SESION 1

SOCIEDAD

 LA SOCIEDAD ACTUAL ESTA

CONFORMADO POR
DIFERENTES
ORGANIZACIONES, LAS
CUALES ESTN ORIENTADAS
A LA PRODUCCIN DE
BIENES Y SERVICIOS,
CONVIRTINDOSE EN UNA
CADENA DE
RETROALIMENTACIN YA
QUE LA VIDA DE LAS
PERSONAS DEPENDE DE
ESTAS ORGANIZACIONES Y
ELLAS DEL TRABAJO DE LAS
PERSONAS

 UNA DE LAS CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN ES LA

ECLCTICA YA QUE ARMONIZA UN MAYOR NMERO DE
ELEMENTOS DE OTRAS CIENCIAS COMO SON: LA SOCIOLOGA,
PSICOLOGA, ECONOMA, DERECHO, CONTABILIDAD, ETC.,
ELIGIENDO LOS ELEMENTOS QUE DEBE TOMAR Y COMO
USARLOS
EL ADMINISTRADOR DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSFICO
TIENE UN CDIGO DE CONDUCTA DONDE PONE DE
MANIFIESTO LOS VALORES HUMANOS Y CUMPLIMIENTO DE LA
TICA PROFESIONAL QUE ORIENTA EL DESEMPEO DE SUS
LABORES PROFESIONALES AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD,
CUIDANDO EN TODO MOMENTO A LA PERSONA HUMANA. ESTA
ES UNA AFIRMACIN MORAL DE INDISCUTIBLE DE
IMPORTANCIA,
PUES
PROPORCIONA
ABSOLUTA
E
IRREVOCABLE DIGNIDAD Y VALOR A LA PROFESIN
ADMINISTRATIVA.

PETER DRUCKER AFIRMA QUE NO EXISTEN PASES

DESARROLLADOS, NI PASES SUBDESARROLLADOS
SINO
SIMPLEMENTE
PASES
QUE
SABEN
ADMINISTRAR
RECURSOS
Y
TECNOLOGAS
DISPONIBLES Y POTENCIALES, Y PASES QUE
TODAVA NO SABEN ADMINISTRAR

EL XITO DE CUALQUIER PAS EN EL ESCENARIO

INTERNACIONAL EN UN AMBIENTE GLOBAL DE
COMPETITIVIDAD DEPENDE DE LA CAPACIDAD DE LA
DIRECCIN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS
AMBIENTALES Y DIRIGIR EFICAZMENTE LA FUERZA
LABORAL

TEORIA DE LA SOCIEDAD
EL HOMBRE PARA SU
EXISTENCIA POLITICA Y
SOCIAL DEBE CONTAR
CON UNA SOCIEDAD QUE
FUNCIONE
(AIRE=RESPIRAR)
MASA HUMANA DESORGANIZADA
NO SOCIEDAD (GRUPO HUMANO)
PANICO ES COLAPSO DE UNA
SOCIEDAD = RECUPERAR LA
SOCIEDAD

LA ORGANIZACIN
ES
UNA
ESTRUCTURA
FUNCIONAL
DE
LAS
RELACIONES QUE DEBEN EXISTIR ENTRE LAS
FUNCIONES, NIVELES, ACTIVIDADES Y/O ELEMENTOS
QUE PERMITA LLEVAR A CABO LOS OBJETIVOS DE UN
ORGANISMO SOCIAL. TODA ORGANIZACIN DEBE
TENER UN JEFE. ORGANIZAR:ES EL PROCESO QUE
SIGNIFICA ARMONIZAR TODOS LOS RECURSOS CON
QUE SE CUENTA PARA APROVECHAR EN LA
CONSECUCIN DE UN OBJETIVO. ES EL PROCESO DE
ESTABLECER EL USO ORDENADO DE TODOS LOS
RECURSOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO.
ES EL DESARROLLO DE LOS PLANES.

TEORIA ORGANIZACIONAL
UNA BUENA TEORA ES MUY TIL Y PRCTICA. LA DEFINIMOS
COMO UNA SERIE DE CONCEPTOS Y PRINCIPIOS QUE DESCRIBEN
Y EXPLICAN EL FENMENO DE LAS ORGANIZACIONES. POR ELLO,
HAN DE SER APLICABLES A CUALQUIER SITUACIN Y MOMENTO

UTILIDAD DE LA TEORA
LA TEORA SIRVE PARA DESCRIBIR (CONOCER EL FENMENO),
COMPRENDER (ENTENDER CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN),
PREDECIR (ADVERTIR EL COMPORTAMIENTO FUTURO DE LA
ORGANIZACIN, Y LAS REACCIONES A SEGUIR) Y CONTROLAR
(REGULAR LOS PROCESOS QUE SE DEN EN LA ORGANIZACIN).

 LOS CONFLICTOS EXISTEN

EN
TODAS
LAS
ORGANIZACIONES
EMPRESARIALES,
STOS
DEBEN TOMARSE COMO
PARTE
NORMAL
DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL,
DEBIENDO
EXPLOTARSE
COMO
MEDIO
DE
PROMOVER Y REALIZAR EL
CAMBIO.

LOS CONFLICTOS PUEDEN

SER
FUNCIONALES,
CUANDO SON TILES PARA
EL
LOGRO
DE
LOS
OBJ ETIVOS
O

LOS CONFLICTOS LATENTES

EN EL MUNDO SEGN
FRANCIS FUKUYAMA .....

FRANCIS
FUKUYAMA

FUKU
Y
CON AMA EN
F
SU
CONF IANZA D
LIBRO
ICE Q
LICTO
U E L
M UND
S LAT
O
O, E
E
POR
STN NTES EN S
E
L
ORIG A DESCO MOTIVAD L
EN
OS
N
RELIG : RACIA FIANZA
D
L
I
FACT OSO, CUL , TNICO E
TURA
O
,
L, Y P
ECON RES
DE
OR
M IC
O
ORDE
N

EMPRESA

Organizacin en la que un
conjunto de personas (o
una sola ) transforman
diversos recursos en bienes
y/o servicios que satisfagan
necesidades,
con
la
finalidad
de
obtener
beneficios econmicos

Recursos
Son los medios con los que cuenta una empresa

TANGIBLES

INTANGIBLES

HUMANOS

Infraestructura

Imagen

Conocimientos

Terrenos

Prestigio

Habilidades

Muebles

Marca

Actitudes

Maquinarias

Cultura
organizacional

Valores

Capital, etc.

SESION 2
ESCUELAS Y TEORIAS
ADMINISTRATIVAS

DR. EDGAR ESLAVA

ARNAO

15

ANTECEDENTES HISTRICOS DE
LA ADMINISTRACIN
La historia de la administracin como
ciencia es reciente, es un producto
caracterstico del siglo XX, en
realidad tiene poco ms de cien aos
y es el resultado de la contribucin
de diversos precursores, filsofos,
fsicos, economistas, ingenieros y
empresarios que fueron aportando
con sus obras y teoras a que la
administracin moderna sea una
disciplina.

LA ADMINISTRACIN EN
LA PREHISTORIA
Al analizar los orgenes histricos de la
administracin se establece que esta tuvo una
prctica rudimentaria, se afirma que los actos
administrativos son universales y tan antiguos
como el hombre; y que debido a sus limitaciones
fsicas, los hombres prehistricos tuvieron la
necesidad de agruparse y cooperar entre s para
poder
alcanzar,
de
manera
conjunta,
determinados objetivos con mayor eficiencia y
economa de accin y recursos.

LA ADMINISTRACIN EN
LA EDAD ANTIGUA
Durante la antigedad en Egipto, Mesopotamia y
Asiria se atestiguan la existencia de dirigentes
capaces de planear y dirigir los esfuerzos de
millares de trabajadores en obras monumentales
como las pirmides de Egipto.
Los papiros egipcios, en el ao 1300 a.C.
indicaban la importancia de la organizacin y la
burocracia pblica. En China, los escritos de
Confucio sugieren prcticas para la buena
administracin pblica.

LA ADMINISTRACIN EN
LA EDAD ANTIGUA
Desde la antigedad, la
administracin ha recibido la
influencia de los filsofos
como Scrates, Platn y
Aristteles, que analizaron los
problemas
polticos
y
sociales, as como puntos de
vista de la administracin
como una habilidad personal.

LA ADMINISTRACIN EN
LA EDAD ANTIGUA
Adems a recibido influencia de la
organizacin de la iglesia catlica
tomando como base a una
jerarqua de autoridad ejecutiva
como
el
papa
y
de
las
organizaciones militares con su
organizacin lineal donde la
autoridad se concentra en una
sola persona, quien toma todas las
decisiones
y
tiene
la
responsabilidad bsica del mando.

LA ADMINISTRACIN EN
LA EDAD MODERNA
Al iniciarse la Edad Moderna la Filosofa
estudia gran variedad de temas ajenos a la
administracin, pero debemos mencionar a
Ren Descartes quien cre las coordenadas
cartesianas que dieron impulso a las
matemticas
dando
origen
al
mtodo
cartesiano que influy de manera decisiva en la
administracin cientfica, la teora clsica y
neoclsica de la administracin.

LA ADMINISTRACIN EN
LA EDAD MODERNA
A inicios de esta poca surge en Prusia Austria,
un movimiento administrativo conocido como los
cameralistas que alcanzaron su mayor esplendor
en 1560 y trataron de mejorar los sistemas
administrativos usados en la poca.
Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos
principios administrativos, como el de seleccin
y adiestramiento de personal, especializacin de
funciones y el establecimiento de controles
administrativos.

LA ADMINISTRACIN EN LA
EDAD COMTEMPORNEA
La
administracin
durante
la
edad
contempornea, tuvo una marcada influencia
por
cambios radicales
en los aspectos
econmicos, sociales y polticos originados por
la Revolucin Industrial, a la cual se define
como el conjunto de importantes innovaciones
tcnicas surgidas en Gran Bretaa entre los
aos 1780 y 1914 que modificaron las
tradicionales tcnicas de produccin.

LA ADMINISTRACIN EN LA
EDAD COMTEMPORNEA
La Revolucin Industrial puede
dividirse
en
dos
pocas
distintas:
De 1780 a 1860: Primera
Revolucin
Industrial
o
revolucin del carbn
y del
hierro donde el obrero fue
sustituido por la mquina en
aquellas tareas que podan
automatizarse y acelerar el
proceso por repeticin

LA ADMINISTRACIN EN LA
EDAD COMTEMPORNEA
De 1860 a 1914: Segunda Revolucin
Industrial, o revolucin del acero y de
la electricidad donde se mecaniza la
industria y la agricultura dejando de
lado la produccin artesanal dando
origen a la produccin en grandes
fbricas organizacin capitalista y el
desarrollo de nuevas formas de
(inversiones bancarias, creacin de
instituciones financieras, fusiones de
empresas).

