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ADMINISTRACIN POR VALORES

Cmo lograr el xito organizacional y personal mediante el compromiso con una misin y unos valores compartidos.

Ken Blanchard Michael OConnor


con la colaboracin de Jim Ballard

Traduccin Jorge Crdenas Nannetti

G ! " # EDITORIAL

norma
Barcelona. Bogot$ Buenos %ires$ Caracas$ Guatemala$ &ima$ 'xico$ 'iami$ "anam$ (uito$ )an Jos$ )an Juan$ )an )alvador$ )antiago de C*ile$ )anto +omingo.

,dicin original en ingls'%N%G.NG B/ 0%&!,) de 1en Blanc*ard y 'ic*ael #2Connor$ con la colaboracin de Jim Ballard. !na publicacin de Berrett31oe*ler "ublis*ers$ .nc.$ )an 4rancisco. C.%. eservados todos los derec*os. Copyrig*t 5 6778 por Blanc*ard 4amily "artners*ip and #2Connor 4amily Trust &a presente edicin se publica con autorizacin de &inda 'ic*aels &imited$ .nternational &iterary %gents. Copyrig*t 5 6778 para %mrica &atina "or ,ditorial Norma ). %. %partado %reo 9:99;$ Bogot$ Colombia. eservados todos los derec*os. "ro*ibida la reproduccin total o parcial de este libro$ por cual<uier medio$ sin permiso escrito de la ,ditorial. "rimera reimpresin$ 6778
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.mpreso en Colombia 3 "rinted in Colombia +ireccin editorial$ 'ar=a del 'ar avassa G. ,dicin$ 'ar=a &ucrecia 'onares T. +ise>o de cubierta$ 'ar=a Clara )alazar ,ste libro se compuso en caracteres Garamond .)BN 79?3;@3@;?@3;
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Con&enido

.ntroduccin
.. ... .... .0. 0. 0.. 0... 0.... .E. E.

+escubrimiento &os actos de la vida ,l proceso %"0 ,mpieza la investigacin %clarar su misin y sus valores4ase . del proceso %"0 Comunicacin4ase 66 del proceso APY %linear4ase m del proceso %"0 ,mpieza el viaCe %"0D eFlexiones sobre el viaCe )eguir adelante en el viaCe

econocimientos )obre los autores

In&rod'cci(n

EN 67?A %).)TG % !N% C#N0,NC.HN en la cual Jo*n Naisbitt dict una


conFerencia sobre su libro einventing t*e Corporation$ del <ue Fue coautora su esposa$ "atricia %burdene. Iacia el Final de la conFerencia$ Jo*n expres su esperanza de <ue JalgKn d=a *aya una lista de las L9;; compa>=as aFortunadasM. .nmediatamente me llam la atencin este intencionado calambur y su obvia alusin. Jo*n pas luego a explicar <ue si bien todos sabemos <ue una de las 9;; compa>=as de 4ortune se deFine por su tama>o y volumen$ una de las 9;; aFortunadas se deFinir=a por la calidad de sus servicios a los clientes y la calidad de vida accesible a sus empleados. +espus de la conFerencia le expres mi Fascinacin y mi entusiasmo con el concepto de las 9;; compa>=as aFortunadas y le pregunt si *ab=a pensado muc*o en <u es lo <ue caliFica a una organizacin como una de ellas. 'e contest <ue no. &e propuse <ue nos reuniramos para tratar de determinar <u deFine a una de las 9;; compa>=as aFortunadas$ y ver si pod=amos encontrar una manera de identiFicar compa>=as u organizaciones <ue estuvieran en v=as de llegar a serlo. % Jo*n le gust la idea pero en ese momento l y "atricia estaban trabaCando en su prximo libro$ 'egatendencias B;;; NGrupo ,ditorial Norma$ 677;O$ de manera <ue me inst para <ue yo siguiera adelante por mi cuenta con ese proyecto. 'i primer paso Fue *ablar con 'ary 4alvey 4uller$ colega m=a en Cornell$ <ue *ab=a trabaCado con 'c1insey and Company$ Firma internacional de consulto r=a en administracin$ y tambin *ab=a maneCado el aspecto operativo de las organizaciones. &os dos repasamos muc*os de los estudios <ue se *an *ec*o sobre JexcelenciaJ y encontramos <ue cuando <uiera <ue se trata el tema$ lo <ue se busca son resultados- los indicadores claves del xito <ue sugieren <ue una empresa es l=der. ,sos indicadores son los de costumbre$ como volumen$ utilidades$

rendimiento sobre la inversin o activos$ y cosas por el estilo. T=picamente$ una vez establecida la lista de las compa>=as excelentes sobre la base de sus resultados$ los consultores y los investigadores se concentraban en seguida en las prcticas administrativas de las compa>=as para identiFicar <u les daba los resultados <ue obten=an. Cuanto ms estudibamos nosotros este concepto de JexcelenciaJ tanto ms cuestionbamos su deFinicin. &a cuestionamos por<ue observamos cmo estaban cambiando las motivaciones y expectativas de las personas con respecto a su trabaCo$ y cmo virtualmente todas las compa>=as ten=an <ue enFrentarse a una creciente compleCidad$ activa competencia y velocidad de cambio. % nuestro modo de ver$ las prcticas <ue produCeron los meCores resultados desde los a>os A; *asta Fines de los ?; ya no ser=an eFicaces en los a>os 7; y ms adelante. &a econom=a contempornea pide un enFo<ue nuevo y ms amplio. +e modo <ue empezamos a concentramos ms bien en lo <ue tenemos por Fundamento de una organizacin eFiciente- a saber$ su misin y sus valores. Tal vez ms <ue en ninguna poca anterior$ una organizacin tiene <ue saber *oy <u representa y con <u principios va a operar. !n comportamiento organizacional basado en valores ya no es una interesante eleccin FilosFica- *oy es un imperativo para la supervivencia. &a mezcla particular de dilemas en <ue una empresa competidora se desenvuelve en nuestra poca exige <ue su xito descanse en su eFiciencia. !na vez <ue la organizacin tenga una clara visin de su misin y sus valores$ cuenta con una base slida para evaluar sus prcticas administrativas y ponerlas de acuerdo con la misin y los valores expresado 'e entusiasm tanto con el concepto de las 9;; compa>=as aFortunadas <ue Norman 0incent "eale y yo lo mencionamos en nuestro libro The Power of Ethical Management. ,rv 1amm$ entonces presidente y CeFe de operaciones de Norstan$ compa>=a de telecomunicaciones de 'inneapolis$ ley un eCemplar de este libroP <ue le dio )id Co*en$ presidente de la Cunta directiva de la misma compa>=a. %mbos se interesaron por averiguar cmo podr=a Norstan llegar a ser una de las 9;; compa>=as aFortunadas y ,rv nos escribi al

respecto. ,ntonces 'ary 4alvey 4uller y yo Fuimos a visitar a ,rv 1amm$ "aul BaszucQi y ic*ard Co*en en Norstan. ,mpez as= el primer proyecto de las 9;; aFortunadas. No tardamos muc*o en damos cuenta de <ue era ms Fcil describir el concepto <ue ponerlo en prctica$ y se *izo obvio <ue =bamos a necesitar un experto en intervenciones a base de valores. %*= Fue donde entr a colaborar con nosotros 'ic*ael #2Connor. 'ientras yo *ab=a estado trabaCando en *acer vivas las ciencias del comportamiento para las personas en el trabaCo y en el *ogar$ 'ic*ael ven=a estudiando metdicamente las aplicaciones prcticas de las ideas sobre valores. Cuando me puse en contacto con l en 677;$ l ya *ab=a descubierto el poder no aprovec*ado de los valores como Fuerza integradora en la vida de individuos muy eFicientes$ grupos o e<uipos de trabaCo y organizaciones$ y se ocupaba en implementar esos conocimientos con clientes y con otros consultores.. .nvit a 'ic*ael a colaborar con 'ary y conmigo para ayudar a las organizaciones a poner en prctica nuestra FilosoF=a de las 9;; compa>=as aFortunadas mediante su propio proceso de %dministracin por 0alores N%"0O %cept$ y Norstan Fue nuestro primer proyecto conCunto de las 9;; aFortunadas para el proceso %"0. 'ic*ael ya *ab=a iniciado una extensa intervencin en Iolt Companies$ importante distribuidora de Caterpillar y Fabricante de compresores de gas con sede en Texas. "eter Iolt$ presidente de Iolt Companies$ *ab=a estado buscando alguna manera de administrar su empresa ms eFicientemente$ deCar un legado <ue sobreviviera a su liderazgo y lograr al mismo tiempo mayor congruencia en su vida personal. Iolt Companies pronto pas a ser nuestro segundo proyecto de las 9;; aFortunadas. Nos repartimos los deberes. 'ic*ael se concentr en ayudar a las organizaciones a expresar sus valores corporativos y a los eCecutivos a identiFicar sus valores personales. Tambin ide sistemas para resolver incongruencias entre valores individuales$ de grupos de trabaCo y

corporativos. 'ary se dedic a identiFicar las decisiones estratgicas y prcticas administrativas en <ue la Fusin de valores y una orientacin *acia resultados ser=an ms poderosas. /o actu como vocero y animador para el proceso %"0 y para los altos gerentes de las compa>=as de nuestro proyecto. &os tres trabaCamos con Norstan y Iolt para examinar decisiones espec=Ficas y modiFicar prcticas claves con el Fin de poner de acuerdo lo <ue *ac=an con lo <ue dec=an. +espus de unos tres a>os 'ary cambi su enFo<ue a acoplar estrategia corporativa con administracin del cambio y aprendizaCe organizacional$ en tanto <ue 'ic*ael y yo nos unimos a mis colegas 4red 4inc* y +rea Rigarmi en Blanc*ard Training and +evelopment NBT+O para continuar el trabaCo de %dministracin por 0alores. ,n 677B se cre la 4ortunate Companies 4oundation como entidad sin nimo de lucro$ destinada a promover y perpetuar este proceso administrativo en las organizaciones. ,n una operacin conCunta con BT+$ la Fundacin trabaCa en la actualidad con compa>=as del proyecto de las 9;; aFortunadas en su proceso de %dministracin por 0alores. ,n momentos de escribir estas l=neas$ 'ic*ael actKa como director de servicios de consultor=a para el Centro de %dministracin por 0alores de la Fundacin. Como presidente de Blanc*ard Training and +evelopment$ yo soy el vocero y animador nKmero uno del proceso de %dministracin por 0alores$ mientras <ue varios de mis asociados en BT+ trabaCan con 'ic*ael y otros consultores de la Fundacin en su implementacin. /o tengo muc*a Fe en la %"0 por<ue *e visto las recompensas tan signiFicativas <ue *an obtenido las compa>=as <ue *an emprendido el proceso. ,stas organizaciones *an desarrollado ms claras declaraciones de misin y valores operativos y *an comunicado esos valores a todo el mundo en sus compa>=asP sus viaCes *an consistido en administrar por esos valores. ,n este libro se documentan los xitos <ue *an obtenido en las reas de produccin$ satisFaccin y rendimiento sobre la inversin. %un cuando se *a escrito como un relato Ficticio$ la *istoria se basa en inFormes reales presentados por los eCecutores$ clientes y propietarios de Norstan$ Iolt y otras organizaciones del proyecto %"0.

%dministracin por 0alores puede ser y es un Factor decisivo. .nvito al lector a acompa>amos a 'ic*ael y a m= en este viaCe. &a *istoria$ escrita con la colaboracin de Jim Ballard$ pinta la transFormacin <ue podr=a experimentar su organizacin y cmo usted puede inFluir en Forma decisiva en la vida de su personal$ de los clientes a <uienes sirve y de los accionistas <ue dependen de su buen xito. SBienvenidos al viaCe de las 9;; aFortunadasT
K,N B&%NCI% +

Descubrimiento C#N+!C.,N+# su &exus plateado Tom /eomans sali de la autopista dos


salidas antes de la <ue siempre utilizaba al regresar a su casa despus del trabaCo. )igui por un tortuoso camino campestre por espacio de un Qilmetro y medio$ poco ms o menos$ y luego por un corto trec*o sin pavimentar <ue lo llev a una pe<ue>a arboleda en una colina desde donde se dominaba una vuelta de un anc*o r=o. +etuvo el automvil y apag el motor. )e baC$ anduvo unos pocos pasos y se <ued mirando aguas abaCo. % pesar de los anteoCos oscuros <ue le proteg=an los oCos de los Kltimos rayos del sol poniente$ se ve=a <ue ten=a el aspecto de un *ombre preocupado. &a vida de Tom /eomans era exteriormente impresionante. %ntes de cumplir cuarenta a>os *ab=a llegado a ser presidente de una importante compa>=a manuFacturera$ muy rentable$ l=der en su l=nea y respetada en la comunidad. Tom ten=a una *ermosa casa$ y una esposa y unos *iCos de <uienes cual<uiera *abr=a podido estar orgulloso. ,xteriormente$ su vida no parec=a carecer de ninguna comodidad o bienes de Fortuna. ,ra el resultado de un incesante esFuerzo de a>os. Toda su vida *ab=a sido una cuestin de FiCarse metas y alcanzadas. /a *ab=a llegado a un punto <ue muc*os llamar=an el Jpinculo del xitoJ$ y sin embargo se sent=a extra>amente vac=o$ privado de las cosas <ue present=a <ue *ac=an a un *ombre realmente rico. "ara decido claramente$ Tom no era Feliz. Tom un guiCarro y lo lanz al agua. 0iendo propagarse las ondas$ sus pensamientos volvieron atrs$ a la poca en <ue l y Barry &oFting Fundaron la compa>=a ..-U./ 'anuFacturing$ prspera Fbrica de muebles. Iab=an sido amigos desde la escuela secundaria y *ab=an trabaCado d=a y noc*e para *acer de &U/ una empresa l=der en su industria.

%dems$ se *ab=an divertido *acindolo. )u xito se deb=a en parte a sus diFerencias. % Tom le gustaban las Cugadas audaces y gozaba con los ardides peligrosos. Barry rebosaba de inteligencia <ue se mostraba en su natural talento para establecer conFianza y buenas relaciones con clientes y empleados. &a desavenencia surgi cuando TOW, sin consultar con Barry, vendi la compa>=a a un comprador extranCero. Barry nunca se lo perdon. Tom trat repetidas veces de aplacar a su socio$ dicindole- JV+e <u te <ueCasW S/a eres ricoTJ "ero esto no le dio resultado. )lo cuando trat inKtilmente de interesarlo para <ue lo acompa>ara en una nueva aventura <ue proyectaba$ comprendi Tom <ue el dinero no era el verdadero problema. %*ora$ contemplando la corriente del r=o$ la mente de Tom repas la Kltima y desagradable conversacin antes de <ue Barry abandonara la oFicina. 3 0amos$ Barry$ yo te necesito. ,ntre los dos podemos *acer lo <ue yo te propongo. %comp>ame slo dos a>os. "uede ser <ue tengamos <ue trabaCar doce o catorce *oras diarias$ pero no *ay duda de <ue acabaremos con la competenciaP y adems$ es por corto tiempo. Garantizado. ,n ese tiempo triplicaremos nuestra inversin. +espus$ tK y yo compraremos a<uella propiedad en BaCa y pasaremos el tiempo <ue <ueramos con nuestras esposas y nuestros *iCos. Barry lo *ab=a estado mirando FiCamente. 3 Tom$ dime una cosa *onradamente. 3 &o <ue <uieras$ compa>ero. 3 VCundo Fue la Kltima vez <ue tK y &eslie y los ni>os *icieron alguna cosa CuntosW )e *izo un silencio <ue pareci ec*ar atrs las paredes. Barry insisti3 VCundo Fue la Kltima vez <ue &eslie y tK *ablaron de corazn a coraznW #tra vez silencio. 3 'e lo imaginaba 3 diCo Barry 3. Tengo <ue irme. %l llegar a la puerta se volvi$ mir directamente a Tom y le diCo-

3 &o <ue a ti te pasa es <ue ests en una carrera de ratas. "ero recuerda- aun cuando ganes la carrera$ siempre sers una rata. Xsa Fue la Kltima vez <ue Tom vio al <ue *ab=a sido su meCor amigo$ el camarada con <uien *ab=a ganado troFeos de natacin en la escuela secundaria$ con <uien *ab=a escalado monta>as en %lasQa y *ab=a Fundado un negocio Floreciente. +espus de la separacin$ Tom abandon la idea de Fundar otra compa>=a y en cambio aprovec* su experiencia y sus conexiones para entrar como vicepresidente regional a imCo$ empresa en desarrollo$ Fabricante de partes para automvil. &os a>os siguientes Fueron para l de dura competencia y luc*a por el poder$ a medida <ue Fue ascendiendo por la escala corporativa de imCo. %*ora$ *abiendo llegado al ms alto pelda>o como presidente$ Tom empezaba a preguntarse a <u *ab=a renunciado. &argas *oras de trabaCo$ Cuntas y reuniones *asta por la noc*e y viaCes Frecuentes le *ab=an impedido ser un verdadero miembro de su Familia. &eslie se <ueCaba de <ue los ni>os se estaban criando sin l. "ens en &eslie. Cuando los dos *ablaban$ era generalmente para coordinar sus respectivos programas de actividadesP pero ya casi <ue ni se acostaban a la misma *ora. "ens en sus *iCos. &a semana pasada l *ab=a llegado tarde a su casa una noc*e$ despus de tres d=as de reuniones seguidas sobre estrategia viaCando de un lugar a otro. % la ma>ana siguiente su *iCo 'ic*ael$ de 6@ a>os$ entr en el dormitorio para darle un beso a su mam antes de salir para la escuela. ,lla$ siempre maternalmente atenta a mantener unida la Familia$ le diCo- JVNo vas a saludar a tu papW &e *as *ec*o muc*a Falta los d=as <ue *a estado de viaCeJ. ,l muc*ac*o exclam con la mayor ingenuidad- JS#*T VTe *ab=as ido otra vez$ papWJ Tom /eomans regres a su luCoso automvil plateado. %poy las manos en el cap y se inclin sobre l. ,n la bru>ida superFicie vio reFleCado un rostro arrugado por el suFrimiento. ,studiando ese rostro le *abl as=- JV(u dices$ TomW VTus seres <ueridos tambin piensan <ue eres una rataWJ +ando la vuelta se recost contra el cap$ cruz los brazos y tirit en la brisa <ue soplaba del r=o. &a verdad era <ue el estado de sus relaciones en el *ogar era

apenas la punta del iceberg. ,n los Kltimos seis meses en el trabaCo se le *ab=a empezado a *undir el piso <ue lo sustentaba. "arec=a <ue todo se estaba desbaratando. &a compa>=a *ab=a perdido dos cuentas muy importantes <ue le *ab=a <uitado un competi3 dorP las <ueCas de los clientes iban en aumentoP los accionistas estaban in<uietos por la prdida de participacin de mercado y la moral de los empleados estaba por los suelos. %lgunos de los meCores empleados de la compa>=a se *ab=an retirado. %larmada$ la Cunta directiva llam a un grupo de consultores para <ue estudiara la situacin. % Tom no le gustaba ver gente de Fuera *uroneando por todas partes$ pero la Cunta no le deC ninguna alternativa. &os consultores se valieron de entrevistas$ encuestas$ grupos de enFo<ue y revisin de documentos para preparar un anlisis a Fondo de la compa>=a$ su administracin$ sus empleados$ accionistas y clientes. Cuando el estudio estuvo terminado$ la Cunta celebr una reunin de todo un d=a con &ynn$ la directora del e<uipo de consultor=a. Tom escuc* mal*umorado la lista de recomendaciones del e<uipo. ,ra una lista Formidable. Tom siempre *ab=a cre=do <ue l iba a la cabeza de todos$ pero mientras escuc*aba reconoci <ue los problemas de imCo no se diFerenciaban de los <ue experimentaban otras organizaciones en el mercado sumamente competitivo de los a>os 7;. &os consultores recomen3 daron <ue la compa>=a ten=a <ue aligerarse y *acerse ms plana. &os gerentes deb=an Facultar a otras personas delegando proyectos completos a e<uipos autogerenciados. Calidad y servicio ten=an <ue ser el deber de todos$ cual<uiera <ue Fuera el t=tulo de su empleo. ,n suma$ la compa>=a deb=a JreinventarseJ de arriba abaCo. Naturalmente$ Tom pens <ue el problema estaba Jall aFueraJ e inmediatamente su imaginacin se encendi con ideas para ponerle remedio. 4ue en ese punto cuando las observaciones de &ynn empezaron a tocarle en carne viva. ,lla deC sus papeles sobre la mesa despus de *aber *ec*o una s=ntesis

de los resultados de una encuesta entre los empleados$ y volvindose a Tom le diCo3 &o <ue ellos piensan$ se>or /eomans$ es <ue usted gerencia ms por el temor <ue por consenso. )u estilo gerencial da lugar a estos problemas$ pues *a creado un ambiente de desconFianza. )in un cambio dramtico de su parte ser diF=cil$ si no imposible$ <ue imCo llegue a ser una empresa realmente competitiva a largo plazo. Con<ue as= era la cosa. "arec=a *aberse cumplido la proFec=a de Barry. &a propia gente de Tom lo consideraba una rata. ,l sol se *und=a en el *orizonte cuando Tom /eomans subi otra vez en su automvil y encendi el motor. "ermaneci all= un rato con las manos en el timn$ pensando. &uego arranc. %un antes de llegar a su casa Tom sinti <ue algo en su interior *ab=a cambiado$ <ue all a la orilla del r=o se *ab=a empezado a *acer cierta claridad. Cuando lleg a la casa *izo algo <ue nunca *ab=a *ec*o antes$ y Fue sentarse con su *iCita "eg$ de siete a>os$ a ver un programa de dibuCos animados. "or la manera como la ni>a se arrimaba a l y le acariciaba la mano$ entendi <ue "eg$ la <ue siempre se <uedaba por Fuera cuando se reun=an sus *ermanos mayores$ gustaba de la atencin. "ero el <ue realmente estaba recibiendo aFecto era el pap. 's tarde$ cuando lleg &eslie$ lo encontr Cugando bs<uet con los muc*ac*os en el patio. Tom la salud y le ayud a sacar del automvil las bolsas de mercado <ue tra=a. 'ientras guardaban la compra son el telFono. ,ra 4ran$ la asistente de Tom. 3 ,spero <ue usted piense asistir esta noc*e a la reunin de su club de servicios. Jim Y*eeler deb=a *acer la presentacin del orador pero no se siente bien. (uer=a preguntarle si usted lo podr=a reemplazar. 3 Bueno... pues... est bien. "arece <ue me necesitan. 3 V&o *ar ustedW 3 )=$ claro. 3 S,splndidoT ,l orador a <uien debe presentar es JacQ Cunning*am. ,n seguida le mandar por Fax las notas sobre sus antecedentes.

