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Vol 16 - Num 3 / MAY-JUN 2011

Entrevista con Jeffrey Pfeffer, por Viviana Alonso, redactora de Gestin.

DETRS dEL POdER


UNA VISIN ORIGINAL DE LAS HABILIDADES QuE CONDuCEN AL PuESTO DE MANDO.
ESTUDIOSO De LA ORGANIZACIN Y SUS ReGLAS
JEFFREY PFEFFER es profesor titular de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios para Graduados de Stanford, donde ensea desde 1979, y autor de numerosos libros, el ms reciente de los cuales es Power: Why Some People Have It and Others Dont (HarperCollins, 2010). Formado en la Universidad Carnegie-Mellon y doctorado en Stanford, hizo parte de su carrera acadmica en instituciones tan prestigiosas como la Universidad de California en Berkeley, las escuelas de negocios de Harvard y Londres y el IESE de Barcelona. En el marco de su actividad docente, ofrece seminarios de educacin ejecutiva en universidades, asociaciones y empresas de Estados Unidos y otros pases. Entre 2003 y 2007, escribi la columna The Human Factor para la revista Business 2.0, y desde entonces ha tenido frecuentes apariciones en medios de comunicacin masivos y especializados.

o es la primera vez que Jeffrey Pfeffer aborda el tema del poder individual en las organizaciones de negocios. Lo hizo en su reciente libro Power: Why Some People Have It and Others Dont, lanzado hace menos de un ao, y ya lo haba hecho en Managing with Power: Politics and Inuence in Organizations (publicado en 1993), as como en anteriores trabajos. La presente entrevista es una buena oportunidad para conocer sus ideas, que expresa sin tapujos y seguramente a sabiendas de que pueden generar controversia. Cul es su denicin de poder? Bsicamente, es la capacidad de hacer que las cosas se realicen de la manera que uno desea. Qu obstculos se presentan? Hay que ser capaz de superar la oposicin, porque no todos acordarn con uno todo el tiempo, lo cual representa un gran obstculo. Pero el mayor obstculo suele estar en uno mismo, cuando no est dispuesto a hacer lo que se requiere para sostener el poder. Sin embargo, creo que la gente es realmente maleable y puede, incluso en su vida adulta, transformarse y aprender nuevas habilidades y desarrollar atributos personales que la hagan ms exitosa. Si, como usted dice, hay requisitos para convertirse en poderoso, qu cosas se deben hacer para lograr poder? Una de ellas es reconocer las cualidades personales que conducen al poder y desarrollarlas. Me reero a la energa, la exibilidad, la tenacidad y la capacidad de leer al otro, adems de la ambicin y el impulso de convertirse en exitoso. Quiero decir que las personas pueden trabajar sobre sus cualidades personales. Y se puede aprender a actuar y hablar de un modo que sugiera poder, y a tener una presencia diferente en las reuniones. Es Jack Welch el mejor representante del lder con poder? Muchos ejecutivos se preocupan por cmo hacer para parecerse a Jack Welch, pero resulta que solamente hay un Jack Welch. Con frecuencia, en nuestros trabajos damos ejemplos de personas que son tan excepcionales y atpicas que es difcil tomarlas como modelos de liderazgo. Pero pensemos en otro lder, Ross Walker, un graduado de la Escuela de Negocios de Harvard que, en slo nueve aos y sin ningn historial, lleg a ser una de las siete personas de mayor jerarqua en SAP. Creo que las cualidades y las estrategias que mostr son realmente ejemplares. Hay algo bastante provocativo en su libro. Usted dice que mientras uno mantenga felices a sus jefes, el desempeo no importa demasiado. Y que, por el contrario, si se los disgusta, el desempeo no nos salvar. Es realmente as. Pero hasta dnde hay que llegar para mantener a los jefes felices? Hay que adularlos? S, adularlos. Hay que descubrir cules son sus intereses y mostrarles lo que uno tiene en comn con ellos. Adems de tratarlos con el debido respeto y acudir a ellos por ayuda. Es sta la autopromocin que usted menciona en el libro, o tiene otros componentes? La autopromocin tiene que ver con asegurarse de estar visible y que se sepa que usted est realizando un trabajo de calidad.