ETIMOLOGA
ADMINISTRACIN
proviene

latn
Ad
Hacia,
direccin

minister
Subordinacin u
obediencia

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
SEGN DIVERSOS AUTORES

DEFINICION DE ADMINISTRACION
RECURSOS

ACTIVIDADES
1
PLANEACION

3
EJECUCION

2
ORGANIZAC

4
CONTROL

OBJETIVOS

HUMANOS
MATERIALES
ECONOMICOS
FINANCIEROS
OTROS

ES UN PROCESO QUE COMPRENDE ACTIVIDADES DE

PLANEACION, ORGANIZACIN, EJ ECUCION Y CONTROL
CUYO FIN ES ALCANZAR LOS OBJ ETIVOS PREVISTOS, PARA
LO CUAL SE EMPLEAN RECURSOS HUMANOS, MATERIALES,
ECONOMICOS, FINANCIEROS Y OTROS.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
ECLECTICA.- Se nutre
de diversas disciplinas
FIN O PROPSITO.- Se
debe de determinar el fin
o
propsito
de
la
organizacin

PREVENTIVA.Disciplina que organiza,

prepara
y
dispone
medios hacia el futuro
para evitar riesgos a la
organizacin

PRAXEOLOGIA.El
desafo
de
la
administracin es lograr
resultados Disciplina de
carcter resolutivo y
ejecutivo

EQUIFINALIDAD.no
existe un camino nico
para
resolver
los
problemas
de
la
administracin

TEORA
ADMINISTRATIVA

NFASIS

ENFOQUE PRINCIPAL

Administracin cientfica

En las
tareas

Racionalizacin del trabajo

Teora clsica/neoclsica

En la
estructura

Organizacin formal
Principios de la
administracin

Teora de la burocracia

En la
estructura

Organizacin formal
burocrtica

Teora de las relaciones

humanas

En las
personas

Organizacin informal
Motivacin, liderazgo

Teora del comportamiento

organizacional

En las
personas

Teora de las decisiones,

integracin de los
objetivos organizacionales
e individuales

ESCUELAS DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS

Teora estructuralista

En la
estructura

Enfoque mltiple
Organizacin formal e
informal

ESCUELA DE
CONTINGENCIAS

Teora de la contingencia

En el
ambiente
En la
tecnologa

Anlisis ambiental
Enfoque de sistema
abierto
Administracin de la
tecnologa

Nuevos enfoques
administrativos

En la
competitivid
ad

Caos y complejidad
Capital intelectual

ESCUELA CLASICA

ESCUELA DEL
COMPORTAMIENTO
HUMANO

ESCUELA CLASICA

Frederick Winslow Taylor

(1856 1915)

Henry Fayol
(1841 1925)

A comienzos del siglo XX , dos

ingenieros desarrollaron trabajos
pioneros sobre administracin,
uno,
el
estadounidense
Frederick Winslow Taylor,
inici la llamada administracin
cientfica, que busca aumentar
la eficiencia de la empresa
mediante la racionalizacin del
trabajo del obrero.

El otro, el europeo Henry Fayol,

desarroll la llamada teora
clsica, que se ocupa del
aumento de la eficiencia de la
empresa
mediante
la
organizacin y aplicacin de
principios cientficos generales
de administracin.

Aunque los dos autores no se

comunicaron
entre s y partieron de
puntos de vista diferentes, e incluso
opuestos, sus ideas constituyen las
bases del llamado enfoque clsico de la
administracin,
cuyos
postulados
dominaron el panorama administrativo de
las organizaciones durante las cuatro
primeras dcadas del siglo XX.

ORIGENES DEL ENFOQUE CLSICO

Los orgenes del enfoque

clsico de la administracin
se
remontan
en
las
consecuencias
de
la
revolucin industrial, que
podran resumirse en dos
hechos generales:

1. EL CRECIMIENTO ACELERADO
Y DESORGANIZADO DE LAS
EMPRESAS

Este crecimiento produjo una

creciente complejidad en la
administracin,
es
decir
dificultad para el anlisis de sus
partes y exigi un enfoque
cientfico ms depurado para
sustituir
el
empirismo
o
experiencia.

2. LA NECESIDAD DE AUMENTAR LA
EFICIENCIA Y LA COMPETENCIA

Las organizaciones aumentaban la

eficiencia y la competencia
para
obtener el mejor rendimiento posible
de
sus
recursos
y
obtener
competitividad. Estas necesidades
dieron origen a la produccin en masa,
lo cual origin el aumento del nmero
de obreros en las industrias, evitando
el desperdicio y economizando mano
de obra.

Se inici as la divisin del trabajo

entre quienes piensan (gerentes)
y quienes ejecutan (trabajadores).
Los
primeros
fijan
estndares
de
produccin,
describen los cargos, establecen
funciones, estudian los mtodos
de administracin y los segundos
ejecutan las tareas, supervisan
evitando el desperdicio de tiempo
y movimientos innecesarios.

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Es la corriente administrativa que
inici Taylor y que enfatiza
la
administracin de las tareas, es
decir, que se enfoca en la
racionalizacin
del
trabajo
operativo, en la estandarizacin y el
intento del uso de mtodos de la
ciencia a los problemas de la
administracin
para
alcanzar
elevada eficiencia industrial.

LA OBRA DE TAYLOR

Frederick winslow Taylor (18561915), fundador de la administracin

cientfica, naci en Filadelfia, Estados
Unidos. En 1878 inici su vida
profesional
como operario en la
Midvale Steel Co. , donde fue capataz,
jefe de taller e ingeniero. En esa poca
imperaba el sistema de pago por pieza
o por tarea.

Los patronos buscaban ganar al

mximo al fijar el precio de la
tarea, mientras que los operarios
reducan el ritmo de produccin
para equilibrar el pago por pieza
determinado por los primeros.
Esto llev a Taylor a estudiar el
problema de la produccin en la
lnea moderna de montaje, para
buscar
una
solucin
que
satisficiera
a
patronos
y
empleados.

PRIMER PERIODO DE TAYLOR

El primer periodo de Taylor

corresponde a la poca de
publicacin
de
su
libro
Administracin de talleres,
sobre tcnicas de racionalizacin
del trabajo mediante el estudio de
tiempos y movimientos.

Taylor empez su estudio

con operarios en el nivel de
ejecucin , analizando las
tareas de cada operario,
descomponiendo
sus
movimientos y procesos de
trabajo para perfeccionarlos
y racionalizarlos.

Comprob que el operario

corriente produca
mucho
menos de lo que era capaz y
concluy que si el operario
ms productivo percibe que
obtiene la misma remuneracin
que
su
colega
menos
productivo, pierde el inters y
reduce su capacidad. De all
surge la necesidad de crear
condiciones para pagar ms al
operario que produzca ms.

Taylor fundament su filosofa en

cuatro principios bsicos:
1. El objetivo de la administracin es
pagar salarios altos y tener bajos
costos unitarios de produccin.
Para lograr ese objetivo, la
administracin
debe
aplicar
mtodos cientficos de observacin
y medicin y establecer procesos
estandarizados que permitan el
control de las operaciones de
produccin.

2.Los empleados deben

ser
seleccionados
cientficamente
y
llevados a puestos de
trabajo
donde
las
condiciones
laborales
sean adecuadas y sean
responsables de tareas
para las cuales tengan
ms aptitudes.

3. Los empleados deben ser

entrenados cientficamente en la
ejecucin de cada tarea hasta
llegar
al
perfeccionamiento,
adems de capacitarlos para el
buen desempeo
laboral, de
modo que cumplan con la
produccin normal, eliminando el
desperdicio y los movimientos
innecesarios para permitir el
tiempo necesario para realizar
determinado trabajo.

4. La cooperacin estrecha
y amistosa entre obreros y
patrones estableciendo una
atmsfera
de ntima y
cordial relacin laboral ,
para
garantizar
la
continuidad de un buen
ambiente psicolgico.

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde
a la poca de
publicacin
de
su
libro
Principios de administracin
cientfica, en donde concluy
que la racionalizacin del trabajo
operativo debera estar apoyada
por una estructura general de la
empresa para la aplicacin de
sus principios.

A partir de all desarroll

sus
estudios
sobre
administracin general, a
la
que
denomin
administracin cientfica
;
sin
embargo
no
abandon
su
preocupacin por la tarea
del operario.

Segn Taylor en su segundo periodo las

empresas de su poca padecan tres males:

1.Holgazanera sistemtica de
los operarios, que reducan la
produccin a casi la tercera
parte de la normal para evitar
que la gerencia reduzca los
salarios.

2. Desconocimiento
de
la
gerencia en cuanto a las
rutinas de trabajo y el tiempo
necesario para realizarlas.
3. Falta de uniformidad en las
tcnicas o mtodos de
trabajo.

Para remediar estos estos

males,
Taylor
ide
la
administracin cientfica y la
organizacin racional del
trabajo,
la
cual
debe
implantarse
en
forma
gradual en un periodo de
cuatro
a
cinco
aos,
evitando
alteraciones
bruscas
que
causen
descontento en empleados y
patronos.

CONTRIBUCIONES DE LA
ADMINISTRACIN CIENTFICA
La lnea moderna de montaje
arroja productos terminados a
mucha mayor velocidad de la que
Taylor podra haber imaginado
jams.
Este
milagro
de
produccin es slo uno de los
legados
de la administracin
cientfica. Adems, sus tcnicas
para la eficiencia han sido
aplicadas tanto a organizaciones
industriales o de servicios.

LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIN
CIENTFICA
Si bien los mtodos de Taylor
produjeron un notable aumento
de la productividad y mejores
sueldos , los trabajadores y los
sindicatos
empezaron
a
oponerse a este enfoque, por
temor al hecho de trabajar ms
y a mayor velocidad agotara el
trabajo disponible y conducira
a los recortes de personal.

La importancia concedida a la
productividad y la eficiencia,
hizo que algunos gerentes
explotaran a los trabajadores, en
consecuencia,
aument
la
cantidad de trabajadores que se
sindicalizaron
y
con
ello
reforzaron
el
patrn
de
desconfianza que ensombreci
las relaciones obrero-patronales
durante muchos decenios.

LA ADMINISTRACIN COMO
CIENCIA

Para Taylor la organizacin y la administracin

deben estudiarse y tratarse como ciencia , no
empricamente. La improvisacin debe dar
lugar a la planeacin; el empirismo, a la
ciencia : la ciencia de la administracin. Taylor
pretenda elaborar una ciencia de la
administracin y su mrito esta en que
contribuy a que se aborde de una manera
sistemtica el estudio de la organizacin.

La administracin puede ser

concebida como una ciencia,
esto es un conjunto de
conocimientos
ordenados
y
sistematizados
de
valor
universal, que estudia a las
empresas y las organizaciones
con fines descriptivos, para
comprender su funcionamiento,
evolucin,
crecimiento
y
conducta.

ORGANIZACIN RACIONAL
DEL TRABAJO

La organizacin racional del

trabajo est definida como el
intento de sustituir mtodos
empricos y rudimentarios por
mtodos cientficos.
La ORT se fundamenta en los
siguientes aspectos:

1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y

movimientos.
Es el instrumento bsico para
racionalizar el trabajo de los
operarios, se concluye que el
trabajo puede efectuarse mejor y
ms econmicamente mediante el
anlisis del trabajo, esto es,
mediante la divisin y subdivisin
de los movimientos necesarios
para la ejecucin de diversas
operaciones de una tarea.

1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y

movimientos.
El estudio de tiempos y movimientos
permite la racionalizacin de los
mtodos de trabajo del operario y la
fijacin de los tiempos estndar para la
ejecucin de las tareas. Entre sus
ventajas podemos mencionar a la
eliminacin del desperdicio del esfuerzo
humano en movimientos intiles y la
distribucin uniforme del trabajo para
que no haya periodos en que falte o sea
excesivo.