3 ,st bien$ gracias 3 diCo Tom. Iubo una pausa en la l=nea. &uego 4ran pregunt3 )e>or /eomans$ Vse siente usted bienW 3 "erFectamente. V"or <u me lo preguntaW 3 "or nada. )lo <ue me sorprendi un poco <ue aceptara. 3 &o *ago con muc*o gusto$ 4ran. 'ndeme el Fax. &eyendo las notas de Jim Y*eeler$ Tom observ el t=tulo de la c*arla de Cunning*am- J,l viaCe de las 9;; aFortunadasJ$ y sonri por el Cuego de palabras. epas algunas breves notas sobre el *ombre y sus clientes$ y luego pas a los puntos clave <ue deb=a tocar en la presentacin. !no de ellos le llam la atencin. +ec=a as=- J'uc*os eCecutivos sostienen <ue Jim Cunning*am no slo les *a ayudado a cambiar sus compa>=as sino <ue tambin *a inFluido en su vida privadaJ. Tom reFlexionaba sobre esto cuando &eslie entr en el cuarto. Tom se volvi a ella y le diCo3 V(uieres venir esta noc*e conmigo a la reunin del clubW 'e gustar=a muc*o <ue me acompa>aras cuando yo *aga la presentacin del orador$ y despus en el camino de regreso podr=amos comentar lo <ue le escuc*emos decir. &a pronta sonrisa de &eslie revel el gusto <ue sent=a. 3 Te acompa>o con muc*o gusto 3 diCo con entusiasmo.

II

Los actos de la vida


T#' N#
,C# +%B% muc*o sobre la manera como lleg a la reunin e

*izo la presentacin del orador de turnoP pero una vez <ue se sent en la primera Fila con &eslie a su lado$ prest a las palabras de JacQ Cunning*am toda su atencin. Ten=a ese *ombre algo <ue le gustaba a Tom. Casi parec=a como si Cunning*am le estuviera *ablando personalmente a l. % poco de *aber iniciado su c*arla$ JacQ Cunning*am diCo- J,n todos mis viaCes *e encontrado muc*as personas <ue en lo externo parec=an *aber triunFado en la vida$ pero <ue en su interior no eran Felices o no se sent=an realizadas. ,n apariencia ten=an todo lo <ue se puede apetecer$ pero en el Fondo sent=an un vac=oJ. Tom no perd=a palabra. ,l orador continu- J,ste sentimiento puede ser muy penoso$ pero en realidad es un to<ue de atencinJ. Cunning*am se acerc a una cartelera y descubri un letrero <ue dec=a-

J,n la vida *ay tres actos 3 prosigui 3. ,l primer acto es Realizar. ealizar es un acto natural del ser *umano. Tal vez seamos nosotros la Knica especie <ue

puede FiCarse metas ms all de la supervivencia diaria$ de modo <ue es muy natural <ue <ueramos realizar$ <ue <ueramos ser algo. ,l primer acto es *acer para ser. L'uc*os creen <ue Reali)ar es el Knico acto de la vida. )iempre estn buscando el siguiente triunFo$ la siguiente venta o la siguiente con<uista. "ero yo Cams *e o=do a nadie <ue en su lec*o de muerte diCera- Z'e arrepiento de no *aber ido ms a la oFicina[[[. ,l auditorio ri y Tom se volvi a mirar a &eslie. 0io <ue ella tambin estaba gozando con la c*arla. L,l segundo acto$ Conec&ar, tiene <ue ver con las relaciones$ o estar con otros para ser. +urante el primer acto las relaciones se pueden mantener a Fuego lento. % veces se necesita una crisis personal$ como diFicultades Financieras$ problemas en la carrera proFesional de uno$ o una enFermedad$ para <ue el individuo comprenda <ue lo <ue realmente vale en la vida son las personas. ,l segundo acto consiste en experimentar lo <ue oFrece a diario el menK de la vida$ invertir en su propia vida y en la vida de los dems y compartir su tiempo y sus capacidades en compa>=a de los amigos$ miembros de Familia y otras personaM. 'ientras escuc*aba estas razones$ Tom pensaba en sus propias relaciones en el *ogar y en el trabaCo. ,mpezaba a darse cuenta de <ue el orador cuestionaba la manera como l *ab=a venido maneCando su vida. V)e *ab=a <uedado atascado en el primer actoW L4inalmente viene el tercer acto$ In&e*rar 3 continu Cunning*am 3. .ntegrar$ o cambiar para ser$ signiFica combinar los dos primeros actos. )igniFica deFinir o redeFinir uno sus propsitos y valores y luego utilizarlos en la accin diaria en Formas <ue sean verdaderamente signiFicativas para uno y para las personas$ los principios y los compromisos <ue ms estimeM. JacQ Cunning*am *izo una pausa. "oniendo los codos en el atril y enlazando los dedos de las manos$ se inclin *acia el pKblico con una mirada seria. J/a va siendo *ora de <ue cada uno se pregunte- ZVCul es mi propsitoW +entro del amplio marco de las cosas$ V<u estoy *aciendo yo a<u=W VIa

consistido mi vida en perseguir mis ideales$ o ideales aCenosW V# *asta a<u= todo *a sido una preparacin para lo <ue realmente *e venido a *acerW[ ,stas preguntas slo ustedes mismos las pueden contestarP y para contestarlas$ muc*as veces no necesitan ir ms leCos de donde estn a*ora. L'uc*os de ustedes son l=deres de organizacionesP as= <ue aun cuando yo *e venido *ablando a nivel personal$ tal vez *ar=an bien en ec*ar un vistazo al grado en <ue estas cuestiones se aplican igualmente a sus organizaciones y grupoM. ,l conFerencista se acerc nuevamente a la cartelera y agreg la expresin Valores b sicos, diciendo- L,sta cuestin de deFinir o redeFinir su propsito en la vida no es slo un proceso intelectual de llegar a una conclusin lgica. ,s preciso proFundizar *asta el nivel de sus valores interiores. VCules son los valores bsicos$ para usted y su organizacin$ <ue gu=an y dan Forma a la manera en <ue realiza su propsitoW ,n seguida$ despus de identiFicar tales valores$ viene el interrogante ms diF=cil- VCmo est usted demostrando estos valores en su trato diario con el mundoWM Cunning*am *izo otra pausa y sonri. J,n este turbulento decenio muc*as cosas <ue antes eran sencillas en los negocios se *an vuelto conFusas. &as compa>=as se aFanan por seguir un montn de sugerencias <ue parecen razonables para sobrevivir y al mismo tiempo ganar una ventaCa competitiva en el mercado global. )e *an propuesto tantos nuevos enFo<ues <ue con razn se les dice Zel aroma del mes[. / sin embargo$ pese al tiempo y al esFuerzo <ue se les destina$ pocos parecen oFrecer un mtodo <ue asegure el xito y llene las expectativas de todos los diversos grupos interesados. L,n tiempos de cambio constante es Fcil pensar <ue *asta las leyes <ue gobiernan la decencia *umana y la buena conducta *an cambiado. "ero no *an cambiadoM. L,n la actualidad se re<uieren las mismas consideraciones bsicas <ue siempre se *an necesitado para mantener a los empleados comprometidos$ a los clientes encantados$ a los accionistas satisFec*os y a los proveedores y acreedores contentos de tener negocios con nosotrosM.

L!na organizacin <ue pueda *acer pie Firme en todas sus relaciones de negocios claves cuando tantas otras estn resbalando y patinando$ es sin duda una compa>=a aFortunada. ,xiste una estrategia relativamente sencilla para llegar a este punto y muc*as compa>=as ya la estn siguiendo. !nas estn tratando de *acerlo por s= mismas$ mediante ensayos y tanteos. #tras estn aprendiendo este plan con la ayuda de asesores y entrenadores <ue se concentran en el proceso de concordar pol=ticas y prcticas. +ecimos <ue las <ue *an respondido a esta llamada *an aprendido El via!e "e las #$$ afortuna"as%. !na vez ms se acerc a la cartelera$ pero esta vez volte la *oCa. ,n la nueva pgina aparec=a un diagrama como el siguiente-

L,l dibuCo muestra <ue una organizacin de las 9;; aFortunadas descansa sobre cuatro columnas$ cada una de las cuales representa a un grupo de personas para con las cuales la compa>=a tiene una responsabilidad especial. !samos las letras de la palabra J,4, para sugerir <ue toda persona <ue tenga <ue ver con una compa>=a de las 9;; aFortunadas$ cual<uiera <ue

sea su posicin$ tiene <ue pensar$ sentir y actuar como un l=der 3 como un directivo. )e abriga la esperanza de <ue cada uno sienta el mismo orgullo$ compromiso y sentido de propiedad <ue los <ue ocupan las posiciones Formales de liderazgo$ y <ue tambin est Facultado para actuar en Formas <ue *agan la empresa la meCor <ue pueda llegar a ser. 0eamos cada uno de estos cuatro grupos. L&a primera columna$ marcada ZJ[$ representa a los clientes. &o primero <ue *ace destacarse a una compa>=a es la calidad del servicio <ue presta a sus clientes. Ioy si uno <uiere ser competitivo$ satisFacer a los clientes no basta. )e necesitan clientes <ue se Cacten de uno$ <ue se conviertan en parte de su Fuerza vendedora y de marQeting. Iay <ue tratarlos en Forma tal <ue se vuelvan fan ticos de su servicio. L&a letra Z,[ signiFica em&lea"os. &a segunda cosa <ue *ace destacar a una compa>=a de las 9;; aFortunadas es la calidad de vida de <ue gozan sus empleados. Tal compa>=a crea un ambiente motivador para su gente 3 ambiente en el cual los empleados puedan ver <ue trabaCar por las metas de la organizacin es lo <ue ms les conviene. ,n ese ambiente los empleados empiezan a pensar como propietarios de la empresa. ,n cuanto los empleados de una compa>=a de las 9;; aFortunadas son tratados como su recurso ms precioso$ tanto ms se comprometen a alcanzar sus metas$ a diFerencia de los de otras organizaciones <ue sienten <ue se les trata como material gastable. L&a tercera columna$ marcada Z4[ es la de los &ro&ietarios, o sea los accionistas de la compa>=a. Ninguna empresa se puede llamar realmente aFortunada si no es rentable. "ero realmente rentable para todos los grupos interesados signiFica ser tica. Ioy la caracter=stica <ue ms se cita como re<uisito de un liderazgo eFicaz es la integridad. !n punto clave <ue distingue a una compa>=a de las 9;; aFortunadas de sus competidoras es la integridad en la obtencin de utilidades y las resultantes prcticas de asignacin de recursos por la administracin y los propietarios. Cuando *ablamos de propietarios no nos reFerimos a especuladores sino a personas <ue buscan crecimiento para una compa>=a de la cual puedan estar orgullosos.

L&a Kltima columna$ Z,[$ representa al cuarto grupo de interesados con los cuales una compa>=a de las 9;; aFortunadas est obligada en virtud de una relacin de negocios mutuamente beneFiciosa. )on stos lo <ue nosotros llamamos otros gru&os significativos, y en ellos se incluyen la comunidad$ los2 acreedores$ proveedores$ contratistas$ distribuidores e incluso respetados competidores. )i su organizacin es una de las 9;; aFortunadas$ usted est creando deliberadamente un esp=ritu de responsabilidad compartida y conFianza mutua entre su organizacin yesos otros grupos signiFicativosM. JacQ Cunning*am pregunt- LV(u mantiene estas columnas unidasW VCul es la sangre vital de una de las 9;; compa>=as aFortunadas$ la marca distintiva$ la esencia <ue enlaza unas con otras todas estas relaciones clavesWM %ntes de dar respuesta a esta pregunta$ se acerc nuevamente a la cartelera y volte la *oCa para pasar al diagrama siguiente$ <ue era un dibuCo como ste-

L%*ora nuestra estructura tiene base. Ioy la mayor=a de las personas estn de acuerdo en <ue a menos <ue las compa>=as demuestren continuamente su compromiso$ no slo en la obtencin de utilidades sino

tambin con los valores empresariales$ como la *onradez$ la integridad$ la e<uidad y la cooperacin$ se vern en graves diFicultadesM. L&a mayor parte de las compa>=as tienen *oy declaraciones de misin <ue tratan de expresar su compromiso con uno o ms de estos grupos. V"ero practican realmente lo <ue predicanWM L&a base de una organizacin de las 9;; aFortunadas es la %dministracin por 0alores. Xsta es una prctica empresarial aceptada para motivar a los clientes a <ue sigan comprando$ inspirar a los empleados para <ue den lo meCor de s= todos los d=as$ capacitar a los propietarios para <ue al mismo tiempo <ue ganen se puedan sentir orgullosos$ y estimular a los otros grupos signiFicativos para <ue sostengan sus compromisos de negocios con nuestra compa>=aM. LIace muc*os a>os$ cuando yo era muc*ac*o$ mi abuelo acostumbraba decirme una cosa <ue se me grab en la memoria. No s cuntas veces me la diCo pero ec* ra=ces en mi conciencia y nunca la *e olvidado. 'e dec=a-

L0indolo bien 3 prosigui Cunning*am 3$ ten=a toda la razn. &a base de la %"0$ o %dministracin por

0alores$ es aclarar uno sus prioridades. &a manera de ser una compa>=a de las 9;; aFortunadas es tener un procedimiento para garantizar <ue los valores de su organizacin sean sanos y permanentes. ,sto se *ace armonizando con esos valores gu=as tanto sus decisiones estratgicas como sus actuaciones d=a tras d=aM. Cunning*am *abl ms extensamente sobre el proceso y el impacto de la %dministracin por 0alores. Cuando el orador termin$ Tom se puso en pie para aplaudir lo mismo <ue los dems asistentes. ,n seguida la concurrencia se dispers y l se acerc a la tribuna. 3 JacQ$ gracias por venir esta noc*e 3 le diCo con entusiasmo 3. V(uiere darme su tarCetaW 'e gustar=a llamarlo y *acer una cita para conversar con usted sobre cmo llegar a tener una organizacin de las 9;; aFortunadas. 3 VTiene tiempo para venir a verme ma>ana por la ma>anaW 3 le pregunt JacQ. Tom$ <ue no esperaba una respuesta tan inmediata$ <ued encantado. 3 S)acar el tiempo si es necesarioT 3 contest. +e regreso a su casa$ Tom y &eslie comentaron la conFerencia de JacQ Cunning*am. Cuanto ms la comentaban$ ms entusiasmo y apoyo maniFestaba &eslie por la entrevista <ue Tom tendr=a al d=a siguiente con JacQ.

III

El proceso APV
T#' /,#'%N) lleg a la oFicina de JacQ Cunning*am pocos minutos antes
de las diez e inmediatamente lo *icieron pasar a su despac*o. ,ncontr a JacQ Cugando con lo <ue parec=a una caCita blanca de plstico. JacQ lo vio y se levant para recibirlo. 3 Buenos d=as 3 le diCo$ estrec*ndole la mano e invitndolo a tomar asiento 3. 0amos a empezar. (uiero *acerle unas preguntas. ,ncuentro <ue al tratar con l=deres de organizaciones$ como usted$ me resulta Ktil identiFicar lo <ue yo llamo los JFactores precipitantesJ. Cunteme <u le *a venido sucediendo <ue lo *aya inducido a explorar el proceso de %dministracin por 0alores. Tom empez a *ablar y JacQ Cunning*am lo escuc* con atencin. "ronto expres sus reacciones a los tres actos "e la vi"a, diciendo3 Comprend= claramente <ue me *ab=a excedido en el primer actoealizar. ,xperiencias recientes me *an demostrado la importancia de atender tambin a las otras dos etapas- Conectar e .ntegrar. Tom pas a explicar lo <ue le *ab=a sucedido en su casa y en el trabaCo y cmo eso lo *ab=a llevado a examinar sus relaciones con otras personas. Iasta cont el dramtico rompimiento con su antiguo socio. 3 %*ora comprendo 3 diCo 3 <ue mis diFerencias con Barry eran un asunto de valores. 3 )in duda 3 coment JacQ 3. &os valores de usted eran generados por un impulso de realizacin mientras <ue los de Barry se basaban en conexiones. &os <ue llamamos l=deres de las 9;; aFortunadas *an encontrado <ue la ambicin de triunFos no tiene por <u invalidar la obligacin de ser Custos con los dems.

Tom medit sobre esto. JacQ agreg3 "or la pena <ue le causa su rompimiento con Barry veo <ue sus estilos eran compatibles$ pero no sus valores. Con Frecuencia la %dministracin por 0alores signiFica <ue *ay <ue tomar decisiones diF=ciles$ escogiendo lo <ue es correcto en lugar de concentrarse en las utilidades a corto plazo$ <ue tal vez sean menos ticas. Tom se incorpor en su asiento. 3 ,so me trae al motivo <ue me conduCo a<u=. V(u puedo *acer para enri<uecer mi vida y la de mi organizacinW V(u pasos debo dar para establecer para mi organizacin un conCunto de valores de modo <ue yo pueda iniciar el proceso de %dministracin por 0aloresW JacQ lo mir un momento antes de *ablar.

3 %nte todo 3 diCo 3$ debo decirle <ue usted no se e<uivoca en el orden


de las cosas. 'e *a *ablado de cambio para usted mismo y para su organizacin. ,n este trabaCo yo recomiendo la regla de Jprimero uno mismoJ. ,s importante utilizar el proceso tanto para uno mismo como para la organizacin. 3 V,so <uiere decir <ue el proceso de %dministracin por 0alores se puede usar para uno mismoW 3 Justamente. y no es tan diF=cil entenderlo. )e re<uieren dos cosas- 6O voluntad de creer en un conCunto convenido de valores y BO diligencia continua para poner esos valores en accin. 3 V+iligenciaW 3 )=$ diligencia. !na perseverancia concentrada y muc*o trabaCo$ especialmente en las primeras etapas. Iay <ue estar dispuesto a darle tiempo al proceso. 3 VCunto tiempo dir=a ustedW 3 pregunt Tom. 3 )e necesitan de dos a tres a>os para <ue este proceso de cambio arraigue y empiece a dar buenos resultados econmicos sostenidos.

3 Comprendo <ue la %dministracin por 0alores no es una medida para salir del paso 3 observ Tom. 3 %s= es 3 repuso JacQ 3. y lo mismo tarda en operarse un cambio en la conducta de una persona. ,s importante recordar esto por<ue la persona est donde est la accin y diciendo esto indic a su visitante una placa colgada en la pared de su oFicina. Tom ley-

3 &a razn de <ue la %dministracin por 0alores Funcione 3 diCo JacQ 3 es <ue valorar es un proceso "e &ersonas. Tom luego la caCa blanca con <ue *ab=a estado Cugando cuando entr Tom y colocndola sobre el escritorio le diCo3 'ire esto.

3 "arece interesante 3 repuso Tom 3. V(u es'

3 ,s una idea <ue se me ocurri para demostrar la %"0 a los clientes y asociados interesados 3 contest JacQ 3. /o la llamo el Lrompecabezas de alineacinM. Tom tom el cubo para examinarlo. ,staba *ec*o de plstico$ de unos 6: cent=metros por lado$ cada uno de stos a modo de ventanas transparentes. #bservando un pe<ue>o interruptor elctrico en una es<uina$ comprendi <ue el aparato era accionado por pilas. )e lo acerc a la cara para verlo meCor. !na lmina transparente de plstico divid=a *orizontalmente el espacio interior$ como un cielo raso transparente. &a superFicie correspondiente al piso estaba tapizada de un montn de pe<ue>as Fic*as rectangulares$ unas azules y otras roCas. %l sacudir la caCa las Fic*as se mov=an y se revolv=an al azar. ,ncima de la caCa *ab=a una palanca dentro de una ranura <ue corr=a a lo largo de la tapa. 4ascinado$ Tom lanz una mirada a JacQ$ <uien se *ab=a acercado y se *ab=a sentado sobre el escritorio. JacQ sonri e *izo una se>al de asentimiento con la cabeza como diciendo- L%delanteM. Tom puso la caCa sobre el escritorio y movi el interruptor a la posicin de encendido. &uego$ suCetando la base con una mano$ empez a mover lentamente la palanca en su ranura en la tapa. ,ntonces abri muc*o los oCos y la boca por la sorpresa. ,l eFecto Fue literalmente electrizante. %l mover la palanca$ las Fic*as de colores saltaron del piso al cielo raso *orizontal y all= se ordenaron en un patrn de colores <ue era un mensaCe y dec=a-

3 S#*T VCmo hizo esoW 3 pregunt Tom.

3 VCmo cree ustedW 3 diCo JacQ riendo$ muy satisFec*o con la reaccin del otro. 3 Bueno$ tengo una idea$ por lo menos de una parte diCo Tom$ y para veriFicada apag el interruptor. .nmediatamente todas las Fic*as volvieron a caer al piso en un montn desordenado$ como *ab=an estado antes$ como una Fragmentada coleccin de conFeti. Tom mir a JacQ y diCo3 ecuerdo lo bastante la F=sica <ue aprend= en la escuela para entender el principio bsico- electromagnetismo$ VverdadW JacQ *izo un gesto aFirmativo. Tom continu3 "ues las pilas <ue estn en la base mandan una corriente a un imn <ue *ay debaCo de la palanca. ,stas Fic*as de colores son de *ierro o de algKn otro metal magntico. Cuando el imn pasa sobre las Fic*as las atrae y las alinea. &as Fic*as saltan y <uedan prendidas en esta lmina transparente... Vpero cmo es <ue los dos colores se distribuyen para Formar el signo %"0W \ S%CT 3 diCo JacQ Frotndose las manos muy contento \ SXsa es la pregunta importanteT Tom comprendi <ue JacQ Cunning*am no le iba a dar la respuesta inmediatamente. 0olvi a acomodarse en la silla$ deC escapar un suspiro y sacando del bolsillo un cuaderno de apuntes diCo3 ,st bien$ JacQ. )oy todo o=dos. 'e imagino <ue el rompecabezas de alineacin tiene algo <ue ver con el tema de la %dministracin por 0alores$ Vno es verdadW 3 )=$ as= es. VCmo cree <ue podr=a demostrar los procesos <ue se utilizan para emprender el viaCeW Tom se inclin *acia adelante de modo <ue la cara le <ued al nivel de la caCa blanca. "as un momento Cugando con el mecanismo$ accionando el interruptor elctrico y luego moviendo la palanca a uno y otro lado para ver cmo se acomodaban las Fic*as obedeciendo inFaliblemente al imn. 3 V'e podr=a dar un indicioW 3 pregunt.

