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Revitalizar el sistema

Revitalizar el sistema

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Control
(parte 6)
(parte 5)
(parte 4)
(parte 3)
(parte 2)

Dirección
Planeación

De personal
Conocimiento

Organización

Administración
administración)
AMBIENTE EXTERNO

la teoría y ciencia de la
administrativo, metas de

insumos (Parte 1, Base de


los demandantes y uso de

Para producir resultados

AMBIENTE EXTERNO
DIRECCIÓN DE PERSONAL
Archivos igual a copiasCAPITULO 3

Facilitados por la comunicación que vincula además la organización con


Facilitados por la comunicación que vincula además la organización con
el medio externo (parte 7: Retos en el ambiente interno y en el
el medio externo (parte 7: Retos en el ambiente interno y en el
internacional).
internacional).

AMBIENTE EXTERNO
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
Es imposible disociar la relación que existe entre el liderazgo y la Dirección, ya que la función

administrativa de Dirección se define como el proceso de influir en las personas para que

contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Se puede tener un puesto de dirección

realizando las tareas administrativas del planear, integrar y controlar sin considerar los

elementos que son clave para un líder eficiente acerca de: la naturaleza humana de la

motivación, la comunicación, las relaciones interpersonales, los medios que facilitan la dinámica

grupal. En el presente apartado esencialmente se exponen diversas teorías, concepciones

acerca de las personas en el trabajo, de ellas se derivará un estilo de dirección, aunque en la

práctica más bien el enfoque que se aplica es de diversidad, ecléctico por las características

de las situaciones reales.

Generalidades y naturaleza. La dirección es una función administrativa que generalmente se

asocia a los puestos de mayor jerarquía en la organización (gerencia); se define como el

proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y ayudar

a que el grupo satisfaga sus necesidades; su misión es armonizar los esfuerzos del personal con

los recursos materiales para el logro de estas metas; el director es un planificador y

facilitador que ayuda a los subordinados a alcanzar metas de desempeño e integra los

esfuerzos para llegar a la consecución de objetivos.

En este sentido las funciones básicas de una Dirección de Personal para ser eficiente en su

función se remiten a:

 Toma de decisiones

 Formulación de políticas

 Generar, aplicar y conducir las funciones de Gerencia:

• Creatividad

• Planificación

• Organización

• Motivación

• Comunicación

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 Identificación control de habilidades de los recursos humanos.

1) Habilidad para hacer

2) Habilidad para influir

3) Habilidad para usar conceptos.

4) Dirigir las funciones administrativas: planear, organizar, integrar, dirigir y controlar.

• Conocer el comportamiento de la naturaleza humana y la comunicación, las relaciones

sociales, ejercer las habilidades del liderazgo y actualmente se incluye dentro de las

funciones de dirección el definir, crear, mantener el carácter y cultura propio de la

organización (Hampton: 1989) así como propiciar un clima que propicie la creatividad e

innovación, conducir procesos interpersonales en virtud de los cuales, los directores

influyen en los empleados para llevar a cabo metas establecidas de las tareas.

La Dirección de Personal conduce las siguientes áreas que tienen que ver con las personas:

Administrativo.- Relativo a las grandes funciones de planear, organizar, dirigir y controlar.

Legal, Se finca en la interpretación de la legislación laboral y de la jurisprudencia específica

del trabajo. De ella se derivan diversas acciones a cumplir que en cierto modo identifican a la

administración de personal con la asesoría jurídica en México.

Comportamiento humano, entendiendo como tal los asuntos relacionados a las expectativas y/o

necesidades sociales de trabajadores y no se derivan de cláusulas contractuales del trabajo.

Técnico, enfocado a aplicar diversos procesos, sistemas y controles para coordinar y evaluar

las funciones del trabajador. Ejemplos: la descripción de puestos, la evaluación del desempeño.

Social-Político, se deriva de la relación social entre el trabajador y las organizaciones

económicas a las cuales se dirige: negociaciones, compromisos o acuerdos, conflictos,

formulación de programas, prestación de beneficios, etc. ejemplo de esto es la negociación con

los sindicatos.

Este conjunto de aspectos que concurren en la dirección y administración de personal (DAP),

hacen de ella una labor compleja, delicada y trascendental.

Es compleja la misión que tiene la DAP por que necesita propiciar, coordinar y en la mayor

parte de veces coadyuvar los objetivos y motivaciones de los trabajadores con los objetivos de

la organización; por lo cual en su desempeño se requiere de talento, sutileza, conocimientos del

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comportamiento humano; de la administración para integrar los esfuerzos y motivaciones, y de

no perder de vista que el trabajo está inmerso en una función social.

La DAP es un asunto delicado por que toda acción que realiza tendrá una repercusión positiva o

negativa en el desarrollo y dignidad humana ya que poco a poco formará parte de las

experiencias e historial de cada persona, al condicionar el nivel de desempeño y contribución

de cada trabajador en la organización.

Es trascendental, porque las acciones o inacciones del director o especialista conductor de las

funciones de personal contribuyen o deterioran el desarrollo social. Por ejemplo al cuidar o

desatender las condiciones salubres o de seguridad en el trabajo afectaran el nivel de la salud

del personal. Otro aspecto se da en el nivel de las remuneraciones que afectaran el progreso o

empobrecimiento de los trabajadores

Desde esta perspectiva la DAP requiere que se ejerciten tres dimensiones ó ámbitos básicos:
Explicar brevemente

• La dimensión de lo administrativo-técnico
• La dimensión de lo legal
• La dimensión del comportamiento humano

La conjunción de estos ámbitos se conduce con el enfoque tridimensional de "Dirección y

Administración de Personal": Las tres dimensiones corresponden a un área en especial

reservada a cada elemento. Las tres se trastocan pero no se invaden. Se unen en su relación

mantener el todo, una unidad, forman vértices que significan unión, fuerza, relación.

A partir de este enfoque a la función directiva le corresponde la definición del estilo

directivo, la conducción de los grupos humanos, la comunicación, la motivación, el ejercicio y la

delegación de la autoridad; la evaluación y el control.

En los primeros apartados de este libro se desarrollarán estas funciones que son

eminentemente de la dirección: estilos directivos, comunicación, motivación y grupos humanos.

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En la segunda parte del libro se expondrán las actividades netamente administrativas:

organización funcional de personal y sus áreas especializadas: empleo, netamente

especializadas: Empleo, Organización de l Trabajo, Capacitación, compensaciones, Salario

Laboral, Evaluación de Personal.

Enfoques directivos y modelos del comportamiento humano.

Los directivos para ejercer sus funciones necesitan del conocimiento de conducta individual y

organizacional que se basa en suposiciones sobre las personas. Estas suposiciones han

estructurado teorías que influyen en la conducta gerencial. Incluso se les puede reconocer

como modelos de conducta.

Las teorías directivas que orientan las acciones aplicadas al personal fundamentalmente tienen

sus raíces en dos aspectos:

* El concepto que se tiene de la naturaleza humana

* La filosofía con que se aprecia y se conduce esta naturaleza.

A este respecto, se presentan a continuación diversas teorías que orientan el trabajo gerencial

o bien, explican los elementos a considerar en la dirección de grupos. Dentro de la

administración las teorías más difundidas son las siguientes:

Teorías gerenciales de Douglas McGregor. La administración, dice McGregor, debe empezar

con la pregunta fundamental de cómo los gerentes se ven a sí mismos en relación con los demás.

Este punto de vista exige un poco de reflexión sobre la percepción de la naturaleza humana. La

teoría X y la teoría Y son dos conjuntos de suposiciones sobre la naturaleza del hombre que

conducen y dos estilos de administrar al personal.

La teoría X es pesimista, estática y rígida, mientras que la teoría Y es optimista, dinámica y

flexible. Sin embargo, ambos conjuntos de suposiciones afectan la manera en que los gerentes

desempeñan sus funciones y actividades administrativas.

Concepción tradicional de la administración: Teoría X. Se basa en los siguientes supuestos

sobre la naturaleza humana:

* Los seres humanos no gustan del trabajo y lo evitaran siempre que ello sea posible.

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* Toda la organización tiene una serie de objetivos, y para que sean alcanzados, las

personas que allí trabajan deben ser impulsadas, controladas y aún amenazadas con

castigos, para que sus esfuerzos sean orientados en el sentido de aquellos objetivos.

* En general, el ser humano prefiere ser dirigido a dirigir.

* Tiende a evitar las responsabilidades siempre que sea posible.

* El ser humano promedio tiene relativamente poca ambición.

* Las personas se preocupan, por encima de todo, de la propia seguridad.

De acuerdo a esta teoría, la administración se restringe a la aplicación y al autocontrol de la

energía humana únicamente en la dirección de los objetivos de la organización.

La Teoría Y. Se basa en supuestos de la teoría de la motivación humana:

El trabajo puede ser fuente de satisfacción o de sufrimiento, dependiendo de ciertas

condiciones controlables.

El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios de estimular y dirigir

los esfuerzos. Las personas pueden ejercer el autocontrol y autodirigirse, siempre que

puedan ser convencidas en el sentido de comprometerse a hacerlo.

Las recompensas del trabajo están en unión directa con los compromisos asumidos. La

satisfacción del ego y de la necesidad de autorrealización puede ser recompensa de

esfuerzos dirigidos hacia los objetivos de la organización.

Las personas pueden aprender a aceptar y a asumir responsabilidades.

La imaginación, la creatividad y el ingenio pueden ser ampliamente encontrados en la

población.

La potencialidad intelectual del ser humano medio esta lejos de ser totalmente utilizada.

Una mayor utilización se puede conseguir.

De acuerdo a esta teoría, la tarea de administrar es un proceso de crear oportunidades,

liberar potenciales, retirar los obstáculos, motivar el crecimiento y proporcionar orientación.

Es una administración por objetivos, en vez de por controles.

McGregor se preocupó por la posibilidad de que la teoría X y la teoría Y fueran mal

interpretadas, por ello se exponen los siguientes puntos que clarifican los posibles mal

entendidos:

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Los supuestos de ambas teorías son meras suposiciones. No se trata de prescripciones o

sugerencias para las estrategias gerenciales. Además, son deducciones que no se basan en la

investigación.

Las teorías X y Y no implican administración “dura” o “suave”. Más bien, los directivos eficaces

reconocen la dignidad y capacidades, así como las limitaciones de los subordinados y ajustan su

dirección y conducta conforme lo exija la situación.

Las teorías X y Y son puntos de vista completamente diferentes de las personas.

El análisis de la teoría Y no tiende a la administración por consenso, ni es un argumento contra

el uso de la autoridad. Por el contrario, en la teoría Y la autoridad es vista solamente como una

de las muchas maneras en que el director ejerce el liderazgo.

Las diferentes tareas y situaciones exigen una diversidad de enfoques en la administración.

La Teoría Z de W. G. Ouchi (1981) constituye una de las obras que aporta las características

de las organizaciones de este final de siglo como producto del análisis que se observa de la

Administración japonesa, sin embargo en la actualidad no se puede generalizar su existencia por

las condiciones económicas, tecnológicas y sociales de cada país.

La concepción del ser humano que tenga la dirección es el tipo de perspectiva y el apoyo

concreto que recibirá el trabajador. Cada una de las corrientes administrativas plasman y

enfatizan su punto de vista muchas veces solamente respecto a uno o varios aspectos que les

interesa del trabajador y esas posiciones expresan desde una tendencia a usarlo como un recurso

a mecanizar, hasta un auténtico interés por el trabajador ya aceptado como persona que busca

darle significado en su existencia al trabajo.

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Dirección Integral de Personal (Enfoque Global)

Retribución y Competencias y
reconocimiento habilidades Organización

Procesos y Visión
sistemas Conductas
Integral del
Recurso
Humano

Liderazgo

Valores y cultura

Los puntos de vista racional, económico y de la persona compleja

Edgar H. Schein desarrolló estos cuatro conceptos sobre las personas que ha generado tres

modelos: Tradicional, Relaciones Humanas y de Recursos Humanos.

Suposiciones racionales económicas. Se basa en que las personas se motivan por incentivos

económicos. Debido a que los incentivos son controlados por la empresa, los empleados son

pasivos y están manipulados, motivados y controlados por la organización. Estas suposiciones

son similares a las de la Teoría X de McGregor.

1. Suposiciones sociales. Se basa en la idea de Elton Mayo: Las personas están motivadas por

necesidades sociales (las fuerzas sociales de un grupo son más importantes que los

controles de los gerentes).

