%inistrati!o de #a Ad1ocracia e%erge co%o na %asa
Org(nica de gerentes de #Qnea + e)pertos staff ,con operadores en #a
Ad1ocracia Operati!a.* traba'ando 'ntos en re#aciones sie%pre ca%biantes
sobre pro+ectos ad 1oc. En #a Ad1ocracia Operati!a* esta %asa inc#+e #a #Qnea
%edia* e# staff de apo+o* #a tecnoestrctra + e# n8c#eo operati!o. La Ad1ocracia
Ad%inistrati!a inc#+e todos estos e)cepto e# n8c#eo operati!o* &e es
%antenido aparte en na estrctra trncada* brocr(tica* indicada por #a
secci"n pnteada deba'o de #a %asa centra#.
4. Foraci#n de estrate)ias en !a ad+ocracia"
En #a Ad1ocracia e# contro# de proceso de for%#aci"n de estrategias no esta
c#ara%ente bicado* en #a c%bre estrat:gica ni en otra parte.
Es %e'or considerar e# proceso co%o na for%aci"n de estrategia* por&e
#a estrategia en estas estrctras no es tanto for%#ada consciente%ente por
indi!idos co%o for%ada i%p#Qcita%ente por #as decisiones &e estos to%an*
na a #a !ez. Es en #as decisiones especQficas dentro + acerca de pro+ectos*
&e srgen #as estrategias en #a Ad1ocracia. Eso es por&e cando e# prop"sito
centra# de na organizaci"n es inno!ar* #os res#tados de ss esferzos nnca
peden ser predeter%inados. No pede especificar na estrategia co%p#eta por
ade#antado* antes de to%ar ss decisiones.
La Ad1ocracia no pede confiarse e)tensi!a%ente en e# p#anea%iento de #a
acci"n. En #a Ad1ocracia Operati!a* s estrategia ca%bia a %edida &e
ca%bian #os pro+ectos. /i #a estrategia se estabi#iza* #a estrctra de'a de ser
na Ad1ocracia. La estrategia de #a Ad1ocracia Operati!a e!o#ciona
contina%ente a %edida &e son to%adas cientos de decisiones de este tipo
cada ano en for%as co%p#icadas. 0ada pro+ecto de'a s i%presi"n sobre #a
estrategia. 9odos #os &e &edan in!o#crados ,gerentes de ni!e#es a#to +
%edio* especia#istas* staff + operadores. inf#+en es #a estrategia &e se for%a.
4or eso es &e #a Ad1ocracia Operati!a es descentra#izada se#ecti!a%ente*
tanto en #a di%ensi"n 1orizonta# co%o en #a !ertica#. E# poder de decisi"n esta
a%p#ia%ente distribido* en #as for%as %as co%p#icadas* entre persona#
gerencia# + no gerencia#* en todos #o ni!e#es de #a 'erar&Qa. La Ad1ocracia
Ad%inistrati!a tiende a concentrar s atenci"n sobre %enos pro+ectos* &e
in!o#cran %as gente en re#aciones interdependientes.
La Ad1ocracia Ad%inistrati!a se estrctra a sQ %is%a co%o n siste%a de
#2
0onste#aciones de traba'o* cada na bicada en e# ni!e# de #a 'erar&Qa
proporcionando a #os tipos de decisiones fnciona#es &e debe to%ar. 0ada
conste#aci"n ti#iza #os gerentes de #Qnea + especia#istas de staff &e necesita +
#es distrib+e poder seg8n #a pericia &e se re&iera en #as decisiones &e
deben to%arse. 4or eso* #a Ad1ocracia Ad%inistrati!a esta descentra#izada
se#ecti!a%ente ta%bi:n en #as di%ensiones 1orizonta# + !ertica#.
La necesidad de estrctrar #os esferzos de #os especia#istas ta%bi:n sgiere
na necesidad de p#anea%iento de #a acci"n en #a Ad1ocracia Ad%inistrati!a.
E# prob#e%a es &e an&e e# fin o #a %eta de #a organizaci"n peden ser
conocidos* #os %edios para a#canzar#os no #o son. /o#o pede tener #gar n
tipo genera# de p#anea%iento de #a acci"n* no &e estab#ece gQas a%p#ias +
f#e)ib#es dentro de #as &e #as conste#aciones de traba'o peden proceder a
to%ar ss decisiones especQficas. 4or #o tanto* es so#o a tra!:s de #as
decisiones especQficas &e e!o#cionan #as estrategias.
4. Los ro!es de !a cu&re estratB)ica
Los a#tos gerentes de #a c%bre de #a Ad1ocracia peden no dedicar %c1o
tie%po a for%#ar estrategias e)p#Qcitas* pero deben dedicar na bena parte de
s tie%po a #as #c1as &e srgen sobre e#ecciones estrat:gicas* + a %ane'ar
otros prob#e%as &e se originan en todas estas estrctras f#idas. Los a#tos
gerentes deben dedicar ta%bi:n na gran cantidad de tie%po a contro#ar #os
pro+ectos.
