Gestión de Proyectos

Universidad de Almera Plan MITRA
Introduccin a la Gestin de Proyectos

Julio Terrados Cepeda
rea de Proyectos de Ingeniera Coordinador de Planificacin Estratgica
Universidad de Jan
Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002
Objetivos del tema:

Introducir el concepto de proyecto y su ciclo de vida. Analizar la teora general de organizacin y gestin de proyectos, particularizndola para los el tipo de Proyectos derivados de la Planificacin Estratgica Describir las tcnicas de planificacin y control de proyectos utilizadas en la actualidad Profundizar en la presentacin de informes, documentos y medios de comunicacin relacionados con el proyecto.

Qu es un Proyecto? Los objetivos del Proyecto El ciclo de vida del Proyecto Participantes en el Proyecto El Jefe de Proyecto Estudios previos Direccin y Gestin de Proyectos Definicin de objetivos y alcance Planificacin Plazos Presupuesto Seguimiento y control Informes y documentacin del Proyecto Comunicacin del Proyecto
Qu es un Proyecto?
Si hacemos uso del Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua encontramos, entre otras, las siguientes definiciones de proyecto:
Representado en perspectiva Planta y disposicin que se forma para un tratado o para la ejecucin de una cosa de importancia, anotando y extendiendo todas las circunstancias importantes que deben concurrir para su logro. Designio o pensamiento de ejecutar algo Conjunto de escritos, clculos y dibujos que se hacen para dar idea de cmo ha de ser y lo que ha de constar una obra de arquitectura o ingeniera
Entonces Qu es un Proyecto?
Conjunto de actividades, planificadas, ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos, tiene por objeto crear un servicio o producto nico
(Domingo Ajenjo, 2000)
Combinacin de recursos, humanos y no humanos, reunidos en una organizacin temporal para conseguir un propsito determinado.
(David I. Cleland y Willian R. King, 1975)
Combinacin de todos los recursos necesarios, reunidos en una organizacin temporal, para la transformacin de una idea en realidad
(Manuel de Cos, 1999)
Trabajo en el que se define un principio y un fin (tiempo), se especifica un resultado deseado (alcance), cumpliendo con unos requisitos de calidad (acabado) y coste (presupuesto) (Gini Courter, 2000)
Proyecto es un esfuerzo temporal encaminado a crear un producto o servicio nico (PMI, 1996)
Caractersticas de un Proyecto
Persecucin de uno o varios objetivos Actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas Disponibilidad limitada de recursos Limitado en el tiempo Con resultado nico Estas dos ltimas caractersticas son las que realmente diferencian a los proyectos de otras operaciones o procesos desarrollados por las organizaciones:
temporalidad y unicidad
Caractersticas de un Proyecto
Fuente: Domingo Ajenjo, 2000
Aspectos del desarrollo de un proyecto

La Dimensin Tcnica, que depender de la naturaleza del proyecto y de los conocimientos tcnicos y cientficos tanto del proyectista como del ejecutor del proyecto La Dimensin Humana, puesto que ser necesario coordinar a un grupo de personas y donde influirn decisivamente las relaciones humanas y el liderazgo del jefe de proyecto. La Dimensin de Gestin, que necesitar la aplicacin de una serie de metodologas y tcnicas de organizacin y gestin, que aseguren por parte del jefe de proyecto y su equipo, la consecucin de los objetivos del proyecto.
Objetivos del proyecto

El objetivo del proyecto es siempre triple:
resultado, coste y plazo.
Fuente: Gmez Senent, 1999
Tipos de proyectos
Segn el objeto del Proyecto
Proyecto clsico Proyecto de investigacin Estudios y anlisis Estudios de viabilidad Proyecto industrial
Segn el destinatario de los trabajos

Proyectos Internos Proyectos Externos
Segn el alcance
Programa / Proyecto / Subproyecto
Ciclo de vida del proyecto