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2. Suposiciones de autorrealización. Las motivaciones se estructuran en una jerarquía de

cinco clases que va desde las necesidades básicas de supervivencia a las necesidades más

elevadas de autorrealización con el máximo uso del potencial de una persona.

3. Suposiciones complejas. Las personas son complejas y variables, tienen muchos motivos

que se combinan en un complejo esquema de necesidades y motivos. Además, pueden

aprender nuevas motivaciones y responder a diferentes estrategias gerenciales.

Diversos puntos de vista y modelos de las personas

1. ¿Racional o emocional?

• Desde el punto de vista racional, se considera que las personas se comportan

racionalmente: Obtienen y evalúan información de manera sistemática y toman

decisiones basadas en un análisis objetivo de las diferentes alternativas disponibles.

Un gerente con este punto de vista tenderá a ignorar sus sentimientos, emociones y el

lado humano de su personalidad.

• El punto de vista emocional señala que las personas son impulsadas por sus

emociones, algunas de las cuales son incontrolables.

2. ¿Conductista o fenomenológica?

• Conductista. La conducta de las personas está controlada por su medio. Por lo

tanto, la se conduce a cambiar el medio ambiente y sus factores para obtener la

conducta deseada de los subordinados.

• Fenomenológico. Parte de que las personas son impredecibles, únicas,

subjetivas, relativas, y poseen un potencial. El director que pretenda seguir este

modelo tendrá que entender cómo y por qué se da un tipo de comportamiento de los

trabajadores, ya que allí es donde se origina la conducta.

3. ¿Económica o de autorrealización?

• Económico. Las personas están motivadas por factores económicos. Los

directores ven al dinero como principal medio para conseguir la aportación de los

subordinados. Ellos mismos crean un ambiente competitivo donde la principal

preocupación del empleado es el propio interés.

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• Autorrealización. El ser humano desea mejorar su competencia o habilidad,

quiere desarrollarse y trata de utilizar su potencial. El director crea un ambiente

donde los subordinados ejercitan la autodirección y en donde desarrollan todas sus

capacidades.

A continuación se presentan sucintamente las suposiciones gerenciales, las políticas que se

aplican en la organización y las expectativas que se tienen de los empleados, cuando se

apliquen a estas medidas.

MODELOS ALTERNATIVOS DE DIRECCIÓN

Modelo tradicional Modelo de relaciones humanas Modelo de recursos humanos


"X" "Y" "Z"
Suposiciones
1. El trabajo es desagradable para la 1. Las personas desean sentirse útiles e 1. El trabajo no es rechazado
mayoría de las personas. importantes. inherentemente. Las personas desean
contribuir a las metas importantes
que ayudaron a establecer.
2. Lo que hacen los trabajadores es 2. Las personas desean pertenecer y ser 2. Las personas necesitan sentirse
menos importante que lo que ganan reconocidos como individuos. útiles, reconocidas, integradas a las metas.
por hacerlo.
3. Pocos desean y pueden realizar 3. Estas necesidades son más importantes 3. La mayoría de las personas pueden
trabajos que requieren que el dinero para motivar a las aplicar un autocontrol y autodirección
creatividad, autodirección o personas en el trabajo. mucho más creativo y responsable que lo
autocontrol. que sus empleados actuales les exigen.

Políticas
1. La tarea básica del jefe o 1. La tarea básica del gerente es lograr 1. La tarea básica del gerente es
coordinador es supervisar y que todos los trabajadores se sientan utilizar sus recursos humanos “no
controlar de cerca de los útiles e importantes. aprovechados”.
subordinados.
2. División del trabajo en operaciones 2. Mantener informados a sus 2. Fomentar un medio en el que todos los
sencillas, repetitivas y fáciles de subordinados y escuchar los objetivos miembros puedan contribuir hasta el límite
aprender, especialización de tareas. que tengan para cumplir los planes. de su capacidad.
3. Establecer rutinas y sistemas, 3. Se debe permitir que los subordinados 3. Se debe alentar una participación
procedimientos de trabajo ejerzan cierto autocontrol y total en asuntos importantes y
detallados y aplicarlos con firmeza autodirección en las cuestiones continuamente ampliar la
(Ejemplo: los manuales)a. rutinarias. autodirección y autocontrol de los
subordinados.
Expectativas

Las personas pueden tolerar el trabajo si 1. El compartir información con los 1. Ampliar la influencia, autodirección
la paga es remunerativa y el jefe es subordinados y hacerlos participar en y el autocontrol de los subordinados
justo. las decisiones rutinarias satisfará sus producirá avances directos en la
necesidades básicas de pertenencia. eficacia de operación.
2. Si las tareas son lo suficientemente 2. Satisfacer estas necesidades 2. La satisfacción con el trabajo
sencillas y los empleados están bien reforzará la moral y reducirá la mejorará como un “subproducto” del
controlados, producirán acuerdos con las resistencia a la autoridad formal; los hecho de que los subordinados
metas. subordinados “cooperarán de buena utilicen por completo sus recursos.
gana”.

También se encuentran otras teorías que explican el estilo de dirección:

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Sistemas de dirección de Likert.- Este tipo se basa en el liderazgo gerencial de apoyo a los

empleados para la consecución de resultados. Considera que una gerencia eficaz hace hincapié

en la participación y compromiso personal de los subordinados en el proceso administrativo, se

basa en la comunicación para mantener a todas las partes funcionando como una unidad a

partir de relaciones de apoyo en todo el grupo. Likert sugiere que existen cuatro sistemas de

administración:

Sistema 1 “explotadora- autoritaria”- son directores autocráticos, con poca confianza en los

subordinados, motivan a las personas mediante el temor, el castigo con recompensas

ocasionales, la comunicación que aplican es de arriba hacía abajo y la toma de decisiones se

hacen en la cumbre.

Sistema 2 “benevolente - autoritaria”- confianza relativa en los subordinados, motivan con algo

de temor, castigo y algunas recompensas ocasionales, poca comunicación de abajo hacia arriba

y solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados ; en la toma de decisiones permiten la

delegación con estricto control.

sistema3 “ de consulta” confianza sustancial, pero no total en los subordinados, se sirven de

recompensas y motivan con castigos ocasionales y algo de participación, la comunicación es de

abajo hacia arriba y viceversa, toman decisiones de políticas en la cumbre y las decisiones

específicas restan en el nivel más bajo.

sistema 4” participativa de grupo”- confianza absoluta en los subordinados, ofrecen

recompensas con base en la participación en el grupo y el apoyo de avance hacia las metas,

fomentan la comunicación vertical y horizontal, alienta a la toma de decisiones , operaran entre

sí y con los subordinados como grupo.

MODELO DE LAS ORGANIZACIONES SEGÚN LIKERT

VARIABLES CAUSALES VARIABLES NTERMEDIAS VARIABLESDE RESULTADO FINAL


Estructura organizacional Actitudes, motivaciones y Productividad
Controles percepciones de todos Costos
Políticas los miembros Ganancias
Comportamiento de liderazgo

Fig. 17 Fuente: “Administración”, Hampton, McGraw – Hill, 2da. Edición, 1989. P. 669

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Likert también propone un cambio drástico y fundamental en la manera en que los gerentes

conciben y practican el control con tres tipos de variables: primero, las variables causales

comprenden los factores que los directivos moldean y modifican, entre ellos la estructura

organizacional, los controles, las políticas y el liderazgo. Segundo, las variables intermedias

incluyendo las actitudes, motivaciones y percepciones de todos los miembros. Tercero, las

variables de resultado final comprenden las medidas del desempeño organizacional como

productividad, costos y utilidades.

La mayor parte de las compañías miden y evalúan los resultados finales, sus controles

suministran abundante información acerca de las variables, pero casi todos los sistemas de

control prestan poca atención a las variables intermedias. En consecuencia, los gerentes

manipulan las variables causales en respuesta a información referente sólo a los resultados

finales, no a los factores intermedios que influyen en ellos.

A causa de esto, Likert pensaba que los gerentes tomaban medidas que perjudicaban la

organización humana.

Modelo de madurez - inmadurez de Argyris. Argyris consideraba que las personas desean

ser tratadas como adultos pero las organizaciones esperan que aquellas se conformen con las

normas y prácticas establecidas sin cuestionarlas (de manera inmadura). Esta falta de

acuerdo entre las expectativas y la realidad lleva al conflicto y a la frustración. Su expresión

es la siguientes:

“ Un análisis de las propiedades básicas de los seres humanos relativamente maduros, y las

organizaciones formales, nos lleva a la conclusión de que existe una incongruencia inherente

entre la autorrealización de cada uno. Esta incongruencia fundamental crea una situación de

conflicto, frustración, fracaso de los participantes”1.

Un posible producto de esta incongruencia es que los empleados se vuelven pasivos en su

intento de adaptarse a un ambiente laboral represivo. Posteriormente si la organización cambia

y permite mayor autonomía al empleado y una mayor posibilidad de autorrealización, él

permanece pasivo, alienado e incapaz de reaccionar positivamente a las nuevas oportunidades.

Esto se llama inutilidad aprendida.

1
“El comportamiento humano en el trabajo: Comportamiento organizacional”, Davis y Newstrom, McGraw – Hill, segunda edición,
1987. P. 372

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Malla administrativa o “grid gerencial” de Blake y Mouton. La malla administrativa es un

modelo que constituye un instrumento para analizar y estudiar las relaciones entre el

administrador y su organización, muestra cómo un gerente se puede preocupar por la

producción, por el personal. Frases como “preocupación por” se refieren a “la forma” en que

los gerentes les interesa la producción o “la forma” en que les interesa el personal, y no a

cuestiones como “cuánta” producción les interesa tener a partir de un grupo.

La “preocupación por la producción” incluye actividades de un supervisor hacia gran variedad de

cosas, como la calidad de las decisiones de política, los procedimientos y procesos, la

creatividad de la investigación, la calidad de los servicios de staff, la eficacia en el trabajo y el

volumen de la producción. La “preocupación por el personal” casi siempre se interpreta en un

sentido amplio, incluye elementos como el grado de compromiso personal con el logro de metas,

el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la asignación de la responsabilidad con

base en la confianza más que la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo, y el

mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.

La posición de un gerente en la rejilla de 81 casillas resulta de una serie de mediciones y

evaluaciones sobre ideas y opiniones respecto a la función directiva. Los gerentes diagnostican

sus estilos y hacen planes para dejar el sitio que ocupan y llegar a la casilla 9,9, una especie de

estilo de “superlíder”, que es el más eficaz para cualquier clase de situación.

Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos en la rejilla administrativa: 1,1 (llamado

“administración empobrecida”) los gerentes se preocupan muy poco por las personas y la

producción y tienen una participación mínima en sus puestos en todos sentidos, han abandonado

sus posiciones y solamente pasan el tiempo o actúan como mensajeros que transmiten

información de los superiores a los subordinados. En el otro extremo están los gerentes 9,9,

quienes proyectan en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia el personal como a la

producción. Son los verdaderos “gerentes de equipo”, capaces de combinar las necesidades de

producción de la empresa con las de los individuos.

Otro estilo es la administración 1,9 (denominada “administración de club campestre” por

algunos) en la que los gerentes tienen muy poca o ninguna preocupación por la producción, pero

les interesa el personal. Promueven un medio en que todos se sientan relajados y felices y a

nadie le interesa realizar un esfuerzo coordinado para alcanzar los objetivos de la empresa. En

el otro extremo están los gerentes 9,1 (en ocasiones llamados “gerentes autocráticos de

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tarea”), a quienes les interesa solamente el desarrollo de una operación eficaz, que tienen poca

o ninguna preocupación por el personal y que son bastante autocráticos en su estilo de

liderazgo.

Utilizando esos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier técnica, enfoque o estilo

gerencial puede ubicarse en alguna parte de la rejilla. Los gerentes 5,5 tienen una

preocupación media por la producción y por el personal. Obtienen una moral y producción

adecuada pero no sobresaliente. No fijan metas demasiado elevadas y es probable que tengan

una actitud un tanto autocrática hacia el personal.

La rejilla gerencial (administrativa) es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos

de administración. Sin embargo, no dice por qué un gerente cae en una u otra parte de la

rejilla. Para conocer esto, se deben analizar las causas subyacentes, como la personalidad del

líder o las de los seguidores, la habilidad o capacidad de los gerentes, el medio de la empresa y

otros factores situacionales que influyen en la forma en que actúan los lideres y sus

seguidores.