E# ro# indi!ida# %(s i%portante de# a#to gerente de #a Ad1ocracia
,especia#%ente de #a Ad1ocracia Operati!a. es e# de en#ace con e# a%biente
e)terno..
7. CONDICIONES DE AD1OCRACIA
a. A&iente &.sico.
La Ad1ocracia esta bicada c#ara%ente en n a%biente &e es a #a !ez
Din(%ico + co%p#e'o. Un a%biente din(%ico pide na estrctra org(nica +
Uno co%p#e'o pide na estrctra descentra#izada. O #a Ad1ocracia es #a 8nica
configraci"n &e es a #a !ez org(nica + re#ati!a%ente descentra#izada.
MA/ ALLA DE 0IN0O
7. LA/ 0IN0O 0ON6IGU?A0IONE/ 0OMO UN /I/9EMA
Las configraciones co%o n con'nto de arrastres b(sicos sobre #a
organizaci"n La configraci"n representa n grpo de cinco ferzas &e
arrastran a #as organizaciones en cinco direcciones diferentes$
#5
7. E# arrastre e'ercido por #a c%bre estrat:gica para centra#izar* para coordinar
por sper!isi"n directa* + asQ estrctrar #a organizaci"n co%o na Estrctra
/i%p#e.
-. E# arrastre e'ercido por #a tecnoestrctra* para coordinar por estandarizaci"n
para incre%entar s inf#encia* + asQ estrctrar #a organizaci"n co%o na
Arocracia Mec(nica.
<. E# arrastre e'ercido por #os operadores para profesiona#izar* para coordinar
por #a estandarizaci"n de destrezas a fin de %a)i%izar s atono%Qa* +
Estrctrar as3 #a organizaci"n co%o na Arocracia 4rofesiona#.
4. E# arrastre e'ercido por #os gerentes %edios para ba#canizar* para &e
se #es de #a atono%Qa de %ane'ar ss propias nidades* con #a coordinaci"n
restringida a #a estandarizaci"n de prodctos* + asQ estrctrar #a organizaci"n
co%o na 6or%a Di!isiona#.
C. E# arrastre e'ercido por e# staff de apo+o ,+ por #os operadores ta%bi:n*
En #a Ad1ocracia Operati!a.* por co#aboraci"n ,e inno!aci"n. en #a decisi"n*
para coordinar por a'ste %to* + asQ estrctrar #a organizaci"n co%o na
Ad1ocracia.
>A0IA /EI/... O MH/ ALLA
La configraci"n MI/IONE?A tiene s propio %ecanis%o coordinador c#a!e$
#a socia#izaci"n o estandarizaci"n de nor%asR + n par(%etro de diseo
principa# correspondiente$ e# adoctrina%ientoR + na se)ta parte c#a!e de #a
organizaci"n$ #a ideo#ogQa.
La configraci"n Misionera pra es constrida a#rededor de na %isi"n
inspiradora + n grpo aco%paante de creencias + nor%as. La configraci"n
Misionera es na for%a de Arocracia* +a &e coordina bas(ndose en #a
estandarizaci"n de nor%as* es ade%(s inf#e)ib#e + no adaptab#e$ #a %ision tiene
&e ser diferenciada e inspiradora* pero ni esta ni e# grpo de nor%as &e #a
rodean peden ser ca%biadas.
Una di!isi"n de traba'o f#o'a e)iste en toda e##a* con rotaci"n de tarea en !ez de
especia#izaci"n de tarea* + %Qni%a o an ningna distinci"n entre gerente +
operador o entre #Qnea + estado %a+or ,staff.. La organizaci"n #ogra #a for%a
%(s pra de descentra#izaci"n* sin ning8n grpo pri!i#egiado ,es #a
configraci"n %(s cercana a# idea# de%ocr(tico* an&e re&iere n ferte +
caris%(tico #iderazgo + na Estrctra /i%p#e co%o condici"n pri%ordia# para
crear #a ideo#ogQa.. E# agrpa%iento es sobre base de %ercado ,%isi"n. en na
nidad re#ati!a%ente pe&ea. /i #a organizaci"n crece* tendr( a segir
di!idi:ndose en nidades pe&eas ,o enc#a!es.* cada na at"no%a e)cepto
por s participaci"n en #a ideo#ogQa co%8n. E# contacto persona# es e# 8nico
ca%ino para %antener #a ferte ideo#ogQa.
