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2 ESTJ!CTLIRAClN DE L\S ORGANIZACIONES

de inmediato. Incluso siendo cinco pe1sonas, la coordinacin no presen
taba problema alguno.
No obstante, y tras cLntratar dos ayudantes ms, empezaron a surgir
problemas de coordinacin. Un da, la seH.ori la Bisque tropez con un
cubo de esmalte y rompi cinco piezas. En otra ocasin, la seora Raku
abri el horno y se encontr con que todas las macetas haban sido es
maltadas por error de color fucsia. Entonces cay en la cuenta de que
siete personas, en un pequeo taller de cr:::mica, no podan coordinar
todo el trabajo mediante el simple mecanismo de la comunicacin infor
m<l. (Haba 21 posibles canale.- mediante los. cuales pldan comunicarse
dos de dichas personas.) Para colmo, la seora Raku, que ya se daba a
conocer como Director General de Cermicas Limitadas, se vea obligada
a prestar ms y ms atencin al trato con los clientes, siendo ms pro"
bable en esos das encontrarla vestida con un conj unto de Marimekko
que con unos tejanos viejos. As que nombr a la seori ta Bisque como
directora eJe estudio .. , pasando ella misma a ocupars exclusivamente
de la supervisin y coordinacin del ttaba]o de los cinco ceramistas
Y la empresa sigui creciendo. Los siguiet es cambios importantes
se produjeron cuando se con trataron los servicios de un analista de pro
cesos de tmbajo, quien recomend que cada persona realizara una nica
tarea en una de las lneas de productos (jarrones, ceniceros, macetas y
figuras de animales): el primero hara porciones de barro, el segundo les
dara forma, el tercero las pulira, y as sucesivamente, realizndose la
produccin en cuatro cadenas de rontaje. Cada uno segua una serie de
inst rucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el
trabajo. Naturalmente, Cermicas Limitadas ya no venda a tiendas de
<rtesania. La seora Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor,
muchos dt los cuales provenan de cadenas de grantles almacenes
La ambiVin de la seora Raku no conoca lmites, as que en cuanto
pudo diversific sus acti\'idades. Empez por baldosas de .cermica, pa
sando luego a revestimientos para cuartos de asco y, por ltimo, a los
ladrillos de barro La empresa pas por tanto dividirse en tres seccio
nes: productos de cosumo, de construccin e i ndustriales. Desde su
despacho tlcl piso 55 del Edilicio Cer;mica coordinaba las actividades de
las distintas seccione. revisando trimestralmente el rendimiento de cada
una y pasando personalmente a la accin cuando las cifras de benefcio
o crecimiento no nlcanznban los niveles presupuestados. Un buen da,
sentada en su despacho revisamo estos prcsurmestos, alz la vista hacia
los rascacielos de los al rededores y decidi dar a su empresa el nuevo
nombre de .. CERAMICO ...
Toun actividad humana organizada (desde la formacin e piezas de
barro hasta el envo de un hombre la Luna) pl antea dos requisitos, a
la vez fundamentales y opuestos: la divisin del trabaio en distintas
tareas que deben desempearse y la cuordi11aci11 de las mismas. La
cstntctura de la ornni:acin puede definirse simplemente con1o el con
Junto llc todas las formas en que se divide el trabaj en tareas distintas,
consibriendo lucu In coonnacin de las mismas.
LA ESENCIA DE LA .STKU l^M^
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En CERAMICO la divisin del trabajo (hacer pordones de barro, dar^
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les forma, pulir, esmaltar y hornear) venia en gran parte eterrma a
por el sistema tcnico
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disponible para dicha realizacin. La coordina
cin, por su parte, resultaba presentar ms complicaciones por el hecho
de implicar ms medi os, que podramos denominar mecanismos de coor
di11aci11, aunque cabe tener en cuenta que afectan tanto a la comunica
cin y al control como a la coordinacin.'
Hay dnco mecan1smos de control que parecen explicar las formas
fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: adpta*
cin mutua, supervisin directa, noraliz. acln de los procesos de traba"
jo, normalizacin de los resultados del trabajo y normalizacin de las
labJdades del trabajado..l A stos se los deberia considerar como los
elementos fundamentales de la estructura, como el aglutinante que man
llene unida la organizacin. De estos mecanismos parte todo Jo dems,
tanto la estructuracin de las organizaciones como el tera de este libro,
ue modo que les echaremos una breve ojeada antes de proseguir en la
direccin que emprende la obra.
ADAPTACION MUTUA
La adaptacin mutua consigue la coordinacin del trabajo mediante
la simple comunicacin informal. En este tipo de mecanismo, el control
del trabaj o corre a cargo de los que lo realizan, tal como indica la figu
ra 1-l(a). Al tratarse de un sistema tan simple, la adaptacin mutua se
utiliza, como es natural, en las organizaciones ms sencillas, como pue
dan ser dos personas en una canoa o unas cantas .n un taller de cer
mica. Paradjicamente, se recurre al mismo mecanismo en las ms com
plicadas, dado que (como veremos ms adelante) es el nico que funcio
na bajo circuvstancias extremadamente 'difciles. Pensemos en la orga*
nizacin encargada de mandar un hombre a la Luna por primera vez: S.:
trata de una actividad que requiere una divisin del trabajo de suma
complejidad; .en la que miles de especialistas realizan todo tipo de labo
res distintas, aunque al principio nadie sabe exactamente qu habr ele
hacer. Y no llegan a averiguarlo hasta estar ya enfrascados en el trabajo,
de tal modo que en un anlisis fnal,. a pesar del .uso de mecanismos de
coordinacin, el xito de la empresa depende ante todo de la habilidad
de los especialistas para adaptarse entre s a Jo largo del impreciso ca
mino que recorren, casi por igual que las dos personas de la canoa.J
. Los ms recientes n<lclantos en Jos campos del con1rol o de la cibcmclica. han demostrado
que (el conlrol y la coordinncin) constituyen el mismo principio (LIIIercr, J965, p. 2lJ).
2. Eto lipologln rOcji en parte las conclusiones re Slmon ( 19S7). March _ Simon ( 1958)
y Calbroilh ( 191J).
J. Puede h:llorse un lrtnmientu m:b .exlenso de las distintas formas en que pucrcn cor
dinar sus acciones los tlcci5orcs indcp.:ntlicnlcs, tn Lindblom (1965, cops. 25). El capllulu 14
rld mismo lillru comenta tamllin cmu la atlopt.cin mutuo puct.c en ciertas oc0ionCs npurt>r
una mcjqr courtinocin que la supcr11 directa o determinarlas formas UC normalizacin.
28 ESTRUCTURACIN DE LAS OfGANIZACIONES
-