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REJILLA GERENCIAL (GRID)

Administración 1,9 Gran atención a las Administración 9,9 El abajo se


Alta 9 necesidades de las personas produce logra mediantrte personas
una atmósfera Organizacional amigable comprometidas con
y confortable y un buen ritmo de trabajo. interdependencia a través de
8 intereses comunes en el
propósito de la organización y
PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS

con confianza y respeto.


7

.
6 Administración 5,5 Desempeño adecuado
mediante el balance de los requerimientos
de trabajo y el mantenimiento de una moral
5 satisfactoria.

3 Administración 9,1 La eficacia es


Administración 1,1 Se requiere el uso del
resultado de estructurar el trabajo en
mínimo esfuerzo para realizar el trabajo y
forma tal que los elementos humanos
mantener la moral de la organización.
2 tienen poco efecto

Baja 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baja Alta
PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN

Fig. 18 Fuente: “Administración”, Harold Koontz, Heinz Weihrich, McGraw – Hill, 1990. p. 506

Antecedentes de los enfoques de dirección “situacional” y de “contingencias” (Fayol, Mary

Parker Follet). Para Hampton (1990) el desarrollo del pensamiento basado en contingencias,

algunas veces llamado pensamiento situacional, no es atribuible a ningún individuo o individuos.

Era evidente en el sentido de la palabra “proporción”, que según Fayol podía permitir a los

administradores cierta flexibilidad al aplicar sus principios o circunstancias particulares. Tal

vez fue más evidente con Mary Parker Follet cuando, en la década de 1920, explicó a los

gerentes que su liderazgo y dirección de los subordinados ocasionarían menos resentimiento y

confusión si reconocían y obedecían la lógica o ley de la situación y se abstenían de adoptar una

actitud demasiado directiva o no la asumían en la medida adecuada.

Fayol: Hacia la década de 1910, los directores no observaban a sus trabajadores, no los

escuchaban, solamente se encargaba de poner por escrito ideas de las funciones generales de

la administración. Fayol quería encontrar y compartir la clave de una buena administración de la

organización total.

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Para él, la organización total es un cuerpo el “cuerpo corporativo”. Las actividades del cuerpo

abarcan seis funciones, mismas que son las funciones directivas: técnicas (producción),

comerciales (compra, venta e intercambio), financieras (obtención y uso de capital), seguridad

(protección de la propiedad y de las personas), contabilidad (que incluía entre otras cosas la

estadística) y administrativas (planeación, organización, mando, coordinación y control). Por lo

demás, todas estas actividades se podían encontrar en todas las empresas de negocios, se

conocía mucho acerca de ellas salvo la última: la función administrativa.

Fayol identificó varias técnicas o métodos administrativos que aplicó y que a su juicio,

fortalecería el cuerpo corporativo o ayudaría a que funcionara mejor. Propuso 14 de ellos y

aclaró a los lectores: “en los asuntos administrativos no hay nada rígido ni absoluto, todo en

cuestión de proporción”, a fin de que no se entendiera erróneamente que postulaba leyes

universales rígidas.

División del trabajo. Dentro de ciertos límites, la destreza y el desempeño mejoran al reducir

el número de tareas que realiza un trabajador o el de las responsabilidades que se asignan a un

gerente.

Autoridad. Es el derecho de impartir ordenes y hacer que se cumplan valiéndose de premios o

sanciones. La responsabilidad es la obligación de responder por los resultados. Las dos han de

ser balanceadas sin que una sea mayor, ni menor que la otra.

Disciplina. Es la condición de obediencia y adhesión que resulta de la red del entendimiento

explícito o implícito que se forma entre empleados y gerentes. La disciplina sobre todo es

fruto de la capacidad de liderazgo. Requiere que buenos gerentes en todos los niveles lleguen a

acuerdos claros y justos respecto al trabajo y los cumplan.

Unidad de mando. Cada empleado deberá recibir órdenes de un solo superior.

Unidad de dirección. Un gerente y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo

objetivo se necesitan para coordinar, unificar y centrar debidamente la acción.

Subordinación de los intereses individuales a los generales. La ignorancia, la ambición, el

egoísmo, la pereza, la debilidad y la pasión humana tienden a propiciar la búsqueda de los

propios intereses y no los de la empresa en el trabajo. Es preciso que los gerentes encuentren

la manera de conciliar unos y otros dando el buen ejemplo y supervisando con firmeza y

equidad.

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Remuneración del personal. Pueden ser adecuados varios métodos de remuneración, pero los

sueldos han de reflejar las condiciones económicas y administrarse de modo que premien el

esfuerzo bien encauzado.

Centralización. A semejanza de otros organismos, las organizaciones necesitan dirección y

coordinación desde un sistema nerviosos central. Pero el grado adecuado de centralización o

descentralización depende de la situación. La meta consiste en lograr el grado que aproveche al

máximo las capacidades de los empleados.

Cadena escalar (línea de autoridad). Es la cadena de mando que abarca desde los ejecutivos de

alta dirección hasta los empleados de más bajo nivel. La adhesión a ella ayuda a lograr la unidad

de dirección, aunque algunas veces la cadena resulta demasiado larga; pueden conseguirse

mejores comunicaciones y decisiones si dos o más jefes de departamento resuelven los

problemas directamente en vez de remitirlos a un eslabón más alto de la cadena hasta llegar a

una superior común.

Orden. Es indispensable escoger bien el equipo y el personal, asignarlos correctamente y

organizarlos para que la empresa funcione sin contratiempos.

Equidad. La afabilidad y la equidad alentarán a los empleados para que trabajen bien y sean

fieles.

Estabilidad de los puestos del personal. Se necesitarán algunas veces los cambios de las

asignaciones de los empleados, pero si se dan con demasiada frecuencia pueden deteriorar la

moral y la eficiencia.

Iniciativa. Idear un plan y realizarlo con éxito puede ser muy satisfactorio. Los gerentes

deberán dejar a un lado su vanidad personal y alentar a los empleados para que en lo posible

tomen la iniciativa.

Espíritu de equipo. Se requiere aprender a trabajar en equipo.

Mary Parker Follet: Sus ideas expresadas en la década de 1920 fueron precursoras de lo que

se ha convertido en un método muy apreciado: la solución integral de problemas. Es un método

que no requiere “una negociación de posiciones”, en la cual que se encuentra una solución que

satisfaga por completo los intereses de las partes.

La solución de problemas consta de tres pasos:

Identificar los interese esenciales y subyacentes de ambas partes.

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Buscar opciones a identificar las consecuencias que tienen para las dos partes.

Identificar la alternativa que sea más satisfactoria.

LOS ENFOQUES “SITUACIONAL” Y DE “CONTINGENCIAS” EN LA ACTUALIDAD

Contribuciones de Tannenbaum y Schmidt. Ambos autores recomiendan que la elección del

grado de participación de los subordinados en la toma de decisiones se guíe por tres factores:

Fuerza de la situación.

Fuerzas del subordinado.

Fuerzas del gerente.

Parece tener particular importancia determinar qué patrón de dirección funciona bien. En el

caso de los subordinados su sitio de control y la estimación de su capacidad por ellos mismos

desempeñan un papel central. En lo relativo a la fuerza del gerente es preciso decidir de modo

inteligente si hay que ser participativos o directivos, se requiere cierta sensibilidad ante estos

atributos del hombre y la tarea.

Modelo de liderazgo de contingencia de Fiedler. Fiedler ha sugerido una teoría de liderazgo

que se basa en las contingencias. Eso significa que las personas se convierten en líderes no

solamente debido a los atributos de sus personalidades, sino debido a los factores

situacionales y las interacciones entre los líderes y miembros de grupo.

Fiedler describe tres dimensiones críticas de la situación del liderazgo que ayudan a

determinar qué estilo será el más eficaz:

Poder del puesto. se refiere al poder de un puesto que permite que los miembros del grupo

cumplan con las instrucciones; en el caso de los gerentes se trata del poder que surge de la

autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un líder con un poder de puesto claro y

considerable puede obtener una buena aceptación de sus seguidores más fácilmente que uno

que no tenga ese poder.

Estructura de la tarea. En esta dimensión, se refiere a que las tareas deben estar claramente

definidas y ser especificas para responsabilizar a las personas por ellas; si son claras en

contraste con situaciones en que son vagas y poco estructuradas, es posible responsabilizar

más definitivamente a los miembros del grupo por su desempeño y es más fácil controlar la

calidad de éste.

51
Relaciones líder – miembros. Esta dimensión es la que Fiedler consideró como la más

importante desde el punto de vista del líder, ya que el poder del puesto y la estructura de la

tarea estarán en buena medida bajo el control de una empresa. Este punto tiene que ver con la

medida en que los miembros del grupo aprueban y confían en un líder y están dispuestos a

seguirlo.

Para su estudio, Fiedler presentó dos estilos principales de liderazgo. Uno de ellos está

primordialmente orientado a la tarea. El otro está orientado primordialmente a la consecución

de buenas relaciones interpersonales y a la obtención de una posición de prominencia personal.

La situación propicia fue definida por Fiedler como la medida en que una situación permite a un

líder ejercer influencia sobre un grupo. Para medir los estilos de liderazgo y determinar si un

líder se orienta esencialmente a la tarea, Fiedler utilizó una técnica de pruebas poco común,

basó sus resultados en dos tipos de fuentes: 1) calificaciones sobre el compañero de trabajo

menos apreciado (CMA); se trata de calificaciones elaboradas por las personas en un grupo con

respecto a aquellas con los que menos desearían trabajar y 2) calificaciones sobre similitud

asumida entre opuestos (SAO) calificaciones basadas en el grado en que los líderes consideran

que los miembros del grupo son como ellos mismos, con base en la suposición de que las

personas apreciarán más y trabajarán mejor con aquellos a los que consideren más parecidos a

ellos mismos.

A partir de esto, Fiedler llegó a la siguiente conclusión:

“El desempeño del liderazgo depende tanto de la organización como de los atributos del líder.

Excepto quizás en los casos poco usuales, simplemente no tiene sentido hablar de un líder

eficaz o uno ineficaz; solamente se puede hablar de un líder que tiende a ser eficiente en una

situación e ineficiente en otra. Si se desea incrementar la eficacia organizacional y de grupo

hay que aprender no solamente a capacitar más eficazmente a los líderes sino a crear un medio

organizacional en el que el líder puede desempeñarse con éxito”2.

Hersey y Blanchard. La característica de esta teoría es que incluye la dimensión de la

madurez de los seguidores a la situación de liderazgo y el comportamiento de las relaciones; el

término madurez no tiene que ver nada con la edad cronológica, por el contrario, hace

referencia a la capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta. Tampoco

es una condición general de una persona, sino algo específico de la situación.

2
“Administración”, Harold Koontz, Heinz Weihrich, McGraw – Hill, 1990. P. 512

52
Hersey y Blanchard dicen: “En el liderazgo situacional la madurez se define como la capacidad

y disposición de los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta. Estas

variables de la madurez deberían considerarse exclusivamente en relación con determinada

tarea que debe efectuarse. En otras palabras, un individuo o grupo no es maduro o inmaduro en

un sentido total. Toda la gente tiende a ser más o menos madura en relación con una tarea,

función u objetivo concretos que el líder está intentando realizar a través de los esfuerzos de

ella”3

La noción de madurez como característica específica de la tarea es de gran utilidad. Permite a

un líder comprobar que un empleado puede ser maduro en ciertas cuestiones. Las diferencias

de madurez que se presentan significan que el líder necesita ofrecer una mezcla diferente de

comportamiento orientado a la tarea y a las relaciones ante los cambios de madurez y los

diversos aspectos del trabajo de los subordinados.

(Alto)
ESTILOS DE LIDERAZGO DE HERSEY Y BLANCHARD
COMPORTAMIENTO DE RELACIÓN

Alta relación Alta tarea


Y Baja tarea Y Baja relación

Participación Convencimiento

3
Administración”, Hampton, McGraw – Hill, 2da. Edición, 1989. P. 492

(Bajo)
53
S3 S2

S4 S1

Delegación Imposición

Baja relación Alta tarea


Y Alta tarea Y Baja relación

COMPORTAMIENTO
DE TAREA
Bajo Alto

Alta Moderada Baja

M4 M3 M2 M1
Maduro Inmaduro
Madurez de los seguidores

Fig. 19 “Administración”, Hampton, McGraw – Hill, 2da. Edición, 1989. P. 493

En el cuadro anterior se muestra la combinación del comportamiento orientado a la tarea y

orientado alas personas (llamado conducta de relaciones por Hersey y Blanchard). Cada estilo

es idóneo para un nivel final de madurez de los seguidores o subordinados. S1 combina un alto

grado de comportamiento centrado en la tarea (dar instrucciones concretas de trabajo), con

un bajo grado de comportamiento de relaciones (brindar apoyo psíquico). Hersey y Blanchard

defienden este estilo, al que llaman “ordenar”, para empleados con bajos niveles de madurez.