Podemos definir el Ciclo de vida del Proyecto como las distintas fases que de forma secuencial y en el tiempo todo Proyecto transita, desde la idea inicial hasta la conclusin de todas las actividades del Proyecto. En general hablaremos de Concepcin, Desarrollo, Implementacin y Finalizacin
Fuente: Perea Brand, 1996
Ciclo de vida del proyecto
Ciclo de vida / Costes del Proyecto

Costes comprometidos
Costes incurridos
Fuente: Cos Castillo, 1999 y elaboracin propia
Participantes en un Proyecto
Propiedad (Institucin)
Promotor Propietario de la instalacin Receptor del Proyecto
Proyectista (Diseador)
Redaccin de documentos
Contratista (Ejecutor)
Responsable del suministro de material Ejecutor
Director de proyecto
Direccin de obra Gestin y control
Fuente: Cos Castillo, 1999
Proyectos estratgicos MITRA

Propiedad (Institucin)
Equipo de Gobierno Gerencia Comunidad Universitaria
Proyectista (Diseador)
Equipo MITRA Equipo de Gobierno
Director de proyecto
Coordinador MITRA Jefe de Servicio
Contratista (Ejecutor)
Equipo de Proyecto Personal del Servicio Subcontrata
Los pecados del cliente y del jefe de proyecto
El papel del Jefe de Proyecto
Perfil del Jefe de Proyecto
Estudios previos
Antes de que el proyecto exista como tal, debe pasar por una fases de estudios previos que nos permitan comprobar su viabilidad. Podramos definir los estudios previos como aquellos que Analizan si la idea que se ha tenido es viable y si las condiciones de ejecucin son razonables y aconsejan que la idea se convierta en proyecto. Viabilidad Tcnica Viabilidad Comercial Viabilidad Financiera
Criterios de rentabilidad para el anlisis de Proyectos

Criterio del Valor Actual Neto (VAN)
n Qj VAN = - K + --------j=1 (l+i)j El VAN representa la ganancia neta generada por el proyecto, obtenida por equivalencia financiera en el momento cero. Si el VAN es mayor que cero, el proyecto es viable para ese tipo de inters. Se trata, pues, de una condicin necesaria aunque no tiene por qu ser suficiente.
Indice beneficio / coste

1 n Qj Indice Beneficio/Coste = (VAN + K) / K = --- --------K j=1 (l+i)j Este criterio discrimina lgicamente entre dos inversiones que produzcan el mismo VAN a favor de aquella que suponga menor desembolso.
Criterios de rentabilidad para el anlisis de Proyectos

Criterio del plazo de recuperacin (pay-back)
Se entiende por plazo de recuperacin de una inversin el nmero de perodos que transcurren desde el momento inicial de un proyecto hasta que la suma de las cuasi-rentas actualizadas es exactamente igual al desembolso realizado. r Qj Es decir, si K = -------- , r es el plazo de recuperacin. j=1 (l+i)j si las cuasi-rentas fueran iguales entonces: r = K / Q , que es la frmula del plazo de recuperacin simple (pay-back simple) muy utilizada para hacer clculos rpidos de evaluacin de proyectos.
Criterio de la Tasa Interna de Rendimiento (Tasa de retorno)

n Qj K = -------- , j=1 (l+r)j Slo sern viables aquellos proyectos que cumplan la condicin de "efectuabilidad": r > i, siendo i el tipo de inters que se corresponde con el "coste del capital". Cuanto mayor sea r mejor ser la inversin. La frmula a utilizar es esta:
Direccin y Gestin de Proyectos

Es la aplicacin de conocimientos, aptitudes, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de las entidades y organizaciones involucradas en un Proyecto P.M.I. (Project Management Institute) Es la planificacin, organizacin, seguimiento y control de todos los aspectos de un proyecto, as como la motivacin de todos aquellos implicados en el mismo, para alcanzar los objetivos del proyecto de una forma segura, y satisfaciendo las especificaciones definidas de plazo, coste y rendimiento. Ello tambin incluye el conjunto de tareas de liderazgo, organizacin y direccin tcnica del proyecto, necesarias para su correcto desarrollo I.P.M.A. (International Project Management Asosociation)
Direccin y Gestin de Proyectos

