SISTEMAS UN DEPARTAMENTO DE SERVICIOS ADMINISTRACION EN EL SERVICIO AL CLIENTE

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RESUMEN DE CONTENIDO INTRODU ION

!"ITU#O I $U% %& %# D%"!RT!'%NTO D% &I&T%'!& (. *. +. -. Definici)n Organigrama Descripci)n de p,estos Normas . "rocedimientos

!"ITU#O II /UN ION%& D%# D%"!RT!'%NTO *.( "rincipales /,nciones . servicios 0,e ofrece *.* lientes "rincipales *.+ 'etas . Objetivos !"ITU#O III "RIN I"!#%& 1%RR!'I%NT!& UTI#I2!D!& "OR %# D%"!RT!'%NTO +.( Rec,rsos Necesarios 1,manos 'ateriales /inancieros +.* Relaciones p3blicas como herramienta de Trabajo +.+ Importancia de la com,nicaci)n +.- #idera4go . 'otivaci)n ON #U&ION%& !"%NDI % ! 5I5#IO6R!/I! INDICE INTRODUCCIN 7 CAPITULO I. QUE ES EL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS. 7 (.( Definici)n. 7 (.* Organigrama. 7 (.+ Descripci)n de ",estos. 7 ",esto...................: 6erente Del Departamento de &istemas 7 ",esto...................: %ncargado de Redes . com,nicaciones. 7 ",esto...................: %ncargado de desarrollo de software para Redes . "cs. 7 ",esto...................: %ncargado de desarrollo de software para !s/-88. 7 ",esto...................: %ncargado de &oporte t9cnico !s/-88. 7 ",esto...................: &ecretaria. 7 ",esto...................: Operador e Instalador. 7

(.- Normas . "rocedimientos. 7 Reglamento Interno. 7 "rocedimientos. 7 &olicit,d de "roceso. 7 Reembolsos. 7 &olicit,d de Orden de ompra. 7 &olicit,d de he0,e. 7 &alida de !lmac9n. 7 Orden de Trabajo. 7 ontrataci)n de "ersonal. 7 &eg,ridad. 7 CAPITULO II. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO. 7 *.( "rincipales f,nciones . servicios 0,e ofrece. 7 *.* lientes "rincipales. 7 *.+ 'etas . Objetivos. 7 CAPITULO III. PRINCIPALES HERRAMIENTAS UTILIZADAS POR EL DEPARTAMENTO. 7 +.( Rec,rsos Necesarios. 7 Rec,rsos . apacidades. 7 Rec,rsos 1,manos. 7 aracter:sticas del "ersonal. 7 %strategia . %ficiencia de los Rec,rsos 1,manos. 7 Rec,rsos 'ateriales. 7 Rec,rsos /inancieros. 7 +.* R%#! ION%& "U5#I !& O'O 1%RR!'I%NT! D% TR!5!;O 7 %ntrevista con el Us,ario. 7 U%&TION!RIO 7 +.+ #a Importancia de la om,nicaci)n. 7 +.- #idera4go . 'otivaci)n 7 #:der. 7 'otivaci)n al "ersonal. 7 "rincipio de %0,ilibrio. 7 "rincipio de fle<ibilidad. 7 "rincipio de /acilitaci)n del #idera4go. 7 "oder "ersonal . de #idera4go de %0,ipo. 7 %stilos de #idera4go. 7 CONCLUSIONES 7 APENDICE A 7 BIBLIOGRAFIA 7 INTRODUCCIN ! men,do c,ando nos referimos a los clientes= todos pensamos en a0,ellos 0,e vienen de la calle a comprar o cons,mir n,estros bienes . servicios= . por ende a0,ellos 0,e nos dejan alg3n dividendo. &in embargo no solo a ellos se les debe denominar clientes. %<isten en las diferentes organi4aciones= personas 0,e forman parte de ella . 0,e re0,ieren tambi9n de los servicios 0,e a s, ve4 ofrecen otros empleados o >reas. %ste es el caso de ,n Departamento de &istemas= 0,e al ig,al 0,e el de mantenimiento= compras . m,chos otros= brindan servicios . sol,ciones a las dem>s >reas de la empresa= 0,e re0,ieren de ellos para s, b,en f,ncionamiento. ',chas veces los departamentos denominados como de servicios= no son considerados tan importantes como los 0,e generan divisas= los 0,e tienen contacto directo con los clientes cons,midores= los 0,e venden= etc9tera= sin embargo son tan importantes como a0,ellos= .a 0,e sin los servicios 0,e estos ofrecen= las compa?:as dif:cilmente ser:an lo 0,e son. #a ma.or:a de las veces= la falta de atenci)n hacia estos departamentos se debe al desconocimiento de los mismos . de s,s actividades= se sabe 0,e e<isten= 0,e tienen gastos= pero no se tiene ,n panorama amplio . real de lo 0,e hacen . de s,s alcances.

%ste trabajo pretende dar a conocer la e<istencia de los departamentos de servicios= enfoc>ndose al Departamento de &istemas @llamado tambi9n Inform>ticaA . 0,e dentro de los anteriores es reg,larmente el menos conocido= precisamente por el tab3 e<istente de 0,e es ,n >rea completamente t9cnica llena de cibern9tica . t9rminos incomprensibles. 1asta la d9cada de los sesenta= las empresas no sab:an ni conoc:an nada acerca de los sistemas . la a,tomati4aci)n= todas s,s operaciones las llevaban man,ales . cons,m:an ,n sin n3mero de horas hombre para llevarlas a cabo= s, eficiencia era m,. pobre . s, confiabilidad m,. poca. on la introd,cci)n de la comp,tadora= las empresas empie4an a refor4ar s,s procesos . a prod,cir con menos costos . menos esf,er4os= a,n0,e la a,tomati4aci)n seg,:a siendo ,n tab3 . lo sig,iera siendo por m,cho tiempo= poco a poco las organi4aciones empe4aron hacer cada ve4 m>s ,so de estas bondades= for4ando a la tecnolog:a a concebirse de ,na manera m>s pr>ctica . tangibleB no obstante= . .a casi en el siglo CCI= e<iste desconocimiento . cierto recelo sobre este tema. %l trabajo dar> a conocer el departamento desde s, estr,ct,ra organi4acional . mostrar> los diferentes servicios 0,e ofrece= haciendo hincapi9 en lo importantes 0,e estos son . la aplicaci)n pr>ctica 0,e tienen. &e?alar> hacia 0,ien van dirigidos dichos servicios . demostrar> 0,e las diferentes >reas de ,na organi4aci)n 0,e hacen ,so . re0,ieren de los servicios son tambi9n considerados clientes= . 0,e a,n0,e no generen ingresos= son tan importantes como c,al0,ier otro. !l terminar de comprender este trabajo= el lector podr> responderse preg,ntas tales como: D$,9 es ,n Departamento de &istemasE. D$,9 es ,n &istema de Informaci)nE D )mo es s, estr,ct,ra organi4acionalE. D$,9 tipo de servicios ofreceE. D$,9 tipo de herramientas ,tili4aE D$,9 tan 3til es o p,ede ser dentro de la organi4aci)nE D! m:= como parte de la empresa . cliente de 9l= en 0,9 p,ede a,<iliarmeE %s p,es= ,n trabajo de gran ,tilidad 0,e deber> ser parte de los man,ales administrativos . de operaci)n de la organi4aci)n. CAPITULO I. QUE ES EL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS. (.( Definici)n. Todas las empresas , organi4aciones= tambi9n llamadas instit,ciones est>n comp,estas por >reas o departamentos= los c,ales permiten confortar ,na estr,ct,ra organi4acional basada en centros especiali4ados de actividades . ,na distrib,ci)n mejor definida de responsabilidades. %s por eso 0,e es importante definir primeramente D$,9 es ,na instit,ci)nE. Una instit,ci)n es ,na estr,ct,ra social estable . formal 0,e toma los rec,rsos del medio ambiente . los procesa para la obtenci)n de prod,ctos. @(A ! lo largo de la e<istencia de dichas instit,ciones la e<periencia ha ido formando distintos tipos de organi4aci)n . estableci9ndolos de ac,erdo al 0,e mejor satisface a s,s necesidades= . a la fecha= podr:amos decir 0,e .a e<isten modelos bien definidos dentro de cada ,na de las compa?:as. #os modelos cl>sicos establecen la e<istencia de gerencias o direcciones= las c,ales est>n formadas a s, ve4 por departamentos 0,e se agr,pan de ac,erdo a las actividades 0,e llevan a cabo . a s,s responsabilidadesB . as: encontramos a ,n departamento de ontabilidad= ,no de ompras= 'antenimiento= 'ercadotecnia= etc9tera= cada ,no con ,n objetivo . ,n sin n3mero de actividades. Dichos departamentos m,chas veces est>n clasificados por s, importancia la c,al se basa en los ingresos 0,e gracias a ellos se obtienen= debiendo ser m>s bien por lo vital 0,e res,ltan para el b,en f,ncionamiento de la empresa. !s: como ha. departamentos 0,e por definici)n deben e<istir= est>n a0,ellos 0,e se forman por necesidades especificas . a s, ve4 los 0,e se les considera de l,jo para dar ,na mejor imagen o por 0,e no= por 0,e est>n de moda. 1asta hace alg,nos a?os ,n Departamento de &istemas pertenec:a al 3ltimo gr,po= . solo lo consideraban a0,ellas organi4aciones con los s,ficientes rec,rsos para mantenerlo= a3n c,ando no generara ingresos= pero poco a poco esta idea ha dejado de e<istir para convertirse en la convicci)n de 0,e ,n Departamento de &istemas es de vital importancia dentro de la compa?:a .a

