Capitulo 5.

Barreras a la entrada
y estrategia competitiva
INTRODUCCION
Las barreras a la entrada se refieren a impedimentos y dificultades que tienen los entrantes potenciales para
ingresar a una industria. Estas barreras representan un aspecto fundamental en la determinacion de la
estructura del mercado, ya que afectan sustancialmente el nllmero de empresas, la concentracion, la ame-
naza de entrada y el nivel de competencia de una industria.
Sin embargo, serralar que las barreras se asocian a impedimentos y dificultades es una definicion de-
masiado amplia y, por tanto, poco Mil para los estrategas, analistas y reguladores. EI concepto economi-
co de barrera a la entrada se refiere a incentivos, equilibrios y asimetrfas. Aunque no consensuada, porque
la definicion depende en ultima instancia del objetivo que persiga la empresa, una definicion a nuestro
juicio adecuada de barreras a la entrada para el analisis de la estrategia y la regulacion economica es la si-
guiente: "Las barreras a la entrada son aquellas condiciones que impiden 0 desalientan la entrada a un
mercado, a pesar de que las empresas participantes en el obtengan beneficios economicos positivos".
De acuerdo con esta definicion, si las empresas participantes de un mercado obtienen beneficios eco-
nomicos positivos y no hay entrada, esa falta de ingreso de nuevos participantes se explica quiza por la exis-
tencia de algun tipo de barrera a la entrada, pues de no existir estas, nuevos entrantes ingresarfan al mercado
hasta que los beneficios economic os esperados desaparecieran.
Esta definicion acepta entonces que, en ciertas circunstancias, puedan considerarse como barreras a la
entrada las economfas de escala, las restricciones legales impuestas por el gobierno al ingreso de productos
y las patentes que tienen vigen cia por mas arros de los que se requieren para pagar la inversion en inves-
tigacion que dio origen al descubrimiento patentado. Por otra parte, altos requerimientos de capital 0 alta
publicidad para ingresar en la industria podrfan ser barreras en la medida en que reflejen economfas de
escala 0 una mayor dificultad para captar a los potenciales clientes.
EI estudio de las barreras a la entrada a un mercado es de suma importancia ya que, en terminos ge-
nerales, puede decirse que el grado de competencia en una industria esta inversamente relacionado con
dichas barreras. No obstante, existen industrias donde a pesar de haber muy pocos participantes, estos se
comportan en forma muy competitiva. Por ejemplo, la industria bancaria podra estar muy concentrada en
pocos bancos, pero si existe amenaza de entrada, ya sea de nuevos bancos 0 la posibilidad de que los usua-
rios operen con bancos internacionales 0 con otras instituciones que ofrezcan servicios similares a los
brindados por los bancos, estos estaran forzados a seguir un comportamiento equivalente al que produce
una fuerte competencia. Por ello, si 10 que deseamos es analizar la competencia en una industria, el ana-
lisis de estructura requiere comprender la dimension y naturaleza de las barreras a la entrada.
Parte II. Organizaci6n industrial para la estrategia de las firmas
TIPOS DE BARRERAS A LA ENTRADA
Es Mil distinguir las barreras a la entrada que enfrenta un potencial competidor en tres categorfas: legales,
naturales y estrategicas. Esta distincion nos ayuda a 1110strar que barreras pueden ser mas influidas por 101
es trategia que siga una empresa y cual es obedecen a condiciones externas a ella. Dado que algunas de estas
barreras pueden ser 1110dificadas por las acciones de una empresa, y que estas cl eterminan en parte importan-
te su nivel de beneficios futuros, los administradores deben conocer sus determinantes y como modificarlas.
Barreras legales
Las barreras legales ti enen su origen en 101 normati va y corresponden a aquellas con las cuales, por algLm
cuerpo legal, se impide, 0 al menos se encarece, 101 entrada de nuevas empresas en una industria. Existen
muchos casos de barreras legales a la entrada de interes, entre los que destacan ciertos permisos municipales
para operar, 101 legislacion de patentes de invencion, las marcas registradas, los aranceles a la importacion y
los accesos privilegiados a insumos de produccion, canales de distribucion y clientes.
Un ejemplo de los efectos de las barreras a la entrada legales en la organizacion y estructura de un
mercado es 10 que ocurrio en el mercado de 101 generacion electrica en Guatemala y otros pafses, doncle
original mente la generacion de energfa estaba en manos del Estado y no se permi tfa la participacion de los
pri vados en su suministro. Cuando se abrio la posibilidad de que los privados formaran sus propias empre-
sas de generacion electrica, se empezaron a instalar diversas generadoras, aumentando la cOl11 petenci a en
ese sector econol11i co.
Otro ejemplo de una barrera legal a la entrada se aprecia en el caso de algunas ciudades, como Nueva
York, doncl e se requiere tener un "tarjeton" municipal para operar un taxi. Como 101 entrega de estos tarje-
tones ha estado muy restringida, 101 necesidacl de poseer uno constituye una barrera a 101 entrada. De hecho,
durante largo tiempo estos tarjetones se han transado en el mercado secundario de reventa a altos precios,
alcanzando en 2004 un precio superior a los US$250.000.
Barreras naturales
Las barreras naturales a 101 entrada se derivan, fundamental mente, de 101 tecnologfa y de 101 situacion de mer-
cado especffica a esa tecnologfa. Concretamente, estas barreras se manifi estan cuando, sin mediar Llna nor-
ma legal, las empresas establecidas pueden produci r con costos menores a los de los potencial es entrantes.
Estos menores costos pueden provenir de 101 existencia de sinergias operacionales. Hay por 10 menos cuatro
tipos de sinergias operacionales: economfas de escala, de ambito, de densidad y de secuencia.
Existen economfas de escala en un rango de produccion cuando el costa medio decrece con el nivel
de produccion. Es decir, cada unidad adicional que produce 101 el11presa disminuye su costa unitario. Por
otra parte, existen economfas de ambito cuando el costa total de producir conjuntamente dos 0 mas bienes
o servicios es men or 011 costo de producir estos mismos bienes en forma separada. Las economfas de dens i-
dad, por Sll parte, son aquellas que se obtienen cuando disminuye el costa unitario de produccion a medida
que aumenta la densidad ffsica de usuarios en una determinada zona geogrMica. Por ultimo, las economfas
de secuencia son las que se obtienen cuando el costa de producir un bien 0 servicio en una misma empre-
sa integrada verticalmente es menor al costa de producir el mi smo bi en 0 servicio en empresas que no esten
integradas.