Normalmente entendemos por funciones de Gestin, las de Planificacin, Seguimiento y Control del Proyecto. Es decir, definir tareas, prever necesidades, organizar los medios disponibles, programar los trabajos, asignar recursos, supervisar la ejecucin, controlar las desviaciones, etc. Funciones todas ellas encaminadas a conseguir los objetivos del Proyecto utilizando los recursos disponibles. Entendemos por funciones de Direccin, las de organizacin del Proyecto y de los Recursos Humanos. Hablamos de toma de decisiones, coordinar personas, liderar grupos, asumir compromisos al ms alto nivel, etc.
Procesos de la Direccin y Gestin de Proyectos
Fuente: PMI, 1998
Procesos de la Direccin y Gestin de Proyectos
Fuente: PMI, 1998
Gestin de Proyectos
Fuente: PMI, 1998
Planificacin
Planificar es establecer las actividades que se van a realizar, darles prioridades, analizar sus interrelaciones y ordenarlas secuencialmente en el tiempo.
O ms genricamente: Planificar es buscar la mejor combinacin posible y compaginar con la mxima armona los objetivos del proyecto con los recursos de que se dispone o a los que se puede recurrir, con sus correspondientes limitaciones, coste y rigideces [Perea Brand, 1996]
Fases del proceso de planificacin

Especificar Objetivos y Alcance Elaborar el Plan Maestro (Fases y
actividades principales)
Elaborar Programas
- Actividades y tareas. Duraciones. - Secuencia, prioridades y dependencias
Elaborar Presupuestos
- Definir recursos - Establecer presupuestos
Definicin del Alcance

La estructura de descomposicin del proyecto (EDP,WBS) es una agrupacin de elementos del proyecto orientada a las entregas del proyecto, que organiza y define el alcance completo del proyecto (PMI, 1998) El W.B.S. configura la estructura del proyecto y recoge hasta un nivel de detalle suficiente todas las reas que han de ser cubiertas para completar el proyecto. Define y representa los productos o servicios a desarrollar y relaciona, en forma de rbol de familia, los trabajos (paquetes de trabajo) que deben ser ejecutados.
Definicin del Alcance
Tcnicas para la elaboracin del WBS

Modelos de estructura de descomposicin del proyecto Descomposicin Identificar elementos principales Decidir si el detalle es adecuado Identificar subcomponentes Verificar la descomposicin Para elaborarlo se efecta una descomposicin sistemtica partiendo del proyecto completo hasta llegar a unidades de trabajo fciles de planificar, controlar y gestionar. Cada nivel deber tener una distribucin homognea de forma que las unidades de trabajo que lo integren sean de la misma "categora" entre ellas y superiores a las unidades del nivel inferior.
Definicin de actividades
Identificacin y documentacin de las actividades necesarias para cumplir con el alcance del proyecto Recomendaciones para el establecimiento de la lista de tareas
Comienzo y final claros Duracin manejable Pocos recursos por tarea
Datos previos
EDP Informe de alcance Informacin histrica
Tcnicas
Descomposicin Modelos
Estimacin de la duracin de las tareas

Estimar el nmero de jornadas de trabajo que, probablemente, sern necesarias para cada actividad. Ser necesario realizar hiptesis de recursos y documentar Mtodos de estimacin
Datos histricos Juicio experto Analogas Simulacin
Ordenacin de actividades
Identificar y documentar las dependencias entre las actividades. Establecer el Diagrama de Red. Hay que analizar las dependencias obligatorias, discrecionales y externas. Se pueden utilizar tcnicas manuales o por ordenador. Mtodos
Diagrama de precedencias Diagrama de flechas (PERT) Diagramas condicionales Redes patrn
Tcnicas de planificacin de proyectos