JacQ estir la mano para apagar el interruptor. &o mismo <ue antes$ las Fic*as de colores cayeron inmediatamente al Fondo. 3 V0e usted todas esas piezas azules y roCas esparcidas en todas direccionesW VCunto tiempo tardar=a usted en ordenarlas para Formar otra vez el letrero %"0 a mano$ sin el electroimnW Tom lo pens un momento. 3 Tal vez con un lente de aumento y unas pinzas$ trabaCando unas cinco *oras$ podr=a pegar todas esas Fic*as en la lmina transparente. 3 No creo <ue Fuera muy divertido. 3 )eguro <ue no. )er=a un trabaCo diF=cil y aburrido. % m= se me acabar=an seguramente la vista y la paciencia *acindolo. / aun cuando lograra pegarlas todas en su lugar$ se *abr=a perdido toda la dinmica de la caCa. 3 'uy bien 3 diCo JacQ 3. %*ora comparemos el maneCo de part=culas con el maneCo de personas y organizaciones. )upongamos <ue usted <uiere *acer <ue todos los individuos de una compa>=a marc*en en la misma direccin para alcanzar los obCetivos de su organizacin. !sted sabe lo diF=cil <ue es lograr alineacin$ dadas las necesidades$ valores y expectativas <ue tienen las personas$ Vno es verdadW "ensando en su propio e<uipo en imCo$ Tom asinti3 No slo es diF=cil y nada divertido 3 contest ] sino <ue no Funciona. /o conozco muc*os gerentes <ue se *an <uemado en esa tarea y sus compa>=as no *an avanzado un paso de donde estaban al empezar. Tom guard silencio por un momento y se <ued mirando la caCa <ue reposaba en el escritorio. &uego se enderez con sKbita energ=a$ mir a JacQ a la cara y le diCo3 /a lo veo. Creo <ue entiendo de <u se trata. JacQ se limit a sonre=r con su sonrisa enigmtica. 3 %"0... %dministracin por 0alores. VNo es esoW ] diCo Tom. JacQ Cunning*am sonri otra vez.

3 )on los valores los <ue alinean a la gente ] exclam Tom 3$ los <ue comprometen a todos a trabaCar para alcanzar metas comunes. +iciendo esto volvi a estirar la mano *acia la caCa blanca y accion la palanca de mando. 3 &o <ue est diciendo 3 prosigui 3 es <ue %"0 es el verdadero poder de atraccin <ue actKa en lo *umano como este imn. &os valores son el Knico Fenmeno <ue se puede mover a travs de un grupo de personas de tal manera <ue las deCe alineadas como estas Fic*as. 3 ,so es$ precisamente 3 diCo JacQ. 3 V"ero cmo se procede a %dministrar por 0aloresW pregunt Tom 3. VIay algunos pasos espec=FicosW 3 /a estaba yo esperando esa pregunta 3 diCo JacQ estirando la mano *acia un pe<ue>o letrero enmarcado <ue ten=a en el escritorio. +ec=a as=-

Tom lo iba a copiar cuando JacQ tom el letrero y se lo entreg.

3 V,s para m=W 3 diCo Tom sorprendido. JacQ asinti. Tom pregunt3 V+nde puedo aprender ms acerca de este proceso %"0W VIay organizaciones sobre las cual?s podr=a leer o a las <ue pudiera visitar$ <ue ya lo *ayan eCecutadoW 3 'e gustan las personas <ue se anticipan a lo <ue yo les iba a decir 3 contest JacQ$ y le entreg dos tarCetas$ cada una con el nombre$ direccin y telFono de una persona con <uien pod=a ponerse en contacto en una compa>=a respetada. 3 &e recomiendo <ue *aga estas visitas inmediatamente. ,mpiece por Telecom +istributors. %rlene Y*alen$ la CeFe de operaciones Financieras$ le ayudar a entender cmo operan las dos primeras Fases. /o me tom la libertad de llamar a %rlene por telFono para *acer una cita. 'e diCo <ue pod=a recibirlo a las 66-:; %.'.$ si a usted le <ueda bien. Tom acept con entusiasmo. 3 Cuando *aga la otra visita 3le diCo JacQ acompa>ndolo a la puerta 3$ aprender acerca de la tercera Fase. %lexa 'ontague$ de 'eredit* 'anuFacturing$ lo espera ma>ana a las 7-:; de la ma>ana. Tom estaba encantado. 3 'uc*=simas gracias 3 le diCo$ despidindose con un Fuerte apretn de manos 3. 'e *a dado usted muc*o en <ue pensar. 3 Ie tenido muc*o gusto 3 replic JacQ Cunning*am. Cerca de la puerta$ dispuestas en un ana<uel$ *ab=a un grupo de caCas$ de las cuales tom una. "or su tama>o y Forma Toro adivin <ue conten=a otro rompecabezas de alineacin. No se olvide de esto 3le diCo JacQ con una sonrisa 3. "uede servirle de recordatorio e inspiracin ^^^

Cuando Tom /eomans se dirig=a a Telecom$ casi no pod=a creer <ue su investigacin sobre %"0 se estuviera desarrollando tan rpida y tan satisFactoriamente. &e parec=a como si *ubiera penetrado en una corriente de nuevos recursos. "ensando en todo lo <ue *ab=a ocurrido en menos de veinticuatro *oras$ Tom se acord sKbitamente de <ue &eslie le *ab=a dado una tarCeta *ac=a varias semanas. Xl la *ab=a le=do de carrera y la *ab=a metido en su cartera. ,n la primera oportunidad detuvo el automvil$ sac la cartera y busco la tarCeta. !n sentimiento indeFinible lo invadi leyndola-

IV

Empieza la investigacin
A &%) #NC, / ',+.% en punto Tom estaba en la antesala de las oFicinas
de Telecom +istributors$ importante y muy conocida compa>=a proveedora de e<uipos y servicios de telecomunicaciones. !na se>ora alta sali de la oFicina y le extendi cordialmente la mano para saludado. 3 Buenos d=as$ Tom 3le diCo 3$ yo soy %rlene Y*alen. "ase usted. !na vez <ue se sentaron$ %rlene diCo3 /a s <ue usted *a *ablado con JacQ Cunning*am. )eguro <ue tiene en su automvil un rompecabezas de alineacin. Tom sonri e *izo un gesto aFirmativo. &e complac=a tener la oportunidad de conversar con una persona <ue estaba en el sector JduroJ del negocio. 3 %rlene$ con los conocimientos <ue usted tiene de las cuestiones Financieras$ estoy seguro de <ue me podr decir si la %dministracin por 0alores de veras Funciona en los negocios. %rlene Y*alen sonri. 3 +ebo conFesar 3 diCo 3 <ue cuando o= por primera vez a nuestro gerente presentando la idea$ cre= <ue era una de tantas modas. "ero me complace inFormarle <ue la %"0 me cambi a m= y cambi nuestra compa>=a. 3 VCmo Fue esoW 3 &a %"0 identiFica lagunas entre lo <ue uno dice <ue cree y la manera como se comporta en la prctica. "or eCemplo$ muc*as compa>=as dicen <ue su ideal es prestar un buen servicio$ pero no lo prestan. %lgunos gerentes aseguran <ue tienen una pol=tica de puertas abiertas$ pero Strate usted de entrar a verlosT

Iace tres a>os$ cuando empezamos a trabaCar con JacQ para implementar la %"0$ pasamos por el proceso de exponer nuestros valores. JacQ nos pregunt- LV"or cules valores <uieren ustedes ser conocidosW VCmo <uieren <ue se sientan sus clientes y sus empleados a propsito de la compa>=aW &legamos a tres grandes valores <ue *an enFocado nuestro ir proceso de alineacin con la %"0. %rlene se>al a un letrero en la pared-

)e podr=a pensar 3 continu %rlene 3 <ue una persona <ue est en mi posicin colocar=a esos valores en el orden inverso$ Vno es verdadW 3 )in duda. 3 &a verdad es <ue el proceso %"0 nos *a ense>ado a todos <ue precisamente este orden de nuestros valores tiene una importancia cr=tica. "ero de todos modos empecemos por JrentablesJ como una manera de repasar los resultados del balance de utilidades. Nuestro comienzo con la %"0 Fue lento por<ue$ como de costumbre$ la gente tarda en alinearse en tomo a los valores. "ero a Fines del segundo a>o de nuestro viaCe de %"0 empezamos a ver resultados concretos. &as ventas subieron el 69 por ciento y las utilidades sobrepasaron en 6; por ciento lo previsto en el presupuesto. ,stas tendencias *an continuado. ,stamos atrayendo clientes nuevos y conservando a los <ue antes perd=amos. &o mismo est ocurriendo con nuestros empleados. &a rotacin de empleados *a venido disminuyendo constantemente a medida <ue avanzamos en el viaCe.

3 ,s muy impresionante 3 exclam Tom 3. "arece <ue su JviaCe de %"0J$ como usted dice$ *a sido remunerador por todo concepto. 3 Ia producido ganancias monetarias y de otra naturalezaP pero no crea usted <ue *a sido sin diFicultades. 3 'e imagino <ue nadie se apareci con una varita mgica. 3 Ciertamente <ue no. Telecom$ como usted probablemente lo sabe 3 explic %rlene 3$ *a sido bien conocida y Financieramente Fuerte durante a>osP pero al entrar en el decenio actual$ result <ue ramos una de esas compa>=as <ue se <uedan dormidas sobre sus laureles. &a estabilidad es deseable$ pero tambin lo es el buen rendimiento Financiero. )ab=amos <ue nuestra redituacin para los accionistas iba en aumento pero tuvimos <ue despertar al *ec*o de <ue era claramente inFerior al promedio de la industria. 3 V/ eso a <u se deb=aW 3 Como les pasa a muc*as empresas en estos tiempos$ la causa no era obvia al principio. Ten=a <ue ver con algo <ue *ab=amos venido descuidandonuestras relaciones. "or eCemplo$ pensbamos <ue los clientes estaban satisFec*os$ *asta <ue perdimos algunos <ue nos <uitaron los competidores pe<ue>os <ue entraban al mercado con ideas nuevas. &o mismo pas con los trabaCadores. ,mpezamos a. perder algunos de nuestros meCores colaboradores. No s lo <ue *abr=a ocurrido si no *ubiramos puesto remedio con la %"0. 3 No entiendo 3 diCo Tom 3. VComo puede un proceso <ue parece JblandoJ como la %dministracin por 0alores producir semeCante recuperacin en el duro ambiente de nuestra pocaW 3 ,n nuestro negocio el xito depende del servicio 3 diCo %rlene 3. ,s verdad <ue sin un producto de alta calidad no se puede sobrevivir en la competencia$ y los precios tambin tienen <ue ser correctos. )in embargo$ calidad y precio son cosas <ue se dan por sabidas *oy en nuestro negocio. )lo nos dan acceso a la canc*a de Cuego. ,n el servicio es donde obtenemos la ventaCa$ y servicio <uiere decir personas$ es decir$ nuestras relaciones clientes y empleados son los dos grupos cr=ticos. ,n la actualidad$ si no cumplimos con nuestros clientes y empleados$ es posible <ue estemos

recorriendo el camino *acia la <uiebra. ,sto les *a pasado a ms de uno de nuestros competidores. 3 ,st bien 3 diCo Tom 3. ,so en cuanto se reFiere a las dos primeras columnas de la %dministracin por 0alores$ los clientes y los empleados. 3 %s= es. %*ora$ en lo <ue concierne a la tercera columna$ nuestros propietarios$ stos estn encantados de <ue Figuremos entre las cinco primeras compa>=as de nuestra industria para los inversionistas. Nuestras relaciones con la cuarta columna$ los otros grupos signiFicativos$ son el orgullo de todos. 'uc*os de nosotros$ naturalmente$ tenemos *iCos en los colegios locales. 's o menos al mismo tiempo <ue emprendimos como compa>=a el viaCe de valores$ descubrimos <ue *ab=a muc*a preocupacin entre los padres de Familia y los miembros de la comunidad sobre la JFormacin del carcterJ. Nuestra compa>=a respondi a esa in<uietud patrocinando en los colegios un programa <ue se llama J&iderazgo tico- Ioy y ma>anaJ. No slo se *a reForzado la posicin de la Compa>=a en la comunidad sino <ue a*ora *emos contratado a seis graduados de la escuela secundaria <ue siguieron ese programa. Tambin le puedo inFormar <ue nuestras relaciones con los proveedores *an meCorado en virtud de la %"0. Como resultado de alineamos con nuestros valores y vivir de acuerdo con ellos$ *emos visto disminuir los costos Cur=dicos$ las primas de seguro de desempleo$ la compensacin de trabaCadores$ las <ueCas sobre igualdad de oportunidad en el trabaCo y el nKmero de disputas por salarios. ,stas meCoras *an ocurrido aun en lugares donde *a *abido una recesin signiFicativa. Todo esto es muy importante para una persona como yo$ proFesional de las Finanzas. Tom observ <ue %rlene ten=a sobre su escritorio un letrero %"0 como el <ue JacQ le *ab=a dado a l. .ndicndoselo$ le diCo3 JacQ me diCo <ue probablemente durante mi visita a ustedes llegar=a a entender lo <ue implican las dos primeras Fases del proceso de %"0- aclarar y comunicar la misin y los valores. 3 )= 3 diCo ella 3. "ara eso <uiero <ue conozca a nuestro gerente$ ,d ,astland. ,d <uiso <ue usted empezara conmigo para <ue lo pusiera al

corriente de los resultados y se despertara su curiosidad por conocer la inFormacin prctica sobre cmo proceder. 0amos a la oFicina de ,d. "or el camino Tom le dio a %rlene las gracias por *aberle inFormado sobre las cuestiones relativas a los 3resultados Finales. 3 %*ora tengo una nueva perspectiva sobre esas cuestiones 3 diCo Tom. ecuerdo *aber o=do *ablar de ellos a JacQ Cunning*am en trminos de tenis. "reguntaba <u clase de Cuego ser=a el de los tenistas si en lugar de mantener la vista concentrada en la pelota tuvieran siempre un oCo puesto en el tablero marcador. 'e pareci <ue sa era una comparacin excelente. %rlene conoc=a la analog=a y coment3 &os deportistas *ablan de estar Jen la zonaJ. 'ientras ms traten los atletas de ganar$ menos probabilidades tienen de encontrar su JzonaJ. Cuando una persona est en la zona toda su atencin se concentra en lo <ue est *aciendo$ no en lo <ue va a ganar. &os resultados parecen ser consecuencia de este enFo<ue de la energ=a y la competencia. 'uc*as compa3 >=as parecen no atender ms <ue al marcador- el balance de utilidades. %l proceder as= retiran la vista de la pelota- sus relaciones con la gente. ,so las saca de la zona y a la larga provoca el desastre. ,n el curso de los tres Kltimos a>os *e ganado ms conFianza y mayor dedicacin genuina a la prioridad de nuestros valores- ser primero (ticos, luego sensitivos y despus rentables. Cuando ponemos la mirada en maneCar nuestro negocio constantemente de acuerdo con nuestros valores$ el marcador se arregla por s= solo.

Aclarar su misin y sus valores:


Fase I del proceso APV

M#',NT#) +,)"!X) %rlene le present a Tom el gerente de la empresa.


3 Tom /eomans$ le presento a nuestro gerente$ ,d ,astland. &os dos se estrec*aron las manos. ,astland era un *ombre corpulento y cordial <ue lo *izo sentirse cmodo inmediatamente. %rlene se excus y los dos CeFes de compa>=as iniciaron su c*arla en la oFicina de ,d. Tom le cont su *istoria y luego diCo3 'i primera pregunta es Vcmo procedo a aclarar la misin y los valores de mi compa>=aW ,d Fue derec*o al grano. 3 "rimero <ue todo$ usted tiene <ue obtener la aprobacin de los due>os de la compa>=a o de la Cunta directiva para iniciar este2 proceso. !na vez <ue lo tenga$ tiene <ue decidir <u valores <uiere <ue impulsen su estrategia empresarial y su orden de prioridad. +ebe igualmente deFinir la misin de la compa>=a. )i la compa>=a ya tiene una declaracin de misin$ necesita determinar si ella reFleCa los valores <ue usted *a identiFicado. )i no es as=$ tendr <ue revisarla para ponerla de acuerdo con esos valores. 3 ,so no parece muy diF=cil3 diCo Tom$ tomando notas mientras ,d *ablaba. 3 No es diF=cil$ pero puede tomar algKn tiempo. Iay <ue deCar <ue esos valores calen. % veces uno cree <ue ya tiene las cosas arregladas$ cuando otra persona *ace una aclaracin realmente vital y a uno le sorprende cmo se le pudo pasar. ,s una buena idea deCar <ue la lista circule al principio y luego volver a revisarla.

%dems de asegurarse de <ue los valores de la lista s= son a<ullos por los cuales <uiere <ue su compa>=a sea conocida y opere ] continu ,d 3$ *ay <ue aclarar los valores. Cuanto ms sencillos$ directos y Fciles de entender sean$ meCor. )us declaraciones de misin y de valores tambin deben estar de acuerdo con la misin de la compa>=a. +eben verse como una manera de energizar el negocio de su compa>=a y asegurar su Futuro bienestar. 3 &a lista de valores de su compa>=a ciertamente parece *aber pasado la prueba 3 diCo Tom 3. V(u sigue a*oraW 3 !na vez <ue usted est satisFec*o con su propia versin de la declaracin$ es *ora de comprometer a su e<uipo de la alta gerencia 3 VCmo$ comprometerloW 3 diCo Tom$ un poco preocupado. ,d *izo una pausa$ mir FiCamente a su visitante y le contest3 Tom$ usted tiene <ue entender <ue los valores no son una cosas <ue se les *ace a las personas sino <ue se *ace con ellas. Xste es un proceso de colaboracin. Como gerente uno es como un escritor- redacta el primer borrador pero luego vienen varios editores <ue se encargan del manuscrito. &os miembros de su e<uipo de la alta gerencia son sus primeros editores. Conviene <ue ellos se puedan expresar libremente$ por lo cual yo recomendar=a <ue usted no asistiera a su primera reunin. !sted podr=a *acer lo <ue *ice yo e invitar a un consultor de Fuera como JacQ Cunning*am para Facilitar <ue el grupo produzca una lista de valores <ue recomiende. ,n esta Forma se reduce cual<uier posible renuencia a *ablar con Fran<ueza$ <ue podr=a causar la presencia de usted. Nada se gana si los miembros 2del e<uipo administrativo creen <ue tienen <ue estar de acuerdo con usted simplemente por<ue usted es el CeFe. +e lo <ue se trata es de <ue piensen y expresen sus ideas con toda libertad. 3S%*T 3 musit Tom 3$ comprendo la ventaCa de invitar a una persona imparcial$ de Fuera. Ie descubierto Kltimamente <ue de m= dicen <ue administro ms por el temor <ue por consenso$ de modo <ue tal vez intimidar=a al e<uipo administrativo si tomara parte en su reunin de generacin de valores. )in embargo$ para serle Franco$ si yo no asisto a esa primera reunin$ Vno se unirn todos contra m=W

3 ,so es comprensible 3 contest ,d 3 . &o <ue importa es minimizar la toma de decisiones de arriba abaCo sobre los valores. +espus de <ue los altos gerentes *ayan intercambiado ideas$ usted puede entrar en la reunin para comparar sus puntos de vista con los de ellos. 3 / V<u pasa si sus puntos de vista son distintos de los m=osW 3 pregunt Tom$ <ue no se sent=a cmodo. 3 ,so no es una tragedia pero s= es inFormacin importante. ,l punto es <ue este proceso no busca lo <ue le convenga a usted ni a cual<uier otra persona$ sino lo <ue sea meCor para la compa>=a. ,n %dministracin por 0alores decimos <ue el ver"a"ero )!efe) son los valores *ue ha a"o&ta"o la com&a+,a. Xsa es la autoridad a la <ue todos debemos obedecer. Tom pens un momento$ escribi algo en su cuaderno de notas y luego se lo mostr a ,d-

3 Xse es un concepto interesante 3 diCo Tom pensativamente. 3 'e alegro de <ue lo considere as= 3 diCo ,d$ sonriendo 3. ,n el Fondo de las personas *ay algo bueno <ue sale a la superFicie cuando aKnan sus energ=as para ponerlas al servicio de algo ms signiFicativo. &os valores$ siempre <ue los empleados tengan la oportunidad de JelegirlosJ$ pueden ser esa gu=a. &os valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones. Todo se consulta con ese nuevo JCeFeJ en busca de solucionesdesde <u proveedor de soFt_are conseguir *asta cmo maneCar un conFlicto en una reunin de un e<uipo de trabaCo o si se deben emitir o no acciones de la compa>=a para negociarlas en el mercado de valores.

,n eFecto 3 agreg ,d se>alando un cartel <ue ten=a en la pared 3 sta es nuestra idea en broma de un diagrama organizacional0alores de la Compa>=a

Junta +irectiva

"residente

esto de la #rganizacin ,d continu3 !na vez <ue usted y su grupo de la alta gerencia se *ayan puesto de acuerdo sobre la misin de la compa>=a y una serie de valores en orden de prioridad$ es *ora de averiguar <u piensa el personal de la empresa. Nosotros le pedimos a JacQ Cunning*am <ue *iciera una serie de grupos de enFo<ue con una muestra representativa de empleados de todos los niveles y reas de nuestra organizacin. ,n esas reuniones JacQ recopil aportes Jde la tropaJ con respecto a nuestra propuesta declaracin de misin y de valores para ver si los empleados cre=an <ue sos eran los <ue ms le conven=an a la compa>=a$ y a ellos mismos.