0,e es el encargado de proveer a esta= de informaci)n= lo c,al en n,estros d:as es indispensable para la sobrevivencia de las empresas. "ero= D$,9 es ,n Departamento de &istemasE. %s la parte o >rea de ,na instit,ci)n 0,e se encarga de proveer de informaci)n as: como de las herramientas necesarias para manip,larla. %s el departamento 0,e a,<iliado con el e0,ipo de c)mp,to= es capa4 de convertir simples datos en informaci)n= es el encargado= de satisfacer las necesidades . preparaci)n comp,tacional a todos los miembros de ,na empresa= . es el responsable de ofrecer sol,ciones inform>ticas . el e0,ipo necesario para s, implementaci)n. @(A !dministraci)n de los &istemas de Informaci)n. Tercera edici)n. Fenneth . . ;ane . #a,don apit,lo - pp GH. &e le llama Departamento de &istemas por0,e es precisamente a trav9s de &istemas de Informaci)n= 0,e se ofrecen la ma.or:a de las sol,ciones= sin embargo es llamado tambi9n Departamento de Inform>tica por ser precisamente el proveedor de informaci)n. %l trabajo med,lar de ,n Departamento de Inform>tica se hace= como lo mencionamos anteriormente= a trav9s de ,n &istema de Informaci)n. %l conocimiento de sistemas de informaci)n abarca tanto perspectivas t9cnicas como cond,ct,ales= destacando la conciencia de las dimensiones de administraci)n= organi4aci)n . tecnol)gicas de los mismos. #os sistemas de informaci)n definen cinco retos claves para los administradores de ho. d:a: el reto del negocio estrat9gicoB el reto de la globali4aci)n= el reto de la ar0,itect,ra de la informaci)nB el reto de la inversi)n en sistemas de informaci)n . el reto de la responsabilidad . control. "roporcionas sol,ciones reales en los distintos tipos de sistemas de informaci)n en las instit,ciones act,ales: &istemas de procesamiento de las operaciones comerciales= &istemas de a,tomati4aci)n del conocimiento/trabajo en la oficina= &istemas de informaci)n para la administraci)n= &istema de soporte a las decisiones= . &istemas de soporte para la gerencia. %stos sistemas sirven para diversos fines al dar apo.o a los diferentes niveles . f,nciones de la instit,ci)n. Tambi9n se ,tili4an los &istemas de Informaci)n en los negocios para obtener ,na ventaja competitiva. #os sistemas estrat9gicos de informaci)n han transformado los prod,ctos . servicios de las instit,ciones= las estrategias de mercadotecnia= las relaciones con los clientes . los proveedores . las operaciones internas. "ara emplear estrat9gicamente los sistemas de informaci)n= las instit,ciones tienen 0,e s,frir cambios t9cnicos . sociales. #os sistemas de informaci)n 0,edan delineados de ac,erdo con la estr,ct,ra organi4acional= la c,lt,ra de los procesos pol:ticos . la administraci)n= .a 0,e la tecnolog:a de la informaci)n p,ede infl,ir tambi9n a las instit,ciones. Un sistema de informaci)n p,ede definirse t9cnicamente como ,n conj,nto de componentes interrelacionados 0,e permiten capt,rar= procesar= almacenar . distrib,ir la informaci)n para apo.ar la toma de decisiones . el control en ,na instit,ci)n. !dem>s= para apo.ar a la toma de las decisiones= la coordinaci)n . el control= los sistemas de informaci)n p,eden tambi9n a.,dar a los administradores . al personal a anali4ar problemas= vis,ali4ar c,estiones complejas . crear n,evos prod,ctos.

(.* Organigrama. Debido a 0,e cada empresa tiene diferentes necesidades= es 0,e cada ,na de estas debe establecer s, organi4aci)n . modificarla en base a s,s re0,erimientos . posibilidades= en el caso espec:fico n,estro= mostraremos el organigrama act,al aclarando 0,e debido al r>pido crecimiento 0,e estamos e<perimentando= es probable 0,e en breve deba ser modificado:

(.+ Descripci)n de ",estos. Una de las partes m>s importante dentro de c,al0,ier organi4aci)n es sin d,da el tenerla bien definida . saber perfectamente lo 0,e cada persona= 0,e forma dicha organi4aci)n= hace o debe de hacer dentro de ella= es por eso 0,e se v,elve imprescindible trabajar con descripciones de p,estos. %n ,n departamento de sistemas e<iste p,estos gen9ricos definidos los c,ales son tomados por la organi4aci)n . adaptados seg3n s,s necesidades. ! contin,aci)n damos ,n ejemplo de dichos p,estos gen9ricos . posteriormente de c)mo 9stos f,eron adaptados a n,estras necesidades . casos espec:ficos.

Profesi Inform>tico 6eneralista

A!"i#i$%$es & !o o!i'ie "os $ese%()es on e<periencia amplia en ramas distintas. Deseable 0,e s, labor se ha.a desarrollado en %<plotaci)n . en Desarrollo de "ro.ectos. onocedor de &istemas.

%<perto en Desarrollo de "ro.ectos

!mplia e<periencia como responsable de pro.ectos. %<perto analista. onocedor de las metodolog:as de Desarrollo m>s importantes. %<perto en &istemas Operativos . &oftware 5>sico. onocedor de los prod,ctos e0,ivalentes en el mercado. !mplios conocimientos de %<plotaci)n.

T9cnico de &istemas

%<perto en 5ases de Datos . !dministraci)n de las mismas.

on e<periencia en el mantenimiento de 5ases de Datos. onocimiento de prod,ctos compatibles . e0,ivalentes. 5,enos conocimientos de e<plotaci)n !lta especiali4aci)n dentro de la t9cnica de sistemas. onocimientos prof,ndos de redes. ',. e<perto en &,bsistemas de teleproceso. Responsable de alg3n entro de >lc,lo. !mplia e<periencia en !,tomati4aci)n de trabajos. %<perto en relaciones h,manas. 5,enos conocimientos de los sistemas. %<perto organi4ador . coordinador. %specialista en el an>lisis de fl,jos de informaci)n. %conomista con conocimiento de Inform>tica. 6esti)n de costos.

%<perto en &oftware de

om,nicaci)n

%<perto en %<plotaci)n . 6esti)n de "DI&

T9cnico de Organi4aci)n

T9cnico de eval,aci)n de ostes

Dentro del departamento e<isten diferente p,estos= a los c,ales se les asignan diferentes actividades . responsabilidades= a contin,aci)n se describen las caracter:sticas de cada ,no de estos. &e c,enta con: ( 6erente ( %ncargado de desarrollo !s/-88 ( %ncargado de &oporte T9cnico !s/-88 ( %ncargado de desarrollo en Redes ( %ncargado de Redes . om,nicaciones ( Operador e Instalador ( &ecretaria D%& RI" ION D%# "U%&TO Nombre................: 6,stavo 5onifa4 &. Departamento.......: &istemas ",esto...................: 6erente Del Departamento de &istemas Definici)n: %s el responsable ante la direcci)n del establecimiento . f,ncionamiento del departamento= de manera 0,e satisfaga las necesidades de la empresa a corto . largo pla4o. %s el asesor de la gerencia en c,anto a la ,tili4aci)n de la comp,tadoras . es el director t9cnico . administrativo de todas las actividades del procesamiento de datos. !.,da a la gerencia a determinar las necesidades en lo referente a la informaci)n . e0,ipo necesario para 0,e se p,edan alcan4ar los objetivos de la empresa. Define . controla el pres,p,esto . medios necesarios para el departamento. Interpreta las necesidades de la empresa . confecciona . da a conocer el plan de a,tomati4aci)n. "repara los pro.ectos con los ,s,arios vigilando 0,e los trabajos se integren de ,n modo apropiado . sean j,stificados . aprobados.

%labora est,dios para la elecci)n . ad0,isici)n de e0,ipo de comp,to . accesorios. &,giere la ampliaci)n o s,bstit,ci)n de las instalaciones e<istentes %standari4a los m9todos . establece las normas de eficacia . los costos aseg,r>ndose 0,e el personal las conoce . acepte. &e informa de los distintos problemas por medio de s,bordinados . da seg,imiento para aplicar sol,ciones r>pidas . efectivas. %stablece la com,nicaci)n entre el personal del departamento . fomenta las b,enas relaciones entre ellos. &e aseg,rara 0,e los responsables de los servicios a ,s,arios c,mplan de tal manera= 0,e dicho ,s,ario 0,ede satisfecho.

D%& RI" ION D%# "U%&TO Nombre................: Ignacio 5a?,elos. Departamento.......: &istemas. ",esto...................: %ncargado de Redes . com,nicaciones. Definici)n: %s el responsable del establecimiento . f,ncionamiento de las redes comp,tacionales del gr,po. %s el encargado del dise?o e implementaci)n de dichas redes. %s el responsable de la config,raci)n e instalaci)n del software necesario. %s el responsable de los e0,ipos de com,nicaci)n. %s el encargado de mantener com,nicados los e0,ipos de comp,to. %s el encargado de investigar . proponer sol,ciones de redes . com,nicaci)n. %s el responsable de mantener . controlar el cableado. D%& RI" ION D%# "U%&TO Nombre................: !lejandro &olares. Departamento.......: &istemas ",esto...................: %ncargado de desarrollo de software para Redes . "cs. Definici)n: %s el responsable de la elaboraci)n . mantenimiento de los sistemas 0,e corren en la red . las pcs. %s el responsable de los pa0,etes instalados en la red . pcs. Interpreta las necesidades de los ,s,arios . confecciona las sol,ciones pertinentes. "repara los pro.ectos con los ,s,arios vigilando 0,e los trabajos se integren de ,n modo apropiado. %labora est,dios para la elecci)n . ad0,isici)n de software para redes . pcs. %s el encargado de estandari4ar los pa0,etes . software 0,e corre bajo redes . pcs. %s el encargado de investigar . probar n,evos prod,ctos para redes . pcs. %s el responsable de la integridad de la informaci)n 0,e se genera . manip,la en las redes . pcs. D%& RI" ION D%# "U%&TO Nombre................: Rodolfo &eg,ra. Departamento.......: &istemas ",esto...................: %ncargado de desarrollo de software para !s/-88. Definici)n: %s el responsable de la elaboraci)n . mantenimiento de los sistemas 0,e corren la !s/-88. %s el responsable de los pa0,etes instalados en la !s/-88. Interpreta las necesidades de los ,s,arios . confecciona las sol,ciones pertinentes. "repara los pro.ectos con los ,s,arios vigilando 0,e los trabajos se integren de ,n modo apropiado. %labora est,dios para la elecci)n . ad0,isici)n de software para !s/-88.

%s el encargado de estandari4ar los pa0,etes . software 0,e corre bajo !s/-88. %s el encargado de investigar . probar n,evos prod,ctos para !s/-88. %s el responsable de la integridad de la informaci)n 0,e se genera . manip,la en la !s/-88. D%& RI" ION D%# "U%&TO Nombre................: ;,an ;os9 /ig,eroa. Departamento.......: &istemas ",esto...................: %ncargado de &oporte t9cnico !s/-88. Definici)n: %s el responsable de la instalaci)n . mantenimiento del sistema operativo de la !s/-88. %s el responsable de la config,raci)n de la !s/-88. %s el encargado de detectar fallas . de s, correcci)n. %s el encargado del b,en rendimiento del e0,ipo. %labora est,dios para la elecci)n . ad0,isici)n de software para !s/-88. %s el encargado de instalar . config,rar el software de em,laci)n . com,nicaci)n " J!s/-88. %s el encargado de investigar . probar n,evos prod,ctos para !s/-88. D%& RI" ION D%# "U%&TO Nombre................: !raceli &ilva. Departamento.......: &istemas. ",esto...................: &ecretaria. Definici)n : %s la encargada de a,<iliar en los procesos administrativos del departamento. %s la encargada de controlar las operaciones de mensajer:a. %s la encargada de elaborar . recibir pedidos= correspondencia= memor>nd,ms= fa<es . doc,mentos en general. %s la encargada de recibir . contestar llamadas telef)nicas. %s la encargada de organi4ar . mantener en )ptimas condiciones el archivo. %s la encargada de la caja chica. D%& RI" ION D%# "U%&TO Nombre................: 'a<imiano "erales. Departamento.......: &istemas. ",esto...................: Operador e Instalador. Definici)n : %s el encargado de ejec,tar . controlar todos los respaldos de la informaci)n de los distintos e0,ipos. %s el encargado de controlar el inventario de e0,ipo= . accesorios as: como de los pa0,etes de software para "c. %s el encargado de elaborar pedidos de cons,mibles @DisKettes= intas= Tonners= art,chos para respaldos= %tc.A. %s el encargado de dar mantenimiento preventivo a las " s. %s el encargado de hacer las instalaciones de 1ardware . &oftware a las "cs. %s el encargado de hacer revisiones . reparaciones menores a las "cs. (.- Normas . "rocedimientos. !l ig,al 0,e en todas las organi4aciones . partes 0,e la conforman= el departamento de &istemas debe tener ,na serie de Normas . "rocedimientos 0,e rijan el comportamiento tanto de los empleados 0,e ah: laboran como de los 0,e hacen ,so de las facilidades 0,e este departamento les proporcionaB a contin,aci)n presentamos dichas Normas . "rocedimientos. Reglamento Interno. Todos los empleados del departamento deber>n presentarse diariamente a s,s labores= e<cepto domingos . d:as festivos 0,e considere la empresa.