Grficos de barras
Diagramas y Anlisis de red

Pert CPM, Mtodo del Camino Crtico Mtodo ROY, Redes de precedencias
Grficos de barras
La tcnica ms conocida de programacin de tiempos es el diagrama de Gantt o diagrama de barras. Es un mtodo intuitivo, simple y fcil de utilizar e interpretar, pero tiene una serie de inconvenientes:
Es esttico y no se puede prever el impacto entre actividades No permite conocer la lgica de las relaciones entre actividades No resulta adecuado cuando el proyecto tiene muchas actividades Solo considera tiempos y no tiene en cuenta costes ni recursos.
Una de las aplicaciones tpicas del Diagrama de Gant es la realizacin de las Planificaciones bsicas o Planes maestros que marcan globalmente las fases de un proyecto.
Diagramas y Anlisis de red

El concepto de grafo se refiere a un conjunto de elementos entre los que existen ligaduras orientadas. Tendremos por tanto una serie de nodos o vrtices unidos por trazos orientados o flechas y su representacin constituye una autntica malla o red, por lo que habitualmente se habla de ellos como diagramas de red. Pert
En la dcada de los 50 se empieza a trabajar con las tcnicas grficas, apoyadas en sistemas informticos, aplicadas a la gestin de proyectos. En 1958 la marina norteamericana desarrolla el PERT (Program Evaluation and Review technique), tcnica de evaluacin y revisin de proyectos, para la gestin del proyecto POLARIS. El mtodo CPM (Critical Path method) comenz a desarrollarse en 1956 cuando la empresa norteamericana DuPont inici un estudio sobre la aplicacin de los ordenadores a la planificacin y programacin de proyectos. Con ellos colaboraron los ingenieros de la consultora Remington Rand Univac y desarrollaron conjuntamente un mtodo que reflejaba las interrelaciones entre las tareas del proyecto. El mtodo CPM fue aplicado con xito a grandes proyectos de construccin, a partir de 1958, y tambin a trabajos de mantenimiento y conservacin de las fbricas de la compaa. En Europa se desarrolla posteriormente el Mtodo ROY, cuya principal diferencia con CPM/PERT es que las actividades se sitan en los nudos del grfico y las flechas indican las prelaciones existentes. Este mtodo ha dado lugar al desarrollo de las Redes de Precedencias. Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002
CPM, Mtodo del Camino Crtico
Mtodo ROY, Redes de precedencias

Conceptos bsicos de Redes

F-C
Actividad A Actividad B
F-F
Actividad A Actividad B
Actividad A
C-C C-F
Actividad B
Tipos de relaciones
Actividad A
Actividad B
Conceptos bsicos de Redes