2. Estudio de la fatiga humana

El estudio se los movimientos humanos tiene
una triple finalidad:
1.Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de
una tarea.
2.Ejecutarlos con la mayor economa posible,
desde el punto de vista fisiolgico.
3.Dar la secuencia apropiada a los movimientos,
mediante los principios de economa de
movimientos.

3. Divisin del trabajo y especializacin del

operario
El anlisis del trabajo y el estudio de
tiempos y movimientos condujeron a la
reestructuracin de las operaciones
empresariales,
eliminando
los
movimientos
innecesarios
y
economizando energa y tiempo. Una de
las consecuencias del estudio de
tiempos y movimientos fue la divisin
del trabajo y la especializacin del
operario con el fin de elevar su
productividad.

La especializacin

La especializacin del operario se

puede definir como la dedicacin a
una nica operacin o tarea de
manera continua y repetitiva. De
esta
manera
se
inicia
el
surgimiento de la lnea de montaje
o de produccin que se extendi
en diversos pases y a varios
campos de actividades.

La especializacin
Desde entonces, el operario
perdi libertad e iniciativa para
establecer su manera de trabajar
y pas a ser confinado a la
ejecucin de tareas en forma
automtica y repetitiva, llegando
a la mecanizacin del operario.

4. Diseo de cargos y tareas

Taylor fue el pionero en el intento
de
definir
y
establecer
racionalmente los cargos y las
tareas.
Tarea es la actividad ejecutada por
alguien en el desarrollo de su
trabajo y es la menor unidad posible
de la divisin del trabajo en una
organizacin.

4. Diseo de cargos y tareas

Cargo es el conjunto de tareas
ejecutadas de manera cclica o
repetitiva. Entonces disear un
cargo
es
especificar
su
contenido,
los
mtodos
a
emplearse y las relaciones con
los dems cargos.

5.Incentivos salariales y premios por

produccin
Una vez analizado el trabajo,
racionalizadas
las
tareas,
estandarizado
el
tiempo
de
ejecucin,
seleccionado
cientficamente
el
operario
y
entrenado de acuerdo con el mtodo
preestablecido, slo resta que
colabore con la empresa y trabaje
dentro de los estndares de tiempo
previstos.

5.Incentivos salariales y premios por

produccin
Para lograr la colaboracin del
operario, Taylor y sus colaboradores
desarrollaron planes de incentivos
salariales y de premios por produccin.
La idea fundamental era de que la
remuneracin
basada
en tiempo
(empleados pagados por mes, por da o
por hora) no estimulaba a trabajar ms,
y que debera ser sustituida por la
remuneracin basada en la produccin
de cada operario.

Tiempo estndar

Es el tiempo medio necesario para

que un operario realice la tarea
debidamente racionalizada y equivale
al nivel de eficiencia representado por
el 100%. La produccin individual que
alcanza 100% de eficiencia se
remunera de acuerdo al nmero de
piezas producidas; por encima de
100% de eficiencia, la remuneracin
por pieza se incrementa con premios
por produccin.

6.Concepto del homo economicus

Con la administracin cientfica se
implant el concepto del homo
economicus, esto es, el hombre
econmico, segn el cual se cree que
toda
persona
est
motivada
nicamente por las recompensas
salariales. En otras palabras, el
hombre busca el trabajo no por que
le guste, sino como medio de
ganarse la vida

7.Condiciones de trabajo

Se comprob que la eficiencia no

slo depende del mtodo de
trabajo y del incentivo salarial,
sino tambin de un conjunto de
condiciones
laborales
que
garanticen el bienestar fsico del
trabajador y disminuyan la fatiga.

Las condiciones laborales que ms

preocuparon a la administracin
cientfica fueron:

1.Adecuacin de instrumentos y herramientas

de trabajo y equipos de produccin para
minimizar el esfuerzo del operario.
2.Distribucin fsica de las mquinas y equipos
para racionalizar el flujo de produccin.
3.Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo,
de manera que el ruido, la falta de
ventilacin, iluminacin y comodidad general
del trabajo no reduzcan la eficiencia del
trabajador.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA

Un principio es la afirmacin
vlida para determinada situacin,
la preocupacin por racionalizar,
estandarizar y establecer normas
de conducta que pudiera aplicar el
administrador
condujo
a
la
administracin cientfica a pensar
que estos principios podan
aplicarse a todas las situaciones
posibles.

Los principios ms importantes son:

1. Principio de planeacin: sustituir el
criterio individual, la improvisacin, el
empirismo del operario en el trabajo por
los mtodos basados en procedimientos
cientficos.
2. Principio de preparacin: seleccionar
cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos
y entrenarlos para producir ms y mejor,
en concordancia con el mtodo
planeado.

Los principios ms importantes son:

3. Principio de control: controlar el
trabajo para asegurarse de que est
ejecutndose de acuerdo con las
normas establecidas y segn el plan
previsto.
4. Principio de ejecucin: asignar
atribuciones y responsabilidades
para que el trabajo se realice con
disciplina.

APRECIACIN CRTICA DE LA
ADMINISTRACIN CIENTFICA
Aunque la obra de Taylor y
sus seguidores est sujeta a
crticas,
stas
no
menoscaban su mrito ni el
ttulo
de
pioneros
y
diseadores de la naciente
teora de la administracin.

Las principales crticas a la administracin

cientfica de Taylor fueron:
1. Mecanicismo de la administracin
cientfica
La administracin cientfica se limit a
las tareas y a los factores directamente
relacionados con el cargo y la funcin
del operario. Se prest poca atencin al
elemento humano y se concibi a la
organizacin como una mquina, de all
proviene la denominacin de teora de
la mquina, dada a la administracin
cientfica.

2. Superespecializacin del operario

En la bsqueda de la eficiencia, la
administracin cientfica busca la
especializacin
del
operario
mediante la divisin y subdivisin de
toda operacin en sus elementos
componentes. Pero esto conduce a
la negacin de la necesidad de
comprender la situacin total en
cada nivel, es decir que los operarios
slo
conocan
la
labor
que
realizaban, ms no la visin integral
de todo el proceso de trabajo.

3. Visin microscpica del hombre

La administracin cientfica ve al
empleado
individualmente,
y
desconoce que el trabajador es un ser
social. El desempeo humano pas a
ser estudiado dentro de sus lmites
fsicos, en relacin con su capacidad
de carga, velocidad y fatiga. Taylor
consider que los recursos humanos y
los materiales no eran elementos
recprocamente adaptables, sino que
el hombre era un apndice de la
maquinaria industrial.

4. Enfoque incompleto de la organizacin

Se dice que la administracin
cientfica es incompleta, parcial e
inacabada, ya que slo se limita a los
aspectos formales de la organizacin
y omite la organizacin informal, que
son las relaciones que emergen
espontnea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal y a partir de las
relaciones que establecen entre s
como ocupantes de cargos.

5. Limitacin del campo de aplicacin

La administracin cientfica se
circunscribi
casi
exclusivamente a los problemas
de produccin en la fbrica, sin
considerar con mayor detalle
los dems aspectos de la vida
de una empresa (financieros,
comerciales, logsticos, etc.)

No obstante las crticas formuladas

a la administracin cientfica,
existe una tendencia a reivindicar
la imagen de Taylor en la
actualidad. Lo cierto es que sus
ideas influyeron notablemente
en la vida del siglo XX y en el
desarrollo industrial.

LA TEORA CLSICA DE LA
ADMINISTRACIN

Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros

ingenieros estadounidenses desarrollaron la
administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia
la Teora clsica de la administracin, que se
difundi con rapidez por Europa.

DIVISIN DEL ENFOQUE CLSICO

Administracin
cientfica

Taylo
r

nfasis en
las tareas

Enfoque
clsico de la
administracin
Teora clsica

Fayol

nfasis en la
estructura

LA OBRA DE FAYOL
Henry Fayol (1841-1925), creador
de la Teora clsica naci en
Constantinopla y falleci en Pars.
Vivi las consecuencias de la
Revolucin Industrial y, ms tarde la
Primera Guerra Mundial. Se gradu
en ingeniera de minas e ingres a
una
empresa
metalrgica
y
carbonfera, donde desarroll toda
su carrera.

HENRY FAYOL
Fayol expuso su Teora de la
administracin en su famoso libro
Administracin Industrial y General,
publicado en 1916. Fayol resumi el
resultado de sus investigaciones en
una serie de principios que toda
empresa deba aplicar: la divisin del
trabajo, la disciplina, la autoridad, la
unidad y jerarqua del mando.

FUNCIONES BSICAS DE LA EMPESA

SEGN FAYOL
Funciones
administrativas
Funciones
tcnicas
Funciones
comerciales

Funciones
financieras

Funciones
contables
Funciones
de
seguridad

Funciones bsicas segn Fayol

Fayol argumentaba que ninguna de
las
primeras
cinco
funciones
mencionadas tienen la tarea de
formular el programa de accin
general de la empresa, constituir su
cuerpo social, coordinar los esfuerzos
ni armonizar sus acciones. Estas
atribuciones constituyen otra funcin,
designada con el nombre de
administracin.

FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA ACTUAL

ANTES FUNCIONES

FUNCIONES
TCNICAS
FUNCIONES
COMERCIALES
FUNCIONES
FINANCIERAS
FUNCIONES
DE SEGURIDAD
FUNCIONES
CONTABLES
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS

AHORA
REAS
REA DE

PRODUCCIN
REA DE
VENTAS O MKT
REA DE
FINANZAS
REA DE RECURSOS
HUMANOS
REA DE
CONTABILIDAD
REA DE
ADMINISTRACIN

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR SEGN

FAYOL
PLANEACIN
ORGANIZACIN
DIRECCIN
COORDINACIN
CONTROL
OTRAS
FUNCIONES NO
ADMINISTRATIVAS

Ms altos

Niveles
jerrquicos

Ms
bajos

Funciones del administrador: conceptos

1. Planeacin: adelantarse al futuro y
trazar el programa de accin.
2. Organizacin:
construir
las
estructuras material y social de la
empresa.
3. Direccin: guiar y orientar al personal.
4. Coordinacin:
enlazar,
unir
y
armonizar todos los actos y esfuerzos
colectivos.
5. Control: verificar que todo suceda de
acuerdo con las reglas establecidas.

Conceptos y diferencias entre

administracin y organizacin

Fayol define al acto de administrar

como planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. Segn l, la
administracin constituye un todo,
del cual la organizacin es una de
las partes. La organizacin se refiere
slo a la definicin de la estructura y
la forma;
en consecuencia es
esttica y limitada.

Significado de organizacin
1. Como entidad social, en la cual las
personas interactan para alcanzar
objetivos especficos. Ejemplo: Las
empresas.
2. Como funcin administrativa, forma
parte del proceso administrativo
(planeacin,
direccin,
coordinacin y control).

PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIN SEGN
FAYOL
Un principio es una ley o hecho
real que sirve de gua a la
personas, en cualquier poca y
circunstancia,
para
lograr
determinados resultados.
Segn Fayol un principio no es
rgido o absoluto sino, universal,
maleable y se adaptan a
cualquier
tiempo,
lugar
o
circunstancia.

Los 14 principios generales de la

administracin segn Fayol
1. Divisin de trabajo: especializacin
de las tareas y personas para
aumentar la eficiencia.
2. Autoridad
y
responsabilidad:
autoridad es el derecho a dar
rdenes y obtener obediencia; la
responsabilidad es una consecuencia
de la autoridad e implica el deber de
rendir cuentas.
3. Disciplina: obediencia y respeto a
las normas establecidas.

