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INDICE

EL CAMINO DEL LDER........................................................................................................................1


AUTOESTIMA............................................................................................................................................1
VISION.........................................................................................................................................................2
CREATIVIDAD...........................................................................................................................................3
EQUILIBRIO...............................................................................................................................................4
APRENDIZAJE...........................................................................................................................................4
COMUNICACIN EFECTIVA................................................................................................................5
ENTREGA PODER.....................................................................................................................................6
TRABAJO EN EQUIPO.............................................................................................................................
SERVICIO....................................................................................................................................................!
EPILOGO....................................................................................................................................................."
EL CAMINO DEL LDER
AUTOESTIMA
Autoestima implica conocerse a s mismo.
La vida siempre nos presenta problemas y situaciones en las que debemos tomar decisiones. Si
estamos despiertos y nos conocemos profundamente, tendremos la capacidad de decidir lo
meor para nosotros.
A#$%&'$()* +* B*'& ,&+ L(,&-*./%
La !nica forma de "acer bien las cosas es obedeciendo a un lder.
Se#!n $randen, la autoestima tiene dos ees% la capacidad de sentirse competente y se#uro, y la
capacidad de valorarse y respetarse a s mismo.
A trav&s de comportamientos subconscientes, terminan comprobando que en realidad no son
personas capaces.
S%)%' C-&*,%-&' ,& P-%0&12*'
La profeca que se cumple a s misma ocurre cuando tenemos una creencia tan profunda que
actuamos como si &sta fuera verdad. Como consecuencia, nuestros comportamientos terminan
"aciendo realidad la profeca.
Las profecas que se cumplen a s mismas est'n muy presentes en la economa y la empresa.
En Estados (nidos, uno de los indicadores m's importantes para predecir el futuro de la
economa es una encuesta de e)pectativa de los eecutivos.
Si pensamos que no somos capaces, seremos los profetas de nuestro propio fracaso. Nuestros
pensamientos son escultores de la obra de nuestra vida
El Camino del Lder
3*4 5#& S*1*-'& +*' V&6,*' 7*-* C%)7&$(-
Cuando trabaamos sin ser conscientes de nuestras conductas y sus consecuencias, estamos
actuando desde la parte sumer#ida, el subconsciente.
Estar despiertos si#nifica mirar por nuestros oos y por un *tercer oo+ fuera de nosotros y
observar todo lo que ocurre.
Ayudemos a despertar a nuestro efe, cole#as y familia. No s,lo meoraremos nuestras
relaciones con ellos- tambi&n los "aremos crecer como personas.
D&'*1$(8*6,% +%' B%$%6&' ,& +* M&6$&
El ser "umano tiene *botones+ crticos que al ser presionados #eneran conductas e)plosivas que
destruyen la comunicaci,n.
El estr&s en el trabao% a medida que tenemos m's problemas el trabao, las frustraciones,
tensiones y miedos se acumulan "asta que cualquier situaci,n aprieta un bot,n y e)plotamos
con fuer.a.
En su libro La Inteligencia Emocional, /oleman presenta un estudio que determina que el
principal disparador de la ira con situaciones en las que nos sentimos en peli#ro fsico, pero
sobre todo cuando las afectadas pueden se nuestro autoestima y nuestra di#nidad fsico.
(n antdoto para desactivar los *botones+ es pensar m's en los dem's. No permanecer a la
defensiva.
L* C#+$#-* ,& +* E91#'*
Los &)itos en la vida nos ven#an de pura suerte o damos e)cusas para encubrir nuestra falta de
responsabilidad y perseverancia.
La e)cusa es la distancia mas corta entre la responsabilidad y la irresponsabilidad. Las e)cusas
son muy !tiles% reducen el trabao y no cuesta nada. Las e)cusas tienen el costo escondido de
mermar nuestra responsabilidad, encubriendo nuestra deade. y #enerando un clima de
desconfian.a e "ipocresa en la or#ani.aci,n.
(n error es s,lo ne#ativo cuando no aprendemos de &l.
Las empresas que penali.an el error tambi&n penali.an el ries#o. 0oy, si las empresas no corren
ries#os, tomaran autom'ticamente el ries#o de ser despla.ados por su competencia.
P&5#&:*' M&$*'; G-*6,&' L%/-%'
Al buscar #ratificaciones inmediatas y no encontrarlas, empe.amos a desmotivarnos, a sabotear
nuestras metas, o simplemente abandonamos los proyectos.