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LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 29
SUPERVISION DIRECTA
A mcUi da que i.tna ot_Bn1zBCin 8uct 8u c5IBOO D5 5cnLi! l O (m08
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..eo.L.supervisin directa consige la coordinacin al responsabllharse
una p8On del 1raba]O e los dems, C8nUO!c8 n81:uC:Onc8 y COD11O
! aDUO 8u8 BCCiOnc8_ u COHO jucUc OU8ctvat8c en Ja l1gu:a J-1 [U). Oc
!cCDO, un Cc:cUt Un1CO COn1tO!a numc:O8a8 manO8 COmO ucUa 8t
cl C8$O Ucl 8u]cI18Ot Ucl !allct Uc CctBm:Ca O del QUC UC1a COn 5U voz
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visiD del :t,ue8t C!01uDcD1c c:H!uUD COD OnCc |ug8UO:c8 U:1c:rn-
C:aUO8 por la 1area QUc :ca\2uD 5U 511UaC:D cD c! C8myO Uc ]ucgO y lO8
!cQU151\O5 !51CO Oc 8u !.Uo1. El UegBUO !:oi[boc, Dc

U1O VO!aU 1c, Sc

8:1a Oc1I85 dc !a !nc8 dc scrimmage y llcva cl Ualn DeD1ta8 el fO:t-
chn tockIe, Uc!cn88, 8c QD cO cD lB 1DcB y OU81:uyc c p8O. c-- ..
aU8aC:On Hu1ua nO c8 8uC:cn1c Qata COO:U:nat cl

It8UajO, 8c ODU1a
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nandO las ]ugaUa8,
NORMALIZACION
El ttabajO pucUc coordinarse JaDUiD sin aUa1aCin mutua ni su
pervisin U\tcCa: QucUc normalizarse: u La COOU:naC1n Uc la8 QB115 8c
:DCO:Ota cn cl Q1O_1BDB (Uc 1raba,O) al e8taU!cCc18 81c, :cUDCcnUO8c
cn COn8cCucnCa la ncCc8:UaU de una COmun:CaCD COn1:nua0a {a1CD
.. y Simon,.1958,.p. 16:). La coordinacin 8c OU1cnc cn a mc8a Uc UiUujo_
pOt

a8 UcCt\O, an1c8. Uc Quc 8c 1ca!iCc el taUajO . , LD c\1Cun8tanC1B8 nOt-
m8c8 C8 Oc:8:O5 Uc MDB CaUcn8 Uc mOn18c Uc aU!ODvile8 y lO5 C11U-
|anO8 Uc un qutanO dc DO81al nO \1cDcD QO1QUC Q1cOCUQB15c Uc
COOYO1DuY5c COD 5U5CODQRDc1O5 uc tr8t.,O, pues saben exactamente QU
pucUen c8ct8: lC8 unO8 de lO5 O1tO8 y aC1an cn COnScCucnC\a.
LB fgurB J-J(e) muestra a8 |tc8 IO!m88 U8Ca8 de la nO:ma!\2aCn
cn lB5 OLgaD\zaOne8. an!O lO8 QtOCc8O8 Uc !:aUajO cn 81, COmO lO8
inp11ts (las haUi li dad05 y los OnOCiDi en1O8 Oc !O8 qu c lc0!2an Ui Cho \ra
' Uajo) y los otlputs, ueden U8cna18c Uc tal mOUO quc 5C aju81cn a UDB
nO1mBt1va predeterminada.
NORMALIZACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO
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5enOrDa\i2an O8 :OCt8O8 de 1rab]O cuandb. cl contenido del mismo
queda especificado, es decir, QtDgt aUO. LODO c]cDQO QOO11B QcD5B!5c
c1 B5 1D511UCC1ODC5 Uc mOn1ac 1nClu:da5 en uD juguc!c. L aUt:C8n1c
nOrDBiza el proceso de trabajo del padre'. (Coja e'tornillO D\!8 Uc '
caueza :cUOnUa Uc OO5 QulgBdaS 1e introdzcalo

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JO ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES

conseguido al disear la cinta transportadora, asi que nuestro rellenador
de tartas se limi taba a seguir instrucciones sin preocuparse de Jos dems
operarios, encargados de colocar el hoaldre por encima del relleno. Por
supuesto, hay otras normas de trabajo que permiten mayor libertad de
accin: El agente de ventas puede verse obligado a conseguir al menos
tes pedidos de ms de 10.000 dlares, aunque, aparte de eso, pueda rea
lizar su labor del modo que ms le plazca.
NORMALJZ.4CION DE LOS RESULTADOS
Se no1liza los resultados al especJflcarse los mismos, como pue
da