La configraci"n Misionera perfecta tiende a e)1ibir na asencia de otras$
0asi ningna sper!isi"n directa ni estandarizaci"n de traba'o o prodctos o
destrezasR #ego* %Qni%a 'erar&Qa* ningna tecnoestrctra* casi ning8n #Qnea
$8
%edia* + na !irta# asencia de for%a#izacion* capacitacion e)terna*
p#anea%iento de #a accion + contro# de dese%peno. 0a#&iera sea e# a'ste
%to necesario para reforzar #a estandarizaci"n de nor%as* este pede ser
#ogrado infor%a#%ente* con poca necesidad de dispositi!os de en#ace
se%ifor%a#es.
Ane)o 7
0#ase de ad1ocracia
Ad1ocracia
@i!i%os cada !ez %(s g#oba#izados* %(s co%petiti!izados* donde #a !e#ocidad
de #os ca%bios cient3ficos + tecno#"gicos es !ertiginosa + repercten en todo e#
p#aneta* donde #a !e#ocidad de respesta para segir !igentes debe ser cada
!ez %a+or. En este conte)to con!#sionado !i!en in%ersas #as organizacionesR
+ necesitan ro%per constante%ente con es&e%as estab#ecidos ,inno!ar. para
es&i!ar #as tra%pas de n es&e%a brocr(tico + per%itir &e anteriores
estrctras organizati!as se refor%en + den naci%iento a ne!as nidades con
otros conoci%ientos + destrezas* #o ca# i%p#ica* por spesto* ne!as for%as
de co%porta%iento %c1o %(s f#e)ib#es* con %oda#idades de traba'o en
e&ipo* 1aciendo 1incapi: en #os siste%as de p#anea%iento + contro#.
9odo esto ser3a i%posib#e sin na for%a de estrctra organizaciona# &e #o
a!a#e + &e Mintzberg deno%in" La Ad1ocracia.
Definici"n + origen de# t:r%ino Ad1ocracia$
E# t:r%ino Ad1ocracia significa asencia de 'erar&3a* es na pa#abra 13brida
obtenida de #a co%binaci"n entre #os t:r%inos ad51oc* &e &iere decir Tpara n
fin deter%inadoT + e# sfi'o =cracia.
Mintzberg to%o prestado e# ter%ino &e A#!in 9off#er pop#arizo en E# /1ocM
de# ftro + #o ap#ico en #a gesti"n de organizaciones donde todos #os
integrantes pro!enientes tienen atoridad para #a to%a de decisiones + #a
estrctra de #a organizaci"n es capaz de adaptarse r(pida%ente a #as tareas a
rea#izar* definidas por n conte)to ca%biante.
La idea de Ad1ocracia co%enz" con #a creaci"n de #a ferza de tareas drante
#a /egnda Gerra Mndia#* cando #os e':rcitos creaban e&ipos ad 1oc ,Ta&3
+ a1oraT. &e se diso#!3an desp:s de ter%inar s %isi"n espec3fica +
transitoria. E# tie%po de draci"n de estos e&ipos no estaba definidoR pod3an
%antenerse n d3a* n %es* o n ao* 1asta c%p#ir s %isi"n. Los ro#es
$
dese%peados por #os %ie%bros de #os e&ipos eran interca%biab#es +* seg8n
#a natra#eza + co%p#e'idad de #a %isi"n* e# grpo pod3a di!idirse en
sbnidades* cada na de #as ca#es respond3a por facetas distintas de #a tarea
&e deb3an c%p#ir.
4ar(%etros de diseo$
En #a Ad1ocracia tene%os na &inta configraci"n* &e se define na
estrctra a#ta%ente org(nica* con poca for%a#izaci"n de co%porta%ientos
pero debe contar con a#to grado de especia#izaci"n 1orizonta# de tarea basada
en #a capacitaci"n for%a#* donde se tienda a agrpar %#ti discip#inaria%ente #os
especia#istas en nidades fnciona#es para prop"sitos espec3ficos* con
%ecanis%os de coordinaci"n c#a!es en + entre estos e&ipos* +
descentra#izaci"n se#ecti!a 1acia + en estos e&ipos* &e est(n bicados en
!arios #gares en #a organizaci"n e inc#+en !arias %ezc#as de gerentes de
#3nea + e)pertos operati!os + staff.
Entre #as organizaciones &e se 1an estdiado #as estrctras org(nicas caen
dos grpos.
2 4or na parte* #a estrctra T%ec(nicaT o brocracia ,'er(r&ica* definici"n
precisa de tareas + responsabi#idades + f#'o de co%nicaci"n de arriba 1acia
aba'o.* res#tado de segir #os principios c#(sicos. Esta estrctra T%ec(nicaT
correspond3a a e%presas c+os a%bientes eran estab#es + predecib#es.
