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DICCIONARIO de PREGUNTAS Gestion Por Competencias

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DICCIONARIO DE PREGUNTAS

,

GESTION POR COMPETENCIAS

Director de la colecci6n

Ernesto Gore

Disefio de tapa MVZ ARGENTINA

f

MARTHA ALICIA ALLES

DICCIONARIO DE PREGUNTAS GESTION POR COMPETENCIAS

COMO PLANIFICAR LA ENTREVISTA POR COlVIPETENCIAS

GRANIC A

BUENOS AIRES - MEXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO

© 2003, 2005, 2006, 2007, 2008 by Ediciones Granica SA

1" edicion: diciembre de 2003 1" reimpresion: julio de 2005

2" reimpresion: febrero de 2006 3" reimpresion.julio de 2007

4" reimpresion: septiembre de 2008

© 2003, 2005, 2006, 2007, 2008 by Martha Alles SA

BUENOS AIRES

Ediciones Granica S.A. Lavalle 1634 - 3° G

C1048AAN Buenos Aires, Argentina Tel.: +5411-4374-1456

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M~XICO

SANTIAGO

MONTEVIDEO

www.granica.com

Reservados todos los derechos, inc1uso el de reproduccion en todo 0 en parte, en cualquier forma

I.S.B.N. 978-950-641-422-1

Heche el deposito que rnarca la ley 11.723 Impreso en Argentina. Printed in Argentina

1. Recursos Humanos . 2. Entrevistas. 1. Titulo CDD 658.311 24

Alles, Martha Alicia . _ .

Diccionario de preguntas : gestion por competencras : co~o plantfica.r la entrevista por eompetencias - la ed. 4a reimp. - Buenos Aires: Grantea,2008.

280 p. ; 23x17 em.

ISBN 978-950-641-422-1

AGRADECIMIENTOS

A mi esposo Juan Carlos Cincotta por su aliento permanente e incansable.

AJavier Fernando Burdman por sus aportes creativos y sensatos en la presentaci6n de esta obra.

A Federico Gabriel Burdman por enriquecer este trabajo con citas bibliogrdficas y con sus atinadas observaciones.

A alumnos y participantes de mis multiples actividades tanto en Argentina -mi pais natal- como de los diferentes paises hispanoparlantes, por representar para mi un constante desaJio y una Juente de inspiraci6n.

Presentacion

Breve introduccion ala gestion por competencias y a la entrevista por competencias

Como utilizar el Diccionario de preguntas

Preguntas para competencias cardinales

• Compromiso

• Etica

• Prudencia

• Justicia

• Fortaleza

• Orientaci6n al cliente

• Orientaci6n a los resultados

• Calidad del trabajo

• Sencillez

• Adaptabilidad al cambio

• Temple

• Perseverancia

• Integridad

• Iniciativa

• Innovaci6n

• Flexibilidad

• Empowerment

• Autocontrol

• Desarrollo de las personas

• Conciencia organizacional

Preguntas para niveles ejecutivos

• Desarrollo del equipo

• Modalidades de contacto

• Habilidades mediaticas

lndice

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83

85 86 87

10 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

• Liderazgo

• Liderazgo para el cambio

• Pensamiento estrategico

• Empowerment

• Dinamismo - Energfa

• Portability - Cosmopolitismo - Adaptabilidad

• Relaciones public as

• Orientaci6n al cliente

• Trabajo en equipo

• Orientaci6n a los resultados

• Integridad

• Iniciativa

• Entrepreneurial

• Competencia "del naufrago"

Preguntas adicionales para evaluar la motivaci6n para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional

• Expectativas de desarrollo profesional

• Motivaciones para el cambio

Preguntas para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios

• Alta adaptabilidad - Flexibilidad

• Colaboraci6n

• Cali dad del trabajo

• Dinamismo - Energfa

• Empowerment

• Franqueza - Confiabilidad - Integridad

• Habilidad analitica

• Iniciativa - Autonomia - Sencillez

• Liderazgo

• Modalidades de contacto

• Nivel de compromiso - Disciplina personal- Productividad

• Orientacion al cliente interno yexterno

• Profundidad en el conocimiento de los productos

• Orientaci6n a los resultados

• Orientaci6n al c1iente

88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99

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105 107 108 109 120 111 112 113 114 115 116 117 118 119 130 121

• Negociaci6n

• Comunicaci6n

• Aprendizaje continuo

• Credibilidad tecnica

• Presentaci6n de soluciones comerciales

• Resolucion de problemas cornerciales

• Trabajo en equipo

• Capacidad de planificaci6n y de organizacion

• Iniciativa

• Innovaci6n

• Adaptabilidad al cambio

• Perseverancia

• Temple

• Conocimiento de la industria y el mercado

• Construcci6n de relaciones de negocios

• Pensamiento analftico

• Manejo de relaciones de negocios

• Pensamiento conceptual

• Direccion de equipos de trabajo

• Desarrollo estrategico de recursos humanos

• Impacto e influencia

• Capacidad de entender a los dernas

• Integridad

• Flexibilidad

• Autocontrol

• Busqueda de informacion

• Conciencia organizacional

• Confianza en sf mismo

• Desarrollo de relaciones

• Desarrollo de las personas

• Preocupaci6n por el orden' y la c1aridad

• Entrepreneurial

• Competencia "del miufrago"

INDICE 11
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154 Preguntas adicionales para evaluar la motivaci6n para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional

• Expectativas de desarrollo profesional

• Motivaciones para el cambio

155 155

12 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Preguntas para niveles iniciales

157

• Alta adaptabilidad - Flexibilidad

• Capacidad para aprender

• Dinamismo - Energfa

• Habilidad analftica

• Iniciativa - Autonornia

• Liderazgo

• Modalidades de contacto

• Orientaci6n al cliente intemo y externo

• Productividad

• Responsabilidad

• Tolerancia a la presion

• Trabajo en equipo (team work)

• Flexibilidad

• Autocontrol

• Busqueda de informacion

• Conciencia organizacional

• Confianza en sf mismo

• Desarrollo de relaciones

• Desarrollo de las personas

• Impacto e influencia

• Pensamiento analitico

• Preocupacion por el orden y la claridad

• Pensamiento conceptual

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Preguntas adicionales para evaluar la motivaci6n para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional

• Expectativas de desarrollo profesional

• Motivaciones para el cambio

182 182

Preguntas para competencias del conocimiento

185 188 189 190 191 192 193

• Apoyo a los companeros

• Autodireccion basada en el valor • . Responsabilidad personal

• Innovaci6n del conocimiento

• Profesionales inteligentes

• Desarrollo de profesionales inteligentes

INDICE 13

• Competencias de los profesionales del conocimiento

• Desarrollo de redes flexibles

• Desarrollo de redes inteligentes

• Conocimiento inteligente

• Creaci6n de equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes

• Redes a partir de comunidad de intereses

Competencias para empresas del conocimiento

• Trabajo en equipo centrado en objetivos

• Comunicaci6n para com partir conocimientos

• Orientar y desarrollar a otras personas

• Desarrollar la relaci6n con el cliente

• Gerenciamiento (management) de proyectos

• Comprender el negocio del cliente

• Demostrar valor

• Metodologfa para la cali dad

• Herramientas al servicio del negocio

• Manejo de relaciones de negocios (networking)

Preguntas adicionales para evaluar la motivaci6n para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional

• Expectativas de desarrollo profesional

• Motivaciones para el cambio

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210 210

Preguntas para e-competences 0 para entrevistar a la e-people

• Construcci6n de relaciones de negocios

• Innovacion

• Adaptabilidad al cambio

• Manejo de relaciones de negocios (networking)

• Direcci6n de equipos de trabajo

• Temple

• Portability - Cosmopolitismo - Adaptabilidad

• Competencia asesina

• Desarrollo estrategico de los recurs os humanos

• Desarrollo del equipo

• Modalidades de contacto

• Habilidades mediaticas

• Liderazgo para el cambio

• Pensamiento estrategico

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14 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GES1·ION POR COMPETENCIAS

• Empowerment

• Dinamismo - Energia

• Relaciones publicas

• Entrepreneurial digital

• Competencia "del naufrago"

Preguntas adicionales para evaluar la motivacion para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional

• Expectativas de desarrollo profesional

• Motivaciones para el cambio

Competencias y preguntas: ejemplos practices.

Caso: gerente zonal a cargo de una red de sucursales bancarias

Bibliografia

Como utilizar los diccionarios en Gestion de recursos humanos por competencias

Unas palabras sobre la autora

229 230 231 232 233

234 234

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Presentaci6n

Este libro forma parte de una serie que hernos denorninado "diccionarios". El primero de ellos, y piedra fundamental de la serie, es Gesti6n por competencias. El diccionario, escrito a partir de nuestra experiencia y un paciente re1evamiento de diferentes fuentes. Ahora presentamos e1 Diccionario de preguntas, que se complementa con un tercero, e1 Diccionario de comportamientos.

Como su nombre 10 indica, se trata de una guia de preguntas para entrevistar empleando la metodologia de Cestion de Recursos Humanos por Competencias. Para aquellos que se conecten por primera vez con el tema, se inc1uye un resumen del capitulo 2 del libro Direcci6n estrategica de recursos humanos. Gesti6n par competencias.

Se destinara un capitulo a "como utilizarlo". De todas formas querria dar ya una primera idea al respecto. Una empresa 0 institucion de cualquier tipo que desee seleccionar por competencias, 0 simplemente mejorar sus tecnicas de entrevista, encontrara en esta obra una completa guia de preguntas para explorar distintas competencias.

Las competencias estan agrupadas en competencias cardinales 0 generales y competencias especificas, con distintas aperturas: para niveles ejecutivos, niveles gerenciales intermedios y otros nive1es intermedios, niveles iniciales y, por ultimo, dos secciones destinadas a piiblicos especificos. Si bien nuestro trabajo se basa fundamentalmente en e1 relevamiento de las competencias mas usadas en el mercado, hemos incluido otras de nuestra total elaboracion, como las que se refieren ala e-people (las e-competences) y otras re1acionadas con la gestion del conocimiento.

De mas esta decir que no todas las competencias y las preguntas sugeridas seran de aplicacion a su negocio 0 a una empresa en particular y, como resulta obvio, son muchas preguntas para una sola organizacion,

Las preguntas que presentamos deben ser tomadas como guia, es decir, puede utilizarlas tal como estan presentadas, adaptando solamente e1 lenguaje al suyo, o bien, en base a nuestra propuesta de preguntas, elaborar las propias.

Para completar la obra se incluye un ultimo capitulo con ejemplos practices, donde se presentan respuestas a preguntas y se muestra como analizarlas para extraer de ellas los comportamientos. De este modo se determina e1 grado observado de la competencia.

16 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIQN POR COMPETENCIAS

Diccionario de competencies:

160 competencias distribuidas del siguiente modo:

o 20 competencias cardinales (generales 0 care competences).

o 19 competencias para niveles ejecutivos: mimeros uno de empresa 0 de area.

o 57 competencias para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios

(jefaturas, analistas, etc.).

o 23 competencias para niveles iniciales.

o 22 competencias para trabajadores del conocimiento.

o 19 competencias para la e-people.

Diccionario de preguntas

En aquellos cas os en que en el Diccionario de competencias se presentaron dos definiciones, para la confeccion del Diccionario de preguntas las hemos agrupado para tratarlas en forma con junta. Adernas, se incorporaron preguntas para explorar la motivacion para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional.

636 preguntas distribuidas del siguiente modo:

o 80 preguntas para explorar competencias cardinales (generales 0 care competences) y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio.

o 76 preguntas para explorar competencias para niveles ejecutivos: mimeros uno de empresa 0 de area, y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio.

o 200 preguntas para explorar competencias para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios (jefaturas, analistas, etc.) y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio.

o 100 preguntas para explorar competencias para niveles iniciales y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio.

o 96 preguntas para explorar competencias para trabajadores del conocimiento y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio.

o 84 preguntas para explorar ecompetences 0 competencias para la e-people y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio.

Seguiremos en contacto con nuevas obras sobre esta tematica.

1. Alles, Martha Alicia, Gesti6n por competencias. EI diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.

Breve introducclon a la gestion

por competencias y a la entrevista por competencias

Breve introduccion

La buena seleccion de colaboradores es una preocupacion que desde siempre ha desvelado a much os. Si se tiene en cuenta que la seleccion es un proceso iterativo (por aproximaciones sucesivas), realizarla en varias etapas nos ace rca al exito.

La seleccion por competencias y la entrevista por competencias son nuevos caminos que ayudan a mejorar los esquemas de seleccion de personal.

LQue es una competenclazi

Cornpetencia es una caracteristica subyacente de un individuo, causalmente relacionada con un estandar de efectividad y/o una performance superior en un trabajo 0 situacion determinados. Mas adelante hare un desarrollo mas extenso del fundamento teorico.

Ejemplos de competencias son elliderazgo, la orientacion al cliente, el trabajo en equipo, la adaptabilidad-flexibilidad y el nivel de compromiso, entre otras.

En terminos mas sencillos, competencia es la cantidad y calidad de una determinada caracteristica de personalidad requerida para ocupar un puesto 0 llevar a cabo exitosamente una gestion, en un determinado contexto, en una determinada empresa.

LQue es un diccionario de competencias?

E~ una seleccion de competencias, con su definicion y su apertura en grados (exphcaremos mas adelante cada uno de estos conceptos). El diccionario de competencias de una empresa esta compuesto por las definiciones de competencias y sus grades de utilidad para esa empresa en particular. En cambio, un diccionario

1. En esta seccion se incluye un resumen del capitulo 2 de Direccum estrategica de Recursos Humanos. Gestion. por competencias (Alles, Martha Alicia, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005),

20 DICCIONARIO DE PREGUNTAS, GES'nON POR COMPETENCIAS

de competencias elaborado por una consultora presenta un conjunto abarcativo de competencias, sus definiciones y apertura por grados, para que cada empresa tome de alli las que mas se adecuen a sus necesidades y requerimientos. De ese modo, la empresa "aprovecha" el conocimiento y la experiencia de otros. Para que asi sea, la empresa debe analizar y elegir con la mayor objetividad posible las competencias que debe aplicar, sin sobredimensionarlas ni subdimensionarlas. Las competencias deben relacionarse con las necesidades de una organizacion para lograr con exito el objetivo propuesto. Son varios los autores cuyos conceptos anteceden a la Gestion por Competencias 0 han tratado temas relacionados.

David C. Mcfllelland- analiza la motivacion humana, a partir de la cual se desarrolla la gestion por competencias.

En ese marco, se define un motivo como el interes recurrente para el logro de un objetivo a partir de un incentivo natural; un in teres que energiza, orienta y selecciona comportamientos.

La explicacion de los terminos clave de esta definicion nos ayuda a clarificar y resumir 10 que los psicologos han aprendido ace rca de la motivacion humana. Basicamente, existe un motivo cuando se piensa en un objetivo con frecuencia; es decir, se trata de un in teres recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que acaba de comer puede pensar en Ia posibilidad de verse privada de alirnentacion, pero una persona que piensa en esto continuamente, aun cuando no esta hambrienta, es aquella a quien podriamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida.

Los tres sistemas importantes de motivaci6n humana sequn David McClelland

Los logros en el conocimiento de los motivos y el modo en que pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la compresion de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.

2. McClelland, David c., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999 (primera edi cion, 1987).

Breve lntrcducclen a la gestion por competencias 21

~ Los logros como motivacion

En primer lugar se investigo intensamente la motivacion por ellogro 0 "n-achie=»: A ~,edida ~ue l~ investit?acion. pr~gresaba, se comprobo que una mejor denominacion hubiera sido motzvo eficiencia, porque representa un interes recurrente por h~~er ~ejor alguna tarea. Ese "hacer mejor" implica algun estandar de ~om~araclOn, mter~o ? externo, que quiza se exprese mejor en terminos de eficiencia 0 con ~n rauo input/. output. Mejorar significa obtener el mismo output ~on menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo 0, en el meJor caso, obtener un mayor output con menos trabajo.

De esta manera, la gente con alto n-achievement prefiere actuar en situaciones en las que hay alguna posibilidad de mejora de esta clase. No se siente atraida _y por 10 tan~o no trabaja mas- por situaciones en las que no hay posibilidades de lograr meJ?ras, ~~to es, por trabajos muy faciles 0 muy dificiles. Las personas con alta o.nentaclOn allogro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. SI es bueno, les da informacion de cuan bien 10 estan haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto n-achievement.

~ E1 poder como motivacion

La necesid~_d de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupaclOn recurrente que impacta sobre la gente y quiza tambien sobre las cosas. ~e ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de forta-

leza fisic . 1" I-

. . a 0 PSICO oglca, que os mas altos resultados han sido obtenidos por in-

dlVIduos con alto "n-pouer":

Altos niveles d JJ ' . d .

. e n rower estan asocia os con muchas actividades competitivas

y a~~rtlVas desarrolladas con el interes de obtener y preservar prestigio y reputaclOn.

Sin embargo e ttl '.

, n an 0 a competencia, y partIcularmente las actitudes agresivas

~on alta~ente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialment~

estructlVos la valvula d I' . -

bl ' e escape para a motrvacion del poder varia considera-

emente, de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables.

22 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

~ La pertenencia como motivaci6n

Sobre esta motivaci6n se sabe menos que sobre las dos anteriores. Se cree que deriva de la necesidad de estar con otros, pero no se sabe con certeza cual es la causa natural del amor 0 el deseo de estar con otros como motivaci6n.

Para producir la acci6n, las motivaciones mencionadas se combinan con otras caracteristicas.

Peretti'' sostiene que el siglo XXI se inicia con grandes deficits, derivados de los cambios tecnologicos con sus consecuencias en materia de empleo, calificacion, forrnacion, motivaci6n y remuneracion. Mantener una adecuaci6n cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinamico, una l6gica empleabilidad de cada una de las personas, una gestion preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificacion y recalificaci6n del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y la movilidad de empleados y los nuevos metodos de selecci6n constituyen el encuadre necesario para un esquema de orientacion del empleo y de las competencias.

Para Caretta, Dalziel y Mitrani? los complejos escenarios del fin de siglo, en especial dentro del mundo laboral, requieren:

• Identificar las caracteristicas y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto, cada vez mas complejo y desafiante.

• Planificar las organizaciones y los recursos human os para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que trabajan en ella.

• Adoptar sistemas de gesti6n y evaluacion que contemplen calificar y premiar a las personas de un modo coherente.

A continuaci6n citare brevemente los conceptos de diferentes autores y dare algunos ejemplos practices en materia de gesti6n por competencias.

3. Peretti,Jean-Marie, Gestion des ressources humames, Librairie Vuibert, Paris, 1998.

4. Caretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dolle Risorse Umane aile Competenze, Franco Angeli Azienda Moderna, Milan, 1992.

Breve lntrcducclcn a la gestion por competencias 23

"Como definir una competencia? "Que es una competencia?s

Si bien fue David Mcf.lellandf el propulsor de estos conceptos, cornenzare por la definicion de competencias de Spencer y Spencer": "competencia es una caracteristica subyacente en un individuo que esta causalmente relacionada con un estandar de efectividad y/o con una performance superior en un trabajo u otra situaci6n".

"Caracteristica subyacente" significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafios laborales.

"Causalmente relacionada" significa que la competencia origina 0 anticipa el comportamiento y el desernpefio.

"Estandar de efectividad" significa que la competencia realmente pre dice quien puede hacer algo bien 0 mal, medido con un criterio general 0 estandar, Ejemplos de criterios pueden ser el volumen de ventas en dolares para vendedores 0 el rnimero de clientes que compran un servicio.

En resumen, de acuerdo con Spencer y Spencer, las competencias son caracteristicas fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento 0 de pensar, que generalizan diferentes situaciones y son duraderas en el tiempo".

Clasificacion de las competencias

Para Spencer y Spencers son cinco los principales tipos de competencias:

1. Motivaci6n. Los objetivos que una persona considera 0 desea consistentementeo Las motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia ciertas acciones y 10 alejan de otras.

5. ~o es prop6sito de esta obra tratar la gesti6n integral de los recursos humanos por competencias, sino solo haeer una breve introduccion al tema.

6. McClelland, David, op. cit.

7. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc., Nueva York, 1993.

8. Spencer y Spencer, op. cit.

24 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Ejemplo: las personas motivadas que desean exito se imponen constantemente objetivos, asumen responsabilidades para alcanzarlos y utilizan la retroalimentacion para desempefiarse mejor.

2. Caracteristicas. Las caracteristicas fisicas y las respuestas consistentes a situaciones 0 informacion.

Ejemplo: el tiempo de reaccion y la buena vista son competencias ffsicas para los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son "respuestas consistentes" a situaciones mas complejas. Algunas personas "no molestan" a otras y actiian "por encima y mas alla del llamado del deber" para resolver problemas, incluso bajo estres, Estas competencias son caracteristicas de los gerentes exitosos.

Los motivos y las caracteristicas son "operarios intrinsecos" 0 "rasgos supremos" propios que determinan como se desempefiaran las personas en sus puestos, a largo plazo, sin necesidad de una supervision cercana.

3. Concepto propio 0 concepto de si mismo. Las actitudes, los val ores 0 la imagen que una persona tiene de sf.

Ejemplo: la confianza en sf mismo, la seguridad de poder desempefiarse bien en cualquier situacion, son parte del concepto de sf mismo.

Los valores de las personas son motivos reactivos que predicen como se desempefiaran en sus puestos a corto plazo y en situaciones en las que tengan a otras personas a su cargo. Por ejemplo, es mas probable que una persona que valora ser lider demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea 0 empleo sera "una evaluacion de su capacidad de liderazgo". Por 10 general, las personas que valoran estar "en management' pero no desean ni son capaces de influir sobre otros en un nivel motivacional, ingresan a posiciones de management pero mas tarde fracasan.

4. Conocimiento. La informacion que una persona posee sobre areas especificas.

Ejemplo: conocimiento del sistema nervioso del cuerpo humano.

El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desernpefio laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse en situaciones como las que se presentaran en la practica, En primer lugar, muchas evaluaciones de conoci-

Breve lntroducclon a la gestion por competencias 25

miento miden la memoria, cuando 10 que realmente importa es la informacion. Memorizar hechos especificos es menos importante que saber cuales son los datos relevantes para un problema determinado, y donde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son "respondedoras", Miden la habilidad de la persona para determinar, entre una variedad de respuestas, cual es la adecuada, pero no miden la aptitud de una persona para actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad para encontrar e1 mejor argumento es muy diferente de la habilidad para enfrentar una situacion conflictiva y discutir persuasivamente. Por ultimo, e1 conocimiento predice 10 que una persona puede hacer, no 10 que realmente hara,

5. Habilidad. La capacidad de desempefiar una tare a fisica 0 inte1ectual.

Ejemplo: la "mario" de un dentista para arreglar una caries sin dafiar el nervio; la habilidad de un programador para organizar 50.000 lineas de codigo en un orden logico secuencial.

Las competencias intelectuales 0 cognoscitivas abarcan el pensamiento analitico (procesamiento de informacion y datos, determinacion de causa y efecto, organizacion de datos y planos) ye1 pensamiento conceptual (reconocimiento de caracterfsticas en datos complejos).

El tipo 0 nivel de competencia tiene implicaciones practicas en la planificacion de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser caracteristicas visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sf mismo, caracteristicas y motivaciones estan mas escondidas, mas "adentro" de la personalidad.

El conocimiento y la habilidad son relativamente faciles de desarrollar; la manera mas economica de hacerlo es brindar capacitacion.

Las competencias de motivacion y caracteristicas son, desde el punto de vista de la personalidad, mas dificiles de evaluar y desarrollar,

S~~ncer y Spencer presentan e1 Modelo del Iceberg, donde muy graficamente dlVlden las competencias en dos grandes grupos: las mas faciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos faciles de detectar y

26 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

despues desarrollar, como el concepto de sf mismo, las actitudes y los valores y el micleo mismo de la personalidad. De acuerdo con este modelo, existen competencias centrales y superficiales (por estar en la superficie).

Visible

mas facil de identificar

No visible

mas diffcil de identificar

Fuente: Spencer y Spencer

Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan a partir de conocimientos y habilidades (contratan masters en Adrninistracion de Empresas egresados de universidades prestigiosas) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivacion fundamental y las caracteristicas necesarias, 0 que estas competencias se pueden desarrollar mediante un buen management. Probablemente 10 contrario sea mas economico: las organizaciones deberfan seleccionar a partir de buenas competencias de motivacion y caracterfsticas y ensenar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos especfficos. Como dijo un director de Recursos Humanos: "Se le puede ensefiar a un pavo a trepar un arbol, pero es mas facil contratar a una ardilla".

Breve lntroducclon a la gestion por competencias 27

En los puestos complejos, para predeeir un desempefio superior las competencias son mas importantes que las habilidades relacionadas con la tare a, la inteligencia 0 las credenciales. Esto se debe al "efecto restringido de rango". En empleos de niveles superiores tecnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coefieiente intelectual de 120 0 mas y un posgrado obtenido en una buena universidad. Lo que distingue a quienes se desemperian mejor en estos puestos es la motivaei6n y las habilidades interpersonales y politicas. Los estudios de competencias son la manera mas economica de cubrir estas posiciones.

Los conoeimientos, destrezas y habilidades estan mas en la superficie y son mas faciles de detectar; en cambio, las actitudes y valores, el concepto de sf mismo y los rasgos mas profundos de personalidad, segun el Modelo del iceberg, estan debajo de la superficie y son mas dificiles de evaluar. El siguiente grafico, tambien de Spencer y Spencer, representa la mayor 0 menor dificultad de valoracion 0 apreciacion de las competencias segun su tipo.

Clasificaci6n de competencias segun su dificultad de detecci6n

Aspectos superficiales: fckilmente detectables

Nucleo de

la personalidad: mas dificil de detectar

Fuente: Spencer y Spencer.

\/

28 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

En sintesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:

Competencias de logro y accion Orientacion allogro

Preocupacion por el orden, la calidad y la precision Iniciativa

Busqueda de informacion

Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientacion al cliente

Competencias de influencia Influencia e impacto Construccion de relaciones Conciencia organizacional

Competencias gerenciales Desarrollo de personas Direccion de personas

Trabajo en equipo y cooperacion Liderazgo

Competencias cognoscitivas Pensamiento analitico Razonamiento conceptual

Experiencia tecnica.' profesional/ de direccion

Competencias de eficacia personal Autocontrol

Confianza en sf mismo Comportamiento ante los fracas os Flexibilidad

Hasta aqui, expuse el tema de las competencias segun el criterio de dos autores estadounidenses; ahora hare un pequefio resumen del mismo tema abordado por una autora francesa, Claude Levy-Leboyer",

9. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des competences, Les editions d'organisation, Paris, 1992. (Hay version en espafiol: Gestura de las competencias, Ediciones Gestion 2000, Barcelona, 1997.)

Breve lntroduccten a la gestion por competencias 29

Esta profesora de Psicologia del Trabajo sintetiza el tema de la siguiente manera: => Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas mas eficaces para una situacion dada.

=> Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluacion. Las personas aplican integralmente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos.

=> Las competencias son un rasgo de union entre las caracteristicas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones profesionales prefijadas.

. La misma autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores:

• Presentacion oral

• Comunicacion oral

• Comunicacion escrita

• Analisis de problemas de la organizacion

• Comprension de los problemas de la organizacion

• Analisis de los problemas extemos a la organizacion

• Comprension de los problemas extemos a la organizacion

• Planificacion y organizacion

• Delegacion

• Control

• Desarrollo de los subordinados

• Sensibilidad

• Autoridad sobre individuos

• Autoridad sobre grupos

• Tenacidad

• Negociacion

• Vocacion para el anal isis

• Sentido cornun

• Creatividad

• Toma de riesgos

• Decision

.. Conocimientos tecnicos y profesionales

30 DICCIONARIO DE PREGLINTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

• Energfa

• Apertura a otros intereses

• Iniciativa

• Tolerancia al estres

• Adaptabilidad

• Independencia

• Motivacion

Levy-Leboyer plantea diferentes listados de competencias. Entre ellos, el que sulta interesante es el que denomina supracompetencias:

Intelectuales

Perspectiva estrategica Analisis y sentido cornun Planificaci6n y organizaci6n

Interpersonales

Direccion de los colaboradores Persuasion

Decision

Sensibilidad interpersonal Comunicacion oral

Adaptabilidad Adaptacion al medio

Orientaci6n a los resultados Energfa e iniciativa Deseos de exito

Sensatez para los negocios

~Las competencias son individuales? Si esto es asi, ~cual es su relacion con empresas? Para Levy-Leboyer, "las competencias individuales y las compete clave de la empresa estan en estrecha relacion: las competencias de la estan constituidas ante todo por la integracion y la coordinacion de las tencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales presentan una integracion y una coordinacion de savoirjaire, conocimientos cualidades individuales. De ahi la importancia, para la empresa, de

Breve lntroducclon a la gestion por competencias 31

bien su reserva de competencias individuales, tanto actuales como potenciales". En otras palabras, asi como las competencias son fundamentales y muy importantes para un individuo, tambien 10 son para la empresa.

