CAPTULO 1

CAPTULO 1
INTRODUCCIN
1.1 ANTECEDENTES
Hoy el mantenimiento requiere un enfoque global que lo integre en el contexto
empresarial con la importancia que se merece. Su papel destacado en la necesaria
orientacin a los negocios y resultados de la empresa, es garantizado por su aporte a la
competitividad a travs del aseguramiento de la confiabilidad y disponibilidad del equipo,
maquinaria e instalaciones de la organizacin.
Para conocer el estado actual de operacin de la empresa, para saber si se estn
administrando y utilizando correctamente sus recursos humanos y fsicos, se necesitan
indicadores o ndices de desempeo para poder tomar decisiones o hacer cambios dentro de
la organizacin.
El objetivo principal en la funcin de mantenimiento es asegurar que todos los
recursos fsicos de la empresa cumplan y sigan cumpliendo la funcin para la cual fueron
diseados.
Los indicadores de desempeo tpicamente usados por la industria estn basados en
conceptos tales como eficiencia y productividad. En la literatura informal en muchas
ocasiones se confunden ambos conceptos, por lo que es importante diferenciarlos.
Sumanth (2000) propone la definicin de eficiencia como Proporcin de los
resultados generados en relacin con los estndares de resultados preescritos (p. 11) y la
de productividad como Proporcin entre el resultado total y la suma de todos los factores
de insumos. Es una medida holstica que considera el impacto asociado y simultneo de
todos los recursos de los insumos en la produccin como fuerza de trabajo, materiales,
mquinas, capital, energa, etc. (p. 5).
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En la mayora de las organizaciones manufactureras ambos conceptos son utilizados
para medir el desempeo de reas productivas y no productivas.
La aplicacin de dichos indicadores se relaciona directamente con reas productivas
por lo que se analizar si deben de modificarse en el caso de la evaluacin de reas no
productivas tales como Mantenimiento, objeto del presente estudio.
El personal que se dedica al mantenimiento ha tenido que adaptarse a nuevas formas
de pensar y actuar, tanto como ingenieros como administradores. Al mismo tiempo las
limitaciones de los sistemas de mantenimiento los han llevado a utilizar nuevas tcnicas de
administracin, no importando lo automatizadas y computarizadas que se encuentren.
La manera de ver y responder a las actividades de mantenimiento ha ido cambiando
conforme las necesidades de las industrias se han incrementado, paralelamente al avance de
la tecnologa. De acuerdo a John Moubray (2000) pueden observarse 3 etapas o
generaciones (Figura 1.1) en las que se ve claramente el cambio en la forma de apreciar la
funcin de mantenimiento.










Tercera Generacin:
Mayor disponibilidad y fiabilidad
de la planta
Mayor seguridad
Segunda Generacin:
Mejor calidad de producto
Mayor disponibilidad de la
planta
Sin dao al ambiente
Mayor tiempo de vida del
equipo
Primera Generacin:
Mayor tiempo de vida del equipo
Arreglar cuando
se rompa
Costos ms bajos
Elevado costo de eficiencia
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Figura 1.1.
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Moubray, J. Reliability-Centered Maintenance. Aladon. 2000. USA
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Segn John Moubray (2000) actualmente el mantenimiento ocupa el segundo lugar o
incluso el primero en costos operativos. Por estos costos elevados, y por lo que significa
econmicamente una mquina o equipo sin trabajar se han desarrollado nuevas tcnicas,
mtodos y herramientas enfocados a tratar de tener cero paros y cero defectos dentro de los
procesos.
Para comprender la importancia de una eficiente administracin del mantenimiento,
sus ventajas y factores que propician una mayor atencin a equipos y mquinas; el presente
trabajo se dividir en seis captulos en los cuales se analizar dicha funcin, comparando
los resultados tericos con los obtenidos por medio de la aplicacin de cuestionarios a
industrias manufactureras.
Por lo tanto, la estructura del trabajo quedar dividida como se explica a
continuacin.