2 En oposici"n directa se encontr" #a
estrctra Torg(nicaT o ad1ocracia ,poco
:nfasis en #a 'erar&3a* responsabi#idades
f#e)ib#es + contina%ente en redefinici"n.*
propia de organizaciones c+o %edio
a%biente era r(pida%ente ca%biante e
inestab#e + por e##o a#ta%ente i%predecib#e.
La organizaci"n inno!adora debe e!itar todas
#as tra%pas de #a estrctra brocr(tica*
especia#%ente #as agdas di!isiones de tarea*
#a e)tensi!a diferenciaci"n de nidades* #os
co%porta%ientos a#ta%ente for%a#izados +
poner :nfasis sobre #os siste%as de
p#anea%iento + contro#.
La Ad1ocracia %estra #a %enor re!erencia por #os principios c#(sicos de
ad%inistraci"n* especia#%ente por e# de nidad de %ando. Los procesos de
infor%aci"n + decisi"n f#+en f#e)ib#e e infor%a#%ente* adonde sea necesario
para pro%o!er #a inno!aci"n. O eso significa sobrepasar #a cadena de
atoridad* si es necesario. La Ad1ocracia debe contratar + dar poder a e)pertos
,profesiona#es c+os conoci%ientos + destrezas 1an sido a#ta%ente
desarro##ados en progra%as de capacitaci"n.. 4ero a diferencia de #a
Arocracia 4rofesiona#* #a Ad1ocracia no pede confiar en #as destrezas
$"
estandarizadas de estos e)pertos para #ograr #a coordinaci"n* por&e eso
condcir3a a estandarizaci"n en !ez de inno!aci"n.
En #as Ad1ocracias #os diferentes especia#istas deben nir ferzas en grpos
%#ti5discip#inarios* cada no for%ado a#rededor de n pro+ecto de inno!aci"n
espec3fico.
9iende a sar con'nta%ente #as bases fnciona# + de %ercado para
agrpa%iento* en na estrctra %atricia#. Los e)pertos son agrpados en
nidades fnciona#es para prop"sitos internos pero #ego son desp#egados en
grpos de pro+ecto para ##e!ar a cabo s traba'o b(sico de inno!aci"n.
E# a'ste %to es e# %ecanis%o coordinador principa# de #a Ad1ocracia. /e
estab#ecen gerentes integradores + posiciones de en#ace para coordinar #os
esferzos entre #as nidades fnciona#es + #os grpos de pro+ectoR se fa!orece
#a estrctra %atricia# para #ograr n agrpa%iento a #a !ez fnciona# + de
%ercado.
La Ad1ocracia es descentra#izada. Los e)pertos son distribidos a tra!:s de #a
estrctra* especia#%ente en #os rangos de staff de apo+o + gerencia#es as3Q
co%o en e# n8c#eo operati!o. La centra#izaci"n de #a Ad1ocracia se deno%ina$
se#ecti!a* tanto en #a di%ensi"n !ertica# co%o en #a 1orizonta#. E# poder de
decisi"n esta distribido entre gerentes + no5gerentes* en todos #os ni!e#es de #a
'erar&3a* de acerdo con #a natra#eza de #as distintas decisiones a to%arse.
En #a Ad1ocracia nadie %onopo#iza e# poder de inno!ar.
0aracter3sticas
Es #a %(s co%p#e'a + estandarizada de #as estrctras. Es tre%enda%ente
f#e)ib#e. La atoridad se esta tras#adando constante%ente. E# contro# + #a
coordinaci"n se rea#izan por a'ste %to* con #as co%nicaciones
infor%a#es e interacci"n de e)pertos.
/e apo+a en e)pertos entrenados + especia#izados para rea#izar e# traba'o.
Ustos deben traba'ar 'ntos. Es decir* se apo+a en e# co%pro%iso co%8n
para rea#izar #a coordinaci"n* e# &e se estimula por el uso de mecanismos
integradores.
Los e)pertos est(n dispersos en toda #a estrctra + #a atoridad est(
distribida en for%a dispare'a + no f#+e de acerdo a #a 'erar&3a* sino
seg8n est: e# e)perto necesario en e# %o%ento para to%ar na decisi"n
deter%inada
>a+ %c1os ad%inistradores. Esto crea pe&eos (%bitos de contro#* por e#
ta%ao redcido de #os e&ipos de traba'o. Los ad%inistradores no e'ercen
e# contro# en for%a tradiciona#* sino &e se preocpan de integrar a #os
e&ipos.
La atoridad esta basada en co%petencia no en 'erar&3a* perdi:ndose #a
separaci"n #3nea5staff. Es difsa #a diferencia entre c8spide + e# resto de #a
estrctra..