4. Unidad de mando: cada empleado

debe recibir rdenes de un solo
superior.
5. Unidad de direccin: asignacin
de un jefe y un plan de actividades
con un determinado objetivo.
6. Subordinacin de los intereses
individuales a los generales.

7. Remuneracin del personal: un

pago justo y garantizado para los
empleados de la organizacin.
8. Centralizacin: concentracin de
autoridad en la cpula jerrquica de la
organizacin.
9. Cadena escalar: conocido como
principio de mando, es la lnea de
autoridad desde el escaln ms alto al
ms bajo.

10.Orden: debe existir un lugar para cada

cosa y cada cosa en su lugar, es decir
orden material y humano.
11.Equidad: amabilidad y justicia para
conseguir la lealtad del personal.
12.Estabilidad del personal: evitar la
rotacin de personal, cuanto ms
tiempo permanezca una persona en el
cargo, tanto mejor para la empresa.

13.Iniciativa:
capacidad
para
visualizar un plan y asegurar su
xito.
14.Espritu de equipo: la armona
y la unin entre las personas
constituyen una fortaleza para la
organizacin.

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

ELTON MAYO
(1880 1949)

KURT LEWIN
(1890 1947)

ENFOQUE HUMANISTA DE LA
ADMINISTRACIN
Con el enfoque humanista, la Teora
de la administracin sufre una
revolucin conceptual: la transicin
del nfasis antes puesto en la
tareas
por
la
administracin
cientfica y el nfasis en la
estructura organizacional por la
Teora clsica, al nfasis en las
personas que trabajan en las
organizaciones.

Enfoque Humanista de la Administracin.

Administracin Cientfica
Teora Clsica de la Adm.

Tarea

Enfoque Humanista

Personas

Estructura

Aspectos sicolgicos y sociolgicos

Orgenes del Enfoque

Humanista
El Enfoque Humanista aparece
con el surgimiento de la Teora de
las Relaciones Humanas en
Estados Unidos, a partir de 1930.
Esta Teora surgi gracias al
desarrollo
de
las
ciencias
sociales, especialmente de la
psicologa y; en particular, de la
psicologa del trabajo o psicologa
industrial.

ENFOQUE
HUMANISTA
La deshumanizacin
del trabajo

surge

El sometimiento a los
trabajadores

Los mtodos
cientficos
rigurosos

Los postulados de los

clsicos
Mecanicismo
de Taylor

Formalismo
de Fayol

Elton Mayo
Elton Mayo (1880-1949) naci el
26 de diciembre de 1880 en
Adelaide, Australia y falleci el 7
de septiembre de 1949.Era un
Filsofo,
ense
en
la
Universidad
de
Queensland,
acerca de temas sociales como el
contenido del trabajo.
Es
conocido por su investigacin
conocida como el experimento de
Hawthorne
o
"Hawthorne
Studies sobre la lgica del
sentimiento de los trabajadores.

ELTON MAYO
Modific el modelo
mecnico de ver
de las
organizaciones

Sentimientos
y actitudes

Motivaciones
y relaciones
humanas

LA PSICOLOGA DEL TRABAJO

Se divide en dos etapas

La adaptacin del
trabajador al
trabajo

Aspecto productivo
Seleccin cientfica de
los trabajadores
Requisitos para cada
cargo

La adaptacin del
trabajo al
trabajador
Aspecto individual y
social
Estudio de la
personalidad del
trabajador
Motivacin e
incentivos

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Humanizacin de las
organizaciones
Surgi en Estados
Unidos

Dio origen a un
movimiento de
reaccin y oposicin
a la Teora Clsica

Como consecuencia
del Experimento de
Hawthorne

ORGENES DE LA TEORA DE LAS

RELACIONES HUMANAS

1.La necesidad de humanizar y

democratizar la administracin.
2.El desarrollo de las ciencias
humanas.
3.Las ideas de la filosofa pragmtica.
4.Las conclusiones del experimento de
Hawthorne.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

El experimento de Hawthorne se inicia

en 1927 en la fbrica Hawthorne de la
Western Electric Company , ubicada
en Chicago para evaluar la relacin
entre iluminacin y eficiencia de los
operarios, medida a travs de la
produccin.
Elton Mayo coordin el experimento y
se ampli al estudio de la fatiga, los
accidentes de trabajo, la rotacin de
personal y las condiciones de trabajo.

Fases del Experimento de Hawthorne

PRIMERA FASE

Primera Fase del Experimento de

Hawthorne
Se seleccionaron dos grupos de
obreras que ejecutaban la misma
operacin en las mismas
condiciones.
GRUPO DE
OBSERVACION:
Trabaj bajo intensidad
variable de luz.

GRUPO DE CONTROL:
Trabaj bajo intensidad
de luz constante.

SE OBSERVO QUE :
No se encontr una relacin directa entre los
dos casos, pero se dieron cuenta de la existencia
de una variable difcil de aislar, denominada factor
psicolgico.
Las operarias se crean en la obligacin de
producir ms cuando la intensidad de la luz
aumentaba, y menos cuando disminua.
Se comprob la preponderancia del factor
psicolgico sobre el fisiolgico.

Segunda Fase del Experimento de

Hawthorne
Esta se realiz en la sala de prueba
de montaje de rels que se
encontraba separada del resto del
departamento. Se cre un grupo
experimental y se seleccionaron
seis operarias, de las cuales cinco
de ellas montaban rels, y una
suministraba las
piezas
para
mantener un trabajo continuo.

Segunda Fase del Experimento de

Hawthorne

Las empleadas fueron invitadas a

participar en la investigacin y se les
inform que el objetivo era determinar
el efecto de las condiciones de trabajo
(periodos de descanso, almuerzos,
reduccin del horario de trabajo, etc.).
Este grupo experimental trabaj sujeto
a condiciones laborales variables, pero
el grupo de control laboraba en
condiciones de trabajo constantes.
.

Se observ que:
1. A las empleadas les gustaba trabajar
en la sala de pruebas por que era
divertido y no haba una supervisin
rgida.
2. Satisfaccin en el trabajo por que se
permita la conversacin.
3. No haba temor al supervisor, por que
este era un orientador
4. Hubo un desarrollo social del grupo
experimental.
5. El grupo desarroll objetivos comunes.

Tercera Fase del Experimento de

Hawthorne
Preocupados por la diferencia de
actitudes del grupo experimental y del
grupo de control, los investigadores
dejaron de lado el objetivo inicial de
verificar las condiciones fsicas del
trabajo y se interesaron por el estudio de
las relaciones humanas del trabajo. De
esta manera se inicia el Programa de
Entrevistas para conocer las actitudes y
sentimientos de los empleados.

Tercera Fase del Experimento de

Hawthorne
Programa de
entrevistas no
dirigidas
Permite que el
empleado hable
libremente
Vnculos de lealtad
Liderazgo informal
Relaciones humanas

Se forma la
Organizacin
Informal

Cuarta Fase del Experimento de

Hawthorne
Se escogi un grupo experimental
para trabajar en una sala especial
con
condiciones
de
trabajo
idnticas a la del departamento.
Un observador dentro de la sala y
fuera de ella, un entrevistador
hablaba con el grupo, este
experimento tena por objeto
analizar la organizacin informal de
los operarios.

Cuarta Fase del Experimento de

Hawthorne
Esta cuarta fase permiti el estudio de
las relaciones entre la organizacin
informal de los empleados y la
organizacin formal de fbrica.
El experimento de Hawthorne se
suspendi en 1932 por motivos
financieros. Su influencia sobre la teora
administrativa fue fundamental , y
sacudi los principios de la teora
clsica.

Conclusiones del Experimento de Hawthorne

El nivel de produccin es el
resultado de la integracin social,
no est determinado por la
capacidad fsica del empleado, sino
por normas sociales y expectativas
grupales.
Comportamiento social de los
empleados,
que
se
apoya
totalmente en el grupo; los
trabajadores
no
actan
aisladamente como individuos, sino
como miembros de grupo.

Recompensas
y
sanciones
sociales, donde el comportamiento
de
los
trabajadores
est
condicionado por normas y patrones
sociales.
El concepto del hombre social,
para la Teora de las Relaciones
Humanas la motivacin econmica
es secundaria, segn esta teora lo
que motiva a las personas es la
necesidad
de
reconocimiento,
aceptacin social, a esto se le
conoce como el hombre social.

Kurt Lewin

ADM. CIENTFICA
TEORA CLSICA

TEORA DE LAS
R.HUMANAS

DISCIPLINAS

INGENIEROS
TCNICOS

PSICOLOGOS
SOCIOLOGOS

MTODO

MECANIZACIN
ESPECIALIZACIN

DINMICA DE
GRUPOS

CONCEPTO

HOMBRE
ECONMICO

HOMBRE SOCIAL

NFASIS

TAREAS
ESTRUCTURA

LAS PERSONAS

RESURGIMIENTO DE LA TEORA DE LAS

RELACIONES HUMANAS

NUEVOS
CONCEPTOS
MOTIVACIN

LIDERAZGO

ORGANIZACIN
INFORMAL

DINMICA DE
GRUPO

LA MOTIVACION
La motivacin es un proceso interno y
propio de cada persona, que consiste
en la ejecucin de conductas hacia
un propsito que el individuo
considera necesario y deseable.
Podemos llegar a concluir que la
motivacin es el mpetu que hace que
un individuo se centralice en alcanzar
un objetivo o una meta por necesidad
o satisfaccin.

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA

LA ADM.
CIENTFICA

EXPERIMENTO
DE
HAWTHORNE

HOMBRE
ECONMICO

DEMOSTR
QUE

MOTIVADO POR
EL DINERO

EL SALARIO NO ES
LO NICO
IMPORTANTE

MOTIVACIN Y RECOMPENSAS
SOCIALES Y SIMBLICAS

LAS NECESIDADES HUMANAS BSICAS

La Teora de las Relaciones

Humanas constat la existencia de
necesidades humanas bsicas, al
satisfacer una, surge otra en su
lugar
y
as
sucesivamente.
Podemos distinguir tres tipos de
necesidades bsicas:

a)Necesidades
fisiolgicas,
conocidas
como
necesidades
primarias, vitales, como
la
alimentacin, el sueo y proteccin.
b)Necesidades psicolgicas, son
necesidades
secundarias
y
exclusivas
del
hombre
como
necesidad de seguridad personal, de
participacin, de formar parte de un
grupo, etc.
c)Necesidades de autorrealizacin,
son las necesidades ms elevadas,
producto de la educacin y cultura.

CICLO MOTIVACIONAL
EQUILIBRIO

ESTMULO O
INCENTIVO

SATISFACCIN

COMPORTAMIENT
O

NECESIDAD

TENSIN

CICLO MOTIVACIONAL
EQUILIBRIO

ESTMULO O
INCENTIVO

BARRERA

COMPORTAMIENT
O

NECESIDAD

TENSIN

EL LIDERAZGO
Es el proceso de influir en otros y
apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos
comunes.
La teora de las relaciones Humanas
comprob la enorme influencia del
liderazgo en el comportamiento de las
personas, gracias al Experimento de
Hawthorne se pudo mostrar la existencia
de lderes informales que recogan las
expectativas del grupo de trabajadores
de la Western Electric Co.

TIPOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO
DEMOCRTICO

LIDERAZGO
AUTOCRTICO

LIDERAZGO
LIBERAL

LIDERAZGO AUTOCRTICO
El lder centraliza las decisiones e
impone rdenes al grupo.
Determina los pasos a seguir a
medida que sean necesarios e
imprevisibles para el grupo.
Fija la tarea de cada uno y asigna el
compaero e trabajo.
Es dominante , los elogios y las
crticas al trabajo de cada miembro
son personales.

Adolfo
Hitler

LIDERAZGO DEMOCRTICO
Es el lder que delega autoridad en
otros, fomenta la participacin, recurre a
sus colaboradores con el propsito de
obtener el conocimiento necesario para
realizar las tareas.
El lder se convierte en otro miembro
del grupo, en facilitador.
Es objetivo y se limita a los hechos en
las crticas y los elogios.
El grupo sugiere los pasos para
alcanzar el objetivo y pide asesora al
lder.

John F.
Kennedy

LIDERAZGO LIBERAL
El lder delega todas las decisiones
en el grupo y no ejerce ningn control,
su participacin es mnima.
Nunca juzga ni evala los aportes
de las dems personas y los
miembros del grupo gozan de total
libertad de accin.
La divisin de las tareas y la
seleccin de los compaeros de
trabajo queda a cargo del grupo.

LA ORGANIZACIN INFORMAL
La Organizacin Informal es aquella que
surge de una forma libre y espontnea sin
un propsito consciente de trabajar en
equipo. Puede ser cualquier actividad
personal conjunta que surja de la
camaradera, amistad o intereses comunes.
El conjunto de interacciones y relaciones
entre
las
personas
se
denomina
organizacin informal, contrariamente la
organizacin formal est constituida por los
rganos, cargos, niveles jerrquicos, etc.

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN
INFORMAL
STATUS

COLABORACIN
ESPONTNEA

RELACIN DE
COHESIN O
ANTAGONISMO

LA ORG. INFORMAL
TRASCIENDE A LA
ORG. FORMAL

POSIBILIDAD DE
OPOSICIN A LA
ORG. FORMAL

ESTANDARES DE
DESEMPEO
EN LOS GRUPOS
INFORMALES

ORGENES DE LA ORGANIZACIN
INFORMAL
a)Los intereses comunes, que
renen a las personas, al estar
juntas en los sitios de trabajo por
largos periodos de tiempo.
b)La interaccin provocada por
organizacin formal, donde el cargo
de las personas en la empresa
exige contactos y relaciones con
otras personas.

ORGENES DE LA
ORGANIZACIN INFORMAL
c)La fluctuacin de personal en la
empresa,
que
altera
la
composicin
de los grupos
sociales informales.
d)Los periodos de descanso, que
permiten la interaccin de las
personas lo cual fortalece los
vnculos sociales.

LA DINMICA DE GRUPO

La dinmica de grupo es uno de los

temas predilectos de la Teora de las
relaciones humanas. Kurt Lewin, fue el
fundador de la Escuela de la dinmica
de grupo.
La dinmica de grupo se puede definir
como las actitudes y sentimientos que
presentan los componentes de un grupo
ante la presentacin de un problema o
actividad a la que deben dar solucin.

EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE LAS

RELACIONES HUMANAS

A finales de la dcada de 1950 la

Teora de las relaciones humanas
entr en decadencia y fue
intensamente criticada, a tal punto
que sus concepciones fueron
revisadas y modificadas. Entre las
crticas a esta teora , podemos
destacar las siguientes:

1. OPOSICIN CERRADA
TEORA CLSICA

A LA

La Teora de las relaciones

humanas se opuso diametralmente
a la administracin cientfica, por
que los factores considerados
decisivos y cruciales para una
escuela no eran enfocados por la
otra.

2. ENFOQUE INADECUADO DE LOS

PROBLEMAS DE LAS RELACIONES
EMPRESARIALES
Los autores clsicos no vean el
conflicto empresarial, ya que crean
en la perfecta compatibilidad entre los
intereses de la empresa y los de los
empleados, en cambio la Teora de
las relaciones humanas consideraba
al
conflicto
empresarial
como
indeseable olvidndose
de la
importancia del conflicto social.

3. LIMITACIN DEL CAMPO EXPERIMENTAL

Los autores de la escuela de relaciones
humanas se limitaron al estudio del
trabajador en la fbrica como en la
administracin cientfica y dejaron de
estudiar otros tipos de organizacin
como
los
bancos,
hospitales,
universidades, y as redujeron la
aplicabilidad
de
sus
teoras
y
conclusiones.

CONCLUSIONES
A pesar de las crticas, la escuela de las relaciones
humanas abri nuevos espacios a la teora
administrativa en dos orientaciones bien definidas.
La primera es la ecuacin humana: el xito de las
empresas depende directamente de las personas y
la segunda que todo administrador debe saber
comunicar, liderar, motivar y conducir a las personas,
y debe dejar de ser el gerente autocrtico e
impositivo para ganar la aceptacin de las personas
y su compromiso con la organizacin.

SESION 3
OTRAS ESCUELAS

SESION 4
PROCESO
ADMINISTRATIVO :
PLANEAMIENTO

PLANEACIN
1
PLANEACION

3
EJECUCION

PERSONAL
EQUIPOS
MATERIALES
GASTOS
OTROS

OBJETIVOS

2
ORGANIZAC

4
CONTROL

LA PLANEACIN CONSISTE EN SELECCIONAR INFORMACIN Y

HACER SUPOSICIONES RESPECTO AL FUTURO PARA FORMULAR
LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS
LA PLANEACIN RESPONDE A
OBJ ETIVOS DE LA EMPRESA.

LAS PREGUNTAS:
DONDE ESTAMOS AHORA ?
HACIA DONDE QUEREMOS
IR ?
CMO LLEGAMOS ALL ?

TIPOS DE PLANES
POR SU MARCO
TEMPORAL

1. LARGO PLAZO
2. MEDIANO PLAZO
3. CORTO PLAZO
POR SU AMPLITUD

1. ESTRATEGICO
2. TACTICO
3. OPERATIVO

SE PREVN LAS ACTIVIDADES NECESARIAS

PARA ALCANZAR LOS OBJ ETIVOS.

AYUDA AL GERENTE A VISUALIZAR LAS

FUTURAS POSIBILIDADES Y A
EVALUAR LOS
CAMPOS CLAVE PARA POSIBLE PARTICIPACIN.

SE ANALIZA LAS VENTAJ AS Y DESVENTAJ AS

DE LAS ACTIVIDADES A TOMAR EN CUENTA.

LA PLANEACIN SIRVE PARA EL CONTROL.

ESTIMULA LA REALIZACIN:
EL HECHO DE PONER LOS
PENSAMIENTOS EN PAPEL Y FORMULAR UN PLAN, PROPORCIONA AL
QUE HACE LOS PLANES LA ORIENTACIN Y EL IMPULSO DE REALIZAR.
INDICAR LOS RESULTADOS DESEADOS Y COMO LOGRARLOS ES UNA
FUERZA POSITIVA HACIA LA BUENA ADMINISTRACIN. LA PLANEACIN
REDUCE LAS ACTIVIDADES ALEATORIAS, SUPERPOSICIN DE
ESFUERZOS Y LAS ACCIONES IMPERTINENTES.

PERMITE LA VISUALIZACIN DE LAS PARTES: LA PLANEACIN

PERMITE AL GERENTE, ENTENDER MEJ OR CADA UNA DE LAS
ACTIVIDADES POR REALIZAR, REDUCE EL AISLAMIENTO Y LA
CONFUSIN...... . MEDIANTE LA PLANIFICACIN SE OBTIENE UNA
IDENTIFICACIN CONSTRUCTIVA DE LOS PROBLEMAS Y LAS
POTENCIALIDADES DE LA EMPRESA EN GENERAL. EL GERENTE NO
SOLO VE EL BOSQUE SINO TAMBIN EL RBOL

PERMITE UNA MAYOR Y MEJ OR UTILIZACIN DE LAS INSTALACIONES

DE LA EMPRESA: PREV EL USO PRIORIZADO DE LOS ALMACENES,
OFICINAS Y OTROS AMBIENTES DE LA EMPRESA.

DESVENTAJ AS DE LA
PLANEACIN

ESTA LIMITADA POR LA EXACTITUD DE LA INFORMACIN Y DE LOS

HECHOS FUTUROS: NINGN GERENTE ES CAPAZ DE PRONOSTICAR EN
FORMA COMPLETA Y EXACTA LOS SUCESOS DEL FUTURO.
SI LAS
CONDICIONES BAJ O LAS CUALES FUE FORMULADO EL PLAN, CAMBIAN
EN FORMA SIGNIFICATIVA AL MOMENTO DE LA EJ ECUCIN, PUEDE
PERDERSE GRAN PARTE DEL VALOR DEL PLAN

LA PLANEACIN TIENE BARRERAS PSICOLGICAS: UNA TENDENCIA

USUAL ES QUE LAS PERSONAS PREFIEREN TRABAJ AR CON DATOS DEL
PRESENTE QUE DEL FUTURO, ESTE ES UN PROBLEMA DE UBICACIN,
SIN DARNOS CUENTA NOS UBICAMOS EN EL PRESENTE,
ACENTUNDOSE MS AN ESTA TENDENCIA POR EL TEMOR A LA
INCERTIDUMBRE Y RESISTENCIA AL CAMBIO. OTRA DIFICULTAD ES
CUANDO EL QUE PLANEA PLASMA SU TRABAJ O DE ACUERDO A SU
SOBRE O SUBESTIMACIN, EXTREMOS QUE CAUSARN DIFICULTADES
PARA LOGRAR LOS OBJ ETIVOS.

LA PLANEACIN LIMITA LA INICIATIVA: ALGUNOS GERENTES SON

RGIDOS AL MOMENTO DE LA EJ ECUCIN, POR CUANTO DESEAN QUE
LO PLANEADO SE REALICE CON EXACTITUD, QUITANDO LA INICIATIVA
DE LOS EJ ECUTANTES PARA OPTIMIZAR EL TRABAJ O.
LO
RECOMENDABLE ES QUE SE ELABORE UNA PLANEACIN CON CIERTO

PLANEACIN ESTRATGICA

LA PLANEACIN ESTRATGICA SE
REALIZA A LARGO PLAZO ( DE MS DE 5
AOS )

SE DICE QUE :
LA DIFERENCIA
ENTRE LAS ACTIVIDADES QUE SE
EFECTAN EN UNA EMPRESA Y LOS
ESFUERZOS QUE SE HACEN EN LOS
J UEGOS DE AZAR, ES QUE LA PRIMERA
PLANIFICA EL LOGRO DE SUS OBJ ETIVOS

LA PLANEACIN ESTRATGICA AYUDA

AL GERENTE A:

ENFRENTARSE
EFECTIVIDAD
A
CONTINGENCIAS FUTURAS.

CON
LAS

PROPORCIONARLE
UNA
PRIMERA
OPORTUNIDAD
PARA
CORREGIR ERRORES INEVITABLES.