3 +e manera <ue as= es como se averigua si los empleados estn dispuestos a tomar parte en el plan y trabaCar por la misin y los valores 3 diCo Tom. 3 Justamente. ,s importante asegurarse de <ue la gente entienda lo <ue signiFican los valores. )i *ay algKn problema con los valores <ue se *an descrito$ aprovec*amos estas reuniones para obtener sugerencias sobre cmo meCorarlos. )i los empleados sugieren nuevos valores importantes$ stos tambin se estudian. .gualmente nos interesa o=r opiniones sobre la prioridad <ue se deba conceder a los distintos valores. 3 S%*T 3 coment Tom 3$ usted me dice <ue *ay <ue *acer participar a todo el mundo$ pero ciertamente sa no es la manera como yo acostumbro *acer las cosas. 4rancamente$ yo temo <ue la gente lo ec*e todo a perder. 3 ,s un temor comKn 3 contest ,d 3. /o tambin acostumbraba maneCar estas cosas como decisiones eCecutivas. "ero por ms <ue retuviera las riendas con mano Firme Lla moral de los empleados y la participacin de mercado segu=an baCandoM. VCul *a sido su experienciaW 3 ,xactamente la misma 3 diCo Tom inclinando la cabeza 3. V(u viene en seguidaW 3 ,n seguida 3 continu ,d 3 *ay <ue determinar si sus empleados son genuinamente entusiastas de la misin y los valores de su compa>=a. % menos <ue los puedan vincular con su propia vida de trabaCo$ no tienen sentido. Tienen <ue contestar preguntas como stas

V0en la misin y los valores como gu=as <ue puedan identiFicar para sentirse orgullosos de la compa>=aW V&a misin y los valores oFrecen una base para comunicaciones diarias y toma de decisiones en toda la organizacinW V&a misin y los valores constituyen un nuevo con Cunto de reglas para asignar recursos y resolver problemas de las tareas y las personasW 3 VCuntos grupos de enFo<ue se celebranW ] pregunt Tom. 3 ,so depende de lo numeroso <ue sea el personal de su empresa y de si la aceptacin de los empleados re<uiere <ue todos participen o basta con un

muestreo representativo. !na regla prctica es incluir tanto a probables apoyadores como a posibles opositores. !na vez <ue se recogen y se coteCan sus aportaciones$ se reFinan de acuerdo con stas la misin y los valores. )i los empleados *an recomendado cambios signiFicativos Ncomo$ por eCemplo$ modiFicar las prioridades de los valoresO ser muy importante para ellos ver esas recomendaciones reFleCadas en la declaracin Final. &a incomodidad de Tom iba en aumento. No estaba preparado para modiFicar su propio papel como l=der$ <ue era lo <ue a<uel *ombre describ=a. Trat de mantener la voz tran<uila. 3 VIay otras personas interesadasW 3 +esde luego. +espus de *acer las revisiones con base en las ideas expresadas por los empleados$ se procede a *acer una veriFicacin Final con los clientes y otros grupos signiFicativos$ como la comunidad$ los l=deres de la industria y proveedores importantes. ,sto se puede *acer por medio de entrevistas teleFnicas o en grupos de enFo<ue$ *aciendo preguntas como stas- JVCmo aFectar=an esta misin y estos valores a la continuacin de sus negocios con nosotrosWJ$ o JV,stos principios aFectan en Forma signiFicativa a la decisin de ustedes sobre con <uin negociarWJ 3 V&os clientes s= participan gustosos y aportan ideasW 3 )in duda 3 repuso ,d. 3 +espus de obtener todos esos aportes$ V<u se *ace con ellosW 3 pregunt Tom. 3 Iay <ue sintetizarlos. ,ntonces est uno preparado para conseguir la aceptacin de la Cunta directiva$ si la *ay. ,n mi caso la aceptacin de la Cunta$ y sobre todo de su comit eCecutivo$ era clave por<ue yo necesitaba su apoyo para enFrentarme a los especuladores a <uienes lo <ue menos les importaba era <ue la compa>=a administrara por valores o no. &o Knico <ue a esos especuladores les interesa es <ue el precio de las acciones suba todos los d=as. Nuestros precios ciertamente *an subido durante los Kltimos a>os$ pero la %"0 es una estrategia a largo plazo$ no una artima>a para impresionar a Yall )treet$ aun poniendo a riesgo el Futuro de la compa>=a. Todo el tiempo <ue ,d *ab=a estado explicando el proceso de aclarar los valores$ Tom *ab=a continuado tomando notas.

3 0eamos si lo *e entendido bien 3 diCo$ y le ley a ,d las notas siguientes-

PROCESO PARA ACLARAR LOS VALORES

#btener aprobacin del propietario para el proceso %"0. Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores. ,<uipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente. Gerente y e<uipo administrativo comparten y comparan. Grupos de enFo<ue de empleados *acen su aporte. 0eriFicar con clientes y otros interesados signiFicativos. )intetizar todos los aportes y presentar misin y valores recomendados a Cunta directiva y propietarios para aprobacin Final.

3 %prende usted rpidamente 3 le diCo ,d sonriendo. Tom$ sin embargo$ parec=a preocupado y diCo3 ,stando en la ms alta posicin en mi compa>=a$ como est usted tambin en la suya$ me preocupa el tiempo y el esFuerzo <ue tendr=a <ue comprometer. "arece <ue la %dministracin por 0alores es parte muy importante de su trabaCo. 3 Tom$ la %dministracin por 0alores es mi trabaCo. No es un programaP no es una cosa agregada. %dministracin por 0alores es la manera como vive nuestra compa>=a. ,s todo lo <ue *acemos. / usted tiene raznno Funcionar en su compa>=a si usted no la ve as= y si no se compromete

vitalmente con ella. ,l xito de este proceso depende de <ue el gerente y otros altos l=deres actKen de acuerdo con los valores <ue proclaman$ sobre todo durante el per=odo inicial del viaCe. %l principio le corresponde a usted como l=der enFocar la energ=a y los recursos de la compa>=a a medida <ue todos van entrando en el Cuego. +espus puede volverse gradualmente copart=cipe y aun animador mientras otros en la compa>=a emprenden el viaCe. Todos los interesados tienen <ue saber <ue usted est dedicado ciento por ciento a obtener los beneFicios <ue les oFrece el nuevo estilo de vida de la compa>=a. 3 'e parece bien 3 diCo Tom pensativamente$ escribiendo otra vez en su cuaderno de apuntes. )u tono revelaba <ue estaba meditando sobre este crucial compromiso de liderazgo. 3 VTodav=a no est usted muy convencido$ verdadW ]le pregunt ,d 3. VNo le *abl JacQ de su reglaW 3 VCul reglaW 3 "rimero uno mismo. 3 S%*... s=T Xsa es la idea de <ue uno tiene <ue cambiar antes de <ue pueda *acer cambiar a la organizacin. Bueno$ pues veo <ue yo tendr=a <ue cambiar muc*o. % Tom le parec=a como si estuviera volviendo a remover algo en su interior <ue no le gustaba. &a otra noc*e oyendo *ablar a JacQ se *ab=a entusiasmado$ y la visita al d=a siguiente a su oFicina le *ab=a inFundido la esperanza de <ue la %dministracin por 0alores pudiera ser la solucin para sacar a imCo de la decadencia en <ue estaba. "ero a*ora estaba desilusionado. &a cosa no iba a ser tan grandiosa y tan Fcil corno cre=a. ,staba contra la pared. &a %"0 lo *ab=a conducido a otro desagradable enFrentamiento consigo mismo. 3 Gracias$ ,d$ muc*as gracias 3 diCo Tom 3. Creo <ue ya tengo una buena idea de la 4ase 6 del proceso- Aclarar la misin / los valores de la compa>=a. /a estoy preparado para aprender algo ms sobre la 4ase ..-omunicar esa misin y esos valores.

VI

Comunicacin:
Fase II del proceso APV

S. !)T,+ ,)T` "

,"% %+# para la 4ase ..$ la Fase de comunicacin de la

%dministracin por 0alores 3 diCo ,d tomando el telFono ] me gustar=a <ue *ablara con 'ar=a Gonzlez$ nuestra directora de recursos *umanos. ,lla *a sido nuestra coordinadora para la Fase de comunicacin. % los pocos minutos se present 'ar=a Gonzlez. &a mirada penetrante de sus oCos negros y sus ademanes vivos le dieron a entender a Tom <ue era una persona dedicada a los negocios. 3 V%s= <ue usted <uiere saber cmo comunicar su misin y sus valores en Formas <ue se aCusten a agendas reales para su negocio y sus empleadosW \ pregunt 'ar=a cuando se dirig=an al saln social. Tom *izo un gesto aFirmativo. 3 )u compa>=a opera principalmente en cuatro ,stados y tiene unos 6B;; empleados$ as= <ue yo dir=a <ue lo meCor ser=a iniciar el proceso de comunicaciones convocando reuniones de lanzamiento en cada una de sus localidades$ Tom. % Tom le impresion la Forma en <ue 'ar=a capt su situacin. )e sirvieron sendas tazas de caF y se sentaron a una mesa.

3 VCmo *ar=a usted esas reunionesW 3 pregunt Tom. 3 ,n nuestras reuniones de lanzamiento invitamos a JacQ Cunning*am para <ue compartiera la tribuna con ,d. JacQ abri las sesiones dicindole a todo el mundo en <u consist=a el viaCe de %dministracin por 0alores de las 9;; aFortunadas. Cautiv al auditorio desde el principio contando ancdotas para ilustrar cmo este proceso pod=a cambiar nuestra compa>=a$ nuestros grupos de trabaCo y nuestra vida personal. ,n seguida nos *abl ,d. &o <ue dec=a mostraba <ue su propia dedicacin al proceso de %"0 era absoluta e irrevocable. Cuando repasamos los siete pasos <ue se *ab=an puesto en prctica para obtener aportes de todos$ vimos <ue los valores eran nuestros$ no simplemente de l. Nos mostr$ diapositivas de la declaracin de misin de la compa>=a y de sus valores bsicos$ y repas las declaraciones. ,xplic la visin en <ue se sustentaba el compromiso de Telecom con este viaCe de las 9;; aFortunadas y lo <ue se esperaba <ue cada uno *iciera para poner en prctica la misin y los valores en el trabaCo de todos los d=as. Iizo *incapi en <ue implementar bien el proceso de %"0 crear=a un Futuro meCor para todos nosotros. ,n seguida vino un paso importante. ,d *ab=a resuelto transmitir dramticamente su mensaCe por medio de su propia accin$ y anunci <ue$ como resultado de la retroinFormacin recibida de los empleados sobre la percepcin <ue se ten=a de los papeles Cerr<uicos$ iniciar=a una campa>a para acabar con lo <ue llamaba Js=mbolos de desigualdadJ. "ara *acer realidad nuestros valores ticos$ en adelante no *abr=a ms estaciona3 mientos ni ba>os reservados para eCecutivos. +esde ese instante todo el mundo en la compa>=a se llamar=a JasociadoJ en lugar de darle un t=tulo Formal. "ara recalcar esto$ ,d se colg al pec*o un letrero de identiFicacin <ue$ dec=a J,d ,astland$ %sociadoJ. Iizo <ue sus ayudantes repartieran letreros similares con la palabra J%sociadoJ impresa al pie y pidi a los circunstantes <ue escribieran sus nombres en ellos y se los pusieranJ. Tom sonri3 No slo les dec=a sino <ue les mostraba.

3 "recisamente 3 contest 'ar=a 3. #tras compa>=as tal vez no <uieran mtodos tan teatrales$ pero para nosotros Fue importante. %l terminar la reunin todos recibieron una copia laminada de la declaracin de misin$ los valores bsicos$ una gu=a para ponerlos diariamente en prctica$ y una copia del plan de implementacin de la compa>=a para su integracin en nuestro negocio y nuestra vida cotidiana en el curso de los tres a>os siguientes. 'ar=a le indic dos carteles enmarcados$ colgados en la pared cerca de donde ellos estaban.

&eyendo los carteles$ Tom <ued muy impresionado por el cuidado <ue evidentemente se *ab=a puesto en conFeccionados. #bservo 3 diCo 3 <ue cada uno de sus valores operativos se deFine luego ms detalladamente en Funcin de los grupos de interesados claves$ sus J,4,)- clientes$ empleados$ propietarios NaccionistasO y otros grupos signiFicativos$ en su caso$ la comunidad.

3 )= 3 contest 'ar=a 3. 4ue una opcin <ue elegimos por<ue parec=a ser la <ue meCor se aCustaba a nuestra situacin$ pero muc*as compa>=as preFieren deFinir sus valores en Formas <ue se acomoden a todos sus interesados claves. &os carteles y las tarCetas de escritorio <ue ve usted por todas partes 3 continu 'ar=a 3 son para aseguramos de <ue todo el mundo tenga conciencia de nuestra misin y nuestros valores. 4uncionan como *erramientas

Formativas de la actitud y la conducta. Cuando la misin y los valores se mantienen constantemente a la vista de las personas$ estas *erramientas tienen mayores probabilidades de *acer lo <ue Fueron dise>adas para *acer- enFocar e inFluir en nuestras prcticas diarias de trabaCo. Iemos colocado un cartel en cada una de las reas en donde trabaCan grupos o unidades$ lo mismo <ue en las salas de Cuntas donde se toman decisiones$ se congregan las personas o se recibe a los clientes. ,ncontrar usted nuestros valores desplegados en la entrada principal de nuestros ediFicios$ en las salas de conFerencias$ incluso la de la Cunta directiva$ en los salones de capacitacin y en los comedores y reas de descanso. ,stn *asta en el reverso de nuestras tarCetas de presentacin y en nuestros inFormes anuales$ lo mismo <ue en la literatura de la compa>=a. 3 VNo *ay algKn peligro de exagerar el mensaCeW pregunt Tom. 3 )olamente si uno no tiene la intencin de actuar de acuerdo con estos compromisos 3 contest 'ar=a 3. ,n nuestro caso$ todos tomaron parte en la Formulacin de nuestras declaraciones. ,stas promesas son ms <ue simbli3 cas. )on la Fuente de nuestro propio concepto de una FilosoF=a de calidad totalmeCora continua en virtud de un compromiso de actuar de acuerdo con los valores expresados. 3 VCmo se *ace para <ue todos actKen de acuerdo con esos compromisosW 3 Xse es un problema de alineacin. "erm=tame$ sin embargo$ <ue le muestre una cosa <ue no slo comunica nuestro compromiso con esos valores sino <ue obliga a todos a utilizarlos en su trabaCo diario. +iciendo esto$ 'ar=a busc en una carpeta de arc*ivo y sac una *oCa de papel. 3 Xsta es una copia de la .u,a &ara la toma "e "ecisiones basa"as en valores. % +',a la su &oma de deci ione todos se les entrega la gu=a$para sea en versin de escritorio o de bolsillo$ segKn -a ada en .alore el lugar del trabaCo de cada uno$ en la oFicina o Fuera de ella.
6. .dentiFicar los valores y las deFiniciones apropiadas pertinentes a la toma de la decisin. B. V% <uines aFecta directamente la accin Nv. gr.$ empleados$ clientes$ accionistas o la comuni3 dadOW V)e re<uiere <ue intervengan tambin otras personasW 3. V(u accin re<uieren las deFiniciones apropiadas de valor en esta situacin Nv. gr.$ ser Custos y e<uitativos con los empleados$ cumplir los compromisos con los accionistasOW

3 VCmo Funciona esta gu=aW 3 pregunt Tom 3. V'e puede dar usted un eCemploW 3 Con muc*o gusto 3 diCo 'ar=a 3. )upongamos <ue usted est tratando de meCorar la eFiciencia de uno de sus departamentos y encuentra <ue uno de sus empleados veteranos carece de destrezas en el uso de computadores. )e perder muc*o tiempo y resultar muy costoso entrenar a esa persona para ponerla al nivel necesario$ si es <ue esto es posible. !n Coven brillante <ue es un as en cuestin de computadores y a <uien estn entrevistando en la actualidad para darle empleo$ ser=a el *ombre preciso para el puesto$ pero usted no tiene recursos suFicientes para pagarles a ambos. V(u *aceW 3 ,xactamente 3 diCo Tom 3. V(u *ace uno$ <ue est de acuerdo con el compromiso de la compa>=a con sus valoresW 3 Bueno$ usando la gu=a$ lo primero es identiFicar los valores aFectados. 0iendo nuestros valores operativos NXticos$ )ensitivos$ entablesO$ Vcules dir=a usted <ue son los ms aFectados en este casoW Tom pens un momento y contest- 3 /o creo <ue los tres. 3 V"or <u lo dice ustedW 3 &os ticos se aFectan por<ue uno tiene <ue pensar cmo va a tratar a un buen empleado. / como en este caso se busca espec=Fica mente eFiciencia para el departamento$ tambin se aFecta su compromiso de ser sensitivo a las necesidades de los clientes y rentable para los accionistas. ,sto implica tambin la respuesta a la segunda pregunta de la gu=a- V% <uines aFecta directamente la accinW ,n este caso$ obviamente el empleado veterano$ el Coven <ue tiene la posibilidad de ser contratado y el departamento sern aFectados por cual<uier medida <ue se tome. 3 'uy buen anlisis$ Tom. %*ora mire las deFiniciones baCo cada uno de estos valores. V&e salta a la vista algo <ue podr=a inFluir en su decisinW

Tom ley3 J+ar a los em&lea"os un trato Custo y e<uitativoJ$ baCo Xticos$ JCumplir nuestros compromisos con los clientes en Forma oportunaJ$ baCo )ensitivos$ y J"roducir una redituacin razonable sobre su inversin para los accionistas), baCo entables. 3 'uy bien 3 diCo 'ar=a 3. V,n dnde concentrar=a su energ=a inicialW 3 Tendr=a <ue ser en lo tico 3 contest Tom 3$ puesto <ue se es su valor nKmero uno$ y las medidas <ue se deben tomar en este caso tienen <ue ser Custas y e<uitativas$ aun<ue tambin *ay <ue buscar una solucin <ue no viole su compromiso declarado para con otros grupos de interesados. % menos$ por supuesto$ <ue uno <uiera *acer mritos con un grupo de interesados y perderlos simultneamente con los dems. 'ar=a diCo3 ,se modo de razonar demuestra cmo se usa realmente esta prctica *erramienta. / observe <ue tambin incluye determinar <uines ms <uiere uno <ue intervengan en la decisin$ si resuelve reemplazar al empleado en una Forma e<uitativa$ entrenar a una persona nueva a un costo eFiciente o idear alguna otra solucin creativa para maneCar esta situacin. %l tomar cual<uier decisin$ sea comprar o vender una divisin$ arreglar un conFlicto interdepartamental$ o algo <ue tenga <ue ver con los accionistas$ los valores tienen *ue ser siem&re los !efes para <ue el personal tenga Fe en ellos como la verdadera Fuente del poder en la organizacin. Tom deC escapar un suspiro y diCo3 'ar=a$ tengo <ue ser Franco con usted. 'e *abla usted de los valores como los CeFes$ y de toda esa colaboracin$ y yo empiezo a ver <ue realmente podr=a FuncionarP pero me siento como si *ubiera desembarcado en un pa=s extranCero. ,n el pa=s de donde yo vengo$ /o soy el CeFe$ /o tomo todas las decisiones importantes$ as= <ue esto me est dando trabaCo. "ero s= le puedo decir una cosa- el trabaCo <ue *icimos con el eCemplo <ue usted me acaba de proponer me demuestra <ue s= *ay un mtodo$ *erramientas reales y procesos como esta gu=a$ <ue yo podr=a aprovec*ar. / sa puede ser mi salvacin a medida <ue aprendo ms sobre este viaCe. Cuando *ablo de esto me parece

estar oyendo el mismo mensaCe <ue se repite una y otra vez- SCambie usted mismo primeroT 3 'e alegro de <ue lo vea de ese modo$ Tom 3 diCo 'ar=a$ pensativa 3$ por<ue nuestros empleados nos *an dic*o <ue sin instrumentos como la .u,a &ara la toma "e "ecisiones basa"as en valores, no tendr=an una idea clara de <u es lo <ue deben *acer ni cmo *acerla. %<u= <ueremos <ue todos se sientan orgullosos de lo <ue somos y tambin <ue2 se responsabilicen los unos a los otros por vivir de acuerdo con estos principios. "ara nosotros...