1oster#ar la #ratificaci,n es la base de la disciplina en la vida.
La perseverancia requiere que confiemos en nosotros mismos, que seamos capaces de salir
adelante por nuestro propio esfuer.o.
VISION
2ecuerde que el lidera.#o no es un destino sino un viae, y la visi,n s,lo nos tra.a la direcci,n.
Cuando la visi,n se convierte en una meta a alcan.ar para elevar nuestro e#o, para demostrarnos
que somos capaces y que valemos, pierde su ra.,n de ser.
Debemos encaminar nuestras acciones "acia nuestra visi,n en le futuro disfrutando el camino y
viviendo el presente con desape#o, sirviendo a un prop,sito m's #rande que nosotros mismos.
C%)% L%/-*- P*'(<6 &6 A11(<6
3odos tenemos al#o que nos apasiona, muc"as veces escondido, y que #eneralmente no tiene
nada que ver con el trabao.
La mano que levantamos representa nuestra visi,n, y la otra nos representa a nosotros mismos.
La visi,n debe ser una ima#en del futuro inspiradora pero alcan.able.
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El Camino del Lder
(na ve. que uno sepa lo que quiere y le apasiona, e)amine la visi,n de su empresa. $usque
puntos de uni,n entre las dos, los valores y obetivos comunes. (na empresa es como una
embarcaci,n en la que el personal "ace las veces de motores.
P*1(&61(* 4 P&-'&8&-*61(* 1%6 &+ A/#* C*+(&6$&
0oy en da la paciencia es una cualidad olvidada. Los cambios y la tecnolo#a nos acostumbran
a esperar resultados inmediatos. La competencia y la #lobali.aci,n permiten que el servicio
meore en cualquier ne#ocio, acostumbr'ndonos a esperar resultados inmediatos.
En el mundo empresarial e)isten muc"as *demoras+ cuando empe.amos un proceso de cambio
y reestructuraci,n- cuando contratamos nuevo personal- cuando implementamos un proceso de
calidad o estrate#ias competitivas. Los beneficios toman tiempo en materiali.arse.
P%- #6 P#:*,% ,& G*-=*6.%'
3ener metas es importante- el problema es cuando las metas nos tienen a nosotros, es decir,
cuando estamos ape#ados a los resultados.
No est' mas buscar la e)celencia en lo que "acemos- el problema est' cuando creemos que el
lo#ro de la meta que buscamos define nuestra pa. y tranquilidad.
La visi,n s,lo debe darnos la direcci,n de un camino que tenemos que recorrer con desape#o.
El camino a la visi,n presenta muc"os obst'culos, ra.,n por la cual debemos tomar una
posici,n de observador que nos permita ampliar nuestra perspectiva.
En el camino a la misi,n "abr' muc"os re#alos o, meor dic"o, obst'culos. S,lo usted decide si
los acepta, comprometiendo su salud, bienestar y tranquilidad, o toma una actitud de desape#o
que le permita mantener el balance en la vida.
CREATIVIDAD
En el mundo empresarial no podemos caminar encima de las "uellas de los competidores-
tenemos que tomar ries#os calculados y encontrar nuevos caminos que nos permitan alcan.ar la
cima m's r'pido que la competencia.
Si queremos avan.ar en el camino del lder tenemos que estar dispuestos a romper nuestros
"'bitos y estar abiertos a nuevas posibilidades que nos permitan alcan.ar nuestra visi,n.
C-&*$(8(,*,> E+ P-()&- P*'% ,&+ L(,&-*./%
Se#!n ?ou.es y Posner, el primer paso para ser un lder es romper lo establecido, cambiar e
innovar la forma en que "acemos las cosas.
2omper lo establecido no es f'cil- no s,lo por los "'bitos, sino tambi&n por nuestra percepci,n.
La percepci,n "umana barre el mundo y trata de ubicar lo que ve en esquemas previamente
conocidos. La percepci,n nos ancla a esquemas conocidos en la mente y nos dificulta ser
fle)ible para crear.
56u& "acer para empe.ar a romper esquemas7 Empiece a cuestionar sus propios "'bitos.
Cuestione sus funciones, forme el "'bito de cambiar "'bitos. 2ecuerde que si usted no crea el
cambio, el cambio terminar' cre'ndolo a usted.
C*)=(*- % M%-(-
Se debe desarrollar en las personas una actitud de toma de ries#os y de ruptura de esquemas,
empe.ando por los directivos m's altos en la or#ani.aci,n.