ALTa GeReNcIa

LIDeraZGO

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Entrevista con Jeffrey Pfeffer, por Viviana Alonso, redactora de Gestin.

Volviendo a lo que dijo acerca de la importancia de construir redes para obtener poder, cules son sus recomendaciones al respecto? Tiene que hacer una lista de la gente a la que necesita acceder, y avanzar en esa direccin. La gente subestima el poder de los lazos dbiles las personas que no conoce muy bien y preere pasar la mayor parte del tiempo con familiares y amigos cercanos, que en denitiva se le parecen y manejan el mismo tipo de informacin. Construir una red de contactos implica abandonar esa zona de comodidad, y estar dispuesto a alternar con personas que no conocemos bien pero necesitamos conocer. Cmo se hace el primer contacto? Asistiendo a reuniones sociales? Basta con acercarnos a esas personas y pedirles ayuda; hacerles preguntas, mantenernos en contacto con ellas. No estoy convencido de que asistir a reuniones sociales sea necesariamente lo mejor. Las reuniones online tampoco son efectivas? Y las redes sociales? No mucho. Lo conveniente es reunirse en grupos pequeos, para que se acuerden de uno y para poder tener alguna conversacin signicativa. En el libro, usted dice que el lugar donde uno comienza su carrera es un condicionante de la altura a la que lograr llegar. Cul sera un buen lugar para empezar? Un buen lugar es aquel en donde hay menos competencia, menos personas talentosas reclamando atencin. Debe tratar de ir a ese sitio en el que todava no hay accin, pero pronto la habr. En SAP, por ejemplo, ese lugar es el grupo de estrategia, porque la estrategia se tornar importante para reubicar a la compaa en el mercado de las empresas pequeas y medianas. Como hoy ellos estn tratando de acordar con una base de clientes muy amplia y saturada de productos propios y de la competencia, tendrn que ver cmo hacer para agregar nuevas funcionalidades y obtener nuevas fuentes de ingresos. All se trata, entonces, de desarrollar un conjunto de relaciones para obtener un producto nal ms fcil de instalar y de utilizar. Es entender cules sern las necesidades de la organizacin y estar en ese lugar para tener la oportunidad de inuir. Hay que comenzar en el momento en que se ingresa a una empresa? Absolutamente. E incluso antes de ingresar. Cmo se construye una reputacin? Las apariencias pesan ms que los hechos? Se construye adquiriendo visibilidad, convirtindose en una persona conocida, escribiendo para los medios, blogueando, publicando artculos y aceptando entrevistas. Es decir, haciendo lo necesario para estar en el ojo pblico. Tanto las apariencias como los hechos tienen importancia. Usted tambin dice que, una vez obtenidos los recursos, el sostenimiento del poder es un proceso que se refuerza a s mismo. Cmo se generan los recursos iniciales? Se puede reunir informacin, como hizo el presidente Lyndon Johnson cuando todava era el asistente del lder de la minora en el Congreso. O colaborar en pequeos proyectos que no le interesan a nadie, en los que se le asignar un presupuesto mnimo pero presupuesto al n, y que lo pondrn en contacto con gente de mayor jerarqua. Entonces ya estar en camino. Un elemento clave, segn usted, es mostrar autoridad. Cmo se hace? Tiene que ver con su postura corporal: pararse derecho, inclinarse hacia adelante, moverse y emplear gestos seguros. Y tener una ocina grande? Tener una ocina grande obviamente habla de poder. Pero mucho de esto se desarrolla fuera de la ocina, y all el poder se expresa a travs de una presencia fsica, una postura y una forma de hablar. Tener muchos seguidores en Twitter es una nueva forma de poder? Es una forma de poder, pero ms que nada es popularidad. Creo que el actor Charlie Sheen y los problemas que est atravesando ofrecen un buen ejemplo. Tiene millones de seguidores en Twitter pero no estoy seguro de que tenga algn poder. La popularidad y el poder son cosas diferentes. 2/3

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Entrevista con Jeffrey Pfeffer, por Viviana Alonso, redactora de Gestin.