%l horario 0,e deben c,mplir es de l,nes a viernes es de G:88 a (-:88 horas . de (H:+8 a (L:88 horas= el s>bado de G:88 a (+:+8 horas. Todos los empleados deben checar s, entrada en el programa de horario 0,e se enc,entra en la red local de la empresa. Tienen ,n per:odo de (H min,tos como m><imo para 0,e no se les considere retardo= si por alg,na ca,sa no p,eden llegar deber>n avisar . la ra4)n deber> ser j,stificada. %st> prohibido leer revistas= peri)dicos o libros ajenos al trabajo d,rante horas de labor. Deber>n mantener limpio . en b,en estado s,s l,gares de trabajo. %l tel9fono es para c,estiones de trabajo= por lo 0,e se debe ,tili4ar lo menos posible en as,ntos personales. ada 0,e alg3n empleado deba salir del departamento= es necesario 0,e notifi0,e a la secretaria o anote en el tablero a donde va. %l e0,ipo con el 0,e labora cada empleado es responsabilidad s,.a= por lo 0,e deber> c,idarlo . mantenerlo en b,enas condiciones. &omos ,n departamento de servicio por lo 0,e es re0,isito 0,e los empleados tengan trato amable con los ,s,arios. ada empleado deber> llenar s, reporte de actividades diarias. No se debe /,mar= omer o 5eber dentro del c,arto de la m>0,ina. &olo personal a,tori4ado p,ede entrar a las >reas de trabajo. #a ,ltima persona 0,e salga de las instalaciones es responsable de cerrar . dejar apagadas las l,ces. &e deber> c,idar el comportamiento @vocab,lario= vestido= etc.A dentro del centro de trabajo . ada l,nes deber> llevarse a cabo ,na re,ni)n interna en la 0,e se revisar>n los planes de trabajo as: como las actividades desarrolladas . a desarrollar. Debe e<istir ,n ambiente cordial de trabajo= por lo 0,e en caso de haber alg3n mal entendido= s9 deber aclarar inmediatamente= .a sea entre los invol,crados o con la intervenci)n del jefe de departamento Todo a0,ello 0,e no est> en este reglamento . 0,e p,diera generar d,das o conflictos= deber> ser tratado directamente con el 6erente del departamento. "rocedimientos. !s: como e<isten Normas para reg,lar el f,ncionamiento del departamento internamente= e<isten alg,nos procedimientos 0,e rigen la relaci)n con las dem>s >reas de la empresa= cabe mencionar 0,e solo se nombrar>n a0,ellos 0,e afectan directamente al departamento en relaci)n con los dem>s. &olicit,d de "roceso. @Mer forma en el ap9ndice !.A ada 0,e alg3n ,s,ario o departamento re0,iere de ,na actividad por parte del departamento de sistemas podr> solicitarlo a este de ,na forma verbal= siempre . c,ando la actividad no re0,iera de m,chos rec,rsos de lo contrario deber> hacerlo a trav9s de ,na solicit,d de proceso. Reembolsos. %l departamento c,enta con ,na cantidad de dinero para s,fragar los gastos 0,e se deriven de alg,na emergencia= la c,al deber> ser j,stificada . a,tori4ada por el gerente. ada ve4 0,e los gastos han c,bierto el L8N de dicha cantidad deber> hacerse ,na solicit,d de che0,e para reembolsarla. Dicha solicit,d deber> llevar adj,ntas las notas o fact,ras 0,e c,bren los gastos debidamente llenadas con el nombre direcci)n . registro federal de la compa?:a= as: como la firma del gerente . el Iva desglosadoB las notas deber>n ser pegadas sobre hojas blancas . no deber>n estar alteradas. &olicit,d de Orden de ompra. @Mer forma en el ap9ndice !.A ,ando el departamento re0,iera de ins,mos= e0,ipo o accesorios= deber> solicitar s, compra a trav9s de dicha solicit,d= en la c,al deber> indicarse la fecha= el departamento solicitante . 9l= o los art:c,los re0,eridos= adem>s de la@sA firma@sA de a,tori4aci)n.

&olicit,d de he0,e. @Mer forma en el ap9ndice !.A ada 0,e se re0,iera hacer ,n pago .a sea por concepto de honorarios , alg3n otro gasto 0,e no sea de emergencia= deber> solicitarse ,n che0,e con mediante ,na solicit,d= en el c,al se debe indicar la fecha= el nombre del beneficiario @a 0,ien se le va a pagarA= la cantidad indicando si son d)lares o moneda nacional . el concepto= adem>s de la@sA firma@sA de a,tori4aci)n. &alida de !lmac9n. @Mer forma en el ap9ndice !.A ,ando el departamento re0,iera de alg3n art:c,lo 0,e se enc,entras en alg,no de los almacenes de la empresa @"apeler:a= 6eneral= !limentos . bebidasA= deber> solicitarlo por medio de la@sA correspondiente@sA re0,isici)n@esA= indicando el c)digo= descripci)n . cantidad de 9l= o los art:c,los re0,eridos= el destino de la mercanc:a adem>s de la@sA firma@sA de a,tori4aci)n. Orden de Trabajo. @Mer forma en el ap9ndice !.A &i se llegara a re0,erir alg3n trabajo o instalaci)n especial= se deber> solicitar al departamento de mantenimiento a trav9s de ,na orden de trabajo= describiendo brevemente el trabajo solicitado= el l,gar donde deber> llevarse a cabo . la@sA firma@sA de a,tori4aci)n. ontrataci)n de "ersonal. @Mer forma en el ap9ndice !.A Debido a la rotaci)n de personal 0,e tenemos en el departamento de sistemas= . dada la importancia 0,e este rec,rso tiene para el b,en f,ncionamiento del departamento= se hace necesario dictar ,n procedimiento para 0,e las contrataciones se hagan de ,na manera adec,ada. !ct,almente el departamento c,enta con los sig,ientes p,estos= para los c,ales se hacen las contrataciones. ( 6erente ( %ncargado de desarrollo !s/-88 ( %ncargado de &oporte T9cnico !s/-88 ( %ncargado de desarrollo en Redes ( %ncargado de Redes . om,nicaciones ( Operador e Instalador ( &ecretaria (.J Una ve4 0,e se tiene conocimiento de 0,e ,na persona dejar> de laborar en el departamento= se procede a enviar ,na solicit,d de contrataci)n al departamento de Rec,rsos h,manos= en la c,al se debe especificar el p,esto a c,brir= a 0,ien s,bstit,.e= si el re0,erimiento es de planta o no= . los re0,isitos 0,e deber> c,mplir el candidato. %sta solicit,d deber> venir firmada por el 6erente del departamento . el encargado del >rea. #os re0,isitos para cada p,esto son los sig,ientes: 6erente del Departamento. J "rofesionista en el >rea de sistemas comp,tacionales J %<periencia m:nima de - a?os en p,esto similar J %<periencia en manejo de personal J %dad entre *H . +H a?os J Dominio del idioma ingles %ncargado de Desarrollo !s-88 J "rofesionista en el >rea de sistemas comp,tacionales J %<periencia m:nima de * a?os en p,esto similar J %dad entre ** . +8 a?os J Dominio del idioma ingles J %<periencia en el manejo de e0,ipo !s-88 . " Os compatibles

J onocimiento de obol= . herramientas de desarrollo en !s-88 J /acilidad de trato con la gente. %ncargado de &oporte T9cnico !s-88 J "rofesionista en el >rea de sistemas comp,tacionales J %<periencia m:nima de * a?os en p,esto similar J %dad entre ** . +8 a?os J Dominio del idioma ingles J %<periencia en el manejo de e0,ipo !s-88 . " Os compatibles J onocimiento de &istema operativo O&/-88 J 'anejo de instalaci)n . config,raci)n de software para !s-88 %ncargado de Desarrollo en Redes J "rofesionista en el >rea de sistemas comp,tacionales J %<periencia m:nima de * a?os en p,esto similar J %dad entre ** . +8 a?os J Dominio del idioma ingles J %<periencia en el manejo de e0,ipo " J onocimiento de lipper= Delph.= Pindows +.(/GH/GL/NT DO& . dem>s herramientas para manejo de " . J /acilidad de trato con la gente. %ncargado de Redes . om,nicaciones J "rofesionista en el >rea de sistemas comp,tacionales J %<periencia m:nima de * a?os en p,esto similar J %dad entre ** . +8 a?os J Dominio del idioma ingles J %<periencia en el manejo de e0,ipo " J %<periencia en el manejo de com,nicaciones @h,bs=ro,ters=etcA J onocimiento de lipper= Delph.= Pindows +.(/GH/GL/NT DO& . dem>s herramientas para manejo de " . J onocimiento de &istemas operativos de redes J onocimientos de instalaci)n . config,raci)n de software J onocimientos de instalaci)n . config,raci)n de 1ardware J onocimientos de instalaci)n . config,raci)n de e0,ipo de om,nicaciones. Operador J "asante o t9cnico en el >rea de sistemas comp,tacionales J %<periencia m:nima de Q meses en operaci)n de as-88 J %<periencia m:nima de Q meses en instalaci)n de software para " Os J %<periencia m:nima de Q meses en instalaci)n de 1ardware para " Os J %dad entre (G . *L a?os J onocimiento del idioma ingles &ecretaria J %st,dios de secretariado J %<periencia m:nima de Q meses J %dad entre (L . *+ a?os J onocimiento en el manejo de teclados . e0,ipo comp,tacional J onocimiento del idioma ingles J Disponibilidad de tiempo completo J Trato amable con la gente J &e<o femenino *.J Rec,rsos 1,manos debe recl,tar candidatos . enviarlos al Departamento de &istemas con ,na solicit,d previamente llenada por el candidato. +.J %l gerente del departamento deber> entrevistar a los candidatos . en relaci)n al c,mplimiento de los re0,isitos previamente en,merados= aplicando s, criterio deber> elegir