La percepci,n "umana% nos permite ver al mundo desconocido y asociarlo a esquemas
conocidos por nuestra mente.
(na t&cnica muy f'cil que ayuda a romper esquemas es la de reversi,n de supuestos.
El mundo competitivo de "oy e)i#e personas fle)ibles, que tomen ries#os y que rompan
esquemas. Estas personas ser'n las creadoras del caos en la industria, en ve. de los
*se#undones+ que reaccionan con desventaa ante el caos creado por sus competidores.
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El Camino del Lder
R%)7(&6,% +%' C*6,*,%' ,& +* M&6$&
Nosotros no vemos la realidad como es, sino como creemos que es. Los *lentes+ est'n
compuestos de memorias, e)periencias y ciencias.
Nuestra mente tiene un sistema de *casilleros de vidrio con candado+.
Nadie puede u.#ar o tac"ar a una persona s,lo por lo que percibe de sus actos.
Seamos lo suficientemente fle)ibles para cuestionar y destruir los candados mentales. S,lo de
esta forma tendremos los lentes claros para aprovec"ar las oportunidades que nos ofrece la vida.
EQUILIBRIO
La #uerra empresarial es de todos contra todos. En la #uerra empresarial nuestro !nico
armamento es nuestro cuerpo.
En el trabao cuando no estamos equilibrados% c"ocamos con personas y les derramamos
nuestras c,leras y rabias "asta embarrarlas por completo. Equilibrio tambi&n si#nifica estar en
pa. con uno mismo, entender y aceptar nuestras emociones.
S*+(&6,% ,&+ O@% ,&+ 3#-*1A6
Nosotros buscamos la pa. y la felicidad fuera, en ve. de mirar a nuestro interior.
3enemos que calmar los vientos de nuestros pensamientos para poder acceder a un tesoro que
yace dentro de nosotros.
Los pensamientos son los #uardianes de una inmensa b,veda de ale#ra y tranquilidad que
tenemos todos en nuestro interior.
E+ 3A=($% ,& G%+7&*-'& +* C*=&.* C%6$-* +* P*-&,
Es cierto que la preocupaci,n tiene el obetivo de cuidarnos como especie.
/racias a la preocupaci,n nos "emos salvado de ser devorados por bestias salvaes.
Si las preocupaciones y an#ustias nos "acen da9o, entonces 5por qu& nos preocupamos7 6ui.'s
por que nos #usta tener la ra.,n. Cuando terminamos de preocuparnos veremos que cualquier
circunstancia se puede superar con esfuer.o y persistencia.
S,lo de usted depende romper la preocupaci,n y sintoni.ar pensamientos melodiosos que
refuercen su salud y bienestar.
R&*11(<6 % C-&*1(<6
En la reacci,n no e)iste control sobre lo que "acemos. 1erdemos el poder- no somos
responsables por nuestros actos y buscamos un culpable. En la creaci,n en cambio, somos libres
de responder ante un estmulo, tenemos poder sobre nuestros actos y enfrentarnos con
creatividad y positivismo las circunstancias.
0oy m's que nunca ser requiere que el lder sea positivo, que est& despierto y consciente en la
toma de decisiones y en la comunicaci,n con su personal.
APRENDIZAJE
0oy da la velocidad de aparici,n y distribuci,n de los conocimientos es m's r'pida que la
velocidad con que el ser "umano puede aprenderlos.
Las entidades educativas deber'n orientarse cada ve. m's "acia la formaci,n de "abilidades que
nunca ven.an que sean independientes del tiempo. 1ara desarrollar "abilidades tendr'n que
cambiar sus sistemas tradicionales de e)posiciones te,ricas por metodolo#as activas donde la
#ente aprenda "aciendo.
:
El Camino del Lder
E+ L(,&-*./% 6% '& E6'&:*; '& A7-&6,&
La ense9an.a tradicional de lidera.#o es de estilo bancario. S,lo los conocimientos del
lidera.#o se pueden ense9ar de una forma te,rica, pero las "abilidades y actitudes necesarias
para la formaci,n de lderes requieren otro tipo de metodolo#as.
El lidera.#o requiere reempla.ar "'bitos anticuados de direcci,n por conductas modernas, y no
es f'cil de lo#rar.
La capacitaci,n formal es !til y colabora en la formaci,n de lderes, pero la meor manera de
aprender lidera.#o es con el eemplo. Si se quiere formar lderes en la empresa, se debe dear la
ense9an.a tradicional del lidera.#o y concentrarse n que las personas lo aprendan vivi&ndolo.