1.2 ESTRUCTURA DE CAPTULOS
1.2.1 Captulo 1. Se da una introduccin al tema que ser tratado en esta tesis, se
establece un objetivo, una metodologa que sirva para su alcance, y se justifica la propuesta
de este tema. Tambin se plantea una segmentacin de industrias que sea conveniente para
el logro de los objetivos planteados.
1.2.2 Captulo 2. Se explica la importancia de la administracin del mantenimiento y
las ventajas que se obtienen de ella, tanto econmica como organizacionalmente. Se hace
referencia a diferentes formas de clasificacin del mantenimiento, y se explica la
importancia de saber definir correctamente cada una de las partes que forman esta
actividad. Se hace un anlisis de las herramientas de mantenimiento tiles en cada
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segmento propuesto en el captulo 1. Se plantea la relacin de la productividad con la
administracin del mantenimiento.
1.2.3 Captulo 3. Se justifica la denominacin de sistema, y se jerarquizan las labores
de la administracin del mantenimiento. Segn la clasificacin propuesta se comparan los
diferentes flujos de proceso con los pasos de implementacin y planeacin de cada tcnica,
logrando as conocer los mtodos y herramientas ms convenientes para cada segmento.
1.2.4 Captulo 4. Se definen nuevos factores que incrementan la importancia de llevar
a cabo un mantenimiento preventivo eficiente dentro de las industrias.
1.2.5 Captulo 5. Esta dedicado a la definicin de los indicadores de desempeo ms
convenientes en el rea de mantenimiento. Explica la importancia de tener indicadores.
1.2.6 Captulo 6. Se concluye sobre las diferencias encontradas entre la actividad real
de las empresas y la propuesta por autores.

1.3 OBJETIVO
Definir los factores que afectan las tareas de mantenimiento y comparar los
resultados tericos vs. prcticos basados en tcnicas usadas para su administracin.

1.4 JUSTIFICACIN
La utilizacin directa de los conceptos de eficiencia y productividad en la medicin
del desempeo del rea de mantenimiento puede llevar a una toma de decisiones errnea.
Actualmente se estiman aproximadamente 1,216,250 empleados en reas de
Mantenimiento, slo en E.U. De ser cierto que las tcnicas e indicadores utilizados
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actualmente no son los apropiados significara un desperdicio considerable de esfuerzo
humano, y adems que puede tener efectos negativos en la productividad de la empresa.
Adems se calcula que el mantenimiento ocupa el segundo lugar en costos dentro de
cualquier empresa de manufactura, despus de los costos por nmina, constituyendo una
preocupacin de la administracin para disminuirlos.

1.5 METODOLOGA
Definicin de criterios para clasificar las empresas.
Revisin bibliogrfica para obtener los diferentes indicadores por
categora y tcnicas actualmente utilizadas.

Anlisis de dichos indicadores y tcnicas.
Elaboracin y aplicacin de un instrumento de medicin y anlisis
para poder contrastar lo que se dice en teora y lo que se hace en la
prctica.