a ,no. %n caso de 0,e ning,no c,bra satisfactoriamente el p,esto se com,nicara a rec,rsos h,manos para proceder a m>s recl,tamientos. -.J Una ve4 elegida la persona se env:a a rec,rsos h,manos para 0,e se pidan s,s papeles= firme s, contrato temporal . empiece a laborar. H.J !l inicio de s,s labores se le dar> ,na pe0,e?a ind,cci)n 0,e consiste en presentarle a la gente . herramientas con las 0,e va a trabajar a partir de ese momento. Q.J Desp,9s de ,n mes de estar laborando se eval3a . en caso de calificar se le hace s, contrato definitivo. &eg,ridad. Un p,nto m,. importante dentro de ,n centro de c)mp,to . ,n Departamento de &istemas es sin d,da la seg,ridad= los activos . la informaci)n 0,e ah: se manejan son tan cr:ticos 0,e c,al0,ier da?o 0,e p,dieran s,frir se convertir:a en ,n gran desastre para la instit,ci)n. "or ello es de vital importancia implementar ,n procedimiento 0,e reg,le precisamente este p,nto. (.J ontrolar el acceso al >rea de &istemas. *.J Utili4ar antivir,s act,ali4ados. +.J Definir responsabilidades para la seg,ridad de datos= sistemas . programas. -.J Invol,crar a varias personas en f,nciones delicadas. No depender de ,na sola para la reali4aci)n de ellas. H.J %nfati4ar al personal del departamento la importancia de la seg,ridad . s, responsabilidad personal. Q.J %stablecer planes de contingencia . para casos de emergencia. R.J Dar a conocer solo a personal a,tori4ado donde se enc,entran . como obtener los datos confidenciales. L.J 'antener en b,en estado los detectores de incendios= e<ting,idores . dem>s e0,ipo para caso de incendio , otro desastre. G.J "roteger el e0,ipo de da?os f:sicos. @"olvo= h,mo= etc.A (8.J !lejar todo material magn9tico dado 0,e p,ede da?ar las ,nidades de almacenamiento. ((.J ambiar claves de acceso con reg,laridad. (*.J Tener . llevar a cabo ,n plan de respaldos. (+.J Revisar peri)dicamente dichos respaldos. (-.J Tener ,n procedimiento de rec,peraci)n de datos. (H.J'antener el >rea limpia . ordenada. (Q.J Utili4ar reg,ladores= acondicionadores . bater:as para cambios de corriente. (R.J %laborar sistemas . programas seg,ros. (L.J Implementar ,n sistema de seg,ridad para accesos @/ire wallA. CAPITULO II. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO. *.( "rincipales f,nciones . servicios 0,e ofrece. #a principal f,nci)n de ,n Departamento de &istemas es crear . ofrecer sistemas de informaci)n 0,e permitan dar sol,ci)n a las necesidades inform>ticas . de toma de decisiones de la instit,ci)n. %s necesario hacer notar 0,e nosotros como departamento de &istemas somos ,n departamento de servicio= . 0,e n,estros clientes son precisamente los dem>s departamentos 0,e conforman el gr,po. #os prod,ctos 0,e nosotros ofrecemos son servicios . se p,eden agr,par en las sig,ientes f,nciones: (.J #a administraci)n . mantenimiento de los sistemas e<istentes en el gr,po *.J!sesor:a . capacitaci)n a los diferentes departamentos . empresas del gr,po. +.J %st,dios de factibilidad= compra e instalaci)n de e0,ipo -.J %val,aci)n . ad0,isici)n de software . pa0,eter:a. H.J Desarrollo de n,evos sistemas. Q.J %laboraci)n de man,ales . doc,mentaci)n R.J !dministraci)n . mantenimiento de "cs= Redes . e0,ipo !s-88 L.J Revisi)n peri)dica de las necesidades de informaci)n. G.J ontrataci)n de servicios . asesor:as e<ternas. (8.J 'antenimiento . reparaci)n de e0,ipo de comp,to.

((.J ontrol de compras de todo lo relacionado con e0,ipo= software= cons,mibles . accesorios comp,tacionales. (*.J Implementaci)n . administraci)n de los servicios de Internet e Intranet . correo electr)nico. *.* lientes "rincipales. "ara ,n departamento de servicios dentro de ,na empresa= s,s clientes son todos los departamentos= >reas . personas a las 0,e brinda precisamente s,s servicios. %n el caso especifico del Departamento de &istemas= s,s clientes van desde la alta gerencia o direcci)n= hasta el personal a,<iliar administrativo 0,e re0,iere de informaci)n para ejec,tar s, trabajo de ,na manera adec,ada. N,estros clientes p,di9ramos clasificarlos de la sig,iente manera: aA #os ejec,tivos. &on a0,ellos 0,e se enc,entran en la parte s,perior de la estr,ct,ra organi4acional= ellos re0,ieren de n,estros servicios en forma de informaci)n p,ra= es decir no re0,ieren de sistemas o programas 0,e les permitan procesar ni capt,rar informaci)n= a ellos se les debe proveer de herramientas sencillas 0,e les arroje informaci)n concisa 0,e les sirva para la toma de decisiones. bA #os jefes . coordinadores. &on a0,ellos 0,e se enc,entran en la parte media del organigrama= ellos s,pervisan las labores . entregan res,ltados. Re0,ieren de n,estros servicios a trav9s de programas . sistemas 0,e les permitan vis,ali4ar . s,pervisar el trabajo de s,s s,bordinados= 0,e les permita tambi9n= manejar la informaci)n 0,e res,lta de las operaciones diarias . a s, ve4 0,e p,edan= generar informes para presentar res,ltados. #a informaci)n a este nivel es ,n poco m>s a detalle . este tipo de ,s,ario tiene la facilidad de operarla. cA #os a,<iliares administrativos= operadores= secretarias 0,e operan directamente los sistemas. &on a0,ellos 0,e s, trabajo es alimentar los sistemas con datos para obtener informaci)n= estos son n,estros clientes m>s n,merosos . re0,ieren de n,estros programas para reali4ar s, trabajo. dA #os trabajadores en general. %stos son los 0,e sin ,tili4ar sistema alg,no= re0,ieren tambi9n de informaci)n o servicio= es decir para cobrar re0,ieren 0,e se ejec,te el proceso de n)mina 0,e es sin d,da todo ,n sistema. eA #os clientes e<ternos. $,e al ig,al 0,e los anteriores re0,ieren de la informaci)n generada por los diferentes sistemas . servicios. Todos los anteriores re0,ieren adem>s de sistemas= capacitaci)n= doc,mentaci)n= adiestramiento= instalaci)n . dem>s servicios 0,e ofrece el departamento. *.+ 'etas . Objetivos. %l objetivo b>sico del Departamento de &istemas consiste en s,ministrar la informaci)n 0,e se necesita para controlar la estrategia . llevar a cabo las diferentes f,nciones de la empresa= as: como de las herramientas necesarias para s, manip,laci)n. !,n0,e el objetivo es 3nico . primordial= se dice 0,e es inalcan4able .a 0,e es el fin al 0,e se debe llegar= . el fin maraca la terminaci)n de todo. !l objetivo ,no se acerca . los avances hacia 9l= se miden por medio de metas= las c,ales son concretas . alcan4ables. Desde la creaci)n del departamento se marcaron ,n conj,nto de metas= las c,ales se han ido alcan4ando conforme pasa el tiempo= sin embargo al c,mplir el ciclo administrativo @planeaci)n . controlA . revisar los planes de acci)n . los logros obtenidos= se replantean n,evas metas 0,e m,chas veces son las mismas con alg,nas innovaciones o mejoras= p,diendo centrarnos en las sig,ientes como principales . constantes. aA onstit,ir el gr,po como ,na sola instit,ci)n e implementar ,n sistema de informaci)n 3nico 0,e f,ncione para todas las >reas. bA %standari4ar los e0,ipos . sistemas. b. cA rear . aplicar ,n plan de capacitaci)n . adiestramiento constante . efica4. d. rear . llevar a cabo ,n plan de renovaci)n . act,ali4aci)n de e0,ipo . software.

e. 'antener la integridad de la informaci)n. f. rear ,n plan efectivo de contingencia.

g. %laborar programas . sistemas confiables . operativos 0,e faciliten las labores de los empleados . logren ahorros considerables . la toma de b,enas decisiones. h. Tener doc,mentados todos los sistemas. i. rear ,n pres,p,esto real . confiable. j. rear ,n plan . llevar a cabo las acciones necesarias para salvag,ardarnos del problema del a?o *888. K. rear ,n ambiente sano . cordial entre el personal del departamento . para con los dem>s ,s,arios. l. 'antenernos como ,n departamento l:der en los servicios 0,e ofrecemos.

CAPITULO III. PRINCIPALES HERRAMIENTAS UTILIZADAS POR EL DEPARTAMENTO. +.( Rec,rsos Necesarios. #a organi4aci)n= para lograr s,s objetivos re0,iere de ,na serie de rec,rsos= estos son elementos 0,e= administrados correctamente= le permitir>n o le facilitar>n alcan4ar s,s metas. Rec,rsos . apacidades. #as habilidades distintivas de ,na organi4aci)n s,rgen de dos f,entes complementarias: rec,rsos . capacidades.@*A. #os rec,rsos se refieren a los medios financieros= f:sicos= h,manos= tecnol)gicos . organi4acionales de la compa?:a. %stos se p,eden dividir en rec,rsos tangibles @terrenos= edificaciones= plantas . ma0,inariaA . rec,rsos intangibles @marcas= rep,taci)n= patentes . KnowJ how de marKeting o tecnol)gicoA. "ara crear ,na habilidad distintiva= los rec,rsos de ,na empresa deben ser 3nicos . valiosos. Un rec,rso 3nico es el 0,e ning,na otra compa?:a posee. "or ejemplo= la habilidad distintiva de "olaroid en la fotograf:a instant>nea est> f,ndamentada en ,n e<cl,sivo rec,rso intangible: el KnowJhow tecnol)gico invol,crado en el proceso de revelado instant>neo. %ste KnowJhow tecnol)gico de "olaroid era valioso debido a 0,e generaba gran demanda de s,s prod,ctos fotogr>ficos. #as capacidades se refieren a las habilidades de ,na compa?:a para coordinar s,s rec,rsos . destinarlos al ,so prod,ctivo. %stas habilidades residen en las r,tinas de ,na organi4aci)n= es decir= en la forma como ,na empresa toma decisiones . maneja s,s procesos internos con el fin de lograr objetivos organi4acionales. %n general= las capacidades de ,na firma son el prod,cto de s,s estr,ct,ras . sistemas de control organi4acional. %stas especifican c)mo . d)nde se toman la decisiones en s, interior= el tipo de comportamiento 0,e retrib,.e . s,s normas . valores c,lt,rales. %<isten ,n sin n3mero de rec,rsos 0,e son necesarios e indispensables para el f,ncionamiento de ,na empresa o instit,ci)n= lo c,al se ve reflejado directamente en s,s distintas >reas o departamentos p,esto 0,e son 9stos precisamente los 0,e la forman. #os rec,rsos 0,e ,tili4amos en el Departamento de &istemas los podemos agr,par en tres grandes ramas: 1,manos= 'ateriales . /inancieros. Rec,rsos 1,manos. D$,9 es el Rec,rso 1,manoE. @*A &. 6hoshal and .!. 5arlet. Matsushita Electrical Industrial in 1987. 1arvard b,siness school case +GGJ(--. (GGL. &on todas las personas 0,e laboran en ,na empresa . es el elemento b>sico de la calidad .@+A. #os rec,rsos m>s importantes con los 0,e c,enta ,na instit,ci)n= s,s hombres. @-A. aracter:sticas del "ersonal. No p,eden ser propiedad de la organi4aci)n= a diferencia de los otros rec,rsos. #os conocimientos= la e<periencia= las habilidades= etc.B son parte del patrimonio personal. #as actividades de las personas en las organi4aciones son= como se ap,nto= vol,ntariasB pero= no por el hecho de e<istir ,n contrato de trabajo la organi4aci)n va a contar con el mejor esf,er4o de s,s miembrosB por lo contrario= solamente contara con el si perciben 0,e esa actit,d va a ser provechosa en alg,na forma.