Los #erentes con su eemplo, ellos ser'n los verdaderos formadores de los futuros lderes de la
or#ani.aci,n.
R&7-&'*6,% C%6%1()(&6$%'
Si queremos lo#rar or#ani.aciones *apre"endientes+, tenemos que percibir el conocimiento
como un activo tan importante como los equipos y crear un sistema para almacenarlo, cuidarlo y
difundirlo.
0oy el conocimiento es una disciplina se renueva cada dos o tres a9os. La destre.a m's
importante que debe tener un eecutivo es *aprender a aprender+. S,lo al estudiar, aplicar y
ense9ar se lo#ra el meor aprendi.ae.
;tro aspecto que aumenta o disminuye la retenci,n es la metodolo#a del entrenamiento.
Como el maestro, "a#a que su personal estudie, aplique y ense9e a sus compa9eros- as lo#rar'
represar los conocimientos e irri#arlos por toda la or#ani.aci,n.
E+ V&-,*,&-% T&'%-%
Los "'bitos son conductas subconscientes que determinan nuestro comportamiento. Los "'bitos
simplifican la vida.
El primer paso para cambiar un "'bito, se#!n La escalera de conocimiento de <illiam 0o=ell,
es subir el escal,n de la *inconciencia de la incompetencia+ a la *conciencia de la
incompetencia+.
3odos tenemos la fortale.a interna para cambiar, pero con frecuencia lo olvidamos. Los
incentivos s,lo son necesarios "asta que el personal tome conciencia de los beneficios de los
nuevos "'bitos.
COMUNICACIN EFECTIVA
La comunicaci,n se lo#ra cuando el lder sabe escuc"ar y sabe e)presarse asertivamente. Sin
embar#o, la comunicaci,n, como toda "erramienta, puede ser muy !til pero tambi&n muy
peli#rosa.
(n lder no debe tener miedo a comunicarse p!blicamente, pues &sta es la !nica forma en que
podr' transmitir su visi,n de manera adecuada.
BS*=&)%' E'1#1C*-D
E)isten varios niveles de escuc"a. En la escuc"a desconectada nuestro cuerpo est' presente,
pero nuestra mente no.
El si#uiente nivel es la escuc"a escondida. >ientras escuc"a a medias, la persona va ideando
respuestas lo m's r'pido posible.
En el tercer nivel, la escuc"a verbal, la persona presta atenci,n solamente al contenido del
discurso, mas dea de lado los mensaes no verbales.
En el !ltimo nivel es la escuc"a emp'tica, esto es, cuando escuc"amos la parte verbal y
percibimos la no verbal y las emociones. En este nivel deamos nuestro e#o, tomamos una
actitud de servicio y nos ponemos en el lu#ar de la otra persona.
?
El Camino del Lder
E+ R&'7&$% ,& +* C%)#6(1*1(<6
Las personas con un estilo a#resivo e)plotan ante los problemas. Suelen menospreciar el trabao
de los dem's, piensan que ellos siempre tienen la ra.,n, son dominantes, invaden el espacio de
las personas y les #usta ser el centro de atenci,n.
Las personas que tienen el estilo pasivo, en cambio, no e)plotan% a#raden de una forma m's
sutil pero qui.' m's da9ina. Suelen ser suetos inse#uros y temerosos de tomar ries#os-
esconden sus verdaderas emociones e intenciones.
3anto el pasivo como el a#resivo son estilos de comunicaci,n en los que se presenta un d&ficit
de respeto.
E+ P%,&- ,& +* P*+*=-*
Cuando el *rae+ se asienta en la cultura empresarial, se pierde la coordinaci,n y cada uno ala
para un lado diferente- resultado% #ana el adversario. 0oy da tenemos que luc"ar con nuestros
competidores y no contra nuestros compa9eros.
(semos en la empresa el poder de nuestras palabras para construir y no para destruir.
3*=+*6,% ,&+ M(&,% ,& 3*=+*-
Cuando nos paramos frente a un p!blico para pedir aprobaci,n, admiraci,n y aceptaci,n,
nuestro e#o tiene muc"o que perder. As, al e)ponerse a una posible tra#edia consistente en
sentirse poco querido o aceptado, entra en p'nico. En cambio, cuando nos paramos frente al
p!blico con una actitud de servicio, el miedo disminuye.
Como dio @ranAlin D. 2oosevelt% *No tenemos nada que temer, e)cepto al temor en uno
mismo+.