drse con _las dimensiones del producto o del rendimiento. No le cle
c. mos al taxista cmo debe conducir ni la ruta que dLbe tomar, sino que
si.mplcmente le comunicam
?
s nuestro destino. Al encargado de hacer por
clones de barro no se le dice co prcparnr el matcri:l, sino slo que
t.bc h<tccrlo e11 bloques de cuatro libras; el que maneja el turo sabe que
c:tos bloques pruducir\n piezas de un tmao dctenninaco (u prpia
11l+ de resull iHliS). U na ve; nu rmal iTdos stos, se prcdelenn i uan lns
nexos cutre larc<s, couo on el caso del cncundcrmulo: C
i
lll! .abe quu lns
p;tinas n:cibiuns pnr \1 Jauu sc eisiaran pcrfectann:nlc las LubiVr
1 <: q11c 1 cciuc Jllll' ul ro. De es le lllotlu, ut|us J us jcfes ue secciu de
CEI</MICO se coniUIIin con el uclco ccntral U propsito de las nor
mas te rcm.limiento: tienLn la obligacin cc produci r uctcrminados ni
vlcs de lienclicius y tlc cTeciriento cudu lri t.tre, pero el rouu cn
IJIIl lu );111 es iISUIIIU suyo.
11.11 ;Jp,llllil:i IH!IISIIIW: r1>llllil liiiJllllll!IJc lllll'lllllllllll' lllllltl 1:1 |:.:l.:]:
lUIIIU us rcsulladtJs, Jlcccit:liuusc uo u!JsluJIIc ai11 llpo du coordI,a
cin. Anthony Jny (1970) plantea este punto en el contexto ue los impe
rios coloniales: Cmo pod.f:n los reyes controlar y coordinar las activi
dades 'de sus gobernadores, en manos de los cuales quedaban las leja
nas colonias, cuando la supervisin directa se vea obstaculizada por me
dios de comunicacin que tardaban meses en completar su cifra, teniendo
en cuenta que ni el trabajo ni los resultados del mismo eran suscepti
bles de una normalizacin? La solucin que adoptaban (la misma la
que recurra la seora Raku para contratar ayudantes en su taller de
cermica) consista en normalizar al trabajador en el momento de su
contratacin, de no poder normalizar el trabajo en s o los resultados.
.+.as habilidades (y los conocimientos) se normaliza cuando ha quedado
especificado el tipo de preparci requerida para la realizacln del tra
bajo. El rey confaba en sus g
?
bernadores porque l mismo los prepara
_ba; aunque es ms frecuente que el individuo reciba una preparacin
antes de vincularse lu orgaizacin, como en el caso de la seora
Raku, que contrtabn estudiantes de una escuda de cermica, del mis-

LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA
31
mo modo que los hospitales contratan a mdicos. Estas instituciones
imbuyen a los traba]adores de los programas de trabajo, as como de la
coordinacin bsica

por Jo que, al desempear sus funciones, cada cual.
prece trabajar de modo independiente, por igual que el buen actor apa
renta desde el escenario estar hablando extemporneamente. De hecho,
tanto los unos corra el otrq se han aprendido muy bien el texto, de
modo que la normalizacin de las habilidades logra por va indirecta
lo que consigue directamente la normalizacin de Jos procesos o de los
resultados del trabajo: controla y coordina. Al encontrarse en el quir
fano anestesista y cirujnno pnra: una intervencin de apendicitis, apenas
necesitan comunicarse, puesto .que, gracias a la preparacin de ambos,
saben exactamente lo que pueden.csperar. de la labor del otro. Sus habi-
li ddLs normalizadas se ocupan de gran parte de la coordinacin.4
UN CONTINUUM ENTRE LOS MECANJSMOS DE COORDINACION
Estos cinco mcc<1nismos de coordinacin parecen scuir cierto orden.
A mctlldn quc el lrulajo de ln orgunlzucln He vuelve uuis complicauo,

los metilos de coonllnnchn prlmordlules vuu cumblumlo, lul cumu lllllil:u

In figuro 1-1, de lu udnplucln'mutuu u Iu 1Upcrvlsln ulreclu y luegL U
In nunnnll:m:hu, prcfcrenlemcnlc tlc lo1 procesLs de lruuaju; en coso
nceeHurlu, 1e pn111 !11co n lu uunnuibuchn de lu1 rc!lilludo: y do lu:
hai.llidacs tUCellvumcnlc, cvJrllcno po llllllu otro vez Ju uuupln
cltll mutuo.
a.|,i..ii- 5u
l
rmhhl
h0\0 hnh
Nurn11liutidn
dtll,.bojo
Norrroll11lhlt1
Figur; 1-2. Lo.r llll'eJIInws Jl' rvcrJiuaciJn: Un rsh,;o dt'l
(<111/itllll/111 cf, CUIIIpf.jiJm/.
Mollorn\r
111111111
El individuo que trabaja a solas no siente gran necesidad de recurrir
a nig mecanismo, puesto que la coordinacin se produce sin mayor
complicacin en un nico cerebro; al aadirse una segunda persona, no
obstante, la situcin cambia sustancialmente: tiene que producirse al
guna coordinacin en lre mntes distintas. Por norma general, las persa
nas que trabajan juntas en grupos reducidos suelen amoldarse entre s
de modo informal, resultando .la adaptacin mutua el medio de coordi
nacin primordial.
No obstante, a medid que va creciendo el grupo resulta Lada
. Por lo vislo, |UCUC afirmarse lo mismo de operaciones mucho ms complejas. L observa
cln de un ln1onencln quirrgica a corazn abierto le cinco horas de duracin iudic que
:tpen:s c:dsllu comunicacin in[urmal cnlrc los cirujanas cardiovascul;ues y el ancslcsisla (Couc
lin, 1975).
32 ESTRUCTURACIN DE Li's :-oRGANlZAC!ONfS
m:\S di fiC\l B coordina(in informal. Miller (1959) COSe:V QUC O5 _1UjO5
de D1Dc:O5 dc carbn dc hasta 4-1. 1!CDOtO5 funCiCnaOBn ccC1v0DCO1c,
pctC quc al Sc: DayC: c!nuDc:O dc .1:aO8|adC:cS C D& DB:CBB !B di v\ .
&in dc !aS lBtcB5 en O!51\D\O5 1rnos C !ug8:cS, C USpCncndCSc dc SiS1c
D5 tcnicos Ds, cCnp!c_CS, !0 Supc:vS:n :cSu!\8O Dp:cSCndO!c.
L 8Q!BIBD\cDO Oc la diferenciacin de !B
funcin directiva ms all
t1c !B Bc pti mB ... conduce 8 UD UcC1Vc cn !B cDC1cDC\B Oc! 5\51cD3 ...
Las energas "de los miembros del gtUO, O!tO1B dcd!caOBS a la ! BYcB
priDoruial se concentran cad8 Vc2 ms cD c DBD1cD!D\cD1O C0 la !ni-.
u0u Oc! grupo ... (p. 88).
AS pucS cX\ Sc un ncCcSU8d dc !der82_C. El CCntCl dc! gtupC dc
!raO8jC pasa a UD n\CC ndvduC; dc hcC!C a un unCC CctcOtC quc p0S8
.
B :c_D1Bt n CS dcDS, CCn:l0ndCSc !8 Supc:vSn d\tcC8cnc| meta- - &. , g
nSDC dc COOtO\DBC!OD IDQcY31.