Las razones y suposiciones que fundamentan esta prescripción son que el hombre no está

dispuesto ni es capaz (M1) de asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera dirección y

claridad.

“La venta”, o sea una conducta muy orientada a la tarea o a las relaciones (S2), conviene a las

personas de madurez baja a alta, quienes no pueden pero quieren (M2) asumir la

responsabilidad. El comportamiento del líder compensa en cierto modo esa falta de capacidad.

El comportamiento de apoyo refuerza su disposición y entusiasmo.

“La participación”, está poco orientado a la tarea y a las relaciones (S3), es adecuado para

aquellos que pueden pero no quieren (M3) asumir la responsabilidad. La falta de disposición

puede provenir de inseguridades o de un problema de motivación, pero en todo caso su

capacidad reduce la necesidad de dirección y su falta de disposición implica la necesidad de una

54
comunicación en dos direcciones y una comprensión empática por parte de sus líderes para

suavizar la negativa a actuar.

“La delegación”, o conducta poco orientada a la tarea y a las relaciones (S4) es apropiada para

aquellos que pueden y quieren asumir la responsabilidad. La competencia y seguridad de los

subordinados disminuye la necesidad de apoyo y dirección.

El modelo situacional de liderazgo de Hersey y Blanchard tiene ventajas y desventajas. Entre

las primeras se encuentran reconocer la capacidad y motivación de los subordinados en el

concepto de madurez y el desarrollo dinámico de esta dimensión. Los cambios en la conducta

del líder parecen adaptaciones apropiadas a los cambios de madurez, y la teoría llama la

atención sobre los cambios en la conducta del líder y da lineamientos al respecto.

Entre las limitaciones o deficiencias de la teoría cabe señalar la falta de una forma

sistemática de medir la madurez; la división simplista de los estilos de liderazgo en ordenar,

vender, participar y delegar; y la suposición de que los líderes en realidad pueden observar una

conducta tan flexible como lo indica el modelo.

VARIABLES QUE DETERMINAN EL ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO A CADA

SITUACIÓN.

Son diversos factores los que pueden incidir en un estilo de liderazgo que se asuma:

Se asume un tipo de liderazgo conforme a las siguientes variables:

Personalidad del líder

características del equipo o subordinados

clima organizacional

tipo de trabajo.

A) Personalidad del jefe. Antes de 1949, los estudios sobre liderazgo se basaban

esencialmente en un intento por identificar las características o rasgos que poseen los líderes.

Empezando con la teoría de "gran hombre", en el sentido de que los líderes nacen y no se

hacen, idea que data de los antiguos griegos y romanos. Esta teoría ha perdido aceptación con

el surgimiento de la escuela conductista de la psicología, que las personas no nacen con otras

características que no sean las físicamente heredadas.

Se han realizado diversos estudios de los rasgos. Ralph M. Stogdill descubrió que varios

investigadores identificaron cinco rasgos físicos relacionados con la habilidad del liderazgo

55
(energía, apariencia y estatura), cuatro rasgos de inteligencia y habilidad, dieciséis rasgos de

personalidad (adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y autoconfianza), seis características

relacionadas con la tarea (impulso por el logro, persistencia e iniciativa) y nueve características

sociales (operación, habilidades interpersonales y habilidades de administración).

Una manera de considerar el liderazgo de acuerdo a Hampton consiste en comparar varios

rasgos por ejemplo, inteligencia y seguridad en sí mismo (de los líderes y de los no líderes para

comprobar si existen diferencias). Otro criterio enlaza los rasgos de los buenos líderes con la

naturaleza de la situación en que actúan.

Algunos de los rasgos sobresalientes de los líderes son los siguientes: la capacidad de

supervisar, la inteligencia, la habilidad para influir en otros y la determinación.

El Doctor Warren Bennis identificó la existencia de cinco rasgos significativos que sobresalen

en un buen líder:

Visión: la capacidad de crear una imagen atractiva del estado de cosas deseadas que inspira a

la gente a desempeñarse.

Comunicación: la habilidad de plasmar la visión con claridad en una manera que consiga el apoyo

de sus grupos.

Persistencia: la habilidad de permanecer en la línea trazada sin considerar los obstáculos que

se presenten.

Poder: la habilidad de crear una estructura que utilice las energías de otros para lograr el

resultado deseado.

Habilidad de organización: la capacidad de supervisar las actividades del grupo, aprender de

los errores y hacer uso de los conocimientos resultantes para mejorar el rendimiento de la

organización.
RASGOS CARACTERÍSTICOS DE UN LÍDER
Para hacer más representativo
Conocimientos
lo antes Criterio
descrito se muestra a
y decisión
continuación Perspicacia
un cuadro que resume los
Originalidad
rasgos que coinciden entre los líderes.
Adaptabilidad
Dominio
Iniciativa
Persistencia
Ambición
Confianza en sí mismo
Fig. 20 Fuente: “Comportamiento en las
organizaciones”, J.R. Schermerhorn, J.G. Hunt, R.N.
Osborn, Interamericana, 1ra. edic., 1987. P. 519

56
B) Subordinados (personalidad, habilidades, expectativas, etc.).- este aspecto tiene que

ver con el conocimiento de las necesidades humanas, la motivación personal y las expectativas

acerca del trabajo, de las capacidades de comunicación. Respecto a las habilidades es conocer

los antecedentes escolares y de experiencia en trabajos similares, el grado de calificación de

los miembros de trabajo, sus habilidades conceptuales, las habilidades técnicas requeridas

para el puesto, su experiencia de trabajo en grupo.

C)Tareas o funciones a realizar. En la función directiva existen dos acepciones, una de ellas

tradicional y otra contemporánea.

La primera de ellas reside centralmente en las funciones de mando, coordinación de

subordinados y coordinación de recursos para el logro de metas; la segunda enfocada además

de las actividades tradicionales, el desarrollo como líder, la motivación, la integración de

equipos y el logro de la eficiencia.

En la primera acepción se puede enfocar dos tareas una se orienta esencialmente a la tarea y

la otra a las personas:

Líder orientado a la tarea. Las actividades que los líderes efectúan tienden a asignar labores

al grupo, explicar procedimientos de trabajo, recalcar la necesidad de cumplir, hacer hincapié

en la competencia o el desempeño anterior y dejando claro para todos, exactamente lo que se

espera de ellos. La esencia de este estilo de líder es una preocupación excesiva por el trabajo y

su ejecución.

El estilo centrado en la tarea ha sido descrito en varias formas como un estilo que pone de

relieve la estructura de iniciación, como el hecho de mostrar interés por la producción, de

centrarse en la producción o en la tarea.

Los efectos de un liderazgo centrado en las tareas tiene sobre la productividad, la satisfacción

y la cohesión de grupo los siguientes resultados:

La mayor parte de las veces este tipo de liderazgo se correlaciona positivamente con la

productividad, es socialmente distante, directivo y estructurado en su comportamiento. La

conducta autocrática y restrictiva tiende a relacionarse o no relacionarse con la productividad.

La definición del trabajo y al hacerles saber lo que se espera de ellos suele aumentar su

satisfacción y cohesión.

Líder orientado a las personas. Las clases de funciones que cumple este tipo de líder

consisten en escuchar a los miembros del grupo, ser amistoso y accesible, ayudar a los

57
subordinados en sus problemas personales y defender a los integrantes del grupo. La esencia

de este estilo de liderazgo es la sensibilización ante los subalternos como personas; otros

atributos que se le han aplicado son: democracia, participación y tolerancia.

Los efectos que el liderazgo tiene en las personas, la productividad, la satisfacción de los

empleados y la cohesión del grupo son:

No guarda una relación constante con la productividad. No puede afirmarse que es posible

aumentar la productividad si el líder se orienta más a las personas.

Tiende a aumentar la satisfacción; también suele acrecentar la cohesión del grupo.

En la acepción contemporánea, para ejercer la función de dirección se requieren tres tipos de

habilidades, que ya se han hecho mención en las funciones de liderazgo (ver página 28). En esta

acepción se ejerce la autoridad, coordinación, integración, motivación y comunicación para el

personal que se tenga que dirigir.

…El tipo de liderazgo se relaciona con el ambiente de la organización.

Ambiente o clima organizacional. El clima organizacional es el ambiente humano dentro del

cual los empleados de una compañía realizan su trabajo. Esto se refiere a un departamento o

una unidad importante de la compañía. El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia

real. A su vez, el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de ella.

Las organizaciones son siempre únicas. Cada una posee su propia cultura, sus tradiciones y

métodos de acción que, en su totalidad, constituyen su clima. Algunas organizaciones son muy

activas y eficientes, mientras que otras son más informales. Algunas son muy humanas, otras

duras y frías. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su

clima, de modo que sus patrones se perpetúan en cierta medida.

El clima se integra con las políticas, normas, valores , compensaciones, promociones, programas

de capacitación, incentivos, aliento a la realización, fomento a la autonomía , posibilidades de

participación , el sistema de relaciones sociales y el ejercicio de la autoridad entre los

principales aspectos. Estos influye en la motivación, el desempeño y la satisfacción del

empleado. Esto tiene importancia ya que los empleados esperan ciertas recompensas,

basándose en la percepción que tienen del clima en la organización.

Tanto patrones como empleados anhelan tener un clima favorable debido a sus beneficios;

existen varios elementos típicos que contribuyen a crear un clima favorable, éstos son:

58
ELEMENTOS PARA CREAR UN CLIMA FAVORABLE EN LA ORGANIZACIÓN

Calidad de liderazgo. Recompensas justas.


Grado de confianza. Presiones razonables del empleo.
Comunicación, ascendente y descendente. Oportunidad.
Sentimiento de realizar un trabajo útil. Controles razonables, estructura y burocracia.
Responsabilidad. Compromiso del empleado: participación.
Fig. 21 Fuente: “El comportamiento humano en el trabajo: Comportamiento organizacional”, Davis y Newstrom, McGraw –
Hill, segunda edición, 1987. P. 27

CULTURA GERENCIAL EN MÉXICO.

Se define a la cultura dentro de la organización como el conjunto de valores, necesidades,

expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ella.

Existen algunos rasgos sobresalientes dentro de la cultura gerencial de México que permiten

vislumbrar el ambiente de trabajo. Según Eva Kras (Eva Kras: 1990), dichos rasgos se pueden

resumir de la siguiente forma:

ASPECTO CARACTERÍSTICAS
Sistema de valores El placer es considerado tan importante como el trabajo en la vida equilibrada. El trabajo es
visto como una necesidad para sobrevivir.
Se considera como esencial tener tiempo para familiares y amistades. Se valora el dinero adicional
Trabajo / placer porque puede aumentar el placer con familiares y amistades. Se disfruta la combinación trabajo –
placer en el ámbito social. Se incorporan en las empresas familiares y amistades, lo que provoca un
ambiente familiar muy buscado en el trabajo.
Enfoque teórico Se tiene gran capacidad para teorizar y captar conceptos globales. Poca capacidad crítica y
contra práctico dificultad para trasladar la teoría a la práctica.

Dirección – La dirección es tradicionalista: se tiene gran respeto y aceptación de la autoridad. La actitud es


Supervisión servir aún en los desacuerdos. Nunca se cuestiona la decisión del superior. No hay tradición de
delegar responsabilidad o autoridad. El nuevo enfoque: Se da una generación de ejecutivos jóvenes
que desean responsabilidad y autoridad y obligación de rendir cuentas. Ocasionalmente existen
conflictos entre el enfoque tradicional y el nuevo.
Control No es tradicional el seguimiento ni los sistemas de control y verificación. Se están introduciendo
paulatinamente, principalmente en empresas grandes; hay inicios de evaluación y revisión de sistemas.
El concepto de rendición de cuentas es rudimentario.
Contratación de Se favorece a parientes y amistades y se les da preferencia en la contratación. En empresas
personal grandes ahora se contrata a gente de afuera, pero las referencias de familiares y amistades siguen
considerándose eficaces.
Lealtad En general la lealtad es el superior inmediato, existe una tendencia gradual hacia “la autolealtad“,
en sustitución del superior o empresa.
Desarrollo ejecutivo El joven egresado generalmente es contratado para un puesto existente. El ascenso generalmente
se basa en servicios prestados al superior con frecuencia. En empresas grandes se dan inicios de
programas de desarrollo ejecutivo y ascenso basado en logros.
Competencia No se disfruta la competencia entre individuos, se prefiere un ambiente amistoso, relajado y sin
conflicto, lo cual es prioritario sobre el dinero.