~C6mo se identifican unas y otras? Las competencias individuales, a traves del analisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando metodos de anal isis de mercado y midiendo la evolucion de los proyectos de la empresa.

Los diagnosticos de competencias individuales permiten saber 10 que cad a individuo aporta para realizar 10 mejor posible la mision que le ha sido encargada. El analisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a corto y largo plazo.

Las competencias individuales son, como su nombre 10 dice, propias del individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en cormin por los individuos, pero pertenecen a la empresa. De todos modos, los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimiento en sus recursos human os, y utilizarlo.

Para otra francesa, Nadine jolislO, las competencias se relacionan entre sf y se dividen en:

a) Competencias teoricas. Por ejemplo, asociar saberes adquiridos durante la formaci6n con la informacion.

b) Competencias practicas, Por ejemplo, traducir la informacion y los conocimientos en acciones operativas 0 enriquecer los procedimientos con calidad.

c) Competencias sociales. Por ejemplo, capacidad para relacionarse 0 para 10- grar que un equipo de t~abajo funcione.

d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo, conjugar informaciones con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad.

Como se ve, la ultima categorfa sintetiza las tres primeras.

10. Jolis Nadine C p'l C '" ' "L 'd" d' "P' 1998

' ,om ctences et ompetuunte, es e ItIOIlS orgarusauon, ans,. ,

32 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia la implementacion de los procesos de recursos humanos. Para capacitar 0 luar al personal podra ser de gran ayuda comprender las diferencias entre y otras, ya que ponerlas en funcionamiento puede requerir diferentes caminos 0 soluciones.

Por ultimo, citare otra vez a Spencer y Spencer U. Para estos autores las tencias se clasifican tambien en dos categorias: de punto inicial y dife segun el criterio de desempeiio lab oral que predicen.

• Competencias de punto inicial. Son caracteristicas esenciales (generalmente nocimientos 0 habilidades basicas, como la habilidad de leer) que todos cesitan en cualquier empleo para desempeiiarse minimamente bien. competencia de punto inicial es, por ejemplo, el conocimiento del prod o la capacidad de hacer la facturacion,

• Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de superiores. Por ejemplo, la orientacion a establecer objetivos mas altos los que la organizacion les requiere, es una competencia que diferencia a personas de niveles superiores del personal de ventas.

Las competencias y la inteligencia emocional

Daniel Colemanl-, en su libro La inteligencia emocional en la empresa, plantea . resantes conceptos que se relacionan con los primeros parrafos de este cap y con nuestro tema en general. El autor no hace referencia especificamente las competencias aunque si men cion a a David Mcf.lelland U', quien fue su sor en Harvard.

Las reglas del trabajo estan cambiando. Ahora se nos juzga seglin normas nuevas: ya no importan solo la sagacidad, la preparacum. y la experiencia, sino como nos manejamos con nosotros mismos y con los demds. Esta norma se aplica cada vez mas para decidir quien. sera contratado y quiea no, a quien. se retiene y a quiin se deja ir, a quien se asciende y a quien. se pasa por alto.

11. Spencer y Spencer, op. cit.

12. Goleman, Daniel, La inteligencia emoaonal en. la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.

13. Goleman, Daniel, op. cit.

Breve lntroduccten a la gestion por competencias 33

Las nuevas reglas vaticinan quiin tiene mas posibilidades de lograr un desempeiio estelar y quiin es mas propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden caracteristicas cruaales que nos hacen aptos para futuros empleos.

Estas reglas guardan poca relaci6n con lo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la preparaci6n academica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparaci6n tecnica para desempeiiarnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, como la iniciativa y la empatia, La adaptabilidad y la persuasi6n.

No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momenta ...

Al eoeficiente intelectual debe sumarse el coeficiente emocional, que evidencia las actitudes personales y sociales. El "poder hacer", que se deriva de la educacion formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el "querer hacer" representado por competencias tales como motivacion para ellogro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccion.

Me he referido en otras publicaciones a la "empleabilidad" como un factor importante, definiendola como la posibilidad de encontrar 0 no un empleo. Entre los aspectos clave para despertar interes en un futuro empleador estan las capacidades permanentemente actualizadas, el compromiso, la disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una busqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los "factores emocionales".

Volviendo a Goleman, el autor aclara algunos "conceptos erroneos":

Inteligencia emocional no significa simplemente "ser simpatico". En momentos estrategicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comun.

En Elija al mejor. Como entrevistar por competencias+ me he referido adernas a la seleccion por competencias, en especial a la manera de entrevistar por cornpeten-

. 14. Alles, Martha Alicia, Elija al rnejor. Como entrevistar par competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2004 (2' edici6n) .

34 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

cias, coincidiendo' con Goleman en que para seleccionar personas "se evahia da vez mas 'la inteligencia emocional' -como nos manejamos con nosotros mos y con los dernas- para decidir quien sera contratado y quien no".

Pasos necesarios para implementar un sistema de gestion por competencias

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario "empezar por principio". Esto es, definir la vision de la em pres a 0 "hac~a donde vamos"; objetivos y la mision 0 "que hacemos": y con el compromlso y la de la maxima conduccion de la empresa, decidir como 10 hacemos.

~ Definir vision y mision, Si ya estuviesen definidas, validar su vigencia. ~ Definicion de competencias por la maxima direccion de la compafifa.

~ Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacion, ~ Validacion de las competencias.

~ Disefio de los procesos de recursos humanos por competencias.

Es imprescindible que la maxima conduccion de la compafiia pa~ticipe antes durante la instrumentacion del sistema de gestion por competencias,

Como definir criterios efectivos de competencias

Los pasos necesarios:

~ Definir criterios de desernpefio. ~ Identificar una muestra.

~ Recoger informacion.

~ Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de una de ellas; esto implica la definicion final de la competencia y su rrvrrP'_ pondiente apertura en grados.

Breve lntrodacclon a la gestion por competencias 35

~ Validar el modelo de competencias.

~ Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccion, entrenamiento y capacitacion, desarrollo, evaluacion de desernpefio, planes de sucesion y esquema de remuneraciones.

La aplicacion de un esquema de competencias por niveles

A continuacion presentare ejemplos de una competencia, con sus grados, y de perfiles por competencias. Para explicar la idea central de la competencia considerare solo "Manejo de relaciones de negocios" con sus cuatro grad os (A el mas alto y D insatisfactorio). La apertura es arbitraria en cuanto a mirnero, se podria haber utilizado cinco u otro.

Si bien se tratara mas adelante, doy aqui una explicacion de cada uno de los niveles utilizados.

A: Alto 0 desempeno superior: Segiin Spencer y Spencerlf "es una desviacion tipo por encima del promedio de desernpefio. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situacion laboral".

B: Bueno, por sobre el estandar,

C: Minimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. El grado C en esta calificacion se relaciona con la definicion de Spencer y Spencer sobre desempeno eficaz: "Por 10 general, esto significa un nivel 'minimamente aceptable' de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de 10 contrario, no se 10 consideraria competente para el puesto". No indica una subvaloracion de la competencia.

D: Insatisfactorio. Este nivel no aplica para la descripcion del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no sera necesario indicar nivel.

15. Spencer y Spencer, op. cit.

36 DICCIONARIO DE PREGlINTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Como aplicar la gestion por competencias en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos

Selecci6n

Para seleccionar por competencias, primero deberan definirse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias.

A partir del perfil, el puesto a cubrir tendra competencias derivadas del conocimiento y las aqui descritas, que pueden denominarse competencias de gestion 0 derivadas de las conductas. Una correcta seleccion debera contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil buscado.

Entrevistas por competencias

He destinado una obral'' especialmente a este tema, uno de los mas dificiles a la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar, pero las personas experimentadas tienen habitos de entrevista arraigados en la experiencia y adoptar las nuevas tecnicas no les resulta sencillo.

16. Alles, Martha Alicia, op. cit.

Breve lntroducclon a la gestion por competencias 37

La clave es detectar a traves de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relacion con la competencia que se desee evaluar.

Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial

Cuando las empresas implementan un esquema de gestion por competencias, se preguntan: ~Como estan mis ejecutivos, gerentes y demas colaboradores en relacion con las competencias definidas? ~Las cubren? ~Debere reemplazarlos? ~Es posible entrenarlos?

Muchas de estas preguntas solo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencias 0 evaluaciones de potencial por competencias.

Esto no significa que la empresa cambie a sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. Simplemente sabra que debe hacer: entrenar, cambiar de puesto a algun colaborador, 0 como desarrollar en el futuro a su personal.

Ante la compraventa de empresas

En las operaciones de compraventa de empresas se valuan los distintos activos, pero raramente se valua su management. Para ella las evaluaciones por competencias, en funcion de las que Ie interesan al comprador, seran un elemento diferenciador del valor de ese negocio.

Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesion

Este punto deriva de 10 ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesion deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades especificas con las competencias conductuales requeridas. Esas competencias c.~bian y evolucionan junto con el mapa de puestos. Para los planes de suceS10n las competencias deberan ser analizadas con relacion al individuo y a los requerimientos del puesto al cual se preve promoverlo.

Plan de jovenes profesionales

~i trab"tiar por competencias es importante en todos los procesos de recursos umanos, es vital cuando se implementen programas de jovenes profesionales,

38 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Deberan tener las competencias que la empresa elija lograr en el futuro, si de ellos se desea obtener los proximos conductores de la organizacion.

Analisis y descripcion de puestos

Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestion por competencias, el primer proceso que debera encarar es la descripcion de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripcion es posible implementar todos los dernas procesos de recursos human os.

Capacitacion y entrenamiento

Para implementar programas de capacitacion y entrenamiento por competencias, adernas de definir las competencias sera necesario conocer las del personal.

Ello es posible por distintos caminos: a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias, 0 como un derivado de las evaluaciones de desemperio.

Es imprescindible saber que competencias tiene el personal para entrenar por competencias.

Breve tntroducclen a la gestion por competencias 39

Desarrollo de los recurs os humanos

Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias y planes de carrera con relacion a ellos, y evahia el desempefio de su personal por competencias, podra desarrollar sus recursos humanos en relacion con las competencias de la organizacion, su vision, su mision y sus valores.

Evaluacion de desempefio 17

Para evaluar el desempefio por competencias, primero es necesario tener la descripcion de puestos por competencias.

El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacion de desernpefio es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aqui el mismo comentario que hemos realizado para las entrevistas por competencias y los entrevistadores: los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios metodos de evaluacion de colaboradores y no sera sen cillo que adopten las nuevas tecnicas.

EValuacion de 360°18

Evaluacion de 360 grados 0 feedback 3600 es la forma mas novedosa de desarrollar la evaluacion de desempeiio, ya que orienta a las personas hacia la satisfaccion de las necesidades y expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos.

El concepto de evaluacion de 3600 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de items 0 factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la pnictica profesional.

17,18. Alles, Martha Alicia, Desempeiio POT competencias. Evaluaci6n de 360', Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.

40 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GES'nON POR COMPETENCIAS

Compensaciones

Se considera el modulo de mas dificil implernentacion. Compensar por competencias significa que la empresa debera implementar sistemas de rernuneracion variable don de se consideraran para el calculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores con relacion al puesto y a su desempeiio. Es imprescindible evaluar el desempeiio por competencias.

EI diccionario de competencias

El diccionario de competencias constituye una de las maximas preocupaciones para los especialistas. En nuestra consultora hemos redactado un diccionario de competenciast? a partir de la compilacion de definiciones de competencias utilizadas en el mercado, sistematizadas para ofrecer a la comunidad de negocios un diccionario estandar que incluye:

160 competencias, clasificadas en:

~ Competencias cardinales (20)

~ Niveles ejecutivos 0 altos niveles (19)

~ Niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios (57) :) Niveles iniciales (23)

:) Competencias para trabajadores del conocimiento (22) :) E-competences 0 competencias para la e-people (19).

A continuacion puede verse el listado de competencias y un ejemplo de como pueden abrirse en cuatro grados.

19. Alles, Martha Alicia, GestiOn por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.

Breve mtroducclon a la gestion por competencias 41

Competencias cardinales

1. Compromiso

2. Etica

3. Pruden cia

4. Justicia

5. Fortaleza

6. Orientaci6n al c1iente

7. Orientaci6n a los resultados

8. Calidad de trabajo

9. Sencillez

10. Adaptabilidad al cambio

11. Temple

12. Perseverancia

13. Integridad

14. Iniciativa

15. Innovacion

16. Flexibilidad

17. Empowerment

18. Autocontrol

19. Desarrollo de personas

20. Conciencia

Niveles ejecutivos

21. Desarrollo del equipo

22. Modalidades de contacto

23. Habilidades mediaticas

24. Liderazgo

25. Liderazgo para el cambio

26. Pensamiento estrategico

27. Empowerment

28. Dinamismo - Energia

29. Portability - Cosmopolitismo - Adaptabilidad

30. Relaciones public as

31. Orientaci6n al c1iente

32. Trabajo en equipo

33. Orientaci6n a los resultados

34. Integridad

35. Liderazgo (II)

36. Empowerment (II)

37. Iniciativa

38. Entrepreneurial

39. . "del

(II) Significa que se presentan dos variantes diferentes de la misma competencia.

42 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Niveles intermedios y otros niveles

40. Alta adaptabilidad - Flexibilidad

41. Colaboracion

42. Calidad del trabajo

43. Dinamismo - Energia

44. Empowerment

45. Franqueza - Confiabilidad - Integridad

46. Habilidad analitica

47. Iniciativa - Autonomia - Sencillez

48. Liderazgo

49. Modalidades de contacto

50. Nivel de compromiso - Disciplina personal- Productividad

51. Orientacion al cliente interno y externo

52. Profundidad en el conocimiento de los productos

53. Orientacion a los resultados

54. Orientacion al cliente

55. Negociacion

56. Cornunicacion

57. Aprendizaje continuo

58. Credibilidad tecnica

59. Presentacion de soluciones comerciales

60. Resolucion de problemas comerciales

61. Trabajo en equipo

62. Capaciclacl de planificar y de organizacion

63. Iniciativa

64. Innovacion

65. Adaptabilidad al cambio

66. Perseverancia

67. Temple

68. Conocimiento de la industria y el mercado

69. Construccion de relaciones de negocios

70. Pensamiento analitico

71. Manejo de relaciones de negocios

72. Pensamiento conceptual

73. Direccion de equip os de trabajo

74. Desarrollo estrategico de recursos humanos

75. Impacto e influencia

76. Capacidad de entender a los demas

77. Orientacion al cliente (II)

78. Trabajo en equipo (II)

79. Orientacion a los resultados (II)

80. Integridad

Breve lntroducclon a la gestion par campetencias 43

Niveles intermedios 81. Liderazgo (II)
y otros niveles 82. Empowerment (II)
(cont.) 83. Iniciativa (II)
84. Flexibilidad
85. Autocontrol
86. Busqueda de informacion
87. Conciencia organizacional
88. Confianza en sf mismo
89. Desarrollo de relaciones
90. Desarrollo de las personas
91. lmpacto e influencia (II)
92. Pensamiento analftico (II)
93. Preocupacion por el orden y la claridad
94. Pensamiento conceptual (II)
95. Entrepreneurial
96. Competencia "del
Niveles iniciales 97. Alta adaptabilidad - Flexibilidad
98. Capacidad para aprender
99. Dinamismo - Energfa
100. Habilidad analitica
101. Iniciativa - Autonomia
102. Liderazgo
103. Modalidades de contacto
104. Orientacion al cliente interno y externo
105. Productividad
106. Responsabilidad
107. Tolerancia a la presion
108. Trabajo en equipo
109. Flexibilidad
110. Autocontrol
111. Busqueda de informacion
112. Conciencia organizacional
113. Confianza en sf mismo
114. Desarrollo de relaciones
115. Desarrollo de las personas
116. Impacto e influencia
117. Pensamiento analitico
118. Preocupacion por el orden y la claridad
119. Pensamiento 44 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Competencias del conocimiento

120. Apoyo a los compafieros

121. Autodireccion basada en el valor

122. Responsabilidad personal

123. Innovacion del conocimiento

124. Profesionales inteligentes

125. Desarrollo de profesionales inteligentes

126. Competencias de los profesionales del conocimiento

127. Desarrollo de redes flexibles

128. Desarrollo de redes inteligentes

129. Conocimiento inteligente

130. Crear equip os de alto rendimiento que ofrezcan

oportunidades desafiantes

131. Redes a partir de comunidad de intereses

132. Trabajo en equipo centrado en objetivos

133. Cornunicacion para compartir conocimientos

134. Orientar y desarrollar a otras personas

135. Desarrollar la relacion con el cliente

136. Gerenciamiento (management) de proyectos

137. Comprender el negocio del cliente

138. Demostrar valor

139. Metodologfa para la calidad

140. Herramientas al servicio del negocio

141. . 0 de relaciones de

Eeompetences

142. Construccion de relaciones de negocios

143. Innovacion

144. Adaptabilidad al cambio

145. Manejo de relaciones de negocios (networking)

146. Direccion de equipos de trabajo

147. Temple

148. Portability- Cosmopolitismo -Adaptabilidad

149. Competencia asesina

150. Desarrollo estrategico de los recursos humanos

151. Desarrollo de su equipo

152. Modalidades de contacto

153. Habilidades mediaticas

154. 155. 156. 157. 158. 159. 160.

Liderazgo para el cambio Pensamiento estrategico Empowerment

Dinamismo - Energfa Relaciones piiblicas Entrepreneurial digital

. "del naufrago"

Breve lntroduecten a la gestion por competencias 45

A rrmtinuacion, un ejemplo de como se plantea la definicion de una competencia y su apertura en grados-",

Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas en forma directa (personal) 0 a traves de la web (virtual), las cuales son 0 seran utiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo 0 el objetivo propuesto en un contexto de relaciones de aparente trato informal y durante lapsos muy breves. Se relaciona con habilidad en la creaci6n de alianzas estrategicas para potenciar los negocios a traves de la web.

®1 §f1

t

f

.

.

t f

En este ejemplo, el nivel "D" se corresponde con "no satisfactorio".

En nuestra consultora seguimos trabajando permanentemente en nuevas definiciones de competencias, por 10 cual este diccionario crece dia a dia,

20. Alles, Martha Alicia, Gesti6n par competencias. El diccionario. Capitulo destinado a las E-competences.

Como utilizar el Diccionario de preguntas

Una gufa para utilizar el Diccionario

La entrevista es uno de los metodos mas difundidos en la seleccion de personas; casi no se verifican procesos de seleccion donde los participantes no pasen -por 10 menos- por una entrevista. No obstante, no siempre los resultados son los esperados. La entrevista por competencias tiene el proposito de mejorar los resultados de los procesos de seleccion y disminuir tanto la rotacion como la inadecuada seleccion del personal, evitando que los empleados no alcancen el desempefio deseado.

En el capitulo 1 (y tambien en el capitulo 23) de Elija al mejor1, me he referido a los distintos tipos de preguntas y he dado mi opinion sobre su utilidad,

Tambien en obras anteriores he detallado la manera de formular las preguntas para evaluar competencias. Pero, en la practica, los entrevistadores sue len preguntar casi con devocion: ~ Que haria usted si ... ? Y defienden los planteos de situaciones hipoteticas diversas con el clasico: A mi me da muy buen resultado. Con todo respeto, me permito disentir, salvo que se utilice ese metodo para comprobar conocimientos teoricos. ~Por que? La experiencia nos indica -y se corresponde con la natural respuesta de cualquier ser humano- que frente a un i. que haria us ted si ... ?, mayoritariamente las personas dejan fluir su imaginacion,

Por 10 tanto, usted puede formular una pregunta hipotetica como la siguiente-:

"cOmo haria usted ellanzamiento de un nuevo producto?

Si usted desea evaluar los conocimientos del entrevistado sobre los pasos a seguir en el lanzamiento del producto, esta en el camino correcto. El entrevistado Ie presentara los pasos teoricos (segun los libros 0 segun su propia experiencia) sobre como se lleva a cabo el lanzamiento de un producto.

Si, por el contrario, usted desea evaluar las competencias "Orientacion a los resultados" 0 "Capacidad de planificacion", la pregunta debera formularse de otro modo:

1. Alles, Martha Alicia. Elija al mejor. Como entrevistar POT competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2004 (2' edicion),

2. E;iemplo tornado del capitulo 23 de Elija al mejor. ..

50 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

~Alguna uez fue responsable por ellanzamiento de un nuevo producto? Si la respuesta es afirmativa, debera seguir indagando sobre otros aspectos.

Como habra podido apreciar, las preguntas hipoteticas no tienen por sf mismas nada de malo, solo hay que tener muy en claro que se desea obtener.

La tecnica de la entrevista por competencias es muy sencilla. Debe tener en cuenta que se trata de un tipo especial de entrevista donde el objetivo es centrarse en el analisis de los comportamientos pasados de la persona a evaluar, desterrando para la evaluacion de competencias las situaciones hipoteticas, como la del ejemplo anterior.

Si bien la herramienta es sencilla, no es facil incorporarla a la practica eotidiana y a nuestros propios habitos de expresion y comunicacion,

Usted puede preguntar sobre la historia, como resolvio el entrevistado tal 0 cual situacion, siempre tratando de detectar las competencias relevantes para la posicion que se esta evaluando en ese mom en to, con preguntas de este tipo:

Cuenteme una situaci6n donde usted haya tenido que trabajar can un grupo. ~ Cudl era el rendimiento esperado? ~ Cudlfoe su contribucion a la tarea?

En esta obra se incluyen preguntas por competencias relacionadas con nuestro diccionario '. Se presenta la definicion de la competencia y la forma de preguntar acerca de ella, siguiendo un esquema de cuatro preguntas por cada competencia. A partir de las ideas que contienen esos modelos, usted podra elaborar su propia guia de entrevistas.

Si la empresa ha difundido exhaustivamente las definiciones de las competencias (el diccionario) es posible que el especialista en seleccion por competencias y el cltente interno analicen juntos las competencias, sus definiciones y su apertura en grados. Si esto no ocurriera, sera el especialista el encargado de orientar al respecto. Si, por ejemplo, para esa posicion estuviesen definidas las competencias del puesto, quiza sedan de este tipo+

3. Alles, Martha Alicia, Gestum por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.

4. Ejernplo tornado de Elija al mejor. .. , edicion de 2003.

C6mo utilizar el Dlcclonarlo de preguntas 51

PERFIL DE COMPETENCIAS - Posicion: especialista junior

Los grados de competencia se modificarian para el nivel semisenior del siguiente modo:

PERFIL DE COMPETENCIAS - Posicion: especialista semisenior

52 DICCIONARIO DE PREGlINTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Para el nivel senior, que implica la supervision de equipos de trabajo, se incluyeron algunas competencias correspondientes a los niveles intermedios.

Las competencias y sus grados para e1 nive1 senior son:

PERFIL DE COMPETENCIAS - Posicion: especialista senior

Desde ya, tanto en el diccionario de competencias como en este diccionario de preguntas, encontrara no solo el nombre de la competencia sino tambien su definicion. Para determinar correctamente un perfil es necesario contar con la definicion de la competencia y con la descripcion correspondiente al grado requerido.

Por 10 tanto, su c1iente interno 0 externo debera decirle cuales -entre todas estas competencias- haran que el candidato sea exitoso en su tarea.

Las eIl1presas que no hayan implementado un sistema integrado de gestion por competencias podran, con la ayuda de un diccionario estandar, seleccionar por competencias, eligiendo de ese diccionario las que mas se adecuen a sus necesidades.

Como utilizar el Diccionario de preguntas 53

Los capitulos siguientes pueden ser de ayuda, pero. tenga en cuenta que s?lo tienen el proposito de presentar las preguntas asociadas a las competencias. En nuestra experiencia, se puede correr el riesgo de "enamorarse" de las preguntas y querer formularlas todas. No 10 haga. Solo e1ija las mas adecuadas.

Aquellas empresas que no trabajen bajo un modelo de competencias y/~ no deseen hacerlo, pueden utilizar de todos modos este esquema de trabajo a la hora de seleccionar, tomando aquellas competencias que les interesen y las preguntas asociadas a ellas.

Selecci6n y preguntas

Cuando se ha completado el rec1utamiento se inicia la etapa de seleccion. En una primera instancia se resue1ven las incognitas tecnicas y de conocimientos, para continuar con las competencias propiamente dichas.

las competencias domlnantes

~i bien la entrevista por competencias -como su nombre indica- tiene por objetivo evaluar competencias, se puede utilizar la tecnica para preguntar por la experiencia u otro conocimiento que listed desee evaluar especialmente.

54 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

La entrevista por competencias

_ .... Los requisitos duros del perfil

-por ejemplo: tftulos, idiomas, experiencia-,

se extraen de los antecedentes y se verifican durante la entrevista

Competencias dominantes

Planear las preguntas con relacion a las competencias que se desean evaluar

Como se desprende de los graficos, primero se analizan los requisitos tecnicos del perfil; esto es factible en una primera instancia a partir de la lectura de los curriculum vitae de los candidatos. Los aspectos tecnicos se analizan nuevamente en la entrevista, y durante el transcurso de esta se evaluan -tambien- las competencias.

Si bien ya se ha tratado en otras obras, es importante repasar como se realiza una entrevista por competencias y cuales son las preguntas para evaluar competencias a traves de los comportamientos. Existen diferentes tipos de preguntas, algunas de ellas contraindicadas para la evaluacion de competencias.

Distintos tipos de preguntas

<,

----------- .... NO son aconsejables

Como utilizar el Diccionario de preguntas 55

La manera correcta de preguntar se expone en los dos gnificos siguientes.

Primero se pide al entrevistado que relate su comportamiento ante una determinada situacion, 10 cual permitira evaluar la competencia deseada.

Despues, e1 gran secreta es repreguntar. No es sen cillo, requiere experiencia y reflejos rapidos. El objeto de la repregunta es asegurarse haber comprendido adecuadamente las respuestas y mediante esta via garantizar la evaluacion correcta de la competencia.

1°) Identificar una sltuacion relacionada con la competencia a evaluar

2°) Preguntar sobre la sltuaclon 3°) Repreguntar

Para sugerir preguntas y repreguntas hemos preparado esta obra. Aqui encon~af(i una completa gufa de preguntas para distintos posibles entrevistados y competencias.

56 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

C6mo utilizar el Diccionario de preguntas 57

EI Diccionario de preguntas y los distintos metodos para evaluar competencias

Segun 10 expuesto en el capftulo 24 de Elija al mejar. .. , en su version de 2003, las competencias se pueden evaluar de diferentes maneras:

~ La entrevista por competencias. ~ La entrevista B.E.1.5

~ Los assessment- 0 tecnicas grupales para la evaluacion de competencias a trayes de la simulacion de situaciones 0 casos especificamente disefiados.

~ Las evaluaciones de desempeno por competencias". Este recurso no esta disponible cuando la persona que participa en el proceso de seleccion es externa a la compafiia, pero puede utilizarse en el caso de selecciones internas.

~ Referencias: si son recabadas adecuadamente pueden dar informacion sobre comportamientos.

EI Diccionario de preguntas puede serle util para preparar el cuestionario para una entrevista por competencias, es decir, para planificar la entrevista, y para una entrevista B.E.!. Podra utilizar igualmente esta gufa para solicitar referencias de un postulante en el mercado y para otras situaciones en las que usted necesite indagar a fondo sobre un tema.

Le sera de especial utilidad para el disefio de entrevistas estructuradas, tanto para ser utilizadas en el area de Recursos Humanos como para que constituyan una gufa de entrevistas para la lfnea. Por ejemplo, para el futuro jefe de la persona a seleccionar 0 cliente interne del area de Recursos Humanos. Tambien le sera de mucha utilidad para curs os de capacitacion en tecnicas de entrevista.