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camas 8n!c:C:Dcn!c !B C:g8n28Cn Sc p!8n!c8 I:cS CpCCncS. ,Cu8ndC . ,
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cCDDa: cD !8 nCrma!2aCn Oc CS ptCCcSCS dc I:8D8|C cn S!, DO COS!an-
te, c!C pucdc :cSu!I8: DpOSO!c S c!1:8O8_C DplC8 CctI8 Cpc|!d8d,
dcOicnUCSc DC:D820: cn CCnScCucnC8 !CS :cSu!I8dCS, cSpcC!C8ndC ICS
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Qc\O UcanUC 8 d\SC:cC1D Oc! ItBDBgBOOt cl Q:CCcSC dc 5H tcB!\1BC\D
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15 v0I5!\! Uc 1OUO5. !u ad8pIacn Du\u8 J8 CCDC ndC8DCS 8nIc
!C:Dcn!c, CS SCISIIC0dCS cxpc:ICS cnCa:g8dCS dc :cSC!vct p:CO!cD8S,
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LA ESENCIA De LA eSTRUCTURA ))
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A PARTIR DE LOS MECANISMOS DE COORD!NACION
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. Tal CCGC ndC8DCS an1c:C:

Dcn !c, cSOs CnCC DcCanSDCs CCnSIIuycn c! 8g!uInan!c dc !8 c6I:uC
!u:a, !D5 01c!cOO5` OSCCS QUc

DBD1cDcD uniOa S 8 !8S C:gan20CncS .

C son asimismo del Q!05cD1C 1O:C, S:vcndC dC und8Dcn!CS p:8 c!
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D8Ic:0! quc vc:cDCS a cCntnUaCi n, A pucS, vc8DCS c! Icp81C` cU
prDc: Iuga:, UD D1CVC |c Su

Dcn dc Ia literatura cCD nUCaCn dc SUS

principales debilidades; y, 8C1C seguido, UD 1c5UDcD cSqucr r iCO de.
!8 CO:8.
~

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'

l 5. H Tris l ( 1960) dcfeDcen quc uD grur0

de. t8Da|0 60 6ct8 ccC\vO CUD1O QUcda
g$\unBT 6u propia oordiCi |0$ Cc61, 0U8H0 rturra 3 1 0A180lOD Dutu0) . -1 &tc3
TH0rU8l QaI0 la cc$!iD lobal de uDa cDQtc$ cbusisc cn tc18LoD8I el $s.ema IO01 Con

su
<0Jq0 y!nO mttamcnIc cunlinrc 0 .rtulacin lntcrna (p. 93). Mi posiUra 1 rcsQcCto c O15-
1inta, Quc$ c$ lmiable uDBOOOD01 01aDcHc 0 5Ucv610D 0tc018 8UnQu [0Ic Uc las unida
Cc6

deban recurrir 0 0BQ10L0D HU1U,

+

. E $la6 conclusucs
,
se h odapUdo _ m,dilicad dc modo slgnilicolivo 8 jIBtlt de L1
brohh (191l). 6c@P C cual R6 01g011iL0Dc6 :

lCO18n cD
j
]flHcI lM@a1 U1z1 1cl0s y p10gra

mas, Juego la 1cc1cDC1a ]cT1QU1C8 y Cc6Uc$ 1 ]81C8C1t\ 0 Dc008 QUc V'0 aumcD1BmUo el
v01UmcD Cc |01nL\CD a11ra1nr. Oc fallar la 1CC1, $4gUD Galbraith, la organiucidn CDtcD