#as e<periencias= los conocimientos= las habilidades= etc.= intangiblesB se manifiestan solamente a trav9s del comportamiento de las personas en las organi4aciones. #os miembros de ellas prestan ,n servicio a cambio de ,na rem,neraci)n econ)mica . afectiva. %l total de rec,rsos h,manos de ,n pa:s o de ,na organi4aci)n en ,n momento dado p,ede ser incrementado. 5>sicamente e<isten dos formas para tal fin: desc,brimiento . mejoramiento. #os rec,rsos h,manos son escasosB no todo m,ndo posee las mismas habilidades= conocimientos= etc. "or ejemplo= no c,al0,ier persona es ,n b,en cantante= ,n b,en administrador o ,n b,en matem>tico. %<isten ,n sin n3mero de definiciones para el rec,rso h,mano= si embargo todas coinciden en 0,e es ,n conj,nto de personas . 0,e son b>sicas para el f,ncionamiento de c,al0,ier instit,ci)n= por tanto m,chos de los a,tores 0,e han escrito sobre este tema lo consideran el rec,rso m>s importante. No solo el esf,er4o o la actividad h,mana 0,edan comprendidos en este gr,po= sino tambi9n otros factores 0,e dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos= e<periencias= motivaci)n= intereses vocacionales= aptit,des= actit,des= habilidades= potencialidades= sal,d= etc. #os rec,rsos h,manos= p,eden mejorar . perfeccionar el empleo . dise?o de los rec,rsos materiales . financieros= lo c,al no s,cede a la inversa. %s por eso 0,e se convierte en imperativo el establecer estrategias 0,e nos permitan manejar= conservar . desarrollar este rec,rso.

@+A alidad en el &ervicio al liente. Diplomado en Administracin en el Servicio al Cliente. Modulo VII. @-A Re.es "once= !g,st:n. Administracin de personal. "rimera edici)n= (GRG. %strategia . %ficiencia de los Rec,rsos 1,manos. #a prod,ctividad del empleado es ,no de los determinantes claves de la eficiencia . estr,ct,ra de costo de ,na compa?:a. ,anto m>s prod,ctivos sean los empleados= menores ser>n los costos ,nitarios. %l reto para la f,nci)n de rec,rsos h,manos en ,na empresa es inventar formas para incrementar la prod,ctividad del trabajador. %sta posee tres alternativas f,ndamentales: capacitar a los empleados= organi4ar la f,er4a de trabajo en e0,ipos a,togestionarios . vinc,lar el pago al desempe?o. apacitaci)n del empleado #os individ,os son ,n importante ins,mo dentro del proceso de prod,cci)n. %s probable 0,e ,na firma 0,e emplea personas con grandes habilidades sea m>s eficiente 0,e a0,ella 0,e c,enta con personal menos calificado. #os individ,os m>s calificados p,eden reali4ar tareas en forma m>s r>pida . precisa= . e<iste ma.or probabilidad de 0,e aprendan tareas complejas asociadas a m,chos m9todos modernos de prod,cci)n 0,e 0,ienes poseen menos habilidades. #a capacitaci)n p,ede mejorar los niveles de habilidad del empleado= proporcionando a la firma ganancias en eficiencia relacionadas con la prod,ctividad .@HA. %n efecto= la investigaci)n reali4ada por la comisi)n sobre prod,ctividad ind,strial de 'IT indica 0,e ,na de las principales f,entes de la ventaja competitiva 0,e m,chas compa?:as japonesas tienen sobre s,s rivales e,ropeas . estado,nidenses es s, compromiso con el mejoramiento del nivel de habilidades de s,s empleados mediante permanentes programas de capacitaci)n. @QA. %stos programas poseen c,atro componentes importantes. %n primer l,gar= rotar empleados a trav9s de varios departamentos les permite ad0,irir habilidades generales. "or ejemplo= todos los trabajadores n,evos contratados por &an.o= la empresa japonesa de electrodom9sticos= deben pasar ,n tiempo en ventas . en rotaciones entre investigaci)n . fabricaci)n. %n seg,ndo l,gar= m,chas firmas japonesas tienen amplia capacitaci)n f,era del trabajo. .De +8=888 empleados de &an.o= (8=888 pasan an,almente por el &an.o orporate %d,cational Training enter= donde cada ,no permanece por lo menos tres d:as en 9l. %n tercer l,gar= m,chas organi4aciones japonesas motivan a s,s empleados para 0,e desarrollen destre4as a trav9s de c,rsos por correspondencia= c,.os costos a men,do reembolsan los empleadores al fin del programa. "or 3ltimo= la participaci)n en actividades de e0,ipo concentradas en mejorar el desempe?o de la compa?:a genera ,n incremento general en los niveles de habilidades del empleado. #as compa?:as no japonesas 0,e desean mejorar las habilidades de s,s empleados podr:an considerar la posibilidad de adoptar medidas similares.

%0,ipos a,togestionarios %stos e0,ipos son ,n fen)meno relativamente reciente en la ind,stria norteamericana. Unas c,antas compa?:as los ,tili4aron hasta mediados de la d9cada de (GL8= sin embargo= desde ese entonces se han dif,ndido en forma r>pida. @HA !. &orge and '. Parner. 'anpower Training= 'an,fact,ring Organi4ation= and PorK "lace Relations in 6reat 5ritain and Pest 6erman.. 5ritish jo,rnal of ind,strial relations= (L. (GL8. "p +(LJ+++. @QA '.#. Derto,4os= R.F. #ester= R.'. &olow. 'ade in !merica. 'IT "ress. (GLG %l crecimiento de las c9l,las de fabricaci)n fle<ible= 0,e constit,.en e0,ipos de trabajadores= sin d,da facilit) la e<pansi)n de los e0,ipos a,togestionarios. %l t:pico e0,ipo comprende de H a (H empleados 0,e elaboran ,n prod,cto completo o ,n s,bensamblaje. #os miembros del e0,ipo aprenden todas las tareas de 9ste . se rotan cada ,na. %l res,ltado es ,na f,er4a de trabajo m>s fle<ible. #os miembros del e0,ipo p,eden rempla4ara los compa?eros a,sentes. #os e0,ipos tambi9n as,men deberes administrativos como programaci)n de labores . vacaciones= pedido de materiales . contrataci)n de n,evos miembros. #a gran responsabilidad imp,esta a los miembros del e0,ipo . el empowerment 0,e implica se consideran motivaciones. @%mpowerment es el proceso de dar poder a los empleados de nivel inferior para tomar decisionesA. #as personas a men,do responden bien c,ando se les da ma.or a,tonom:a . responsabilidad. #as bonificaciones por desempe?o ,nidas a la prod,cci)n en e0,ipo . a los objetivos de calidad f,ncionan como ,na motivaci)n adicional. %l efecto neto de la introd,cci)n de e0,ipos a,togestionarios es s,p,estamente ,n a,mento en la prod,ctividad de ,n treinta por ciento o m>s= . ,n incremento s,stancial en la calidad del prod,cto. #os ahorros adicionales en costos s,rgen al eliminar s,pervisores . crear ,na jerar0,:a organi4acional m>s plana. $,i4> la combinaci)n m>s potente es la 0,e corresponde a los e0,ipos a,togestionarios . c9l,las de fabricaci)n fle<ible. #os dos parecen hechos el ,no para el otro. "or ejemplo= desp,9s de la introd,cci)n en (GLL de la tecnolog:a de fabricaci)n fle<ible . pr>cticas laborables con base en e0,ipos a,togestionarios= ,na planta en 6eneral %lectric locali4ada en &alisb,r.= arolina del Norte= a,ment) la prod,ctividad en ,n doscientos cinc,enta por ciento comparada con otras plantas de la compa?:a 0,e fabricaban los mismos prod,ctos en (GL- @RA. &in embargo= estos e0,ipos no son ,na panaceaB a menos 0,e se enc,entren integrados con la tecnolog:a de fabricaci)n fle<ible= los e0,ipos p,eden no desarrollar todo s, potencial. "ago por desempe?o. #as personas trabajan por dinero= por esta ra4)n= c,esta sorprenderse con el hecho de 0,e vinc,lar el pago con el desempe?o p,eda a.,dar a incrementar la prod,ctividad del empleado. &in embargo= el as,nto no es tan simple como s)lo introd,cir sistemas de pago mediante incentivosB tambi9n es importante definir 0,9 tipo de desempe?o se retrib,ir> . c)mo. !lg,nas de las compa?:as m>s eficientes del m,ndo= atentas a la necesidad de cooperaci)n entre empleados para obtener beneficios en prod,ctividad= no vinc,lan el pago con el desempe?o individ,al. "or el contrario= lo asocian con el desempe?o de gr,po o e0,ipo. "or ejemplo= en N,cor= ampliamente considerado ,no de los prod,ctores de acero m>s eficientes del m,ndo= la f,er4a de trabajo se enc,entra dividida en e0,ipos de treinta individ,os o m>s. %l pago de bonificaciones= 0,e p,ede ascender a ,n treinta por ciento del s,eldo b>sico= se vinc,la con la habilidad del e0,ipo para satisfacer las metas de prod,ctividad . calidad. %sta instancia general f,erte motivaci)n para 0,e los individ,os cooperen entre s: en el logro de metas de e0,ipoB es decir= facilita el trabajo en conj,nto. *+, -. Hoerr. T.e P)%&off fro' Te%'/or0. B1si ess 2ee0 -1)& 3454. P6 7898:. %l rec,rso h,mano en el Departamento de &istemas es s, gente= el personal 0,e ah: labora . 0,e esta integrado por: ( 6erente ( %ncargado de desarrollo !s/-88 ( %ncargado de &oporte T9cnico !s/-88 ( %ncargado de desarrollo en Redes ( %ncargado de Redes . om,nicaciones ( Operador e Instalador (. &ecretaria