La existencia de cualquiera de este tipo de economfas puede generar barreras a 101 entrada cllando, en
su presencia, el entrante requiere ingresar con cierto tamai'lo, numero de productos, densidad 0 grado de
Capitulo 5. Barreras a la entrada y estrategia competitiva
illtegracion vertical que Ie permita obtener ventajas cle elias para competir en igualclacl 0 similitucl de cos-
tos con los procluctores estableciclos. Lo anterior debiclo a que, general mente, el tamafio con que requiere
illgresar un nuevo entrante esta asociaclo al monto cle inversiones irreversibles en que clebe incurrir para
entrar a un negocio. Por ejemplo, las inversiones en que ha cle incurrir una empresa para ingresar a un
negocio cloncle, para obtener menores costos, se tiene que estar vertical mente integraclo a la provision cle
los insumos, son generalmente mayores a las que se requerirfan para ingresar al mismo negocio, pero sin
la necesiclacl cle integrarse a la procluccion de dicho insumo para tener menores costos.
Las razones funclamentales que explican la existencia cle cualquiera cle estos tipos cle sinergias son la
inclivisibiliclad de los factores de produccion y la capaciclacl ociosa que pueclen tener estos factores. La in-
divisibiliclacl cle un factor cle procluccion genera sinergias porque su costo es inclependiente cle su nivel de
lISO, originandosc un costa fijo quc al ser prorrateaclo cn un mayor numero de unicladcs hacc disminuir el
costo unitario cle produccion. Sin embargo, para que un factor inclivisible genere sinergias se requiere que
en su nivel cle uso actual tenga capacidacl ociosa, puesto que es eluso cle esa capaciclacl ociosa 10 que ge-
nera la clisminucion en los costos unitarios.
Entre los factores y activiclacles que producen niveles importantes de economfas cle esc ala se cuentan
los procesos cle compra, los sistemas informaticos, el transporte, la tecnologfa y los recursos clestinaclos a la
aclministracion cle las compai'ifas. Asimismo, por su caracterfstica cle insumo inclivisible, la publiciclacl suele
ser una Fuente cle economfa cle ambito en razon cle que sus costos pueclen repartirse entre un gran n(imero
cle procluctos asimilables al nombre generico. Qtro ejemplo cle una economfa cle ambito se cia cuando una
empresa ofrece el servicio cle acceso a internet utilizanclo las recles con las cuales ofrece telefonfa fija, ya
que en este caso esta compartienclo una infraestructura que no necesita ser cluplicacla para ofrecer el se-
gunclo servicio, 0 sea el acceso a internet, permitienclo asf que el costa de ofrecer ambos procluctos en con-
junto sea menor al de ofrecerlos por separaclo.
Las inclustrias relacionaclas con la provision de servicios cle telecomunicaciones son tam bien un ejem-
plo cle situaciones doncle general mente existen economfas cle clensiclad, ya que gran parte cle los costos
asociaclos, por ejemplo, a la telefonfa fija, estan constituidos por las recles necesarias para cubrir las zonas
cle servicio, y cuando existe un alto numero cle abonaclos concentraclos en una misma zona, estos costos se
prorratean en un mayor numero de ellos.
Por otra parte, cuanclo el costo cle proclucir celulosa es menor para una empresa que esta integracla al
negocio cle los bosques (que es el principal insumo para la procluccion cle celulosa) que para una empresa
que compra la maclera a terceros, entonces existirfan economfas cle secuencia en la procluccion de celulosa.
Factores como las economfas de esc ala expl ican el aumento en el tamai'io cle muchas empresas en
rubros tan cliversos como las salas cle cine y la procluccion cle cemento. Asimismo, las economfas de ambi-
to incentivan el aumento en el numero y varieclacl cle procluctos ofrecidos por las empresas y explican, al
menos en parte, la expansion cle las grandes tienclas a diversos segmentos cle negocios (farmacias, mue-
blerfas, ferreterfas, supermercaclos y financiero) y la expansion de los bancos a la provision cle un conjunto
cle servicios que se ha ido incrementanclo con el tiempo. Por otra parte, factores como la existencia cle
economfas cle secuencia incentivan la integracion vertical cle ciertas activiclacles como ventas, contabilidacl
o la procluccion interna cle materias primas, dentro una misma empresa; mientras que factores asociados a
economfas de densidad explican la alta concentracion de los operadores cle telecomunicaciones en cier-
tas zonas geograficas.
Barreras estrategicas
Las barreras estrategicas a la entrada son aqueJlas "construidas" por las propias empresas estableciclas a
traves de acciones estrategicas. La construccion de estas barreras es una cle las decisiones estrategicas mas
.. ...
{ S6
Parte II. Organizaci6n industrial para la estrategia de las firmas
importantes que toman las empresas y pueden enmarcarse en un contexto de competencia clinclmica, cs
clccir, dc lucha por mantener una posicion de mercado.
La mayor parte de las acciones lIevadas a cabo por las empresas establecidas con el proposito cle de-
tener, 0 por 10 menos encarecer, la entrada cle potenciales rivales exige la realizacion de inversiones. Estas
inversiones afectaran las decisiones de otras empresas en la medida en que sefialen una accion verosimil,
por 10 que deben poseer cierto grado de irreversibilidad. Ejemplos de inversiones estrategicas que se rea-
li zan con objeto de afectar las barreras a la entrada y la competitividacl cle una industria son las decisiones
de capacidad, localizacion (tanto geografica como del espectro de procluctos ofrecido por 101 empresa), con-
trol de recursos esenciales, desarrollo e innovacion de productos, integracion verti cal, de reputacion y
aquellas destinadas a au men tar los costos de cambio.
Precios como barrera
Una primera iclea que puede dar luces sobre 101 necesidad de una accion verosimil para el establecimiento
de una barrera a la entrada la da el manejo de precios. En terminos muy simples, piense en el caso en que
una empresa establecida fija los precios 10 suficientemente bajos de manera que los potenciales entrantes
se sientan desalentados de ingresar a 101 industria. Esta idea se conoce como el modelo cle precio limite
asociado 01 1 trabajo de Sylos y BOlin. La tesis central de este trabajo pionero puecl e ilustrarse en la Figura 5.1,
con sus dos paneles: el panel a) muestra 101 demanda total y los costos margin ales que enfrenta un mo-
nopolista establecido, y el panel b) sefiala los costos medios de un potencial entrante. Note que para un
potencial entrante sus costos relevantes son los costos medios totales, ya que de no entrar evita incurrir
tanto en los costos fijos como en los variables cl el negocio.