3 ,so lo dice todo 3 sonri Tom. 3 0enga conmigo un momento 3diCo 'ar=a$ ponindose de pie 3. (uiero mostrarle otra manera <ue *emos encontrado para comunicar nuestra misin y nuestros valores. Tom la sigui por un pasillo *asta un recinto contiguo a la entrada principal del ediFicio. %ll= vio toda una pared dedicada a una ex*ibicin de FotograF=as enmarcadas de empleados sonrientes. %lgunas eran retratos

individuales y otras Fotos de grupos. +ebaCo de cada una *ab=a una leyenda <ue empezaba con uno de los valores claves y terminaba con una ancdota de cmo la persona$ el grupo o el e<uipo *ab=an demostrado constantemente ese valor en su trabaCo. ,n algunas se inclu=an comentarios no solicitados de clientes satisFec*os sobre la manera como los empleados les *ab=an prestado un servicio. 3 &lamamos esto el J'uro de la 4amaJ 3 diCo 'ar=a 3. ,s una de las Formas en <ue compartimos y celebramos nuestros triunFos en la %"0. 3 'e parece una gran idea 3 diCo Tom examinando la pared. ,n seguida$ *abiendo avanzado unos pasos ms por el pasillo$ 'ar=a se detuvo y propuso3 ,c*emos un vistazo a una reunin <ue *ay en esta sala. /a *e obtenido permiso para entrar. %bri la puerta y entraron. Iab=a unas doce personas sentadas alrededor de una mesa. %lgunas sonrieron a 'ar=a y Tom pero el grupo no se distraCo con su presencia. !na cartelera cerca de la cabecera de la mesa ostentaba el letrero JIistorias de xitosJ. )obre la mesa reposaban varios certiFicados de oro y plata$ cada uno con el nombre de uno de los valores claves de la compa>=a. !na se>ora le contaba al grupo una ancdota de lo ocurrido a<uella semana en la caFeter=a$ de la cual ella era supervisora- J,l martes pasado Jean descubri unos tomates da>ados y me los mostr. /o llam inmediatamente a eynolds$ nuestro proveedor. +escubrimos <ue todo el pedido estaba en malas condiciones y nos dieron las gracias. %s= <ue yo <uiero darle una buena nota a Jean por ser 2)ensitiva2 a los intereses de sus clientes$ <ue son las personas <ue comen en nuestra caFeter=a y esperan alimentos sanosJ. &a supervisora tom uno de los certiFicados de la mesa y lo alz para <ue todos lo vieran. ,n letras grandes dec=a- J)implemente lo meCorJ. )e lo pas a lean$ <uien sonri radiante$ y todos aplaudieron. 'ar=a y Tom salieron del saln y ella le explic3 .niciamos todas nuestras reuniones as=- compartiendo *istorias de xitos con nuestros valores en accin. ,s otra manera de maniFestar reconocimiento a los empleados y mantener los valores en posicin predominante en nuestro trabaCo. Tambin publicamos ancdotas

seleccionadas en nuestro bolet=n mensual de noticias y en el inForme anual de la compa>=a. 3 /a veo <ue ustedes toman en serio la idea de comunicar sus valores 3 diCo Tom con entusiasmo cuando regresaban a la oFicina de ,d ,astland. 'ar=a estuvo de acuerdo. 3 No <ueremos <ue nadie diga- JV(u pas con a<uel embeleco de los valores <ue estuvo de moda un tiempoW 'e imagino <ue no ser=a ms <ue otra de esas ideas bien intencionadas en <ue la gerencia no perseveraJ. ,d escuc* a Tom$ <ue le *izo un breve resumen de los puntos principales <ue *ab=a aprendido acerca de la 4ase . aclarar la misin y los valores de la organizacin 3 y de la 4ase .. 3 comunicar los valores. ,d lo Felicit por su viaCe$ lo invit para <ue viniera a visitarlo$ y cuando se dirig=an a la puerta le diCo3 ,ntiendo <ue ma>ana va a visitar a 'eredit* 'anuFacturing$ Vno es as=W 3 )=$ as= es. 3 'uy bien. %lexa 'ontague y los dems de 'eredit* le *ablarn de la parte peliaguda. 3 V&a parte peliagudaW 3 repiti Tom. ,d mir a Tom muy seriamente3 +igo Jla parte peliagudaJ por<ue son los momentos cuando todos nos vemos obligados a enFrentamos a la *ora de la verdad y a preguntamosJV0amos a operar de acuerdo con nuestros valores o noWJ VIa le=do usted lo <ue dice al pie del rompecabezas de alineacin <ue le dio JacQW 3 No$ no lo *e le=do. 3 &alo cuando tenga un momento. ,xplica por <u la Fase de alineacin vale la pena$ aun cuando es diF=cil. Tom le dio las gracias por todo y sali del ediFicio. 'ientras se dirig=a a su automvil iba pensando en las cosas <u *ab=a aprendido de los Funcionarios de Telecom. %l subir al ve*=culo vio el pa<uete en el asiento de al lado. &o abri$ tom el rompecabezas de alineacin y lo examin. "or debaCo ten=a pegada una eti<ueta roCa$ blanca y azul$ con un letrero <ue dec=a as=-

VII

Alinear:
Fase III del proceso APV

C%G% !N% &&!0.% 4

G% cuando Tom /eomans lleg a las oFicinas centrales

de 'eredit* 'anuFacturing. "ronto lo acompa>aron al despac*o de %lexa 'ontague$ gerente de la compa>=a$ <uien en ese momento conversaba con un Coven. ,lla era una muCer de cabello plateado aun<ue de aspecto Cuvenil. )e adelant a saludar a Tom$ dicindole con una sonrisa3 "arece <ue no encargamos buen tiempo para su visita$ Tom 3. &uego$ volvindose$ agreg 3- (uiero presentarle a este Coven$ Carl GoFF$ <uien desempe>a un importante papel en nuestro proceso de alineacin. Xl coordinar *oy su visita a nuestras oFicinas. %lexa le oFreci una taza de caF$ <ue Tom agradeci. &a bebida caliente le levant el nimo. "or el camino *ab=a venido pensando en el comentario de ,d ,astland sobre la Fase ...$ <ue llam Jla parte peliagudaJ. 3 ,n corto tiempo *e aprendido muc*=simo en Telecom. Creo <ue ya estoy preparado para aprender sobre alineacin 3 diCo Tom. 3 &a alineacin es el corazn y el alma de la %dministracin por 0alores 3 explic %lexa 3. !na vez <ue se *an aclarado los valores y la misin y <ue se *an comunicado a todos los interesados en la empresa$ es *ora de concentrarse en las prcticas y la conducta organizacionales para asegurarse de

<ue sean compatibles con las intenciones declaradas$ las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento. 3 VCules son los valores claves de 'eredit*W 3 pregunt Tom. 3 Nuestro valor nKmero uno es el mismo <ue el de Telecom- 0er (ticos, *aciendo lo <ue es debido. ,n seguida viene el 12ito3 construir un Fundamento para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. 4inalmente$ la E2celencia3 crear una *erencia de calidad. ) muy bien <ue cuando uno ve la lista de valores como JCeFesJ de una compa>=a$ eso puede parecer pura palabrer=a. &o importante es el proceso de llegar a esos valores Nde elegir esos CeFes eCecutivos$ digmoslo as=O y lo <ue esas palabras significan para el personal cuando las ve o piensa en ellas. 3 VCmo se *ace para alinear las prcticas administrativas con esos valoresW 3 pregunt Tom. 3 Creo <ue Carl podr explicar meCor ese proceso. ,n su calidad de ombu"sman, a l se le pide con Frecuencia <ue Facilite un plan de lo <ue a<u= llamamos Jreduccin de vac=osJ. ,stas situaciones se presentan cuando una persona o un proceso estn desalineados con lo <ue persiguen nuestros valores. V"or <u no empiezan Carl y usted su giraW Cuando regresen *ablaremos. Cuando salieron de la oFicina de la gerente$ Tom diCo- 3 %lexa lo llam a usted un ombu"sman. )i no recuerdo mal$ eso es una especie de mediador imparcial. 3 %s= es 3 repuso Carl3. ,s una persona <ue ayuda en situaciones conFlictivas cuando existe un problema potencial de alineacin. &a Funcin del ombu"sman consiste en asegurar <ue la solucin <ue se apli<ue para resolver el conFlicto resulte beneFiciosa para todos los interesados o aFectados. 3 "arece una posicin muy *onrosa 3 diCo Tom \. Tengo entendido <ue estas personas son elegidas por voto popular en todos los niveles de la compa>=a. &o Felicito. Carl sonri modestamente. &uego diCo3 ,n realidad$ al establecer nuestro proceso de alineacin$ %lexa y todos los dems de la compa>=a postularon a dos personas para el cargo$ una de administracin y la otra de Fuera de esta seccin. /o soy el ombu"sman de no administracin. TrabaCo en el departamento de ventas regionales$ como

sustentador de ventas$ pero yo digo <ue en realidad estoy en servicio a clientes. 'is JclientesJ son nuestros vendedores y los clientes de ellos son nuestros clientes. &a %dministracin por 0alores *a cimentado esta idea de servir tanto a clientes internos como externos en 'eredit*. ,n el corazn de mi trabaCo est el proceso de reduccin de vac=os. Tom estaba pensativo. 3 ,ntiendo 3 diCo 3 <ue la reduccin de vac=os es un mtodo de crear alineacin entre lo <ue buscan la misin y los valores$ y lo <ue est sucediendo en la realidad. VCmo determinan ustedes cundo *ay algo Fuera de alineacinW 3 )e podr=a decir <ue es algo parecido a lo <ue se siente cuando las ruedas de su automvil estn desalineadas 3 diCo Carl3. )encillamente$ no se siente bien. 3 &o entiendo perFectamente 3 diCo Tom 3. !na vez me golpearon el automvil por un lado$ y <ued andando de manera muy extra>a *asta <ue me lo arreglaron. 3 &o mismo pasa con problemas <ue aFectan a las personas o los procesos en una organizacin. ,s algo <ue se siente 3 diCo Carl 3. "ero para contestar su pregunta con mayor precisin$ le dir <ue tambin nos valemos de algunos mtodos de medicin ya probados. Iay tres <ue se emplean comKnmente para determinar si algo est desalineado- entrevistas de satisFaccin de clientes y grupos de enFo<ueP evaluacin administrativa y tcnicas de retroinFormacinP y encuestas entre empleados sobre las prcticas de la compa>=a. Tom se detuvo un momento para anotar estos mtodos en su cuaderno. 3 )eguramente *abrn recibido ustedes retroinFormacin muy amplia 3 diCo. 3 %s= Fue 3 continu Carl3. Contratamos a una compa>=a de Fuera para <ue se encargara del componente de clientes. \ VCmo les va con la satisFaccin de clientesW 3 %lcanzamos un alto puntaCe en la escala de excelencia de servicio- la prestacin de un buen servicio a nuestros clientes. ,so est de acuerdo con nuestros valores de xito y excelencia. Tambin encontramos algunos vac=os.

!no <ue nos salt a la vista inmediatamente Fue nuestra Falta de una estrategia eFiciente de recuperacin. &os clientes nos diCeron <ue estbamos comprometidos a servirles bien$ pero <ue cuando algo Fallaba$ no respond=amos con la rapidez <ue ellos esperaban. &a retroinFormacin incluso localiz el problema- nos diCo <ue nuestros empleados de servicio no estaban suFicientemente autorizados para tomar decisiones sobre cmo rectiFicar un error cometido con un cliente. ,sas personas *ab=an sido entrenadas para *acer las cosas bien desde la primera vez$ pero si algo Fallaba$ todav=a ten=an <ue consultar con alguien ms arriba en la escala. ,ste proceso retardaba su capacidad de ser sensitivas. Tom consult las notas <ue *ab=a tomado y diCo3 Ibleme de sus mtodos de evaluacin administrativa y tcnicas de retroinFormacin. 3 Xsos s= produCeron verdaderos cambios 3 contest Carl sonriendo 3. No siendo yo un directivo superior$ no lo experiment personalmente$ pero todos saben <ue Fue una experiencia Knica para los veinte directivos superiores a <uienes aFect. Tambin aFect a toda la compa>=a en una Forma positiva. 3 ,so me interesa muc*=simo 3 diCo Tom. 3 )e evaluaron los valores$ los estilos de trabaCo y las$ pautas de adaptabilidad de los directivos. ,l proceso les ense> a todos ellos muc*o acerca de s= mismos y de sus asociados. #btuvieron una retroinFormacin annima tanto de las personas <ue depend=an directamente de ellos como de sus colegas. 3 V"odr=a yo *ablar con alguno de los <ue participaronW 3 Justamente estaba pensando en proponerle <ue *ablara con Jel GritnJ 'cGinty. 3 VJ,l GritnJW 3 4ue un apodo <ue le pusimos por<ue ten=a la costumbre de gritar y avergonzar a todo el mundo. 3 V/ l sabe <ue todos le dicen Jel GritnJW 3 %*ora ya lo sabe. )iguieron por el pasillo *asta una oFicina de es<uina. ,n la puerta vieron un letrero <ue dec=a- J,l Gritn s= estJ.

3 (u bueno <ue una persona sea capaz de re=rse a su propia costa 3 coment Tom. 3 No era siempre as= 3 repuso Carl3$ pero ser meCor <ue l mismo le cuente a usted lo <ue ocurri. +iciendo esto llam a la puerta y entraron. !n *ombre vigoroso y corpulento levant la vista y sKbitamente puso mala cara al ver a Carl3 VCon <uin te apareces a*oraW 3 le pregunt. 3 Bryan$ te presento a Tom /eomans$ presidente de imCo$ <ue *a venido a vemos para aprender sobre la Fase de alineacin de %"0. /o s <ue a ti te encanta contar tu *istoria del Gritn. 3 "ues ests muy e<uivocado. /a estoy *arto de <ue me traten como una atraccin de +isney. / tK eres el peor de todos. Como Bryan 'cGinty alzaba la voz$ Tom empez a retroceder$ pero al observarlo$ Bryan solt la risa. 3 )intese usted 3 le diCo 3. )lo <uer=a darle un eCemplo de lo <ue era mi comportamiento anterior. %*ora le voy a contar lo de la retroinFormacin <ue recib=. %ntes de la evaluacin todos los gerentes sab=amos muy bien <ue *ab=a algunos vac=os en la compa>=a$ pero los ve=amos como Fallas <ue aFectaban a otras personas$ no a nosotros mismos. Iasta entonces yo estaba convencido de <ue mi propia conducta era eCemplo de las meCores prcticas de acuerdo con los valores de nuestra empresa. 3 &o entiendo 3 diCo Tom con una sonrisa de conocedor. 3 Cuando sal= del c*o<ue <ue me produCo enterarme de <ue en toda la compa>=a me ten=an por un gritn$ empec a comprender <ue yo era parte del problema$ no la solucin. 3 ,so debi de ser un poco duro para el ego$ VverdadW 3 )eguro. %*ora me r=o$ pero le conFieso <ue al principio pas muc*as noc*es en vela$ no slo por la retroinFormacin sino tambin por<ue me di cuenta de <ue %lexa y todos los dems en la compa>=a parec=an *aberse comprometido con la %dministracin por 0alores. )i yo no aCustaba mi conducta a nuestro valor de tica$ *acer lo <ue es Custo para con los dems$ no me <uedaba ms camino <ue buscar otro rumbo para mi carrera. 3 V(u *izo ustedW

3 "rimero$ convine en asistir a un seminario de interacciones *umanas. TrabaCando en un grupo de doce personas$ en un ambiente de retiro$ vi personalmente el impacto negativo de mi conducta. Todo el mundo dice <ue la mayor parte de los problemas se deben a malas comunicaciones$ VverdadW 3 V/ no es ciertoW 3 ,n parte s= y en parte no. ,n parte s= por<ue las personas no se estn comunicando ni son Francas unas con otras. "or otra parte$ los problemas de las organizaciones a menudo tienen ms <ue ver con la seguridad de las personas <ue con el *ec*o de <ue se *ablen unas a otras. ,n eFecto$ aprendimos una regla. Bryan 'cGinty abri un organizador <ue ten=a ante s= sobre el escritorio. &o volte y le ense> a Tom un recordatorio <ue *ab=a insertado en la primera pgina-

Las comunicaciones ocurren naturalmente cuando uno hace


las cosas seguras.

3 Todos los d=as cuando llego al trabaCo veo esto 3 diCo Bryan 3. TrabaCo en *acer las cosas seguras para la gente$ por<ue slo mediante la seguridad se desarrolla conFianza$ y cuando *ay conFianza las personas pueden utilizar sus interacciones para realizar el propsito de la comunicacin *umana. 3 VCul es ese propsitoW 3 pregunt Tom. 3 &a mutua comprensin. Cuando yo s <ue usted y yo nos *emos escuc*ado el uno al otro y <ue nos entendemos$ entonces nos *emos comunicado. 3 V)igniFica eso <ue estamos de acuerdo en todoW pregunt Tom cautelosamente.

3 No. &a comunicacin no se basa en acuerdo sino en comprensin 3. Bryan *izo una pausa y sonri 3. V%s= <ue usted entiende lo <ue le digoW 3 &o entiendo 3 ri Tom. 3 'uy bien. (uer=a estar seguro. 3 Bryan$ tenemos <ue irnos 3 interrumpi Carl. 3 ,st bien. 0yanse 3. Bryan se puso de pie y estrec* la mano de Tom 3. 'e alegro muc*o de <ue nos entendamos. 3 /o tambin 3 ri Tom. 3 0amos 3 diCo Carl. )ab=a <ue el Gritn 'cGinty *ab=a *allado en Tom un esp=ritu gemelo. Cuando salieron al pasillo$ Tom resumi la conversacin diciendo3 %s= <ue uno de los cambios ms duros Fue el de los individuos <ue estaban en la cumbre. V(u beneFicios obtuvieron ustedes de sus encuestas entre los empleados sobre las prcticas de la compa>=aW Carl puso los oCos en blanco. 3 Cuando se les pide a los empleados <ue expresen sus ideas sobre cmo podr=a meCorarse el lugar de trabaCo$ uno tiene <ue estar preparado para cual<uier cosa$ incluso renuencia a *ablar. 'uc*os empleados opinaban <ue sus supervisores y directores operaban con un estilo de mando y control. +ebido a esto$ vacilaban en compartir sus ideas y sugerencias. ,sa misma renuencia del personal nos llev a implementar programas de capacitacin y desarrollo enFocados en liderazgo eFicaz y trabaCo en e<uipo para directivos y supervisores. .nstalamos un proceso de retroinFormacin <ue permit=a a los directivos meCorar continuamente en estas reas. "ronto aprendimos <ue una cosa <ue la administracin pod=a *acer para crear continuamente conFianza entre los empleados era implementar rpidamente algunos de los cambios <ue ellos suger=an. "or eCemplo$ en respuesta a la solicitud de los empleados de una ms oportuna toma de decisiones$ adoptamos una estructura gerencial descentralizada por ramos. Colocando la toma de decisiones ms cerca de los clientes$ eliminamos tambin la competencia entre varias unidades del negocio. ,sta medida Facult a los empleados y reForz al mismo tiempo nuestros valores empresariales de tica y excelencia. Como resultado$ los pedidos aumentaron el B; por ciento el a>o pasado$ en una industria en <ue

las ventas de nuestros principales competidores baCaron ell# por ciento$ claro eCemplo de nuestro valor de xito en accin. 3 V"odr=a usted decirme algo ms sobre la competencia entre unidadesW 3 pregunt Tom 3. /o tengo el mismo problema en mi compa>=a. 3 Con muc*o gusto 3 diCo Carl 3. +esde luego$ todos sabemos <ue esa competencia interna es muy comKn entre departamentos$ por eCemplo$ ventas y marQeting$ produccin y calidad$ recursos *umanos y personal$ contabilidad y Finanzas. Bsicamente lo <ue separa a estas personas es una manera diFerente de ver las cosas. "or lo general es un c*o<ue entre el punto de vista a corto plazo y el de largo plazo. "ero esto tambin es una simpliFicacin. % menudo es la diFerencia entre distintos tipos de personalidades$ <ue se contratan o <ue de cual<uier otra manera entran a Formar parte de estas divisiones con sus distintos puntos de vista. 3 ,ntonces 3 reFlexion Tom 3$ una vez <ue se enFrentan unos a otros en las operaciones de la compa>=a$ *ay un c*o<ue. Carl asinti. 3 'e sorprende su comprensin de estos grupos y sus conFlictos tradicionales 3 prosigui Tom 3. 'e imagino <ue usted puede obtener estas percepciones por su trabaCo como ombu"sman para Jreducir vac=osJ$ Ve*W 3 &a mayor=a de lo <ue usted llama percepciones proviene de observar la manera como las personas cambian de parecer con el correr del tiempo. 3 VCmo cambian de parecerW 3 !no de los cambios ms grandes <ue yo veo$ y el ms cr=tico y Ktil en el proceso de %"0$ consiste en deCar de pensar <ue las cosas tienen <ue ser o lo uno o lo otro, y pensar <ue pueden ser ambas cosas a la vez. &a gente est acostumbrada a pensar de una Forma o de otra y cada uno cree <ue su modo de pensar es el correcto. "ero una vez <ue empiezan a escuc*ar y a reconocer <ue la otra parte podr=a tener algo de razn$ empiezan a usar el pensamiento de ambas cosas a la vez. ,ntonces pueden deCar de pelear y empezar a colaborar. Con Frecuencia se necesita una sesin de )"#" para eFectuar este cambio. 3 V)"#"W V(u es esoW 3 pregunt Tom. 3 )"#" signiFica 0olucin "e Problemas 4rienta"a a las Personas. Cuando una situacin se presta para el proceso )"#"$ sta es una manera poderosa de

aprovec*ar un conFlicto para re alinear a las personas con los valores de la compa>=a y con los suyos propios. 3 V%s= <ue los valores vienen a ser una manera de resolver los problemas <ue tiene la genteW V"or <u dice usted Jcuando una situacin se prestaJW 3 Bueno$ el mtodo de %dministracin por 0alores no es para retardar la marc*a de la empresaP es para *acerla ms eFiciente. )i el proceso )"#" se usara para todos los pe<ue>os desacuerdos <ue se presentan$ la gente no tendr=a tiempo de *acer ningKn trabaCo. ,l proceso )"#" slo se emplea cuando un problema interpersonal est claramente estorbando el progreso de un e<uipo$ un departamento o toda la compa>=a. 3 VCmo operaW )e detuvieron Frente a la oFicina de un gerente. %somndose por la puerta <ue estaba entreabierta$ Carl diCo3 Iablemos con un experto. Xsta es la oFicina de )am "etrie$ un gerente en nuestro departamento de servicios$ y al mismo tiempo es el ombu"sman de administracin para toda la compa>=a. % m= me *a ayudado muc*=simo. Tiene muc*a prctica en la aplicacin del proceso )"#" para Facilitar acuerdos entre los empleados en <ue todos salen ganando. 'e parece <ue eso es lo <ue est *aciendo en este momento. Tom vio <ue el gerente conFerenciaba con dos personas. 3 ,speremos unos minutos a <ue terminen su reunin diCo Carl. Tom observ <ue )am$ *ombre ya un poco calvo y con anteoCos$ escuc*aba atentamente mientras los otros dos *ablaban. +e vez en cuando dec=a algo y luego les llamaba la atencin a un cuadro de dos <ue ten=a en la pared detrs del escritorio. Tom reconoci uno de los cuadros$ <ue era la lista de valores de la compa>=a. ,l otro era una especie de *oCa de trabaCo titulado- )"#"- )olucin de "roblemas #rientada a las "ersonas. No *ab=an transcurrido cinco minutos cuando la reunin termin y los dos empleados salieron de la oFicina de )am. "arec=an muy contentos con el resultado. )am se acerc y Carl le present a Tom. 3 Tanto gusto 3 diCo )am 3. "uesto <ue usted viene con Carl$ sin duda estar aprendiendo el mtodo de la %dministracin por 0alores. V,n <u le puedo servirW

3 Carl me dice <ue usted es un experto en la aplicacin del proceso )"#" para Facilitar acuerdos entre los empleados$ en <ue todos salen ganando. 3 Tanto como experto$ noP pero eso era lo <ue estaba *aciendo con las dos personas <ue acaban de salir de mi oFicina. 3 VCmo les FueW 3 'uy bien. Bsicamente lo <ue yo *ice Fue deCar <ue ellos mismos resolvieran su problema$ interviniendo ocasionalmente cuando alguno de los dos se exaltaba$ para *acer <ue escuc*ara y para pedirle al otro <ue se explicara ms claramente. 'i papel era recordarles nuestros valores gu=as y luego seguir el proceso )"#" de toma de decisiones. 3 Cunteme ms sobre )"#". 3 ,l proceso consiste en una serie de interrogantes o pasos <ue las personas recorren Cuntas y <ue estn destinados a llevar a un plan de accin <ue asegure <ue una situacin como sa no volver a ocurrir. )am indic el cuadro <ue ten=a detrs del escritorio. 3 &os interrogantes estn ordenados en tres Fases- 5efinicin, 67s*ue"a "e soluciones e 8m&lementacin / seguimiento. Tom vio <ue baCo cada Fase *ab=a varias preguntas. ecorriendo el cuadro$ )am iba destacando cada categor=a leyendo en voz alta algunas preguntas representativas.