59
Tiempo El tiempo es un concepto relativo, visto como una guía para actividades diarias. No existe un
sentido de urgencia. Los compromisos a plazos considerados aproximados, no son atadura absoluta.
Planificación Ésta básicamente es a corto plazo. En empresas pequeñas es a muy corto plazo; en las grandes
empresas se hacen intentos por planificar a mayor plazo sin que se vean afectadas por cambiantes
condiciones económicas y políticas, necesitando por tanto frecuentes revisiones.
Fig. 22 “Cultura gerencial en México – Estados Unidos”, Eva s. de Krass, Grupo Editorial Iberoamericano, 1990. P. 53
- 55

EJERCICIO DE DIRECCIÓN:

1.- Explique las características, formas, acciones, maneras de actuar de seis supervisores.
a) Desarrolle una lista de sus características y acciones en el trabajo sin tomarse mucho tiempo para
reflexionar.
b) Posteriormente depure la lista de características con otros compañeros para que pueda ser más objetiva .
c) Ubique el estilo de dirección ¿Con qué estilo de dirección se identifica preponderantemente?
d) ¿Cuáles cree que son las razones y condiciones para que se aplique ese estilo de dirección-supervisión?.

60
TEMA 3-A. LIDERAZGO

El liderazgo es un aspecto importante de la administración, de las actividades gerenciales de la

dirección. La esencia del liderazgo es que los demás se hagan partícipes de las metas.

Naturaleza. Su origen se remite a la función directiva y el hecho de ser eficaz en sus

actividades. La función gerencial de dirección se define como el proceso de influir en las

personas para que contribuyan a las metas de la organización y el grupo. Las ciencias de la

conducta, son las principales contribuciones a la administración para explicar factores como la

motivación, la comunicación o la creatividad, que es otro de los factores que desempeña un

papel importante en la administración de los trabajadores.

Los gerentes, mediante el ejercicio de sus funciones directivas, ayudan a las personas a ver

cómo pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial, al mismo tiempo que

contribuyen a la realización de las metas de una organización. Por tanto, los gerentes deberán

entender los roles o papeles asumidos por los trabajadores y la naturaleza humana acerca de

la individualidad de las personas y sus personalidades. No se puede hablar sobre la naturaleza

de las personas a menos que se considere al individuo integral, no solamente con

características separadas y distintivas, como el conocimiento, actitudes, habilidades o rasgos

de la personalidad, la dignidad y el respeto.

Los gerentes de manera consiente o inconsciente tienen presente en el ejercicio de sus

funciones gerenciales un modelo de conducta individual y organizacional que se basa en

suposiciones sobre las personas. Estas suposiciones y sus teorías influyen en la conducta

organizacional.

Definición. El liderazgo tiene diferentes significados . Aquí lo definiremos como el arte o

proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición a la consecución

de las metas grupales.

El principio del liderazgo es : las personas tienden a seguir a aquellos que, en su opinión, les

ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto más entiendan los gerentes qué

motiva a sus subordinados, cómo operan estas motivaciones; y cuanto más reflejen este

61
entendimiento en sus acciones gerenciales, mayores probabilidades habrá de que sean eficaces

como líderes.

El liderazgo en cuanto a la posición orgánica se puede definir como la conducta, el conjunto de

rasgos y aptitudes que caracterizan a una persona para conducir el interés o la conducta de un

grupo al objetivo que se pretende.

Chiavenato lo define como “una cualidad personal que proporciona deseo y esfuerzo de

cooperación para lograr un objetivo”4 que se traduce como el arte o proceso de influir sobre

las personas para que contribuyan con buena voluntad y entusiasmo las metas de la organización

y por tanto también las suyas propias.

En este sentido existen diversas definiciones de liderazgo, éstas coinciden en cuando menos

cuatro factores importantes que necesita el líder: 1) la habilidad de utilizar el poder

eficientemente y de manera responsable, 2) la habilidad de comprender que los seres humanos

tienen diferentes fuerzas de motivación según las ocasiones y las situaciones, 3) la habilidad

de inspirar y 4) la habilidad de actuar para responder a las motivaciones y suscitarlas

(Newstrom: 1987).

Un liderazgo exitoso requiere un comportamiento que una e impulse a los seguidores hacia

objetivos específicos en situaciones particulares.

Los tres elementos que interactúan son: líder, seguidores y situación que se convierten en

variables que se afectan entre sí y determinan el comportamiento de un liderazgo apropiado.

Funciones. Newstrom (1987) destaca que anteriormente las cualidades personales eran la

mayor fuente de un liderazgo exitoso, pero en la actualidad se da más importancia a la

identificación de los comportamientos, las habilidades, la actuación, los logros; y en

consecuencia se requiere que los líderes pongan en práctica tres diferentes tipos de

habilidades: técnicas, humanas y conceptuales.

• Habilidades técnicas. Son los conocimientos, aptitudes y actitudes de la persona sobre

cualquier tipo de procedimiento o técnica. Estas técnicas representan el aspecto distintivo

4
Chiavenato I., “Administración de Recursos Humanos”, McGraw - Hill, 1986. p. 31

62
del desempeño del trabajo operativo. A medida que los trabajadores sean promovidos a

puestos de mayores responsabilidades de liderazgo, las habilidades técnicas van teniendo

menor preponderancia en el ejercicio de un puesto de mayor jerarquía.

• Habilidades humanas. Se traduce a la capacidad de trabajar eficientemente con la gente y

formar un equipo de trabajo. Ningún líder, en ningún nivel organizacional, se sustrae de la

necesidad de poseer técnicas humanas eficientes, ya que éstas son una parte sustancial de

su conducta.

• Habilidades conceptuales. Es la capacidad de pensar en términos de modelos, marcos de

referencia y relaciones para posibilitar una visión futura, desarrollos o desafíos como son

los planes a largo plazo. Se vuelven más importantes en posiciones gerenciales de alto nivel.

La habilidad conceptual tiene que ver con las ideas, mientras la habilidad humana se

interesa por la gente, así como la habilidad técnica lo hace con las cosas.

Ambiente y liderazgo. La responsabilidad del líder es crear un medio en el que se induzca al

personal a contribuir a los objetivos de la organización con base a sus necesidades que

pretenden satisfacer, es decir armonizar las necesidades de los individuos con las demandas de

la organización.

En lo que respecta a la motivación y el liderazgo ante la gama de diversas teorías, el líder no

podrá hacerlo si no conoce aquello que motiva a su personal, tendrá que reconocer también

los valores, tradiciones, expectativas, experiencias y posibilidades del ambiente organizativo

para seleccionar un enfoque directivo. A fin de que éste presente la motivación de los

individuos en convergencia con las metas de la organización. Hoy en día se observa que las

situaciones organizacionales requieren de una diversidad de enfoques gerenciales para poder

conducir con mayor eficacia y eficiencia al personal

Actitudes cultivadas de los líderes. “Un líder se caracteriza por un fuerte impulso de

responsabilidad y terminación de la tarea, por el vigor y la persistencia en la obtención de

metas, por la osadía y la originalidad en la solución de problemas, por el deseo de tomar la

iniciativa en situaciones sociales, por la seguridad en sí mismo y por el conocimiento de su

identidad personal, está dispuesto a aceptar las consecuencias de su propia decisión, de sus

acciones, por la disposición a tolerar la frustración, el retraso; por su capacidad de influir en la

63
conducta ajena y estructurar los sistemas de interacción social según el objetivo en

cuestión”5.

Técnicas de liderazgo. Los directivos sean gerentes formales o líderes pueden utilizar

algunas de las principales técnicas en la motivación de sus subordinados que son: el dinero

tanto en forma de salarios, pago de incentivos, bonos, opciones de acciones, seguros pagados,

diversas prestaciones y servicios económicos. Los economistas y la mayoría de los directivos

tienden a colocar al dinero en un nivel alto en la escala de motivadores y actualmente el

liderazgo participativo que significa consultar a los trabajadores en torno a un asunto: saben

que esta participación proporciona un sentido de logro.

El significado que tiene el enriquecimiento del puesto es el de proporcionar mayores funciones

y responsabilidades al trabajador, también se identifica como una de las técnicas para

facilitar un liderazgo eficiente.

Nuevo estilo de liderazgo: Facilitación. El conjunto total de acciones que efectúan los

lideres es percibido por los empleados como un estilo de liderazgo. Se representa por

principios, técnicas y actitudes en la práctica. Los estilos varían según la motivación, el poder o

la orientación que tenga el líder hacia la tarea o las personas.

Koontz y Weihrich (Koontz y Weihrich: 1990) se refieren al principio de facilitación de

liderazgo, diciendo que en cuanto más se permita la estructura organizacional a los gerentes la

delegación de autoridad para diseñar el ambiente propicio para el desempeño, más favorecerán

las habilidades de liderazgo de aquellos gerentes. Esto depende de la habilidad gerencial, la

calidad de sus líderes en puestos administrativos y claves. En este sentido, la organización es

el medio para fomentar el liderazgo.

Ejercicio

Se detallan a continuación diversos tipos de comportamiento que un supervisor puede adoptar en relación con sus

subordinados. Lea cuidadosamente cada enunciado y ponga una marca en la columna correspondiente, señalando así la

forma en que usted actuaría


Actuaría
Haría todo

Haría todo

actuar así
por actuar

actuaría
lo posible

lo posible

5
“Administración”, Hampton, McGraw – Hill, 2da. Edición, 1989. P. 479
por no
así

No

así
así

64
Si yo fuera el coordinador

1. Mantendría estricta vigilancia sobre


mis subordinados a fin de que
rindieran un trabajo optimo
2. Fijaría metas y objetivos a mis
subordinados y los convencería del
mérito de mis planes
3. Establecería controles para
asegurarme que mis subordinados
están cumpliendo sus tareas
4. Estimularía a las personas para que
fijaran sus propias metas y objetivos
5. Me aseguraría que el trabajo de mis
subordinados ha sido
cuidadosamente planeada para ellos
6. Revisaría diariamente la marcha del
trabajo para determinar si requieren
ayuda
7. Intervendría tan pronto como los
informes me indicaran que el ritmo de
trabajo ha disminuido
8. Si fuera necesario presionaría a mis
subordinados para cumplir con los
programas
9. Celebraría frecuentemente reuniones
para enterarme de la marcha del
trabajo
10. Autorizaría a mis subordinados a
tomar decisiones de importancia.

X 1,2,2,5,7,8
Y 4,6,9,10

65
TEMA 3-B. SUPERVISION

La palabra proviene de dos vocablos latinos que significan “sobre” y “ver”, de aquí que un

supervisor es comúnmente descrito como aquel que vigila a los trabajadores. El Doctor

Heneman relata que al inicio de la industrialización , éste era el hombre más fuerte de la

cuadrilla y que se imponía por sus puños.

A principio de la industria ,antes que existieran diferentes departamentos de staff , el

supervisor era el hombre orquesta, es decir; reclutaba, despedía y disciplinaba, con esto su

objetivo era producir al menor costo, seleccionaba materiales, arreglaba el lugar de trabajo,

hacía inventarios, era verdaderamente un hombre equipo. Un supervisor es todo aquel que tiene

personas bajo sus ordenes, de acuerdo con esta definición pertenece por lo menos a tres

grupos definidos:

Al de trabajo que supervisa

Al de la dirección de quien es representante inmediato

Al de supervisores en el cual es compañero.

De aquí se deduce que sus principales responsabilidades se extienden en cinco direcciones y le

obligan a desempeñar de manera más efectiva al menos seis papeles diferentes.

Guía e instructor de sus empleados

Ejecutor de ideas

Miembro del grupo del trabajo de los superiores de su propio nivel

Subordinado de su propio jefe y de otros de jerarquías superiores

Mediador, ante los niveles superiores, en cuanto a las necesidades de sus subordinados.

En el artículo once de la Ley Federal del Trabajo, adjudica a los supervisores un rol

específico”….”

En la supervisión también esta presente el concepto poder el cual significa la influencia de

relaciones entre dos o mas personas , el poder por consiguiente, no es la fuerza, ni la

autoridad, sino la influencia para que se realicen las cosas . El poder en cierta forma constituye

su síntesis.