Colaboracion

Capacidad de trabajar con grupos multidisciplinarios, con otras areas de la organizaci6n u organismos externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los demas y comprensi6n interpersonal.

1. cuenteme de una situaci6n en la que 10 hayan asignado a trabajar en un area 0 con un jefe que no era de su agrado. ;.C6mo se desempefi6 usted?

2. [Con que frecuencia inierectue can personas de otros departamentos? Deserfbame su re/aci6n con elias.

3. ;.C6mo se siente cuando su departamento es auditado? ;.C6mo recibe a /05 asesores 0 consu/tores?

4. Cuenieme sabre a/gun proyecto 0 asignaci6n no rutinaria donde haya tenido que trabajar con personas de otro departamento 0 asesores extern os.

En este libro, para cada competencia se brindara primero la definicion y despues se enunciaran cuatro preguntas sugeridas para evaluarla. Hemos unificado las preguntas para los casos en que en nuestro Diccionario de competencias presentamos dos definiciones diferentes para una misma competencia.

5. Sugiero allector interesado en este tema la lectura del capitulo 24 de Elija al mejor. .. , op. cit.

6. Me he referido a los assessment en Empleo: el proceso de seleccion, capitulo 11, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 2001.

7. He tocado este tema en Desempeito par competencias. Evaluaci6n de 360°, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.

58 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

GUIA PARA UNA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Preguntas par competencias

Se aconseja: seis competencias dominantes, cuatro preguntas por cada una.

Fuente: Elija al mejor. .. (2004). op. "it.

Pregu ntas pa ra competencias cardinales

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dos ellos, desde los directivos hasta los entidad de competencias cardinales 0 gel organizaci6n se evaluara el grado en qm despues de la incorporaci6n a la empre ciendose mediante evaluaciones de deser consideradas en los programas de capaci

Compromiso

Sentir como propios los objetivos de la organizacion. Apoyar e instrumentar decisiones comprometiendose por completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstaculos que interfieren con el 10- gro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con los compromisos, tanto personales como profesionales.

!. Fuente: Alles, Martha Alicia, Gesti6n por competencia La autora tiene en prensa una obra donde se trata

62 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Preg~ntas para competencias cardinales 63

Etica

Sentir y obrar consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y practices profesionales, respetandolas polfticas organizacionales.

Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos intereses propios 0 del sector u organizacion al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales estan por encima de su accionar, y la empresa as! 10 desea y 10 comprende.

1. Cuenteme alguna situaci6n en la que usted haya sentido que se Ie pedfa que obrara de manera contraria a sus costumbres 0 valores morales. ;.Que hizo? ;.C6mo se sinti6?

2. ;.La organizaci6n donde usted trabaja (0 trabajo) manifiesta explfcitamente principios morales 0 eticos? ;.Usted cree que se cumplen?, [los comparte?

3. ;.Que piensa usted del concepto "los valores morales son diferentes en la vida personal yen la actividad empresarial"? Brfndeme ejemplos que se relacionen can su historia laboral a profesional.

4. ;.Alguna vez tuvo que renunciar a un trabajo 0 vio afectada su labor par no com partir decisiones en relaci6n can la etice? Brfndeme un ejemplo.

Para tener en cuerrta

"La virtud no solo es un modo de ver de acuerdo a la recta razon, sino que tambien va acompafiada de la recta razon, y la recta razon, tratandose de estas cosas, es la prudencia ( ... ) No es posible ser buen<? en sentido estricto sin pruden cia, ni pruden te sin virtud moral." (ARlSToTELES, Etica a Nic6maco, VI, 1144b, 26-31.)

Prudencia

Sensatez y moderaci6n en todos los actos, en la aplicaci6n de norm as y polfticas de la organizacion, sabiendo discernir 10 bueno y 10 malo para la empresa, para el personal y para sf mismo. Implica tarnbien pensar y actuar con sentido comun.

Ambas caracterlsticas, sensatez y moderaci6n, y sentido cornun, aplicadas a todos los actos, en todo momento, en todos los aspectos de la vida.

1. ;. Que en iiende usted por "prudencia"? Si la respuesta fuese diferente a la definicion de la competencia, cornentarsela y solicitar una opini6n. Despues, solicitar ejemplos de comportamientos propios.

2. Presentar algun hecho actual conocido (no politico ni religioso) y solicitar su opini6n sobre los comportamientos. Despues, pedir que nos relate algun ejemplo propio relacionado.

3. Segun su experiencia laboral, iquienes tienen mas exito, los que obran con sensatez y moderaci6n 0 los arriesgados? Solicitar ejemplos relacionados con su actuaci6n.

4. Se dice que el sentido cotnun es el menos 'comun de los sentidos. Brfndeme ejemplos de situaciones en que usted haya decidido en base al sentido cotnun.

Para tener en cuenca

"La prudencia es un modo de ser racional verdadero y practice, respecto de 10 que es bueno y malo para el hombre ( ... ) Por eso decimos de ellos que son prudentes, porque pueden ver 10 que es bueno para ellos y para los hombres, y pens amos que e,sta es una cua1idad propia de los administradores y de los politicos." (ARlSToTELES, Etica a Nic6maco, VI, 1140b, 3-10.)

64 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Justicia

Actitud permanente de dar a cada uno 10 que Ie corresponde en los negocios, en la relaci6n con c/ientes y proveedores y en el manejo del personal, velando siempre por el cumplimiento de las polfticas organizacionales. Implica pensar, sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese mas c6modo no hacerlo.

1. En el mundo actual suele pensarse que en todos los embitos faltan personas que eciuen de un modo justo. iQue entiende usted por "jusiicie" como concepto (no como poder de una necion)? Si la respuesta fuese diferente de la definici6n de la competencia, comentarla con el entrevistado y solicitar una opini6n. Pedir despues ejemplos de comportamientos propios.

2. i Nota usted alguna vez que en su trabaja (0 estudio) sus superiores no actuaron con justicia? iCual era la situecion? iComo se sintio?

3. i Le reclamaron alguna vez sus subordinados 0 sus compafieros de trabajo que usted no haya actuado con justicia? Relateme la situecion y como se sintio usted.

4. iUsted piensa que hay distintos tipos de "justicie"? (en la vida familiar, en los negocios, etc.). Despues, pedir que el entrevistado brinde ejemplos de su respuesta.

Para tener en cuenta

"Lo justo es la proporci6n, y 10 injusto 10 que va en contra de la proporcion." (ARISTOTELES, Etica a Nicomaco, V, 1131a, 13-1131b, 20.)

Preguntas para competencias cardinales 65

Fortaleza

Obrar equilibradamente en cualquier situaci6n, entendiendo par equilibrio la actitud permanente de veneer el temor y huir de la temeridad. 1\10 se trata de hacer alarde de fuerza flsica 0 de otro tipo: por el contrario, se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para encontrar el punta medio en circunstancias diversas, sin caer en la tentaci6n de actuar como todopoderoso 0, por el contrario, como timorato.

1. iQue entiende usted por "fortaleza" como concepto moral? Si la respuesta fuese diferente de la definici6n de la competencia, comentarlo con el entrevistado y solicitar una opini6n. Despues, pedir ejemplos de comportamientos propios.

2. Brfndeme un ejemplo en el cual usted haya tenido que veneer sus temores para actuar. iComo 10 togro? iCOmo se sintio?

3. iSe siente superior cuando logra algo diffcil para otros? Brfndeme ejemplos.

4. En la situecion opuesta a la anterior, icomo se siente cuando no logra alcanzar un objetivo que otros logran con aparente facilidad? Brfndeme ejemplos.

Para tener en cuenta

"El que huye de todo y tiene miedo y no resiste nada se vuelve cobarde; el que no teme absolutamente a nada y se lanza a todos los peligros, temerario ( ... ) La virtud se destruye por el exceso y por el defecto, pero se conserva por el termino medio." (ARISTOTELES, Etica a Nicomaco, II, 1104a, 20.)

66 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Preguntas para competencias cardinales 67

Orientaclon al cliente

Deseo de ayudar 0 servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquellas no expresadas. I mpl ica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente -tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como de los clientes de los propios clientes- y de todos aquellos que participen de la relaci6n empresa-cliente, como el personal ajeno a la organizaci6n.

No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de considerar las necesidades del cliente para incorporarlas en la forma especffica de planificar la actividad.

1. Como usted sabe, los clientes (en un sentido amplio) pueden ser tanto los que compran los productos 0 servicios como aquellos otros, dentro de la misma otgenizecion, que solicitan nuestros servicios. iCon quienes se relaciona usted en su actividad diaria? iC6mo es esa relaci6n?

2. Mas alia de su relaci6n concreta icUales son sus sentimientos hacia sus clientes internos 0 externos? iUsted desea "deleitarlos"? Brfndeme ejemplos.

3. iComo responde al sentido de urgencia de las demandas de los clientes (internos 0 externos)?

4. iCual fue el ultimo cliente que perdio (si atiende clientes externos)? iCual fue la ultima situecion conflictiva con clientes internos? iPor que raz6n? iQue soluciones pudieron haber sido aplicadas y no 10 fueron? iPudo preverlo?

Orientacion a los resultados

Capacidad de encaminar todos los aetos al logro de 10 esperado, actuando can velocidad y sentido de urgencia ante decislones importantes, necesarias para superar a los competidores, satisfacer las necesidades del cliente, 0 mejorar la organizaci6n. Aptitud para administrar los procesos establecidos de modo que no interfieran con la consecuci6n de los resultados esperados. Tendencia a lograr resultados fijando metas desafiantes por encima de los astandares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organizaci6n.

1. iQuien fija sus resultados 0 metas a alcanzar? iQue opina de elias? iPor que? (Es decir, com parte los criterios, los objetivos Ie parecen alcanzables, etc.)

2. I.Cual fue su nivellgrado de logros en el ultimo ejerciciolperfodo de evaluacion? iPor que piensa que /legolno I/ego a esos niveles?

3. Si su gerenteldirectorlcEo fija nuevas metas, iusted como reacciona? Brindeme un ejemp/o de esta situecion. iQue hizo? iCual fue el resultado final?

4. Si su gerenteldirectoricEOlaccionistas fija/n nuevas metas que usted no comparte, icomo reacciona? Brfndeme un ejemplo de esta situaci6n. iQue hizo? iCual fue el resultado final?

Para tener en cuenca

El significado de las palabras resultado y onentacum:

Resultados: efecto y consecuencia de un hecho, operacion 0 deliberacion. Orientacion'': en la sexta acepcion, dirigir 0 encaminar una cosa en una direccum. Por 10 tanto, se aplica a todas las personas y niveles, no solo a los jenirquicos.

2. Diccionario de la lengua espanola, Real Academia Espanola, Madrid, 1970.

3. Diccionario del espaiiol actual, Aguilar, Madrid, 1999.

68 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Calidad del trabajo

Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplio conocimiento de los temas del area de la cual se es responsable: comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones practices y operables para la organizaci6n, tanto en su propio beneficio como en el de los.clientes y otros involucrados, poseer buena capacidad de discernimiento (juicio): com partir el conocimiento profesional y la expertise; apoyarse en los hechos y en la raz6n (equilibrio): demostrar constantemente i nteres por aprender.

1. ;.Cufmto hace que se desempeiie en este puesto? Cuenteme sobre sus responsabilidades, personas a cargo, nivel de reporte, etc.

2. Cuenteme si alguna vez tuvo que resolver/implementar un procedimiento que no conocie. ;.Que hizo? ;.C6mo 10 resolvi6?

3. ;.Cual es la dificultad que ha encon-

trado para usar _

(determinado sistema 0 procedimiento)? ;.Que hizo frente a esas dificultades?

4. ;.Que areas 10 consultan?, ;.sobre que temas? Releteme alguna situaci6n en la que haya ofrecido su experiencia tecnice al servicio de otros departamentos 0 sectores.

Para tener en cuenta

Para la competencia "Calidad del trabajo" tiene importancia el interes en aprender, por 10 tanto, se aconseja formular preguntas que permitan determinar las inquietudes del entrevistado.

Preguntas para competencias cardinales 69

Sencillez

Capacidad de expresarse sin dobleces ni engafios, diciendo siempre la verdad y 10 que se siente, generando confianza en superiores, supervisados y compaFieros de trabajo. La sencillez es reconocida por las personas con las que se interactua, por ejemplo, los proveedores 0 los clientes. Busqueda de nuevos y mejores caminos para hacer las cosas, evitando las soluciones burocraticas,

1. ;. Se ha encontrado en su tarea con personas que dicen una cosa y hacen otra? Brfndeme ejemplos.

2. ;.Le han setieledo (un jefe, un subordinado, un competiero de trabajo) que su lenguaje no es claro, que parece afirmar una cosa y despues hace otra? Brfndeme ejemplos.

3. ;.Que entiende usted por sencillez en el lenguaje y en el obrar? Brfndeme ejemplos.

4. ;.C6mo son los procedimientos de la competile en que usted trabaja (en relaci6n con la senci lIez)? ;.C6mo los modificarfa? Esta pregunta puede adaptarse al nivel 0 las tareas del entrevistado. Puede apl icarse a un gerente general 0 un empleado administrativo: uno y otro pueden mencionar los procedimientos aplicados en su tarea cotidiana y explicarlos.

Para tener en cuenta

"My words fly up, my thoughts remain below. /Words whitout thoughts never to heaven go." (Mis palabras vuelan a 10 alto, mis pensamientos se que dan abajo. Las palabras sin pensamientos nunca van al cielo.) (SHAKESPEARE, Hamlet, 3. 3.98/9.)

70 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Preguntas para competencias cardinales 71

Adaptabilidad al cambio

Capacidad para adaptarse a los cam bios, y de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos 0 cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adecuarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas, raplda y correctamenteo Implica conducir a su grupo en funcion de la acertada cornprension de los escenarios cambiantes dentro de las po Ifticas de la organizacion.

1. Cuenteme sobre alguna situecion frente a la que haya tenido que responder de inmediato cuando estaba muy involucrado en alguna otra tarea lComo resolvto el problema? Esta pregunta puede aplicarse a un joven estudiante 0 al gerente de una gran organizaclon.

1. Cuenteme de alguna situecion no exitosa4 en su vida profesionalilaboral 0 en otra circunstancia. lQue pesoi, lcomo se sintio?

Temple

Serenidad y dominic en todas las circunstancias. lncluye otras competencias, como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar 0 explicar los problemas surgidos, los fracasos 0 los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, para resistir tempestades y lIegar a buen puerto, evitando Ilevar a la empresa a un choque 0 fracaso seguro.

2. Cuenteme si usted ha sufrido elgun reves importante en su vida personal o profesional. lQue paso?, [como se sintio?

2. lHizo algun pasaje por diferentes sec tores 0 por diferentes filiales u oficinas en su ultimo 0 actual empleo? lQuien decidio el cembiot lFue algo impulsado por usted 0 por la orgenizecion? lComo se menejo en las otras areas? La misma pregunta puede aplicarse a un joven que tuvo una asignacion en otra ciudad (intercambio) 0 con otro grupo de trabajo dlferente del habitual.

3. Si la persona realiz6 estudios formales en afios cercanos a la evaluacion, indagar sobre alguna situaci6n no exitosa en el ambito acadernlco,

4. Explorar el modo en que analiza sltuaciones no exitosas de la cornpafila o de su sector; por ejemplo, no haber alcanzado un presupuesto de ventas, o situaciones que para el entrevistado sean similares.

3. lAlguna vez le solicitaron que hiciese tareas de otra area 0 de otra especialidad diferente de la suya? lAsumio la responsabi/idad? [Como se tnenejo? (Vale el comentario a la pregunta 2.)

Para tener en cuenca

4. lQue cambios tuvo que hacer en su forma de trabajar en ocesion de recibir nuevos requerimientos de clientes, proveedores, instituciones, etcetera? leomo los concreto? (Vale el comentario a la pregunta 2; los nuevos requerimientos pueden ser tam bien de otros protesionales.)

"Cuando el ejercito se retiraba en franca huida de Delion ( ... ) el observaba con calma a su alrededor a amigos y enemigos y mostraba a las claras a todo el mundo, incluso desde muy lejos, que si alguien ponia su mano en ese varon, se defenderia muy esforzadamente. Por esta razon se retiraban con seguridad no solo el, sino tarnbien su compafiero, pues se puede decir que a los que muestran tal resolucion la guerra no les toea, sino que es a los que huyen desordenadamente a los que se persigue." (PLATON, Symp. 221a-c.)

Nota de la autora: usualmente los autores se refieren a situaciones de "fracaso"; preferimos utilizar la expresion "no exitoso", es menos agresivo para el evaluado.

72 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Preguntas para competencias cardinales 73

Perseverancia

Firmeza y constancia en la ejecuci6n de los propositos. Es la predlsposicion a mantenerse firme y constante en la prosecuci6n de acciones y emprendimientos de manera estable 0 continua hasta 10- grar el objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una acci6n, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organizaci6n.

1. Cuenteme alguna situaci6n en la que usted haya logrado una vente, la resolucian de un problema u otra situsci6n por haber perseverado. Despues del relata de la anecdota, repreguntar: ;,Por que eligi6 este ejemplo?

2. Cuando las situaciones externas son adversas -falla el sistema, el trensito es pesado, las regfas de fa eeonomfa Ie juegan en contre-, icomo se sientel Releteme elgiu: ejemplo, como se sintio y que hizo.

3. Si usted sospecha que un cliente (u otra persona que a usted Ie in teresa por elgtm motivo) no quiere atenderlo par ieletono, ;,que hace?

4. iA/guna vez Ie rechazaron una propuesta que usted haya presentado? iQue hizo en ese caso?

Para tener en cuenta

"Con las manos y pies se esforzaba por llevar a una cumbre e1 penasco; y apenas 10- graba llegar hasta el borde de la cima, una fuerza potente lanzaba rodando hasta el llano otra vez el inmenso penasco insolente; pero el volvia a empujarlo con gran esfuerzo." (HOMERO, La Odisea, XI, 594-8.)

Integridad

Obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con 10 que se considera correcto, es decir, las acciones son coherentes con 10 que se dice. Incluye la capacidad de comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones diflciles con agentes extern os.

1. ;,Que entiende usted por "integridad" como concepto? Si la respuesta fuese diferente de la definici6n de la competencia, comentarla y solicitar una opini6n. Despues, pedir ejemplos de comportamientos propios.

2. LQue lugar ocupan la rectitud y la probidad en su escala de valores en el trabajo? Oeserfbame una situaeion en /a que su integridad haya side puesta a prueba. LQue beneficios 0 resultados obtuvo despues de su accionar?

3. ;, La honestidad y la confianza son valares importantes en la organizacion donde usted se desempefia? iC6mo las premia? iFue usted reconocido/ premiado en alguna oportunidad?

4. Si usted debe negociar, [coneioere que "todo vale"? Brfndeme ejemplos.

Para tener en euerrta

"Prefiero fraeasar actuando honradamente antes que veneer, pero actuando vilmente". (SOFOCLES, Filoctetes, 101.)

74 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Preguntas para competencias cardinales 75

1 ~

II

ii

Iniciativa

Actitud permanente de adelantarse a los dernas en su accionar. Es la predisposici6n a actuar de forma proactiva, no limitarse a pensar en 10 que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no 5610 de palabras. Los niveles de actuaci6n van desde la concreci6n de proyectos aprobados en el pasado hasta la busqueda de nuevas oportunidades 0 soluciones de problemas.

1. Cuenteme los problemas del dfa a dfa propios de su sector y como impactan en su desempeiio. LQue hace para resolverlos desde su posicion?

2. LQue hace cuando tiene dificultades para resolver un problema?

3. LQue nuevos objetivos se ha establecido recientemente y que ha heche para alcanzarlos?

4. LHa realizado algun tipo de plan de carrera? LCuales son sus objetivos profesionales? LQue espera obtener de su carrera? LEn que plazos?

Innovaci6n

Capacidad para modificar las cosas, partiendo de situaciones 0 modalidades no pensadas con anterioridad. lrnplica idear soluciones nuevas Y diferentes ante los problemas 0 situaciones planteados por el propio puesto, la organizaclon, los clientes 0 el segmento de la economfa donde se trabaja.

Para tener en cuenta

AI analizar los eomportamientos de su entrevistado, tenga siempre en euenta el nivel requerido (de esa eompetencia) para la posicion para la eual usted 10 esta evaluando.

Para tener en cuenca

1. Releteme alguna situeclon en la que usted haya dado una sotucion innovadora. LPor que cree que es (0 fue) una innovecion? LLo vieron as! los demas?

2. cueoteme de algun viejo problema en su empresalorganizacion que se haya resuelto a treves de su gestion. LCOmo fuel LDe que se trataba?

3. Cuenieme sobre elgtm problema de un cliente no resuelto sun. LUsted que piensa? [Por que esto es esi? LPuede resolverse de elgur: modo? LEsta solucion corresponde a su area o sector?5

4. Cuando el mercado fija reglas, tcual es su actitud? LQue hace usted? [Intenta modificarlas? Br!ndeme ejemplos de la respuesta.

"La experiencia da lugar al. saber y la falta de experiencia al azar." ARIsT6TELES, Metafisica, 981'4.

5. S.i bien esta pregunta no indaga sobre comportamientos pasados, nos indica la predisposicion del indiViduo a innovar (0 no) frente a un "viejo" problema, aunque la solucion no sea de su responsabilidad.

76 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Preguntas para competencias cardinales 77

Flexibilidad

Disposlclon para adaptarse tacilrnente. Es la capacidad para amoldarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas 0 grupos diversos. Supone entender y valorar actitudes 0 puntos de vista diferentes, adecuando el propio enfoque a medida que la sltuaclon cambiante 10 requiera, y promover modificaciones en la otganiz acion 0 en las responsabilidades de su cargo.

1. i Tuvo que hacerse cargo alguna vez de una tarea que no era la usual en la rutina de su area/sector? iQue hizo?

2. iEn alguna oportunidad tuvo que realizar una tarea relevante 0 lIevar a cabo un proyecto importante con personas con las que habitualmente no se relaciona dentro de su orgenizecion? (En referencia, por ejemplo, a un jefe administrativo que deba lIevar adelante un proyecto con un jefe de planta.) ieOmO se edepto a esa situecion? La pregunta se aplica a otras situaciones, incluso a la vida estudiantil.

3. ieOmo reacciona cuando ya tiene algo planeado y una circunstancia imprevista 10 obliga a cambiar sus planes?

4. Cuetiteme si alguna vez le sucedio que" teniendo un trabajo/tarea/proyecto planificado de alguna manera, un superior/un cliente/otro integrante de la organizacion Ie haya cambiado una consigna que alterara el enfoque del trabajo. ieOmO 10 resolvio?

Empowerment

Dar poder al equipo de trabajo, potenciandolo. Fijar claramente objetivos de desempeno con las responsabilidades personales correspondientes. Direccionar y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor atiadido superior en el negocio. Combinar adecuadamente situacion, persona y tiempo. Promover la integracion en el equipo de trabajo. Com partir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dernas.

1. ieOmO identifica un talento? ieOmO identifica las necesidades de sus colaboradores?

2. ieOmO esta compuesto su equipo ,de trabajo? Oescriba las caracterfsticas de sus colaboradores. Oescrfbase a usted mismo como conductor del grupo.

3. Oescriba una situecion en la que haya tenido que incorporar a un colaborador 0 un miembro de otro equipo. iQue tuvo en cuenta para ingresarlo en su grupo? iEsta actualmente en el equipo?

4. iQue grado de protagonismo tuvo usted en el cambio 0 desarrollo de su grupo?

Para tener en cuerrta

Si usted debe evaluar la competencia ''Empowerment'' en una persona que no supervisa colaboradores, puede aplicar las preguntas a otras situaciones -par ejemplo, tareas comunitarias, deportivas a de coordinacion de un grupo de estudio- en las que el entrevistado haya puesto enjuego esta competencia.

Preguntas para competencias cardinales 79

78 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

1. [Cuents con un plan de desarrollo de carrera para sus colaboradores? iCO- mo 10 implemento? iQue resultados obtuvo?

Desarrollo de las personas

Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante por mejorar la torrnacion y el desarrollo de los dernas a partir de un apropiado anal isis previo de sus necesidades y de la organizacion. No es simplemente "enviar a las personas a que hagan cursos" sino un esfuerzo por desarrollar a los dernas.

Autocontrol

Dominio de sf mismo. Es la capacidad de mantener control ad as las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposiclon u hostilidad de otros, 0 cuando se trabaja en condiciones de estres, Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estres.

1. Cuenieme acerca de alguna situecion en la que usted, estando en una reunion importante, haya deseado "dar un portazo". iQue pas6? iLo hizo? [Como se sintio antes y despues?

2. iCuales son los meiodos que ha encontrado mas utiles para desarrollar a sus colaboradores?

2. iComo reacciona cuando siente que alga es injusto? Cuenieme acerca de alguna situeclon que cansidere injusta, en su emplea actual a anterior.

3. iAlguien mas en la organizacion sabe como tuncions su area 0 departamento?

3. En reiacion con la pregunta anterior: iComo se sintio? iC6ma actu6? i Volverfa a hacerlo?

4. Suponga que usted es promavido matiene, ialguna persona de su equipo est» !ista para reemplazarlo?

4. Si del relato surge algun tipo de situacion con bajo autocontrol: iLe motiva alguna reflexi6n la situaci6n vivida?

Para tener en cuenca

Desarrollo (RAE): accion y efecto de desarrollar 0 desarrollarse.

Desarrollar (RAE): en la segunda acepcion, acrecentar, dar incremento a una cosa

del orden fisico, intelectual 0 moral.

Para tener en cuenca

"La enfermedad ha hecho a la salud dulce y buena, el hambre a la saciedad, la fatiga al reposo." (HERACLITO, BIIIDK)

80 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Conciencia organizacional

Reconocer los atributos y las modificaciones de la organizaci6n. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa 0 en otras organizaciones, otros clientes 0 proveedores, etc. Esto supone identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre elias. Asirnisrno, significa ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos 0 las situaciones afectaran a las personas y grupos de la organizaci6n.

Para tener en cuenta

1. Cuenteme quien es el verdadero Ifder en su emorese/orzentzecton (no necesariamente el !fder iormel). Si hubiese alguna raz6n por la cual no deseara hablar de su empresa actual puede referirse a otra empresa en la que haya trabajado en el pasado (no mas de cinco afios antes).

2. Si la persona identificada en la respuesta anterior no fuese el jefe formal: [Usted que piensa? iEso era/es correcto?

3. iQue efecto tienen/tenfan sobre otras personas las acciones que /levan adelante sus supervisados, su area, sector 0 grupo de trabajo?

4. Las decisiones de su Ifder/director/jefe, ieran/son revisadas por otra persona? En caso de respuesta afirmativa: iQue opina usted de que sean sometidas a revision?

Conciencia (RAE): en la primera acepcion, propiedad del espiritu humano de reconocerse en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones que en si mismo experimenta.

Conciencia (DEA): en la primera acepcion, conocimiento inmediato y espontaneo de una realidad.

Preguntas para competencias cardinales 81

Para tener en cuenta

Las competencias cardin ales 0 generales son aquellas ~ue deben tener to~os los integrantes de la organizacion, Por 10 tanto, usted debera adaptar e1 contemdo de las preguntas a la posicion para la cual esta entrevistando.

Una forma de preguntar sobre competencias cardinales es, pri~ero, pedir al e~trevistado una definicion de la competencia sobre la que se desea mdagar -por eJemplo, Temple-. Despues, a modo de repregunta, in~ta~ al entrevistado ~ dar un ejemplo de una situacion en la que haya puesto en pracnca esa competencia, y a explicar su comportamiento.

jRegla de oro!

:> Para evaluar competencias no debe utilizar preguntas hipoteticas.. ,

:> Si usted desea evaluar comportamientos, pregunte a la persona entrevistada como actuo en el pasado.

:> Si, por el contrario, su proposito es evaluar conocimientos, al formular pregu~tas hipoteticas e1 entrevistado le respondera con l~ ~ejor forma de .reso!ver la SItuacion planteada. Utilizara para ella sus conocmuentos y expenenClas, pero siempre dentro del plano teorico.

II I

Preguntas para niveles ejecutivos

rr ,

I

86 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Modalidades de contacto2

(Tipo de vinculo, nivel de vocabularlo, lenguaje verbal y no verbal, persuasion, cornunlcaclon oral, impacto.)