1.6 SEGMENTACIN
El mantenimiento no es una actividad exclusiva para ciertas industrias, sino que todas
tienen relacin directa o indirecta con este. Se busc algn tipo de clasificacin de
industrias, que permitiera comparar la importancia que tiene el mantenimiento segn el
giro de la empresa. Las referencias encontradas que muestran la clasificacin de industrias
manufactureras ms comunes es la proporcionada por el INEGI (Mxico); el cual tiene la
misma base y cdigo como el de la CIIU (Clasificacin Industrial Internacional Uniforme),
que es recomendada por la Organizacin de las Naciones Unidas. Estas clasificaciones
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estn estructuradas de forma que permiten la localizacin de cualquier actividad o
actividades.
Por lo tanto, para segmentar tomando en cuenta la importancia del mantenimiento en
de las industrias, se tom en consideracin lo siguiente; por lo complejo que resulta la
manufactura se decidi que este estudio se concentrar nicamente en industrias
manufactureras contenidas en la clasificacin anterior. Esto no quiere decir que las
actividades de mantenimiento, as como su administracin sean exclusivas de industrias
manufactureras, las tcnicas y mtodos utilizadas en este tipo de industrias pueden ser
empleadas de igual forma en industrias de servicios, slo se tendran que adaptar a las
necesidades de cada empresa, departamento o rea.
Posteriormente, para completar la matriz que sirva como base para explicar la
importancia de la administracin del mantenimiento, dependiendo del tipo de industria y el
proceso de manufactura que siga; se seleccion segmentar a estas segn las diferentes
estructuras de flujo de proceso.
De acuerdo a Chase (2000), las estructuras de flujos de proceso son la manera en
que una fbrica organiza el flujo de material mediante una o ms de las tecnologas de
procesos de conversin, fabricacin, ensamble y prueba (p. 97). Segn Hayes y
Wheelwright (1984) existen cuatro grandes estructuras de flujo de proceso las cuales
explican como:
Talleres de trabajo: Produccin de pequeas series de una gran cantidad de
productos diferentes, la mayor parte de los cuales requiere una serie o secuencia
distinta de pasos de procesamiento.

Lotes: Esencialmente, es una especie de taller de trabajo un poco estandarizado. Esta
estructura suele emplearse cuando una empresa tiene una lnea relativamente estable

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de productos, cada uno de los cuales se produce en lotes peridicos, ya sea de acuerdo
con los pedidos del cliente o como inventario. Casi todos estos elementos siguen el
mismo patrn de flujo de planta.
Lnea de ensamble: Produccin de componentes discretos, que pasan de una estacin
de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia requerida para fabricar
el producto.

Flujo continuo: Conversin o procesamiento adicional de materiales no diferenciados
como petrleo, qumicos o cerveza. A semejanza de lo que ocurre en las lneas de
ensamble, la produccin pasa por una secuencia de pasos predeterminada, pero el
flujo es continuo en vez de discreto. Estas estructuras suelen ser altamente
automatizadas y, en efecto, constituyen una mquina integrada que debe ser operada
las 24 horas al da para evitar cierres y arranques costosos. (p. 97)


La relacin entre flujos de proceso y requerimientos de volumen, se describen en una
matriz de proceso de productos como lo representa la figura 1.2 en el Apndice A.
Actualmente una de estrategias principales de las industrias manufactureras es buscar la
flexibilidad de sus estructuras de procesos, mezclando en ciertos casos algunos de los flujos
presentados.
Finalmente uniendo a las estructuras de flujo de procesos con la clasificacin
internacional uniforme de las industrias manufactureras, y tomando en cuenta los flujos
ms utilizados dentro de estas, queda entonces una matriz de segmentacin de la siguiente
manera:


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INTRODUCCIN 8
Tabla 1.1 Segmentacin por flujo
Flujo de proceso /
Industria Manufacturera
Talleres de
trabajo
Lotes Ensamble
Flujo
continuo
Fabricacin de productos
alimenticios, bebidas y tabaco

Industrias de bebidas


Textiles, prendas de vestir
e industrias de cuero

Industria de la madera y productos
de la madera, incluidos muebles



Fabricacin de papel
y productos de papel,
imprentas y productos editoriales



Fabricacin de sustancias qumicas y
de productos qumicos, derivados del
petrleo y carbn, de caucho y plstico

Fabricacin de Productos
minerales no metlicos exceptuando
los derivados del petrleo y carbn

Industrias metlicas bsicas
de hierro y acero

Fabricacin de productos
metlicos, maquinaria y equipo

Otras Industrias Manufactureras

De esta manera se har un anlisis usando esta segmentacin; con el que se
determinarn algunos factores para conocer tanto el estado del equipo, el ndice de
desempeo del personal que labora en el rea de mantenimiento, como la importancia que
tienen algunas tcnicas de administracin del mantenimiento para cada segmento.