Las estrategias no f#+en desde arriba sino &e son desarro##adas en !irtd
de #a to%a de decisiones asociada a cada pro+ecto ,se generan a %edida
$#
&e se aceptan + desarro##an ne!os pro+ectos.. 9odos #os in!o#crados son
estrategas
Estrctra* 0onte)to* Estrategia + consecencias de #a organizaci"n inno!adora
Estrctra f#ida* org(nica* se#ecti!a%ente descentra#izada
>a+ e)pertos fnciona#es desp#egados en e&ipos %#tidiscip#inarios de staff*
operarios* + directi!os para ##e!ar a cabo pro+ectos inno!adores
E)iste coordinaci"n por %edio de #a adaptaci"n %ta* fo%entada por e#
persona# de en#ace* directi!os integradores + estrctra %atricia#.
E# entorno es co%p#e'o + din(%ico* &e inc#+e a#ta tecno#og3a* ca%bios
frecentes de prodctos ,debido a #a ferte co%petencia.* pro+ectos
te%pora#es + gigantescos
t3pica%ente 'o!en debido a #a presi"n brocr(tica &e 1a+ con e#
en!e'eci%iento sa# en indstrias de '"!enes
>a+ dos tipos b(sicos$ ad1ocracia operati!a para pro+ectos contratados*
ad1ocracia ad%inistrati!a para pro+ectos propios ,frecente cando e#
n8c#eo de operaciones est( trncado o ato%atizado.
Es fnda%enta#%ente proceso de aprendiza'e o radic#ar
En gran parte 'o!en* !a e!o#cionando seg8n na !ariedad de procesos de
aba'o 1acia arriba* %(s bien %o#deados &e dirigidos por #a direcci"n
0ic#os caracter3sticos de con!ergencia + di!ergencia en e# centro estrat:gico.
co%bina %(s de%ocracia con %enos brocracia* siendo* por tanto* na
estrctra de %oda
Eficaz en canto a #a inno!aci"n ,na configraci"n e)traordinaria.
La eficacia se #ogra a# precio de #a ineficiencia
9a%bi:n 1a+ prob#e%as 1%anos de a%bigNedad + pe#igro de transici"n
inadecada a otra configraci"n.
E# idea# ad1ocr(tico
La a#ternati!a propesta por #os cr3ticos de #a brocracia es ree%p#azar #a
%(&ina socia# con !arias nidades* %(s orientadas a #as personas +
re#ati!a%ente atoad%inistradas para &e efect8en a#gnas partes de #a tarea
tota#.
Los e&ipos de traba'o se for%an + dise#!en seg8n se necesite. La
organizaci"n idea# #a constitir(n e&ipos ad 1oc* no oficinas per%anentes ni
departa%entos fnciona#es. La caracter3stica centra# de# ne!o patr"n ser(n
grpos &e cooperan para reso#!er prob#e%as + rea#izar traba'os. La atoridad
tender( a ser descentra#izada entre #os &e est(n %(s cerca de deter%inadas
tareas + no a estar fi'a a fncionarios a#e'ados de# persona# en na cadena
brocr(tica de %ando.
En genera#* #a idea en &e se basan estas inno!aciones es* &e s"#o creando
#as condiciones propicias para &e se den #a iniciati!a 1%ana* #a
$$
responsabi#idad + #a cooperaci"n* peden* #as organizaciones* beneficiarse de
#a participaci"n + #a co%petencia de #os seres 1%anos.
Este res#tado contrasta con #a ad%inistraci"n cada !ez %(s deta##ada +
co%p#eta de #as organizaciones* &e ,en opini"n de #os cr3ticos de #a
brocracia.* 1a ##egado a n pnto de rendi%iento decreciente. Necesita%os*
concentrarnos en desad%inistrar #as organizaciones. En efecto* #os testi%onios
+ res#tados de %c1os e)peri%entos de #a indstria* indican &e beneficios
co%o #a dis%inci"n de# asentis%o* #a rotaci"n de# persona# +* a#gnas !eces*
e# %e'ora%iento de #a prodcti!idad + ca#idad* peden obtenerse %ediante #a
ad1ocracia.
En rea#idad* #a necesidad de estrctras s%a%ente f#e)ib#es* capaces de
ca%biar con rapidez* i%p#ica atono%3as &e dese%bocan en grados
crecientes de infor%a#idad Tfor%a#%ente reconocidaT. 6ernando Gi# recerda
&e 1o+ se 1ab#a %enos de T%ana#esT &e de Tcat(#ogos de procesosT* se
1ab#a %(s de !a#ores co%partidos &e de nor%ati!idad r3gida* de 1orario
f#e)ib#e + traba'o en e# 1ogar &e de oficinas ##enas de tabi&er3a. TLa for%a
res#ta tan din(%ica &e +a e# concepto se pierde$ entra%os a# %ndo de #a
a%bigNedad En ss 8#ti%os traba'os A#!in 9off#er describe na ne!a sociedad
5din(%ica + ca%biante en e)tre%o5 &e e)istir( en e# ftro* en #a ca# #as
organizaciones 5para segir e# a%biente trb#ento5 re&ieren ser inno!adoras*
transitorias + org(nicasR en na pa#abra* antibrocr(ticas. /rgir( na ne!a
for%a de organizaci"n$ #a ad1ocracia* &e es e# in!erso de #a brocracia. La
ad1ocracia se caracteriza por$ e&ipos transitorios de traba'oR atoridad
descentra#izadaR fnciones + responsabi#idades de# cargo f#idasR pocas nor%as
+ reg#a%entos.