TOMAR DECISIONES EN FORMA

OPORTUNA

ESTABL
ECER
OBJ ETI
VOS

REUNIR
Y
ANALIZ
INFO

EVALUA
AUDITO
R EL
RIA DE
ENTOR
RECUR
PUESTA
EN
NOPRCTICA
SOS
Y
MEDICION DE LA
REALIZACIN DE
METAS

ESTABL
ECER
ALTERN
ATIV

ELECCI
N
ESTRAT
GICA

ESTABLECER OBJ ETIVOS

UN

OBJ ETIVO ADMINISTRATIVO ES

LA META QUE SE PERSIGUE, QUE
PRESCRIBE UN MBITO DEFINIDO Y
SUGIERE LA DIRECCIN A LOS
ESFUERZOS DE PLANEACIN DE UN
GERENTE.

EL

GERENTE DEBE FIJ AR Y

ACTUALIZAR CONSTANTEMENTE LOS
OBJ ETIVOS EN TODOS LOS NIVELES
DE LA ORGANIZACIN.
DR. CESAR MORENO

PETER DRUKER DICE QUE: LA

ADMINISTRACIN POR OBJ ETIVOS DA

PAUTAS PARA
FORMULAR LOS
OBJ ETIVOS
EMPRESARIALES

DR. CESAR MORENO

1. LOS OBJ ETIVOS DEBEN SER

EL
RESULTADO
DE
LA
PARTICIPACIN
DE
LOS
RESPONSABLES
DE
SU
FORMULACION: EL GERENTE Y
LOS QUE PARTICIPAN EN LA
ELABORACIN
DE
LOS
OBJ ETIVOS
EMPRESARIALES
SON CONCIENTES DE LAS
POTENCIALIDADES
DE
LA
ORGANIZACIN, POR LO TANTO
LOS
OBJ ETIVOS
SERN
FORMULADOS EN FUNCIN DE
SU FACTIBILIDAD DE SER
ALCANZADOS.
LAS
SUGERENCIAS
O

2. LOS OBJ ETIVOS PRINCIPALES Y DERIVADOS, DEBEN APOYAR

LOS OBJ ETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA: SI EL OBJ ETIVO
GENERAL
DE
UNA
EMPRESA
DE
BIENES
RAICES
NORTEAMERICANA ES SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y
CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLES,
ENTONCES LOS OBJ ETIVOS PRINCIPALES Y DERIVADOS
DEBERN ORIENTAR SUS OBJ ETIVOS Y ESFUERZOS PARA
LOGRAR EL OBJ ETIVO GENERAL DE LA EMPRESA, COMO EN EL
CASO SIGUIENTE:

FUENTE : PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN, GEORGE TERRY

STEPHEN FRANKLIN, Ph. D. ( 1999 )

ENERAL: SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES I

OBJ ETIVOS
PRINCIPALES
SER
EL
CONCESIONARIO
GRAL
MS
GRANDE Y MS
RENTABLE DE LAS
CAS DE BIENES
RACES EN EEUU
PROPORCIONAR
OPORTUNIDADES
A
NUESTRO
PERSONAL PARA
QUE
SEA
EL
MEJ OR
REMUNERADO
Y
EL
MS
PROFESIONAL EN
EL SECTOR

OBJ ETIVOS DERIVADOS

COMPRAR MERCADOS DE CONCESIONES
ADICIONALES EN TODO EL PAS.
SATURAR LOS MERCADOS EXISTENTES
MAXIMIZANDO EL NMERO DE CORREDORES
MIEMBROS POR MEDIO DE UNA CAMPAA
AGRESIVA DE MRKETING
PROPORCIONAR VARIOS SERVICIOS A LOS

PAGAR COMISIONES
MSMEDIANTE
ALTAS POR
CORREDORES
Y AGENTES
UNA
VENTA
CONCESIONES.
CUOTA DE
LUCRATIVA.
PROPORCIONAR
OPORTUNIDADES
Y
ENTRENAMIENTO
PARA
TODOS
LOS
EMPLEADOS QUE DESEEN INGRESAR A
REAS DE VENTAS.
PAGAR
MEJ ORES
SALARIOS
QUE
NUESTROS COMPETIDORES DIFRECTOS E
INDIRECTOS POR PUESTOS SIMILARES.
RECOMPENSAR EL DESEMPEO NOTABLE
EN TODOS LOS PUESTOS CON VARIOS TIPOS
DE BONOS.

SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLE

OBJ ETIVOS
PRINCIPALES
PROPORCIONAR
OPORTUNIDADES
A
NUESTROS
CORREDORES
MIEMBROS
PARA
QUE SEAN LOS
NEGOCIOS
DE
BIENES
RACES
MS
SER LUCRATIVOS
EL
EN
SUS
CIUDADANO
RESPECTIVAS
EMPRESARIAL
COMUNIDADES.MS
RESPONSABLE EN
LOS RESPECTIVOS
MERCADOS
QUE
SERVIMOS

OBJ ETIVOS DERIVADOS

ENTRENAR A LOS AGENTES CORREDORES
EN LAS TCNICAS DE VENTAS MS
PROFESIONALES EN BIENES RACES.
PROPORCIONAR SESIONES ESPECIALES
DE ASESORAMIENTO CON CORREDORES Y
AGENTES.
COORDINAR LA PUBLICIDAD DEL MIEMBRO
CORREDOR EN CADA REGIN.

ESFUERZOS
DE LA NATIONAL
APOYAR
AYUDAR LOS
EN
LAS ASSOCIATION
TCNICAS
DE
MUSCULAR
DYSTROPHY
CON
ADMINISTRACIN
DE OFICINAS SOBRE UNA
DINERO Y PERSONAL.
BASE POR OFICINA.
PROPORCIONAR APOYO FINANCIERO A
CIERTAS ORGANIZACIONES RELIGIOSAS Y
CARITATIVAS.
ESTIMULAR
Y
PROPORCIONAR
OPORTUNIDADES
AL
PERSONAL
QUE
PARTICIPE EN LAS ORGANIZACIONES Y
ACTIVIDADES DE LA COMUNIDAD.

3. LOS OBJ ETIVOS DE UNA

EMPRESA

DEBEN

SER

FACTIBLES

DE

SER

LOGRADOS:

LOS

EMPLEADOS

DE

LA

ORGANIZACIN
EMPRESARIAL SE SENTIRN
MAS

SATISFECHOS

TRABAJ ARN
SABIENDO
OBJ ETIVOS

MEJ OR
QUE

SUS

LABORALES

SON RETOS RAZONABLES,

DR. CESAR MORENO

ES

DECIR

QUE

PUEDEN

ATAQUE TERRORISTA A LAS TORRES DEL WORD TRADE

CENTER DE NEW YORK, EEUU, EL 11 SET 2001

4. LOS OBJ ETIVOS DEBEN FORMULARSE TENIENDO EN CUENTA

LA REALIDAD DEL ENTORNO: PARA LA FORMULACION DE LOS
OBJ ETIVOS SE DEBE CONSIDERAR LOS ASPECTOS TANTO DEL
ENTORNO INTERNO COMO EXTERNO, ENTRE LOS CUALES SE
PUEDE MENCIONAR LA RECESIN ECONMICA, LA INFLACIN,
LOS ARANCELES, LA TASA DE
INTERS, LAS TENDENCIAS
MONETARIAS, LAS CRISIS MUNDIALES, LOS IMPUESTOS, ACTOS
DE TERRORISMO, GUERRAS, LOS CONFLICTOS INTERNOS DE LA
EMPRESA, EL COMPORTAMIENTO DE LOS MERCADOS, ETC. EL
ATAQUE TERRORISTA DEL 11 DE SETIEMBRE DEL 2001 INFLUYO

5. LOS OBJ ETIVOS DEBEN SER ACTUALIZADOS EN FORMA

PERMANENTE:
EL GERENTE DE XITO MANTIENE LOS
OBJ ETIVOS AL DA, LOS REVISA PERIDICAMENTE Y HACE
MODIFICACIONES CUANDO SE CREE QUE ES VENTAJ OSO
HACERLO. EN VARIOS CASOS, LA DECISIN SER CONTINUAR
CON EL MISMO OBJ ETIVO, SIN EMBARGO, EN ESTOS TIEMPOS DE
CAMBIIOS RPIDOS, EL NO PONERLOS AL DA, O LA FALTA DE
INNOVACIN AL ESTABLECER LOS OBJ ETIVOS QUIZ SEA UNA

6. LA CANTIDAD DE OBJ ETIVOS PARA CADA EMPLEADO DE LA

EMPRESA DEBE SER LIMITADO: MUCHOS OBJ ETIVOS CAUSAN
CONFUSIN Y NEGLIGENCIA Y MUY POCOS PERMITEN
DESPERDICIO Y DEFICIENCIA.
CUATRO O CINCO OBJ ETIVOS
PARA CADA MIEMBRO DE LA ADMINISTRACIN ES EL MXIMO.
DEMASIADOS OBJ ETIVOS DISMINUYEN LA IMPORTANCIA DE LOS
QUE SON EN REALIDAD IMPORTANTES.

7. LOS OBJ ETIVOS DEBEN SER J ERARQUIZADOS DE ACUERDO

CON SU IMPORTANCIA:
TODOS LOS OBJ ETIVOS SON
IMPORTANTES, SIN EMBARGO EL GERENTE DEBE DAR A
CONOCER A LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA LA PRIORIDAD DE
LOS OBJ ETIVOS, CON LA FINALIDAD DE PONER MAYOR ATENCIN
PARA SU LOGRO.

PROCESO DE OBTENER
RESULTADOS A
TRAVS
DE
TERCEROS
QUE
CONDUZCAN
A
UNA
ORGANIZACIN AL LOGRO
DE LA COMPETITIVIDAD

 QU ES GESTIN
OPERATIVA ?
SE

REFIERE A LA GESTIN
REALIZADA DIARIAMENTE
Y
CUENTA CON CARACTERSTICAS
PECULIARES COMO:

REALIZA

ACCIONES ANTE LOS

PROBLEMAS, DE TAL MANERA QUE
LA EMPRESA SIGA FUNCIONANDO
AL DIA SIGUIENTE.

SOLUCIONA

PROBLEMAS
A
CORTO PLAZO POR LO QUE
OBTIENE
INFORMACION
CUANTITATIVA.

LOS

PROBLEMAS
AFECTAN
NORMALMENTE A UNA AREA
FUNCIONAL DE LA EMPRESA

ES

REACTIVA,
PORQUE
REACCIONA
FRENTE
A
PROBLEMAS
QUE
SE
VAN

 QU ES GESTIN
ESTRATTICA ?
SE

REFIERE
A LA GESTIN
REALIZADA A LARGO PLAZO , TIENE
LAS CARACTERSTICAS SIGUIENTES:

ASEGURA QUE LA EMPRESA EXISTA

EN UN FUTURO LEJ ANO ( MAS DE 5

AOS
),
BRINDANDO
LA
OPORTUNIDAD PARA INNOVAR Y SER
COMPETITIVO.

LOS

PROBLEMAS
QUE
SE
PRESENTAN A DIARIO, SIRVEN PARA
TOMAR ACCIONES QUE PERMITAN
MEJ ORAR LAS DECISIONES D EL
FUTURO.

TOMA DECISIONES PROACTIVAS, ES

DECIR QUE SE
APARICIN
DE
PROBLEMAS.

ANTICIPA A LA
LOS
POSIBLES

LA GESTIN ESTRATGICA PERMITE

DR. CESAR MORENO

UNA VISIN
EMPRESA.