Fechas tempranas y tardas
Fecha de inicio temprano (Early Start) y Fecha de final temprano (Early Finish) Fecha de inicio tardo (Late Start) y Fecha de final tarda (Late Finish).
Holguras
Holgura total: es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar al plazo total del proyecto. Holgura Libre: es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin que afecte a las actividades siguientes, planificadas en sus tiempos tempranos.
Camino crtico
Es la secuencia formada por las actividades con holgura total nula, actividades crticas. Cualquier retraso en una de ellas supone un retraso en la duracin total del proyecto.
Anlisis de redes
Datos necesarios
Actividades Actividad A Actividad B Actividad C Actividad D Actividad E Actividad F Duraciones 10 5 8 3 7 5 Relaciones Inicio (Precede a B y C) Precede a D y E Precede a E Precede a F Precede a F Fin de Proyecto
Anlisis de redes
11 16 16 19
B(5)
1 11 14 19
0 3
23 19
D(3)
26 26
7 7
26 31
A(10)
1 11
0 0
11 19
E(7)
19 26
0 0
26
F(5)
31
0 0
C(8)
Tiempos tempranos
0 0
19 Camino crtico
Nombre (Duracin)
Tiempos tardos
11
Holgura libre Holgura total
Anlisis de redes
B(5) D(3)
A(10) E(7)
F(5)
C(8)
Nombre (Duracin)
Anlisis de redes
11 16 16 19
B(5)
1 11 14 19 23 19
D(3)
26 26 26 31
A(10)
1 11 11 19
F(5)
26 31
E(7)
19 26
C(8)
Tiempos tempranos
Nombre (Duracin)
Tiempos tardos
11
19
Anlisis de redes
11 16 16 19
B(5)
1 11 14 19
0 3
23 19
D(3)
26 26
7 7
26 31
A(10)
1 11
0 0
11 19
E(7)
19 26
0 0
26
F(5)
31
0 0
C(8)
Tiempos tempranos
0 0
19 Camino crtico
Nombre (Duracin)
Tiempos tardos
11
Holgura libre Holgura total
Resultado del anlisis de redes
Planificacin de recursos
Determinacin de los recursos (personal, equipamiento, materiales), y sus cantidades, necesarios para llevar a cabo el proyecto.
Datos
EDP Informacin histrica Informe de alcance Descripcin de recursos disponibles Polticas organizativas
Tcnicas
Juicio expertos Otras (tormenta de ideas,pensamiento lateral,)
Estimacin de costes
Desarrollo de la estimacin de los costes necesarios para completar las actividades del proyecto Tipos de costes Mtodos de estimacin del coste Estimacin de costes de las tareas
Tipos de Costes
Coste del ciclo de vida: Todos los costes incurridos durante la vida del proyecto (Investigacin, desarrollo, fabricacin, operacin, mantenimiento, e incluso eliminacin o retirada) Costes fijos: Costes que no varan con el volumen de produccin o carga de trabajo. Costes variables: Costes que son incurridos en funcin de la carga de trabajo. Costes directos: Costes que pueden ser identificados con algn objetivo final cuyo coste se quiere estimar (producto, servicio o proyecto) Costes indirectos: Aquellos que no pueden ser identificados con algn fin especfico. Fondos de contingencia: captulo de los fondos destinados a proteger el beneficio de posibles contingencias no previstas, en algunos casos se denomina Reserva de gestin.
Mtodos de estimacin del coste

Estimacin de detalle: determinacin de los recursos al nivel ms bajo posible. Estimacin directa: estimacin realizada por un experto en proyectos o tareas similares. Estimacin por analoga: estimacin basada en el anlisis de procesos similares a los que se quieren estimar, aplicando factores de correlacin o extrapolacin. Cotizaciones de subcontratistas y proveedores: se utiliza la peticin de oferta para estimas los costes del proyecto. Estimacin paramtrica de costes: modelos utilizados en proyectos de desarrollo de productos, a partir de las caractersticas del mismo. Utilizacin de la curva de aprendizaje: se utiliza en procesos repetitivos donde se van necesitando cada vez menos recurso para la misma unidad de produccin. Otros: catlogos, biliografa, manuales, etc.
Estimacin de costes de las tareas

Costes Directos
Coste de recursos humanos
Horas de recurso x tarifa horaria
Coste de materiales
Cantidad x precio unitario
Coste de equipamiento
Equipo ajeno (alquiler x tiempo) Equipo propio (amortizacin y mantenimiento)
Costes Indirectos
Gastos financieros
Capital financiado (Plan de pagos y cobros)
Gastos administrativos
Porcentaje fijo (y en su caso, Beneficio)
Determinacin del presupuesto total
Fuente: Gmez Garca et al. 2000
Verificacin y ajuste de la programacin

Ajuste de tiempos de las tareas
Mayor nivel de recursos (nmero o tiempo) Fraccionamiento y solapamiento
Ajuste de tiempos del Proyecto

Duracin de tareas crticas Revisar relaciones
Ajuste de la asignacin de recursos

Equilibrado de recursos
Ajuste de los costes de tarea

Sustituir recursos Reduccin de tiempos de tareas de mayor coste Reduccin de costes fijos
Seguimiento y Control del Proyecto
Control del Plazo