Capacidad de demostrar una solida habilidad de comunicaci6n, que asegura una comunicaci6n clara. Alentar a otros a compartir informacion, hablar por todos y valorar las contribuciones de los demas.

En un concepto mas amplio, cornunicarse incluye saber escuchar y hacer posible que los dernas tengan facil acceso a la informacion que se posea.

Para tener en cuenta

1. lCuitl es el problema de ci6n mas diffcil que us ted ha en sf mismo?

mediaticas3

'A 'milacion de los nuevos Y de los tradi-

51 . .•

'cionales medios de comunleaelon Y su

. 6n efieaz. Desenvoltura frente a

los medias, en las conferencias de prenen las conferencias con sus pares 0 la comunidad, en la grabaclcn de CD~ .en las . teleconferencias, etc. Buena re!aClon can la prensa, habilidad de comunlcar 10 ~e. eado con claridad Y sencillez. Se rstacio.:a con la competencia "modalida<l d~

ntacto" pero en un sentido mas esoeci-

CD d'

fico, porque hace referencia a los me lOS.

2. Descrfbame en pocos minutes un ceso especffico dentro del focus su tarea. (La forma en que logre pre. sentar un proceso a un lego dara cuenta de sus habilidades de cornunicacion y presentacion de ideas.)

3. Cuetiteme algun ejemplo de una presentecion importante. lC6mo era su auditorial lC6mo se desempeiio us- ....• ted? iQw§ dificultades tuvo?

4. i5u estilo de trabaja es de puertss , abiertas?

Para tener en cuenta

Preguntas para niveles ejecutivos 87

1. iLa estrategia de su companfa incluye la exposition a los medias? En caso afirmativo: Cuenteme alguna experiencia que considere relevante. lC6mo se prepar6 para ella, c6mo se sinti6 durante la exposicion?

2. Continuando con la respuesta anterior: lQue repercusion tuvo? iRecibi6 f1amadas de felicitaci6n 0 de crftica?

3. [Se via en alguna grabaci6n? lPudo analizarse?

4. lQue artfculas a libros ha publicado usted recientemente? iHa efectuado presentaciones? lQue repercusi6n . "7

han tenido en su organizaclOn.

Detennine cuales competencias son las mas importantes.

Un buen inicio de en trevista: una pregunta abierta para que el entrevistado se explaye; luego usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre los temas de su interes.

2. La comunicaci6n verbal y la no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a 10 largo de una trevista, La cornunicacion verbal puede evaluarse si se presta especial atencion a la fluidez verbal, a la queza de vocabulario, a la expresividad verbal, a la precision de la cornunicacion, a la capacidad para presar sentimientos, a la originalidad de las expresiones verbales, La cornunicacion no verbal puede ser perdbida observando la mirada y el contacto visual, la fonna saludar y dar la mano,la expresividad facial, la sonrisa, el tono, el volumen y el timbre de voz, los con manos y brazos.

. com etenda es a traves de la tecnica del assessment, poco

La meior forma de evaluar y desarrolla! esta p d 1 . , no desde el punta de vista tecnico

~ 'I d nte un proceso e se eccion,

factible de utilizar en estos nive es y ura . d terse a tests assenmenis u otro tipo de

d· ibilid d de los entrevista os a some", .

sino por la infrecuente isporu II a ., id ibl dentro de esta Hnea de pensarmento.

. evaluaciones cuando son llamados a partrcipar; Una I ea ~OSI e,

. d l' ideo para verlo en accion.

es solicitarle al entreVlsta 0 a gun VI

mON POR COMPETENCIAS

1. iAJguna vez Ie toco supervissr a a/-
.lon de guien diffeil de manejar? i En que con-
deter- texto? iC6mo resoivio ese problema?
antici-
acci6n 2. Brindeme un ejempJo de un lagro
objeti- concreto y destacado en su gesti6n
)5 y la como Jfder.
do las
3. iComo haee para reunir personas a
objeti- las que no les gusta trabajar juntas?
'r ener- iComo hace para que logren unificar
nspirar sus criterios de abordaje de (as te-
sncarar reas?
iejar el
efecti- 4. iHa evaluado el clime de su organiza-
mte los ci6n? Si la respuesta es afirmativa:
las de- iQue acciones correctives se imp/e-
zaci6n. mentaron? iQuien las propuso?
iesarro- itlll,ra2:HO para el cambia

lidad de comunicar una vision de la __ •• M •• C a de la firma, haciendo que pano 5610 posible sino tamblen de-

le para los accionistas, creando en

una motivaci6n y un compromiso Actua como sponsor de la inrnn"aclon y los nuevas emprendimientos, que la firma afecte recursos pa-

la instrumentaci6n de cambios fre-

uipo de ,5. Es Iiie gular lima de a visi6n

Preguntas para niveles ejecutivos 89

1. iJuvo que liderar un cambia que rompiera con estructuras existentes? iC6mo se dio cuenta de que el cambio era necesario? iC6mo edminisiro ese proceso de trensicion en forma eticez? iC6mo manej6 la comunicacion a su personal de los nuevas rumbas estrategicos que edopto la empresa? iDe que forma los esiimulo para que se adaptaran a los nuevos rumbos?

2. lCUa/eS han side los cambios cuiturales que usted tuvo que liderar en su orgenirscion/division?

3. iQue ideas innovadoras ha generado en su organizaci6n? iQue polfticas ha impulsado para sostener esta visi6n?

4. iQue estrategias de comunicecton 0 que acciones simb61icas ha utilizado para setielsr a/os miembros de su organ/zac/on un cambia de rumbo?

90

DICCIONARIO DE PREGUNTAS GESTI6N POR COMP

. ETENCIAS

Pensamiento estrategico

Habilidad para comprender n:lpidamente los cambios del entorno, las oportunida. ~es del mercado, las amenazas competi. tlvas. y las fortaJezas y debi/idades de su propia organizacion a la hera de identific~r la mejor respuesta estrategica. Capa, cldad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha, realizar a/janzas estrategicas con clientes, proveedores 0 competidore~. Incluye fa capacidad para saber cuando hay que dejar un negocio 0 reernp/azar/o por otro.

1. iCua/es son /as areas mas estrategi_ cas de su organizacion/division que ustea controla actualmente?

2. ICua/es son las oporfunidades qu ust~d ha identificado para el/los ne~ ~oclols d~,su organizacion? iEn qUe informacIOn se baso para hacerlo? IQue ituttcios ha considerado pa . 'd. t·~· rs I en It/car los negocios que habfa ue

dejar? q

3. i~ua/ es su participacion en el Comi. fe Estrategico de su organizacion? iCon que frecuencia se reune este comite?

4. t.·Que nuevos objetivos ha definido para su divisionlempresa que hayan aumentado la importancia de esta en /a con~ecucion de la estrategia organi. z.aclOnal? (Para un nurnero uno de area).

I Para tener en cuenta

--------.~~~-

Empowerment

Estableeer claros objetivos de desempefio y las correspondientes responsabilidades personales. Proporcionar direcci6n y definir responsabil idades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para .Iograr un valor afiadido superior para el negocio. combi nar adecuadamente situaeiones, personas y tiempos. Tener una adeeuada integraci6n al equipo de trabajo. Com partir las consecueneias de los resultados con todos los involuerados. Emprender acclones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dernas.

Empowerment (I/) 5

Fomentar esta competencia entre su propio grupo de subordinados, por 10 que debe representarla dando un efecto en cascada. Capacitar a individuos 0 a grupos, dandoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y la autonomia personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos y quieran sentirse responsables yasumir posiciones de liderazgo. Incluye fomentar el trabajo en equi po dentro y fuera de la organlzacion, y facilitar el uso eficiente de los equipos.

Preguntas para nivelas ajecutivos 91

1. LEn que condiciones estaba su equipo antes de que usted 10 gerencfara? LeOmO esta ahara? IQue tipo de ecciones fmplement6 para que su equipo mejorase su desempefio?

2. LQue consignas transfiere a sus colaboradores para la toma de decisiones? Leoma las transmite?

3. i Usted establece un rango de jererquias para la toma de decisiones? leoma imp/ementa esto en su grupo?

4. Descrfbame una sftuaci6n en la que un colaborador haya tomado una decision de acuerdo con los /ineamientos acordados y haya tenido un impacto negativo en los resultados. cuenteme que actitud adopt6 frente al hecho de que, estando usted ausente, un colaborador tomo decisiones que iban mas a/Ia de sus atribuciones. lQue hizo usted? le6mo /0 afront6, en caso de resultado negativo?

5. En CesliOn por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "~mjwr.uermenr para niveles ejecutivos. En la presente obra se han preparado preguntas para arnbas en con Junto.

92

DrccrONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Dinamismo ~ Energfa

l-IabiJidad. para trabajar duro en situacio. nes camblantes 0 alternatjvas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos e~pacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas, sin que por esto se vea afectado su nivel de activ;dad.

I Para tener en cuenta

1. i?6mo maneja 1a transici6n de rtodo de descanso et m

b . ? Omenta

a;o.

2. Relate alguna situaci6n en I escenario habitual haya a dnisticamente (nuevo« 1l1l .... ru'A marco geografico desconocido bio de horario, etc.), '

competencia se correlac lena de disfrutar can los viajes y colugares, resistencia al estres, de diferentes culturas y ca-

de establecer relaciones inter- 9

3. i~uanto tiempo extra ha trabajado clentemente? lPor que?

4. iQue hace en su tiempo libre?

Formule las preguntas d

1· . e a una par vez E 1

icrte una ampliaci6n. . spere a respuesta, luego re re

Saber repreguntar 10 co . , P gunte 0 so-

nverura en un mejor en lrevistad01:

Preguntas para niveles ejecutivos 93

1. Describa cusl ha sido su experiencia
en e/ desarrollo de nuevas negocios
para su empress en otros pafses.
iQue Ie permiti6 adaptarse en forma
reotae a la culture del otro pais?
2. i Experiment6 usted a/gun traslado en
su carrera? En caso de haberlo teni-
do: [Como tome su familia e/ cambia
de media?
3. i De que modo cree usted que esta-
dies pr%ngadas en otros parses pu-
die ron modificar su forma de ver los
negocios de su compafifa? iA/guna
vez Ie sucedi6?
4. dC6mo se adapta a las cultures dife-
renies, distintos ritmos, horarios y
costumbres en general? Usted puede intercalar estas preguntas con las usuales en cualquier entrevista,

Spencer, Lyle M. y Spencer. Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc., Nueva York, 1993.

7. Caretta, Antonio; Danziel, Murray y Mitrani, Alain, Daile Risorse Umane alle Competence, Franco Angelli! Azienda Moderna, Milan, 1992.

8. Levy-Leboyer, Claude, Lagestion des compitences, Les editions d'organisation, Parts, 1992. (Hay version en espafiol: GestiOn de las competencies, Ediciones Gestion 2000, Barcelona, 1997.)

9. Este terna se relaciona con las conclusiones que la autora presenta en su libro Como manejar su carrera, de esta rnisma editorial, en el que se entrevisto a ejecutivos exitosos. De sus historias se deduce que para so-

portar los viajes y los traslados frecuentes se necesita -ademas- buena salud. .

94 OICCIONARIO DE PREGUNTAS. GEST16N POR COMPETENCIAS

Relaciones publicas

Habilidad para establecer relaciones con redes cornplejas de personas cuya cooperacion es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos Jfderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, provinciales y locales), legisladores, grupos de interss, proveedores y la comunidad toda.

Para tener en cuerrta

1. En su posicion actual 0 en las riores, iQU8 oportunidades tuvo de exponerse a contectos polfticos de distintos niveies (integrantes 0 no del gobiemo)?

2. lA/gun emprendimiento de le compania genera /a necesidad de hacer lobby? iCon auienes y a que nivel tuvo que interactuar?

3. lQue personas privifegia dentro y tuere de su organizaci6n a fa bore de armar su red de contactos?

4. le6mo se sirve de su red de contactos para estar al tanto de los l1/timos avances de sus competidores? i Y de los de sus cfientes?

No debe neccsariamerue formular las cuatro preguntas en todos los cases, quiza con dos ya obtenga la informacion necesaria,

:...~, .... t,~~II)n al cliente

de ayudar 0 servlr a los clien~es, comprender y satlsfacer sus nscesidaI mplica esforzarse par conocer Y relos problemas del cliente, tanto cliente final al que van dirigidos los de \a empresa, como de los

" ntes de sus clientes y de todos aque-

c \e ., re

1105 que cooperen en la relacion emp •

sa-clientet como los proveedores'J el personal de la organizacion.

Preguntas para niveles eiecutivos 95

1. lQue procedimientos se. ~an implementado durante su gestJOn para evaluar ts satisfacci6n del cJiente con respecto s los produclos/servicios

prestados?

. Ha considerado /a repercusi6n de

2. t /.

sus servicioslproductos en los c len-

tes de sus clientes?

3. En su perfodo de gestian, lse han implementado mejoras en los proce~i. mientos admmi5trat;vos Y en los CJrcuitos de informaci6n, que hayan mejorado los estandares de calidad de su empresa?

4, En su empres8 (0 area a su cargo), ,ise vafora, se propicia 0 recompensa que un sector 0 equipa supere, dentro de su ambito de incumoerc», las expectativas de un/los cliente/5?

I Para tener en cuel1ta .

No lea las preguntaSt haria que la entrevista parezca un interrogatono.

96 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Trabajo en equipo

Capacidad de cclaborar y cooperar con los dernas, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: 10 opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea etectiva, la actitud debe ser genu ina, Es conveniente que el ocupante del puesto sea rnlernbro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definicion mas amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, taTeas U objetivos compartidos. Si la persona es un numero uno de area 0 empresa, la competencia "traba]o en equtpo" no significa que sus subordinados seran pares sino que opera Tan como equipo en su arsa/grupo.

1. Relate situeciones en que laboradores suyos hayan puestas 0 nuevas ideas. J usted? i 5e implementaron? En afirmativo continuar i . mo fuel iLos responsables de fueron premiados a reCibieron tipo de reconocimiento?

2. ,Curi! es el tiempo que listed escucnsr a otros, a recibir proyectos 0 ideas? Cuando Ie teen sugerenciss, ,las escuchs mente 0, basandose en su mayor periencia, piense. "Esto ya /0 vivf, me pas6, ya se Implemento y no duvo"? ReJateme alguna situaci6n.

3. Para gerentes que forman parte de un dlrectorio a board: iC6mo recibe las ideas 0 analiza los problemas de los oiros integrantes?

4. Continuando con el supuesto del PUrlto anterior: Brfndeme dos eiemotos de un nuevo proyecto y de un problema plenteedo por otro integrante del directorio 0 board, y cuenteme que nizo / dijolopino usted en cada caso.

Para "Cener en cuenta

"Reunidos somas los hombres de algun modo mas hibiles para cualquier traoajo, palabra 0 plan. Si uno piensa algo solo, enseguida, marchando por su alrededor, busra a alguien a quien mostrarselo Y COIl quien asegurarsc de la validez de su razonamieruo, hasta que 10 encuentra' (Pl.ATON, Protagoras, 348d.)

I 97

n."5 para nlvales e\ecu\ vos pregu ....

'Q '.!.n fjJ'a sus resultadoS 0 me~as a

1. t Ui'" el mlSI1'\O

alcanzar? st res~Ita~e ~~~iese: ;,Con entrevistado qUlen 0 , e un que criterios los ffja? Bflnde:n apJi-

, .c nsensua e/ Crlt8f10

ejemplo. , 0 . mplo accio-

csoo con alguien (por ele ,

nistas)?

. do can el punto anterior, en

2. Contmuan \ ntrevistado

due no fuera e e

case e Q . ' 0 es usted

quien tija las metas. ~' n, 0 ina de

QUI'en fi}'a las metas, {.que p.

., a SI com-

II 7 ·por que? (en relaclOn

e as. " . eeen alcan-

parte loS criterios, 51 \e par

tables, etcetera).

---- , I de Jogros el ultimO 3 lcual fue su nNe .• ? ·por

. I do de evaluac,on. t

eferciclolper 0 v lIeg6 a/os

que piensa que lIego no

objetivos?

. t (para el caso de un

4. Si sus accion/s as gerenteldirectorlcto

numero uno) 0 su ted no com-

metas que us

fjjan nuevas . a 1 Brfnde-

. usted como (eace/on ' ,

parte, t.. /0 de esta situacion. iQue

me un e)emp f /?

. .., .eua'i fue ellesu/tado rna. hJIO! c

98 OICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Integridad

Capacldad de actuar en consonancia con 10 que se dice 0 se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, Y estar dispuesto a actuar con nonestidad inc\uso en negociaciones diffciles con agentes extsrnos. Queda fuera de este concepto cualquier manifestaci6n del "doble discurso", como "haz lo que digo pero no 10 que hago" J actitud frecuente en muchos managers.

1. i. Usted cree que sus eccion cfienteslsu equipo de trabajo dinados) to vsioren?

2. La honestided, fa pa(abra y la confianza, ison va/ores ''''''''~p'.~tes en la organizaei6n donde usted se desempena? leOmO las premia? iFue usted reconocido/premiado en alguna oportun idad?

3. iQue representan /a honestidad y la confiabilidad en su escala de va/ores en el trabajo? Oeseribame una situscion en que su integridsd haya skio ouests a prueba. lQue beneiicios D resultados obtuvo luego de su eccionar?

cion a actuar proactivamente Y no 5610 en 10 que hay que hacer

el futuro. Implica marcar el rum~l~ nte acciones concretas, no s~.

L nlveles de actuaclon palabras. as

d sde concretar dec\s\ones tomadas

e do nasta la busqueda de nue-

el pasa \I • d 1

rtlln',dades 0 soluclones e os ryas opo

, problemas.

tas para nhre\ea eJecutivoa 99 Pregun

Cuenteme los problemas del dfa a dfa

1. . de su sector y de otras sec to-

prop/os

y c6mo impactan sobre su ges-

rt~6S' 'Que nace para resolver/os desI n. t.

de su posicion?

4. lQue imagen -en materia de integrfdad/confianzaJcredibilidad- cree que tienen de usted sus ctienies y proveecores y la comunidad de negocios en general?

'Que nece cuando tiene dificultades

2. t. / r

para resolVer un prob ema.

'Que nuevas objetivoS se tie estable-

3, t que na hecho

ckio recientemente y

para alcanzar{os?

'Que proyectos 0 ideas fueron vendi-

4. ~OSI implementados a lIeN~d~~ a .ca~o fundamentalmente par SU InIClatJV<I,

Para tensr en cuenta

I - . 1 tilice las que desee.

tas 50n solo eJemp os, U -

Las pregun d estas como modelo.

Prepare otras ioman 0

Adiptelas a su estilo personal.

Para tener en cuerrta

"Prefiero fracasar actuando honradarnente antes que veneer, pero actuando vilmente", (SOFOCLES, Fdoctetes, 101.)

100 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Entrepreneurial

Calidad del entrepreneur, que es aque/ que /leva recursos econ6micos desde Zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Lo que define al entrepreneures que busca ef cambio, responde a e/ y 10 aprovecha como una oportunidad. Lo hace para sl mismo 0 para la empresa para la que trabaja. Aporta su espiritu natural de transformaci6n a su gestion cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios y se transforma en eJ espiritu de los mismos. Vive y siente Ja actividad empresarial y los negacios.

1. lA/guna vez inicio un negocio propio? leomo tue /a experiencia?

2. i Tuvo /a oportunidad de inicisr una nueva sctivkiea para su emp/eador actual a para uno anterior? le6mo fue la experiencia?

3. lQue elementos tuvo en, cuente para iniciar una nueva actMdad? Brfndeme un ejemp/o.

4. i Iuvo /a oportunidad de transformar una actividad de modo tal de hacerla mas rentable 0 mas eticiente? lEn base a que elementos usted define que esa actividad rue "fransformada "? Brfndeme detal/es sabre el cambio realizado y sus resultados (mas rentable, mas eficiente, etc.),

I Para tener en cuenta

.--~------ - .----~ -._.

Competencia "del naufrago"

'dad de lograr que la empresa 0

Capaci ..

area de negoeios en que trabaja sobrsviva

aun en epocas diftciles (en las peores condiciones del mercado tanto para el

ropio sector de negocios como en geneP I en un contexte que la jerga interna-

rat, I

. nal denomina Chapter Eleven) en as CIO d'f cases en que la gesti6n pueda verse I 1-

cultada por la rupture de la cadena de pagos, receslon, huelgas 0 paras.

lncluye a los managers que deben gere~ciar compafilas en proceso de cesacion de pagos 0 concurso preventivo de acreedores.

Preguntas para niveles eJecutivos 101

1. Cuenteme de a/guna situaci6n en que la empresa para la cual usted trabaja (0 trabajaba) se haya visto afectada par una situaci6n que usted pueda cata/ogar de "diiicli", Brindeme detalies. [Pot que la considera diffcil? iC6mo se sentfa usted en ese momenta?

2. iEn su actuaci6n profesional Ie taco trabajar en una empress en convocatorte de acreedores? lPor que cree usted que la empresa l/eg6 a ese situecion? lQuien 0 quienes eran los responsables?

3. En las situaciones que usted califica de "diiiciles", icomo se relacionaba usted con aquel/os que creia responsables de la situaci6n?

4. Si el entrevistado esta sin trabajo:

Brfndeme detal/es sabre como dirige su busquede. iLe ha sucedido que u~ amigo no 10 alendiera, ahara que esta desemp/eado? Si la respuesta fuese afirmativa: "Como se sinti6?

Para tener en cuenta

"Si faltare la rueda, ni toma a pie la via." (OVlDlO, Ar.s. II, 230.)

102 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Preguntas adicionales para evaluar la motivaci6n para et y las expectativas de desarrollo profesional

Expectativas de desarrollo profesional

1. lPor que quiere ingresar a

2. lQue posicion desearfa alcanzar

adelante en ~

------------------?

3. lOue imagina estar hacienda dentro de tres etios?

4. lD6nde podrfa realizar un mejor apor~ te a nuestra organizacion?

lQue elementos considerarfa a la bora de decidir realizar un cambio? lEn que orden de importancia?

2. En caso de que el entrevistado haya respondido a un anuncio, indagar SI esta en una busqueda lntensa 0 contest6 a ese anuncio porque le interes6 algo en particular.

3. iEn cuentes busquedes esta participando? lQw!! expectativas tiene respecta de elias?

4. iAlguna vez le hicieron una contreoferta (en sus empleos anteriores 0 en el actual) cuando usted presenio la renuncia? lQue 10 moiivo a cambiar

cuando se fue de ?

Preguntas para niveles elecutivos

103

. iiener en Gueniia tas pueden estar estereoti-

~~::":::':";'-----:::bre la motivaci6n. Las respues

repregunte so d

Y que de con la primera respues~. ., n sue1en esconder los verda eros

No se 1 reguntaS sobre Ia motlVa~lO 'Que anna tiene usted contra

respuestaS a as P . suelen ser enganosas. t!. •

. s del deseo de camblO, 'I' . de los comportannentos.

llloU'lO gunta y el ana ISIS

. ctitud? La repre

esta a

de oro! T reguntas hipoteticas.

:> Para evaluar competenci.as no deb: u:~:pa~:gunte sobre como actu61a persona

1 cOlUportanuen

:> S' usled desea eva uar

1 • t da en el pasado. . . ntos es a1 fonnular pre-

entreVIS a - .·to es evaluar conocLlUle, I f rrna

40"'\ S· por el cona-ario, su propOSl . d . pondera mejor acerca de a 0

-' 1, d 1 enU'evlsta 0 1 es . y expe-

tas hipoteticas cuan 0 e ...' a ello SUS conocimlentoS

gun ." lanteada. UUllZ3la par

de resolver 120 sltuaClon P del plano teorico.

riencias, pero siempre dentrO

Preguntas para niveles gerenciales i ntermed ios

y otros

niveles intermedios

Alta adaptabilidad • Flexibilidad Capacidad de modificar ta conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevas datos 0 cambios en ef medio.

se asocia a la versatilidad de comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaclones, medias y personas en forma raplda y adecuada. La tlexibilidad esta mas asociada a la versatilidad cognoscitiva. a la capac/dad para cambiar convicciones y forrnas de interpretar la realidad. Tambien esta vinculada estrechamente con la capacidad para la revisi6n crltica,

Para tenet' en cuenta

Preguntas para niveles intermedios 107

1. Cuenieme sobre alguna nueva asignaci6n a la que usted haya tenido que responder de inmediato, en momentos en que estaba muy involucrado en a/guna atra teres. fComo reso/vi6 el problema?

2. i,Hizo a/gun pasaje por diferentes sectares a par diferentes fi/iales u oiicinas en su ultimo 0 actual emp/eo? IQuh§n decidi6 eJ cambia? IFue a/go impufsado pot usted a par fa organizacion? dC6mo se manej6 en las otras areas?

3. LAfguna vez tuvo que hacerse cargo por un tiempo de un area que no era /a suya? Le6ma se manej6?

4. IQue cembios tUVD que hacer en su forma de trabajar en retecion can nuevas requerimientos de los ettentes? leoma los concret6?

Adaptar las preguntas a su interlocutor. Para ello se sugiere que, antes de la entrevista, se haga siempre una lectura atenta de los antecedentes del entrevistado.

108 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Colaboracion

Capacidad de trabajar con grupos multidiscipHnarios, con otras areas de la organizaci6n u organismos externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los demas Y comprension interpersonal.

I Para tener en cuenta

1. Cuenteme de una situecion en la qUe /0 hayan aSignado a trabajar a un area a con un jete que no era de su agrado. lComo se desempefio us ted?

del trabajo

fiClIIIIJ14UmPiios conoci mientos de los te-

Tener a abi

s del area que este bajo su respons -

~da d Poseer la capacidad de compren-

II a . I '

I senoia de los aspectos comp ejos.

der a e .

Demostrar capacidad para t,rabaJar co~ las funciones de su mismo nlvel y d~ rueles diferentes. Tener buena capa~ldad ~e discernimiento (juicio), compa~lr con

d as el conocimiento profesionat y

los em la

expertise, Basarse en los hechos y en

raz6n (equllibrio). Demostrar constantsmente interes en aprender.

2, iCon que trecuenct« interactiJa can personas de olros departamentoS? Descrfbame su relacion con elIas,

3, lC6mo se siente cuando su departa_ tnento es auditado? lComa reCibe a los asesores a consultores?

4, Cuenteme sabre a/gun proyecto 0 asignacion no rutinaria donde haya tenido que trabajar can personas de otro departamento 0 esesores extern os.

Preguntas para nlveles Intermedlos

109

.cuento hace que se desempeiis en

1. t. , I

este puesto? Cuenteme sabre e : re~-

ponsabilidades, personas a cargo, ruvel de repone, etc.

2. cuenteme si a/guna vez tuvod~U~ r;solver/implementar un 'proce tttuen 0 que no conocis. iQue hizo? iC6mo /0 resolvio?

3. lCual es la dificultad que ha encon-

tredo en usar -:-_

(determinado sistema 0 procedimien-

t )? 'Que hizo cuando se presentaron o. t. di dificultades en este nuevo prace 1-

miento?

·Que areas 10 consultan? iSobre que

4. ~emas? Relflteme aJguna situecion "' la que haya ofrecido su experiencie tecnics et servicio de otros departamentes 0 sectores.

Para tener en cuenta . lid que no desmaya; de otros

,. d . a trabajo cump or

"Hijo, aprende de mi virtu gel~~m, L Eneida xu 455-6,)

podras saber 10 que es la suerte. {VIRGILIO, a ,

I

l

110

DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Oinamismo - Energfa

Habi.lidad para trabajar tenazmente en si~uaclones cambiantes 0 alternativas, con intsriocutores muy diversos, que cambian en corto~ espacios de tiempo, en jornadas de traba]o prolongadas. sin que por esto se yea afectado su nivel de actlvidad.

1. Brindeme un ejempJo de alguna tar

. I ea

especte en el trsbeio que Ie haya de-

mandado un estuerzo imporlante durante un largo perfodo de tiem 'C' I po. ~ omo te emprendi6? leual rue el re-

sultado?

2. H~bJeme de alguna ocasi6n en que ctertos necnos imprevistos fo hall

bl' Jan

o igedo a redisiribuir su tiem

'a ' I po. t ue ~ ementos tom6 en cuenta para

organlzarse?