Supongamos que el monopoli sta establecido no tuviera ningun tipo de competencia potencial, esto
es, no existe nadi e que pueda entrar en la industria. Entonces, como 10 ilustra la figura 5.1 a, este producira
qm y cobrara Pm. Supongamos ahora que existe un entrante potencial, cuyos costos se ilustran en el panel
b) de la misma Figura. EI entrante potencial ingresara si con su entrada el precio que prevalece es 10 sufi-
cientemente alto como para cubrir sus costos medios. Sin embargo, el precio que finalmente rija depen-
clera de 101 produccion agregada, es clecir, de la suma de la produccion del monopolista y del entrante. Por
ello, para el entrante potencial es fundamental la reaccion del monopolista a su decision de entrar. Un
supuesto simplificador es que el entrante potencial crea que, de ingresar, el productor establecido manten-
dra el nivel de produccion que tenia antes de la entrada. En otros terminos, que visualice su demanda co-
mo 101 diferencia entre la demanda total (D) menos 101 produccion que tenga el productor preestableciclo
antes de entrar.
Asi, si en nuestro ejemplo el monopolista produjera qm y cobrara Pm, la demanda residual (DR) que
esperarfa enfrentar un entrante potencial, y que determinarfa su decision de entrada, Ie permitirfa cubrir
sus costos unitarios e induciria su ingreso a la industria.
Elmonopolista, a su vez, debe decidir si induce 0 no dicha entrada. De hecho, de ocurrir 101 entrada,
deberfa competir por los clientes. Depende sin embargo de el, y en particular de 101 cantidad que este pro-
duciendo y del precio que cobre, si habra finalmente entrada. En efecto, existe un precio Pl* (y, por ende,
una procluccion asociada) bajo el cual la entrada no se induce. A este precio, 0 a un precio menor, la
demanda residual no permitirfa al entrante cubrir sus costos. En otros terminos, el monopoli sta puede usar
los precios como barrera a la entrada.
La idea general del modelo de Sylos-Bain es el potencialuso de una variable de competencia, el pre-
cio, para desalentar 101 entrada. Este ejemplo muestra tambien que 101 mera existencia de un competidor
potencial es capaz de afectar el comportamiento de los operadores establecidos, 10 que sugiere que hay que
tener cuidado al interpretar medidas tradicionales de estructura, como 101 concentracion de mercados, para
, ......
Capitulo 5. Barreras a la entrada y estrategia compet iti va : 7 ~ L - ____________________ ~ _____ ><-____ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ <:(,
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dcterJllinar su cOlllpetitividad. En terminos simples, la sola presencia de entrantes potenciales poclrfa cli s-
ci plinar almonopolista impidiendo que cobre precios excesivos.
Un ejemplo de una situacion como la descrita en esta seccion puecle ser la asociada al mercado de los
centros cOlllerciales (malls) en cierta ciucl ad. Una empresa que este evaluando ingresar a este negocio a
traves de la construccion de un mall en una ciudad donde ya existe uno de ellos, observa cierta demanda
residual por este negocio que viene dacia, fundamentalmente, por la clemancla total de tienclas por ins-
talarse en un malllllenos la clemanda ya satisfecha por el mall establecido. Cuanto menor sea el precio
cobrado a las tienclas por parte del mall establ ecido, menor sera la demanda residual que observaran los
entrantes, hasta que llegue el momento en que la delllanda residual que enfrentan sera tan pequefia que
110 les convenga ingresar a esa ciuclacl.
No obstante 10 pionero del modelo sefialado, el precio asf cl eterminado no es llna variable estrategica.
Nacla hay en el anc'ilisis que sugiera que el entrante potencial deba suponer que la produccion que tiene
elmonopoli sta previo a la entrada cl ebera mantenerse luego de efectuada cli cha entrada.! En el caso de los
malls recien descrito, un aspecto central para que el entrante se inhiba de ingresar al mercado al observar
una ba ja en el precio cobrado por la empresa establecida, es que esta ba ja sea crefble en el sentido que se
mantendrcl una vez que haya entrada. Un aspecto que puecl e otorgarle credibilidad a la estrategia de dis-
minucion cle precios es que esa baja provenga de una agresiva construccion de capacidad por parte del
establecido, debido a que en ese caso el entrante adelantara que 10 que mas Ie convendra al operador es-
tablecido, de haber entrada, es bajar su precio.
En 10 que sigue, desarrollamos dos casos donde efectivamente se construyen barreras estrategicas, es
cl ecir, donde se genera una inversion que muestra como Ie convendra comportarse a la empresa estable-
cicla una vez que se produzca la entrada.
Figura 5.1 Precios como barrera a la entrada.
P
CMg
Pm
PI * 1----'1,----1
D
P
q
b)
CMe(ep)
DR[D - q(Pm)]
DR[D - q(PI)]
q
I EI capitul o 20, referido a la se]'iali zaci6n, anali za algull as excepciones a este caso. Una de elias es ClIando el entrante no conoce
el costa de la empresa establ ecida , caso en el cllal el precio que cobre el establecido puede representar una sei'ial verosfmil de su
costo, y de esta manera, podrfa desalentar la entrada de nuevos competidores.
" . 1.
t 88 Parte II. Organizaci6n industri al para la estrategia de las firmas
...",
Capacidad: la relevancia del tCl mafio minimo eficiente (TME)
Otro aspecto interesante de la idea de Sylos-Bain es el que plantea que la ventaja de ser el primero en el
mercado esta dada por las acciones que tome el operador instal ado para indi car el tipo de comportamien-
to que despl egcU<l en caso de que hubi era entrada posterior.
Una idea esencial en este tipo de argumento es la del operador que cubre totalmente 0 "copa el mer-
cado" y, de esa forma, reduce los incentivos a la entrada. Un ejemplo cLlsico de 10 que se denomina la "ven-
taja del que se mueve primero", y que se asocia a la barrera que puede imponer qui en 10 hace, es el de la
cadena Wal-Mart en Estados Unidos. Esta cadena ha obtenido importantes ventaj as por ser la primera en
establ ecerse en una serie de "pequeilas" ciudades en donde el tamano del mercado no justificaba la pre-
sencia de mas de una cadena 0 ti enda de un tipo y tamaii o similar. A partir de 10 anteri or se puede senalar
que, estrategicamente, puede ser incluso conveni ente que una cadena comience sus operaciones en una
determi uada ciudac1 sin que esta posea eI numero mfnimo de habitantes necesario para obtener una ren-
tabilic1ad positiva, con el objetivo de detener la expansion de las cadenas rivales hacia estas ciudades, y de
esta manera obtener utilidades cuando la ciudad crezca.