ENTREGA PODER
Cuando m's distribuyamos el poder y la toma de decisiones en la or#ani.aci,n, m's velocidad
tendremos para responder a las demandas de nuestros clientes. No s,lo ser' m's motivador y
saludable para nuestros empleados, sino que adem's aumentaremos su confian.a en la
instituci,n, porque en la instituci,n les muestra con acciones concretas que confa en ellos.
C%6'(,&-*1(%6&' P*-* E6$&6,&- &+ E)7%E&-)&6$
Empowerment no es ceder poder a los empleados. 1oder ya lo tienen los empleados, pero para
"acer menos y servir mal a sus clientes. Empowerment es liberar el poder positivo de los
empleados para meorar la calidad.
1ara conse#uir los resultados del empo=erment se debe primero definir para lue#o ampliar los
lmites de la autoridad y del poder de las personas en la or#ani.aci,n. Estos lmites est'n
determinados por%
Conocer la misi,n de la empresa,
Autonoma para utili.ar recursos,
@le)ibili.ar normas y polticas,
Informaci,n conocida,
Desarrollo del subordinado y
Autonoma en la toma de decisiones.
L%' T%-6(++%' 6% '& P%6&6 1%6 M*-$(++%'
Se#!n Ben $lanc"ard, e)perto en lidera.#o y #erencia, el estilo del lidera.#o y #erencia, el
estilo del lidera.#o no tiene por qu& ser fio, sino que debe variar de acuerdo con el desarrollo
del subordinado.
Los pasos para modificar el estilo del lidera.#o de acuerdo con la situaci,n se describen en lo
que si#ue%
>edir el nivel del desarrollo del subordinado,
Compartir la informaci,n,
C
El Camino del Lder
3ra.ar un plan de entrenamiento y
>odificar su estilo de acuerdo con el crecimiento de su personal.
L%' A#$%' A+5#(+*,%' 6% '& L*8*6
El autolidera.#o es la capacidad de liderarse a s mismo.
Los pasos para promover el autolidera.#o en los subordinados son los que se describen a
continuaci,n%
Evaluar las competencias crticas del puesto,
0acer un plan de entrenamiento y
2etroalimentar al subordinado de acuerdo con su desarrollo.
P*-* D(1$*,%-&' 4 S#=%-,(6*,%' F'2 '&:%-G
El lder autoritario y dictador se en#anc"a neur,ticamente con el subordinado *s se9or+. Este
tipo de lder tiene un problema de autoestima% en el fondo, no se siente competente, no siente
que vale.
La educaci,n tradicional tambi&n contribuye a formar *s se9ores+.
TRABAJO EN EQUIPO
1ara nuestra sociedad, trabaar en equipo es un si#no de debilidad. 1ero si queremos entra en la
modernidad, estos valores tienen que empe.ar a cambiar.
Si no cambiamos por nosotros mismos, la #lobali.aci,n de la economa nos "ar' cambiar.
3rabaar en equipo implica adquirir una serie de "abilidades, como maneo de reuniones,
comunicaci,n interpersonal, aprendi.ae en equipo, maneo de conflictos, entre otras.
Adem's, trabaar en equipo si#nifica valorar la diversidad de estilos de las personas.
BT-*=*@* U'$&, &6 /-#7% % &6 E5#(7%D
El aumento de la competencia y la velocidad del cambio est'n cuestionando el individualismo.
En equipo el nivel de confian.a es elevado y la comunicaci,n fluida e ntima, lo que aumenta el
#rado de compromiso y la velocidad de respuesta. En equipos la productividad y la velocidad
para lo#rar resultados se incrementa sustancialmente.
1ero trabaar en equipo no es f'cil% requiere dear datos individualistas aprendidos en el cole#io,
la universidad y el trabao. Los equipos no se forman de la noc"e a la ma9ana, sino que se
requieren dos a9os de paciente trabao y tolerancia entre los miembros.
3rabaar en equipo es cooperar. Es eliminar las barreras individualistas y des"acer los
territorios.
M&@%-*6,% +*' R&#6(%6&'
Nadie diri#e el tr'fico de las conversaciones no se avan.a nada y el tiempo vuela.
Con el aumento del trabao en equipo, las personas est'n trabaando cada ve. m's en reuniones.
5C,mo se lo#ra tener reuniones efectivas7
A continuaci,n se detallan al#unas su#erencias%
Dustifique la reuni,n,
1lanifique la reuni,n,
>anee el proceso y
Evalu&.