3. Relate alguna siiuecion en la que su escenario habitual haya cembi d

d't" ao

res icemetite (nuevas intertocutores

marco geogratico desconocido cam~

bia de horario, etc.). '

Para tener en cuenca

4. Describa una jorneds extenusnie para usted; ese dia en particular en que =: /leg6 a un estedo de egotsmien to, sebiendo que fa/laba tarea a realizar. lC6mo manej6 esa situs-

., ?

cion. iCua/es tueron los resultados

de fa estrategia utilizada?

Induzca a su entrevistado a h hl . d .

a at e su propla t . ,

que relata. Las respuestas en pro ac uacion particular en los hechos

d rm era persona del plu I . bi

cua as en alguna otra situacio 1 ra ,81 len pueden ser ade-

n, no 0 son en una entre' 1 b

su entrevistado responde de ese d ' VIsta a oral. Por 10 tanto si

______ ~~_~. m~o~o~,_p~~guntele: "~Que parte hizo listed de

EmpOwerment

Establecer claros objetivo$ de desempei'io

y las correspondientes responsabilidades personales. Proporcionar direcci6n Y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor anadido superior en el negocio. Combinar adecuadamente situaciones, personas y tiempOs. Tener adecuada integraci6n al equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados can todos 105 invalucrados. Emprender acclones eficaces para mejorar el talento Y las capacidades de los dernas,

Empowerment {lIll

capacitar a individuos 0 a grupos, dando-

les responsabi\idad para que tengan un profunda senti do del compromiso y autonomla personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos Y Guieran sentirse responsables y asumir poslciones de liderazgo. Inc1uye el [omento del trabajo en equipo dentro y tuera de \a organizacion, yel usc eficiente de los equ·lpos.

preguntas para niYsles intermedios 111

1. lC6mo Identifica un tstento? lComo identifica las necesidades de sus co-

laboradores?

2. ,Como esM compuesto su equipo de trabajo? Describa las caracteristicas de sus colaboradores. Deserfbase a usted mismo como conductor del grupo.

3. Describa una situaci6n en que haya tenido que incorporar a un co fa borador 0 a un miembro de otro equipo. laue fadores tuvo en cuenta para integrar/o a su grupo? t £sUi actllalmente en eJ equipo?

4. laue grado de protagonisma tuvo usted en el cemoio 0 desarrollo de su

grupo?

I· I"~

1. Kn Gestitin PM Lornpetmcias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Empowe!'I11CI'/'" para niveles gerenciales intermedius Y otros nivele5 intermcdios. Las preglmt .. s de este hbro son va1i<las

para ambas.

112 DfCefO .... RfO DE PREGUNTAS, GESTJON paR COMPETENCJAS

FranqlJeza ~ Confiabilidad - Integridad Ser reaJista Y franco. Establecer relacio. nes basadas en e( respeto mutua y la can. fianza. Tener coherencia entre acciones, conduetas y palabras. Asumir la responsabilidad de Jos propios errores. Estar comprometido can la honestidad y la confianza en cada faceta de la conducta.

1.

formes Con SLJ desempefio.

2. iUsted cree que sus letes Y SLJ de trabiljo (subordinados) /0 va/(')ral,I],

3. ,Que represent en /a honestidad y confiabilidad en su escala de valor~ en et trabajo? Descrfbame una situa.cion en que su integridad haYiiI stoo puests a PflJeba. IQue beneticios 0 re. Sultados obtuvo de su accionar?

4. lLa honestidad y la contianza son va/ores importantes en la organizacion donde usted se desempeiia? ,'Como las premia? iFue usted recOnocido/ premiado en a/gunil Oportunidad?

I Para tef1er en cuenta

"No ten"" que d;ga men:;:' as , ,. q"e,~ ""ta de un hOmb« muy "b;o. " (HOM<RQ, La Odisea, !II, 329.)

anaUtica , '

, rldad enteric loglco, sen-

de pno ,

) t' ene una persona

eneral que I

,g analisls logico. Es la ca-

realrzar un 'f' r los problemas, re-

de identr Ica ,

, formaci6n significativa, busla l~ r los datos relevantes. Se

y coordlna, billdad para ana-

' qUI la ha J I

inclUlT a tar datos fjnancie-

' r y presen

, organ~za, y para establecer cone-

tadisttcos . '

yes t datos numencos.

relevantes en re I ti-

' tiene que ver con e

Esta competencla miento y la forma

I e de razona , ,

' po ya cane didato organiza cognosciti, en que un can "

' vamente el traba]o,

. eles intermedios Preguntas para mv

113

da alguna situaci6n =:

1. iR:~uer haya tenido que sotucio-

meuce que ? ' ue fue 10 que nar recieatemente. , ~ ~ robleme?

'~ 'Como identitic» el p

paso. c J' '7 iComo 10 resolvi6? 'Como 10 ana IZO. ~ 1

~C 'rno organiz6 sl trabajo suyo y e (, 0 ?

de sus colaboradores.

t d debe resolver un preble-

2. cuand~o::gUir la resolucion de ""

ma 0 , , esto implies reeoger masignac/on, Y d otros 'c6-

formaci6n y datos acerca, e , c

mo /0 hace? Brfnderne ejemplos.

'Como ldenttttce potencleles .z:

3. t. n su sector/area de response i :

mas e

/idad?

, n su traba-

. Utiliza datos tinsncieros e

4, ~ 7 'Que estadfsticas presents en sus /0, t.

informes?

~a ~~~~

Para tener en C;U dura ni los de mas anchas esp. "(SOFOCLES,

d mas enverga par doquier,

"No son los hombres ~ ilan quienes se imponen

meJor cavi

lidos; son los que

Ayax, 750.)

114 DICCIONARIO DE PREGUNTAS.GESTION POR COMPETENCIAS

Iniciativa - Autonomra - Sencillez

Rapida ejecutividad ante las pequefias dificultades 0 problemas que surgen en el dla a dia de la actividad. Supone responder de manera proactive a las desviaclones 0 dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas en la linea [erarqulca, evitando asl el agravamiento de problemas de trnportancla menor. Implica tambien la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidad para decidir, estar orientado a la acclon y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja cornpetitiva,

Responder can rapldez asegurando una efectiva tnstrumentacion, de forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los carnbios son oportunidades. Demostrar un comportamiento decididarnente orientado a 13 asuncion de riesgos. Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracla,

1. Cuenteme los problemas del dia a dfa propios de su sector y de otros sectores, y como impectsn sobre su gestion. iQue hece, desde su posicion, para resotverlos? I.Estas soluciones tueron estandarizadas?

Para tener en cuenta

2. Cuentetne sabre eigun» idea nueva que usted haya propuesto aeerca del metoda de trabajo. ieomo /a propuso? iQue resultados tuvo?

3. ;,Que hace cuando una decision debe ser tomada y no existe ningun procedimiento e! respecto?

4, ;,Cual ha sido el trabaja 0 esignecion mas interesante para usted? ;,C6mo se manej6? iY cue! e/ trabajo 0 esignaci6n mas aburrido? le6ma se menej6?

Las competencias pueden encontrarse en personas con 0 sin experiencia, Usted debe adaptar las preguntas para identificar adecuadamente las situaciones en las cuales el entrevistado las haya puesto en accion,

lideraZgo "-

abilidad necesaria para orientar la acc~~n

H humanos en una dlreCClon

de los grupOS . ,

. ada inspirando valores de accion

determln , 11 d

f (pando escenarios de desarro 0 e

y an .~, de ese grupo. La habilidad para Ia acclon d" h 5 f r obietivos, el seguimiento de IC 0

IJa, la capacidad de dar feedback,

objetlVOS y

" do las opiniones de los otros.

Integran . . f' r

bl cer claramente dlrectI'JaSi 11a

Esta e ' \

. 'dades \J comumcar as.

objetivoS Y pnon J •

. y transmit'lrla a otros. MotlTener energla

var e inspirar confianza. Ten~r val.or para

defender 0 encarnar creenclas, ~deas Y

, iones Manejar el cambia para

asoclac' , id d a

ompetitividad Y efectivi a

asegurar C I

I tazo Plantear abiertamente as argo p. .' ltdad de onflictos para ophmlzar la ca I

~as decisiones 'J la efectividad de la organizacion. Proveer coaching Y feedback para e\ desarrollo de los colaboradores.

Lideralgo (11)2 "

Capacidad para dirigir a un grupO 0 ~qU\-

po de trabajo. I rnplica el deseo de ~Ular a

d 's Los lideres crean un cllma de

los arnas. " 1 V'I-

energla y compromiso y comumcan a

5ioo de la empresa, ya sea desde ~na po-

.. , tormal 0 informal de autondad. EI

SIClon tid

"equ\po" debe considerarse en sen I a

arnpuo como cualquier grullo en el que la persona asume el papel de ttder.

Preguntas para niveles intermedios

115

-C6mo motil/a a sus calaboradores,

1. c ' d" ctost -Que

tanto direetos como In Ire . l

metodos l!an p(obado ser para usted los que dan mejores resultados? LPor

que?

't /d codifiicomo comullica/transm' e e

2. ~a los objetivos de gesti6n de /a compafifa a de su direcci6n a sus colabo-

radores directoS?

(. Tiene un back up para su p~esta?

3. ,!C6mo surgi6? leoma incentll/a su

desarrollo?

lComo hace para mantener inf~r~a-

4. t ff en 10 reJativo a actlvlda-

do a su s a

des de la campafifa que puedan eiec-

tar a su sector?

.' s de la competenda "Liuerazgo"

tan dos defimclOne Tdas

. Er dicciananQ, se presen . (as de este libro son va \

2. En Gestion par MJmp~tenCl~' • .1' otros niveles irttermedlOS, las pre gun

para niveles gerenclales mterme 105 y

para ambas.

116 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Modalidades de contactc-'

(Tipo de vinculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasion, cornurucacion oral, impacto.)

Capacidad de demostrar una s61ida habilidad de comunicaci6n y asegurar una comunicaci6n clara. Alienta a otros a compartir informaci6n, habla por todos y valora las contribuciones de los dernas. En un concepto mas amplio, comunicarse incluye saber escuchar y hacer posible que los dernas accedan tacilrnente a la informaci6n que se posea.

1. tRecuerda a/gun momenta en que haya sido muy importante para usted saber transmitir sus ideas ylo sentimientos?

2. i Recuerda haber tenido que persuadir a otra persona de /a validez de un enfoque 0 una idea durante un dialogo? iComo se desarrollo esta experieneia?

3. iHay situaciones que se adaptan mejor a la comunicaci6n escrita? lQue tipo de materia/es ha redactado? Brfndeme ejemplos.

4. lQue papel juega /a tecnologle en su estilo comunicecionst?

Para tener en cuenta

El entrevistado pone en acci6n la competencia "Modalidades de contacto" durante el proceso de seleccion, cuando llama por telefono y durante las distintas entrevistas.

3. La ~omunicaci6n ~erb~~ y la no verbal son competenclas que pueden ser evaluadas a 10 largo de una entrevista, La comurucacion verbal puede evaluarse si se presta especial atencion ala fluidez verbal ala riqueza de v~c~bulario, a la expresividad verbal, a la precision de la cornunicacion, a la capacidad para expres~r.senumlentos. a la originalidad de las expresiones verbales. La cornunicacion no verbal puede ser p~rclb,da o~servando la mirada y el contacto visual, la forma de saludar y dar la mana, la expresividad facial, la sonnsa, el rono, el volumen y el timbre de voz, los gestos de rnanos y brazos.

Preguntas para niveles intermedlos 117

I

I

J.

Nivel de compromiso ~ Disciplina personal - Productividad

Apoyar e instrumentar decisiones comprometido par completo con el logro de objetivos comunes. Ser justa y compasivo aun en la toma de decisiones en situ aclones diffciles. prevenir y superar obstaculos que interfieran con el lagro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en rnarcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la habilidad de establecer para sl mismo abletivos de desempefio mas altos que el promedio y de alcanzarlos con exito.

1. Mencione alguna situacion en que su desempeflo haya sido mas alto que el promedio. iCon que persmeiros mide usted que tue superior al promedio? iA que atribuye su superioridad?

2. Brfndeme un ejemplo de un factor extern a que haya influido negativamente en su tarea. ieomo 10 manej6?

3. cuenteme sabre algunas metas que usted se haya impuesto a sl mismo para alcanzar en su trabajo el pasado ano. lConsigui6 alcanzarlas? iDe que manera?

4. iSe trazo algun plan de carrera? lQue grado de cumpJimiento tuvo?

I Para. tener en cuenta

"No 10 dejes para manana ni para pasado manana; el negligente no ll~na su granero, ni tampa co el moroso. El cuidado siempre favorece la labor." (HESIODO, Los tra-

bajos y los dias, 411.)

118 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Orientaci6n at cliente interno yextemo Demostrar sensibilidad por las necesldades 0 exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos 0 internes pueden requerir en el presente 0 en el futuro. No se trata tanto de una conducta concrete frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especffica de planear la actividad. Conceder la mas alta cali dad a la satisfacci6n del cliente. Escuchar al cliente. Generar 50- luciones para satisfacer las necesidades de los clientes, [star comprometido con la calidad esforzandose per una mejora continua.

Se la diferencia de 1/ Atencion al cliente", que tiene mas que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacci6n.

Para tener en cuerrta

1. Defina quienes son sus clientes tanto dentro como tuere de la organizacion. /. De que forma determina sus necest: dades?

2. lQue relecion tiene su departamento can otros seciores? iCon que areas intersctue en su tarea habitual?

3. Describa alguna mejora que haya tenido que implementar por la insatisiecclon particular de un ctieme interno 0 exierno, dQue itnplico esta mejora?

4. Cuenteme de a/gun trabajo en el que et departamento 0 equipo a su cargo haya superado las expectativas de un cfiente interno a extemo.

No debe necesariamente formular las cuatro preguntas en todos los casos, quiza can dos ya obtenga la informacion necesaria.

proiundidad en el conocimiento de los productos

capacidad de conocer a fondo elllo~ p~~-

dUcto/s y evaluar la factibilidad Y viabllldad de su adaptaci6n a los requerimientos, gustos y necesidades del cliente.

Para tener en cuenta

preguntas para niveles intermedios 119

1. cuenteme sabre los productos 0 setvicios de su empresa.

2. Esos productoslservicios, ise adaptan a las necesidades de sus clientes? ReJateme algun caso en que la adaptaci6n haya sido total y otro en que haya habido a/gun grado de dificultad.

3. /.Por que raz6n piensa usted que los productos se adaptanlno se adaptan a las preferencias del cliente? iSe realizan estudios aJ respecto?

4. /. Propuso alguna eccion para mejorar Ja snuecio» actual? (tanto Sl la adaptaci6n de los productos es buena como si no 10 es),

h 'a que la enuevista parezca un intcrrogatorio.

No lea las preguntas, an .

Adernas, utilice su propio vocabulano.

120 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Orientaci6n a los resultados

Tendencia al lagro de resultados, fijando metas desafiantes par encima de los estandares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organizacicn.

Orientaci6n a los resultados {l1)4 Capacidad para actuar can velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con sus cornpetidores 0 superarlos, atender las necesidades def cliente 0 mejorar a la organizacion. Habilidad de adrninlstrar los procesos establecidos para que no lnterfleran can la consecucion de los resultados esperados.

Un huen inicio de entrevista: una pregunta abierta para que el entrevistado se explaye; despues usted introduce preguntas directas (cerradas) sabre los ternas de su

interes.

1. iQuien flja sus resultados/metas a etcanzar? iUsted que opina de elias? lPor que? (en relacion a si comparte los criterios, si Ie parecen alcanza. bles, etcetera).

orientaci6n al cliente

vocaci6n y deseo de satisfacer a los clientes can el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos y expectativas.

2. lGual tue su grado de logros en et ultimo ejercicio a periodo de evaluaci6n? lPor que piensa que alcanz61no etcenzo los objetivos?

orientaci6n at cliente (11)5

Oeseo de ayudar a servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades. Camprende el esfuerzo por conocer y resolver los problemas del cliente.

EI concepto de "cliente" puede incluir rarnbien a sus compafieros 0 a cualquier persona que usted i ntente ayudar.

3. Si su gerente/ditecior/ceo fija nuevas metas, lusted como reacciona? Brindeme un ejemplo de esta situecion. lQue hizo? i.Gual rue el resultado final?

4. Si su gerente/director/cto flja nuevas metas que usted no comparte, lusted c6mo reacciona? Brfndeme un ejempia de esta situecion. lQue hizo? lGual fue el resultado final?

Para tener en cuenta

Preguntas para niveles Intermedios 121

1. Defina el concepto de "Atenci6n a/ ciiente".

2. l.Que aspectos de /a polftica actual de atenci6n al cliente de fa organizacion cambiaria?

3. i.e6mo responde al sentido de urgencia de las demandas de los C/ientes?

4. iGual fue el ultimo cliente que perdi6? lPor que raz6n? lQue soluciones pudieron haber sido implementadas Y no 10 fueron? lEra posible prever/as entonces?

4. En Gesti6n por competencias. El diccumario, se presentan dos definicioncs de la competencia "Orientaci6n a los resultados" para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son validas para arnbas.

5. En GestiOn POT competencias. El diccionariQ, se presentan dos definiciones de la competencia "Orienta~i6n al cliente" para niveles gerendales intermedios Y otr05 niveles intermedios. Las preguntas de este liuro

son vMidas para ambas.

122

DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Negociacion

~abjfidad para crear un ambiente propiCI~ para la colaboracion y lograr comprorrusos duraderos que tortatezcan la relacion. Capacidad para dirigir 0 controlar una discusi6n utifizando tecnicas ganarganar, plan ificando alternativas para negoeiar los mejores acuerdos. Centrarse en el problema y no en la persona.

Para teMer en cuenca

1. Cuenteme de alguna negociacion diffeil que haya tenido que manejar.

2. Cuenteme como msnejo alguna nego. ciaci6n que fuese relativamenfe dittcit, can una persona conocida 0 un amigo.

3. Cuentems sf alguna vez tuvo que realizar una negociaci6n con una persona desagradable 0 que /0 sacaba de sus casiflas. lComo 10 manejo?

4. ;,Como planea una negociaci6n? lQue hace despues de finalizarla? (En relacion a st analiza los resultados tanto si han side buenos como malos.)

D t . ,

e ermme cuales competencias son Ia "

s mas lmpOrtantes.

comunicaci6n

Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuando y a quien preguntar para lIevar adelante un prop6sito. Es la capacidad de escuchar at otro y comprenderlo. Comprender la dlnamica de grupos Y el disefio efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concision y claridad6.

Preguntas para niveles intermedios 123

1. Cuenietne de a/gun caso en que, estendo en una reunion con otras personas, usted no haya entendido algo 0 bien el disertsnte no haya sido claro. lQue hizo?

2. Cuenteme acerca de alguna situecion en que, en una reunion con otras personas, usted no haya estado de ecuerdo con algo de 10 planteado 0 resuelto. lQue hizo?

3. Reteteme algun episodio en que, durante una reunion con otras personas, usted no solo haya estado de acuerdo con 10 expuesto ylo resuelto, sino que, sdemss, tenfa alga positivo para aportar. iComo actual

4. lAcostumbra usted escuchar antes de exponer, 0 suele hacer 10 contrario? Cuentetne alguna enecdote.

Para tener en cuenta

A partir de estos ejemplos, prepare sus propias preguntas adaptandolas ala situacion,

6. La expresion escrita es muy importante: la mejor manera de evaluarla es pedir al evaluado que desarrolie en cuarenta lineas algun lema de su cabal conocimiento.

124 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Aprendizaje continuo

(Par generaelon propia y apartado par la comunidad profesianal.)

HabiJidad para buscar y cornpartir informacion util para ia resolucion de situaciones de negocios utilizando todo el potencial de la empresa (0 corporacton, segun correspanda). Incluye la capacidad de cepitaltzar la experiencia de otros y la propia propaganda el know how adquirido en foros locales a internacionales.

4. Cuenieme sabre algun curso, seminario 0 congreso en que usted haya participado tJltimamente. iComparli6 los metetisles/intormscion/novededes/conocimienios con otras personas?

1. lQue tipo de peri6dfcos, revistss 0 Iibros lee con regularidad?

2. lCuales son sus sitios preferidos en Internet?

3 . .!Quien es responsable por su capacitecion/sctuelizscion orotesioneis Cualquiera fuese ta respuesta a Ja pregunta anterior: lUsted piensa que eso es correcto , 0 que en cambio deberra ser otto el responsable?

~ra tener en cuenta

las respuestas a las preguntas puerien dar informacion accrca de otras competencias.

.cred'bUidad tecnica .

'dad necesaria para generar crediCapaci

bilidad en los dsmas (fundamental mente

la comunidad de negocios) sobre la

en . . d la

base de \05 conocimientos tecnlCOS e

especial (dad.

I Para tener en ouenta

Preguntas para niveles intermedlos 125

1. lUsted cree ser considerado un reterente tecnico en la comunidad de negocioslen su empresalpara sus su- . bordinados (segun corresponda)? Cualquiera fuese la respuesta a la pregunta anterior: iQue lo tleve a creer e50? Brlndeme un ejempJo.

2 '[scribe art/cutos teenicos? (artlcu. t. ,'t 7 los, libras, etc.) levates ha escn o.

Especificar, pedir ver atguno. etc.

3. iEs invitado a dar conferencias, ya sea en fa comunidad de negocios, en otras fi/iales, etcetera? Pedir ejemplos.

4. cuentetoe si tiene 0 tuvo experiencia docente. En caso de haberla tenido, indagar d6nde, c6mo y en que condiciones se desarrollo esa experiencia.

Las preguntas son s610 ejemplos, utilice las que desee.

126 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Presentaci6n de soluciones comerciales Capacidad de comunicar claramente al cliente el valor que la propuesta/solucion desarrollada/acordada agrega a su negocio y sus beneficios. Incluye Ia aptitud para comunicarse eficazmente tanto de rnanera oral como escrita", identificando las caracterfsticas de la audiencia, adaptando la presentacion a sus intereses y formaci6n.

1. Cuenteme de alguna presentaci6n satisfactoria que haya realizado a potenciales clientes, y dfgame que resultados obtuvo.

2. Cuenteme sabre una presentaci6n no exitosa. iPor que piensa usted que no 10 fuel lQue fall6? iQue aspectos mejorarfa ahara, en funci6n del resultado?

3. Retateme c6mo realiza las presentaclones. En caso de utilizar ercbivos -como, par ejemplo, el PPT-, llos prepara usted mismo a con la ayuda de un asistente?

4. ;. Ha debido realizar presentaciones en un idioma que no sea et suyo? ;.C6mo piensa que resu/tan? i.EI USa de otro idiom a etecte el resu/tado finail comenteme experiencias.

Para tener en cuenta

"El exito de las lecciones depende de los habitos del auditorio, Exigimos, desde luego, que las cosas se digan como estamos habituados, y las que se dicen de otra rnaner~ no parecen las mismas, sino mas dificiles de conocer y mas extranas, al no ser habituales." (ARlST6TELES, Metafisica, II, 3, 994b 31 Y 5S.)

Resolucion de problemas comerciales Capacidad de idear [a soluci6n que dara lugar a una clara satistaccion del problema del cllente atendiendo sus necesidades, problemas y objetivos de negocio (del cliente) Y la factibilidad interna de resolucion. Incluye la capacidad de idear soluciones a problemilticas futuras de la industria del clients.

Preguntas para niveles intermedios 127

1. Cuenteme acerea de aJguna situaci6n en que haya resuelto un problema de un cliente. (Esta pregunta se aplica tanto a personas que trabajen en areas comerciales como a equellas que 10 hagan en areas operativas 0 admin istrativas. )

2. Cuenteme respecto de una situaci6n en que su eccioner haya modificado un procedimiento para soiucioner un problema de un cllente.

3. Brfndeme un ejempla de como su empresa pteve acciones futuras (nuevas servicios a nuevos productos) tendientes a solucionar tuturos problemas/situaciones de los c/ientes. leUa! es su opini6n al respecto?

4. Brfndeme una perspectiva de c6mo ve usted le industria en fa cual se desempefia en reiecitm can las necesidades de los cJientes. (Acerca de si los desarrollos tienen en cuenta las necesidades actuales y futuras de los clientes.)

7, Si ~nteres~ra esp.e~ialmen>te e:te aspecto, pedir materiales de presentaciones (generalmente en Power POint) a bien solicitar algun Video 0 simplernente una "demo" (una presentacion como si hubiese un auditorio escuchandolo).

128 DJCCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Trabajo en equipo

Capacidad de participar activamente en la consecuci6n de una meta cornun subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo.

Trabajo en equipo (11)8

Intenci6n de colaborar y cooperar con terceres, formar parte de un grupo y trabajar con los dernas, como actitud opuesta a la individual 0 competitiva. Para que esta competencia sea efectiva, la intenci6n debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definicion arnplla, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos.

1. Relate situaciones en que pares 0 colaboradores hayan elevado propuestas 0 nuevas ideas; seflale que hizo usted y si las mismas fueron imptementadas.

2. Cuentetne como toma usted las ideas presentadas por otros. Digame si alguna vez Ie sueedi6 el tener una idea que no fuese tomada en cuenta, pero que sf 10 fuese otra presentada pot otro integrante del equipo. Releteme alguna situscion que Ie haya sucedido relaeionada can estos supuestos.

3. lComo reeibe las ideas a analiza los problemas de sus pares en reuniones de gereneia 0 sector?

4. Brfndeme dos ejemplos. uno de un nuevo proyecto y otro de un problema que hayan sido planteados por otro integrante del grupo gerencial 0 de jefatura al cual usted perteneee. iQue hizo, que diio u opine usted en eada easo?

Preguntas para niveles intermedios 129

Capacidad de planlfieacion y de organizacion

Capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tares/area/oroyecto estipulando la acci6n, los plazos y los recursos requeridos. I ncluye la instrumentaci6n de mecanismos de seguimiento y verificaci6n de la informacion.

4. En su vida personal, iplanea viajes u otras siiueciones que impliquen un desembolso especial de dinero 0 Ie insuman tiempo 0 algun otro recurso escaso?

1. Cuentetne sabre etgun proyecto de cuya implementaci6n usted haya sido responsable. Precise pasos y iietnpos del mismo, sf se eumplieron los planes establecidos, como realiz6 la planif/caeion, etc.

2. Cuenteme acerea de alguna implementecion realizada en su area 0 sector siendo usted el responsable de lie varia adelante, aun cuando quiZ8 us ted no tuese el responsable maximo del proyeeto.

3. Cuenieme respecto de alguna situacion en que a usted 0 a su area/sector Ie haya toea do implementer algo planeado y disefiado par otro y a usted Ie hayan asignado el control del plan.

Para tener en cuenta

Usted tendra informacion sobre esta competencia al analizar el relato que su entrevistado realice sabre diferentes aspectos de su historia (laboral, familiar, educadonal, acadernica).

8. En ~.st:on por :ompetcncias. ~l di~cionario, ~e presentan dos definiciones de la competencia "Trabajo en e~~lpo para niveles gerenciales interrnedios y otros niveles interrnedios. Las preguntas de este libra san vahdas para ambas.

130 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Iniciativa

Predisposicion a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que 10 empuje.

Iniciativa (11)9

Predlsposicion a actuar proactivamente y a pensar no solo en 10 que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuaclon van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la busqueda de nuevas oportunidades 0 soluciones a problemas.

Para tener en cuenta

1. Cuenteme los problemas del dfa a dia propios de su sector y como impactan sobre su desempefio. cQue hece desde su posicion para resolver/os?

2. lQue hace cuando tiene dificultades para resolver un problema?

3. lQue nuevos objetivos se ha establecido recientemente y que ha hecho para alcanzarlos?

4. LHa realizado a(gun tipo de plan de carrera? iCuales son sus objetivos profesionales? LQue espera obtener de su carrera? LEn que plazos?

Usted puede intercalar estas preguntas con las usuales en cualquier entrevista,

9. En Geslion por competencies. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Iniciativa" para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios, Las preguntas de este libro son validas paraambas.

Innovaci6n

Capacidad de idear soluclones nuevas Y diferentes para resolver problemas 0 situaciones requeridas par el propio puesto, la organizaclon, los clientes 0 el segmenta de la econornla donde actue.

Para tener en cuenca

Preguntas para niveles intermedios 131

1. Cuenteme acerca de alguna situaci6n en que usted haya sido innovador en a/gun aspecto. lPor que cree que eso es (0 fuel una innovaci6n? iLo vieron asi los otros?

2. Reteteme algun caso en que, a trsves de su gesti6n, se haya resuelto algun viejo problema en su empresa U organizaci6n. iC6mo fuel iDe que se trstaba?