@enta'as + des!enta'as de #a ad1ocracia
En genera#* #a idea en &e se basan #as inno!aciones propias de #a Ad1ocracia
es &e s"#o creando #as condiciones propicias para &e se den #a iniciati!a
1%ana* #a responsabi#idad + cooperaci"n peden #as organizaciones
beneficiarse de #a participaci"n + co%petencia de #os seres 1%anos. /e
necesita &e se concentre #os esferzos en desad%inistrar #as organizaciones.
Los testi%onios + res#tados de %c1os e)peri%entos en #a indstria* indican
&e beneficios co%o #a dis%inci"n de# asentis%o* #a rotaci"n de# persona# +*
a#gnas !eces* e# %e'ora%iento de #a prodcti!idad + ca#idad peden obtenerse
adoptando #a ad1ocracia.
=enta'as
La Ad1ocracia se desarro##a %(s f(ci#%ente en a%bientes con tareas
inestab#es + personas independientes* #o &e faci#ita #a direcci"n + e# contro#
A+da a# desarro##o indi!ida#* +a &e ##a%a a traba'ar a #as persona con
%a+or necesidad de creci%iento 1%ano
0on #a ad1ocracia se identifican !a#iosos conceptos ad%inistrati!os co%o
descentra#izaci"n* #a organizaci"n por e# c#iente* e# atocontro#* #a
$%
estrctraci"n %atricia#* e# enri&eci%iento de cargos* e# #iderazgo orientado
a #as personas + #os res#tados* etc.
E# siste%a ad1ocr(tico es e# &e se adapta %e'or a# traba'o de# grpo de
pesos a!anzados.
La ad1ocracia se ap#ica en %edios &e son co%p#e'os + din(%icos* pes son
#as condiciones &e re&ieren de inno!aci"n sofisticada* &e i%p#ica
esferzos integrados de e)pertos.
Des%enta'as
Inco1erencia de #os e#e%entos internos
6nciona#idad de #os contro#es e)ternos ,&e peden afectar #a co1erencia
interna.
0o%ponentes &e no se a'stan
Estrctra no se adeca a #a sitaci"n ,pdiera ser necesario ca%biar e#
conte)to en !ez de ca%biar #a estrctra.
Asi%i#a a# caos + a# capric1o de# %o%ento
Inc#+e actos i%predecib#es* in'stos + a#eatorios
0onsegir ser efecti!a a costa de #a eficiencia
0adro de e#e%entos de #as configraciones de #a Ad1ocracia
Aa'o esta perspecti!a + a #os efectos de ana#izar #as condctas en #a institci"n
,organizaci"n.* es posib#e distingir entre #os sigientes e#e%entos$
a. Las !ariab#es de estrctra &e se refieren a #as descripciones for%a#izadas
de #as acciones pro+ectadasR es decir* a #as fnciones* nor%as +
procedi%ientos &e estab#ecen #as re#aciones deseadas entre #as partes de#
con'nto
b. Las !ariab#es de inter!enci"n o fnciona%ientoR es decir* #os procesos a
tra!:s de #os ca#es dic1o %arco estrctra# se transfor%a en acciones +
res#tados* siendo ss caracter3sticas principa#es #a interacci"n + e# ca%bio a
tra!:s de# tie%po.
ELEMEN9O/ E/9?U09U?ALE/
ELEMEN9O AD>O0?A0IA
9a%ao nidades ,(%bito de 0ontro#. Estrec1a en toda #a estrctra
/iste%a de p#anificaci"n + 0ontro# 4#anificaci"n Li%itada
Mecanis%os de Integraci"n Mc1os + a tra!:s de toda #a estrctra
Descentra#izaci"n Descentra#izaci"n se#ecti!a
ELEMEN9O/ /I9UA0IONALE/
ELEMEN9O AD>O0?A0IA
$&
Edad + 9a%ao Genera#%ente '"!enes
/iste%a tecno#"gico
M+ co%p#e'o + ato%atizado ,en #a
ad%inistraci"n.. No reg#ab#e no
co%p#e'o ,Ad%inistraci"n Operati!a.