V*+%-*6,% +*' D(0&-&61(*'
E)isten clasificaciones cientficas, como la de >yers E $ri##s. Este instrumento se basa en la
teora de tipos de temperamento de Carl Dun#. Lea cada cate#ora y decida cu'l lo describe
meor%
E)troversi,nFIntroversi,n% El e)trovertido obtiene su ener#a de quienes lo rodean- necesita
#ente a su alrededor. Le encanta el trabao en equipo. El introvertido obtiene su ener#a estando
G
El Camino del Lder
consi#o mismo- disfruta trabaando individualmente y muestra un perfil bao. Es m's refle)ivo
y analtico. El e)trovertido piensa mientras "abla- el introvertido piensa y despu&s "abla.
SensorialFIntuitivo% El sensorial se interesa por los detalles, por los datos especficos- tiene un
ra.onamiento concreto y se centra en el presente. Al intuitivo le interesa el todo- se #ua por
cora.onadas, tiene un ra.onamiento abstracto y se concentra en el futuro.
2acionalFEmotivo% El racional es obetivo, impersonal- piensa con la cabe.a, toma decisiones
compleas y valora la l,#ica. El emotivo es subetivo, personal- piensa con el cora.,n, toma
decisiones considerando a las personas, valora la armona y la ayuda.
1erceptorFDu.#ador% Al perceptor le #usta tener varias alternativas abiertas para tomar para
tomar decisiones. El u.#ador las toma r'pidamente, y una ve. decidido no "ay marc"a atr's. El
perceptor se sale del tema en las reuniones y diva#a- rompe "orarios y planes- empie.a varios
proyectos a la ve.. Al u.#ador le encantan las a#endas establecidas, cierra punto sin salirse del
tema.
1ara trabaar en equipo e)itosamente debemos conocernos, valorar nuestras diferencias y
moderar nuestros estilos.
SERVICIO
En el servicio, el e#o al contrario de lo que ocurre en el deporte, se reduce. Al "acer
cosa por lo dem's y no por nosotros mismos disminuimos el deseo de ser nosotros los
prota#onistas. El servicio puede ser muy amplio.
El servicio tambi&n e)iste en la empresa% ayudando y apoyando a cole#as en el trabao,
desarrollando y "aciendo crecer a subordinados, preocup'ndose de ellos como personas.
L(,&-*./%> #6* F%-)* ,& S&-8(-
Cuando el lder s,lo quiere ascender, pone sus intereses por encima de los de sus subordinados
y empie.a la carrera e#osta.
3enemos que olvidar los vieos paradi#mas soberbios y autoritarios del lidera.#o y
reempla.arlos por otros al servicio del personal. 3en#amos corae para dear nuestro e#o y
liberar el "umilde servidor que todos llevamos dentro.
E' R&1%)&6,*=+& E@&-1&- #6 L(,&-*./% '(6 E/%
Los lderes que tienen un e#o fuerte causan muc"os problemas interpersonales en la
or#ani.aci,n. (n lder que busca errores en su personal para sentirse superior, competente y
valorado, lo desmotiva, porque s,lo ve los aspectos ne#ativos. (n efe que siempre tiene la
ra.,n obstaculi.a el aporte de ideas creativas de su personal.
El e#o est' disuelto en nuestra personalidad, ra.,n por la cual es difcil e)traerlo. Lo peor de
todo es que creemos que somos el e#o, pero en realidad somos muc"o m's.
L* V&-,*,&-* E8%+#1(<6
En el mundo empresarial tratamos de sobrevivir a las #uerras y miedos de la #lobali.aci,n.
5Se puede "ablar de una #ran evoluci,n en un mundo de #uerras y matan.as, en un mundo en el
que una #ran parte de la poblaci,n muere de "ambre7 5En un mundo donde reina el miedo y el
e#osmo7 5En un mundo en el que la mayora s,lo ve su beneficio personal7
La evoluci,n del "ombre no radica en la tecnolo#a, sino en le nivel de su conciencia.
El servicio es una fuente de salud pero, sobre todo, es una fuente ina#otable de pa. y felicidad.
H
El Camino del Lder
EPILOGO
L(,&-*6,% 1%6 I6$&/-(,*,
1ara evitar malos entendidos, el lder debe "acer e)plcito lo que es importante para &l- debe
manifestar cu'les son sus valores y actuar sobre la base de ellos.
Los valores relativos son como el mapa- los valores absolutos o principios, como la br!ula% los
principios se9alan siempre el verdadero norte.
I