Cabe destacar que en la organización formal el poder se transforma en autoridad, es entonces

la autoridad con la cual las personas en una organización ejercen mando y control sobre otras

66
personas. Se ve pues que la autoridad implica ciertos tipos de comportamientos, tanto de los

supervisores como de los subordinados.

Existen tres clases de autoridad en las organizaciones las cuales pueden ser ejercidas por el

supervisor:

JEFATURA: Autoridad basada en fundamentos racionales de apoyo en la creencia, por parte

de los subordinados, de la legalidad y legitimidad de las reglas que gobiernan la organización y

del derecho que tienen quienes se encuentran elevados a superiores para emitir ordenes.

LIDERAZGO: Autoridad basada en fundamentos personales, actualmente complementa o

ejerce gran influencia en la autoridad racional, aquí el supervisor esta investido de

características personales que lo colocan arriba del promedio de los demás miembros del

grupo, convirtiéndolo así en líder.

El líder establece metas y al efectuarlas tiene en cuenta las condiciones existentes; considera

lo que su grupo puede hacer y hasta cierto punto lo que ha de hacer.

AUTORIDAD PROFESIONAL: Comprende todos los conocimientos, experiencias, habilidades,

etc. que el supervisor debe de poseer, cabe destacar que los subordinados esperan que el

supervisor sea capaz de solucionar sus dudas o resolver los problemas relativos al trabajo.

Por tal motivo se puede deducir que el supervisor debe reunir los tres tipos de autoridad.

Los modelos con que se pueden ejercer en la supervisión son aquellos que se exponen en el

apartado de liderazgo.

67
TEMA 4. MOTIVACIÓN

Para comprender la importancia de la motivación en el trabajo el presente apartado expone:

concepto y teorías, que han sido derivadas de los modelos clásico y contemporáneos de la

motivación, dentro de las primeras se encuentran, la jerarquía de necesidades humanas de

Maslow; Herzberg con los factores motivacionales y de mantenimiento; Skinner con el

condicionamiento operante; y las cuatro motivaciones de McClellan; y dentro del plano

contemporáneo Vroom y Porter; del mismo modo, este apartado termina con la satisfacción y el

desempeño, productos de diversos elementos individuales y organizacionales.

Concepto. La motivación humana es el interés acompañado del esfuerzo que permitirá la

realización de un deseo, para alcanzar las metas individuales u organizacionales; esto a su vez

representa la posibilidad de satisfacer las necesidades de ambas partes.

El interés y los motivos son generados a partir de las necesidades internas de las personas,

conduciendo a la creación de ciertas expectativas para alcanzar recompensas, estímulos o

incentivos de tipo afectivo, social, material o monetario. Éstos últimos son los que se

desarrollan y aplican dentro del ambiente laboral

Necesidad

(Estado interno de desequilibrio)

Conducta encauzada a la meta

Necesidad satisfecha

EL MODELO SENCILLO DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN

* Hace referencia a:

- Lo que le confiere energía a la conducta humana

- La forma en que se dirige o encauza esta conducta

- Y la manera en que se puede sostener la conducta.

* Dentro de este proceso sencillo de motivación se mencionan cinco razones:

68
- La causa o motivo que tiene una persona para realizar una acción específica, no se puede ver,

solo se puede inferir.

- Los individuos pueden tener gran cantidad de necesidades o expectativas que cambian

continuamente y que en algunos casos están en conflicto entre sí.

- Las personas satisfacen sus necesidades en muchas formas distintas .

La satisfacción de una necesidad particular puede conducir a un aumento en la intensidad

del esfuerzo para alcanzarla.

La conducta encaminada hacia las metas no siempre conduce a la satisfacción de la necesidad.

Las interrupciones de varias formas hacen que sea difícil por completo el estado interno de

equilibrio y se desarrolla lo que se llama frustración, produciendo dos tipos de conductas: una

defensiva (encaminada a defender el yo personal, contra fracasos, daños al ego y pérdida de

autoestima, la reacción se da casi automáticamente) y otra constructiva (en este caso el

individuo se enfrenta a la realidad de la situación)

Modelo Sencillo del proceso de motivación

Necesidad
(Estado interno de desequilibrio)

Conducta encauzada a la meta

Necesidad no satisfecha Necesidad satisfecha

Conducta Conducta
Constructiva defensiva

Las necesidades humanas se clasifican en: necesidades primarias o básicas y necesidades

secundarias; en las primeras está el alimento, el sueño, el reposo, el afecto o amor y las

condiciones físicas que proveen seguridad; en las segundas están las de tipo social y psicológico

como la autoestima, el reconocimiento de otros, la pertenencia, el sentido de responsabilidad,

etc.; éstas varían entre personas, culturas o naciones a diferencia de las básicas que son

generalizadas.

69
De acuerdo a lo anterior, la figura 1 muestra el proceso de la motivación de la siguiente

manera:

PROCESO DE MOTIVACIÓN

Pasos 1 2 3 4 5

Individuo
Necesidades Medio
(motivos) ambiente Percepción Deseos Motivación Acción: desempeño
(intereses)

Incentivos
Recompensas
Castigos
(Organización)

Fig. 1

Teorías - Modelos de motivación (Escuelas del proceso de motivación). Para el

entendimiento de la motivación en el trabajo existen diversas teorías y/o modelos6, que se han

clasificado como clásicos, contemporáneos y los de la expectación.

La teoría de la jerarquía de necesidades humanas de A. Maslow; la teorías X y Y de Douglas

Mc. Gregor , y la teoría de higiene - motivación de Herzberg son consideradas como clásicas y

pertenecen a los modelos cognoscitivos porque se enfocan en estados de ánimo de los

individuos. Estos modelos son útiles para una administración contingente ya que sus bases se

aplican a diversos contextos y situaciones.

La teoría de expectativas de Vroom y Porter-Lawler, la teoría de la equidad de Jan Pearson, la

del condicionamiento o reforzamiento positivo de Skinner, la teoría ERG (existencia, relación y

crecimiento) y la de tres necesidades de D. Mc. Clelland son contemporáneas.

6
Denominadas también como escuelas del proceso de motivación.

70
Maslow. (Teoría de la jerarquía de necesidades). Esta teoría postula que en cada ser

humano existe una jerarquía de 5 necesidades: fisiológicas, de seguridad, de amor, de estima y

de autorrealización:

Necesidades básicas o de sobrevivencias. Comprenden el hambre, la sed, la vivienda, la

reproducción. Concretamente las fisiológicas.

Necesidades de protección y seguridad. Incluyen la seguridad y protección contra el daño

físico y emocional; de igual manera en el empleo.

Sociales y de pertenencia o de Amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.

Estima y Status. Incluye factores internos de estimación como respeto así mismo, autonomía y

logro, también incluye estatus, reconocimiento y atención de los otros.

Autorrealización y satisfacción. Es el impulso de llegar a ser todo lo que se puede ser;

comprende poner en marcha la realización del propio potencial para la autorrealización.

Maslow distingue las cinco necesidades en niveles inferiores y superiores. Las necesidades del

primer nivel se refieren a la sobrevivencia en una situación típica laboral. Éstas necesidades

quedarían satisfechas, no siendo así en las economías deprimidas caracterizadas por el

desempleo, salarios ínfimos y desprotección; la gente trabaja para satisfacer dichas

necesidades y solo cuando éstas quedan resueltas requiere pensar en las superiores.

Las necesidades superiores son: la pertenencia, el autoestima y lo social.

Maslow presupone que una vez satisfechas las necesidades de un nivel inferior el individuo

puede pensar en las superiores, argumentando que éstas se satisfacen en el interior del sujeto;

en cambio las de orden inferior se satisfacen en el exterior.

Alderfer. (Teoría de ERG). Es una reformulación de la teoría de Maslow, la cual se basa en

tres grupos de necesidades: existencia, relación y crecimiento.

Existencia. Es la que satisface las exigencias materiales básicas de la existencia. Entre ellas

figuran lo que Maslow consideró como necesidades fisiológicas y de seguridad.

Relación. Es el deseo de mantener importantes relaciones interpersonales. Ese deseo es la

necesidad de amor propuesta por Maslow.

Crecimiento. Es el deseo intrínseco de alcanzar el desarrollo personal. Entre ellas figuran el

componente intrínseco de la categoría de estima de Maslow y las características incluidas en la

autorrealización.

71
Esta teoría argumenta que: 1) es posible que al mismo tiempo esté en operación más de una

necesidad y 2) si se reprime la satisfacción de una necesidad de orden superior, aumenta el

deseo de satisfacer una de orden inferior, por lo tanto, no supone que una necesidad inferior

debe atenderse antes de pasar a la siguiente.

McClelland. (Teoría de tres necesidades). Esta teoría se basa en tres necesidades

fundamentales: logro, poder y afiliación.

Logro. Impulso de sobresalir, de alcanzar el logro en relación con un conjunto de niveles, de

luchar por tener éxito, superar retos, progresar y crecer.

Poder. Impulso para influir en las personas y en las situaciones para que tengan otra conducta

Afiliación. Es el deseo de establecer relaciones interpersonales, amistosas, estrechas y

positivas.

Argumenta que quienes tienen una gran necesidad de logro prefieren las situaciones laborales

dotadas de responsabilidad personal, retroalimentación y un grado intermedio de riesgo.

Cuando predominan tales condiciones, las personas se sienten muy motivadas. También se dice

que los mejores gerentes sienten una fuerte necesidad de poder y poca necesidad de afiliación,

por ello en las posiciones de nivel medio, el poder será un fuerte motivo de poder.

Autores como Davis - Newstrom condicionan la competencia como cuarta necesidad,

explicándola como el impulso de hacer trabajos de calidad.

Herzberg. (Teoría de Higiene-Motivación). Esta teoría se denomina de dos factores en la

motivación: los factores higiénicos o de mantenimiento y los factores motivacionales o

intrínsecos al puesto de trabajo. Los factores de mantenimiento son referidos principalmente

al contexto del empleado, al ambiente que rodea al puesto de trabajo; relaciones de

supervisión, relaciones interpersonales y políticas organizacionales.

Los factores motivacionales son los que están centrados en el contenido del trabajo.

Argumenta la teoría que estos últimos factores son los que impulsan al desempeño y a la

satisfacción, mientras que los segundos aunque estén presentes no contribuyen ni al esfuerzo

ni al desempeño pero si se les descuida pueden generar insatisfacción.

Herzberg encontró que los factores intrínsecos del puesto de trabajo: logro, reconocimiento,

tipo del trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento, parecen relacionarse con la

72
motivación y satisfacción. En cambio, los factores extrínsecos al puesto de trabajo mantienen

la permanencia del trabajador, pero no le causan satisfacción. Las insastisfacciones pueden

ser: políticas y administración de la empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales y las

condiciones de trabajo. Por lo anterior la labor de las organizaciones en la motivación es

atender los factores motivacionales centrados en el trabajo (logro, reconocimiento en el

trabajo, responsabilidad y crecimiento), y no desatender los del entorno de la empresa.

Herzberg aseguró que lo contrario de satisfacción no es la insatisfacción, sino que ambos

hallazgos indican la existencia de un contrato dual.

COMPARACIÓN DE LOS MODELOS DE MASLOW Y HERZBERG

Modelo de la jerarquía de necesidades según Maslow Modelo de motivación - higiene de Herzberg

Trabajo mismo
Autorrealización y satisfacción Factores Logro
Motivacionales Posibilidades de crecimiento
(Necesidades Responsabilidad
secundarias)
Estima y posición social Ascensos
Reconocimiento
Posición

Relaciones con los supervisores


Necesidades de pertenencia Factores de Relaciones con los compañeros
y de tipo social mantenimiento Relaciones con los subordinados
(Necesidades Calidad de la supervisión
primarias)
Seguridad de todos los tipos Política administrativa de la compañía
Seguridad en el empleo
Condiciones de trabajo
Necesidades fisiológicas
Pago

Fig. 2. Fuente: “El comportamiento humano en el trabajo, comportamiento organizacional ”, Davis y Newstrom,
McGraw - Hill.p. 81

Teoría de Vroom. (Modelo de expectativas) El precursor de esta teoría fue Victor Vroom y

posteriormente Lymna W. Porter y Edward E. Lawler II elaboraron un modelo de motivación

sustancialmente más completo, basados en las aportaciones de Vroom.