V'e podr=a dar un eCemplo de cmo FuncionaW 3 pregunt Tom. 3 Con muc*o gusto 3 repuso )am 3. ,n nuestra empresa uno de los valores principales es proceder con tica. Cuando se trata de empleados$ deFinimos esto en trminos de amor propio. V,st usted enterado de la investigacin <ue vincula el amor propio con el rendimiento de los empleadosW 3 No$ pero estoy aprendiendo. 3 Bueno$ no *ay duda de <ue las personas <ue sienten <ue se las trata bien$ trabaCan meCor. (ueremos poner en prctica lo <ue decimos de proceder con tica$ asegurndonos de <ue nuestros directivos no lastimen el amor propio de los empleados. )i stos se desempe>an bien$ <ueremos reForzar su amor propio otorgndoles reconocimiento. )i cometen un error$ los

corregimos$ pero en Forma <ue les conserve ese amor propio. Tenemos a<u= un dic*o <ue esperamos les evite a todos problemas- J4iCarse en la conducta$ no en la personalidadJ. 3 ,st bien 3 interrumpi Tom 3. +igamos <ue usted y yo trabaCamos Cuntos. Tenemos una desavenencia y yo siento <ue usted me *a oFendido... V(u *ar=a en esa situacin dentro del proceso )"#"W 3 &o Knico <ue usted tendr=a <ue *acer ser=a decirme- J)am$ me parece <ue tenemos a<u= un vac=o tico. &a manera como usted me trata no es tica$ de acuerdo con la deFinicin de conducta tica <ue tiene la compa>=aJ. 3 "ero supongamos <ue usted contesta- J/o no pienso lo mismo. )olamente estoy cumpliendo con mi deber de no permitir <ue usted se desv=e del caminoM. V(u pasa entoncesW 3 diCo Tom. 3 ,n ese caso$ los dos tendr=amos <ue pasar Cuntos por el proceso )"#" 3 diCo )am 3. "odr=amos necesitar alguna ayuda$ pero empezar=amos por determinar si sta es una situacin en <ue se deba apelar al proceso )"#". Tendr=amos <ue ponemos de acuerdo sobre si nuestra desavenencia iba a retrasar o a detener nuestro trabaCo individual o nuestro trabaCo conCunto en un proyecto o una tarea. Nos valdr=amos de las preguntas del )"#" para guiamos.

Tom parec=a dudoso. 3 Todo eso suena muy bien 3 diCo 3 pero Vno *ay ocasiones en <ue un empleado teme a las posibles consecuencias negativas de *acer Frente a un problema$ especialmente si aFecta a la persona baCo cuyas rdenes trabaCa o a un compa>ero de trabaCo <ue es diF=cil de tratar en una situacin de conFlictoW 3 Claro <ue s= 3 contest )am 3. ,n ese caso el empleado puede pedir <ue intervenga un ombu"sman, como Carl o como yo$ para <ue Facilite los pasos. Iemos tenido muc*as oportunidades de ayudar a los empleados en conFlictos personales$ Vno es verdad$ CarlW 3 %s= es 3 diCo Carl 3. ,mpezamos por *acer <ue las dos partes compartan sus in<uietudes sobre la situacin$ y terminamos con un acuerdo entre ellas sobre la manera como van a interactuar en el Futuro en una Forma

<ue est de acuerdo con los valores de la compa>=a. ,l proceso puede durar desde diez minutos *asta varias *oras. 3 VTodas las situaciones de Jvac=oJ re<uieren el proceso )"#"W 3 pregunt Tom. 3 No 3 contest )am 3. Cuando el problema$ trtese de una cuestin personal o de una tarea$ est$ como digo yo$ Jsobre la superFicieJ$ es decir$ cuando no tenemos <ue tratar o tramitar muc*os asuntos personales o interpersonales$ usamos el "lan de %ccin para esolver +iFerencias$ o G%%". / %<u= tiene usted una copia del plan <ue usamos para resolver un costoso problema para nuestra compa>=a. )e trataba de una Falta de entendimiento rec=proco y colaboracin entre los departamentos de ventas y de cobranzas.

/ )igla de Gap %lignment %ction "lan. 9:. "el E".;

Tom observ <ue el proceso ped=a <ue se identiFicara primero el valor y luego se describiera la diFerencia existente. &o dems del plan parec=a consistir en FiCar la meta de resolver la diFerencia y designar pasos de accin para llegar all. 3 ,stas *erramientas$ )"#" y G%%" 3 diCo )am 3$ animan a la gente a asumir responsabilidades. Nos obligan a sacar la cara y vivir nuestros valores. No podemos esconder nuestros sentimientos como *acen en muc*as organizaciones.

Tom y Carl le dieron las gracias a )am por *aber compartido con ellos su experiencia y continuaron su visita. Cuando se aleCaban$ Tom expres una in<uietud3 ,l mtodo )"#" parece una verdadera prueba de Fuego en los conFlictos interpersonales. VNo result un proceso demasiado duro para algunas personas cuando lo iniciaronW 3 )=$ a muc*os les pareci duro en un momento u otro. %l principio muc*os se sent=an incmodos analizando sus propios sentimientos$ pero poco a poco casi todos se Fueron acostumbrando. %lgunos me *an contado ancdotas reconFortantes de cmo *an usado la *erramienta )"#" en su casa con su Familia. %<u= est la caFeter=a. V,ntramos a tomar un bocadoW )e sirvieron caF y algo para comer y se sentaron a una mesa. Tom pregunt3 VCmo *acen ustedes cuando tienen <ue resolver problemas <ue no son personalesW 3 ,n esos casos usamos el plan G%%" o las *erramientas )"#T. )"#T <uiere decir 0olucin "e Problemas 4rienta"a a las Tareas. Comprende una serie de *erramientas <ue usamos en lugar del G%%" cuando existe un problema ms compleCo relativo a nuestros sistemas$ estrategias$ procesos o prcticas de trabaCo. 'uc*as de stas son parecidas a las <ue usan las empresas <ue *an adoptado iniciativas tales como Control Total de Calidad$ edise>o del TrabaCo o eingenier=a. 3 V'e puede dar un eCemplo de las *erramientas )"#T en accinW 3 pregunt Tom. 3 !n eCemplo de una situacin en <ue usamos las *erramientas )"#T Fue un vieCo conFlicto <ue se presentaba todos los Fines de mes entre los departamentos de ventas$ contabilidad y despac*os. Cuando lanzamos la %"0$ esta situacin se identiFic como un grave vac=o de valores. 3 V(u encontraronW 3 ,ncontramos <ue la causa del problema era la pol=tica de compensaciones$ segKn la cual una venta no se pod=a acreditar a las ventas del mes a menos <ue el producto *ubiera sido despac*ado y Facturado durante ese mes. Nuestros vendedores reciben boniFicaciones mensuales basadas en

rendimiento$ de manera <ue <uer=an <ue todo lo vendido se despac*ara dentro del mes. 3 / eso presionaba a despac*os y a contabilidad... \ ,xactamente. ,se personal trabaCaba doce *oras diarias los Kltimos d=as del mes. "ero cuando todos pusieron sobre la mesa sus problemas y sus perspectivas y se propusie3 ron encontrar una solucin$ result relativamente Fcil eliminar la presin causada por esa pol=tica. epresentantes de despac*os$ contabilidad y ventas trabaCando Cuntos encontraron un remedio enteramente nuevo para la sobrecarga de trabaCo de Fin de mes. ,sto no slo alivi la tensin sino <ue esos tres departamentos trabaCaron en adelante como un solo e<uipo. 3 "ara m=$ ese solo resultado CustiFica la implementacin de la %dministracin por 0alores 3 exclam Tom 3. ,n mi compa>=a tenemos problemas interdepartamentales muy parecidos. &o <ue me sorprende es <ue segKn parece ustedes tratan problemas de %"0 casi todos los d=as. Carl se puso de pie y le indic a Tom <ue lo siguiera. "or el camino le diCo3 altimamente *e estado leyendo comentarios de l=deres de organizaciones <ue *an estado *aciendo reingenier=a. +icen <ue en comparacin con el problema de vencer la resistencia de las personas al cambio$ modernizar los sistemas de una compa>=a es relativamente Fcil. &a %"0 es la respuesta al problema de resistencia$ puesto <ue *ace alinear a la gente a dedicarse a trabaCar sobre cuestiones personales espec=Ficas. 3 VCmo ocurre esoW 3 pregunt Tom. 3 Todos$ incluso el presidente de la compa>=a$ declaran sus metas de desarrollo personal3 diCo Carl3. ,sas metas se concentran en determinadas reas claves de desempe>o aCustado a valores y tienen el obCeto de meCorar la conducta individual$ los aportes de grupos o e<uipos de trabaCo y los resultados organizacionales. ,sto lo llamamos nuestro "roceso de %dministracin del +esempe>o. Carl le entreg a Tom un Folleto <ue llevaba consigo. 3 %<u= tiene usted un eCemplar del manual para guiar al personal en su debida aplicacin$ compatible con la %"0.

Tom *oCe rpidamente las veinte pginas del manual y se detuvo ante un cuadro <ue aparec=a en el centro-

3 S/a veo por <u dicen <ue la alineacin es ?; por ciento del trabaCoT &os empleados tienen <ue necesitar muc*o aprendizaCe para poder poner esto en prctica 3 diCo Tom. 3 ,s cierto 3 repuso Carl 3. /a llevamos ms de tres a>os en esto. ,mpezamos con el compromiso de la alta gerencia$ pues se re<uiere muc*o tiempo para <ue una compa>=a se amolde al proceso y realmente lo ponga en prctica. %*ora <ue la %"0 est en marc*a se podr=a pensar <ue podemos descansar$ pero no es as=. ,l proceso de analizar y reducir vac=os se *ace ms claro pero no necesariamente ms Fcil. 'ientras Tom meditaba en esto$ alcanz a ver una placa en una pared por donde pasaban. )onri y la se>al$ diciendo- 3 Creo <ue esto sintetiza lo <ue usted me explica.

&a placa dec=a as=-

%l despedirse$ Tom le estrec* a Carl la mano. 3 'uc*as gracias por esta comprobacin de realidades. No saldr de a<u= con ideas ilusorias sobre este proceso. %l contrario$ esta visita me *a *ec*o reFlexionar sobre muc*as cosas. 0oy a entrar un momento a despedirme de %lexa. Cuando Tom lleg a la oFicina de %lexa$ ella lo recibi con una gran sonrisa. 3 V/a est usted al corriente de lo <ue es la Fase de alineacin de la %"0W 3 )= 3 contest Tom 3$ y a*ora entiendo <ue sin la parte de alineacin todo esto de la %"0 no ser=a ms <ue teor=a. Carl me *abl del proceso de evaluacin administrativa a <ue ustedes2 se sometieron. 'e diCo <ue la retroinFormacin <ue recibieron los oblig a usted y a sus altos directivos a reexaminar sus valores personales y de e<uipo$ sus estilos de trabaCo y su adaptabilidad. /o creo <ue mi situacin es parecida. Tengo <ue cambiar mi manera de tratar a la gente. %<u= entra otra vez el principio J"rimero uno mismoJ. VCmo *icieron ustedesW

3 JacQ Cunning*am nos Facilit las cosas 3 contest %lexa 3. )e sent con cada uno de nosotros a repasar los comentarios recibidos. "or eCemplo$ de m=$ mi e<uipo administrativo diCo <ue yo ten=a la tendencia a Cuzgar la inFormacin y las experiencias por mi propio criterio sin escuc*ar el punto de vista de los dems. ,sto signiFica <ue si alguien me dec=a- J'e preocupa tal y tal cosaJ$ yo contestaba inmediatamente- J"ues a m= tambinJ$ y proced=a a *ablar extensamente sobre mis propias perspectivas. Tom sonri$ reconociendo <ue %lexa describ=a una conducta <ue era peculiar de l mismo. 3 %s= <ue usted tambin ten=a la costumbre de <uitarles a los dems la pelota 3 le diCo. 3 )=$ repuso %lexa 3. Iay <ue saber escuc*ar$ empezando por recoger ideas y datos de sus interlocutores. +eCarlos <ue se expresen. !no puede decirJIbleme ms de esoJ$ o JVCmo es esoWJ ,sto puede parecer elemental pero yo ten=a mis *bitos tan arraigados <ue tuve <ue volver a aprenderlo todo desde el principio$ como un ni>o <ue est aprendiendo a andar. ,n cuanto JacQ me ayud a identiFicar las conductas <ue ten=a <ue corregir$ empec a trabaCar conscientemente en ello todos los d=as en mi trato con los dems. %*ora los miembros de mi e<uipo dicen <ue soy ms eFicaz como entrenadora y Facilitadora cuando la situacin lo pide. ,so nos ayuda a todos a concentramos en la excelencia$ otro valor importante para nosotros. 3 VCmo reaccionaron los dems gerentesW 3 pregunt Tom 3. VTodos los miembros de su e<uipo administrativo FiCaron sus metas para ser ms eFicientes$ como lo *izo ustedW 3 )=$ todos 3 contest %lexa 3. Todos tuvimos <ue tomar medidas de alineacin con base en esa retroinFormacin. 'uc*os compartieron abiertamente sus metas con sus colegas <ue pudieran apoyarlas. ,l caso ms impresionante Fue el de una de nuestras gerentes ms importantes$ <uien se enter de <ue se la ten=a por ambiciosa de poder. )e trababa en agrias controversias con otras personas sin si<uiera darse cuenta de ello$ y los dems encontraban diF=cil Fiarse de ella. )i no *ab=a nada en Cuego$ era amable con todos$ pero en cuanto *ubiera algo importante de por medio$ cambiaba. !no nunca sab=a cul de las dos personalidades se iba a mostrar ese d=a$ si la se>orita )impat=a o %tila el *uno.

3 VIa cambiadoW 3 )=. No le Fue Fcil$ como podr usted suponer$ pero tan pronto como tuvo una reunin con JacQ para identiFicar sus nuevas metas de conducta$ se propuso cambiar. !na de las meCores cosas <ue *izo Fue pedirles a los dems <ue le diCeran cundo estaban entrando en Cuego sus ambiciones de poder$ para poder ella reconocer cmo operaba ese mecanismo- <u lo pon=a en movimiento$ <u sentimientos deb=a vigilar y dems. 'e siento muy orgullosa de ella. Cuando una persona as= cambia$ inspira a los dems. )u *istoria es como muc*as otras <ue guardo en este libro. %lexa le mostr a su visitante un libro grande$ impresionante$ encuadernado en cuero$ con el t=tulo estampado en letras doradas <ue dec=a- :uestro via!e "e valores. 3 Colecciono *istorias de triunFos 3 prosigui 3. ,ste libro est lleno de Fotos$ memorandos$ cartas$ copias de premios y art=culos de los boletines inFormativos de la compa>=a o de otra procedencia. &a serie de cartas y memorandos <ue *ay a<u= relativos a la gerente de <uien le *ablo$ documentan su viaCe progresivo desde <ueCas *asta apreciacin$ elogios y admiracin <ue llevaron a otros a volver a comprometerse con sus propias iniciativas. 3 S,se libro es la *istoria viva de su compa>=aT 3 %s= es. &o tengo siempre a mano como Fuente de inspiracin para m= y para otros. ,n realidad es el segundo tomo de mi coleccin y ya casi est lleno. !sted lo va a ver. ,n cuanto empiece su viaCe$ encontrar muc*as *istorias emocionantes <ue vale la pena documentar. %l despedirse$ %lexa estrec* la mano de Tom y le diCo- 3 &e deseo un viaCe aFortunado$ como decimos a<u=. / si en algo ms le puedo servir$ estoy a sus rdenes.

VIII

Empieza el viaje APV

A(!,&&% N#CI,$ Tom se <ued *asta tarde repasando las notas <ue *ab=a
tomado en sus visitas a Telecom y a 'eredit* 'anuFacturing. "ens en lo bien <ue lo *ab=an tratado las personas de todos los niveles en esas organizaciones. %*ora eran sus colegas$ compa>eros en un viaCe comKn. ecordando los Jtres actos de la vidaJ de JacQ Cunning*am$ Tom comprendi <ue sus nuevos amigos le recordaban Fuertemente su necesidad de adoptar el segundo acto- Conectar. No <uer=a volverle la espalda a la necesidad de realizar$ pero a*ora la apreciaba con una nueva perspectiva. % pesar de las muc*as incgnitas <ue le esperaban$ sent=a una gran conFianza sobre el destino adonde los podr=a conducir este nuevo camino a l y a su compa>=a. Temprano a la ma>ana siguiente se dirigi a un restaurante donde ten=a cita para tomar el desayuno con JacQ Cunning*am. %un cuando *ab=a dormido poco$ ten=a entusiasmo para empezar el viaCe de las 9;; aFortunadas de su propia compa>=a. %lcanz a ver a JacQ en una mesa de es<uina y all se dirigi. &a rpida sonrisa de JacQ y su Fuerte apretn de manos comunicaban una genuina energ=a entusiasta <ue era contagiosa. !na camarera se acerc con la carta y pidieron el desayuno. ,n seguida empezaron su conFerencia. Tom puso a JacQ al corriente de los resultados de sus dos Kltimas visitas. JacQ diCo3 ConF=o en <ue las personas a <uienes visit deCaran bien en claro <ue tendrn <ue pasar por lo menos unos tres a>os antes de <ue su organizacin se amolde bien a una cultura de %dministracin por 0alores. 3 )=$ as= Fue. /o entiendo perFectamente <ue %"0 no es una cosa <ue se pueda implantar de la noc*e a la ma>ana. "ero$ Vpor dnde empezamosW

3 /o recomiendo <ue durante los tres prximos meses nos dedi<uemos a aclarar la visin$ la misin y los valores de su compa>=a. ,sto incluye obtener la aceptacin de esos valores por parte de las principales partes interesadas. ,n el curso de estos tres meses iniciales tambin llevaremos a cabo dos evaluaciones bsicas basadas en los valores$ una para la alta administracin y otra para la compa>=a. Tom acept. 3 ,n seguida 3 prosigui JacQ 3 pondremos en Cuego nuestra iniciativa de comunicacin antes de lanzamos a la Fase <ue re<uiere ms tiempo. 3 &a Fase de alineacin$ VverdadW 3 Correcto. ,l viernes entrante podemos reunimos usted y yo. "odemos pasar Cuntos la ma>ana$ y por la tarde yo me puedo reunir con su e<uipo administrativo. 3 Xsa ser una reunin importante 3 diCo Tom 3. No estoy muy seguro de <ue sea Fcil lograr <ue acepten nuestro plan de %dministracin por 0alores. Como le diCe al principio$ mi estilo gerencial *a sido parte del problema$ y por eso dudo de <ue usted vaya a encontrar a mis colegas listos para abrazar con entusiasmo mi ms reciente idea. 3 ,l mismo *ec*o de <ue usted se d cuenta de esa situacin es una ventaCa 3 contest JacQ 3. &a realidad es <ue nunca es Fcil obtener un verdadero compromiso. Cuando se *abla de compartir valores se toca una Fibra muy sensible para la gente. &o <ue yo *e encontrado es <ue las personas tienden a dividirse en tres tipos. Tom abri su cuaderno de apuntes y empez a tomar notas a medida <ue JacQ describ=a los tres tipos. 3 "rimero$ tenemos a los entusiastas inmediatos$ <ue aman el cambio y estn dispuestos a aceptar la %dministracin por 0alores tan pronto como reconocen los beneFicios <ue oFrece para la organizacin. ,n segundo lugar estn los obstruccionistas. &a primera reaccin de stos es resistirse a todo cambio$ no ceder. 4inalmente tenemos a los in"ecisos, <ue <uieren esperar a ver <u pasa$ ver de <u lado sopla el viento antes de decidirse a entrar en el desFile. Xste suele ser el grupo ms grande$ o por lo menos el grupo JvariableJ.

3 Creo <ue va a encontrar los tres tipos en mi e<uipo diCo Tom sonriendo 3. Tambin preveo <ue el grupo ms numeroso en imCo ser el de los indecisos. SCunto me alegro de tenerlo a usted de mi lado$ JacQT 3 agreg con un suspiro 3$ por<ue le conFieso <ue a estas alturas me siento bastante solo. &a camarera les llev el desayuno y durante un tiempo los dos eCecutivos comieron en silencio. &uego JacQ diCo3 'e temo <ue usted est tratando de abarcar demasiado$ <ueriendo <ue toda la compa>=a adopte de una vez la %"0. Tal vez ser=a meCor empezar ms despacio$ por eCemplo$ empezar con un solo departamento. JacQ *izo una pausa$ observando cmo a Tom le brillaron los oCos al o=r esta sugerencia$ y luego continu3 VTiene usted en imCo alguna unidad donde *aya algunos entusiastas inmediatos$ en la cual pueda ser Factible implementar el proceso de %"0W 3 Creo <ue nuestro departamento de marQeting ser=a el preciso para eso. ,s un departamento de avanzada. %dems$ all= tengo amigos y me llevo ms o menos bien con todos. VCmo operar=a estoW JacQ le explic. 3 "erm=tame describir una actividad <ue yo llamo JNegociacin de 0alores y ConsensoJ. &a *e empleado con buen xito en muc*as situaciones distintas$ desde grandes compa>=as *asta departamentos dentro de una compa>=a y pe<ue>os negocios de un solo propietario. ,l propsito de esta actividad es ayudar a todos los individuos de un e<uipo o subgrupo a alinearse en torno a una serie de valores compartidos. % veces el eCercicio dura unas pocas *oras. Con grupos ms numerosos podr=a emplearse todo un d=a$ o aun ms. "ero cuando termina$ todos se sienten bien. )e *an unido en torno a algunas ideas importantes y *an producido un resultado- un conCunto de valores con los cuales se pueden comprometer y <ue pueden usar como gu=as cuando operan Cuntos. Tom sinti renacer la esperanza. 3 V(uerr=a usted emplear esa actividad con mi e<uipo de administracin el viernesW )i todo sale bien$ podr=a empezar con el departamento de marQeting la semana siguiente. # si no es demasiado diF=cil de dirigir$ tal vez

cada gerente podr=a ensayarlo despus con su propio departamento. V(u le pareceW JacQ ri. "od=a ver <ue Tom se emocionaba otra vez. 3 "rimero perm=tame <ue le expli<ue cmo opera la actividad de Negociacin de 0alores y Consenso. +espus podemos continuar. Busc en su portaFolio y sac una *oCa impresa <ue le pas a Tom$ dicindole3 Xc*ele un vistazo a esto.