3. Cuenteme sobre algun problema de un c/iente que eon no esM resueito. iUsted que piensa? lPor que es ese te situaci6n? iPuede resolverse de a/gun modo? iEsa solucion corresponde a su area 0 sectort!"

4. Cuando el mercado fija reg/as, lcwjl es su actitud? ilntenta modificarlas? Brfndeme ejemplos de la respuesta.

"La experiencia da lugar al saber y la falta de experiencia al azar." (AruSTOTELES, Metafisica, 981 a4.)

10. Si bien esta pregunta no indaga sohre comportamientos pasados, nos indica el criterio del individuo para innovar,o no, frente a un "viejo" problema, aunque la soluci6n del mismo no sea de su responsabllidad.

132 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Adaptabilidad al cambio

Capacidad para adaptarse y avenirse a los carnbios, modificando si fuese nece· sario la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nueva informaci6n 0 cambios del medio, ya sean del entomo exterior, de la propia organlzacicn, de la del cliente 0 de los requerimientos del trabajo en si.

Para tener en cuenta

1. Cuentetne sabre alguna situaei6n frente a la cual usted haya ten ida que responder de inmediato, en momentos en que se hal/aba muy involucrado en alguna otrs tarea. LC6ma resetvi6 el problema?

Perseverancia

Predisposici6n a mantenerse firme y constante en la prosecucion de acciones y emprendimientos de manera estable 0 continua hasta lograr el objetivo.

2. LHizo algun peseje par diferentes seetores 0 par diferentes filiales u oficines, en su ultimo a actual emp/eo? iQuien deeidi6 el cambio? iFue algo impulsedo por usted 0 par /a organizscion? iC6mo se manej6 en las otras areas?

3. iAlguna vez Ie han solicitsdo que se hieiese cargo de tareas eorrespondientes a otra area a a otra especieiidad diferente de la suya? iAsumi6 la responsabilidad? lC6mo se manej6?

4. ,lQue cambios tuvo que haeer en su forma de trabajar en oeasi6n de recibir nuevos requerimientos de C/ientes, proveedores, insiituciones, etcetera? lC6mo los concret6?

Para tener en cuenta

Preguntas para niveles intermedlos 133

1. Cuenieme sobre alguna situecion en que usted haya logrado una venta 0 la resolucion de un problema par perseverst. Despues del relata de la anecdata, repreguntar: lPor que eJigi6 este ejemp/o?

2. Cuando las situaciones externas son adversas -falla el sistema, el trensito es pesado, las reg/as de la eeonomfa Ie juegan en contre-, lusted e6mo se siente? Retsteme a/gun ejemplo. ,Cdrna se sintio y que hizo?

3. Si usted sospecha que un cliente no quiere atender sus lIamadas teletonicas, ,que hace?

4. Si /e reehazaron una propuesta, NUe hace?

"~Que hay mas duro que el penasco>, (que hay mas blando que el agua? Sin embargo, duras perias el agua blanda llega a cavar," (OVIDIO, Ars., 14734)

La resistencia al cambio nos afecta a todos: a los que realizamos entrevistas como especialistas en Recursos Humanos y a los entrevistadores circunstanciales, como los especialistas de otras areas. Esta es una rnanera diferente de entrevistar y para lograrlo se requiere poseer, al menos en algtm grado, la competencia "Adaptabilidad al cambio".

134 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Temple

Capacidad para justificar 0 explicar los problemas surgidos, los fracasos 0 los acontecimientos negativos.

I Para tener en cuenta

1. Cuenteme de alguna situecion no exitosa11 en su vida protesionel. lQue paso? lComo se sinti6?

2. Cuenteme si usted ha sufrido a/gun reves importante en su vida personal o profesional. lQue paso? leomo se sintio?

3. Si la persona realize estudios formales en anos cercanos a la evaluacion, indagar sobre alguna situacion no exitosa en e! ambito acadernico.

4. Indagar como analiza situaciones no exitosas de la cornpafila 0 de su sector (por ejemplo, no haber alcanzado un presupuesto de ventas).

"Cuando el ejercito se retiraba en franca huida de Delion ( ... ) el observaba con calma a su alrededor a amigos y enemigos y rnostraba a las claras a todo el mundo, incluso desde muy lejos, que si alguien ponia su mana en ese varon, se defenderfa muy esforzadamente. POI' esta razon se retiraban con seguridad no solo el, sino tarnbien su compafiero, plies se puede decir que a los que muestran tal resolucion la guerra no les toea, sino que es a los que huyen desordenadamente a los que se persigue." (PLATON, Symp. 221a-c.)

11. Nota de 13 autora: usualmente los autores se refieren a situaciones de "fracaso"; preferimos utilizar la expresion "no exito", es menos agresiva para el evaluado.

Conocimiento de la industria y el mercado

Capacidad de comprender las necesidades del cliente, las de los clientes de sus clientes, las de los usuarios finales (segun corresponda). Tarnbien es la capacidad de prever las tendencias, las diferentes oportunidades del mercado, las amenazas de las ernpresas competidoras y los puntas fuertes y debiles de la propia organizaci6n.

Para tener en cuenca

Preguntas para niveles intermedios 135

1. Hebteme del negocio en el que ectue su empress. qulenes son los clientes, los productos, los proveedores, etc.

2. Reieteme como ve usted el mercado nacionallinternaciona/ donde opera /a empresa en que trabaja actualmente?

3. lComo ve usted a /a competencia? ;,Quienes son sus competidores? ;,Que empresas considera simi/ares a /a suya?

4. lCuaies son los puntos fuertes y debiles del negocio de su empresa?

Si usted es un consultor externo no podra conocer exhaustivarnente todos los negoeios de sus clientes, y men os aun de los riuevos. Le sugerimos realizar una investigacion (?"(!Search) antes de iniciar el proceso de seleccion.

136 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Construcci6n de relaciones de negocios Habilidad de involucrarse en el negocio de los clientes para ofrecerles soluciones a sus problemas actuales yJo futures con una perspectiva a largo plaza.

1. Cuentetne sobre 105 clientes de le empress.

2. Cuentetne sobre /05 ctientes de sus clientes.

3. Si el evaluado trabaja en un area comercial: feree que sus productos/servicios les solucionan los problemas a sus C/ientes, y cuidan la relaci6n de estes con sus propios clientes? Brindeme ejemplos.

4. Si el evaluado trabaja en un area comercia]. lEI entoque que su empresa tiene sobre 105 productoslservicios, ftiene en cuenta las nuevas tendencies? Indague sobre ejemplos.

Para tener en cuenta

Si su entrevistado le relata anecdotas, cerciorese de que las mismas sean personales. Verifique adernas el rol que el tuvo en cada ocasion.

Preguntas para niveles intermedios 137

Pensamiento anaHtico12

Capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sisternaticamente sus partes; realizando comparaciones, estabJeciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes.

Pensamiento anaHtico (11)13

Capacidad para entender una situaci6n, desagregandola en pequefias partes 0 identificando sus impl icaciones paso a paso. Incluye la capacidad para organizar sisternaticarnente las partes de un problema 0 situacion, realizer comparaciones entre diferentes elementos 0 aspectos y establecer prioridades racionales. Tarnbien incfuye el entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones.

1. Plantear una situaci6n relacionada con su quehacer y evaluar su respuesta.

2. IPor que desea cambiar de trabajo? fPor que 10 hizo en ocesiones pasadas? (Podrla preguntarseie sabre algun caso concreto de su historia protesional.) iC6ma se /leva con su jere actualicon su jete anterior? EvalUe la consistencia de sus respuestas en relacion a por que desea cambiar de trabajo 0 a c6mo se tleva con su jefe, y como compare esta situacion presente can otro cambia de trabajo anterior, con otro jete anterior.

3. ReJateme un problema que tenga en este momento, ya sea personal 0 protesionel.

4. Releteme una situaci6n prootemetice que usted haya resuelto, ya sea personal 0 protesional. fCuales tueron sus ceusss? iCuales los efectos de la soluci6n a la que arrib6?

Para tener en cuenta

Si usted piensa que estas preguntas no se adaptan a su estilo, tomelas 5610 como ideas y formule las propias.

12. Para evaluar la capacidad de pensamiento analitico, una buena sugerencia es presentar al evaluado un caso a efectos de que plantee una solucion.

13. En Gesti6n par competencias. El diccionano, se presentan dos definiciones de la competencia "Pensamiento analitico" para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son validas para ambas,

138 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Manejo de relaciones de negocios Habilidad para crear y mantener una red de contactos can personas que son 0 seran utlles para alcanzar las metas relacionadas can el trabajo.

1. lAsiste habitualmente a compromi- 50S empresariales? Si la respuesta es afirmativa: lQue es 10 que nunca otvida llever? (en relaci6n a su tarjeta de presentaci6n). Si la primera respuesta es negativa: lPor que?

2. iAsisle a congresos/conferencias a simi/ares? iQue hace en e/los?

3. iMantiene releciones con ex compaiieros de estudio, ex compafieros de trabajo, etcetera?

4. Cuando este en un avi6n, de vecsciones, lcomo es su relecion can otras personas?

Para tener en cuenta

Si una misma persona sera entrevistada par varios entrevistadores y la competencia a evaluar es de vital importancia, es conveniente que todos exploren sobre dicha competencia y cornparen despues los comportamientos observados.

Preguntas para nive/es Intermedlos 139

Pensamiento conceptual

Capacidad de comprender una situacion o problema uniendo sus partes, desde una perspectiva global, realizando conexiones entre situaciones que no estan obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una situacion compleja.

Se relaciona con la habilidad y/o pensamiento analltlcos.

Pensamiento conceptual {l1}14

Habilidad para identificar vlnculos entre situaciones que no estan abviamente conectadas y construir conceptos 0 modelos y para identificar los puntas clave de las situaciones complejas. Incluye la utilizacion de razonamiento creative, induetivo 0 conceptual.

1. Cuenteme un problema que usted heya resue/to satisfactoriamente: como detecto e! problema, como ideo la 50- lucian y como {a imptemenio.

2. Brfndeme un ejemp/o de una situacion comp/eja que haya enfrentado en su empresa (actual 0 anterior) a proposito de a/gun asunto importante. lComo es/fue /a situecion? (Observar el enfoque global y la subdivision en partes del anal isis.)

3. Cuenteme un problema que usted haya resue/to y en el que considere 'que et resultado no ha sido setistectorlo. como detecto el problema, como ideo /a soluci6n y como /a irnplemenio.

4. Presente un caso de actuatidad y yea c6mo Jo analiza su evaluado. No refiera temas politicos 0 religiosos en los que puedan influir preconceptos tanto del entrevistado como del entrevistador.

14. En Gestion PM competencias. El diccumario, se presentan do! defmiciones de la competencia "Pensamiento conceptual" para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libra 30n validas para ambas.

140 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Direcci6n de equipos de trabajo Capacidad de desarrollar, consolidar y conduclr un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomfa y responsabiJidad.

Se relaciona con el trabajo en equipo y con el empowerment.

1. Relate siiueciones en que sus coleboradores Ie propusieron nuevas ideas, y puntuaJice si dec/di6 implementerlas 0 no. En caso afirmativo, contlnuar indagando: iC6mo 10 hizo? iDe que modo los premi6?

2. c:Alguna vez Ie sucedi6 que una propuesta presentada por un colaborador suya lIegara a conmoverlo (por ejempio, porque la idea era mejor que la suya)? Brindeme un ejemplo.

3. i Tuvo experiencias de mentoring15? iC6mo fueron? iLo gratificaron?

4. Cuando un colaborador se extralimita en su autonomia (beciendo, par ejemplo, algo que no autoriza su rango), iusted c6mo actual iPuede brindarme un ejemp/o?

Para tener en cuenta

"A.] recordar la arenga de sujefe, dolor y verguenza a los Arcades aguijan, y mas al mirar su valor: siguiendo sus pasos, se lanzan sin miedo a la pelea." (VIRGILIO, La Eneida; x, 425-427.)

15, Acci6n de guiar, ser un mentor para otro. Practica irnplernentada en muchas empresas que consiste en designar a un ejecutivo de mayo!" rango, usualmente eljefe deljefe, para que efectue un seguimiento velando al rnismo tiempo por los intereses del individuo y de la compafua.

Preguntas para niveles intermedios 141

Desarrollo estrategico de recursos humanos

Capacidad para analizar y evaluar el de-

sempefiO actual y potencial de los col.aboradores Y definir e implementar acciones de desarrollo para las personas Y equipos en el marco de las estrategias de la organ izacl6n , adoptando un rol de facilitadar Y guia.

1. Cuenteme c6mo eS el sistema de evaluaci6n de desempefio en su emotesalorganizacion. En su opinion, ies satisfactorio? iPor que?

2. Cuando usted evalUa a su personal, isigue las instrucciones corporativas o de la orgenuscion? iLes pone su propia impronta? iPor que 10 hace?

3. Cuando un colaborador Ie plantea un problema en relscitm con su cerrere, lusted c6mo actual Brfndeme un ejemplo.

4. lEs consultado por sus subordinados (puede aplicarse a eventuales casas en que el entrevistado este en relaci6n de mentoring can atgun subordinado) en relac/on con temas de cetreraldes8rrollo!capac itac ion/n uevas tendencias?

Para tener en cuenta . . ,

H trabaia dentro de una orgamzaClOn,

Si usted es especialis~ en Rccursos d umano~: los n~gocios, procesos Y productos,

debe conocer ~lUy bien todo: ~::d: :;isma opere. Para que nuestra disciplina, tanto de su pais como de otro . gue valor debe estar intimamente

Recursos Humanos, sea valorada y. a su vez, agte '..,

ionad I' .. la vision y la estrategia de cada orgamzaClon.

relaciona a can a rmsion, .

142 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Impacto e influencia

Deseo de producir un impacto 0 efecto determinado sobre los demas, persuadirlos, convencerlos, tntluir en elias 0 Irnpresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acetones.

4. iQue piense de {as personas que usen sus cepecidedes para intluencier a otros? iLo ve bien? lLe parece mal? (De ser posible, relacione esto con la pregunta 2.)

1, lUsted se siente escuchedo cuando habla? Cuenteme enecdotes positivas y negativas.

2. i Piensa que los otros hacen 10 que usted les dice? Cuenieme snecdotes positives y negstivss.

Impacto e intluencia (11)16

Intenci6n de persuadir, convencer, influir o irnpresionar a los dernas para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Esta motivada por el deseo de causar un efeeto especffieo, una impresion determinada 0 una actuaci6n concreta en los dernas cuando se persigue un objetivo.

3. iQue imagen piensa usted que deja en los demes? iQue hace usted para ella?

Para tener en cuenta

Una buena receta para entrevistar: inicie la conversacion con su estilo habitual e in corpore las preguntas para evaluar competencias durante el transcurso de la entrevista.

16. En Ges.ti~n PM co~npetencias. Hi ~iccjQnario, se ~resentan dos definiciones de la competencia 'Irnpacto e influencia para mveles gerenciales intermedios Y otros niveles lmermedios. Las preguntas de este libro son validas para arnbas.

Preguntas para nivales intermedlos 143

Capacidad de entender a los demas Capacidad de sscuchar adecuadamente, comprender y responder a pensamlentos, sentlmientos a intereses de los dernas, aunque no los hayan expresado 0 10 ha'jan neche s610 parcialmente.

1. i Usted suele sscucher 10 que tengan para decitle 0, par el contrario, con una rspid» mirada ya sabe 10 que esta pasando? Brfndeme un ejemplo del primer y del segundo caso, segtu: corresponda.

2. iCree que los demes recurren a usted para hablar sobre temas personales, mas alia de 10 que Ie corresponderfa por su rot? Brfndeme un ejemplo.

3. Leree que sus colaboradores no recurren a usted para hablar de femes personales (que puedan a no etecisr en a/gun momenta su oesemoeno)? Brfndeme un ejemplo.

4. Cuando un co/aborador Ie plantea un problema, de cuelquiet indole, LUSted suele decirse "ya 10 sabra" (habia presentido que alga pasaba) 0 se ve totalmente sorprendido?

Para tener en cuenta

Si usted es un consultor externo no podra conocer exhaustivamente todos los negocios de sus dientes, y menos aun de los nuevos. Le ~~gerimos reaiizar una investigaci6n (research) antes de iniciar el proceso de seleccion.

144 OICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Integridad

Capacidad de actuar en consonancia con 10 que se dice 0 sa considera importante. lncJuye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad Incluso en negociaciones dificiles con agentes externos.

1. i Us ted cree que sus superioreslsu equipo de trabajo (subordinados)/sus clientes 10 valoran?

2. La honestfdad, la palabra empeiisde y /a confianza, lson va/ores importantes en la organizacion donde usted se desempefia? lC6mo las premia? i.Fue usted reconocido a premiado en a/guna oportunidad?

3. IQue representan la honestidad y la confiabilidad en su escala de va/ores en el trabajo? Descrfbame una situecion en que su integridad haya side puesta a prueba. lQue beneficios a resultados obtuvo de su accionar?

4. lQue imagen, en materia de iniegrided/contienzs/credibilidsd, cree que tienen de usted sus c/ientes y pro veedares 0 la comunidad de negacios en general?

Para tener en cuenca

"Nunca tu pensamiento desmienta tu cara." (Htstooo, Los trahajos y los dias, 714,)

Preguntas para nlveles intermedios 145

Flexibilidad

Capacidad para adaptarse Y trabajar en

dlstintas Y variadas situaciones Y con personas 0 grupos diverso~. ~upone entender y valorar posturas dlstmtas 0 puntas de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la si~uaci6n cambiante 10 requiera y promovlendo los cambios en la propia organizaci6n o las responsabilldades de su cargo.

1. i Tuvo, en a/guna ocasidn, que necerse cargo de una tarea que no era la habitual en la ruiitie de su area/sector? IQue hizo?

2. i. Tuvo en alguna oportunidad que reatiisr una tarea 0 un proyecto relevantes con personas con las que habitualmente no se relaciona dentro de su organizaci6n? (Por ejemplo, un jefe administrativ~ que deba lIevar adelante un proyecto con un jefe de pianta.) iC6mo se adapt6 a esa situaci6n?

3. i.C6mo reacciona cuando ya tie?e ,alga planeado Y una circunstancla Impre vista 10 obtiga a cambiar?

4. Cuenteme si alguna vez te sucedi6 que, teniendo un trabaja, tarea 0 proyecto ya planeado 0 planificado, un superior, un c1iente u otto integrante de la organizaci6n te cambiara una consigna que Ie modificara el entoque del trabajo. iC6mo to reso/vi6?

I Para tener en euenta

, " ' eneral

, "Fl ibilid d" Y "Adaptabilidad al cambio uenen, en g ,

Las competenClas exi 1 1 a

defmiciones similares.

146

DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Autocontrol

Capacidad para controlar las emociones personates y evitar las reacciones negativas ante provocaciones, opasici6n u hostilidad de los dernas, 0 cuando se trabaja en condiciones de estres, Asimismo implica la resistencia a condiciones :onstantes de est res.

Para tener en cuenta

1. Cuenteme de alguna situaci6n en que usted, estando en una reunion impor: tante, haya deseado "dar un portazo". iQue paso? iLo hizo? iComo se sintio antes y despues?

2. leoma reacciona cuando siente que alga es injusto? Hableme acerca de alguna situecion de este tipo, en relacion can su emp/eo actual a anterior.

3. En relacion can la pregunta anterior: iComo se sinti6? lComo ectuo? iVa/verts a hacerlo?

4. Si del relata surge algun tipo de situacion con bajo autocontrol: lLe merece a/guna retlexion?

''Ya, tras haberse excitado y agri d h lib

ha calmado, pero ahora cuerd: sou 'fa ora, I re ya de sus inflarnados impulses, se

, ,re un nuevo dolor Pues el t I

tres cuya autorfa solo a el le pertenece sin que nin tin . t I h can emp ar desas-

nor ayuda, Ie suscita profunda inquiet~d." (S6FOCL;S, ,;;:, ;50~ya prestado la me-

BuSqueda de informacion

Inquietud y curiosidad constantes par saber mas sobre las cosas, los hechos 0 las personas. [rnplica buscar informacion mas alia de las preguntas rutinarias a de 10 requerido en el puesto. Puede lmplicar el anal isis profundo 0 el pedido de una informaci6n concreta, la resoluci6n de discrepancias hacienda una serie de preguntas, 0 la busqueda de informaci6n variada sin un obietivo concreto -una informaci6n que quiza sea util en el tuturo-,

I Para tener en cuenca

Preguntas para nivales intermedios 147

1. Cuenteme sabre alguna tarea de su sector !area que haya requerido realizar busquedes especiaJes de informacion. lComo 10 resolvio?

2. Cuenteme que tipo de periodicos Y revistas lee habitualmente. LQue tipo de temas prefiere? lRecorta notas?

leUa/es?

3. lComo seJecciona is informacion que considera relevante para guardar en su ordenador? leoma clasifica despues sus archivos, con que criterio?

4. lCuales son sus sitios favoritos en Internet? lQue busca en elias? iQUI~ hsce can esa informacion?

Una vez que ha definido las competencias dominantes (mas importantes), estas preguntas le seran muy utiles para planificar 1a entrevista.

148 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Conciencia organizacional

Capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde trabaja 0 en otras organizaciones, cI ientes, proveedores, etc. Ello irnplica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sabre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos 0 situaciones afectaran a las personas y grupos de la organizacion.

Para tener en cuenta

1. Cuenterne quien es el verdadero lider en su empress/otgenizecion (coineida este 0 no, en /a prsctice, can el !fder forma/). Si hubiese alguna razon por la cual el entrevistado no desea hablar de su empresa actual, puede referirse a una empresa en la que haya trabajado en el pasado (no mas de cinco afios atras) 0 puede evltar el uso de nombres propios, si 10 prefiere.

2. En caso de que la persona identificada en la respuesta anterior no sea el lider formal: [Ustea que piensa? lES/ era correeto que ejerciera ese liderazga?

3. Las scciones que lIeva ade/ante su grupo (sus supervisedos, su area, sector a grupo de trabajoJ, lque etecto tienen (0 tenlan, segun corresponda) sabre otras personas de /a organizacion?

4. Las decisiones de su /fder/director/jefe, lson/eran revisadas par otra persona? lQue piensa usted de que esto fuera asf? (Para cualquier respuesta a la pregunta anterior.)

Si una misma persona va a ser entrevistada par varios entrevistadores, pueden "repartirse" las competencias para explorar distintos puntas.

Preguntas para niveles intermedios 149

Confianza en sf mismo

Convencimiento de que uno es capaz de raalizar con exito una tarea 0 elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y erecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades, decisiones 0 puntos de vista.

4. Frente a a/guna situecion que usted considerara como muy diffcil, de esas que solemos Ilamar "itnposibles", lpenso que de todos modos podrfa resolverle? Cuenteme la situecion y atgame por que, a priori, usted pensaba que era tan diffcil.

1. LeOmo se siente cuando debe enfrentar a/go nuevo 0 diferente? Relateme una situscion a modo de ejemp/o.

2. cuenteme sobre alguna situscion en que haya tenido que presentar una propuesta. Antes de hacerlo, Ipensaba que Ie iba a ir bien? lComo resulto fina/mente?

3. Cuando usted tiene un problema especialmente complejo, isiente que podra resolverlo? Cuenierne una siiuecion a modo de ejemplo.

Para tener en cuenca

"Incluso en mi cuerpo, el coraz6n es mas fuerte que la mano." (OVlOIO, Metamorphoseon, XIII, 368.)

150 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Desarrollo de relaciones

Actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recfprocas y calidas o redes de contactos can distintas personas.

Para tener en cuenta

1. iComo piensa que los otros (subordinados/compafieros/jefes, segun corresponda) /0 ven a usled?

Desarrollo de las personas

Esfuerzo constante por mejorar la formaclon y el desarrollo, tanto los personales como \05 de los demas, a partir de un apropiado anal isis previa de las necesidades de las personas Y de la organizaci6n. No se trata s610 de enviar a las personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a los dernas,

2. !,C6mo encere usted a una persona que se enoja facilmente, cuando usted tiene que decirle algo que seguramente la enojara (con 0 sin razones para ella)? Retateme una snecdots.

3. lComo se retecione con personas que no cotioce? Cuenieme un ejemp/o.

4. !.Como sctue cuetuio se acerca a usted una persona que no conoce? ReIMeme una anecdote.

Para tener en cuenta

La entrevista par competencias puede ser complementada con otros analisis de personalidad, como par ejemplo, las evaluaciones psicologicas.

Preguntas para niveles intermedios 151

1. !,Cuenta can un plan de desarrollo de cetrere para sus colaboradores? lCOrna /0 imp/ement6? !.Cua/es fueron los resultados?

2. lCua/es son los meiodos que ha hal/ado mas utiles para desarroflar a sus colaboradores?

3. iAlguien mas conoce como funciona su area 0 departamento en 10 que se refiere a su organizacion internal

4. Si usted fuese promovido manana, [cuents con afguna persona de su equlpo que este lista para reemplazarlo?

Desarrollo (RAE): acci6n y efecto de desarrollar 0 desarrollarse,

Desarrollar (RAE): en la segunda acepci6n, acrecentar, dar incremento a una cosa

del orden fisico, intelectual 0 moraL

152 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Preocupaci6n por el orden y Ja cJaridad Preocupaclon continua por comprobar y controlar el trabajo y la informacion. Implica tambien una insistencia en que las responsabilidades y funciones esten claramente asignadas.

1. ;. Usted se considere una persona ordenada? Cuenteme por que piensa que es/no es ordenado.

2. Hay personas que, siendo ordenadas en su trabajo, no 10 son en su cess. ;.Cual es su caso? ;.Por que 10 ve as!?

3. iauif~n es responsable de eada tarea o aetividad, en su trabajo 0 en su cssa? [Est« distribucian de tareas es clara para usted?

4. iDe que modo tiene dispuestos los archivos en su ordenador? [Con que criteria de c1asificaci6n?

Para tener en cuenta

La :co~omfa gl~~al es inestabie y, en mayor 0 menor rnedida, todos hemos sufrido algun tipo de crisis. Se debe indagar sobre como el evaluado vive 0 ha vivido las diferentes crisis ~el sec.tor/pais/area/regi6n (segun corresponda) y como 10 relaciona con su proplO accionar.

Entrepreneurial

Calidad de entrepreneur, que es aquel que traslada recursos econornlcos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. La que define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a el y 10 aprovecha como una oportunidad. Lo hace para sl mismo 0 para la empresa para la que trabaja. Aporta su espiritu natural de transformaci6n a su gestion cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espfritu de esos negocios. Vive y siente Ja actividad empresarial y los negoclos, ya sea desde una posicion de conduccion como desde la de miembro de un equipo.

Preguntas para niveles intermedios 153

1. tA/guna vez inicio un negocio propio? i.C6mo fue esa experiencis? Puede presentarse et caso de un emprendimiento del grupo farnlllar, en ese caso, tal como se viene sugiriendo, indagar cual fue su rol concreto.

2. t Iuvo /a oportunidad de inicier una nueva actividad para a/gun emp/eador? tC6mo tue la experiencia?

3. LaUe elementos tuvo en cuenta para in/dar una nueva actividad? Quizil no haya trabajado completamente solo, sino formando parte de un equipo, en tal caso: Brindeme un ejemplo de nueva actividad y de los elementos tornados en cuenta, detalJando su psrticipscion concreta.

4. i. Iuvo la oportunidad de transformar una actividad de modo tal de hacer/a mas rentable a mas eticiente? i.En base a que elementos usted define que esa actividad fue "transfarmada"? Brfndeme detalles sobre el cambia realizado y sus resultados respect/vas, en rentabilidad, eficiencia, etcetera

154 DICCIONARJO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Competencia "del naufrago"

Capacidad para sobrevivir y lograr que 50- breviva la empresa donde trabaja, cualquiera sea la posicion a su cargo 0 nivel; en epocas diftciles, aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general, en un contexto donde -segun los casos- la gesti6n pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pages, un mercado en recesi6n 0 un sector en huelga. Es valiosa en aquellos managers que deban gerenciar compaiifas en procesos de cesacion de pagos 0 concurso preventivo de acreedores (Chapter Eleven en la terminotogla 0 jerga internsclonal).

Para tener en cuenta

1. Cuenteme de alguna situscion en

la empresa para la cuet usted (0 trabajaba) se via ateetada par situaci6n que usted pueda CacoalooQ)! de "verdaderamente diiici!", me detal/es. lPor que la considera ticil? lC6ma se sentie usted en momenta?