2
En la mayorfa de los mercados locales no existe "espacio" (en terminos economicos) para mas de una,
dos 0 tres gran des ti endas 0 supermercados (dependiendo del tamano del mercado involucrado), por 10 que
una vez que un mercado esta "copado" se desincenti va (encarece) la entrada de nuevos entrantes. Ciudades
relativamente importantes, como Cuzco en Peru, Potosf en Bolivia, Tucuman en la Argentina, Osorno en
Chil e, no ti enen un tamano de mercado que permita mas de un numero reducido de este tipo de locales.
De esta manera, el copamiento de ciertos mercados llega a representar una barrera a la entrada para aque-
!las empresas que den el primer paso de ingreso en una industria (veanse los recuadros 5.1 y 5.2).
Recuadro 5.1
Lfderes en supermercado
D&S, a traves de supermercados Uder, es, desde mediados de los noventa, la principal cadena de supermerca-
dos de Chile, con una participacion de mercado superior al 30% en 2004.
Durante 1997, D&S previo la inminente entrada al mercado chileno de gigantes transnacionales como
Carrefour y Di sco Ahold, los cuales ya estaban presentes en Argentina. Ante esta amenaza, D&S ini cio una fuer-
te campana de expansion, con grandes inversiones y compras de terrenos estrategicamente localizados. Asf, tan
solo en 1998 abrio diecisiete nuevos locales en Santiago y otras regiones de Chil e.
Esta estrategia Ie permitio a D&S lograr la ventaja de ser el primero y tomar fuerte presencia en el merca-
do, 10 que desincentivo e hizo mas diffcil la entrada de sus competidores internacionales. De hecho, la gigante
supermercadista francesa Carrefour ingreso al mercado chileno a fines de los noventa con importantes planes
de expansi6n y desarrollo. Sin embargo, debido al posicionamiento de los principales operadores presentes en
los mayores centros de consumo en Chil e (fundamentalmente por parte del ya mencionado Uder, y por la cade-
na Jumbo que tiene mas del 20% del mercado), la participacion de Carrefour se mantuvo en ni veles muy bajos,
inferiores al 3%, 10 que Ie impidio alcanzar las sinergias de tamano necesarias para competir con mayor ex ito.
Finalmente, en 2004 Uder compro las operaciones chil enas de Carrefour.
Por cierto, un mayor tamano permite tambien aprovechar economfas de escala en el uso de tecnologfa
(frigorizaci6n, almacenaje, distribucion), en el manejo de los contratos con proveedores (mayores descuentos,
menores cost os de negociacion) y, algo de importancia cada vez mas notable, permite la proliferacion de for-
matos y el desarrollo y crecimiento de marcas propias, 10 que a su vez limita la entrada de potencial es compet i-
dores. Asimi smo, un mayor tamano posibi lita tomar posesi6n de activos escasos necesarios para el desarroll o
del negocio, particularmente de terrenos estrategicamente localizados.
2 Si gui endo con el ejell1pl o de \\lal-Mart, ll1uchas de las ciudades don de hoy se encuentra esta cadena, que en elll1oll1ento de su
introducci6n aparecfan de un tamall0 illSuficiente para tener incluso una ti enda, han crecido de talll1anera que actualmente se
encuentran operando con exito dos 0 mas cadenas sill1ultaneall1ente.
~ " . ~ .
r- Oft
Capitulo 5. Barreras a la entrada y estrategia competitiva '8 ~
.::::.::.!:--------------'-----"-------'----------- --- ----- --- . ,.;,.t,. "':/
Recuadro 5.2
Amazon: el primero en la Web
Amazon.com es sinonimo de comercio electronico. En los primeros anos del siglo XXI, se ha convertido en el
sit io web de comercio electronico mas visitado de Estados Unidos y uno de los primeros tres en Francia,
Inglaterra, Alemania y Japon. Su exito y apuesta estan en su reputacion de servicio al ciiente, pero tambien en el ,
hecho de ser el primero. El compromiso de Amazon de competir duramente es verosfmil y radica en sus inver- 1
siones irreversibles. Estas han logrado su efecto al ser claramente comunicadas y entendidas por los competi- ii
dores potenciales. '
Si bien el comercio electronico no requiere de locales de venta ni vendedores, sf requiere de inversiones
irreversibles. Entre los "costos hundidos" de Amazon se encuentran la inversion en tecnologfa, la construccion
de centros de despacho y la publicidad. ~
Por otra parte, los costas de cambio podrfan ser, paradojicamente, relativamente altos para los ciientes de ~
Amazon. Entre los costas de cambio naturales estan la incertidumbre y el riesgo. Aquellos consumidores que ya i
han comprado una vez y les ha ido bien, perciben una menor incertidumbre y riesgo al comprar nuevamente en
Amazon. Tambien, un buen comienzo ayuda al primero. Los que ya han comprado influiran positivamente con
sus comentarios sobre quienes no 10 han hecho todavfa, convirtiendose en promotores de venta. De esta ma-
nera, el volumen de ventas representara una garantfa de confiabilidad y credibilidad, incrementando con ella el
costa para otras companfas competidoras de aumentar su masa de ciientes.
Otro costa de cambio natural es la inversion en conocimiento. Los ciientes existentes conocen y saben ~
"moverse" por el sitio web de Amazon: saben como encontrar los productos y el proceso para hacer sus com- i
pras. Estos costas de cambio naturales pueden convertirse en ventajas competitivas para Amazon si las expe- IT
riencias de los primeros compradores son satisfactorias. Esto se refuerza cuando Amazon da a los primeros !
compradores un trato especial. !
Pero Amazon tambien ha creado costas de cambio. El costa de cambio mas importante es el que entrega Ii
una buena base de datos y, en particular, la capacidad de brindar consejos sobre los productos exitosos a partir ~
de los ciientes existentes. Estos consejos se basan en los patrones de compras anteriores de esos clientes. ~
Amazon construye bases de datos de recomendaciones y opiniones de libros, CD, videos y otros productos de I
los consumidores. ~
~
~
~
Por ultimo, la existencia de economfas de aprendizaje representa otra ventaja para el que se mueve prime-
roo En este caso, un importante aprendizaje es sobre las preferencias y habitos de los ciientes, para 10 cual
Amazon dispone de una base de informacion de gran valor que Ie permite hacer un marketing mas efectivo. La ~
relacion entre aprendizaje y tamano se basa en que las empresas que tienen un mayor tamano y vol umen de ven- i
tas adquieren, general mente, un mayor y mejor know how de sus consumidores y, como tales, estan en mejor
posicion para competir y producir mas eficientemente, con las consiguientes disminuci ones en sus costas
marginales.