UctMnu 0c los $\@u1cH\c1 CaDIo5. b:cD clH\H1 8

DcLc608C de 96 D1tt0c]cWcDLB6 cH1tc
tareas, crcondo rupos tc rcclacin de reLHrsos; ]l806 D|0t8 1c6 superiores, O unidadts aU
l0C0ncDlC86 o D1fD fLl0t7.10 0 capacidad de 11018HcA10 tc inlonnacin de la L$TUCt11A r<eu
ff1cH0 al uso de CORQ!C]O$ 6161cDa6 de inormacin dirtLlh8 tSIO) o cslablccendo relaciones
cI01c4 Cl6|rOlI1vo& O& ndnpl.cin mulua cODu Quc08 f O1 rultJ de cnlncc, 6qUip0s 5Qc
ciales o cHtuClUra$ malric;lcs. I 1 '
Afnuourul lufonunsiuu S.''""''' (1/S}, en c1 oiginnl. (N. dt tus T.}
1
O* Lt UL\.~ \l1DL1L.` UL LAS QRGANlZACJONES
La li t eratura. En un pri ncipio, la li teratura presl rba atenci n a l a
estncctura formal, a l as rel aciones documen t adas y ofici ales ent re los dis
tintos mi embros de la organizacin. Hasta los aos cincuenta, predomi
naron en la l i t eratura dos escuelas de pell ami enlo, preocupada una por
l a s_upervisin di recta y l a otra por l a normal i zacin.
.
La escuela de pensamiento de los pri nci pios de l a gest in, encabeza
da por Henri Fayol ( 1 949, traduccin al ingl s) , cuya pri mera publicacin
vio l a luz en el ao 1 9 1 6, siendo a conti nuacin in troducida en el mundo
de habla i nglesa gracias a Luther Guli ck y Lyndal l Urwick ( 1 937), cen
traba su atencin en la autoridad fonnal , es deci r, en el papel de la su
pervi si n ditecta den tro de la organizaci n. Estos autores divulgaron
trminos tal es como w1idad de mando (la nocin de que un subordina
don debera tener un solo csuperior), escala de mando ( l a lnea di recta
de dicho mando desde el di rector general y a travs de sucesivos supe
riores y subordi nados hasta llegar al trabaj ador) y mbito de control *
(el nmero de subordi nados a l as rdenes de un ni co superior) .
La segunda escuela de pensamient o comprende dos grupos que, en
nuestra opinin, promocionaron el mi smo tema (l a normalizacin del
trabajo a t ravs de toda l a organizacin) . Arbos surgi eron a pri ncipios
de sigl o gracias a una serie de i mportantl si mos i nvesti gadores. uno a
cada l ado del At lntico: Frederi ck Tayl or ( 1 947) en Amrica, al frente
del movi mi ento de la ges tin ci entfca ,** cuyo mayor i nters era In pro
gramacin del conteni do del trabajo obrero (de operarios de hi erro en
l i ngo. tes, de carbn, et c.) . y Max Weber (Gcrth y Mil i s, 1 958) en Alemani a,
que escri bi acerca de las est ructuras maquinales o burocrticas" en
l as cuales la actividades quedaban formalizadas medi ante reglas, des
cripciones del puesto y una preporacin previa.
As! pues, durante casi l a mi t < d de este si glo, l a estrctura de l a orga
ni zaci n si gni fcaba una setie de relaciones de trabajo ofci al es y normali
zadas, concebi das en torno a un rgido si stema de autoridad formal .
En el ao I 939, con l a publicacin de l a obra de Roethl i sberger y
Di ckson sobre una seri e de expcri ments realizados con trabajadores de
l a central Wcster Elcctric Hawthorne, empez a perci bi rse que pasaban
t ambin o t ras cosas en l as estructuras organi za ti vas; concret amente, sus
obseraciones respecto a la presenci a de una est ruct ura i1 1{ormal (rela
ci ones extraofciales dentro ele! grupo de trapajo) consti tuyeron la acep
tacin de que l a adapt aci n mut ua serva de i mportante mecani smo de
coordi naci n en todas l as organizaciones. El lo condujo al establ ecimien
to de una tercera escuel a en l os aos ci ncuenta y sesenta, denominada
en un pri nci pi o la de las .. rel aciones humanas", cuyos proponentes inten
taban demost rar, median te l a inves t i gacin emprica, que contar cola
es t ructura formal (concretamen te, con los mecanismos de normnl i zacin
y de supervis. in clirectn) era como mni mo un errur, y, en el peor de los
casos, un autnti co pdi gru ptra l a sal ud psicolgica del t rnbtjador (Li
kcrt, 1 951 , por ej emplo).
Spa11 C( cvoln1l, CH L ori1inol. (N. d los T.}
Scientific Manngrmc11 1, en el ori i nl . rmbin 5C conoce 0 dkho movimiento como el de la
orsnitcion cientl lca del trabl)o. (N. 06'OJ T./
LA ESENCit\ DE LA ESTRUCTURA JS
La i nvest igacin ms reci en te se ha al ejado c l e ambas post uras extre
mas, pudindose observar en la l ti ma dcada una tendenci a a concebi r
l a estructura deun modo ms global; es tudiando, por ejempl o, l as rel a
cione. entre l o formal y lo i nformal, entre la supervisin directa y l a
normalizacin, por una parte, y la adaptacin mutua, por otra. El i n tere
sante trabajo del Tavistock Institute a pri nci pios de Jos aos cincuenta
marc l a pautn; Tri st y Bamforth ( 1951 ) llevaron a cabo un es tudio de
i nves tigacin, de una sensi bf l i dad y un ni vel de detalle insuperables, so
bre las repercus i ones del cambio tecnolgico en los grupos de trabajo
de l a i ndust ria mi nera del carbn. concluyendo que lo! si stemts de es
truct uras tcnicas y sociales estaban nti mamente vincul ados. Ms ade
! ante, Michel Croler mostr en su obra Tie Burcaucralic Pltwomenon
(El fenmeno burocrtico, 1 964) cmo Ja normalizacin y los sistemas for
males de autori dad n(cct an a, y son a su vez afectados por, l as relaciones
de poder extraofci ales. Ms recientemente, Jay Gal braith (1 97) ha estu
diado la estructura de la compaa Boeing, construyendo un esquema .
conceptual para describi r las relaci ones exis tentes entre los di st i n tos me
cnnismos de coordinacin. Galbraith fue en reali dad el pri mero que ex
plic claramente el papel de los dis:posi tivos de adaptaci mut ua en l a
actualidad, como puedan ser l os equipos especiales de trabajo y l as for
mas mntri ci<les.
Estos y otros estudios semejantes han demostrado que las estruc
turas fox