Rec,rsos 'ateriales. &e refiere a todos a0,ellos objetos palpables 0,e se ,tili4an como herramientas para facilitar las labores. %s m,. importante tener ,n control estricto sobre ellos= por 0,e a,n0,e m,chos de ellos no sean m,. costosos= los ha. tambi9n de gran valor tanto econ)mico como ,tilitario= generalmente se re0,ieren . a veces hasta se depende de ellos= por lo 0,e es m,. importante obtenerlos= mantenerlos en b,en estado . conservarlos. %s necesario establecer procedimientos para s, ad0,isici)n . control .a 0,e si no c,mplen con los re0,isitos de calidad . f,ncionalidad solo ser>n art:c,los . no c,mplir>n plenamente con s,s objetivos. %ntre los rec,rsos materiales necesarios para el Departamento de &istemas tenemos: %0,ipo de )mp,to. Instalaciones de cableado. %0,ipo de com,nicaci)n. !ccesorios . cons,mibles @cintas= toners= disKettes= etc.A "apeler:a . art:c,los de oficina. 'obiliario . e0,ipo de oficina. Instalaciones el9ctricas. Oficinas. #:neas telef)nicas. !rt:c,los decorativos. 'an,ales= libros . doc,mentaci)n escrita. !rt:c,los de limpie4a. 1erramienta. &oftware . pa0,eter:a. Refacciones para e0,ipo de comp,to e instalaciones de com,nicaci)n. Dependiendo de la corriente . el criterio de alg,nos a,tores= otro rec,rso podr:a ser el T9cnico= en el 0,e se agr,pan &oftware= 1abilidades= Tecnolog:a= Investigaciones etc.= sin embargo para efectos de este trabajo= solo los agr,pamos en tres . en ellos colocamos los 0,e alg,nas personas definen como Rec,rsos T9cnicos. Rec,rsos /inancieros. S6ran caballero es don dineroS= dice ,n dicho m,. certero. S on dinero baila el "erroS= dice otroB . as: podr:amos nombrar ,na serie de refranes . oraciones 0,e hacen referencia a este rec,rso= lo c,al no es otra cosa m>s 0,e reafirmar s, importancia en la vida diaria . cotidiana= m,cho m>s lo es para la apert,ra . f,ncionamiento de c,al0,ier instit,ci)n. /,ertes inversiones . s,mas de dinero se in.ectan a diario para la s,bsistencia . desarrollo de las empresas= . es por medio de este factor 0,e se mide el rendimiento . res,ltado de la ma.or:a de las compa?:as mercantiles . comerciales. %s sin d,da alg,na 0,e el rec,rso financiero es m,. importante para la operaci)n de las organi4aciones . s,s departamentos= . a,n0,e c,ando hablamos de rec,rsos financieros= normalmente pensemos en dinero= s,s componentes son variados . en ocasiones complejos. %ntre los principales componentes de los rec,rsos financieros podemos nombrar: Dinero= !cciones= ,entas por pagar= ,entas por cobrar= he0,es= "agares= Doc,mentos= Inversiones= r9ditos= 5onos= Tarjetas de r9dito . D9bito= . m,chos m>s. "ara el caso espec:fico de n,estro departamento= p,di9ramos decir 0,e el m>s ,s,al es el dinero . lo ,tili4amos para compra de los diferentes rec,rsos materiales= para pago de n)minas= prestaciones e incentivos= compra de alimentos . pagos de serviciosB sin embargo para esto mismo ,tili4amos tambi9n che0,es= c,entas bancarias= bonos . en alg,nos casos cr9ditos o financiamientos para la ad0,isici)n de e0,ipo. %n la act,alidad se empie4a a ,tili4ar cada ve4 m>s el comercio electr)nico= . por el momento se reali4a a trav9s de tarjetas cr9dito= pero en breve es probable 0,e se creen alg3n otro instr,mento

para este tipo de operaciones= . es seg,ro 0,e nosotros= como departamento . empresa lo hemos de ,tili4ar. +.* R%#! ION%& "U5#I !& O'O 1%RR!'I%NT! D% TR!5!;O Una de las principales herramientas en el trabajo son las relaciones p3blicas= para ,na mejor com,nicaci)n . alcance de ,n >rea de sistemas. %ntre las relaciones p3blicas destaca la entrevista a ,s,arios= .a 0,e p,di9ramos decir 0,e todo se basa en interacci)n entre las personas. %ntrevista con el Us,ario. #a entrevista se deber> llevar a cabo para comprobar datos proporcionados . la sit,aci)n de la dependencia en el Departamento de &istemas. &, objeto es conocer la opini)n 0,e tienen los ,s,arios sobre los servicios proporcionados= as: como la dif,si)n de las aplicaciones de la comp,tadora . de los sistemas en operaci)n. #as entrevistas se deber>n hacer= en caso de ser posible= a todos los a ,s,arios o bien en forma aleatoria a alg,nos de ellos= tanto de los m>s importantes como de los de menor importancia= en c,anto al ,so del e0,ipo. Desde el p,nto de vista del ,s,ario los sistemas deben: ,mplir con los re0,erimientos totales del ,s,ario. ,brir todos los controles necesarios. No e<ceder las estimaciones del pres,p,esto inicial. &er>n f>cilmente modificables.

"ara 0,e ,n sistema c,mpla con los re0,erimientos del ,s,ario= se necesita ,na com,nicaci)n completa entre ,s,arios . responsable del desarrollo del sistema. %n esta misma etapa debi) haberse definido la calidad de la informaci)n 0,e ser> procesada por la comp,tadora= estableci9ndose los riesgos de la misma . la forma de minimi4arlos. "ara ello se debieron definir los controles adec,ados= estableci9ndose adem>s los niveles de acceso a la informaci)n= es decir= 0,i9n tiene privilegios de cons,lta= modificar o incl,so borrar informaci)n. %sta etapa habr> de ser c,idadosamente verificada por el a,ditor interno especialista en sistemas . por el a,ditor en inform>tica= para comprobar 0,e se logr) ,na adec,ada comprensi)n de los re0,erimientos del ,s,ario . ,n control satisfactorio de informaci)n. "ara verificar si los servicios 0,e se proporcionan a los ,s,arios son los re0,eridos . se est>n proporcionando en forma adec,ada= c,ando menos ser> preciso considerar la sig,iente informaci)n. Descripci)n de los servicios prestados. riterios de eval,aci)n 0,e ,tili4an los ,s,arios para eval,ar el nivel del servicio prestado. Reporte peri)dico del ,so . concepto del ,s,ario sobre el servicio. Registro de los re0,erimientos planteados por el ,s,ario.

on esta informaci)n se p,ede comen4ar a reali4ar la entrevista para determinar si los servicios proporcionados . planeados por la direcci)n de Inform>tica c,bren las necesidades de informaci)n de las dependencias. ! contin,aci)n se presenta ,na g,:a de c,estionario para aplicarse d,rante la entrevista con el ,s,ario. CUESTIONARIO

(. D onsidera 0,e el Departamento de &istemas proporciona los res,ltados esperadosE.J &i @ A No @ A D"or 0,9E

*. D )mo considera ,sted= en general= el servicio proporcionado por el Departamento de &istemas E. Deficiente @ A !ceptable @ A &atisfactorio @ A %<celente @ A D"or 0,9E

+. D ,bre s,s necesidades el sistema 0,e ,tili4a. E No las c,bre @ A "arcialmente @ A #a ma.or parte @ A Todas @ A D"or 0,9E

-. D1a. disponibilidad del Departamento de &istemas para s,s re0,erimientosE 6eneralmente no e<iste @ A Ocasionalmente @ A Reg,larmente @ A &iempre @ A D"or 0,9E

H. D&on entregados con p,nt,alidad los trabajosE N,nca @ A Rara ve4 @ A Ocasionalmente @ A 6eneralmente @ A &iempre @ A D"or 0,9E

Q. D$,e piensa de la presentaci)n de los trabajos solicitados al Departamento de &istemasE Deficiente @ A !ceptable @ A &atisfactorio @ A %<celente @ A D"or 0,9E

R. D$,e piensa de la asesor:a 0,e se imparte sobre inform>ticaE No se proporciona @ A %s ins,ficiente @ A &atisfactoria @ A %<celente @ A D"or 0,9E

L. D$,e piensa de la seg,ridad en el manejo de la informaci)n proporcionada por el sistema 0,e ,tili4aE N,la @ A Riesgosa @ A &atisfactoria @ A %<celente @ A #o desconoce @ A D"or 0,9E

G. D%<isten fallas de e<actit,d en los procesos de informaci)nE D ,>lesE (8. D )mo ,tili4a los reportes 0,e se le proporcionanE

((. D ,>les no Utili4aE (*. De a0,ellos 0,e no ,tili4a Dpor 0,9 ra4)n los recibeE (+. D$,9 s,gerencias presenta en c,anto a la eliminaci)n de reportes modificaci)n= f,si)n= divisi)n de reporteE (-. D&e c,enta con ,n man,al de ,s,ario por &istemaE &I @ A NO @ A (H. D%s claro . objetivo el man,al del ,s,arioE &I @ A NO @ A (Q. D$,e opini)n tiene el man,alE NOT!: "ida el man,al del ,s,ario para eval,arlo. (R. D$,i9n interviene de s, departamento en el dise?o de sistemasE (L. D$,e sistemas desear:a 0,e se incl,.eranE (G. Observaciones:

+.+ #a Importancia de la

om,nicaci)n.

%l p,nto clave de la evol,ci)n h,mana radica en ,n b,en entendimiento entre las gentes= ,na b,ena com,nicaci)n es la base para 0,e los problemas= antes de 0,e s,cedan= se analicen . se traten de evitar. ! medida 0,e evol,cionan las jerar0,:as f,ncionales separadas= las f,nciones crecen m>s distantes entre s:. omo res,ltado= se hace cada ve4 m>s dif:cil com,nicarse a trav9s de las f,nciones . coordinar s,s actividades. %ste problema proviene de orientaciones f,ncionales. on ma.or diferenciaci)n= las diversas f,nciones desarrollan distintas orientaciones hacia los problemas . dific,ltades 0,e enfrente la organi4aci)n. #as diferentes f,nciones tienen distintos tiempos , orientaciones hacia las metas. !lg,nas f,nciones= como fabricaci)n= consideran los pro.ectos a per:odos limitados . se concentran en el logro de metas a corto pla4o= como la red,cci)n de los costos de fabricaci)n. Otras= como investigaci)n . desarrollo= observan las cosas desde ,n p,nto de vista a largo pla4o= . s,s metas @es decir= innovaci)n . desarrollo de prod,ctosA p,eden tener ,n hori4onte de tiempo de varios a?os. %stos factores p,eden ca,sar 0,e cada f,nci)n desarrolle ,na visi)n diferente de los aspectos estrat9gicos 0,e enfrenta la compa?:a. "or ejemplo= fabricaci)n p,ede considerar ,n problema como la necesidad de red,cir los costos= para ventas p,ede ser la necesidad de incrementar la capacidad de satisfacer al cliente= e investigaci)n . desarrollo p,ede definirlo como la necesidad de crear n,evos prod,ctos. %n tales casos= las f,nciones tienen problemas de com,nicaci)n . coordinaci)n entre s: . los costos b,rocr>ticos se incrementan. %s por eso 0,e en el Departamento de &istemas la base del trabajo es la com,nicaci)n interdepartamental= esto es anali4ar los sistemas a reali4ar . la modificaci)n de los .a e<istentes. !l e<istir la com,nicaci)n entre los departamentos invol,crados se anali4a la sit,aci)n a crear . se llega a ,n p,nto= anali4ado por los departamentos= . se crea ,n sistema adoc a las necesidades= tomando en c,enta las caracter:sticas del e0,ipo de c)mp,to donde se reali4ar> el sistema . todo lo 0,e est> a s, alrededor.

