ESTRATEGIAS DE LOS OCEANOS AZULES

Esta estrategia se basa en la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las
empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y
generando valor a travs de la innovacin.
En el libro de W. Chan Kim y Renee Mauborgne realizan una comparacin para diferenciar las dos
situaciones competitivas ms habituales en cualquier tipo de industria: los ocanos rojos y los
ocanos azules. Los ocanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad,
mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.
En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal
cual son. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las
empresas tratan de superar a los rivales araando poco a poco cuota de mercado.

Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los
productos se estandarizan al mximo y la competencia se torna sangrienta.
Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no
estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido
a largo plazo. Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la
mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya existentes. El hecho
fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues
las reglas del juego estn esperando a ser fijadas.
En el ocano azul, se plantean las propuestas de valor, relacionadas con las utilidades y precios, los
beneficios, precios y costos, empleados y socios. Esta novedosa forma de encarar la estrategia
consiste en desarrollar ofertas de valor nuevas y atractivas que persiguen al mismo tiempo la
diferenciacin y el bajo costo y, capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de
crear otros nuevos.
Los pasos para visualizar la estrategia
1. Despertar visual 2. Exploracin
visual
3. Feria visual de la
estrategia
4. Comunicacin
visual
*Compare su negocio con
el de sus competidores
dibujando su cuadro
estratgico tal como es.
*Vea dnde necesita
cambiar su estrategia.
*Salga al campo a
explorar las vas para
crear ocanos azules.
*Observe las ventajas
claras de las
alternativas de
productos y servicios.
*Vea cules variables
debera eliminar,
crear o cambiar.
*Dibuje su cuadro
estratgico como debera
ser con base en lo
aprendido en las
observaciones de campo.
*Obtenga retroalimentacin
sobre otros cuadros
estratgicos posibles de
los clientes, los clientes de
sus competidores y los no
clientes.
*Distribuya sus perfiles
estratgicos de antes y
despus en una misma
pgina para facilitar la
comparacin.
*Apoye slo los proyectos
y los movimientos
operativos que le
permitan a su compaa
llenar los vacos a fin de
hacer realidad la nueva
estrategia.

Principios para desarrollar una estrategia de ocano azul
1- Crear nuevos espacios de consumo
El proceso de descubrir y crear ocanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una
industria o sector a travs de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar
las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el mtodo de ensayo y error. El
primer principio para la creacin de una estrategia de estas caractersticas es establecer un
proceso estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da.
2 Centrarse en la idea global, no en los nmeros
Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un ocano azul, el siguiente paso habr
de ser cmo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una autntica estrategia
transformadora. No nos encontramos ante un reto balad. En la mayora de las empresas, la
planificacin estratgica se basa en cmo competir en los mercados actuales (los ocanos rojos):
cmo incrementar la cuota de mercado, cmo reducir continuamente los costes, En la elaboracin
de cualquier plan estratgico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo nmeros en lugar
de salir al exterior y pensar en cmo alejarse cada vez ms de la competencia. Adems, vistos con
detenimiento, esos planes rara vez tratan de autntica estrategia, sino que son meros movimientos
tcticos que individualmente quiz tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una
direccin clara ni innovadora. Esto nos conduce a la formulacin del segundo principio para la
elaboracin de una autntica estrategia de ocanos azules: hay que concentrarse en la globalidad,
no en los nmeros.
3 Ir ms all de la demanda existente
Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberan corregir dos prcticas estratgicas
convencionales: la que consiste en centrarse nicamente en resolver las necesidades de los
clientes actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de los mercados. Cuanto ms
intensa es la competencia entre las empresas, ms fuerte es el intento de personalizacin de la oferta
de productos y servicios. El inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las
preferencias de los consumidores mediante una segmentacin excesiva, se corre el riesgo de crear
mercado-objetivos demasiado pequeos. Para maximizar el tamao de los ocanos azules, las
empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes;
y, en vez de extremar su atencin a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos
comunes que todos ellos valoran.
Describamos ahora cuales son los no- clientes:
*El primer nivel de no-clientes est constituido por personas que en algn momento han analizado
nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no
cumple con sus expectativas.
*El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de
productos o servicios de una industria como inaceptable o como ms all de sus posibilidades
econmicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo,
acercarse a este tipo de no clientes puede resultar muy lucrativo. La orientacin estratgica natural de
muchas empresas tiende a mantener la base actual de clientes y buscar nuevas oportunidades
mediante la segmentacin progresiva. Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es
intrnsecamente pernicioso; sin embargo, poner en cuestin el statu quo y lanzar una mirada abierta a
las oportunidades que ofrecen los que todava no estn de nuestro lado no ha de descartarse de
antemano.


4 Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul
El objetivo es reducir el riesgo que entraa la implantacin de una estrategia de este tipo. Para estar
seguros de la viabilidad de la estrategia, habr que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes
cuestiones:
Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio? - El
precio marcado para los productos o servicios est al alcance de la gran masa de
posibles clientes?
La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios
que nos hemos marcado?
Existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo ocano azul parece
algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad
de su producto o servicio -sobre todo si una tecnologa innovadora forma parte de l.
La innovacin en el valor que se ofrece a los clientes no es equivalente a la innovacin tecnolgica.
Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la
vida de los clientes mucho ms sencilla, ms productiva, ms cmoda, ms divertida, con menos
riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Adems, debe hacerlo en cada una de las fases
que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilizacin o mantenimiento.
Un aspecto importante que determinar la viabilidad de la estrategia de ocano azul es el
establecimiento de un precio apropiado. El precio estratgico que se fije para la oferta de productos o
servicios no solo ha de atraer a los clientes de forma masiva, sino que debe ser tambin un aliciente
para retenerlos.
Algunas empresas que han tenido xito aplicando esta estrategia son:
Ford T, se enfoco en los no clientes y decidi fabricar un vehculo que fuera ms
econmico y confiable que las tradicionales carretas.
Nintendo Wii - videoconsola de sptima generacin sucesora de Nintendo GameCube -,
que apunta a un pblico no tradicional al tiempo que propone controlar los juegos desde
un dispositivo mvil y de simple utilizacin. Apuntaron aquellos clientes que no
consuman el producto y lograron un mercado ms amplio.
Circo del Sol combino los conceptos de circo y teatro, innovando totalmente y
dirigindose a un pblico mucho ms amplio: nios y adultos, debido a la calidad de los
espectculos, rompieron las barreras de lo comn
Dado que los ocanos rojos y azules han coexistido desde siempre, la realidad demanda que las
compaas puedan ser exitosas en ambos ocanos, dominando las estrategias a emplear en ambos
casos. Pero como las compaas ya han comprendido como competir en los ocanos rojos, lo que
necesitan ahora, es aprender como volver irrelevante a la competencia.