GENERAL

DE

LA

NIVELES DE LA GESTIN
ESTRATGICA

NIVEL CORPORATIVO
NIVEL DE NEGOCIOS
NIVEL FUNCIONAL

NIVEL
CORPORATIVO
NIVEL CORPORATIVO
NIVEL DE NEGOCIOS
NIVEL FUNCIONAL
EL NIVEL CORPORATIVO EXISTE EN EL CASO DE QUE LA EMPRESA EST
DIVERSIFICADA U OPERE EN VARIOS NEGOCIOS.
LA EMPRESA TIENE QUE ESTABLECER OBJ ETIVOS Y ESTRATEGIAS A
NIVEL CORPORACION, EJ M: CORPORACIN BACKUS QIE TIENE
NEGOCIOS DE CERVEZA, TRANSPORTE, AGROINDUSTRIA, BEBIDAS,
DEPORTE, ETC.
UNO DE LOS OBJ ETIVOS PUEDE SER MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD DE
LAS INVERSIONES DE LA CORPORACIN

RUBRO EMPRESARIAL
DE BACKUS
1. GRUPO CERVECERO
La Corporacin Backus es una
alianza
estratgica de 20
empresas
diversificadas
pertenecientes a los sectores
industrial, agroindustrial y de
servicios.

2. GRUPO DE ENVASES
Y EMBALAJ ES
3. GRUPO DE
TRANSPORTES
4. GRUPO DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS
5. GRUPO DE
SERVICIOS
6. EMPRESAS DE

NIVEL DE NEGOCIOS
NIVEL CORPORATIVO
NIVEL DE NEGOCIOS
NIVEL FUNCIONAL

EL NIVEL DE NEGOCIOS ES EL SEGUNDO NIVEL ESTRATGICO O EL

PRIMERO SI LA EMPRESA NO EST DIVERSIFICADA, TIENE OBJ ETIVOS Y
ESTRATEGIAS PROPIOS Y DIFERENTES, PERO COHERENTES CON LOS
OBJ ETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES DE LA EMPRESA.

NIVEL FUNCIONAL
NIVEL CORPORATIVO
NIVEL DE NEGOCIOS
NIVEL FUNCIONAL

EN EL NIVEL FUNCIONAL, CADA AREA O DEPARTAMENTO DE LA

EMPRESA, COMO PRODUCCIN, VENTAS, FINANZAS, MRKETING, ETC,
TIENEN SUS PROPIOS OBJ ETIVOS Y ESTRATEGIAS. PERO DEBEN SER
COHERENTES CON LOS OBJ ETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES DE LA
EMPRESA

ESTABL
ECER
OBJ ETI
VOS

REUNIR
Y
ANALIZ
INFO

EVALUA
AUDITO
R EL
RIA DE
ENTOR
RECUR
PUESTA
EN
NOPRCTICA
SOS
Y
MEDICION DE LA
REALIZACIN DE
METAS

ESTABL
ECER
ALTERN
ATIV

ELECCI
N
ESTRAT
GICA

EL GERENTE DEBE IDENTIFICAR

LAS FUENTES IMPORTANTES PARA
EL
RECOJ O
DE
LAS
INFORMACIONES
A
FIN
DE
EVALUARLA PARA SER EMPLEADA
EN LA PLANEACIN ESTRATGICA
PARA EL
LOGRO DE LOS
OBJ ETIVOS DE LA EMPRESA.
UNA
ENCUESTA
DE
10,000
NEGOCIOS PEQUEOS EN EEUU
REVEL QUE LAS 10 FUENTES DE
INFORMACIN
DE
MS
IMPORTANCIA
PARA
LA

1.

OTROS
HOMBRES
NEGOCIOS.

2.

CONTADORES.

3.

PROVEEDORES.

4.

ASOCIACIONES
INDUSTRIALES.

5.

REVISTAS INDUSTRIALES
E INTERNET

6.

CLIENTES.

7.

ABOGADOS.

8.

REPRESENTANTES
LOS FABRICANTES.

9.

BANQUEROS.

10. DISTRIBUIDORES.
DR. CESAR MORENO

DE

DE

ESTABL
ECER
OBJ ETI
VOS

REUNIR
Y
ANALIZ
INFO

EVALUA
AUDITO
R EL
RIA DE
ENTOR
RECUR
PUESTA
EN
NOPRCTICA
SOS
Y
MEDICION DE LA
REALIZACIN DE
METAS

ESTABL
ECER
ALTERN
ATIV

ELECCI
N
ESTRAT
GICA

EL ENTORNO EXTERNO TOTAL DE

UNA EMPRESA INCLUYE MUCHOS
FACTORES, SIN EMBARGO SON
NORMALMENTE
TOMADAS
EN
CUENTA, LAS ACTIVIDADES DE LA
COMPETENCIA,
LA
INFLUENCIA
ECONMICA,
SOCIOLGICA,
POLTICA Y LA TECNOLGICA.
DEBE INCLUIRSE LA ATENCIN A
LOS DESASTRES POTENCIALES.
LAS PREGUNTAS RESPECTO A LOS
EVENTOS QUE PODRAN OCURRIR
Y QUE PUDIERAN TOMAR POR

O
R
TER

O
M
S
RI

QU PASA SI EXISTE UN CLIMA DE AMENAZA TERRORISTA O

DESTRUCCIN DE NUESTROS LOCALES ?
QU DEBE HACERSE EN EL CASO DE QUE NUESTROS
PROVEEDORES IMPORTANTES NO PUEDAN ABASTECERNOS ?
QU PASA SI PERDEMOS A NUESTRO GERENTE GENERAL EN UN
ACCIDENTE DE TRNSITO ?
QU OCURRIRA SI SE REGISTRA UNA GRAN FUSIN QUE
INVOLUCRE A NUESTROS COMPETIDORES ?
QU PASA SI EL SINDICATO PROMUEVE UNA HUELGA GENERAL
INDEFINIDA ?
QU IMPACTO TENDRA LA FORMACIN DE NUEVAS EMPRESAS
QUE BRINDAN NUESTROS MISMOS SERVICIOS O PRODUCTOS ?
QU SUCEDERA SI LA COMPETENCIA MEJ ORA LA CALIDAD Y BAJ A

EL
FACTOR
ECONMICO
ES
IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA
EN LA PLANEACIN.
INFLUYEN
NOTORIAMENTE, LOS ARANCELES,
IMPUESTOS,
LA
ESTABILIDAD
ECONMICA, ETC, SI SE TOMAN
MEDIDAS DE PROTECCIN EN UN
DETERMINADO
PAS
PARA
SOSTENER LA INDUSTRIA DE
CONFECCIONES
NACIONAL,
ENTONCES SE NOS PRESENTARA
UNA BARRERA ECONMICA PARA
IMPORTAR ROPA.
LA EMPRESA DE FIDEOS LUCKETTI
QUE EDIFIC SU PLANTA DE
PRODUCCIN EN LOS PANTANOS
DE VILLA ( LIMA PERU ), LUGAR
DECLARADO
COMO
ZONA
ECOLGICA DONDE HACEN UN
ALTO LAS AVES QUE PROVIENEN
DE OTROS CONTINENTES,
TUVO
PROBLEMAS PARA OPERAR EN

ESTABL
ECER
OBJ ETI
VOS

REUNIR
Y
ANALIZ
INFO

EVALUA
AUDITO
ESTABL
ELECCI
R EL
RIA DE
ECER
N
ENTOR
RECUR
ALTERN
ESTRAT
PUESTA
EN
NOPRCTICA SOS
ATIV
GICA
Y
MEDICION DE LA
REALIZACIN DE
METAS
EL
RESPONSABLE
DE
LA
PLANEACIN DEBE EVALUAR LAS
FUERZAS
Y
DEBILIDADES
ADMINISTRATIVAS DE LA EMPRESA
PRINCIPALMENTE EN LAS AREAS
DE
MARKETING,
OPERATIVAS,
INVESTIGACIN Y DESARROLLO,
FINANZAS,
CONTABILIDAD
Y
PERSONAL.
PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS
RECURSOS SE PREGUNTA:
CULES SON LOS REQUISITOS
PRINCIPALES PARA EL XITO DE
UNA EMPRESA ?
QU TAN COMPETENTE DEBE SER
EL PERSONAL DE VENTAS

ESTABL
ECER
OBJ ETI
VOS

DR. CESAR MORENO

REUNIR
Y
ANALIZ
INFO

EVALUA
AUDITO
ESTABL
ELECCI
R EL
RIA DE
ECER
N
ENTOR
RECUR
ALTERN
ESTRAT
PUESTA
EN
NOPRCTICA SOS
ATIV
GICA
Y
MEDICION DE LA
REALIZACIN DE
METAS
EL
RESPONSABLE
DE
LA
PLANEACIN BUSCA LA MEJ OR
MANERA PARA QUE SU TRABAJ O
SEA ACEPTADO POR LA ALTA
DIRECCCIN DE LA EMPRESA,
PARA LO CUAL ESTABLECE UNA
SERIE DE ESTRATEGIAS QUE LE
PERMITAN
DEMOSTRAR
LA
CONVENIENCIA
DE
QUE
SE
APRUEBE
LAS
ACTIVIDADES
PLANEADAS.
UNA ESTRATEGIA PODRA SER QUE
RESALTE EL AHORRO EN LA
EJ ECUCIN DE LAS ACTIVIDADES
PLANEADAS, OTRA PODRA SER
QUE HAGA MENCIN NOTORIA
SOBRE LA SEGURIDAD Y SOLIDEZ

ESTABL
ECER
OBJ ETI
VOS

REUNIR
Y
ANALIZ
INFO

HENRY
MINTZBERG
DR. CESAR MORENO

EVALUA
AUDITO
R EL
RIA DE
ENTOR
RECUR
PUESTA
EN
NOPRCTICA
SOS
Y
MEDICION DE LA
REALIZACIN DE
METAS

ESTABL
ECER
ALTERN
ATIV

ELECCI
N
ESTRAT
GICA

HENRY MINTZBERG DICE

QUE LOS RESPONSABLES
DE LA FORMULACIN DE
LA
PLANEACIN PARA
ELEGIR UNA ESTRATEGIA
EN PARTICULAR, DEBEN
TENER EN CUENTA LA
PERSONALIDAD DE LOS
INTEGRANTES DE LA ALTA
DIRECCIN, INCIDIENDO EN
LOS ASPECTOS QUE MS

CONSTRUCCION DE UN
COLEGIO EN EL PJ 5 JULIO

PROGRAMA
CONSTRUCCION
EDIFICIOS ESCOLARES

PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO

PLAN
AMPLIAR LA
COBERTURA DE
EDUCACION A
NIVEL NACIONAL

ACTIVIDAD
PROCESO DE LICITACION

ACTIVIDAD

GESTION ASIGNACION
DE FONDOS

PROYECTO
PROGRAMA
SANEAMIENTO DE LAS
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS

SANEAMIENTO DE LAS IIEE

DEL DISTRITO DE CERCADO

PROYECTO

SESION 5
PROCESO
ADMINISTRATIVO
ORGANIZACION

ORGANIZACION
1
PLANEACION

3
EJECUCION

PERSONAL
EQUIPOS
MATERIALES
GASTOS
OTROS

OBJETIVOS

2
ORGANIZAC

4
CONTROL

ORGANIZAR ES ESTABLECER RELACIONES

EFECTIVAS DE COMPORTAMIENTO ENTRE LAS
PERSONAS, DE MANERA QUE PUEDAN
TRABAJ AR J UNTAS CON EFICIENCIA Y
OBTENGAN SATISFACCIN PERSONAL AL
HACER
TAREAS
SELECCIONADAS
BAJ O

ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIN
1.SUBDIVIDIR EL TRABAJO
7.
AJUSTAR
LA
ORGANIZACIN A LA LUZ DE
LOS
RESULTADOS
DEL
CONTROL

2.
AGRUPAR
LAS
OBLIGACIONES OPERATIVAS
EN PUESTOS OPERATIVOS

6.
PROPORCIONAR
FACILIDADES PERSONALES Y
OTROS RECURSOS

3. DEFINIR LOS REQUISITOS

PARA EL PUESTO

5. OTORGAR FUNCIONES A

4. SELECCIONAR Y COLOCAR
A LOS INDIVIDUOS EN EL
PUESTO ADECUADO

LOS RECIEN CAPTADOS

1.