%sto= por ejemplo= evita 0,e el programador de sistemas realice ,n trabajo sin cons,ltar al interesado . hacer las cosas sin tomar en c,enta al mismo= evita la red,ndancia de trabajo as: como reali4arlo m,chas veces. Tambi9n evita 0,e el ,s,ario se 0,ede con ,na idea vaga de lo 0,e recibir> como prod,cto final. #os ac,erdos a 0,e se llegan= se deben de registrar .a sea en ,na min,ta o en ,n memor>nd,m= para tener anotado dichos ac,erdos.

%n el >rea de sistemas tenemos varios m9todos de com,nicaci)n: om,nicaci)n Merbal. ",ede ser persona a persona= a trav9s de llamadas telef)nicas= j,ntas . sesiones de trabajo. om,nicaci)n %scrita. artas= man,ales= fa<= doc,mentos . memor>nd,ms. om,nicaci)n electr)nica. &e hace ,tili4ando el e0,ipo de comp,to= las comp,tadoras personales= el correo electr)nico= Internet e Intranet. om,nicaci)n "ictogr>fica ! trav9s de iconos en los programas . sistemas= . letreros con s:mbolos. +.- #idera4go . 'otivaci)n No se p,ede hablar de ,na empresa e<itosa= sin 0,e al frente de ella ha.a ,n l:der. #:der. &er l:der= significa tener la habilidad de conj,ntar las acciones 0,e se ejercen sobre las personas para lograr de ellas 0,e afloren s,s sentimientos= intereses= aspiraciones= valores= actit,des= aptit,des . en general todo tipo de reacciones h,manas. Un l:der debe participar como administrador en la etapa de control de las actividades propias del entorno de s, organi4aci)n= .a 0,e el b,en l:der no s)lo inicia el movimiento sino 0,e debe dirigirlo o c,ando menos orientarlo. Una organi4aci)n efectiva es a0,ella 0,e logra 0,e todas las personas 0,e forman parte de ella= cono4can los objetivos 0,e 9sta persig,e as: como lo 0,e no es b,eno para ellaB en esta forma= p,eden tomar las decisiones m>s adec,adas en el nivel 0,e les corresponde sin necesidad de rec,rrir a niveles s,periores de dicha organi4aci)n.

"ara ser l:der es necesario saber administrar . ejercer la a,toridad . el poder sobre las dem>s personas. Un l:der es a0,el 0,e tiene la capacidad de resolver problemas= satisfacer necesidades . ense?a a dar significado a la vida teniendo la fac,ltad de convertir a gente ordinaria en gente e<traordinaria.

#os tiempos act,ales llevan a ver al jefe como ,n ig,al= incl,sive a criticarlo . desafiarlo. %n a?os pasados el jefe contaba con apo.o . respeto . se le ve:a como a ,n s,periorB ahora el jefe debe contar con la habilidad para manejar sit,aciones . tratar a s,s empleados adec,adamente para ganarse as: s, obediencia . lealtad= 9ste es ,n m9rito 0,e s)lo p,ede obtener el 0,e es l:der. %l lidera4go no se est,dia en ning,na ,niversidad= es prod,cto del convencimiento personal de hacerse l:der= es tener car>cter= visi)n= decisi)n= vol,ntad . confian4a en s: mismo. No basarse en s,s limitaciones sino en s,s posibilidades= las limitaciones deben 0,edar en el a.er= las posibilidades en el ma?ana. "ara ser l:der= se debe pensar siempre en innovar= en desarrollar= en prever= decidir e inspirar confian4aB vis,ali4ar a pe0,e?o= mediano . largo pla4oB enfrentar los problemas . no depender de nadie para darles la mejor sol,ci)n en el menor tiempo posible. &e debe estar disp,esto a aprender a diferenciar entre lo 0,e se 0,iere . lo 0,e se p,ede= entre lo 0,e se necesita . lo 0,e satisface . sobre todo entre los valores personales . los de la organi4aci)n 0,e 9l dirige para lograr el dominio de s: mismo . obtener la fac,ltad creativa para crecer en conocimientos . e<periencias. Dirigir ,sando la palabra e inspirar confian4a= logra 0,e los empleados tomen la iniciativa de reali4ar s, trabajo con ent,siasmo . dedicaci)n= motiv>ndolos para 0,e e<presen las necesidades relacionadas con s, trabajo obteniendo as: la f)rm,la para saber c)mo motivarlos. #a forma m>s sencilla de motivar= es saber 0,e el empleado corresponder> de ac,erdo a s,s propios interesesB es decir= e<iste ,na relaci)n entre la motivaci)n . las necesidades del empleado. %sto significa 0,e para lograr 0,e los seg,idores se motiven= se re0,iere 0,e los l:deres hagan posible la satisfacci)n de s,s necesidades. #as necesidades m>s com,nes son: %l alimento= vestido= vivienda . ed,caci)n entre otros. %n s,ma: Un empresario l:der= es a0,el 0,e logra crear l:deres en s, organi4aci)n permiti9ndoles bajo s, direcci)n enfrentar los problemas cotidianos de la empresa para 0,e= mediante s, sol,ci)n= se capaciten obteniendo la e<periencia necesaria para aprender . ejec,tar mejor s, trabajo. 'otivaci)n al "ersonal. #a habilidad es el poder de saber hacer las cosas= mientras 0,e la motivaci)n es 0,erer hacer las cosas. %n este orden de ideas= podr:a decirse 0,e la habilidad se obtiene como res,ltado de tener las sig,ientes aptit,des: %d,caci)n . formaci)n onocimiento %ntrenamiento %<periencia Inter9s Destre4a

%l empleado 0,e tiene estas aptit,des es ,n b,en candidato para 0,e el l:der lo motive . obtenga de 9l ,n b,en desempe?o en el trabajo al ,sar s,s habilidades en beneficio de la %mpresa. &e debe tener presente 0,e entre todos los activos de la empresa= los rec,rsos h,manos @el capital intelect,alA son los 3nicos 0,e se valori4an mientras todos los dem>s se deprecian. Malori4arlos significa interesarlos= capacitarlos . desarrollarlos para obtener s, lealtad . s, mejor deseo de 0,erer hacer las cosas.

#a falta de motivaci)n prod,ce ineficiencia . monoton:a en el trabajo= improd,ctividad . mala calidad en el servicio . como res,ltado de todo esto= ,n alto porcentaje en la rotaci)n de personal. #a motivaci)n prod,ce ,na reacci)n en cadena 0,e se inicia con el deseo interno de satisfacer necesidades 0,e dan l,gar a la fijaci)n de metas= 0,e provocan acciones tendientes a s, logro . por ende= a la satisfacci)n de esas necesidades. 'otivar es ejec,tar acciones tendientes a lograr reacciones= por lo tanto= motivar es ind,cir al trabajador a act,ar. %l l:der debe b,scar c,>les son estas acciones llamadas motivadores= 0,e debe ,tili4ar para lograr 0,e s, personal reaccione. "ara lograr 0,e ,na %mpresa sea prod,ctiva es necesario 0,e el l:der valore 0,e el trabajador es s, rec,rso m>s importante= . por ello debe trabajar en la constante satisfacci)n de las necesidades de los mismos. #a ma.or:a de las necesidades de ,n empleado se satisfacen c,ando 9ste siente 0,e tiene ,n empleo seg,ro 0,e le permite estabilidad en s, medio . consistencia en s, econom:a familiar.

!ct,almente la moderni4aci)n de todos los sistemas del comercio= han provocado 0,e los empleados posean ma.ores conocimientos . habilidades 0,e p,eden convertirse en contrib,ciones significativas al mejoramiento de la calidad . prod,ctividad en el servicioB 0,e deben ser aprovechados proporcionando ,n ambiente . condiciones adec,adas 0,e motiven al empleado a ,sar s,s habilidades en la optimi4aci)n del desempe?o laboral. "rincipio de %0,ilibrio. %n toda estr,ct,ra e<iste la necesidad del e0,ilibrio. %l principio del e0,ilibrio es com3n a todas las >reas de las ciencias . a toda las f,nciones del administrador. #as ineficacias de e<tensos tramos de administraci)n se deben e0,ilibrar con las ineficacias de largas l:neas de com,nicaci)n. #as p9rdidas ocasionadas por el mando m3ltiple se deben e0,ilibrar con las ganancias provenientes de la pericia . la ,niformidad para delegar la a,toridad f,ncional en los departamentos de SstaffS . de servicios. #os ahorros de la especiali4aci)n f,ncional en la departamentali4aci)n se deben e0,ilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de ,tilidades= semi independientes por el cond,cto o por territorio. De n,evo res,lta evidente 0,e la aplicaci)n de la teor:a de la administraci)n depende de la sit,aci)n espec:fica. "rincipio de fle<ibilidad. 'ientras m>s medidas se tomen para otorgar ma.or fle<ibilidad a la estr,ct,ra de ,na organi4aci)n= mejor podr> 9sta c,mplir con s, prop)sito. %n cada estr,ct,ra se deben incorporar procedimientos . t9cnicas para anticipar . reaccionar ante el cambio. Toda empresa avan4a hacia s, meta en ,n ambiente cambiante= tanto e<terno como interno. #a empresa 0,e s,fre de infle<ibilidad= tanto si se trata de resistencia al cambio= procedimientos demasiado complicados o l:neas departamentales demasiado r:gidas= se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econ)micos= t9cnicos= biol)gicos= pol:ticos . sociales. "rincipio de /acilitaci)n del #idera4go. ",esto 0,e la gerencia depende en alto grado de la calidad del lidera4go de 0,ienes se enc,entran en p,estos gerenciales= es importante 0,e la estr,ct,ra organi4acional contrib,.a a crear ,na sit,aci)n en la 0,e el administrador p,eda dirigir con ma.or eficacia. %n este sentido= la organi4aci)n es ,na t9cnica para fomentar el lidera4go. &i la asignaci)n de a,toridad . los arreglos estr,ct,rales crean ,na sit,aci)n en la 0,e e<ista la tendencia a 0,e los jefes de departamentos sean considerados como l:deres . en el c,al se les a.,de en s,s tareas de lidera4go la estr,ct,raci)n organi4acional habr> c,mplido ,na tarea esencial. "oder "ersonal . de #idera4go de %0,ipo.