Sin embargo, la pregunta relevante es si el copamiento del mercado puede transformarse en una ba-
rrera que permita ganar dinero. Ello requiere de acciones que sei'ialen el tipo de comportamiento que po-
clra tenerse en caso de estar sometido a competencia. La relaci6n entre comportamiento antes y despues de
la entrada puede ilustrarse con una situaci6n en la cual su autom6vil es embestido por otro en las conges-
tionadas calles de la ciudad. Usted cree que el conductor del otro autom6vil es el culpable y desea hacerle
ver 10 mal que conduce y pedirle que Ie pague par el dano que caus6 a su auto. EI tipo, inmutable, per-
manece en su vehfculo y sin que medie una palabra toma una navaja, se rasga el rostro, guarda la nava ja y
10 espera. Nada de 10 que ha hecho el otro chofer tiene sentido, excepto que Ie indica la posibilidad de una
reacci6n desproporcionada ante una petici6n razonable. De la misma forma, un operador establecido
puede ofrecer descuentos significativos, y con ello estarfa senalando a los posibl es entrantes que tiene mar-
gen de costos para bajar precios en la eventualidad de la entrada de un competidor.
Volviendo a nuestro analisis de barreras a la entrada, el uso de la capacidad ociosa es una forma de se-
i'ialar a potencial es entrantes 10 feroz que podrfa tornarse la competencia en caso de entrada. La capacidad
Parte II. Organizaci6n industrial para la estrategia de las firmas
ociosa ha si do, para un con junto de analistas, una variable estrechamente asociacla a las barreras a la entra-
cla. Una forllla dc en tender esta relaci6n se ilustra con un modelo muy simple que exponemos a conti-
l1u<lcion, y que sigue estrechamente el desarrollo sobre el tema que impuls6 el Premio Nobel de Economia
200 1, Michael Spence.
Considere el caso de un monopolista establecido en una ruta aerea cuya clemanda se representa en la
Figura 5.2 como D. El, a pesar cle tener la ventaja de estar establecido (que puede provenir de una ventaja
del que se mueve primero 0 cl e estar ya en un mercado muy cercano), clebe cleciclir que capaciclacl cle trans-
porte de pasajeros tenclra (por ejemplo, tres, cuatro 0 cliez aviones, cacla uno con capaciclacl cl e transporte
cle, cligamos, 150 pasajeros). Para cleciclir esa capaciclacl, clebe consiclerar el costa asociaclo a ella, que en es-
te ejemplo suponemos igual a $r par pasaj ero. Si clecicliera una capacidad de por ejemplo V pasajeros, el
costo marginal cl e servir al pasajero k* + 1 10 suponemos infinito pues la capaciclacl esta cubi erta, pero
el costo marginal de servir a un pasajero cuanclo la capaciclad no esta compJeta 10 suponemos en $c. Es
decir, se asume que el costo cle construir una uniclad de capaciclacl es cle $r y que el costa cl e atencler al con-
sumiclor una vez que la capaciclacl esta ya construicla es cle $c por unidad. Asi, mientras el costo marginal
cle largo plazo es cle (c + r) por uniclacl , el costo marginal de corto plazo, 0 sea cuanclo la capaciclacl es fi ja
o ya esta construida, es de c por uniclacl.
Suponemos tambien que existe un entrante potencial con los mismos costos que los clelmonopolista,
los que, aclemas, consicleran un tamano minimo critico cl e entrada bajo el cual esta no es rentable. A este
tamano -que en el caso de una ruta aerea podrfa ser de cinco aviones, es decir, 750 pasajeros- 10 lIama-
mos k- en nuestro ejemplo. Asf, mientras k- es el tamano minimo cle escala para el entrante, k* es la
capacidad construicla por el monopolista estableciclo, donde k- no es necesariamente equivalente a k*, es
decir, el tamafio minimo de entrada para la nueva empresa no es, necesariamente, equivalente al tamaii.o
minimo eficiente para la empresa establecida.
p
Pm
c + r
c

k* = qm
q
IMg
Figura 5.2 Bloqueo
natural a la entrada a
traves de la capacidad.
La Figura 5. 2 ilustra un caso en el cual la entrada esta naturalmente bloqueada. Esto significa que si el
monopolista decide su capacidacl y producci6n abstrayenclose de la existencia cl el competidor potencial,
igualmente no habra entrada. En efecto, si elmonopolista se abstrae de la existencia clel entrante producira
donde se iguala el ingreso marginal con el costo marginal de largo plaza (c + F), 10 que ocurre a un nivel
.. .i.
. r"
Capitulo 5. Barreras a la entrada y estrategia competitiva . 9

,
de capacidad de 1/. A este ni vel de capacidad producira qm y el precio pagado por el cOI1Sumidor sercl Pm.
Para no suponer ventajas de informacion de parte del monopolista, asumimos que, en caso de entrada,
ambos preven que se desatara una fuerte competencia en la que usaran toda su capacidad. En este caso, el
entrante potencial desiste de entrar porque, si se agregara a la produccion del monopolista (1<*) la minima
produccion que debe tener el para ser viable (/?- ), el precio caeria bajo e + r, impidiendol e cubrir sus cos-
tos totales.
La Figura 5.3 muestra, en sus dos panel es, el caso en que la entrada no estcl bloqueada, pues, de actuar
el monopolista sin conciencia del entrante potencial, la entrada se produciria. Asi sucederia debido a que
si el monopolista produce donde su ingreso marginal es igual a su costo marginal de largo plazo, dejara un
espacio suficiente al entrante para que produciendo k- reciba un precio por su producto superior a su costa
marginal rel evante, que para el entrante corresponde a la suma del costa de construir la capacidad y de
atender al c1iente una vez que la capacidad ya este construida (e + r). De acuerdo con 10 anterior, para
desalentar la entrada mediante el manejo de la capacidad, el monopolista debe usar la ventaja de estar
establecido antes.