Medio A%biente 0o%p#e'os + din(%icos
4oder 0ontro# de e)pertos
0#ases de ad1ocracia
Mintzberg en s diseo organizaciona# identifica dos tipos de ad1ocracia$
La Ad1ocracia Operati!a$ es n ser!icio especia# encargado por #os c#ientes* e#
ca# #e presenta n pro+ecto* + trata cada prob#e%a co%o 8nico + #o rese#!e
creati!a%ente* en e# traba'an esforzada%ente e# centro operati!o con'nto con
#a estrctra ad%inistrati!a.
La Ad1ocracia Operati!a ##e!a acabo pro+ectos por encargo de c#ientes. 9rata
cada prob#e%a co%o 8nico* para reso#!er#o creati!a%ente. E# centro operati!o +
#a estrctra ad%inistrati!a traba'an integrados en n 8nico esferzo. No se
separa e# pro+ecto %is%o de s e'ecci"n rea#. Nor%a#%ente #a ad1ocracia
operati!a se encentra en organizaciones '"!enes. La Ad1ocracia operati!a
inno!a + rese#!e prob#e%as directa%ente en no%bre de ss c#ientes. /s
especia#istas deben interactar infor%a#%ente por a'ste %to en grpos de
pro+ecto org(nica%ente estrctrados.
Un rasgo c#a!e de #a Ad1ocracia operati!a es &e ss traba'os ad%inistrati!o +
operati!o tienden a fsionarse en n so#o esferzo.
La Ad1ocracia Ad%inistrati!a$ en este caso di!iden e# traba'o en #e pro+ecto*
n aparte ##e!a acabo e# diseoR e# (rea de ad%inistraci"n co%binado con #a
#3nea de e)pertos asesores de# pro+ecto* #a otra parte co%pesto por e#
centro operati!o pone en prodcci"n #os res#tados esta separada con e# fin
de no interferir con #e pro+ecto.
La Ad1ocracia Ad%inistrati!a es na estrctra co%pesta por dos partes. La
parte ad%inistrati!a ##e!a a cabo e# traba'o de diseo* co%binando #a
ad%inistraci"n de #3nea con #os e)pertos asesores en e&ipos de pro+ecto. La
parte operati!a pone en prodcci"n #os res#tadosR esta separada* de %odo &e
s necesidad de estandarizaci"n no interfiere con e# pro+ecto.
La Ad1ocracia ad%inistrati!a e%prende pro+ectos para ser!irse a si %is%aR +
1ace na agda distinci"n entre s co%ponente ad%inistrati!o + s n8c#eo
operati!o. E# n8c#eo operati!o es trncado ,separado de# resto de #a
organizaci"n. para &e e# co%ponente ad%inistrati!o &e &eda peda ser
estrctrado co%o na Ad1ocracia.
E# co%ponente ad%inistrati!o de #as ad1ocracias
$'
En #a Ad1ocracia Ad%inistrati!a + en #a Operati!a 1a+ poca necesidad de &e
#os gerentes de #3nea e'erzan estrec1a sper!isi"n directa sobre #os operarios.
Los gerentes se con!ierten en %ie%bros fnciona#es de #os grpos de pro+ecto*
con especia# responsabi#idad de efectar coordinaci"n entre e##os.
E# staff de apo+o 'ega n ro# i%portante en #a Ad1ocracia* es #a parte c#a!e de
#a Ad1ocracia Ad%inistrati!a* por&e a##3Q es donde esta configraci"n a#o'a #a
%a+or3a de #os e)pertos de &ienes tanto depende. La Ad1ocracia Operati!a
ta%bi:n depende de e)pertos* pero co%o retiene s n8c#eo operati!o* a#o'a a
%c1os de e##os ta%bi:n en s staff de apo+o.
La Ad1ocracia no conf3a en #a estandarizaci"n para #a coordinaci"n* tiene poca
necesidad de na estrctra para desarro##ar siste%as de reg#aci"n. E#
co%ponente ad%inistrati!o de #a Ad1ocracia e%erge co%o na %asa org(nica
de gerentes de #3nea + e)pertos staff ,con operadores en #a Ad1ocracia
Operati!a.* traba'ando 'ntos en re#aciones sie%pre ca%biantes sobre
pro+ectos ad 1oc. En #a Ad1ocracia Operati!a* esta %asa inc#+e #a #3nea
%edia* e# staff de apo+o* #a tecnoestrctra + e# n8c#eo operati!o. La Ad1ocracia
Ad%inistrati!a inc#+e todos estos e)cepto e# n8c#eo operati!o* &e es
%antenido aparte en na estrctra trncada* brocr(tica* indicada por #a
secci"n pnteada deba'o de #a %asa centra#.
6or%aci"n de estrategias en #a Ad1ocracia
En #a Ad1ocracia e# contro# de proceso de for%#aci"n de estrategias no est(
c#ara%ente bicado* en #a c%bre estrat:gica ni en otra parte.