Vroom afirma que las personas estarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si

creen en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de que lo que harán contribuirá a

lograrla, a nivel anecdótico se puede decir que es una teoría de la esperanza que tiene el

individuo de alcanzar una recompensa a su esfuerzo. Se expresa mediante la siguiente fórmula:

73
Fuerza = valor x expectativa.

Fuerza, es la fortaleza de la motivación. Dependerá tanto del valor como de la expectativa;.

Valor, es la preferencia individual por un resultado;

Expectativa, es la probabilidad de que una acción particular produzca un resultado deseado.

De esta fórmula están presentes tres variables para su mejor comprensión:

Atracción: Es la importancia que el individuo concede al resultado, premio o recompensa

potencial que puede conseguir en el trabajo, contiene las necesidades insatisfechas del sujeto;

que sería el equivalente al valor.

Nexo entre desempeño y premio: Grado en que el individuo cree que al dar cierto nivel de

rendimiento lo llevará a la obtención de los resultados o premios deseados equivalente a la

propia motivación..

Nexo entre esfuerzo y desempeño: Percepción de la probabilidad de que al poner cierto grado

de esfuerzo favorecerá el desempeño equivalente a la expectativa.

La clave de la teoría de expectativas consiste en conocer las metas de un individuo y el nexo

entre esfuerzo y desempeño, entre el nivel de desempeño y los premios y, por último, entre los

premios y la satisfacción de las metas individuales. Esta teoría admite que no existe un

principio universal capaz de explicar las motivaciones de todos, además el simple hecho de

saber cuales necesidades intenta satisfacer una persona no garantiza que aplique un buen

desempeño y logre satisfacer sus necesidades.

Koontz argumenta que una de las características de esta teoría es que es compatible con la

Admón. de Objetivos al momento de que el director reconoce las diversas necesidades y

motivaciones individuales para poder diseñar un medio del desempeño, aunque es preciso

reconocer que los objetivos individuales en principio son bastante diferentes a los

organizativos

74
.

TEORÍA BASADA EN LAS EXPECTATIVAS (DE LA EXPECTACIÓN).

LAS TRES DIMENSIONES DE LA MOTIVACIÓN SEGÚN VROOM

Es la fuerza del deseo de


Alcanzar objetivos Expectativas
Individuales

Produce una relación


percibida entre
La motivación productividad y Recompensas
alcance de objetivos
individuales

En función de la capacidad
percibida de poder influir Relación entre
en su propio nivel de expectativas y
productividad recompensa

75
Porter y Lawer.- estos autores retoman la explicación inicial dada por Vroom, construyen un

modelo (ver fig. 3) donde consideran que la motivación es producto de tres factores: valencia,

expectativa y medios. Esta interacción se expresa en la siguiente fórmula:

Valencia X expectativa X medios = Motivación

(grado del deseo) (esfuerzo – convicción de logro) (probabilidad de la recompensa)

Valencia. Es la preferencia de la persona acerca de una recompensa la cual puede variar con el

tiempo y está influída por condiciones distintas, tales como la edad, la educación y el tipo de

trabajo. La valencia puede ser también positiva o negativa, de hecho, el rango total es de -1 a

+1.

Expectativa. Es la convicción de que un grado de esfuerzo en el trabajo resultará en la

terminación de una tarea, es decir, es una asociación entre el esfuerzo y el desempeño, la cual

se expresa como probabilidad que varía del 0 al 1.

Medios y herramientas. Es la creencia que tiene el individuo de que recibirá la recompensa una

vez que termina la tarea. El valor de este factor va de 0 a 1

El producto de la existencia de los tres factores es la motivación. La combinación que genera la

más fuerte motivación requiere valencia alta, positiva; expectativa alta y medios altos. Agregan

que en el esfuerzo y la probabilidad de recibir en realidad una recompensa influye el historial

del desempeño real. Ahora bien el desempeño real en un empleo se determina por el esfuerzo

aplicado e influye la habilidad del individuo (conocimiento y destreza) al ejecutar el trabajo y

de la percepción de lo que significa el trabajo asignado. Las recompensas que puede recibir se

observan de dos tipos intrínsecas (logro, autorrealización ) y extrínsecas (condiciones de

trabajo y estatus).

Existen tres preguntas a resolver con respecto a esta teoría:

1. ¿Ha sido válido científicamente el modelo?

2. ¿Puede medirse la valencia, las expectativas y las posibilidades del modelo?

3. ¿El modelo es completo como tal y como ahora se presenta?

76
MODELO DE MOTIVACIÓN DE PORTER Y LAWLER

Valor de
recompensas
Habilidad para Recompensas
hacer una percibidas como
tarea
equitativas
específica

Recompensas Satisfacción
intrínsecas

Esfuerzo Logro del


desempeño

Percepción de Recompensas
la tarea extrínsecas
requerida
Percibida
probabilidad de
Esfuerzo –
recompensa

Fig. 3. “Administración” , Harold Koontz, Heinz Weihrich, McGraw – Hill, 1990. P. 477

Teoría de la Equidad de Adams.

J. S. Adams. Parte de la siguiente suposición: La gente compara sus aportaciones a las tareas

organizacionales y los premios que recibe, con los de los otros. Por tal razón cuando advierte la

inequidad o injusticia experimenta la disonancia cognoscitiva, que en este caso es la falta de

armonía entre lo que ve y lo que piensa que es correcto. Esta teoría se centra en dos

cuestiones: la primera de ellas, y su núcleo: la existencia de la norma de equidad (el trato justo

que debe buscarse) y la segunda, que es cómo el hombre reacciona ante la inequidad o la

resuelve. Por ejemplo, los estudios revelan que los empleados que trabajan por hora y que

reciben poco sueldo reducen sus esfuerzos en el rendimiento por la inequidad percibida. En

esta teoría se han planteado dudas sobre si los sujetos en realidad estaban percibiendo la

inequidad o sintiendo una devaluación de su autoestima porque se les hacía creer que eran muy

aptos.

77
En este sentido, los administradores deben recordar que un sueldo inadecuado puede dañar la

motivación.

Jan Pearson. Reconoce que a los individuos no sólo les interesa la cantidad absoluta de

premios que recibe por su esfuerzo, sino también la relación que éste tiene con lo que reciben

otros. Hacen juicios sobre el nexo entre su esfuerzo y sus resultados contra los esfuerzos y

resultados de los demás. Al hacer comparaciones surge la tensión y por lo tanto, se advierte un

desequilibrio entre el esfuerzo y los resultados. Este constituye el fundamento de la

motivación, a medida que el empleado se esfuerza por alcanzar lo que considera como justo.

Reforzamiento o condicionamiento positivo, Skinner. El psicólogo B. F. Skinner desarrolló un

sistema llamado de reforzamiento positivo o condicionamiento de la conducta, en el cual afirma

que los individuos pueden ser motivados mediante el diseño apropiado de su medio de trabajo y

del elogio a su desempeño, y que el castigo por un mal desempeño produce resultados negativos.

Skinner analiza la situación laboral para determinar qué hace que los trabajadores actúen

en cierta forma, para posteriormente iniciar cambios que eliminen áreas problemas y

obstrucciones al desempeño, posteriormente se marcan metas específicas con la participación

y asistencia de los trabajadores, una retroalimentación rápida y regular sobre los resultados

para recompensar las mejoras en el desempeño con reconocimientos y elogios. Inclusive cuando

el desempeño no responde a las metas, se encuentra la manera de ayudar a la persona y

elogiarla por las cosas buenas que hace. También se ha determinado que es muy útil y

motivante darle información total sobre los problemas de la compañía, particularmente sobre

aquellos en los que participa.

Su aplicación en la organización es conocido como “Modificación del comportamiento

organizacional”, el cual esta orientado a modificar las conductas. Su fundamento es:

El comportamiento, el cual es posible controlar, manipulando sus consecuencias.

Las bases de esta teoría son:

El conocimiento operante, que es cualquier tipo de reforzamiento que modifica la conducta

obtenida con sus consecuencias. El reforzamiento puede ser cualquier tipo de estímulo para

obtener esa conducta.

78
El Programa de Reforzamiento puede ser continuo o parcial. El primero acompaña cada

conducta correcta del empleado; el segundo ocurre cuando se refuerzan algunas de ellas.

Un reforzamiento positivo, es entendido como las conductas que propician una consecuencia

favorable, y por tal alienta a la repetición de la conducta. El reforzamiento negativo ocurre

cuando la conducta se acompaña de un estímulo para eliminar una situación desfavorable.

El moldeado es el estimular conductas mediante reforzamientos sucesivos hacia la dirección

deseada.

Castigo y extinción. El castigo ocurre cuando la consecuencia desfavorable se presenta y

desalienta el comportamiento llevado. La extinción ocurre cuando no se da el comportamiento

deseado

Teoría del Establecimiento de Metas

Es un factor importante para la motivación en el trabajo es el establecimiento de metas, pero

no generales, sino de manera específica y con cierto grado de dificultad. Las metas generales

indican un desempeño vago, las metas específicas mejoran el desempeño y la retroalimentación

favorece un rendimiento superior a la no retroalimentación.

Establecimiento de metas

Incentivo
Orientación hacia
metas de trabajo
Motivo

Satisfacción en
el trabajo

Productividad

Motivación en las organizaciones. La satisfacción y el desempeño en el trabajo es un

producto de elementos individuales y organizacionales.

Relaciones entre motivación y satisfacción personal. La satisfacción en el trabajo expresa el

grado de concordancia entre las expectativas que cada persona genera (necesidades, motivos,

intereses) y las compensaciones o recompensas que el trabajo otorga (el mismo puesto, los

79
salarios, las prestaciones, el desarrollo y el reconocimiento), además se relaciona con la

percepción que se tiene de la equidad, el contrato psicológico que expresa lo que espera la

empresa y el trabajador y las acciones de apoyo a la motivación. De acuerdo a esto, la organización

se esforzará por propiciar un ambiente favorable al desarrollo humano.

La alta satisfacción es el resultado de una dirección eficaz para propiciar un ambiente humano

en la organización.

La satisfacción en el trabajo es un conjunto de sentimientos, pensamientos y actitudes favorables

y desfavorables que perciben los trabajadores acerca de su trabajo y con los cuales responden al

mismo.

Estas expectativas en la relación satisfacción - desempeño, se determinan por factores

individuales y organizacionales. Los primeros se refieren a los deseos, necesidades, anhelos y

experiencias que tienen como base las características o variables personales de edad, puesto y

tamaño de la organización. En los segundos están el tipo de trabajo, la equidad, la compensación al

esfuerzo, los modelos de motivación y el ambiente organizacional.

Las variables del empleado son:

Edad. Conforme los trabajadores van siendo mayores suelen sentirse más satisfechos, algunas

de las causas son porque tienen menos expectativas. En cambio, los trabajadores más jóvenes,

suelen estar menos satisfechos porque sus expectativas son más altas o porque se adaptan

menos al trabajo.

Nivel de ocupación o puesto. Este aspecto está muy relacionado con la satisfacción en el

empleo.

Tamaño de la organización. Se dice que conforme el área de trabajo va creciendo la

satisfacción va declinando ya que éstas tienden a sobrecargar a los empleados, a eliminar el

contacto más personal y a deteriorar los procesos de apoyo como son la comunicación, la

coordinación y la participación. Esto puede superarse mediante acciones correctivas.

Las variables organizacionales son:

Tipo de trabajo

Equidad

Compensaciones

Ambiente organizacional

80
Relación entre satisfacción y desempeño. En el estudio de la satisfacción generalmente se

abordan: 1) el tipo de trabajo y sus elementos implícitos como el reto, la responsabilidad, el

reconocimiento que representa, etc. y 2) el ambiente organizacional que es el contexto del puesto:

relaciones interpersonales, estructura y políticas e incluso otras áreas externas a la organización

pero que influyen en la calidad de vida. Esta relación no es compleja aunque si es una tarea amplia

y delicada, requiere de capacidad integrativa y esfuerzos de la dirección de las organizaciones

sobre todo en la equidad para recompensar el esfuerzo. No se puede sustraer a la creencia

mecánica de a mayor satisfacción mayor desempeño. Sin embargo un alto desempeño que produce

altas recompensas económicas, sociales y psicológicas puede desarrollar mayor satisfacción e

inversamente si se perciben las recompensas injustas e inequitativas la insatisfacción aumenta. En

cualquier caso, el nivel de satisfacción individual produce mayor o menor sentido de compromiso y

éste afectará el nivel de esfuerzo que se reflejará en el desempeño.