Figura 5.3 Bloqueo estrategico a la entrada a traves de la capacidad.
p p

D D
q = k** IMg
q
q
q
o} b}
De acuerdo con a), si el monopolista desea desalentar la entrada, debe tener una capacidad minima
de k**. El monopolista determina clicha capacidad estrategicamente haci endo que, de producirse la entra-
da, el precio del producto caiga justo por debajo de c + r, 10 que desalienta la construccion de capacidad
por parte del entrante.
La parte b) de esta misma figura muestra una situacion algo distinta. EI tamano minimo eficiente del
entrante es 10 suficientemente pequeno como para que el desaliento a la entrada requiem una capacidad
bastante mayor. En particular, la capacidad estrategica k*** es 10 suficientemente alta como para desincen-
tivar la entrada . Advierta que en este caso elmonopoli sta construye k*** de capacidad pero ofrece q un ida-
des del proclucto, 10 que Ie cleja una capaciclad ociosa equivalente a la cliferencia (k*** - q). Esta cliferencia
entre la capaciclad construicla y la utilizada se debe a que la empresa atenclera a un c1iente aclicional si, y
solo si, el ingreso marginal de atenclerlo es superior a su costa marginal , el que para una empresa que ya
bene construicla la capaciclacl corresponcle solo al costo cle atencler al c1iente (e).
La icl ea cl e que la capacicl acl ociosa puede estar manifestanclo barreras a la entrada ya habia siclo adver-
ticla en trabajos anteriores cle practicas empresariales, pero este moclelo Ie clio un sustento conceptual a tal
asociacion.
Parte II. Organizacion industri al para la estrat egia de las firmas
En las figuras 5.2 y 5.3, la variable fundamental que se va modificando es el tamai'io minimo eficien-
te del entrante (k-). As], este tamano era mayor en la Figura 5.2, intermedio en la Figura 5.3a y menor en
la Figura 5.3b. Las cadenas de hoteles pueden ejemplificar las concl usiones de este tipo de modelos. De
acuerdo con los resultados obtenidos, cuanto mayor es el tamano minimo para que un hotel entre a una
determinada ciudad, menos costoso sera, en terminos relativos, para una cadena establecida detener su
entrada. Por ejemplo, si una cadena pequena se conformara con entrar con cinco 0 chez habitaciones, a un
hotel establecido Ie seria muy diffcil y caro detener su entrada a traves de la construcci6n de capacidad, ya
que tend ria que incurrir en grandes costos de sobrecapacidad para desincentivar el ingreso de este pequei'io
hotel. Sin embargo, detener el ingreso de una cadena similar, pero que para entrar requi era esperar una
demanda equivalente a doscientas habitaciones diarias, seria relativamente mas conveniente, ya que se
requerira una menor inversi6n en sobrecapacidad por parte del establecido. Un corolario practico de 10
anterior es que cuando el tamano minimo eficiente de entrada es muy pequeno, reslllta muy costoso in-
currir en estrategias de sobrecapacidad para detener la entrada.
Proliferaci6n de marcas
La proliferaci6n de marcas, ubicaciones geograficas y formatos puede constituirse en una barrera estrate-
gica a la entrada (vease el recuadro 5.3), ya que encarece la entrada para los nuevos competidores y su
capacidad de segmentar el mercado.
Recuadro 5.3
Proliferacion de formatos de supermercados en Colombia
A principios de 2000. la Cadena de Almacenes Colombianos (Cadenalco) fue la principal empresa en el sector
comercio de Colombi a. con una participaci6n de mercado cercana al 35%. En parte debido a su propia estrate-
gia de expansi6n y en parte para hacer frente. y eventual mente bloquear. la entrada de nuevos competido- .
res (como la de Makro Colombia). Cadenalco inici6 en la segunda mitad de los noventa una fuerte estrategia de I
proliferaci6n de formatos. As! es como hacia 2000, Cadenalco contaba entre sus formatos con Almacenes Ley
(dirigidos a sectores de ingresos medios). Almacenes Superley (dirigidos a sectores medio-altos y altos). Hiper-
mercados Optimos (gran var iedad de productos a precios bajos). Supermercados La Calendaria (productos de la
mayor calidad. especial mente en carnes, frutas y hortalizas). Supermercados Pomona (productos para sectores
de mayores ingresos) y Supermercados Pr6ximo (variedad restringida, dirigida principal mente a los productos de
la canasta basica y de marcas propias).
Para entender c6mo la proliferaci6n puede servir para limitar la entrada, consideremos el siguiente
ejemplo que se deriva del trabajo de Schmalensee, y que original mente se refiri6 a la proliferaci6n de tipos
de cereales que introdujeron los actores dominantes en Estados Unidos.
Los cereales para el desayuno, como otros bienes y servicios, tienen caracteristicas que los diferen-
ciano EI porcentaj e de fibra, proteinas y dulzor son algunas que la gente recuerda facilmente. Sin embar-
go, para tener una idea grafica de 10 que deseamos destacar, supongamos que los cereales son identicos en
todo, excepto en la cantidad de azucar. Supongamos tam bien que los gustos de los consumidores varian
s610 en esa dimensi6n. La di stribuci6n de gustos puede representarse en la Figura 5.4, donde algunos con-
sumidores eligen cereales muy dulces, otros los prefieren sin aZllcar y otros mas con un grade intermedio
de dul zor.
La Figura 5.4 muestra una distribuci6n en la que suponemos diez consumidores que, idealmente,
preferirian consumir con I de aZllcar; chez que preferirian, idealmente, consumir con 2 de aZllcar, y as i
sucesivamente, hasta chez consumidores que preferirfan, idealmente, consumir con 14 de azucar. En total
, . 't ... .
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Capitulo 5. Barreras a la entrada y estrategia com petit iva "
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o
I
2 3 4
o
I
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Azucar
5.4 Proliferaci6n
de productos como
barrera a la entrada,
hay 140 consllmidores, que se distribuyen en sus gustos de esa forma. Asumimos que la disposici6n de cada
consumidor a pagar por su cereal ideal es de $100. Esto es, los consllmidores ubicados en 3, estarfan dis-
puestos a pagar $100 por un cereal tipo 3, pero no estarian dispuestos a pagar tanto por un cereal distinto
de 3, 10 mismo para los consumidores ubicados en 4 y asi sucesivamente para cada posible ubicaci6n entre
1 y 14. Especfficamente, suponemos que la clisposici6n a pagar decrece con la distancia entre 10 que cada
consumidor considera ideal y 10 que obtiene, y que, mas especificamente, decrece con el cuadrado de la
distancia. Asi, si a un consumidor tipo 3 Ie ofrecen un cereal tipo 5, estara dispuesto a pagar $96 ($100
- (3 - 5) 2, y $99 si Ie ofrecen un cereal tipo 2 0 tipo 4.