Es %e'or considerar e# proceso co%o na for%aci"n de estrategia* por&e #a
estrategia en estas estrctras no es tanto for%#ada consciente%ente por
indi!idos co%o for%ada i%p#3cita%ente por #as decisiones &e estos to%an*
na a #a !ez. Es en #as decisiones espec3ficas dentro + acerca de pro+ectos*
&e srgen #as estrategias en #a Ad1ocracia. Eso es por&e cando e# prop"sito
centra# de na organizaci"n es inno!ar* #os res#tados de ss esferzos nnca
peden ser predeter%inados. No pede especificar na estrategia co%p#eta por
ade#antado* antes de to%ar ss decisiones. La Ad1ocracia no pede confiarse
e)tensi!a%ente en e# p#anea%iento de #a acci"n.
En #a Ad1ocracia Operati!a* s estrategia ca%bia a %edida &e ca%bian #os
pro+ectos. /i #a estrategia se estabi#iza* #a estrctra de'a de ser na
Ad1ocracia. La estrategia de #a Ad1ocracia Operati!a e!o#ciona contina%ente
a %edida &e son to%adas cientos de decisiones de este tipo cada aVno en
for%as co%p#icadas. 0ada pro+ecto de'a s i%presi"n sobre #a estrategia.
9odos #os &e &edan in!o#crados ,gerentes de ni!e#es a#to + %edio*
especia#istas* staff + operadores. inf#+en es #a estrategia &e se for%a. 4or eso
es &e #a Ad1ocracia Operati!a es descentra#izada se#ecti!a%ente* tanto en #a
di%ensi"n 1orizonta# co%o en #a !ertica#. E# poder de decisi"n est( a%p#ia%ente
distribido* en #as for%as %as co%p#icadas* entre persona# gerencia# + no
gerencia#* en todos #o ni!e#es de #a 'erar&3a.
$2
La Ad1ocracia Ad%inistrati!a tiende a concentrar s atenci"n sobre %enos
pro+ectos* &e in!o#cran %as gente en re#aciones interdependientes. La
Ad1ocracia Ad%inistrati!a se estrctra a s3 %is%a co%o n siste%a de
conste#aciones de traba'o* cada na bicada en e# ni!e# de #a 'erar&3a
proporcionando a #os tipos de decisiones fnciona#es &e debe to%ar.
0ada conste#aci"n ti#iza #os gerentes de #3nea + especia#istas de staff &e
necesita + #es distrib+e poder seg8n #a pericia &e se re&iera en #as
decisiones &e deben to%arse. 4or eso* #a Ad1ocracia Ad%inistrati!a est(
descentra#izada se#ecti!a%ente ta%bi:n en #as di%ensiones 1orizonta# +
!ertica#.
La necesidad de estrctrar #os esferzos de #os especia#istas ta%bi:n sgiere
na necesidad de p#anea%iento de #a acci"n en #a Ad1ocracia Ad%inistrati!a. E#
prob#e%a es &e an&e e# fin o #a %eta de #a organizaci"n peden ser
conocidos* #os %edios para a#canzar#os no #o son. /o#o pede tener #gar n
tipo genera# de p#anea%iento de #a acci"n* no &e estab#ece g3as a%p#ias +
f#e)ib#es dentro de #as &e #as conste#aciones de traba'o peden proceder a
to%ar ss decisiones espec3ficas. 4or #o tanto* es so#o a tra!:s de #as
decisiones espec3ficas &e e!o#cionan #as estrategias.
Los ro#es de #a c%bre estrat:gica
Los a#tos gerentes de #a c%bre de #a Ad1ocracia peden no dedicar %c1o
tie%po a for%#ar estrategias e)p#3citas* pero deben dedicar na bena parte de
s tie%po a #as #c1as &e srgen sobre e#ecciones estrat:gicas* + a %ane'ar
otros prob#e%as &e se originan en todas estas estrctras f#idas.
Los a#tos gerentes deben dedicar ta%bi:n na gran cantidad de tie%po a
contro#ar #os pro+ectos.
E# ro# indi!ida# %as i%portante de# a#to gerente de #a Ad1ocracia
,especia#%ente de #a Ad1ocracia Operati!a. es e# de en#ace con e# a%biente
e)terno.
0ONDI0IONE/ DE AD>O0?A0IA$ A%biente b(sico
La Ad1ocracia est( bicada c#ara%ente en n a%biente &e es a #a !ez
din(%ico + co%p#e'o. Un a%biente din(%ico pide na estrctra org(nica + no
co%p#e'o pide na estrctra descentra#izada. O #a Ad1ocracia es #a 8nica
configraci"n &e es a #a !ez org(nica + re#ati!a%ente descentra#izada.
0aracter3sticas de #os siste%as brocr(ticos + ad1ocr(ticos
$5
%8

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Estructura Organizacional por Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli

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