De acuerdo a lo anterior, el ciclo de desempeño se puede esquematizar de la siguiente manera:

CICLO DEL DESEMPEÑO

Desempeño Recompensa Percepción de Satisfacción o


equidad de las insatisfacción
recompensas
Económicas
Sociológicas
Psicológicas Justicia
Injusticia
Esfuerzo Mayor o
menor
compromiso

Fig. 4 Fuente: “El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional”, Davis y Newstron,
McGraw - Hill, 2da. Edición, 1987. P.
Algunos de los efectos de la insatisfacción son los siguientes:

Rotación. Los empleados que están menos satisfechos usualmente alcanzan índices de rotación

más altos, ya que tratan de encontrar mejores condiciones laborales, mientras que sus colegas

más satisfechos permanecen.

Ausentismo. Los empleados insatisfechos no necesariamente planean faltar al trabajo, sino que

reaccionan con facilidad cuando se presentan las oportunidades.

Robos. Algunos empleados roban porque se sienten frustrados por el tratamiento impersonal

que reciben de la organización.

81
Otros efectos de la insatisfacción se demuestran a través de huelgas, “tortuguismo”, quejas,

bajo desempeño, baja calidad de la producción, problemas disciplinarios y otras dificultades

más.

Debido a que la gerencia necesita estar informada sobre la satisfacción en el trabajo, se

suelen aplicar algunos métodos que demuestren el grado de satisfacción. Un método es la

encuesta de satisfacción en el trabajo, también conocida como encuesta de la moral de los

empleados, o bien, de opinión, actitudes, clima o calidad de vida del trabajo. Esta labor se hace

con el objetivo de identificar las necesidades humanas y motivos de los trabajadores, y para

que la dirección asuma acciones que redunden en recompensas, incentivos más motivantes y

más alentadoras para los trabajadores.

Aplicación y efectos de los factores motivacionales en el trabajo. Algunos de los factores

motivacionales que han propuesto los autores estudiados son los siguientes:

En la Jerarquía de necesidades de Maslow la motivación inicial es satisfacer las necesidades

primarias del comer, vestir, seguridad física y seguridad en el empleo, posteriormente los

motivos e intereses del personal se enfocan a las necesidades secundarias, siempre y cuando se

salvaguarde lo ya obtenido.

En el modelo de Herzberg de dos factores . Los factores motivacionales: 1) el logro; 2) el

reconocimiento; 3) la promoción y las posibilidades de desarrollo en el trabajo ; y 4) el puesto de

trabajo en su contenido, responsabilidades y desafíos implícitos.

Según esta teoría la motivación se centran en lo intrínseco del puesto de trabajo sobre todo

en la responsabilidad y el reconocimiento.

Los otros factores de mantenimiento o higiene son propios del ambiente organizacional, externos

al contenido del puesto de trabajo. Su presencia en la organización no garantiza la satisfacción

aunque de descuidarse tenderá a la insatisfacción del trabajador.

En el caso del reforzamiento positivo de Skinner, es necesario identificar las conductas que

necesitan modificarse y sus consecuencias, posteriormente determinar el estímulo que las provocó

y a partir de ahí realizar acciones que eviten las conductas negativas al desempeño y desalentarlas

y reforzar las acciones que sí contribuyen al desempeño deseado. Lo importante son los incentivos

o reforzadores impuestos por la organización para provocar el esfuerzo del trabajador.

82
En el modelo de las expectativas la satisfacción y el esfuerzo dependen de las perspectivas y

necesidades del empleado y el valor que representan las recompensas, entonces lo importante

será proporcionar el tipo de recompensas que desea el trabajador para impulsar el esfuerzo y el

desempeño.

El siguiente cuadro muestra de manera abreviada los factores motivacionales de cada una de las

teorías:

FACTORES MOTIVACIONALES EN DIVERSAS TEORÍAS

AUTOR FACTORES MOTIVACIONALES


Maslow Satisfacción de las necesidades primarias fisiológicas, de seguridad, de amor, de estima y
de autorealización.
Alderfer Satisfacción de las necesidades de existencia, relación y crecimiento.
McClelland Satisfacción de las necesidades de logro, poder y afiliación.
Herzberg Satisfacción en el contenido del puesto de trabajo: el logro, el reconocimiento, la
responsabilidad, el progreso y el crecimiento.
Vroom Satisfacción acorde a la valencia (valor) que representan las recompensas.
Porter y Lawler El valor de la recompensa y la probabilidad de recibirla.
Skinner El diseño apropiado al ambiente de trabajo y el elogio al desempeño. Control del
desempeño manipulando los reforzadores que lo estimulan.

Fig. 4...

En adición a los factores anteriores, el dinero también constituye un factor motivacional

importante, ya que éste es el vehículo por el cual el empleado puede comprar cosas que desea y

satisface sus necesidades.

A pesar de lo anterior, para que el dinero motive al individuo han de reunirse ciertas

condiciones:

El dinero debe ser importante para él.

El dinero ha de ser percibido por el individuo como un premio directo de su desempeño.

La cantidad marginal de dinero ofrecido por el desempeño ha de ser considerado como

importante.

La organización debe tener la discreción de premiar a los buenos empleados con más dinero.

Factores motivacionales Efectos de los Desempeño


modelos Resultados Objetivos

C
l Motivación
i Satisfacción
m el puesto de trabajo Productividad
a Forma de trabajo Al alcance de

L
a
b
o 83
r
a
l
objetivos
Indiferencia organizacionales e
individuales
Grado de
desempeño en
el trabajo
Atención de necesidades No motivación
personales.
Participación Improductividad
Sugerencias
Formas de dirección y No alcance de
liderazgo objetivos
organizacionales y
personales

LA MOTIVACIÓN Y EL PROGRAMA DE PERSONAL

acetato
Factores motivacionales del Funciones de la administración de Entorno laboral
trabajador personal

Puesto interesante y creativo

Organización de trabajo (puestos)


Responsabilidad y autonomía en el
trabajo

Desarrollo profesional y promoción Capacitación

Desarrollo

Respeto a su dignidad
Reglamento y políticas laborales

84
Reconocimiento a su trabajo
Comunicación e incentivos

Buen salario y progreso salarial Programa de salarios

Desarrollo personal Filosofía directiva y ejecutiva


Clima Organizacional

Obtener beneficios y condiciones Programa de servicios y prestaciones


adicionales a su salario

Promoción salarial Políticas salariales y políticas


promocionales

Programa de desarrollo y mejora del


Ambiente de trabajo positivo y de trabajo
progreso
Programa de higiene y seguridad

Programa de salud laboral

Programas de seguridad, higiene y


Seguridad física entorno laboral.

Reglamentos y políticas
Estabilidad y seguridad

Reconocimientos, compensaciones y
comunicación.
Estimación y prestigio (status)
Inducción

Estos aspectos son determinantes para un clima laboral positivo y no solo de mantenimiento

GRÁFICA ESCALAR DE MOTIVACIÓN, INDIFERENCIA O MOTIVACIÓN ACETATO

HERZBERG

85
PRESENCIA

AUSENCIA

Factores motivacionales

Factores de mantenimiento

AUSENCIA PRESENCIA

SENTIMIENTOS ALTAMENTE SENTIMIENTOS ALTAMENTE


POSITIVOS Actitud neutra indiferente
NEGATIVOS

EFECTOS DE UNA INSATISFACCIÓN DE NECESIDADES PERSONALES

Conflicto individual y frustración.

Conceptos. Puede surgir un conflicto cuando existe incompatibilidad entre dos o más objetos o

situaciones (estímulos) que tienen aproximadamente la misma fuerza para la persona; es decir,

cuando está motivada en el mismo grado para alcanzarlos aún siendo incompatibles.

Tipos de conflicto individual.

TIPO DE CONFLICTO CARACTERÍSTICAS CONSECUENCIAS DE LA SOLUCIÓN


1. Atracción - Atracción Se presenta cuando una persona Generalmente este conflicto es fácil de resolver.
debe decidirse por una de dos Cualquier decisión trae como consecuencia una

86
opciones igualmente atractivas, situación igualmente agradable, pero puede suceder
pero incompatibles. que si la decisión no resulta idónea, la persona se
reproche no haber tomado el camino correcto.
2. Evasión - Evasión En este caso, las personas tienden a Este conflicto es más difícil de resolver que el
alejarse de las alternativas, ya que anterior, y puede ser que la persona inicie un
ambas resultan igualmente movimiento pendular: acercarse a un objeto, luego ir
desagradables o inconvenientes. en sentido contrario y acercarse al otro sin terminar
por decidirse.
Cuando las fuerzas en juego son muy intensas
puede caerse en un estado de ansiedad (desasosiego,
inquietud, nerviosismo). Frecuentemente la solución
constituye un síntoma neurótico.
3. Atracción - Evasión En ocasiones, un mismo objeto o Cuando las fuerzas en conflicto son muy intensas
situación presenta valencias pueden presentar desequilibrios emocionales del tipo
positivas y negativas al mismo de neurosis obsesivo - compulsivas.
tiempo, lo cual representa un
conflicto con dos situaciones
ambivalentes.
Fig. 7

Reacciones ante la frustración. La frustración se presenta cuando una barrera se interpone

entre el organismo y su objetivo la cual ocasiona varias reacciones dependiendo de las

recompensas o sanciones implicadas en la obediencia o desobediencia y de acuerdo a los

objetivos personales, a la personalidad, al ambiente social, a la percepción, a los valores y

normas culturales, etc.

Directa
REACCIONES ANTE LA FRUSTRACIÓN

Agresión Desviada
Diferida ESQUEMA DE LA FRUSTRACIÓN
física
Parcial Persona Satisfactor
Evasión Psíquica Motivación
Total
Barrera
Regresión (objeto frustrante)
Aislamiento
Racionalización Persona Satisfactor
Resignación
Sublimación

Fig. 8 Fuente: “Administración de recursos humanos”, Arias


Galicia, Trillas, 1987. P. 90

Agresión. Es directa cuando la energía de la motivación se dirige hacia el objeto frustrante

para quitarlo o destruirlo. Es desviada cuando por diversos motivos la energía se canaliza hacia

otras situaciones diferentes a la causante de la frustración; y por último, puede ser que la

agresión se difiera de ocasión y se realice en forma indirecta. Cuando en una misma

87
organización existen muchas personas frustradas, éstas pueden reunirse para agredir

colectivamente a la empresa.

Evasión. Sucede cuando la persona se aleja del objeto frustrante, ya sea en forma parcial o

total. Es parcial física cuando se busca estar el menor tiempo posible en contacto con el

objeto frustrante, y es parcial psíquica, cuando el trabajador busca la diversión, o la

ensoñación para evadir la realidad frustrante. Del mismo modo, es total cuando el trabajador

decide abandonar por completo la situación que le produce frustración provocando así una alta

rotación de personal.

Regresión. En este caso cuando se presenta la situación frustrante, el individuo tiende a volver

a etapas ya superadas.

Aislamiento. El aislamiento se provoca cuando el trato con las personas, objetos o situación son

frustrantes.

Racionalización. Cuando la realidad es frustrante, el individuo trata de disfrazarla para

justificarse.

Resignación. Ante repetidas frustraciones, el individuo se resigna a no alcanzar sus objetivos.

Sublimación. Esta reacción de la frustración es la única positiva, ya que consiste en superar las

causas de la frustración, su acción es substituir por otra situación u objeto no frustrante.

REPRESIÓN

RACIONALIZACIÓN

Referencia Bibliográfica

Nombre y # de Tema. BIBLIOGRAFÍA


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3. CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES Edición, 1987. Pp. 124 – 133, 136 – 142; 299 – 300;
Concepto; fuentes del conflicto organizacional y condiciones 302; 308 – 310; 307 – 308
que lo propician; aspectos positivos y negativos; manejo.

MOTIVACIÓN “Administración”, Harold Koontz, Heinz Weihrich,


Teorías de motivación( Porter y Lawler; Skinner) McGraw – Hill, 1990. P.p. 476 – 477; 478 – 479; 428

2. MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES


Aplicación y efectos de los factores motivacionales en el trabajo.

MOTIVACIÓN “Administración”, David R. Hampton, McGraw – Hill,

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Teoría de la equidad de Adams. 2da. Edición, 1989. Pp. 448 – 449

4. CONFLICTO INDIVIDUAL Y FRUSTRACIÓN “Administración de recursos humanos”, Arias


Concepto, tipos, reacciones ante la frustración. Galicia, Trillas, 1987. Pp. 81 – 94

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