Tom se tom un tiempo para examinar la *oCa y luego *izo se>al de <ue *ab=a comprendido. JacQ continu3 &a actividad opera meCor con grupos de seis a treinta participantes. ,mpieza por pedir a cada participante <ue complete esta *oCa. !na vez <ue cada uno *a escogido tres valores y los *a colocado en orden$ empieza lo divertido. /o les pido <ue Formen pareCas / se distribuyan por todo el saln sentndose uno Frente a otro. ,ntonces les digo- J!sted y su pareCa tienen entre los dos seis valores. )u tarea durante los prximos diez minutos consiste en compartir sus listas$ ponerse de acuerdo en tres valores de su lista combinada de seis y ordenarlos segKn su importanciaJ. Tom imagin la escena de pareCas de personas en un saln *ablando animadamente. 3 V&ogran ponerse de acuerdoW 3 pregunt. 3 )iempre 3 contest JacQ 3. %ntes de <ue empiecen$ yo les recuerdo <ue muc*as palabras de la lista tienen signiFicados parecidos y los entreno para <ue escuc*en cuidadosamente y vean en <u estn ya acordes. Tambin les digo <ue parece razonable <ue en los tres valores Finales <uede representada la esencia del valor principal de cada persona. 3 V(u ocurre una vez <ue las pareCas. se ponen de acuerdo en tres valores compartidosW V)e enFrentan unas pareCas a otrasW 3 ,xactamente. +os e<uipos de dos personas cada uno negocian para ponerse de acuerdo en tres valores. /o me tomo el tiempo para entrenarlos a lo largo del mismo proceso- compartir$ escuc*ar y llegar a un acuerdo. % los grupos les doy veinte minutos para <ue lleguen a sus listas de tres valores. 3 Como cada vez se duplica el nKmero de participantes$ me imagino <ue el paso siguiente ser trabaCar con grupos de oc*o 3 observ Tom. 3 #tra vez acierta usted. Cuanto ms grandes sean los grupos$ ms tiempo se les da. Cuando los grupos pasan de cuatro$ les pido <ue nombren voceros <ue los representen y los dems observan. Treinta y dos personas necesitar=an toda una ma>ana. Iay <ue Cugar un poco con los nKmeros impares para incluir a todos los circunstantesP pero al Final Ny esto nunca me *a FalladoO tiene uno a todos los <ue estn en el saln mirando tres valores <ue se *an FiCado en la pared$ y todo el mundo dice- JXsos son los nuestros 3los de todos nosotrosJ.

Tom sonri$ imaginando tal resultado para su e<uipo administrativo. 3 "arece esplndido 3 diCo 3. V+e modo <ue sa es la actividad de Negociacin de 0alores y ConsensoW 3 )lo la primera Fase 3 repuso JacQ 3. "or la tarde de ese mismo d=a$ o en otra Fec*a$ las mismas personas vuelven a reunirse y se dividen en tres grupos iguales para trabaCar en lo <ue yo llamo incorporar los valores en la conducta. Cada grupo toma un valor y empieza a deFinir cmo ser=a su aplica3 cin en el trabaCo real- todas las maneras <ue se les ocurran$ dada su cultura corporativa$ en <ue ese valor podr=a ponerse en prctica. ,n seguida cada grupo presenta su lista a los otros. %l Final de la sesin los asistentes sienten <ue *an realizado un trabaCo valioso. Ian producido una serie de valores operantes compartidos y *an pensado en la manera de *acer <ue esos valores inFluyan en la Forma en <ue trabaCan Cuntos. /o elogio sus esFuerzos y les digo- J,l Knico modo de <ue esto les produzca un beneFicio en cuanto se reFiere a la manera como ustedes trabaCan Cuntos en la realidad$ es convenir en <ue estos tres valores sern en adelante el !efe< es decir$ <ue cual<uier decisin de e<uipo$ o conFlicto$ o diFerencia de opiniones tiene <ue resolverse o gobernarse alineando esa solucin con estos valoresJ. "or eCemplo$ si el valor ms importante es el respeto$ cuando alguien crea <ue *a sido tratado inCustamente$ tiene <ue protestar ante los responsables <ue eso constituye una violacin del valor JrespetoJ. )uena como una mini versin del proceso )"#" de <ue me *ablaron 3 diCo Tom. 3 ,n muc*as Formas 3 contest JacQ sonriendo 3. "arece <ue usted *a aprendido bien las lecciones del mtodo de %dministracin por 0alores. %ntes de terminar su reunin$ Tom y JacQ acordaron <ue JacQ dirigir=a el eCercicio de Negociacin de 0alores y Consenso con el e<uipo administrativo de imCo ese viernes. )egKn como resultara$ planear=an los pasos siguientes. ^^^ &as semanas siguientes Fueron cr=ticas para imCo$ aun<ue slo unas pocas personas lo comprendieron as=. JacQ Cunning*am le *ab=a pedido a Tom <ue

inFormara por adelantado al e<uipo sobre la reunin con JacQ y el Fin <ue se persegu=a. ,n la reunin$ Tom *izo ante el grupo una breve presentacin de JacQ y luego abandon el saln. 3 JacQ *ab=a obtenido autorizacin de Tom para compartir con el e<uipo administrativo su propia percepcin del presidente y su nueva manera de dirigir$ as= <ue empez por poner a los directivos al corriente de sus conversaciones con Tom y de las visitas de ste a las otras empresas. 3 Como ustedes lo saben 3 les diCo 3$ Tom est muy entusiasta con la %dministracin por 0alores. !na de sus preocupaciones es <ue las diFicultades <ue est experimentando la compa>=a se deben en parte a su propia manera de gerenciar$ y creo <ue la %"0 le puede ayudar a modiFicar su modo de proceder. Creo <ue todos ustedes estn Familiarizados con el estilo gerencial de Tom. ,l grupo asinti y *ubo murmuraciones de mal *umor. ,n seguida empezaron a expresar sus puntos de vista$ sus in<uietudes y aspiraciones. %l principio Fue ms <ue todo una sesin de desa*ogo y$ tal como lo *ab=a previsto Tom$ se oyeron expresiones de Frustracin$ pena y rabia por el modo como *ab=an sido tratados$ y ms aKn por la manera como el estilo gerencial de Tom *ab=a perCudicado la moral de los empleados y la productividad. #yndolos *ablar$ JacQ percibi <ue exist=a una genuina dedicacin comKn a la eFiciencia y el xito. ,sta percepcin$ y su *abilidad para mostrar <ue l los entend=a muy bien$ le gan al Fin la voluntad del grupo. ,l e<uipo comprendi <ue l no *ab=a sido contratado para convencerlos ni para Faltarles al respeto. JacQ solicit en seguida la venia del grupo para explicar brevemente cmo Funcionaba el proceso de %dministracin por 0alores. ,xplic rpidamente las tres Fases y luego les diCo <ue le gustar=a invitarlos a tomar parte en una actividad estructurada <ue les ayudar=a a considerar un posible conCunto de valores para guiar a la compa>=a. ,l grupo acept y comenz el eCercicio de Negociacin de 0alores y Consenso <ue JacQ le *ab=a descrito a Tom la semana anterior. %l Final del d=a el e<uipo administrativo empezaba a aceptar el proceso de %"0. &os gerentes estaban entusiasmados con los tres valores <ue *ab=an escogido- integridad$ xito y servicio. Iab=an trabaCado para deFinir esos valores en Funcin de conducta operativa. +urante el descanso de

la tarde$ el CeFe de Finanzas$ Jerry )antana$ se acerc a JacQ y le diCo3 S/o llevo <uince a>os trabaCando con imCo$ y sta es la primera vez <ue nos *emos puesto de acuerdo en algoT ,l e<uipo administrativo <ued tan complacido con esta breve experiencia de %"0 <ue expresaron su voluntad de ayudar a Tom a implementar el proceso en toda la compa>=a. )e celebr una serie de reuniones en las cuales JacQ y Tom explicaron ms detalladamente el sistema y se resolvi <ue los departamentos de marQeting y Finanzas ser=an los pilotos del proceso. &os gerentes de estos departamentos *ar=an con su personal la actividad de Negociacin de 0alores y Consenso y aportar=an la correspondiente retroinFormacin a grupos de enFo<ue el mes siguiente. ,n lo restante del a>o estos dos departamentos y el e<uipo directivo tratar=an de administrar por los valores escogidos. &os xitos alcanzados con el trabaCo piloto durante el primer a>o ec*aron los cimientos para iniciar la %"0 en toda la compa>=a el a>o siguiente. &a primera tarea consisti en aprobar de modo deFinitivo los valores de la compa>=a. ealizado ya el trabaCo Fundamental$ esta tarea no tom tanto tiempo como de costumbre. %l entrar la compa>=a en la Fase de comunicacin$ se produCeron carteles$ placas$ recordatorios de bolsillo y otras ayudas$ y se *icieron permanentemente visibles para concienciacin y para Fomentar la aplicacin de los valores de la compa>=a en situaciones diarias comunes. %rt=culos e *istorias de xitos empezaron a aparecer con regularidad en el bolet=n inFormativo de la compa>=a$ el cual Fue rebautizado y reorientado para reFleCar sus valores y la imagen deseada. "ronto las reuniones de rutina se caracterizaron por conversaciones y acciones en <ue se incorporaban los valores. 4ue diF=cil aun para el ms casual visitante de imCo no escuc*ar el mensaCe de integri"a", (2ito y servicio. %l entrar la organizacin en el trabaCo eFectivo$ o sea$ la Fase de alineacin$ a Tom le sorprendi el gran nKmero de vac=os <ue se descubr=an a cada rato. 0io <ue en cuanto un l=der obtiene la atencin del personal y su aceptacin de un conCunto de valores$ los empleados se muestran ms y ms dispuestos a *ablar Francamente y actuar de conFormidad con esos valores. !n d=a$ *ablando con JacQ en su oFicina$ Tom exclam-

3 ,ste proceso de %"0 *a resultado como encender una lmpara. 'e da vergbenza decir <ue en todos los rincones de la compa>=a estn saliendo a la luz vac=os importantes <ue yo ni si<uiera sospec*aba <ue existieran 3. JacQ se limit a sonre=r. Tom sac de detrs de un arc*ivador dos consignas enmarcadas y se las mostr a JacQ$ explicndole <ue *ab=an estado colgadas en el vest=bulo del ediFicio desde muc*o antes de la iniciativa de %"0. &a una dec=a- J)ervir a los clientes no es slo deber del departamento de servicio al clienteP es deber de todosJ. &a otra dec=a solemnemente- J&as personas son nuestro recurso ms importanteJ. 3 V0e usted estas simplezasW 3 diCo Tom 3. /o antes no las *abr=a llamado as=$ pero la inFormacin <ue a*ora tenemos y las medidas <ue estamos tomando en nuestro esFuerzo para reducir vac=os nos demuestran <ue esas aFirmaciones no eran sino palabras *uecas$ por lo <ue *ac=a a nuestro proceder antes de instituir la %"0. 0ea sta 3 agreg$ se>alando la del servicio al cliente3. V)abe usted lo diF=cil <ue es llevar a la prctica eso de <ue servir a los clientes es deber de todos en una organizacin de este tama>oW 'uc*os no lo entienden sin comunicaciones de concienciacin y muc*o entrenamiento. %lgunos directores de departamento nos inForman <ue nuestro esFuerzo de los Kltimos meses en esta rea empieza a dar resultado- sus empleados empiezan a contar lo <ue estn *aciendo para servir a nuestros clientes. "ero el otro aspecto es tal vez igualmente cr=tico- nuestras relaciones de unos con otros como clientes internos. 'ientras los empleados de imCo no entiendan <ue con su oFicio estn sirvindose los unos a los otros$ no tenemos esperanza de alcanzar la meta de ser nKmero uno en nuestra industria. 3 V(u me dice de la otra consigna <ue dice J&as personas son nuestro recurso ms importanteJW 3 pregunt JacQ. 3 'i e<uipo administrativo estar=a de acuerdo en <ue a la gente *ay <ue tratarla con Custicia y con respetoP lo *abr=a reconocido desde antes. "ero es diF=cil romper vieCos *bitos. 'uc*as veces los directivos slo adoptan sobre esto una actitud reactiva. 3 ,n lugar de una actitud proactiva 3 interrumpi JacQ.

3 ,xacto. Con la actitud reactiva$ los directivos ven una consigna como sta como una advertencia de <ue no deben tratar mal a los empleados para no meterse en l=os. ,<uivale a decir- JIaga cumplir sus rdenes y decisiones pero sea amable con los empleadosJ. Con una actitud proactiva los directivos actKan entendiendo <ue los empleados aportan cerebro y corazn al trabaCo$ y entonces comparten con ellos el poder de tomar decisiones$ les consultan su opinin$ les dan libertad de accin. 3 ,n ese Frente$ Vcmo les vaW 3 Como le diCe antes 3 repuso Tom con un suspiro 3$ romper *bitos vieCos es diF=cil. &es pedimos a los directivos <ue deCaran de ser Cueces$ cr=ticos y evaluadores y <ue se propusieran ser entrenadores$ apoyadores y Facilitadores. edeFinimos el papel de gerentes y supervisores pidindoles <ue Cambiaran el sistema de mando y control por el de desarrollar a las personas y los e<uipos. ,sto signiFic <ue tuvimos <ue darles adiestramiento y ense>anza en estas prcticas administrativas. Tambin tuvimos <ue aseguramos de <ue nuestros sistemas de evaluacin del desempe>o y de reconocimiento Fueran compatibles con este nuevo papel. % veces parec=a <ue por cada dos pasos de avance dbamos uno atrs. 3 Tom 3 diCo JacQ un poco preocupado 3$ usted es uno de los ms entusiastas partidarios de la %"0 <ue *e conocido$ pero le recomiendo templar su entusiasmo con paciencia. ecuerde <ue no ser=a realista esperar grandes resultados de su organizacin como un todo *asta el tercer a>o ms o menos. "rogreso s=P pero los resultados permanentes necesitan ms tiempo y esFuerzo concertado. 33 /a lo s 3 repuso Tom amilanado 3. "or eso es tan importante mi propio programa de meCoramiento personal. No <uieto <ue me vuelvan a acusar de gerenciar por el temor. (uiero crear y sostener consenso genuino sobre la base de nuestros valores compartidos. 3 VCmo le va por ese caminoW 3 JacQ$ me alegro de <ue me *aya *ec*o esa pregunta. "ero antes de contestarle$ perm=tame asegurarme de <ue entiendo bien <u es lo <ue me est preguntando. "arece <ue le gustar=a saber <u progreso *e *ec*o en mis destrezas de escuc*a. V,s as=W

3 Buen progreso 3 respondi JacQ con una sonrisa de aliento.

IX

Refle iones sobre el viaje

T#'

/,#'%N) ,)T%B% sentado en su oFicina en

imCo$ Cugando

distra=damente con la palanca de su Jrompecabezas de alineacinJ. No pod=a creer <ue *ubieran transcurrido tres a>os desde <ue JacQ se lo regal. ,l primer a>o del viaCe %"0 de imCo$ Tom se *ab=a concentrado en s= mismo$ en el e<uipo de administracin y los dos departamentos pilotos. % Fines de ese a>o experimental tantas personas ms *ab=an entrado en el proceso <ue se resolvi *acer un lanzamiento oFicial para toda la compa>=a. % partir de entonces$ muc*os ten=an ese inicial lanzamiento de la %"0 como el comienzo del renacimiento de imCo. ,sa noc*e se celebraba la tercera convencin anual de J&a Nueva imCoJ. +esde la primera reunin espectacular$ esta reunin se *ab=a convertido en una tradicin muy popular. ,n ella se celebraban los triunFos de %"0 del a>o pasado y se *ac=an planes para el a>o siguiente. &lamaron a la puerta. Tom se apresur a abrir$ presintiendo <ue pod=a ser JacQ Cunning*am. ,n eFecto$ JacQ ven=a para ayudar a Finalizar los planes para la reunin de esa noc*e. 3 "ues bien 3 diCo JacQ 3$ ma>ana se cumplen tres a>os desde el d=a en <ue ustedes iniciaron el viaCe %"0 en imCo. Iace bastante <ue no *ablamos sobre sus progresos. /o me alegro de estar a<u= y de ayudarle a preparar su discurso de esta noc*e. V(u recompensas importantes *an cosec*ado *asta a*ora de su inversinW "or<ue me imagino <ue se ser uno de los puntos de <ue va a *ablar usted. 3 /a lo creo 3 repuso Tom 3. &a atmsFera de la organizacin *a cambiado en Forma espectacular. No *ay duda de <ue a*ora es un lugar

muc*o meCor para trabaCar. Todo el mundo parece <ue va en la misma direccin baCo el nuevo CeFe 3 y tomando el rompecabezas de alineacin agreg 3. Casi podr=a decir <ue est Funcionando como esta pe<ue>a m<uina <ue usted me dio. &os valores empiezan a actuar como un imn poderoso alinendonos a todos alrededor de un tema comKn- nuestros valores compartidos. 3 V%s= <ue van viento en popaW 3 pregunt JacQ. 3 )=. &a energ=a se vuelve contagiosa. ,l entusiasmo de unos estimula a los otros y dicen <ue las *istorias de triunFos <ue oyen constantemente o de las cuales son testigos les dan un sentimiento de renovada esperanza o Fe. "ara m=$ uno de los aspectos ms emocionantes *a sido el impacto trascendental en la vida personal de los empleados$ lo mismo <ue en su trabaCo. 3 ,l cambio en la vida personal de la gente es una recompensa siempre grata e inspiradora 3 diCo JacQ 3. V(u me puede decir de su propio viaCeW % Tom se le ilumin el rostro. 3 ,ste Kltimo a>o por Fin me *a empezado a gustar lo <ue veo en el espeCo. Iasta me atrevo a pensar <ue otros estar=an de acuerdo conmigo. 3 VIa estado recibiendo retroinFormacin positiva al respectoW 3 "ues lo <ue oigo me *ace pensar <ue estoy progresando satisFactoriamente$ aun cuando *e tenido <ue dedicarle ms tiempo de lo <ue esperaba. 3 Bueno$ le advierto 3 diCo JacQ sonriendo 3 <ue esta noc*e en la comida antes de la celebracin me sentar al lado de &eslie$ de modo <ue tendr una buena oportunidad de comprobar con ella lo <ue usted me cuenta 3 y cambiando luego a un tono ms serio agreg 3. Tambin tengo curiosidad de saber si *a cambiado el grado en <ue usted disFruta de su oFicio. 3 !na diFerencia real 3 diCo Tom 3 es <ue mi vida ya no est dividida en compartimientos$ como antes. %ntes el trabaCo$ la Familia y la comunidad eran tres pe<ue>os mundos distintos <ue yo nunca conectaba. %*ora mi vida tiene un propsito claro$ superior. ,n cual<uier campo en <ue yo est operando$ mi vida es impulsada por conexiones entre mis propios valores personales y los valores de la compa>=a. ,n vez de un montn de piezas sueltas$ stas se reFunden en un gran todo integrado. 3 ,splndido 3 diCo JacQ 3. 4unciona como la atraccin magntica$ Ve*W

3 %s= es. /o trato de demostrar integridad personal siendo Franco y *onesto con los dems$ y *e tratado de crear conFianza cumpliendo con mis compromisos en la accin. &es *e pedido a mis compa>eros <ue cuando no lo *aga me llamen la atencin valindose de alguno de nuestros mecanismos de alineacin de valores. / as= lo *an *ec*o$ sirvindose del proceso )"#" o programando una sesin del G%%". 3 Bueno$ pero ya *emos *ablado bastante de m= continu Tom 3. Cambiemos de tema y *ablemos del xito colectivo de la compa>=a con la %"0. )abiendo <ue usted <uer=a *ablar tambin con los otros directivos$ los convo<u a una reunin en el saln del Fondo del pasillo. )i le parece$ podemos ir all. Cuando llegaron al saln de la reunin$ JacQ y Tom Fueron recibidos calurosamente. ,l ambiente de camarader=a indicaba <ue a JacQ lo consideraban como miembro del grupo. Todos tomaron asiento y Tom abri la sesin. 3 Gracias por *aber venido. Como ustedes saben$ ya *ace tres a>os <ue empezamos nuestro viaCe %"0. Nos gustar=a escuc*ar sus observaciones sobre esta experiencia$ lo mismo <ue sus comentarios sobre mi propio papel en ella. )in reticencias. +=gannos la verdad. Todos saben <ue a*ora as= es como se *abla en imCo. 3 /o apoyo eso 3 intervino JacQ 3. (uiero o=r sus opiniones y sus reacciones al viaCe$ positivas o negativas. V(u *a signiFicado para ustedes la %dministracin por 0aloresW Jim C*anning$ vicepresidente de investigacin y desarrollo$ Fue el primero <ue *abl3 &o <ue yo *e aprendido es <ue la A"ministracin &or Valores no es sim&lemente un &rograma m s, como cual*uier otro< es una manera "e vivir. )e *a convertido en la manera como nosotros negociamos$ no slo en lo externo en nuestro trato con clientes y proveedores$ sino tambin internamente tratando unos con otros. Cuando empezamos$ yo no era partidario de la %"0 por<ue me parec=a <ue iba a obstaculizar nuestro marQeting. %*ora veo <ue es precisamente la manera como debemos maneCar nuestro negocio. 0eo la %"0 como nuestra

gran ventaCa competitiva cuando trabaCamos por posicionar nuestros productos y servicios con los clientes. JacQ le *izo una pregunta3 V(u <uiere decir eso de Jnuestra gran ventaCa competitivaJW 3 % las personas de Fuera de imCo 3 clientes$ proveedores$ l=deres de la comunidad 3 les gusta *acer negocios con una compa>=a <ue tiene una serie de Fuertes valores operativos como los nuestros$ <ue son reglas reales entre nosotros$ no lindas verdades a medias. ,n seguida *izo uso de la palabra el director de desarrollo de recursos *umanos$ 'o "erry3 % lo largo de este proceso *e estado tomando notas y siguiendo lo <ue los empleados me *an dic*o sobre sus experiencias y reacciones. Ie identiFicado un patrn$ una secuencia de las reacciones <ue dicen *aber experimentado comKnmente con el proceso de implementacin de la %"0. 'o se dirigi a una cartelera e *izo la lista de la secuencia. Iab=a por todo siete pasos-