Supongamos tambien que hay libre entrada y que existe un tamailo minimo cle planta eficiente (mi-
mero critico de consumidores a servir) cl e 40 consumidores. Es decir, si se sirven mas de 40, hay utilidades,
y, si se sirven menos de 40, hay perdidas. Suponemos tambien que existen costos derivados de introducir
nuevos tipos de cereal, los que alcanzan a $130 por tipo de cereal. De esta manera, si se produce una va-
riedad el costo es $130, si se producen dos es $260 yasl.
Analicemos entonces la estrategia que poclria seguir un operaclor que fuera el primero en ingresar al
mercado. Una altemativa es introducir 14 tipos de cereal, con 10 que bloquearia la entrada. Con ello, podrfa
vender cada cereal a $100, pero el costo de tanta variedad alcanzarfa a $1.820, 10 que no compensara el
mayor ingreso asociado al mayor precio que ha de cobrarse. La estrategia 6ptima para un operador que
ingresa primero es tener s610 cereales tipo 4 y tipo 11. Con ello, tendra un costo de $260 y no habra espa-
cio para la entrada. En efecto, un nuevo entrante que quisiera ubicarse en 3, por ejemplo, podrfa ven-cler
a los consumidores ubicados en 1,2 y 3, con 10 que no llega a los 40 consumidores que Ie permita resolver
su problema de tamafio crftico. Tampoco un entrante que se ubique en 6 0 en 7 obtendra utilidades; pues
tam poco accedera a un nL1l11ero suficientemente alto de consumidores. En este caso, s610 dos variedades
de producto "copan el mercado".
que ocurre si el numero de clientes por cada categoria aumenta, digamos, en un 50% (a 15 por
ubicaci6n)? En este caso, si el monopolista mantuviera su variedad restringida ados tipos de cereal, se
procluciria entracla. Un entrante en la variedad 3 conseguirfa 45 clientes, como 10 harfa uno en la varieclad
11. Tambien alguien que se ubicara en la varieclacl 6 conseguirfa ese numero de consumidores. Conse-
cuentemente, una estrategia del monopolista que impida la entrada serfa aumentar las variedades. Esta
vez, el nLll11ero y tipo cle varieclades sera 3, 7 y 12, es clecir, aumentara en una sus varieclacles para, precisa-
mente, desalentar el ingreso de rivales.
Note que cuanto mayor es el nL1l11ero de variedades que introclucen los estableciclos, mas cliffcil resul-
ta la entrada de nuevas empresas a este mercado debido, fundamentalmente, a que un mayor nLlmero cle
variedades restringe la demanda potencial que enfrentan los posibles entrantes y Ie dificulta la obtenci6n
de un tamafio mfnimo eficiente.
Parte II. Organizaci6n industrial para la estrategia de las firmas
Otras barreras estrategicas a la entrada
Otras acciones estrategicas que pueden levantar barreras a la entrada son las inversiones en investigaci6n y
desarrollo. Lo haran, por ejemplo, a traves de un aumento de la "tasa de aprendiza je" en la producci6n de
una empresa, 10 que Ie ayudarfa a bajar mas aceleradamente sus costos unitarios. Si las nuevas tecnologfas
de producci6n a las que es posible acceder con estas inversiones no estan libremente disponibles para los
entrantes, entonces dichas tecnologfas pueclen constituirse en una efectiva barrera a la entrada. Asimismo,
la investigaci6n y el desarrollo son capaces de aumentar la tasa de innovaci6n de una empresa y convertirse
en una barrera a la entrada, por ejemplo, par la percepci6n de los entrantes potenciales de un eventual
mayor riesgo de obsolescencia.
Las empresas establecidas tam bien pueden realizar inversiones en pr,lcticas que aumenten los costos
de cambio de sus cl ientes, como los conocidos programas de viajero frecuente y de acul11ulaci6n de pre-
mios en tarjetas de credito, cuentas telef6nicas u otros que observamos habitualmente. Debido a que mayo-
res costos de cambio disminuyen el mercado disponible para un potencial entrante, estas practicas podrfan
convertirse en barreras a la entrada (para una discusi6n mas a fondo de este tema, vease el capitulo 9) .
La reputaci6n de una empresa tam bien involucra una barrera a la entrada estrategica. Para obtener
una determinada reputaci6n en un mercado, las empresas deben efectuar una serie de inversiones (publi-
cidad, servicio al c1iente, etc.) que, una vez realizadas, representan costos irreversibles. Si la reputaci6n es
importante para el exi to de una empresa, un potencial entrante debera hacer estas inversiones para obte-
nerla, y como tal, representa un costa rel evante para su decisi6n de entrar 0 no. Sin embargo, el grade de
barrera a la entrada que representa la reputaci6n es distinto para diferentes entrantes. Por ejemplo, la ba-
rrera a la entrada que representa la reputaci6n en un mercado donde el prestigio y la confianza son impor-
tantes, como el de los servicios financieros 0 de administraci6n de fondos, sera menor para una empresa
que ya tenga una muy buena reputaci6n en el otorgamiento de servicios rel acionaclos con los del mercado
en que esta evaluando entrar que para una empresa desconocida en ese mercado.
Otra barrera estrategica a la entrada la representa el control, por parte de una 0 mcls empresas estable-
cidas, de ciertos recursos "esenciales" para el desenvolvimiento de determinada actividad. Estos recursos
pueden representar una barrera a la en trada cuando no sea posible su acceso a ellos por parte de otras el11-
presas, 0 cuando este acceso sea a un costa sustancialmente mayor a aquel en que debieron incurrir las
empresas establecidas.
Un ejemplo de este tipo de recursos 10 constituyen las grandes extensiones de terrenos en lugares es-
trategicamente ubicados que necesitan las tiendas departamentales, supermercados y otro tipo de distribui-
dores que requieren la concurrencia masiva de consumidares. La carencia de estos terrenos representarfa
una barrera a la entrada para estas empresas, ya que les aumenta su costo de entrada. ' EI importante
nlllnero de terrenos estrategicamente localizados que han adquirido las grandes Il1ultitiendas y cadenas de
supermercados en clistintos pafses en los ultimos aoos, los que incluso tienen personal especializado a cargo
de su bl]squeda, parece confirmar la importancia competitiva que ell os Ie asignan a este recurso.