2. En su actuaci6n protesionet, lie toed trabajar alguna vez en una empresa en convoeataria de acreedores? lPor que cree usted que le empresa lIego a esa situaci6n? lQuien 0 quienes eran los responsables?

3. En las situaciones que usted califica de "diticites", ie6mo se relaelonaba usted con aque/los a quienes crefa responsables de la situacl6n?

4. En caso de que el entrevistado este sin trabajo. Brindeme detalles sabre c6mo dirige su biJsqueda. l Le ha sueedido que a/guien a quien usted eonsiderara su amiga no quisiese eienderto, por teletona 0 persona/mente, ahora que usted esta desempleado? Si la respuesta fuese afirmativa: dC6mo se 5inti6?

"Mientras yea que todos los troncos los clavos sujetan, seguire aqui, en la balsa, paciente; y cuando desguacen la balsa las aguas del mar, nadare." (HOMERO, La Odisea, V, 361-3.)

Preguntas para niveles intermedios 155

adicionales para evaluar la motivacion .para el camblo y las expectativas de desarrollo proteslonal

1. iPor que quiere ingresar a -

-------------_--1

2. lQue posicion desearfa alcanzar mas

ade/ante en -----

?

------------

3. lQue imagina estar hacienda dentro de tres afios?

4. iD6nde podrfa reetizer un mejor aporte a nuestra organizaci6n?

iQue elementos eonsiderarfa para un cambia? iEn que orden de importancia?

2. En caso de tratarse de una respuesta a un anuncio, indagar si esta en una busqueda intensa 0 contest6 a este porque Ie interes6 algo en particular.

3. LEn cuantas btJsqueda5 esM participando? lQue expectativas tiene respecto de elias?

4. iAlguna vez Ie nicieron una eontraoferta (en sus empleos anteriores 0 et actua/) cuando usted present6 la tenuncie? iQue 10 motivo a cambiar cusndo se tue de

t

----------------------

156 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Para tener en cusrrta

Pregunte y repregunte sobre la motivacion, Las respuestas pueden estar estereotipadas, no se quede con la primera respuesta,

Las respuestas a las preguntas sobre la rnotivacion suelen esconder los verdaderos motivos del deseo de cambio, suelen ser engafiosas, ~Que armas tiene usted contra esa actitud? La repregunta y el analisis de los comportamientos.

jRegla de oral

:> Para evaluar competencias no debe utilizar preguntas hipoteticas,

:> Si us ted desea evaluar comportamientos pregunte sobre como actu6 la persona entrevistada en el pasado.

:> Si, por eI contrario, su proposito es evaluar conocimientos, es al formular preguntas hipoteticas cuando el entrevistado le responded. mejor acerca de la forma de resolver la situacion planteada. Utilizara para ella sus conocimientos y experiencias, pero siempre dentro del plano teorico.

Pregu ntas pa ra niveles iniciales

Alta adaptabilidad - Flexibilidad Capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos 0 cam bios en el medio. Se asocia a la versatilldad del comportamiento para adaptarse a disti ntos contextos, situaciones, medias y personas en forma rapida y adecuada,

La fiexibilidad esta mas asociada a la versatilidad cognoscitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y form as de interpretar la realidad. Tarnbien esta vinculada estrechamente a la capacidad para la revision crftica.

Para tener en cuenta

Adaptar las preguntas a un interlocutor. Para ello se sugiere que, antes de la entrevista, se haga siempre una lectura atenta de los antecedentes del entrevistado.

Preguntas para niveles iniciales 159

1. ,Tuvo que hacerse cargo alguna vez de una tarea que no era la usual en la rutine de su trabajo 0 de su estudio? iQue hizo?

2. i. Tuvo oportunidad de cambiar su grupo habitual de estudio para alguna terea escolar? iC6mo se adapt6 al cambia?

3. iTuvo oporlunidad de trabajar 0 estudiar en el exterior a en una culture muy distinta de la suya? iC6mo menej6 la situaci6n?

4. Cuenieme de una nueva esignscion a /a que habia que responder de lnmeoieto, estando usted en esos motnentos muy involucrado en alguna otrs tarea. ,C6mo resolvi6 el problema?

160 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Capacidad para aprender

Asimilaci6n de nueva informaci6n y su eficaz aplicaci6n. Se relaciana con la incorporaci6n de nuevas esquemas 0 madelos cognoscitivos y nuevas formas de i nterpretar la realidad, al repertorio de conductas habituales.

L Cuenieme sobre los aprendizajes mas rapidos que haya tenido en su vida.

2. lQue materia Ie resuito mas fac;1 durante sus estudios?

3. lCual ha side la asignatura 0 la materia que Ie ha costado aprender en su vida de estudios profesionales? lQue aprendi6 de sus errores en las aulas?

4. Describe aiguna situaci6n laboral en la que Ie haya costado aprender algo. lEn donde residfa la dificultad?

Para tener en cuerrta

Formule las preguntas de a una. Espere la respuesta; despues repregunte 0 solicite una ampliaci6n.

Observe e1 tiempo verbal utilizado en las respuestas y si el entrevistado usa la primera persona del singular ("yo hice") 0 la prim era persona del plural ("en aquella ocasion hicimos ... "). Si utiliza esta ultima variante, pidale que especifique exactamente cual fue su rol en ese momenta.

Preguntas para niveles iniciales 161

Dinamismo " Energia

Habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes 0 alternatives, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

1. Brfndeme un ejemplo de alguna tarea especial, en el trabajo a en la universidad, que le haya demandado un esfuerzo importante durante un largo perfodo de tiempo.I.C6mo la emprendi6? leual tue el resultado?

2. Hsbleme de alguna cession, en su trabajo o. en sus estudios, en que ciertos hechos imprev/stos fa hayan obl/gado a redistribuir su tiempo. lQue elementos tomo en cuenta para organizarse?

3. le6ma se desarrol/a un tlpico dfa laborst para usted?

4. lEn que situaciones laborales ha tenido que dejar una tarea sin resolver? Cuenteme mas sabre ello.

Para tener en cuenta

Una vez que ha definido las competencias dominantes (mas importantes), estas preguntas le seran muy utiles para planificar la entrevista.

Prepare mas de una pregunta por cada cornpetencia que se investigara durante la entrevista,

162 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS'

Habilidad anaHtica

(Analisis de prioridad, criterio 16gico, sentido cornun.)

Se relaciona can el tipo y alcance de razonamlento y la forma en que un candidata organize cognoscittvamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para reatizar un analtsls 16- gico. La capacidad de identificar los problemas, reconocer la informacion significativa, buscar y coordinar los datos importantes. Se puede inclulr aquf la habilidad para analizar, organizar y presentar datos finaneieros y estadfsticos y para establecer conexiones relevantes entre datos nurnericos.!

Para tener en c:uenta

1. Resolver una asignacion coger informaci6n y datos acerca otros. lComo 10 hace usted? me ejemplos de una aSignaci6n

de haya tenido que recurrir a Fuentes para obtener informacion.

2. lQue tipo de informes debe para sus estudios a en su trabaja tual? lQue tipo de variables para realizar estos informes?

3. lRecuerda a/guna situecion proble. tnetice particularmente complejs, en sus estudios 0 en su trabajo, que haya tenido que solucioner recientemente? lGuales eran los elementos principales del problema que usted identific6? lC6mo resotvio fa situecicn?

4. Cuenieme una decision importante que haya tenido que tomar recientemente en relscion con su protesion. lCual era la situecion? lPor que escogid esa alternativa?

"Lajactancia inoportuna es la comparsa de las locuras." (PiNDARO, Olimpicas, lX,38/9.)

1. La habilidad anaHtica se puede evaluar con un ejerddo complementario a las preguntas sugeridas.

_ Autonomfa

eleeutividad ante las pequefias dio problemas que surgen en el a dla de la actividad. Supone actuar cuando ocurren desviacio-

o dificultades sin esperar a consultar a

la linea jerarqulca; asi evita el agravade problemas menores.

trnpllca la posibilidad de proponer mejoras aunque no haya Uri problema ~~,,,,""OTn que deba ser sol ucionado.

Preguntas para niveles iniciales 163

1. lQue elementos torno en consideracion para elegir fa Universjdad_~-

_____ --------------1

2. ,Que aspectos consider6 para elegir graduarse en la carrera en que 10 hizo? lPiensa que hizo una correcta eteccion?

3. iCuales de sus enos de estudiante fueron mas dificiles? lCuales tueron los problemas que tUVD que enfrentar durante los cursos? lC6mo se ptesentaron estos problemas? LQue hizo para resolver/os?

4. lQue 10 decidi6 a tomar su primer emp/eo? lQue elementos 10 tievston a decidirse par partieipar en esta busqueda y aescerter alguna otra?

I Para tener en c:uenta

Si una misrna persona sera entrevistada por varios entrevistadores, pueden "repartirse" las competencias para explorar distintos puntas.

164

DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTJON POR COMPETENCIAS

Liderazgo

Habilidad para orientar la acci6n de los grupos hurnanos en una direcci6n determinada, inspirando valores de acclon y anticipando escenarios de desarroJlo de la accton de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback integrando las opiniones de los otros, son habilidades esenciales de esta competencia.

Para tener en cuenca

1. ,Tuvo que hacerse cargo de a/gun grupo en su trabaja actual, en la unJ. versidea a en a/guna otra actividad? iCUando 10 hiza? Describa /a situa. cion.

2. Ante una tarea compleje asignada al grupo al que usted coordmebs en su (ultimo) trabajo, leoma lagro que todos respondieran?

3. lLe toc6 alguna vez tener que superviser a a/guien dificil de manejar? lComo reso/vi6 ese problema?

4. En los deportes que haya practicado, ;Je ha focado esumir un pape/ de liderazgo en la coordinaci6n de su equipo? LQue ha aprendido de esa experiencia?

"De ninguna manera serernos reyes aqui todos nosotros No es bu

h . eno que conduz-

can muc as; sea uno solo el caudillo." (HOMERO, La Iliada, J[ 203/4.)

Moda/idades de contacto2

(Tlpo de vinculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasion. comunicaci6n oral, impacto.)

Capacidad de demostrar una salida habilidad de comunicaci6n y asegurar una comunicacion clara. AI ienta a otros a com partir informacion, habfa par todos y valera las contribuciones de los dernas.

Preguntas para niveles iniciales

165

1. l Recuerda a/gun momento en que fuera muy importante para usted saber transmitir sus ideas ylo sentimienios can c/aridad?

2. lGual es fa situecion de comunicacion mas dificil que usted ha notado en la universidad 0 en su ultimo trabaja?

3. ,iHa tenido que hacer presentaciones orates? lAnte que tipo de auditorial LQue clase de elementos ha usado en sus presentaciones?

4. iRecuerda haber tenido que persuadir a otre persona, durante un disiogo, de /a validez de un enfoque a de une idea en la universidad a en su etnpleo? lGomo se desarrollo esa experieneia?

Para tener en cuenta

Induzca a su entrevistado a hablar de su propia actuaci6n particular en los hechos que relata. Las respuestas en Ia primera persona del plural, si bien pueden ser adecuadas en alguna otra situacion, no 10 son en una entrevista laboral. Por 10 tanto, si su eritrevistado responde de ese modo, preguntele "ique parte hizo usted de

?u.

2. La comunicaclcn verbal y la no verbal son competencias que pueden ser evaiuadas a 10 largo de una entrevista, La comunicacion verbal puede evaluarse si sc presta especial ate ncior, a la fluidez verbal. a la riqueza de vocabulario, a la expresividad verbal, a la precision de la comunicacion, a 1a capacidad para expresar sentimientos, a 1a originalidad de las cxpresiones verbales. La comunicacion no verbal puede ser perciblda observando la mirada y el contacto visual, la forma de saludar y dar la mana, la expresividad facial, la sonrisa, 1'1 tono, el volumen y el timbre de VOZ, los gesros de manes y brazos.

166 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Orientaci6n al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades a exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos 0 internos puedan requerir en el presente 0 en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de la actitud permanente de tener en cuenta las necesidaces del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especlflca de plantear la actividad. Se la dlterencia de "atencion al cliente", que tiene mas que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la tnteraccion.

1. Si ya ha tenldo su primer tra i Tuvo que interectuer con clientes

su ultimo trabajo? Comenteme episodic en et que sienta que brindar una optima respuesta a necesidedes de su cliente.

2. Describa alguna situecion en que ya tenido que trabajar duro para tistecet las necesioeaes de un ction •. te/de un profesorlde otra persona. ,Que ocum6?

3. ,Ten{a que responder a necesidades de otros sectores en su anterior emplea, 0 en alguna actlVidad comunitaria? Describe alguna que haya sido diffcil de responder. ,Por que? leomo 10 resolvio?

4. iQue ha hecho para construir relaciones positivas can los clientes can los que tnterectae en su trabajo!con compeiieros de oiros curses/con otrzs personas en relscion a alguna actividad comunitaria?

Preguntas para niveles iniciales

167

1. Mencione alguna situacion en su ~abajo 0 en la un;versidad en que su esempeno haya sido mas alto que el del promedio. l Baja que parametros mide usted que tue superior al pro-

medio?

2. iAlguna vez sinti6 que no le gusto ~u desempeno en una tarea? iQue hila

para carregirlo?

3. icufJles son las tareas que Ie disgustan? [Como las enfaca?

4. Describa alguna asignaci6n, en el trebajo 0 la universidad, en que neye hecho mas de 10 requerido.

D a tener en cueyrta . .

I rar ados los casas, qlllza

No debe necesariamente form~~ar las cua~ro preguntas en t

con dos ya obtenga la mforrnacion necesana.

Para tener en cuenta

La palabra "cliente" puede ser tomada en un sentido amplio ("persona que utiliza sus servicios" [RAE]), por 10 tanto puerie ser aplicada a otras areas de la misrna empresa.

168 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Responsabili dad3

Compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Su preocupaci6n por el cumplimiento de 10 asignado esta por encima de sus propios intereses; la tarea asignada esta primero.

Para tener en c::uenta

1. i. En cusnto tiempo curs6 la carrera? i.Trabajaba mientras estudiaba? iPor que?

2. Si estudia y trabaja: iQue tipo de trabajo realiza? [Con que horario? iQue dificultades Ie gener6 trabajar y estudiar al mismo tiempo? iCUa/ fue la mas importante? iLe dio prioridad al trabajo 0 al estudio?

3. i.Desarrollaba afguna actividad extracurricular en la universidad? iDe que tipo? iA que se dedicaba durante las vacaciones?

4. i.Reafiza 0 realizaba algun tipo de actividad comunitaria en epoces de fuerte carga en su actividad universitaria?

No lea las preguntas, haria que la entrevista parezca un interrogatorio.

Preguntas para niveles iniciales 169

Tolerancia a la presion

Habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presion de tiempo y de desacuerdo, oposiclon y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desernpefio en situaciones de mucha exigencia.

4. Si Ie asignan una tarea abrumadora, can Ifmites especfficos de tiempo, icomo planea su estrategia para cumplir el plazo?

1. Describa /a situaci6n laboral 0 eceaemica mas tensa que haya debido resolver. iComo procedi6?

2. iRecuerda alguna situaci6n en su ultimo trabajo/entrega en la universidad en la que haya tenido que resistir una presi6n del entorno muy fuerte y pro/ongada?

3. Cuando tiene presiones de estudio 0 de trabajo importantes y los problemas se amontonan, ique hece para resolver/os?

Para tener en c::uenta

Determine cuales son las competencias mas importantes.

3. Responsabilidad asociada al compromise con las tareas encaradas puede relacionarse con el grade de de· dicaci6n que eljoven candldato 0 evaluado mantuvo mientras cursaba su carrera de grado. Su performance academica puede ser un indicador valioso. Si el postulante posee experiencia laboral es un factor a considerar, contrastandolo con el promedio universitario y tomando en consideraci6n la seriedad con la que asumi6 su trabajo.

170 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Trabajo en equipo (team work)

Habilidad para participar activamente de una meta cornun, incluso cuando la colaboracion conduce a una meta que no esta directamente relacionada con el interes personal. Supone facilidad para la relacion interpersonal y capacidad para comprender la repercusion de las propias acciones para el exlto de las acciones del equipo.

Para tener en cuenta

1. Cuentetne acerca de alguna tarea que haya tenido que hacer en grupo en su actual empleo 0 en la facultad. ,eual era el resultado esperado? lCual tue su aporte a la tarea?

2. ,Puede recordar alguna ocesion en que haya motivado eficazmente a amigos 0 a compeitetos de trabajo para alcanzar una meta diffciJ?

3. ,En que ocasiones considers que es superior su rendimiento. en asignaciones individuales a grupales? Brindeme ejemplos.

4. Cuando trabaja con personas nuevas para usted, lc6mo hace para entender sus puntas de vista y coordinar esfuerzos? Par favor cuenieme c6mo logro integrarse a su actual equipo de estudioltrabajo.

"Si adernas me acornpafiase en mi misi6n otro hombre, mayor serfa mi consuelo y mayor seria la audacia, Marchando los dos juntos, el uno alcanza a ver antes que el otro." (HOMERO, La Iliada, X 222-4.)

Preguntas para niveles iniciales 171

Flexibilidad

Capacidad para adaptarse y trabajar en distintas Y variadas situaciones y con personas 0 grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas 0 puntas de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situacion camblante 10 requiera y prornoviendo los camblos en la propla organizacion 0 las responsabilidades de su cargo.

4. cuentetne si alguna vez Ie sucedio que, teniendo ya un trabajo (monografia 0 similar) planeado 0 planificado de alguna manera, su protesor 0 tutor te cambiara una consigna tal que 10 obligara a cambiar el enfoque del trabajo. lComo 10 manejo?

1. l Tuvo que hacerse cargo alguna vez de una tarea que no era la usual en /a rutina de su trabajo 0 de su estudio? lComo 10 hizo?

2. lTuvo oportunidad de cambiar su grupo habitual de estudio 0 de trabajo? lC6mo se adapto at cambio?

3. LComo reacciona cuando ya tiene algo pianeado y una circunstancia imprevista 10 hace cambiar?

Para tener en ouenta

La entrevista por competencias puede ser complementada con otros analisis de personalidad, como por ejernplo las evaluaciones psicologicas.

172

DICCIONARIO DE PREGUNTAS GESTION POR COM PEr

• ENeJAS

Autocontrol

Capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones, oocslcton u nostilidad de los dernas, 0 cuando se trabaja en condiciones de estres. Asimismo, implica la reslstencta a condiciones constantes de est res.

Para tel1er en cuenca

1. Hableme de alguna situac/"o' .

b'o n qUe

I enfrentar durante su c

. . arrera

versltana en la que usted ha

dUra

o dar un portezo" 'Que' •

. • . t paso?

hiso? ,Como se sintio antes y pues?

2. leomo reacciona cuando sient a/go es injusto? Cuenteme una e cion en relacion con SUs estuat

trsb . ( IDS

eto 0 actividades comunitarias sl:

fuese pertinente).

3. En relaci6n con la pregunta ~ .c' lOr. t. omo se sintio? IC6mo aciuo? iLo

valverfa a hacer?

4. Si del relate surge algun tipo d 't

., . e SI ua-

cion con .~ajo autocontrol: i$aca a/gu-

na refJeXlOn de la situacion vivida?

"Fire can PUrify as well as destroy" (El fuego d

(0 . pue e tanto purifi

SCAR WrLDE, Lord Arthur Savile's crime, Ill.) car como destruir.)

de informacion

y curlosldad constantes por samas sobre casas, hechos 0 personas.

ca buscar informaci6n mas alia de ntas rutinarias 0 de 10 que se reen el puesto. Puede implicar el profundo 0 Ia busqueda de inforvariada sin un objetivo concreto; informaci6n puede ser utll en el futuro.

Preguntas para niveles iniciales

173

1. Cuenieme de algun trabajo que usted hizo durante fa cursada y que le haya requerido buscer informacion extra. lComo 10 resotvior

2. lQw§ tipo de periodicos y revistas lee habitua/mente? iQUt! tipo de temas prefiere? lRecorta notas? lCUa/es?

3. lQue tipo de informaci6n archiva 0 guarda en su ordenador? lAp/ica algun tipo de criterios para ese orden?

4. iCuales son sus sitios favoritos en Internet? lQue busca en elias? lQue hece con ese informacion?

Si una rnisma persona sera entrevistada por varios entrevistadores y la cornpetencia a evaluar es de vital irnportancia, sera convenience que todos exploren sohre la rnisrna y comparen despues los comportamientos observados,

Para los programas de j6venes profesionales se recornienda la utilizacion -ademasde assessment center para evaluar competencias,

174 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTl6N POR COMPETENCIAS

Conciencia organizacional

Capacidad para camprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa 0 en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. I mplica identificar tanto a aquellas personas que toman las decisione~ como a las que pueden influir sabre elias; asimismo, significa ser capaz de prever c6mo atectaran los nuevas acontecimientos 0 situaciones a las personas.

1. Si la persona a evaluar ha trabajado, partlcipado en actividades comunitarias 0 practicado en forma regular atgun de porte: cuenteme quit~n lkiereIba las tareas de su grupo, sf esta persona era el jefe formal u otra persona de fa orgenizscion.

2. Si la persona identificada en la respuesta anterior no tuese el jete llder formal: ;,Usted que piensa?, ;,eso era! es correcto?

3. Continuando con el supuesto de la pregunta 1: Las acciones que I/eva/ba ade/ante su grupo, ;,que efecto tienen/tenfan sobre otras personas?

4. Continuando con el supuesto de la pregu nta 1: Las decisiones de su I{der 0 jefe, [son/eret: revisadas pot otra persona? t,'Que opine usted de que sealfuera esi?

Confianza en sl mlsrno

Convicc'I6n de que se es capaz de realizar con exito una tarea 0 elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevas Y crecientes retos con una actitud de confianza en sus propias posibilidades, decisiones 0 puntos de vista, dentro de su rnvel/area de incumbencia.

Preguntas para nlveles iniclales 175

1. t,'C6mo se siente cuando debe enfrentar a/go nuevo 0 diferente? Hi!Jbleme de a/guna experiencia que haya ten ida.

2. Cuenteme alguna situecion en que haya tenido que presentar una propuesta. Antes de hecerlo, ipensaba que Ie fba a ir bien? leomo /e fue rea/mente?

3. cuenao usted tiene un problema, t,'que siente? lPiensa, en esos momentes, que podra resolver/a? Cite a/gun ejemp/o.

4. Frente a una situecion rea/mente diffell, de esas que soletnos /lamar "imposib/es", t,'usted piensa que podra resolveria de todos modos? cuenteme de a/guna siiuecion Y dfgame par que, a priori, usted pensaba que era tan dificil.

Para tener en cuenta

Las ~espuestas de las preguntas pueden dar informacion para evaluar otras competencias.

Para tener en cuenta

Un buen inicio de entrevista: una pregunta abierta para que el entrevistado se explaye; despues, usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre los ternas de su

interes. '

176 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Preguntas para niveles iniciales 177

Desarrollo de relaciones

Promover, establecer y mantener relaciones cordiales, reclprocas y calidas 0 redes de contactos con distintas personas.

1. lComo cree usted que es vista par los otros (sus compafieros, jefes, instructeres, profesores, segun corresponda)?

2. lComo encara a una persona que Sa enoja con facilidad cuando usted tiene que decirfe a/go que segura mente la enojara (can a sin raz6n para ella)? RelfJteme una enecdot»,

3. le6mo se re/aciona can personas que no conoce? Cite un ejemp/o.

4. lC6mo ectue cuanda se Ie acerca una persona a quien no conoce? ReJateme una enecdots.

Para tSl1er en cuenta

Usted puede intercalar estas preguntas con las usuales en cualquier entrevista.

Desarrollo de las personas

Esfuerzo constante par mejorar la formaci6n y el desarrollo, tanto los personales como los de los dernas, a partir de un apropiado anal isis previa de sus necesidades y las de la organizaclon.

1. Si la persona a evaluar ha trabajado, participado en actividades comunitarias 0 practicado en forma regular atgun deporte: lHa tenido que ayudar a alguien mas joven a mas lnexperto que usted durante sus actividades en

?

------------------------

2. Cuenietne si a/guna vez a/gun cotnpenero 0 amigo Ie pidi6 ayuda a la hora de estudiar algun tema en que usted fuera considerado "iuerte", [Como fuel

3. Usted es bueno en _

x Isabe de _

(en relaci6n a un hobby 0 tema de interes del evaluado). leomO mane/a esta situaci6n con otros que saben menos que usted sobre ese particular?

4. iQue actitud lorna cuando una persona mas joven (hermanos, primos 0 hermanos mas pequefios de amigos) Ie pregunta sabre cuelquier tema? (suponiendo que se trata de algo factible de responder).

Para tener en cue-rea

Desarrollo (RAE): acci6n y efecto de desarrollar 0 desarrollarse.

Desarrollar (RAE): en la segunda acepcion, acrecentar, dar incremento a una cosa del orden fisico, intelectual 0 moral.

176 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Desarrollo de relaciones

Promover, establecer y mantener relaciones cordiales, recfprocas y calidas 0 redes de contactos can distlntas personas.

Para tener en cuenta

1. lComo cree usied que es vista par los oiros (sus compaiieros, jefes, instructores, profesores, segun correspnn, da)?

oesarrollo de las personas

Esfuerzo constante por mejorar la formaci6n y el desarrollo, tanto los personales como los de los dernas, a partir de un apropiado anatisis previa de sus necesidades Y las de la organizaci6n.

2. lComo encara a una persona que se enoja con facilidad cuando usted tiene que decirle algo que segura mente la enojara (can 0 sin rszon para e/lo)? ReJateme una anecdota.

3. lComo se retecione con personas qUe no conoce? Cite un ejemplo.

4. lC6mo actua cuando se le acerca una persona a quien no conoce? Rejateme una enecdois.

Us ted puede intercalar estas preguntas con Jas usuales en cualquier entrevista,

Para tener en cuenca

Preguntas para niveles iniciales 177

1. SI la persona a evaluar ha trabajado, participado en actividades comunitarias 0 practicado en forma regular algun de porte: iHa tenido que ayudar a alguien mas joven 0 mas inexperto que us ted durante sus actividades en

------------?

2. Cuenieme si a/guna vez elgun companero 0 amigo Ie pidi6 ayuda a la hora de estudiar algun lema en que usled fuera considerado "tuerte". lC6mo fuel

3. Usted es bueno en _

x /sabe de _

(en rslacion a un hobby 0 tema de interes del evaluado). Leoma maneja esta situecion con otros que saben menos que usted sabre ese particular?

4. lQue actitud toma cuando una persona mas joven (hermanos, primos 0 hermanos mas pecuenos de amigos) Ie pregunta sobre cualquier tema? (suponiendo que se trata de algo facti ble de responder).

Desarrolk (RAE): acci6n y efecto de desarrollar 0 desarrollarse.

Desarrollar (RAE): en la segunda acepcion, acrecentar, dar incremento a una cosa del orden fisico, intelectual 0 moral.

178 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Impacto e influencia

Actltud de persuadlr, conveneer, influir 0 impresionar a los dernas para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Esta motivado por ef deseo de causar un efeeto especffico en los dernas, una impresi6n determinada, cuando se persigue un objetivo.

Para tener en cuerrta'

1. lUsted siente que los otros to escuchan cuando habJa? Cuenteme anecdotas en uno y otto senikio. iPiensa que los otros hacen 10 que usted les dice? Cuentetne enecdotss que muestren tanto que sf como que no 10 hacen.

Pensamiento anaUtico

capacidad de entender una situaci6n, dlvidiendola en pequefias partes 0 identificando paso a paso sus implicaciones. I ncluye la organizaci6n sistematica de las partes de un problema 0 situaci6n, la comparacion entre diferentes elementos o aspectos, y el establecimiento racional de prioridades. Tarnblen incluye entender la sucesi6n de hechos en una secuencia y las relaciones causa-etecto de los hechos.

2. LA que personajes tsmosos admiral dQue vetore en etlos? iPor que cree que causan ese efecto en otras petsonasI

3. lQue imagen piensa que us ted deja en los demss? lQue hece usted para que eso suceds?

4. lQue piensa de las personas que usan sus capacidades para influenciar a otros? lLo juzg8 correctoi, lie pareee mal? De ser posible, relacione esto con la pregunta 2.

Las preguntas son solo ejemplos, utilice usted las que desee.