males e Informales estn (slrechamente

.
vlnculadas, no pudi ndo
se ape nas dist inguir entre ambas en muchas ocasiones. Se ha comproba
do, por ej empl o, cmo se ut i Uzaban la superisin di recta y la normal iza
cin como dispositivos irtfonnales para obtener poder y, contrariamente,
cmo los disposi tivos destinados a realzar l a adaptacin mutua se han
incorporado a la estructura formal. Se ha transmi ti do asi mi smo el i mpor
tante mensaje de que J a estrctura formal refleja, a menudo, un recono
ci miento oficial de las p<utas de comportamiento generadas espont
neamente; de que la estructura formal . evoluciona en l a organizaci n
como las carreteras en el bosque; esto es, siguiendo la trayectoria de
senderos ya transi tados.
Existe otro grupo de investigadores contemporneos que trabajan bajo
el rlulo cle <teora de contingenci a, que se dedican al estudio de l as
relaciones entre es tructura y situacin, que se oponen a l a noci n de una
nica estructura .formal i dnea, i ntentando, por contraposicin, i denti f"
car en cada caso la forma estructural al ternati va (bien sea basada en l a
supervisin, en al gn t i po de normal izacin, o en l a adaptacin mutua)
que mejor se ajuste a las particulares condiciones concretas. La labor
que abri el camino a esta tendencia corri a cargo de Joan Woodward
( 1 965), que hal l, en un estudi o de la i ndustria de una regin de Ingla
terra durante los aos ci ncuente, clarsi mos i ndicios de que la estructura
de la empreso estaba fnt imamente ligada a su si stema tcni co de produc
cin. Se observ que las empresas de produccin en serie necesitaban el
tipo de estructura formal preferido por los autores mencionados al _ pri n
ci pi o; mientras que l as empresas de produccin por unidades o procesos
no necesi taban una estructura ta: rgi da, sino una que dependi era ms de
J6 ESTRiiCTUR.\CJ DE LAS ORG,\ N! ZACI ONES
l a adaptaci n mut ua
.
A cont i nuaci n, dos i nves ti gadores de Harvan., Paul
Lwrence y Jay Lorsch ( 1 967) . descubri eron, m

diant e un est ui o d
7 !
as
e mpresas americana de los s ect ores de embal aJe, product

s al
.
t

ent t ct os
y del

pl t i co, que l as condi ci ones del ent orno de l a o.gantzact on afecta
bnn en un grado sust anci al su elecci n de una estn1c tura. Las empresas
de embalajes, rodeadas por entornos ms b i en sencillos y es tables, recu
rran a l a supervisi n di recta y a l a normal izacin; l a i ndust ria del pls
t i co, ya ms di nmi ca y compl ej a, se i ncl i naa por
.
l

adaptacin mut ua;
mien tr.s que l as empresas de prductos al t men L I CI OS quedaban en un
t erreno i nt ermedio . .
.
Ot ro grpo. encabezado por Derek Pugh, c
,
n sede en la u
.
n iv

rsi dad de
Astan en Inglaterra, descubri que el t amano de la orgamzac1n era el
deteri nante de mayqr peso en cuanto a l as caracters t icas de su estruc
tura (Pugh et al ., 1 963-'1964, 1968, 1969a, b; Hickson et al ., 1969). Por ejem
plo, cuant o mayor era l a organizaci

, m

i mportant e resul taba l a nor

mal i zaci n como mecc.i smo de coordmac10n. Los resul tados de Astan, ba
sados en extensas mu'est ras de organizaci ones varias, fueron contestados
en diversa ocasi ones ( Inkson et al . , 1 970; chi ld, '1 972b, pongamos por
caso} est i mul ando, por otra parte, una serie de est udi os sobre las rel a
ciones entre l a est-uct ura y divers os factores de contingencias. Khand
wal l a ( l 97Ja, b; J 974a) , por ejempl o, recopil datos sobre 79 empres
.
as
est adouni denses y, ms adel ante, sobre 103 de canad, hallando relaciO
nes algo ms compl ej as entre la es tructura y el si stema tcnico, el tama-
o y el entorno de las que se hab an i ndi cado anteri oment e.
.
.
En resumen, di sponemos de una l i teratura de base emplnca, . ampli a
y en rpi do creci miento, gran parte de la cual es reci
.
e
.
nte
.
Cabe
.
se

alar
. tambin que se trat a de una literatura. que se ha ut1hz

do a SI rt

sma
como base, procediendo los i nvestigadores, por regl a ,general, a partt r de
un conoci mi ento de l os
. es tudios anteriores. La lit eratura tiene en poten
ci a mucho que decirnos respecto a cmo s e estructuran las organizacio
nes, pero carece de s ntesi s, de l a agrupaci n de l os
.
disti nto

hal l azg

s
en una ni ca teora global : Cada uno ha estado mohendo e su propto
mol i no como dice la antigua expresin, consciente de que los ' dems
hacan
'
lo mismo, pero si n querer abandonar su
parcels para combi
nar su grano con el de sus colegas. Existen, en honor a l a
.
verdad, al
gunos resmenes de l a l i t eratura. per

n o so

. ;
ms . . que eso, pasand
?
muchos de el l os ude un t pi co
.
a otro, sm u

a vtst .Jara de
1
1 as

rg

nl
zaci ones n ; o reproduciendo dtversos est ud1 os en
.
hb.os d

r
:
ecoptl ac1n
y u dej ;ndo
que los estudiant es se encargen de mt errelac10narlosn (Pe
rrow. 1 973, p: 7) . Este libro . Parte de la premisa de que la investigacin
sobre la estnrcturac!n de las orgaaciones ha m.dur-do ya, no siendo
st e el caso de la li t erat ursobre el tema; por lo que ha qu
l
e ex

mlnar
l a lvest igaclnl desde cierta dstancla, analizarla n su coex q y sln
t et lzarl a, para formar una t eona manej abl e. Este hbro asptra a propor-
ci onar di cha snt esi s.
1 1 '
Un punto dbil. La obra no comi enza
.
' sin embargo .. on lli eratura
sobre l a estructuracin organizat iva, deb1 do a una debthdad Importante

LA ESENCI A Ul LA ESTRUCTURA
37
de dicha li t erat ura. La mayor parte de las obras contemporneas no con
siguen rel aci onar la descripcin de la estrctura con la del funciona
mi ent o de

i a organizacin. Rarns veces se l e dice al l ector l o que real.

ment e sucede en el seno de | a est ruct ura, cmo la at ravi esan de hecho
los procesos de trabajo, de i nformaci n y de decisin; y, as, encont ra
mos que, tras una extensa bsqueda de textos que vi ncul asen l os flujos
de comunicacin con la estructura de la organizaci n, Conrath ( 1 973)
conclu a:

Pueden hal l arse en la l i teratura numerosos conceptos sobre la e!trc
tura de l a organizncin . . . Desafortunadamente, son escasos los que pue
dan relacionarse con propiedades de la comuniLacin, y estos pocos se
l imi tan ante todo al estudio de Jos grpos reducidos . . . No se encont r
ning!r caso en que se ut il izaran directamente Jos datos de la comuni
caci
.
. para comprobar las propiedades

e la estrctur (p. 592).