LA DIVISIN DEL
TRABAJ O

2.

LA
DEPARTAMENTALIZA
CIN

3.

EL GRADO O
ALCANCE DE

DIVISION DEL TRABAJ O

ADAM SMITH Y MAX WEBER RECONOCIERON QUE LA

DIVISIN DEL TRABAJ O ES ESENCIAL
MAXIMIZAR
LA
PRODUCCIN
DE
TRABAJ ADORES Y LAS MQUINAS.

PARA
LOS

LA

ESPECIALIZACIN DEL TRABAJ O PERMITE A UN

EMPLEADO DOMINAR UNA TAREA EN EL TIEMPO
MS CORTO O CON UN MNIMO DE HABILIDAD.

SI

UN GRUPO DE 4 PERSONAS REALIZAN EL

ESTUDIO DE UN PROYECTO COMERCIAL, UNO DE
ELLOS INVESTIGAR EL SECTOR INDUSTRIAL Y LA
LNEA DE
PRODUCTOS
Y
FORMULAR LA
DESCRIPCIN DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO, OTRO
CONDUCIR LA INVESTIGACIN DEL MERCADO Y

DEPARTAMENTALIZACIN
GERE
NTE
PERS
ONAL

PROD
UCC

VENTA
S

MARK
ET

FINAN
ZAS

LA DEPARTAMENTALIZACIN SE REFIERE A LA
ESTRUCTURA FORMAL DE LA EMPRESA, COMPUESTA DE
VARIOS DEPARTAMENTOS Y PUESTOS ADMINISTRATIVOS Y A
SUS RELACIONES ENTRE S.

LA EMPRESA SE ORGANIZA EN FUNCIN DE

INTERESES EMPRESARIALES.

SUS

A MEDIDA QUE
CRECE
UNA EMPRESA, SUS
DEPARTAMENTOS CRECEN Y SE CREAN MS SUB-UNIDADES.

EL GRADO O ALCANCE DE
CONTROL

EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL SE REFIERE AL

NMERO DE SUBORDINADOS INMEDIATOS QUE DEPENDE DE
UN GERENTE. UN CONTROL AMPLIO, O SEA, UN GERENTE
QUE TIENE UN NMERO RELATIVAMENTE GRANDE DE
SUBORDINADOS INMEDIATOS POR LO GENERAL DA COMO
RESULTADO, POCOS NIVELES ORGANIZACIONALES Y UN
APLANAMIENTO DE LA ESTRUCTURA, FACILITANDO LA
COMUNICACIN.

LOS CONTROLES AMPLIOS CONSTITUYEN UN RETO PARA

UN GERENTE, YA QUE EL MBITO DE LAS OPERACIONES SE

SESION 6
PROCESO
ADMINISTRATIVO:
EJECUCION

EJ ECUCIN
1
PLANEACION

3
EJECUCION

PERSONAL
EQUIPOS
MATERIALES
GASTOS
OTROS

OBJETIVOS

2
ORGANIZAC

4
CONTROL

LA
EJ ECUCIN
ES
LA
TERCERA
FUNCIN
ADMINISTRATIVA QUE CONSISTE EN REALIZAR LAS
ACTIVIDADES PREVISTAS EN LA PLANEACIN.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE LA EJ ECUCIN
ES REALIZADA POR PERSONAS, POR LO TANTO EL
GERENTE
DEBE
REALIZAR
UN
ESTRICTO
RECLUTAMIENTO QUE PERMITA CAPTAR EMPLEADOS
CAPACITADOS PARA OCUPAR LOS PUESTOS O CARGOS
VACANTES.
EL PERSONAL CAPTADO DEBE RECIBIR UNA ADECUADA
ORIENTACIN
Y
EL
PERSONAL
ANTIGUO
UNA
REORIENTACIN.

AYUDA A REDUCIR EL NIVEL DE

ANSIEDAD EXPERIMENTADA POR EL
NUEVO EMPLEADO:
LA MAYOR
PARTE DE LA ANSIEDAD QUE
PRIMERO
EXPERIMENTA
UN
EMPLEADO ES EL TEMOR AL
FRACASO
Y
DE
NO
PODER
DESEMPEAR EN FORMA ADECUADA
EL PUESTO.
REDUCE
LOS
COSTOS
DEL
ENTRENAMIENTO INICIAL PARA EL
NUEVO RECLUTA: LA INEFICIENCIA
INICIAL DEL TRABAJ ADOR SE DEBE A
LA FALTA DE CONOCIMIENTOS
RESPECTO
A
TODOS
LOS
REQUISITOS DEL TRABAJ O, COMO
HACERLO, COMO FUNCIONA LA
ORGANIZACIN Y DONDE EST LA
AUTORIDAD Y LAS FUENTES DE
INFORMACIN.
DISMINUYE

LA

ROTACIN

DE

AHORRA TIEMPO A LOS GERENTES Y A LOS OTROS EMPLEADOS: LOS

GERENTES Y COMPAEROS DE TRABAJ O, DEBEN AYUDAR AL NUEVO
TRABAJ ADOR A DESEMPEAR SU TRABAJ O. CUANDO MEJ OR ORIENTADO
EST EL EMPLEADO, MS TIEMPO SE AHORRAN TODOS EN LA INICIACIN Y
EN LLEGAR AL ESTNDAR.
PROMUEVE UNA MAYOR LEALTAD ORGANIZACIONAL, ACTITUDES
POSITIVAS Y SATISFACCIN EN EL TRABAJ O POR LA VA DE EXPECTATIVAS
REALISTAS DEL TRABAJ O: LOS EMPLEADOS DEBEN ENTERARSE DE LAS
EXPECTATIVAS QUE LA ADMINISTRACIN TENGA DE ELLOS Y COMENZAR
MUY PRONTO A EXPERIMENTAR LA SATISFACCIN DEL PUESTO O SE
DESMORALIZARN PRONTO.
LA ADMINISTRACIN DEBE BUSCAR
INTEGRAR LAS METAS DE LA ORGANIZACIN RPIDAMENTE CON LOS DEL
EMPELADO INDIVIDUAL, DE LO CONTRARIO PRONTO SE DESARROLARN

EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA ADMINISTRACIN

EFICIENCIA
(MEDIOS)
APROVECHAMIENTO
DE RECURSOS

EFICACIA
(FINES)
CONSECUCIN DE METAS

LA ADMINISTRACIN SE ESFUERZA POR:

DESPERDICIAR POCOS RECURSOS (EFICIENCIA)
CONSEGUIR TODAS LAS METAS (EFICACIA)

QU BUSCA O QUE PERSIGUE LA

ADMINISTRACIN
EFICIE NCIA
Es hacer correctamente
las cosas.
Es el logro de las metas
con la menor cantidad de
recursos
nfasis en los recursos y
medios utilizados

E FICACIA
Es hacer las cosas
correctas
Es el cumplimiento de
objetivos
nfasis en los
resultados

ACTIVIDADES DE LA EJECUCIN
1. PONER EN PRACTICA LA
FILOSOFA DE PARTICIPACIN
A TODOS LOS AFECTADOS
POR LA DECISIN.
7. REVISAR LOS ESFUERZOS
DE LA EJECUCIN A LA LUZ
DE LOS RESULTADOS DEL
CONTROL

6.
SATISFACER
NECESIDADES
DE
EMPLEADOS

2. MOTIVAR A LOS MIEMBROS

DE LA ORGANIZACIN
3. MOTIVAR A OTROS PARA
QUE HAGAN SU MEJOR
ESFUERZO

LAS
LOS

4.
COMUNICAR
EFECTIVIDAD
5.
RECOMPENSAR
RECONOCIMIENTO Y
SUELDO

CON
BUEN

CON

SESION 7
PROCESO
ADMINISTRATIVO:
CONTROL

EL CONTROL ADMINISTRATIVO
1
PLANEACION

3
EJECUCION

PERSONAL
EQUIPOS
MATERIALES
GASTOS
OTROS

OBJETIVOS

2
ORGANIZAC

4
CONTROL

CONTROLAR ES DETERMINAR QUE SE EST REALIZANDO,

ESTO ES, EVALUAR EL DESEMPEO Y SI ES NECESARIO,
APLICAR MEDIDAS CORRECTIVAS, DE MANERA QUE EL
DESEMPEO SE REALICE DE ACUERDO CON LOS PLANES.
ES PROBABLE QUE OCURRAN ALGUNOS ERRORES,
PRDIDA DE ESFUERZO Y DIRECTRICES INEFECTIVAS Y
SER CAUSA DE DESVIACIONES INJ USTIFICADAS DEL
OBJ ETIVO QUE SE PERSIGUE.

ACTIVIDADES DEL CONTROL

1. COMPARAR LOS
RESULTADOS CON LOS
PLANES
2.
EVALUAR
LOS
RESULTADOS
CON
LOS
ESTNDARES DE DESEMPEO

7. AJUSTAR EL CONTROL A LA
LUZ DE LOS RESULTADOS
DEL CONTROL

3.
IDEAR
LOS
MEDIOS
EFECTIVOS PARA MEDIR LAS
OPERACIONES

6. SUGERIR LAS ACCIONES

CORRECTIVAS CUANDO SEAN
NECESARIAS

4. COMUNICAR CUALES SON

LOS MEDIOS DE MEDICIN
5.
TRANSFERIR
DATOS
DETALLADOS DE MANERA
QUE
MUESTREN
LAS
COMPARACIONES
Y
LAS
VARIACIONES

LA VERIFICACIN DE LOS
VARIOS
REPORTES
Y
ESTADOS
CONTABLES
SE
REALIZA POR LAS AUDITORAS
CONTABLES. LA INSPECCIN
PERIDICA
DE
LOS
REGISTROS
CONTABLES
AYUDA
AL
CONTROL
GENERAL.

DR. CESAR MORENO

PERMITE
EVALUAR
LOS
PROYECTOS,
LAS
ACTIVIDADES
Y
PROCEDIMIENTOS Y OFRECEN
SUGERENCIAS
PARA
UNA
ACCIN CORRECTIVA.

LAS
AUDITORAS
ADMINISTRATIVAS TIENEN POR
FINALIDAD
EVALUAR
LA
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA
ADMINISTRATIVA
DE UNA
DETERMINADA EMPRESA.
LA AUDITORA EXTERNA, SE
EMPLEA PARA PROPSITOS DE
PLANEACIN,
PARA
INVESTIGAR
OTRAS
EMPRESAS, PARA LA FUSIN
DE EMPRESAS O PARA LA
ADQUISICIN.
DR. CESAR MORENO

LA AUDITORA INTERNA SE USA

PARA MEJ ORAR EL PROCESO