Peridicamente se ir evaluando el grado de cumplimiento de cada actividad y le asignaremos un tanto por ciento de realizacin. La periodicidad del control depende de la envergadura del proyecto. Si para un proyecto de varios aos el control mensual puede ser suficiente, para un proyecto de cuatro meses ser necesario un control semanal o incluso diario. Asignando porcentajes de realizacin a cada actividad estamos implcitamente asignando el grado de cumplimiento de cada paquete de trabajo y del proyecto completo.
Control del Plazo
Control del Coste

Paralelamente y con la misma periodicidad que el control de tiempos efectuaremos el control de costes incurridos realmente en cada actividad. La suma global de los costes incurridos en cada actividad nos dar los costes totales del proyecto que podremos comparar con las estimaciones.
Control del Coste
Control del Coste
Control del Coste

Curva S de costes Influencia de la planificacin Adecuacin al flujo de caja
Documentacin e informes del Proyecto

Durante el proceso de gestin de un Proyecto se irn generando una serie de documentos que permitan verificar que se est cumpliendo el triple objetivo del Proyecto y que nos servirn para mejorar la gestin de otros Proyectos posteriores. En lo que respecta al soporte documental, es importante que la gestin de Proyectos respete dos condiciones principales [Perea Brand, 1996]:
Que existan o se diseen documentos para contener y conservar determinadas informaciones necesarias para la gestin del Proyecto Que se disponga de un sistema simple y eficaz de archivo, que permita el acceso a la informacin que se necesita y que se pueda explotar para otros Proyectos.

Descripcin del Proyecto
Recoge la informacin global del Proyecto. Normalmente contendr al menos: nombre del Proyecto, datos de Director de Proyecto, los resultados esperados, una breve descripcin, la duracin y el presupuesto estimados.

Plan Maestro
Es la planificacin general del Proyecto y recoge a grandes rasgos las fases y los hitos fundamentales del Proyectos con su duracin y su situacin en el tiempo.

Planning detallado
Es un documento muy importante para el control del proyecto. Presenta en forma de Diagrama de gantt el conjunto de actividades a realizar, con indicaciones de fechas, duraciones, progreso, etc.

Cuadro de Recursos
Recoge la previsin del consumo de recursos, derivado de la planificacin de las actividades. Puede estar en forma de diagrama de gantt, o en formato resumen de recursos (como el de la figura).

Presupuesto de costes
Es el documento que recoge el presupuesto previsto, para cada periodo, as como los datos acumulados. Cuando se ejecuta el Proyecto se va llevando en este grfico el control de los costes reales que se van incurriendo.

Diario de actividades
El Diario de actividad recoge, para cada una de las actividades del Proyecto, las incidencias y hechos relevantes que han condicionado su desarrollo. Ser importante este registro para poder explicar las desviaciones detectadas, para negociar con el cliente o motivar una cierta medida correctora.

Informe de avance
El Informe de avance le sirve al Director de Proyecto para rendir cuentas de forma peridica tanto al cliente como a la direccin de la empresa. La periodicidad normalmente es mensual, aunque en algunos Proyectos de gran envergadura y varios aos de duracin se pueden considerar periodicidades mayores (bimensual, trimestral. ) El informe, que no debe ser farragoso ni excesivamente extenso, contendr todos los datos o grficos necesarios para conocer el estado del Proyecto, y en su caso, justificar las desviaciones que se hayan producido respecto a lo planificado y explicar las medidas correctoras que se estn llevando a cabo. Ser importante que quede claramente reflejada la situacin en cuanto al grado de avance, los plazos y los costes del Proyecto, y en general ser ms til la informacin grfica que permita asimilar de forma fcil un gran nmero de datos.
Informe de cierre del Proyecto