Esta debi l i dad es debida en gran parte a l a i nvest i gaLi ce a. dist an
cian : esto "es, l a que recopi l a las percepci ones de l os di rect ivos e:l en
cues t as, en vez de. sus comportami entos reales;
o. l a que . i nvest i ga .. sec
ci ones reprcsent ativs n, tomando medi das nicarent e en un momento
dado, o recurri endo a medi das abs t ract as en una, gama de organizaci o
nes demasi ado diversa (desceniral izacipn en escuels yarroq1ial es o en
ofici nas de coneos). Ninguna de l as i nvest i gaciones de est p ndol e )la
si
.
do capaz de capt ar l os compl ejos flujos que se producen en l as o rgani
znci ones. En cuant o di spongamos de un marco conceptual podremos.
aprovechar part e de l a i nformaci n que nos ofrecen, pero cabe' recorda. r .
.
que es de escasa uti l i dad para generar el marco necesar! o en pri nci pi o .
Una debil i dad corol ri n en la l i terat ura es qu a menudo se ext rai gan
concl usi ones sobre una organizacin en su t otalidad, cuando res1l t a evi
dent e que de hecho slo son apl icables a det ermi nadas partes de la mi s
ma. No puede afrmarse, por ejemplo, que una empresa est cc des cent ra
l izada por el mero hecho , de: que parte del poder de ! deci si n pase del
di rector gneral a, l os responsabl es de l as! di st i nt1as d,i vi iones. puest o que
el grado de . descentral izaci ln depender tnmbiri de l o que uceda en
los niv

l es
.
!nf

rim:es
.
a dichos
:
eson

abl es . Por

J o' mi srro,. descubrir que

la erppresa crea equt pos espectal es para ; la puesta en marcha de nuevo
productos

no decribe la estructura ' global, sin6 1un1a porcin muy i i mi

t ada de J a, mi sma.

. 1 1

I
I
'
To dO el l o' . nos i ndi ca que , Jas concl usi ones de la i nvesti gacin carecen
a. menudo de un c tCOntex(o.,.: t i ,o de organizacn y ] a part " .de }a mis
ma l a cual pueden aplicarse, as como' l as relaciones ent re la es t ruct ura
y el funcionamient o de l a organi zacin. En consecuenci a, est as conclu
sione
1
s con frecuenci a pueden parecerle a l l ector. ae
J
adas de l a real idad
1 1 1 I I ' 1

desprv t stas de una sus tanc1 a real . Tras haber l et ct mucho ms de 200 J i .
b
' 1
t . 1 f d
I
1 ' . . . 11 .d '
ros y ar tcu os a n e prep<rar a verst n t ni
,
Ci a l L est a obra. ya no
estabd muy seguro de l o que l a est ruc t ura era en real i dad

me encont r ' | l

nns1oso de un marco de referenct a y, fnal ment e, ntes de que pudi era
d 1 1
. .
1 . 1
empe
]
.
ar a esarro
.
ar mt

proptas conc us1 ones, s

nt l l a necesi dad de
coleccl1 0nnr una sene de dtagram<s sobre l as organi zaciones gran p<rt e
l
,

.
..
1 !
1
1 1

38 E:TRUCTURACIN DE LAS ORG.\IZ,\CIOES
de l os cuales conocfa a fondo, a fin de establ ecer un contexto personal
para todo el material conceptual que haba leido.

El borrador. Esta obra ha sido concebi da para int entar evi tar est e
probl ema, para asegurar que el l ect or pueda si tuar l o que l ee acerca de
l a es tructura dent ro de un contexto. As pues, l a pri mera seccin . no ha
bl a de l a est ructura de la organizacin, si no de cmo funci ona. Aun no
si endo muy extensa la l i t eratura sobre este punto, es i mportante tomar
nota desde un pri nci pi o de todo lo que sabemos al respecto con mfrs
a que pueda servimos de base para l a teor|a pos terior.
La seccin I cons ta de dos capitul as: El pri mero resume las ci nco
partes fundamental es de l < organizaci n contempornea (el ncleo de
operaciones, el pi ce estra tgico, la Hnea media, l a tecnoest ructura y el
s|ajf de apoyo), comentando cmo se relaci onan entre si. El segundo so
brei mpone cinco si stems de nujos en las partes mencionacl as ant erior
mente, present<ndo de hecho cinco teoras sobre cmo funcionn l a orga
ni zaci n: como sis tCla de autoridad formal , como si stema de flujos
control ados de i nformaci n, como si stema de comunicacin i nformal , de
const el aciones de trabaj o y de procesos de decisin ad hoc. A stos se los
consi dera compl ement ari os, pues to que cada uno clescribe ua parle de
l o que sucede en el seno de l a organizacin; su combi naci n apunta ha
ci a l o que seria la compl eji dad del si st ema en su conj unto . .
Estos dos captul os, junto con esta i nt roducci n, consti tuyen l os fun
dametos del libro, tal como pueden obsenarse en l a fgura 1-3, conce
bi da para proporci onarle al leCtor un resumen conceptual de l a obra.
Dichos fundamentos const nn de . cinco mecCni smos de coordi naci n bsi
cos, de las cinco partes fuldametal es de l a organi zCcin y de Jos ci nco
si stemas de Oujos bsi cos que se producen dentro de l a mi sma. Es a
part i r de el l os como se const ruye el ncleo central ele este l i bro, los
anl i si s presentados en l as secciones II y I I I , en l os cuales se desCrma
la estructura, observ ando ua por una sus pCrtcs consti tutivas y, a con
t i nuaci n, cada uno de los factores que afectan a dichas pCrtes.
Los cnptulos de la seccin II comentan nueve parmec ros de diseiio,
como elementos b<sicos ut i lizados para concebi r l as estructuras organi
zativas. Se est udi an a co!linuaci . ( 1 ) l a especi al izacin del puesto,
(2) l a formal i zCcin del comportami ento y (3) l a preparacin y el adoc
t ri namiento (correspondiendo los tres <i cl i seo de l os. cargos i ndi vi dua
les) ; (4) l a agrupacin uni dades y (5) el tamao de stas (que juntos
const i tuyen el di seo de In SUperest ruclura n) ; () los si stemas de plani
fcaci n y control y ( 7) los di sposi t i vos de enl ace (ocupados ambos con
el di seo de los enl aces l ateral es) ;