Preguntas para nlveles iniciales 179

1. cuenteme de 81guna situaci6n a a/gun problema que Ie haya requerido consu/tar diversas Fuentes para obtenet informaci6n al respecto. lC6mo 10 hizo?, lque pasos sigui6?

2. cuenteme de un problema complejo que usted haya tenido que analizar 0, eventualmente, resolver.

3. ~Recuerda alguna situaci6n probiemstice y particufarmente compleja que tiey» tenido que soluctonsr recientemente, sea en sus estudios 0 en su trabajo? LCUilfes eran las ceusas principales?, [custee los eteetos ulteriores?

4. cuenteme sabre una decision importante que haya tenido que tomsr recientemente en relaci6n con sus estudios, su trabajo 0 su carrera. leual era la situecion? iPor que decidi6 aetuar como (0 hizo?

"Quien no conoce el nudo no es posible que 10 desate, pero la situacion aporetica de la mente pone de manifiesto 10 problernatico de la cosa." (AR1STOTF.LES, Metafisica, 995a30.)

180 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Preocupaci6n por el orden y la claridad Preocupaci6n continua por controlar eJ trabajo y la informaci6n. Tarnbien implica la insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas.

~ra tener en cuenta

1. I. Usted cree ser una persona ordenada? Cuenteme por que /lega a esa conclusi6n.

Pensamrento conceptual

Habilidad para identificar vlnculos entre situaciones que no sstan obviamente conectadas y construir conceptos 0 modelos; tambien para identificar los puntas clave de las situaclones complejas. lncluye la uttlizacion de razonamiento creativa, inductive 0 conceptual.

2. Hay personas que, siendo ordenadas en su trabajo (0 estudio), no 10 son en su casa. lCual es su caso? lPor que cree que es as/?

3. lQuien es responsable de cada tarea en su trabajo 0 en su casa? i Es esa clssiticscion clara para usted?

4. iCon que criteria clasifica los archivas en su ordenador?

Si usted piensa que estas preguntas no se adaptan a su estilo, tornelas solo como guia para formular las suyas propias.

Para tener en cuenta

Preguntas para niveles inicialos 181

1. Cuando usted tiene un problema que resolver, lpor d6nde empieza? Cite un ejempio.

2. i Usted cree ser una persona que establece con facilidad conexiones entre temas, mas alia de 10 evidente? Cite un ejemplo de a/gun caso en que haya usado esta habifidad, en su estudio 0 en su vida laboral (can relacion a saber leer entre lineas}.

3. Tome un caso de actualidad y pida al entrevistado que 10 analice. Debe tratarse de un asunto muy conocido para evitar dar demasiados detalles. Debe intentar que el evaluado ldentifique los puntos clave {evitar temas de tipo politico u otros que impliquen posiclones preestablecidas a preconcebidas, tanto en 10 que respecta al entrevistado como al sntrevistador).

4. iUsted cree ser una persona creetive?

Dfgame par que 5; 0 por que no a traves de un ejemp/o.

Para evaluar "Pensarniento conceptual" es factible presentar al entrevistado un caso real 0 ficticio y analizar su forma de analizarlo.

182 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Preguntas adicionales para evaluar la motlvaclen para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional

Expectativas de desarrollo profesional

1. 1 Por que quiere ingresar en _

---------?

2. lQue posicion desearia alcanzar mas

adelante en _

-------?

3. lQue imagina estar hacienda dentro de tres etios? leOma se prepara para ello?

4. lEn que areas piensa que podrfa realizar un mejor eporte a nuestra organizecion?

Motivaciones para el cambio

1. ;.Cualo cueles son las razones que 10 indue irian a aceptar este puesto?

2. Si se trata de una respuesta a un anuncio, indagar si esta en una busqueda Intense 0 5i contesto a este porque Ie interes6 algo en particular.

3. ;. En cuentes bUsquedas este participando? lPara que cargos? lQue expectativas tiene respecto de elias?

4. Si ya trabaj6 0 esta trabajando: ;.Que elementos consideraria que podrian inducirlo a un cambio laboral? lQue 10 motivo a cambiar cuando se rue de

---------------?

Preguntas para niveles iniciales 183

Para tener en cuenta

Pregunte y repregunte sobre motivacion. Las respuestas pueden ser estereotipadas, no se quede con la primera.

Las respuestas a las preguntas sobre motivacion suelen esconder los verdaderos motivos del deseo de cambio, suelen ser enganosas. c:Que arma tiene usted contra esta actitud? La repregunta y el analisis de los comportamientos.

. (Regia de orol

~ Para evaluar competencias no debe utilizar preguntas hipoteticas.

:) Si usted desea evaluar comportamientos pregunte sobre como actuo la persona entrevistada en el pasado.

:) Si, por el contrario, su proposito es evaluar conocimientos, es al formular preguntas hipoteticas cuando el entrevistado le responded la mejor forma de resolver la situaci6n planteada. Utilizara pal'a ello sus conocimientos yexperiencias, pero siempre dentro del plano teorico.

Preguntas para competencias del conocimiento

Las competencias del conocimiento

competencias del conocimiento se relacionan con ciertas empresas 0 areas.

se planteo en Cesium PM competencias. El diccionario, las denominadas comias del conocimiento pueden encontrarse en todo tipo de organizaciones, por su propia definicion y concepcion deberian estar siempre en organizadonde el conocimiento forme parte del ruicleo de su actividad, como emde consultoria en cualquier especiaJidad, centros de investigacion piibli-

o privados, 0 centros cientificos dedicados a la investigacion 0 que deban diariarnente su conocirniento en la relaci6n con usuarios 0 clientes (cosucede con los hospitales, que deben mantener un alto grado de conocimientoy 10 ponen a prueba a diario en la atencion de pacientes).

Hay una tendencia a vincular estas competencias con empresas de tecnologia e Internet, pero opino que e1 concepto puede ser extendido a otras disciplinas.

188 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTl6N POR COMPETENCIAS

Apoyo a los compafieros

Capacidad de confiar en los dernas como sistemas de apoyo informales, sustentados en la confianza mutua y el respeto. Mediante estos sistemas los profesionales reciben feedback informal de sus resultados.

EI apoyo a los cornpafieros no parte de los sentimientos sino de la confianza resultante de com partir los rigores del entrenamiento y de la valoracion de los saberes de los colaboradores, que han sido selecclonados de acuerdo con una polftica coherente y con la intencion de desarrollar carreras sobre la base del conocimiento.

1. lQue entiende usted por "apoyo a los compafieros"? Si la respuesta fuese diferente de la definicion de la competencia, comentarlo con el entrevistado y solicitar una opinion. Despuss, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacion con ef tema.

2. lPara usted, son mas importantes las normas escritas 0 /a palabra de un compeiiero, par, etcetera? Brindeme ejemplos.

3. En la organizaci6n en que usted trabaja, [se valora el conocimiento? iHay afgtJn metoda de evaluaci6n? i Usted comparte esa metodologia? Despues, soJicitar ejemplos.

4. iAlguna vez comparti6 conocimientos con compsneros de trabajo y no recibi6 /0 mismo como contrapartida? lC6ma se sinli6?

Preguntas para competencias del conocimlento 189

Autodirecci6n basada en el valor

Crear una autodireccion con el apoyo de otras personas, que permite, progresivamente, que los trabajadores profesionales del conocimiento contren entre sf, generando sistemas informales de apoyo (apoyo de cornpafieros). La organizaci6n proporciona oportunidades de forrnacion y desarrollo profesional e individual (desarrollo de la carrera individual).

Los integrantes de las organizaciones basadas en el conocimiento conocen fa importancia de este, el valor agregado que representa, y esperan que ef desarrollo com partido resulte en el crecimiento y desarrollo persona les.

1. lQue entiende usted por "suiodireccion basada en el valor"? Si la respuesta fuese diferente de la definici6n de la competencia, comentarla y solieitar una opinion. Despues pedir ejemplos de comportamientos propies en relaci6n can Ja competencia. *

2. lC6mo se proparcionan oportunidades de desarrollo en su organ izecion ? Brfndeme un ejemplo en el que usted haya posibiiitedo ese desarrollo.

3. lC6mo comparte usted sus conocimientos con los demes? Expliqueme- 10 a trsves de un ejemplo.

4. Releteme una situecion en que un colaborador 0 un compafiero suyo haya necesitado su apayo. ,C6mo procedi6? ,Como se sinti6?

Para tener en cuenta

La palabra compaiieros puede asimilarse a conceptos diversos. Usted debera asegurarse de que su interlocutor la interprete adecuadamente.

Esta competencia se relaciona con "Trabajo en equipo".

Para tener en cuenca

Si una rnisma persona va a ser entrevistada pOl' varios entrevistadores y la competencia a evaluar es de vital importancia, es conveniente que todos hagan preguntas sabre ella y comparen despues los comportamientos observados.'

* Formule esta pregunta solo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede oplar por leerle la definicion tal como esta dada aquf y solid tar ejemplos de comportamientos propios en relacion can la competencia.

190 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTION POR COMPETENCIAS

Preguntas para competencias del conoclmlento 191

Responsabilidad personal 1. lQue entiende usted par "responsebt. Innovaci6n del conocimiento 1. lQue entiende usted por "innovecion
Capacidad de poner el acento en la res- lidad persona!"? Si la respuesta fuese Proceso de crear conocimiento nuevo del conocimiento"? Si la respuesta
ponsabi I idad por el lagro de objetivos diferente de la definicion de la com- mediante la improvisaci6n, la experimen- fuese diferente de la definicion de la
acordados de cornun acuerdo. Mejora los petencia, comentarla y solicitar una taci6n, la creatividad y el contacto direc- cornpetencia, comentarla y solicitar
resultados positlvos de los profesionales opini6n. Despues pedir ejemplos de to. EI resultado es la clase de conocl- una opini6n. Oespues, pedir ejemplos
motivados por el nivel de contribucion y comportamientos propios en relaci6n miento que esta vinculado can una de comportamientos proplos en rela-
control que pueden brindar personal men- con la competencia. persona 0 un equipo (virtual). Las ideas, cion con la competencia. *
te a la compania. las soluciones, los setvicios y los produc-
Las competencias del conocimiento se 2. Relalerne un caso en que se le hayan tos nuevos y valiosos se generan median- 2. Cuettteme de alguna situaci6n en
relacionan y potencian mutuamente. Es- fijado objetivos y usted no haya podi- te nuevas combinaciones del conoci- que, a treves de la experimentaci6n,
ta competencia se relaciona con "Apoyo do cumplirlos. lQue paso? leOma 10 miento existente y/o la creaci6n de se haya mejorado un proceso 0 cres-
a los compafieros" y con "Autodirecci6n meneio? lC6mo se sinti6? conocimiento nuevo. do uno nuevo original, que nadie hu-
basad a en el valor". Los integrantes de Actuar en una organ izacion donde se biese propuesto con anterioridad.
organizaciones que valoran estas com- 3. Cuenteme a/gun caso en que se Ie considera que la innovaci6n -y en espe-
petencias incrementan su responsabili- hayan fijado objetivos muy teciies de cial la innovaci6n del conocimiento- es 3. Releteme detalladamente alguna si-
dad personal como consecuencia directa cumptir. lQue paso? iComo 10 mane- un valor agregado de la gestion gerencial tuecion en la que usted haya hecho
del apoyo recibido y prestado a sus com- ja? lComo se sinti6? que incrementa el potencial creative. La un aporte creativo a su teres.
pafieros y de Ja toma de conciencia so- creatividad alcanza niveles mas altos co-
bre la importancia de la autodirecci6n, 4. Hableme de a/gun caso en que se /e mo consecuencia de la interacci6n de 4. Cuenteme alguna siiuecion en /a que
10 que agrega valor a la empresa y a ellos hayan fijado objetivos muy desafiantes personas can la competencia de innova- usted, combinando elementos ya
mismos. y usted haya logredo cumplir con ellos cion desarrollada. existentes, dsndoies otra aplicaci6n 0
estorzsndose mucho. lQue paso? tCO- utilizando elementos novedosos, haya
mo 10 rnanej6? lC6mo se sinti6? logrado una innoveclon, en el results-
do 0 en le operatoria. Para tener en cuenta

"No podria suceder que alguien yerre por saber, sino que necesariarnente debe obrar bien y lograr su prop6sito; de otro modo, no seria saber." (PLAT6N, Euudemo, 280'5.)

Para tener en cuenta

"Of decir que vivi6 en Egipto ( ... ) Theuth, y fue el primero en descubrir ( ... ) las letras, Presentandole sus inventos al rey, dijo Theuth: 'Este conocimiento, oh rey, hara mas sabios a los egipcios y aumentara su memoria'. Yaquel replico: ( ... ) 'Ttl, como padre de las tetras, dijiste por carifio a ellas el efecto contrario al que producen. Pues este invento dara origen en quienes 10 aprendan al olvido, por descuido del cultivo de la memoria'." (PLAT6N, Fedro 274c-275a.)

* Formule esta pregunta s610 si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para esc cam particular, puede optar por leerle la definicion tal como esta dada aquf y solicitar ejemplos de comportarnientos propios en relacion con la competencia.

192 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Profesionales i nteligentes

Capacidades individuales de las personas con capacitaci6n y competencias personales de alto nivel, que trabajan en equipo para construlr, compartir y obtener beneficios del conocimiento.

La competencia alude a la inteligencia desarrollada y potenciada por el intercambio de aportes entre profesionales igualmente calificados. EI alto desarrollo compartido incrementa los nive/es indlviduales y grupales del conocimiento.

1. lQue entiende usted par "proiesioneles intetigentes"? Si la respuesta fuese diferente de la definici6n de la competencia, comentarla y solicitar una opini6n. Despues, pedir ejemplos de comportamientos propios en reJaci6n con Ja competencia. *

2. Cuenieme de alguna situaci6n en la que la etectividad de una soluci6n propuesta por usted se haya potenciado con los aportes del equipo.

3. Brfndeme un ejemplo de situecion en la que el aporie de otro miembro de su equipo se haya visto potenciado por una propuesta suya.

4. Cuenteme de a/guna situecion en la que el equipo haya producido un resu/tado altamente satisfactorio sin que ninguno de sus integrantes supiera claramente de quien psrtio la idea original 0 quien bizo el primer aporte.

Para tener en cuerrta

Las preguntas son s610 ejemplos, utilice las que desee.

* Fonnule esta pregunta solo si la cnnsidera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicion tal 'como esta dada aquf y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacion con la competencia.

Preguntas para competencias del conocimiento 193

Desarrollo de profesionales inteligentes Actitud permanente de aumentar las competencias de los profesionaJes inteligentes. Reconocer y recompensar los resultados potenciadores del valor de los profesionales del conocimiento para incentivarlos a seguir cornprornetiendose can la organizacion. De ese modo, en el futuro, Jos profesionaJes del conocimiento desearan com partir cada vez mas la riqueza creada par sus esfuerzos, tanto desde el punta de vista de la carrera como de la cornpensacion.

La competencia se refiere tanto al desarrollo personal como al de los profesionales subordinados directa 0 indirectamente.

1. lQue entiende usted por "desarrollo de profesionales inte/igentes"? 5i la respuesta fuese diferente de la definici6n de la competencia, comentarla y solJcitar una opinion. Despues, pedir ejemplos de comportamientos propios en relaci6n con la competencia.*

2. [Como desarrolla las competencias de los integrantes de su equipo de trabajo, sean estos subordinados 0 pares?

3. Mas alia de las polrticas organizacionates en materia de compensaciones, lusted recompensa de algun modo a sus subordinados cuando obtienen resu Itados satistactorios?

4. lHa presentado alguna propuesta a sus superiores en materia de desarrollo de competencias?

Para tener en cuenca

No lea las preguntas, haria que la entrevista parezca un interrogatorio.

* Formule esta pregunta s610 si la considera adecuada para su entrevistado, Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicion tal como esta dada aqui y solicitar ejemplos de comportamientos prcpios en relacion con la comperencia.

194 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

preguntas para competenclas del conocimiento

195

---

Competencias de los profesionales del conocimiento

Competencias que poseen y utilizan los protesionales para reunir, ernplear y cornpartir el conocimiento. Coordinar, comunicar y controlar el conoclrnlento que fluye en la compafila, ariadlendo valor a los resultados.

Hace referencia a la especial capacidad de compartir. Sf el conocimiento fuese acaparado y solo estuviese clrcunscrlto al accionar de cada uno, no serla posibJe la gestion del conocimiento. Esa gestion se /leva a cabo, par eJ contrario, cuando los protesiona/es de/ conocimiento establecan metodoiogfas para que el conocimiento f/uya en /a organizacion,

1. ,Que entiende usted por "competencias de los proiesioneles del conocimiento"? Si la respuesta fuese diterente de la definicion de la cornpetencia, comentarla y soJicitar una opinion. Despues, pedir ejemplos de ccrnportamientos propios en relaci6n con la cornpetencia. *

2. Cuenteme de alguna situaci6n en fa que us ted haya tenido acceso a algune informacion y no 10 hayan tenido los otros miembros de su organizacion 0 grupo de trsbsjo. iQw§ paso? Le6mo decidi6 manejarJo?

3. Releteme alguna situaci6n en la que un integrante del grupo de trabajo en el que usted participaba haya sccedido a alguna informacion que a osted Ie interesaba y, sin embargo, no Ja haya comoertido. ,Que hizo usted? leual tue su reeccion?

4. fPresento usted alguna propueste para mejorar la tluidez de la circuiecion de la informacion dentro de su organizecion? Brfndeme los deteltes del proyecto. d Que resulteao tuvo? segun la respuesta, indagar como se slntlo el interesaoo.

of< Formule esta pregunta solo si la considera adecuada para su erurevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicion tal como esra dada aqui y solicilllf ejemplos de comportarnieritos propios en relacion con la competencia.

Desarrollo de redes flexibles .' .

I nteligencla com partida por los lndivlduos, basada en redes informales en las que las personas trabalan juntas para ge-

nerar ideas innovadoras.

Las redes flexib\es parten de las personas de su capacidad de comunicaci6n para ~ompartir y crear conocl miento Y nuevas ideas para mejorar los resultados.

.Que entiende usted por "desarrollo

1. t

de redes f/exib/es"? Si la respuesta

fuese diferente de la definicion de la competencia, comentarla Y solicitar una opinion. Despues, pedir ejemplos de comportamientos pr0l!ios en relacion con la competencia.

2. Cl.lenteme que contactos tiene ust~d en el ambiente profes/onal de su ctudad, paiS 0 region, a traves de Internet. 'Como se comunica con otros

~ .' 7

protesiona/es, Y con Que frecuencJa.

3. dParticipa en congresos, debates u otto tipo de ioros profesionaJes de su especiaJidad? En case de Que la respuesta sea afirmativa: ~Que resulta-

'd 7 dos cree haber obteni D.

4. iRealiza aportes para /a Intranet de su empresa 0 para oiros foros qu~ manejen bases de datos de conoct-

miento compartido?

I Para tener en Guenta

Formule las pre~n~s de una en una. Espere la respuesta; despues repregunte 0 solicite una ampltaClon.

. d S· t d opina ouc no eli apro-

. . dec ada ara su en trevista o. I US e "]" .

* Formute esta pregunta solo si la consldera a ecual PI I definicion tal como esta dada aqm Y solicitar . ular puede optar por eer e a

piada para esc caso par~c , . n relad6n con la competencia.

ejernplos de comportamlentos proplOS e

196 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Preguntas para competencias del conocimiento 197

Desarrollo de redes inteligentes Capacidad de combinar las redes rigidas (por ejemplo, los sistemas) y las flexibles (comunicaciones informales), uniendo las estrategias empresariales intetigentes de todas las personas de la cornpanta.

Las personas trabajan con otras personas y con sistemas y los sistemas estan conectados entre sl, apoyando a los profesionales del conocimiento para que anadan valor.

1. LQU/3 entiende usted par "desarrollo de redes inietlgentes"? Si la respuesta fuese diferente de la definici6n de la competencia, comentarla y soticitar una opinion. Despues, pedir ejemplos de comportamientos propios en rslaci6n con la competencia.*

2. LCon que frecuencia y par que temas se comunica usted can las personas que considers como sus coniectos profesionales?

3. LGenera usted contactos con la red can la que comparte conocimientos, a partir de nuevas descubrimientos 0 temas de in teres compartido?

4. LRecibe, de parte sus contactos, newsletters u otro tipo de papers 0 intormes sobre temas de su especia/idad? lQue hace con elias? LQue siente 0 piensa al recibir/os?

Para tener en cuenta

Induzca a su entrevistado a enfocar la atencidn sobre sus acciones individuales en los hechos que refiere. Las respuestas en la primera persona del plural, si bien pueden ser adecuadas en alguna otra situacion, no 10 son en una entrevista laboral. Par 10 tanto, si su entrevistado responde de ese modo, preguntele: "~Que parte hizo us-

ted de ?"

Conocimlento inteligente

Conocimiento que afiade valor real a la comparila mediante la gestion del conoclrniento, de esta manera circula entre las distintas unidades de la organizaci6n ode la errtpresa 0 del servicio. Su fuerza mantiene unida a la compafila y majora los resultados de todos.

La gestion del conoeimiento, en definitiva, tiene sentido cuando ai'iade valor a los fines ultirnos de la organizaci6n. Si bien indirectamente las personas se benefician individualmente, no es este el abjetivo perseguido.

1. LQue entiende usted par "conocimiento inteligente"? Si la respuesta fuese diferente de la definicion de la competencia, comentarla y solicitar una opinion. Despues, pedir ejemplos de comportamientos propios en relae ion con la cornpatencla. *

2. LCual es la pauta corporativa u organizecionei en materia de com partir conocimientos? ;,Usted que opine de esta politics? Explorar los fundamentos, a favor 0 en contra.

3. Si /a pauta corporativa u organizacional fuese compertir los conocimientos (par ejemp/o aportar material a la Intranet) y usted tuviese entre manos alga verdaderamente interesante y origina/, Nue haria? tPuede darme ejemplos? ;,Le paso alga est alguna vez? ;,Como /0 resoivio?

4. Si fa pauta corporativa u organizacional iuese compartir los conocimientos (por ejemp/o, aportar material ala Intranet) y us ted sebe, par ejemp/o, que no todos 10 hacen, ;,como actuaria? Hebieme en base a su experiencia. L Le pas6 a/go as! a/guna vez? ;,Como /0 reso/vi6?

* Formule esta pregunta s610 si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es aprepiada para ese caso particular, puede optar par leerle la definici6n tal como esta dada aquf y solicitar .. c., .. ,_I~ • ..l~ ~~rnnnrt"'mientos nropios en relacion con la competencia.

* F?rmule esta pregunta s~lo si la considcra adecuada para su emrevistado. Si usted opina que no es aprop.lada para ese caso par?cular, puede optar por lcerle la definicion tal como esui dada aqui y solicitar ejernplos de comportarmentos propios en relacion can la competencia .

198 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTI6N POR COMPETENCIAS

Creaci6n de equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes Surgimiento de nuevas formas organizativas que permitan a los profesionales trabajar con un alto grado de autoridad en relacion consigo mismos y con su equipo. La finalidad es crear valor para la compafila por media de desafios que motiven a atiadir valor en situaciones de aprendizaje continuo, que impliquen un reto y demanden la energia necesaria para superar los resultados habituales y tener un genuino compromiso con la organizaci6n.

1. iQw§ entiende usted par "creer equipos de alto rendimienio que ofrezcan oportunidades desafiantes"? Si la respuesta fuese diferente de la definicion de la competencia, comentarla y solicitar una opinion. Oespues, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacion con la competencia. *

2. Relsteme alguna situaci6n en la que usted y su equipo hayan perseguido un objeiivo desafiante y muy dfffci/ de lograr. iCufJl era su rol en el grupo? iC6mo se desarroll6 la situscion?

3. Cuenieme de alguna situaci6n en la que usted y su equipo hayan perseguido un objetivo desafiante y muy diffcil de lograr, y despues hayan sentido que el esfuerzo fue en vano, porque, par ejemplo, se perdi6 de todos modas el cliente 0 porque no pudieron cumplir el objetivo, cualquiera que fuese. iCual era su rol en el grupo? ,C6mo se desarroll6 la situaci6n?

4. i Us ted asumirfa un rol muy esforzado para lograr un abjetivo sf tuviese alguna referencia de que no podrfa ser alcanzado?

* Fonnule esta pregunta solo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicion tal como esta dada aquf y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relaci6n con la competencia.

Preguntas para competencias del conocimiento 199

E-People y gestien del conocimiento

Redes a partir de comunidad de intereses Crear redes alrededor de un interes cornun con el objetivo principal de intercambiar informaci6n. Las comunidades de chat son muy populares en Internet.

Las redes por comunidad de intereses no reconocen barreras gecgraficas ni de otro tipo. Por medio de la red y sin necesidad de relacionarse personalmente, todos los miembros comparten un conocimiento que afiadira valor al resultado de cada uno y del intercambio para potenciar el resultado de todos los participantes.

4. iC6mo se ha integrado a foros virtueles? LPor su propia tnlcietive, a porque fue invitedo? A partir de su integraci6n, icual fue su rol?

1. LQue entiende usted par "redes a partir de comunidad de intereses"? Si la respuesta fuese diferente de la definici6n de la competencia, comentarla y solicitar una opini6n. Despues, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacion con la competencia. *

2. iParticipa de a/gun foro virtual? iCon que frecuencia se comunfca? ,,;Queresultados obtuvo de ese experiencia?

3. iResponde usted tados los e-mails que recibe?

Para tener en cuerrta

Determine cuales son las competencias mas importantes.

* F?rmule esta preguma s~lo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es aprop.lada para ese case pa~cular, puede optar por leerle la definicion tal como esta dada aquf y solicitar ejemplos de comportarmentos propios en relacion con la competencia.

200 D1CC10NAR10 DE PREGUNTAS. GEST10N POR COMPETENCIAS

COMPETENCIAS PARA EMPRESAS DEL CONOCIMIENTO

La.s e~presas del conocin;tie~to son aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocirmento; el ejemplo clasico de este tipo de empresas son las consultorias.

Trabajo en equipo centrado en objetivos Habilidad de movillzar los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros del equipo para la obtenci6n de un objetivo comun.

1. iQue entiende usted por "trabajo en equipo centrado en objetivos"? Si la respuesta fuese diferente de la definicion de la competencia, comentarla y solicitar una opinion. Despues, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacion con la competencia.*

2. RelfJteme alguna experiencia de trabajo por objetivos. iPudo alcanzarlos? iC6mo vivi6 fa experiencia?

3. HfJbfeme de alguna experiencia de trabaio con objetivos en cesceds, es decir que para alcanzar un objetivo dado haya tenido que alcanzar otro con anterioridad 1. eventualmente, otros antes que ese, ,Gual fue su rol? iQue aporte hizo usted para alcanzarlos?

4. En /a compeiiie en que usted trabaja, itienen impfementado a/gun sistema de evaluaci6n de desempeiio en base a oojetivos? Si la respuesta fuese afirmativa: ,C6mo evalua usted a sus colaboradores?

* Fonnule esta pregunta solo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es aprop.iada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicion tal como esta dada aquf y solicitar ejernplos de comportarnientos propios en relacion con la competencia.

Preguntas para competencias del conocimiento 201

Comunicaci6n para compartir conocimientos

S61ida habilidad de comunicaci6n que asegura una comunicaci6n clara dentro del grupo. Alienta a los miembros del equipo a compartir informacion, habla por todos y valora las contribuciones de todos los miembros.

Para tener en cuenca

1. lQue entiende usted por "comunicecion para compartir conocimientos"? Si la respuesta fuese diferente de la definicion de la competencia, comentarla y solicitar una opinion. Despues, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacion can la competencia. *

2. Describe c6mo maneja usted la comunicaci6n dentro de su grupo de trabajo y dentro de la organizaci6n, en relecion con temas de su especielidad.

3. ,A/ienta a otros a compartir informacion en relaci6n con los temas de su especialidad? Brfndeme ejemplos.

4. ,Afguna vez present6 una propuesta, o /lev6 a cabo acciones usted mistno, para premiar a stgim colaborador en materia de comunicaci6n de conocimientos?

Las respuestas de las preguntas pueden dar informacion para evaluar otras competencias,

* Formule esta pregunta solo si la considera adecuada para 811 entrevistado, Si listed opina que no es apmpiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicion tal como esta dada aquf y solicitar ejemplos de cornportamientos propios en relacion con la cornpetencia.

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