Cuando alguien practica la autopromocin, no hiere los sentimientos de sus pares o sus colaboradores? No hay que preocuparse tanto por lo que piensen nuestros pares, ya que ellos son, despus de todo, los que compiten con nosotros por la promocin. A muchos les preocupa demasiado la relacin con sus pares y no lo suciente las relaciones con jefes y subordinados. Si usted es extraordinariamente exitoso, varios a su alrededor experimentarn celos y envidia, pero no hay que preocuparse por eso. El que se esfuerza todo el tiempo por agradar a los dems, no hace otra cosa. Cmo hay que administrar el tiempo en las relaciones con el jefe, los pares y los subordinados? Cunto hay que dedicarle a cada una? Hay tareas en las cuales las relaciones con los pares son muy importantes, pero en trminos generales yo dira que le dedique la mayor parte del tiempo a su jefe y una buena parte a sus subordinados, y que se preocupe muy poco por sus pares. Hay peligro de convertirse en un lder autoritario si se tiene demasiado poder? Creo que nunca se tiene demasiado poder, como tampoco se tiene demasiado dinero. Qu lo llev a estudiar el poder? Lo hago de la misma manera que estudio otras cosas. Observo el mundo, la literatura, las ciencias sociales y el comportamiento organizacional y comienzo a estudiar. Llevo ms de cuarenta aos en esto. Compruebo que hay temas importantes que no se han desarrollado y me ocupo de ellos. Si usted va a las escuelas de negocios de Estados Unidos y de Europa y pregunta por los cursos sobre el tema del poder, ver que hay muchos lugares en donde no se lo estudia. En el libro, usted habla de la importancia de ser el centro de una red de comunicaciones. Podra explicarlo? S. Requiere esfuerzo y por eso muchos lo pasan por alto. Para ser el centro en una red de comunicacin, usted debe asegurarse de que todas las comunicaciones uyan a travs suyo. Una cosa que veo en grupos de estudio o grupos de emprendedores es que alguien se ofrece a asumir la responsabilidad de coordinar las reuniones con gente del exterior, o con inversores o con quienes sea, y tambin se propone para organizar los contactos. De pronto, slo porque esa persona est dispuesta a tomar a su cargo tareas a las que otras personas les escapan, se encuentra en el centro de la red de comunicaciones. Y es quien se ocupa de hablar con la gente, coordinar las reuniones, jar las fechas y elaborar las minutas. Otra cosa que usted menciona como muy importante es dar una buena primera impresin. Esto tiene que ver con todo lo que dijimos antes sobre actuar y hablar exhibiendo poder. Es decir, con mostrarse seguro de s mismo y expresarse en forma convincente. Lo opuesto es sentarse a esperar que en algn momento, ms tarde o ms temprano, los dems reconozcan nuestras habilidades naturales. Es una cuestin de autopromocin y de actuacin, para que se note que usted est presente en el saln. La literatura especializada analiza diferentes tipos de lderes: calmos, heroicos, carismticos. Es mejor ser calmo, ser heroico, tener poder, o sta es una discusin diferente? Es una discusin diferente. No se ocupa una posicin de liderazgo sin poder. Hay muchas personas que tienen un enorme poder sin ser necesariamente carismticas. Tiene que ver con el control de los recursos y el lugar en el que se encuentran dentro de la red social. Y con cualidades como la energa, la tenacidad, la entereza, la tolerancia al conicto y otras por el estilo. A una persona que est interesada en comenzar a construir poder, le dira que aborde todas estas cosas simultneamente? S, aunque es obvio que no se puede hacer todo a la vez. Sin embargo, todo ello es necesario si queremos ser poderosos. Ahora bien, cada uno de nosotros es mejor o peor en algo, y entonces lo primero que hay que hacer es una evaluacin razonablemente objetiva de nuestros actos y trabajar sobre nuestras debilidades. Pero antes hay que leer mi ltimo libro. <
Gestin

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