#idera4go es ,na palabra . ,n tema en boga. #a ambici)n por desarrollar habilidades de lidera4go in,nda los niveles ejec,tivos de las organi4aciones en todo el m,ndo. !,tores . conferencistas= l:deres empresariales= pol:ticos= religiosos . militares son esc,chados con inter9s= como f,ente de conocimientos para desarrollar esta capacidad 0,e m,chas veces es observada como ,n don. %ste conocimiento es ,n p,nto de partida necesario para preg,ntarse:

D!prendemos a ser l:deres desde este conocimientoE D!prendemos a j,gar f3tbol hablando o esc,chando hablar de f3tbolE D )mo podemos constr,ir n,estro propio lidera4go personalE D )mo pasar del lidera4go carism>tico al lidera4go de e0,ipoE

Sl:der es el 0,e otros reconocen como tal; "artimos de los sig,ientes post,lados:

#os l:deres constr,.en narrativas poderosas 0,e dan sentido a s, vida= . a la vida de otros. Narrativas en las 0,e los seg,idores se reconocen como protagonistas. %l lidera4go nace en la prof,nda esc,cha de las aspiraciones propias . de otros= m>s all> de s, e<presi)n en palabras. %l lidera4go basado en la constr,cci)n de narrativas poderosas genera lidera4go de e0,ipo= en tanto este es el 0,e mantiene . desarrolla esa narrativa. #a acci)n de liderar implica desarrollar competencias en: %l >mbito de la creatividad= de la constr,cci)n de interpretaciones 0,e generen n,evas oport,nidades para el entorno. %n el >mbito del leng,aje= de la com,nicaci)n de visiones . narrativas 0,e movili4an a otros. %n el >mbito emocional= de la creaci)n de n,evas disposiciones para esc,char= comprometerse . act,ar en pos de ,na visi)n. %n el >mbito corporal= del desarrollo de presencia= empat:a= pro<imidad. S!0,ellos 0,e tienen ,na misi)n claramente definida siempre han liderado a a0,ellos 0,e no la tienenS

#iderar s,pone confiar en la capacidad de acci)n de los seg,idores= en s, importancia= en s, rol enri0,ecedor de las propias visiones del l:der. &)lo es l:der el 0,e hace el trabajo de liderar= de inspirar a s,s seg,idores . D$,i9n necesito ser para prod,cir lidera4goE

#os l:deres son f,ente de inspiraci)n para otros. D! 0,i9n inspiro .oE D$,9 inspiraci)n p,ede obtenerse de mi cond,cta . de las ideas 0,e transmitoE #os l:deres sirven a otros= dan sentido a la vida de otros. D ! 0,i9n sirvo .oE= D$,9 sentido p,eden encontrar otros en mi disc,rso . mi acci)nE %stilos de #idera4go. "or s, parte= !braham NosniK emplea la diferenciaci)n de ;ames 'c6regor 5,rns de l:deres negociadores . transformadores. %l l:der negociador da algo a cambio de algoB s, contacto con el s,bordinado es ,na transacci)n de rec,rsos de prestigio= estat,s= materiales= de tiempo= compromiso= etc9tera. %l l:der transformador cambia . es cambiado c,ando entra en contacto con s,s s,bordinados. %<iste ,na m,t,a satisfacci)n de necesidades .= como res,ltado de esa interacci)n= ambas partes salen beneficiadas= transformadas. %l l:der transformador es el 0,e compromete a la gente con la acci)n= 0,e convierte a seg,idores en l:deres= . 0,e p,ede convertir a l:deres en agentes de cambio. @LA '>s adelante afirma:

S%n n,estro medio= de ac,erdo con los est,dios disponibles . mi propia e<periencia= son m>s a3n los l:deres negociadores 0,e los transformadores.S @GA Tambi9n se ha mencionado la elevada resistencia a los programas de desarrollo organi4acional en las instit,ciones me<icanas. %sto se atrib,.e a 0,e los cambios amena4an dismin,ir el estat,s o el prestigio de los individ,os o de los gr,pos. ,al0,ier cambio 0,e provo0,e 0,e ,n directivo o ,n gr,po pierda prestigio ser> resistido. %n ocasiones los cambios p,eden res,ltar en ,na desventaja potencial para ,n individ,o o gr,po. ",eden amena4arse empleos= red,cir el potencial de promoci)n= cambiar las oport,nidades de desarrollo profesional= red,cci)n en s,eldos o beneficios= o a,mentar la carga de trabajo.
@LA NosniK OstrowiaK= !braham= S%mpresarios transformadores . efectividad organi4acional: ap,ntes para el caso me<icano.S= en ;avier %lg,ea &.= S#a %conom:a 'e<icana . s,s %mpresariosS= Universidad !n>h,ac del &,r= '9<ico= (GLG= pp. R( JLG. @GA 5erm3de4 Rold>n= %loisa= SRes,ltados obtenidos en empresas me<icanas con la implantaci)n de programas de desarrollo organi4acionalS= Tesis para obtener el t:t,lo de #icenciado en !dministraci)n de %mpresas= Instit,to Tecnol)gico !,t)nomo de '9<ico= IT!'= '9<ico= (GLH.

Uno de los retos m>s importantes 0,e enfrentan las organi4aciones es la administraci)n del cambio. /rente a las demandas imp,estas por el ambiente din>mico se presenta la necesidad de reali4ar cambios r>pidos . complejos. "ara poderlos reali4ar es necesaria ,na preparaci)n mental . emocional. %l cambio de ,na organi4aci)n implica modificar los sistemas organi4acionales= estr,ct,rales . c,lt,rales para llegar a ,n n,evo nivel de desempe?o o a ,n est>ndar diferente. #a ma.or:a de los administradores reconocen 0,e si ,na organi4aci)n pretende mantener la e<celencia debe responder a los cambios ambientales significativos. "or ejemplo= !lfredo !cle Tomasini arg,menta en s, libro S"laneaci)n %strat9gica . ontrol Total de alidadS:

S%n ,na empresa moderna J . esto es ,na forma de elevar la calidad de vida J todos deben pensar . participar democr>tica mente en la sol,ci)n de los problemas de s, >rea de trabajo. ada 0,i9n en la medida de s, responsabilidad . nivel jer>r0,ico= pero siempre bajo la idea de trabajo en e0,ipo= lo c,al no s)lo debe representar la s,ma aritm9tica de la capacidad de cada individ,o 0,e lo

integre= sino 0,e mediante el esf,er4o conj,nto se logre desarrollar ,na sinerg:a 0,e eleve el potencial del gr,po.S @(8A. %l otro reto importante al lidera4go latinoamericano es el derivado del nacimiento de la %ra de la Informaci)n. %n esta era= las empresas . el gobierno estar>n apo.ados en los conocimientos . estar>n formados= en gran medida= por especialistas 0,e dirigen . disciplinan s, propio desempe?o a trav9s de la retroalimentaci)n organi4ada recibida de colegas . clientes. #a proliferaci)n de organi4aciones apo.adas en la informaci)n plantea n,evos problemas de administraci)n= pero entre ellos destaca el desarrollo de recompensas= reconocimiento . oport,nidades de desarrollo para los especialistas. %n general= las posibilidades de desarrollo en las empresas tradicionales se han dise?ado para ascender a los profesionistas hasta p,estos administrativos TIncidentalmente= en general= los especialistas est>n mal capacitados para p,estos administrativosU. %sto no ser> posible en las empresas del f,t,ro. &er> necesario crear oport,nidades de mejoras salariales para los especialistas independientes de las act,ales estr,ct,ras salariales= 0,e est>n enfocadas principalmente a rem,nerar de ac,erdo a la posici)n en la estr,ct,ra jer>r0,ica. De esta forma= los especialistas deber>n poder ganar m>s 0,e los mismos administradores 0,e los dirigen. %sto choca de frente con el act,al sistema jer>r0,ico 0,e prevalece en la ma.or:a de las empresas latinoamericanas.

@(8A !cle Tomasini= !lfredo= S"laneaci)n %strat9gica . ontrol Total de '9<ico.S= %ditorial 6rijalbo= '9<ico= (GG8= pp. *G J +8.

alidad. Un

aso Real 1echo en

CONCLUSIONES %s ,n hecho 0,e ,n Departamento de &istemas es ,n departamento de servicios= 0,e s,s clientes son los propios empleados . >reas de la empresa= . 0,e son ellos los 0,e oc,pan de s,s servicios= los c,ales= son tan importantes como los 0,e se le ofrecen a los clientes e<ternosB por0,e a,n0,e err)neamente se crea 0,e ,n departamento de servicios solo ocasiona gastos . no genera ingresos= estos 3ltimos est>n impl:citos en los ahorros 0,e prom,eve . 0,e logra a trav9s de ,n adec,ado manejo de la informaci)n. D ",eden los sistemas de informaci)n aplanar las instit,ciones al red,cir el n3mero de s,s nivelesE. D"ermitir>n los sistemas de informaci)n 0,e las instit,ciones operen con menos gerentes . empleadosE. D",eden los sistemas de informaci)n dismin,ir la cantidad de trabajo con doc,mentosE. D",eden ser empleados para hacer la Sreingenier:aS de las instit,ciones de manera 0,e se hagan m>s chicas= eficientes . 0,e ata0,en a fondoE. D",eden las instit,ciones emplear tecnolog:a de informaci)n para descentrali4ar el poder hasta los trabajadores de los niveles bajos .= por lo tanto= liberar los talentos creativos de millones de trabajadoresE %stas se enc,entran entre las preg,ntas m>s importantes de car>cter administrativo. #as c,estiones 0,e hacen s,rgir los sistemas de informaci)n contempor>neos @eficiencia= creatividad= b,rocracia= empleo= calidad de la vida de trabajoA son c,estiones de largo alcance en la sociedad ind,strial . son anteriores a las comp,tadoras. #os avances en los sistemas de informaci)n han incrementado el inter9s por estas c,estiones= por0,e m,chos conocidos escritores sobre el tema de negocios afirman 0,e la tecnolog:a de los sistemas de informaci)n= p,eden transformar radicalmente a las instit,ciones en m>0,inas pe0,e?as . ligeras. Nadie p,ede negar 0,e los sistemas de informaci)n han contrib,ido a la eficiencia . eficacia organi4acional. #a innovaci)n en la instit,ci)n es dif:cil . compleja de alcan4ar. Implica m>s 0,e s)lo la compra de tecnolog:a. on el objeto de obtener los beneficios de la tecnolog:a= las innovaciones deben ser empleadas . administradas adec,adamente. %sto= a s, ve4= re0,iere de cambios en los valores= normas . lineamientos de los gr,pos de inter9s dentro de la instit,ci)n. #a f,nci)n de los l:deres es sacar ventaja de las circ,nstancias para solidificar s,

"oder . el de la empresa misma. #os l:deres deben ,sar las oport,nidades e<ternas para manejar el conflicto interno en ,na instit,ci)n a s, favor . hacia el desarrollo e<itoso de ella= . de s,s propias agendas. APENDICE A BIBLIOGRAFIA lemons= %ric K. S%val,ation of &trategic Investments in Information Technolog..S Communications o the ! ' @;an,ar. (GG(A. Fennet . #a,don= ;ane ". #a,don. S!dministraci)n de los &istemas de Informaci)n.S !rentice "all. Tercera edici)n @(GGQA. harles P.#. 1ill= 6areth R. ;ones. S!dministraci)n %strat9gica.S Mc#ra$ "ill. Tercera %dici)n @&eptiembre de (GGRA. Departamento de &istemas. S'an,al Del Departamento.S &. 6hoshal and .!. 5arlet. S'ats,shita %lectrical Ind,strial in (GLRS. "arvard %usiness school case &99'1((. (GGL. alidad en el &ervicio al liente. SDiplomado en !dministraci)n en el &ervicio al lienteS. Modulo VII. (GGG. Re.es "once= !g,st:n. S!dministraci)n de personalS. )imusa. "rimera edici)n= (GRG. !. &orge and '. Parner. S'anpower Training= 'an,fact,ring Organi4ation= and PorK "lace Relations in 6reat 5ritain and Pest 6erman.S. *ritish +ournal o industrial relations. (GL8. '.#. Derto,4os= R.F. #ester= R.'. &olow. S'ade in !merica.S MI, !ress. (GLG. ;. 1oerr. SThe "la.off from TeamworK.S *usiness -ee. ;,l. (GLG.

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