y, por l timo, l a descertralizacin

(8) vertical y (9) hori zont al (que cons t i tuyen el diseo del sistema de toma
de deci si ones) . Cada uno de estos parmetros de di seo recibe un tra
t ami ent o i ndi vi dual en su propi o capf t ul o (a excepci n de los dos aspec
tos de la descenl ral i7Cn, que se comenlCn conj untamen te C el capi
t ul o J 1 ) . (da cnpi tul o concl uye con un comentari o del parmetro de
di seo en cad< una de las ci nco p<t r tes de l a organi zaci; asi mi smo, a
medi d< que vamos progresando, dedicamos cada vez mayor atenci n a
J
.
LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA
39
los enlace.s entre l os parmetros de diseo comentados anteriormente
no . obstan te, la seccin I I presenta, en esencia, anlisi s, y no sfntesis,
at nbuy

ndo

ayor i mportancia a las partes const i tuyentes . que a J os

subconJUntos I ntegrados.
La secci ;n I I I si ta los parmetros de di seo en el conte;to, i nten
tanda. relactonarlos uno por uno con Jos di sti ntos factores de cont i ngen-
tItvtIv|
simple
(Cp- 171
\
",',*,"
'
Lnt0m<eanismos
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l#. l l
0UfOCfJdl
Mquinzl
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(Cap. 191
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0tm|Ut0008lt0m0H9mtnldlL1.0l
t$ttIUt|000U0tI0lbp.9)
11. hUI.AMt1tItN
Lt0prIMhi68m0lAM
(Ly.l
l. Vh4MtR.LMUhLlhL h4lb
Adhccracio
(L. l l
1
t1|rm0t||l01
lL.JI
Fiura 1 -J. 1rr Il'.YlIlI'II nmnptrrnf rf<' lrr ofrra.
40 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES
cas. Es aqu donde encont ramos l a mayor parte de la invtstigacin
actual. En primer lugar, observamos en el captulo 12 los resul tados di s
ponibles sobre la efectividad de 1 organizacin, que sugieren que l as elec
ciones est rcturales obedecen en un grado hast ant e elevado a la si tuacin
de la organizacin, en primer lugar, y, s ecundariamente, a la necesidad,
por parte de los parmetros. de di seo, de formar subconjuntos i nter
nament e slidos. Partiendo de este punto de vi sta en la seccin III. pre
sentamos diecisis . hiptesis que resumen buena parte de los resul tados
de la invest igacin sobre la relacin entre estrctura y situacin. El ca
ptulo 13 t rat a sobre las repercusiones de fa edad y el tamao de l a
organizaci n; el 1 4, spbre Jos si stemas tcnicos que ut iliza; el 15. sobre
el entorno que la rodea; y el 1 6, sobre sus condi ciones de poder. Aunque
comiencen a detectarse los primeros i ndi ci os de sntesi s en est a seccin,
de hecho forma todava parto del anlisi s : En real idad, parece divi dir
ms que unifcar, mantenindose. i ndpendi entes las diversas hiptesis y
llegando i ncluso a contradecirse en ciertas ocasiones. No obstante cons
t i tuyen un paso necesario hacia nuestro objetivo fnal.
Di cho objet i vo. l a snt esis. se aborda en la seccin IV. Observamos
anteriormente que las orgnnizaciones efectivas parecen consegui r una
coherencia inter entre sus parmetros de diseo, y que, por ot ra par
te, las di sti nt as estructuras corresponden a si tuaciones dis ti ntas. En l a
seccin IV intentamos most rar que tanto los parmetros de di seo como
los factores de conti ngencia foman agrupaciones nat urales, confgura
ciones , cinco de las cual es p re1dominan sobre l as dems. Como tipolo
ga, logran expli car un sorprendente nmero de hallazgos de las investi
gaciones, i ncl ui das muchas de 1
1
as contraqicciones. Por otra parte, estas
cinco confi guraciones se ajustar a lo qe parece ser una correspondenci a
ms que coinci dent e con los cinco niecani smos de coordinacin, resul
tando primordial una de l as cino panes. de la organizacin en cada una
de las cinco confguraciones. Junto con el parmetro de di seo y la parte
primordial de ' la organizacin correspondi entes, las cinco confguraciones
son: Estructura senci ll a . (superisin directa, pice estratgico), . Brocra
ci a maquinal (normalizacin de los procesos de trabajo, tecnoestructura),
Burocracia profesional (normalizacin de las habilidades, ncleo de ope
raciones). Forma divisional (normalizacin de los resultados, mandos
i ntermedios) y Adhocracia (adaptacin mutua, s|a[[ de apoyo) . A cada
confguracin le corresponde un capitulo de la seccin IV, junto con sus
parmetros de di seo. su si stema de funcionamiento y los factores de
conti ngenci a ue lo afect an. estos cinco captulos
1
me permito tam-
1 1 1 1 | o o 1
c l
e
bi n comentar algunos de os temas pnnc1 pa es, tanw e natura eza di-
rect i va como social, que incumber a cada una de lascofguraciones. El
'
.
captulo fnal del l ibro resume en el contexto de un ipengonon algunos
de los ejemplos, hbridos y tranSI Ciones ent re las cihco confguraciones,
especul ando simismo sobre unasexta posi bil i dad.

1
'