Barreras a la entrada e irreversibilidad de las inversiones
Seglm 10 discutido en este capitulo, un aspecto central para que una acci6n 0 inversi6n represente una ba-
rrera a la entrada es que tenga alglm grade de irreversibilidad, donde a mayor grado de irreversibilidad,
1 Otro objeti vo de la compra de terrenos "estrategicamente" ubicados y del "copami ento" del mercado es aumentar el precio de
la empresa establ ecida ante una eventual venta (note gue esto es egui valente a subir el costo del ingreso al mercado para el
potencial entrante).
Capitulo 5. Barreras a la entrada y estrategia competiti va : ~
.=..!:..------- ---------''------'''-- - -'--------------------- . .. W
mayor serel la barrera. As!, inversiones en actividades como inves tigacion y desarrollo, innovacion y capaci-
dad general mente representan barreras a la entrada, ya que son inversiones con un grade importante de
irreversibilidad, es decir, donde una vez puesto el dinero en el negocio no se puede destinar a otro uso si el
negocio no es "exitoso". Al contrario, inversiones que sean reversibles, en el sentido de que si el negocio no
resulta se pueden destinar a otros usos, no representan barreras a la entrada crefbles para nuevos competi-
dOl'es, ya que estos anticipan que la empresa establecida puede reasignar sus fondos de serle conveniente.
Una manera alternati va de analizar por que una barrera a la entrada viene dada pOI' las inversiones irre-
versibles realizadas por una empresa se relaciona con el concepto de costa marginal relevante. Para un
entrante, cualqui er inversion irreversibl e que requiera para ingresar a un negocio sera parte de su costo
marginal, ya que hasta que no incurra en ella la puede evitar. Por su parte, para una empresa establ ecida
las inversiones irreversibl es ya realizadas no seran relevantes para la determinacion de su costa marginal, ya
que por su irreversibilidad, no varfan en funcion de sus decisiones. En cambi o, si la inversion ya reali zada
es reversibl e, esta sera parte del costa marginal de la empresa establecida aunque ya este incurrida, puesto
que por su reversibilidad pllede recllperarse 0 reasignarse a otros usos. Como la agresividad con que esta
di spllesta a competi r una empresa es mayor cuanto menor es su costo marginal, un entrante enfrentarfa
una amenaza mas crefbl e de lin comportamiento agresivo por parte del operador establ ecido en la medida
en que las inversiones de este sean mayores y mas irreversibl es.
BARRERAS A LA SALIDA
Una empresa salclra de un mercado cuando las utili dades esperadas de salir del negocio son mayores a las
de seguir en el. Estas lltilidades dependen en parte importante de los costos de seguir en el negocio, donde
cuanto mayores sean esos costos, menor sera la utilidad del negocio y, por tanto, mas probabl e sera la sa-
lida de la empresa.
Los costos de seguir en el negocio dependen, fundamentalmente, del grade de irreversibilidad de las
inversiones que se hayan realizado para operaI' en la industria y del monto de di chas inversiones. Asf, cuan-
to mas irreversibl es haya n sido las inversiones reali zadas por una empresa, menor sera el costo de oportu-
nidad de estos recursos para dicha empresa y, por tanto, menor sera el costo de seguir en el negocio y menor
tambien la probabilidad de salirse de el. Por otra parte, si las inversiones realizadas por una empresa se
pueden destinar a otros usos, entonces el costo de segllir en el negocio se incrementa, ya que aumenta el
costa de oportunidad de los faetores de produccion de la empresa (que en este casa se asocia a la utilidad
que son capaces de entregar esos factores en sus usos alternativos) .
En ten11inos generales, las barreras a la salida estan estrechamente relacionadas con las barreras a la
entrada a un negocio, pues generalmente cuanto mayores sean 1.ll1as, mayo res sercln las otras.
Las barreras a la salida afectan el nivel de competencia de un mercado, donde a mayores barreras a la
salida, mayor deberfa ser la intensidad con que estaran dispuestas a competir las empresas, ya que cuanto
mayores sean estas, menores seran las alternativas de accion que tiene una empresa.
De acuerdo con 10 discutido en este apartado, factores como una reputacion muy fuerte en un nego-
cio, una capacidad que sea especffica a una actividad, la propiedad de redes de agua potable, telecomuni-
caciones 0 de di stribucion electrica, deberfan aumentar las barreras a la salida de las empresas que poseen
estos activos, sobre todo si tienen bajos usos alternativos en otros negocios.
Parte II. Organizaci6n industrial para la estrategia de las firmas
S fNTESIS
Las barreras a la entrada son fundamentales para evaluar el grado de cOl1lpetencia en un mercado
ya que, en general, a menores barreras, mayor sera la competencia. Hoy en dfa, nna parte impor-
tante de la estrategia de las empresas la constitnye el analisis de como, ya que costo, es posible le-
vantar barreras en sus mercados, 10 qne representa nn brusco giro respecto del tratamiento traclicional
de estas barreras (basaclo en qne las barreras estaban daclas por factores exogenos a las el1lpresas,
como las caracterfsticas tecnologicas del proceso productivo).
Las barreras a la entrada se c1asifican en legales, naturales y estratcgicas, estas ultimas definidas
como aquellas qne son levantaclas por las propias empresas estableciclas en un mercaclo. Las barre-
ras estratcgicas son actual mente las mas importantes en l11uchas inclustrias, en las cuales las prac-
ticas comerciales y las polfticas cle inversion de las empresas establecidas han estado clirigiclas,
principalmente, a su construccion y reforzal1liento.
Ejemplos cle barreras estrategicas a la entrada son la inversion en capacidacl; la proliferacion cle
productos, marcas 0 fonnatos; la inversion en investigacion y clesarrollo; la innovacion cle procluc-
tos; la publiciclacl, y los costos cle cambio que clesincentivan el movimiento cle los consul1lidores de
una empresa a otra. Las decisiones de capacidad, proliferacion de procluctos y los costos cle cambio,
por ser elementos particularmente importantes y diferenciadores cle la estrategia, se analizan en
detalle en otros capftulos cle este libro.
EJERCICIOS
1. La existencia de exceso de capacidad instalada permanente por varios anos en algunas industrias es una
prueba irrefutable de que esta es una de las formas mas eficaces de generar barreras a la entrada.
Comente.
2. EI hecho de que la tasa de interes cobrada a proyectos que intentan competir en una industria sea
mayor que la tasa cobrada a los productores ya instalados constituye clara evidencia de barreras a la
entrada. Comente.
3. Discuta la relevancia del TME (tamano minima eficiente) como barrera.