Es la ltima documentacin generada. Su objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido durante el desarrollo del Proyecto. Debe contener la informacin necesaria para saber si el Proyecto cumpli sus objetivos (resultado, plazo y coste) y, en caso contrario, cuales han sido las razones para que no se cumplan. La documentacin incluida habitualmente en los informes de cierre es:
Memoria Final (Informe de situacin final) Informe econmico (Balance de ingresos y gastos) Lista de documentacin generada Lista de productos o servicios generados Otros
La Comunicacin en el Proyecto
Mantiene:
Relaciones entre los miembros del equipo de Proyecto Relaciones con el entorno (institucin, proveedores, subcontratistas, )
Comunicacin con el cliente (institucin)

Funcin del Jefe de Proyecto Relacin fluida, de cooperacin
Comunicacin con los colaboradores

Reuniones de coordinacin Fomentar la confianza expresividad Fomentar colaboracin y clima agradable
Reuniones
Acta de Reunin
Durante todo el proceso de gestin de un Proyecto ser necesario mantener un gran nmero de reuniones con el cliente, los proveedores, el equipo del proyecto, la direccin de la empresa, etc y es necesario que las decisiones que se tomen queden convenientemente reflejadas en un documento. Para ello se utiliza el Acta de Reunin, que recoge al menos la fecha, el lugar, los asistentes y las conclusiones o decisiones tomadas.
Reuniones
Herramientas para la Comunicacin
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Direccin y Gestin de Proyectos. Jaime Perea Brand. Ed. Diaz de Santos Madrid, 1996 Direccin y gestin de proyectos: un enfoque prctico. Alberto Domingo Ajenjo. Ra-Ma. Madrid, 2000 El Proyecto y su Direccin y Gestin. Eliseo Gmez-Senent y Salvador Capuz. Servicio de Publicaciones UPV. Valencia, 1999. Guia de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos. PMI Standards Comitee. AEIPRO, 1998. Teora General del Proyecto, Volumen I y II. Manuel de Cos Castillo. Editorial Sntesis, Madrid 1999 Gestin de Proyectos. Dennis Lock. Editorial Paraninfo, Madrid 1994 Tcnicas de Programacin y control de Proyectos. Carlos Romero, Pirmide-2000
Universidad de Almera Plan MITRA

Julio Terrados Cepeda
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Introduccin a la Gestin de Proyectos

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Introduccin a la Gestin de Proyectos

Objetivos del tema:

Introduccin a la Gestin de Proyectos

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Fuente: Domingo Ajenjo, 2000

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Aspectos del desarrollo de un proyecto

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Objetivos del proyecto

resultado, coste y plazo.

Fuente: Gmez Senent, 1999

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Segn el destinatario de los trabajos

Ciclo de vida del proyecto

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Ciclo de vida del proyecto

Fuente: Perea Brand, 1996

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Ciclo de vida / Costes del Proyecto

Fuente: Cos Castillo, 1999 y elaboracin propia

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Proyectos estratgicos MITRA

Los pecados del cliente y del jefe de proyecto

Fuente: Perea Brand, 1996

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El papel del Jefe de Proyecto

Fuente: Domingo Ajenjo, 2000

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Perfil del Jefe de Proyecto

Fuente: Perea Brand, 1996

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Criterios de rentabilidad para el anlisis de Proyectos

Indice beneficio / coste

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Criterios de rentabilidad para el anlisis de Proyectos

Criterio de la Tasa Interna de Rendimiento (Tasa de retorno)

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Direccin y Gestin de Proyectos

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Direccin y Gestin de Proyectos

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Procesos de la Direccin y Gestin de Proyectos

Fuente: PMI, 1998

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Procesos de la Direccin y Gestin de Proyectos

Fuente: PMI, 1998

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Fuente: Gmez Senent, 1999

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Fuente: PMI, 1998

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Fases del proceso de planificacin

Definicin del Alcance

Definicin del Alcance

Fuente: Domingo Ajenjo, 2000

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Tcnicas para la elaboracin del WBS