3 % mi modo de ver 3 continu 'o 3$ el primer paso en el camino para implementar la %dministracin por 0alores en una compa>=a como la nuestra es una genuina

aceptacin de su FilosoF=a empresarial por parte de todos. &a gente tiene <ue creer <ue a la larga la %"0 es lo meCor para la compa>=a y para los grupos claves de interesados en ella. Como ustedes lo saben$ al principio esto no parec=a evidenteP en eFecto$ le dedicamos todo un a>o$ incluyendo los experimentos pilotos <ue *icimos. para <ue la gente diCera- J%C$ esto parece muy buenoP no es pura *oCarascaJ. JacQ estuvo de acuerdo. 3 ,n otras organizaciones en <ue *emos trabaCado diCo 3$ el apoyo ms Fuerte parec=a ser el de empleados y supervisores "e primera l=nea$ a pesar de <ue al principio era Frecuente <ue se mostraran escpticos por su experiencia previa con otros programas <ue eran embelecos y no Funcionaron ni duraron muc*o. "or eso era tan importante$ Tom$ <ue usted y el e<uipo directivo trabaCaran primero con el proceso %"0 aplicndolo a ustedes mismos$ dndole mayor credibilidad como un proceso de cambio para todo el personal antes de lanzarlo para toda la compa>=a. 'o diCo3 !na vez <ue la %"0 Fue aceptada como una sana FilosoF=a empresarial$ algunas personas dieron por sentado <ue ser=a Fcil de implementar. "ensaban <ue slo era un nuevo nombre para lo mismo <ue *ab=amos venido *aciendo. #tros pensaron <ue puesto <ue la alta gerencia la patrocinaba$ la %dministracin por 0alores iba a transFormar a la compa>=a de la noc*e a la ma>anaP <ue lo Knico <ue *ab=a <ue *acer era mandar memorandos y colgar carteles en las paredes$ y asunto concluido. "ronto los obstruccionistas les *icieron ver <ue eso era un sue>o. 3 /o recuerdo <ue muc*os dec=an <ue la cosa era Facil=sima 3 anot Tom 3. No <uisieron o=rme cuando les diCe <ue se no *ab=a sido el caso en las compa>=as <ue yo *ab=a visitado. 'e dec=an- J)=$ pero nosotros somos distintosJ. 3 Todos tienen <ue aprender las cosas por s= mismos diCo Jim C*anning 3. "or eso yo me adelant a oFrecer mi departamento como voluntario para el primer a>o. 'uc*os adoptaban la actitud de <ue$ si bien nosotros no necesitbamos %dministracin por 0alores$ sta podr=a ser una cosa buena Jpara esa otra gente <ue s= la necesitaJ.

Todos se rieron del tono en <ue Jim diCo esto$ y JacQ le *izo eco diciendo burlonamente3 +e modo <ue ellos s= estaban perFectamente alineados con los valores de la compa>=a$ y era Jesa otra genteJ la <ue necesitaba ayuda$ Vno es esoW 3 pero luego cambi de tono y agreg seriamente 3- Todos esos puntos de vista son comprensibles y se deben esperar. )on t=picos de la manera como muc*as personas ven cual<uier cambio. !no puede dise>ar las cosas para <ue se vean distintas por Fuera$ pero un cambio real no ocurre *asta <ue se veriFi<ue en el interior de las personas$ en el modo como aFrontan y reaccionan a las situaciones. "uesto <ue ese cambio interno no *ab=a ocurrido aKn cuando empezamos$ las personas slo cambiaron lo <ue ve=an$ no a<uello con lo cual ve=an. 'ientras no cambiemos nuestro modo de ver las cosas$ no ocurrir ningKn cambio real. /o creo Firmemente <ue-

Cuando empezamos a ver nuestras experiencias bajo un nuevo aspecto es cuando ocurre en nuestra vida un avance decisivo

Tom diCo$ emocionado3 Xsa Fue precisamente la diFerencia <ue yo observ en las compa>=as <ue visit$ <ue estaban eCecutando la %"0. No era <ue tuvieran la meCor gente$ ni mayores recursos ni ninguna estrategia o plan extraordinario de negocios. &a diFerencia estaba en <ue el proceso de tres partes de poner en prctica la %dministracin por 0alores *ab=a modiFicado eFectivamente la perspectiva de la gente. Todos reFlexionaron unos momentos sobre este punto. ,n seguida Caroline )_ayze$ vicepresidenta de Finanzas$ *abl as=3 )lo cuando ya *ab=amos avanzado bastante en este proceso comprend= <ue la %dministracin por 0alores no iba a ser una cosa Fcil de realizar. /a entonces casi todos *ab=an adoptado el concepto de %"0 por<ue *ab=an tenido experiencias satisFactorias con )"#"$ )"#T u otras *erramientas para resolver diFerencias. "ero tambin ellos empezaron a

reconocer ms situaciones en <ue se necesitaban estos mtodos para resolver problemas comunes <ue *asta entonces *ab=an permanecido ocultos. Juntemos esto con el reconocimiento de <ue la cosa no iba a ser Fcil y tendremos la <uinta reaccin anotada en el cuadro de 'o- la conviccin de <ue la %"0 es "eber "e to"os. /o llamo esto el sentido de propiedad <ue da la %"0. 3 V)igniFica eso 3 pregunt JacQ 3 <ue una vez <ue el proceso *a comenzado *ay algo en l <ue casi parece arrastrado a unoW 3 )= 3 contest Caroline 3. ,s entonces cuando uno comprende <ue no basta con slo cumplir con el proceso %"0. &a razn de <ue sea tan importante el crecimiento personal en toda la compa>=a es <ue tenemos <ue examinar nuestro comportamiento individual y de grupo para ver si se aCusta a los valores de la empresa. ,n ocasiones esto puede ser penoso$ pero cuantas veces *ay una conFrontacin deFinitiva$ tenemos <ue encaramos con lo <ue *emos dic*o <ue es lo ms importante- satisFacer nuestros respectivos y comunes intereses empresariales. "aul )*eroQian$ CeFe de despac*os$ <ue *asta a<u= *ab=a guardado silencio$ tom la palabra3 "ara <ue Funcione$ la %dministracin por 0alores tiene <ue *acerse todo el tiempo$ en todas las reas$ con todos los grupos interesados en la empresa y a todos los niveles$ empezando desde la cima. )i no se *ace en esa Forma$ es Fcil prever el resultado- no tiene el impacto <ue se busca. ,n nuestro departamento tenemos un dic*o al respecto

3 ,stoy de acuerdo 3 coment 'o$ y agreg 3- ,stas siete reacciones describen un patrn comKn$ pero no el Knico. No es <ue todo el mundo

experimente estas etapas de una manera uniFormeP pero cual<uiera <ue sea el camino <ue sigan$ casi todos inForman *aber tenido la sptima reaccin-2 decisin colectiva de continuar el proceso. Ioy casi todos <uieren seguir adelanteP ven la %"0 como un proceso permanente. !nos dicenJ+eber=amos *aber *ec*o esto muc*o antesJ$ o bien- J,s diF=cil imaginar otra manera de operar en el FuturoJP o J"or eso me gusta venir a trabaCar a<u= todos los d=asJ. . 3 &o <ue *emos escuc*ado es muy importante. VNo les parece a ustedesW 3 diCo JacQ. Todos aplaudieron. 3 /o estaba pensando cundo =bamos a celebrar y reconocer nuestros respectivos xitos 3 diCo 'arty +riscoll$ vicepresidente de operaciones 3. % m= en realidad me *a gustado muc*o. nuestro cambio de orientacin cultural$ del vieCo *bito de recalcar todo el tiempo lo <ue la gente *ac=a mal$ a estar ms bien atentos a lo <ue los dems estn *aciendo bien. 3 'arty 3le diCo JacQ 3$ ya <ue usted tiene la palabra$ V<uerr=a contamos cul *a sido su experiencia con el proceso %"0 *asta la Fec*aW 3 Con muc*o gusto 3 repuso el aludido 3. &o <ue a m= y a mi gente nos sac adelante Fue un "lan de Juego %"0 <ue desarrollamos y <ue nos sirvi de gu=a prctica y marco de reFerencia para no desviamos del camino durante el viaCe$ o para rectiFicar el rumbo si nos desvibamos. "ara m= era suFiciente ec*ar un vistazo a ese cuadro para saber dnde estbamos en determinado momento. 'arty indic un cuadro <ue *ab=a en la pared.

Todos se tomaron unos pocos minutos para leer el "lan de Juego de %"0$ y luego 'arty prosigui3 Xsta es la <uinta compa>=a para la cual *e trabaCado en mi carrera / la primera en <ue *e tenido la oportunidad de desarrollo personal continuo. ,s un emocionante ambiente de trabaCo. ,n seguida pidi la palabra un Coven abogado$ JacQ Cunning*am$ especializado en derec*o comercial. 3 Creo <ue les puede interesar una opinin Cur=dica sobre la %dministracin por 0alores. Cuando yo estudi derec*o nos ense>aban

muc*o sobre leyes pero muy poco sobre tica aplicada. "ara m=$ trabaCar a<u=$ en esta cultura de %"0$ *a sido como una prueba de mi preparacin Formal en el mundo real. Ie llegado a la conviccin de <ue el valor de nuestra compa>=a "e ser (ticos capta la esencia de lo <ue es la Custicia. %ntes de la %"0 tanto mi educacin como mi eCercicio de la proFesin se enFocaban en una sola cuestin- V,sto es legalW &a com&robacin (tica de tres puntos <ue nos ense> JacQ *a ampliado mi modo de ver las cosas. %*ora$ cuando me preparo para tomar una decisin me pregunto- 6O V,s legalW BO V,s e<uilibrada o e<uitativaW y :O VCmo me *ar sentir acerca de m= mismoW y tambin$ Vcmo nos *ar sentimos a nosotros y cmo *ar sentir a los dems acerca de nuestra compa>=aW Cuando agregamos al aspecto Cur=dico estas consideraciones sobre e<uidad y el impacto en nuestra estimacin personal y colectiva tenemos mayores probabilidades de proceder de acuerdo con nuestro valor tico compartido. 3 'e parece 3 diCo JacQ 3 <ue usted *a llegado a reconocer el poder <ue la administracin tica tiene para las personas en el maneCo de sus negocios. 3 y de su vida 3 agreg JacQ. 3 Iablando de nuestra vida 3 diCo Tom 3$ la %"0 me ayud a m= a determinar no slo lo <ue esperaba de mi oFicio sino tambin$ y esto es lo ms importante$ <u esperaba de la vida misma. 3 VCmo es esoW 3 pregunt alguien. 3 Ie vivido casi cincuenta a>os sin tomarme el tiempo de pensar <u era importante para m= en la vida 3 repuso Tom 3. %ntes yo no ten=a ninguna manera de concretar mi propio sentido personal de propsito y aspiraciones. %*ora tengo una declaracin de misin personal y un conCunto de valores operativos para guiar mis elecciones. 3 V)e puede saber cul es esa declaracin de misinW pregunt JacQ. 3 +esde luego 3 repuso Tom 3. 'i misin es ense>arme a m= mismo y ense>ar a otros cmo dar lo meCor de s=$ de manera de alcanzar meCor nuestras metas y obtener mayor satisFaccin. 'is tres valores personales prioritarios para lograr este propsito en la vida son la integridad$ el amor y el xito. Cuando termin$ todos aplaudieron. Tom diCo muy contento-

3 &a noc*e <ue compart= estos principios con &eslie y mis *iCos$ sent= un gran alivio. "or primera vez pude explicarles mis ideales y aspiraciones sobre el tipo de esposo y de padre <ue yo <uer=a ser. &es ped= <ue me se>alaron vac=os en mi conducta y me ayudaran a actuar de acuerdo con mi propia misin y valores. 4ue en esa misma poca cuando empec a pedir a cada uno de ustedes <ue me ayudaran a *acer lo mismo en el trabaCo. Tomadas as= todas las bases importantes$ yo ya no pod=a permitirme esa vieCa conducta disFuncional$ ni en el trabaCo ni en el *ogar. Ia sido un viaCe maravilloso$ sin duda. JacQ coment irnicamente3 V(u es eso de integrar el trabaCo con el *ogarW VNo *a o=do usted el vieCo dic*o de <ue la vida personal se deCa en la puerta cuando uno sale para la oFicinaW Tom sonri y repuso3 )=$ eso Fue lo <ue yo *ice durante muc*os a>os$ cuando el Knico de los Jtres actos de la vidaJ <ue me interesaba era ealizar. JacQ diCo3 %*ora <ue ya *an o=do *ablar a Tom sobre el impacto de la %"0 en su vida personal$ V<uiere alguno de ustedes contarle a Tom cmo *a inFluido l en la de ustedesW Beverly Jameson$ una importante directiva$ levant la mano. )onriendo$ diCo3 'e parece <ue para eso debiramos esperar *asta la comida de esta noc*e. Todos aprobaron con entusiasmo$ y conviniendo en eso se dio por terminada la reunin. 'ientras caminaban por el corredor$ Tom coment con JacQ3 4ue una reunin importante. ,s muy Ktil tomarse el tiempo para mirar *acia atrs peridicamente. VNo le pareceW 3 )=$ por supuesto 3 contest JacQ 3. ,so les ayuda a todos a seguir adelante en el viaCe. 3 Tengo muc*o inters en o=r ms esta noc*e sobre lo <ue la gente tiene <ue decir 3 diCo Tom 3P no slo los de nuestra compa>=a sino tambin los

invitados$ nuestros principales Financieros y miembros de Familia.

clientes$

proveedores$

inversionistas$

^^^ ,sa noc*e JacQ iba y ven=a entre la alegre multitud recogiendo ancdotas. Todos parec=an dispuestos a compartir sus experiencias con la %"0. JacQ escuc* comentarios Como stos!n vieCo cliente- JTratar con imCo desde <ue sta inici la %dministracin por 0alores *a modiFicado nuestras expectativas y *a Fortalecido nuestras relaciones. %"0 es la *erramienta de marQeting ms convincente <ue puede poseer una empresaJ. !n cliente nuevo- JCuando imCo nos *izo conocer su misin y sus valores$ nos diCimos- 2S%*$ s=T )uena muy bonito2. "ero a*ora *emos visto <ue realmente los toman en serio. ,sta compa>=a s= actKa de acuerdo con lo <ue proclama$ y eso es cada vez ms raro de encontrar en nuestra poca. Negociando con imCo uno sabe <ue no lo van a enga>ar con productos deFicientes ni va a tener <ue aguantarse a empleados groseros. %ll= s= cumplen lo <ue prometenJ. Cliente- J imCo tiene un proceso de recuperacin <ue oCala adoptaran todos nuestros proveedores. ,s raro <ue algo salga mal$ pero cuando sucede$ sabemos <ue podemos *ablar$ <ue seremos escuc*ados con respeto y <ue obtendremos una reaccin satisFactoriaJ. "roveedor- J% la mayor parte de las compa>=as *ay <ue apuradas para <ue paguenP a sta no. "agan puntualmente y cumplen con sus compromisosJ. 4inanciero- J imCo es eCemplo viviente de un dic*o Famoso en el mundo de la banca- <ue ni los estados de prdidas y ganancias ni los balances generales determinan si una organizacin pagar lo <ue debe o cumplir sus compromisos con los demsP lo <ue determina esto es el carcter de las personas *ue la integranJ. "roveedor- JTambin es importante tener en cuenta <ue imCo obtuvo el ms alto puntaCe en la industria por servicio y entrega los dos Kltimos a>os 3

*asta ms altos <ue mi propia compa>=a$ / nosotros *emos tenido una slida tradicin de cumplimiento en estas reasJ. NJacQ diCo para sus adentros- J.ncre=ble- un proveedor <ue reconoce <ue otro es meCor <ue l en entregas y servicioJO %ccionistas- J)er condue>o de esta compa>=a me llena de orgullo. &o <ue sucede en imCo tiene signiFicado personal para m=. ,stoy satisFec*o con los resultados Financieros Favorables$ sobre todo durante el a>o pasado$ pero realmente tengo un sentido de orgullo por esta compa>=a- como <ue es mi com&a+,a). JacQ *ablo igualmente con varios empleados y sus esposas y oy muc*as *istorias de cambios en los *ogares como resultado del proceso %"0 en marc*a. ,l marido de una asociada de imCo era el alcalde de la poblacin$ <uien *abl con entusiasmo de la participacin de la compa>=a en los proyectos c=vicos y *umanitarios. Tambin$ en el nivel personal$ la esposa de Tom$ &eslie$ se mostr como una de las ms entusiastas partidarias del proceso %"0- 22,n casa todos *emos notado la diFerencia diCo \. %*ora es ms grata la vida con Tom$ y con todos los demsM.

Seguir adelante en el viaje


L% ),'%N% ).G!.,NT, Tom /eomans estaba sentado ante su escritorio en
imCo$ absorto en sus pensamientos. ,speraba la visita de 1ara 'artin$ la Coven gerente de una compa>=a de cosmticos <ue se estaba desarrollando rpidamente. JacQ Cunning*am *ab=a llamado a Tom para pedirle <ue recibiera a 1ara$ <uien se propon=a iniciar en su compa>=a el viaCe de las 9;; aFortunadas. Tom *ac=a memoria de los incidentes de la comida de celebracin la semana anterior. %dems de una serie de testimonios de *istorias de xito con la %"0$ se *ab=an distribuido premios a individuos y e<uipos <ue *ab=an desempe>ado un papel importante para impulsar a la compa>=a en el viaCe de %"0. Tom lo repasaba todo mentalmente$ solo en su oFicina. %l terminar la adCudicacin de premios$ Beverly Jameson *ab=a pasado al micrFono y se *ab=a <uedado mirndolo a l a los oCos. &uego *abl as=J/o s$ Tom$ <ue *ablo por todo el e<uipo administrativo al decir <ue cuando usted volvi con la idea de implantar a<u= la %dministracin por 0alores$ muc*os ramos escpticos. )ab=amos <ue convendr=a *acer algunos cambios Fundamentales$ pero$ Francamente$ todos pensbamos <ue la manera de trabaCar usted con nosotros era un problema y no estbamos seguros de su capacidad para *acer <ue toda la compa>=a siguiera un nuevo rumbo. J"ero su entusiasmo y su aplicacin a la %dministracin por 0alores$ adems de su voluntad de aprender$ prepararse y cambiarse a usted mismo$ nos induCeron a m= y a otros a comprometemos en este viaCe con ustedJ. Tom le ec* una mirada a &eslie$ <ue estaba sentada a su lado$ con los oCos brillantes de orgullo.

J% partir de entoncesJ$ sigui diciendo Beverly$ Jcomo lo *emos o=do esta noc*e$ *a *abido un gran nKmero de *istorias de triunFos en imCo$ aun<ue tal vez ninguna iguala al cambio <ue *emos visto estos dos Kltimos a>os en usted. Tom /eomans$ usted se *a transFormado en uno de a<uellos seres raros$ un l=der <ue escuc*a y se preocupa por los dems. %*ora usted es un directivo ms bondadoso$ un compa>ero de trabaCo ms *onesto$ un verdadero socio de todos nosotrosJ. Beverly mostr una placa de bronce y agregJ'e complace entregar este Kltimo "remio de econocimiento imCo por *ero=smo en %dministracin por 0alores a nuestro presidente Tom /eomansJ. Tom no recordaba las palabras <ue l pronunci cuando recibi la placa$ pero a*ora <ue la ve=a colgada en la pared de su oFicina$ lo invad=a un sentimiento de gratitud y bienestar. )us pensamientos pasaron al viaCe de %dministracin por 0alores <ue l y sus colegas *ab=an emprendido en imCo *ac=a tres a>os. 'ientras su mente repasaba todos los *ec*os ocurridos$ sus oCos captaron las citas <ue *ab=a recopilado d=as antes para resumir el proceso %"0.

&a %dministracin por 0alores *ab=a llegado Custo a tiempo para l y para todos en imCo. )in saber por <u$ *ab=a resultado <ue l era uno de los aFortunados <ue en pocas de cambio re*acen su propia vida y de paso ayudan a muc*os otros a *acer lo mismo. Tom gui> el oCo a la placa y diCo- JSTodav=a no *an visto de <u somos capacesTJ

Reconocimientos

D,+.C%'#)

,)T,

&.B #

nuestras

Familias$

amigos$

colegas$

JentrenadoresJ y otras personas importantes <ue creyeron lo suFiciente en la obra A"ministracin &or valores para ponerla en prctica en sus organizaciones y <uienes$ al proceder as=$ *an contribuido a su desarrollo. Iay varias personas a <uienes deseamos maniFestar nuestro agradecimiento por su apoyo y sus aportes.

Jim Ballard$ por *aber tomado nuestro original para darle ms vida a la *istoria de A"ministracin &or valores con su talento creativo de escritor. S,s el meCorT

)id Co*en$ "aul BaszucQi$ ic*ard Co*en$ 'arcia Ballinger$ 1aren Clary$ y todos los maravillosos empleados de Norstan <ue trabaCan con ellos$ por su esp=ritu de pioneros y su liderazgo visionario para perseverar en su viaCe de las 9;; aFortunadas. ,n tantas Formas continKan produciendo meCores resultados para todos los grupos interesados y enri<uecen al mismo tiempo la vida de los dems. ,rv 1amm$ antiguo director de operaciones en Norstan y *oy presidente en +igi .ntemational$ por su admirable liderazgo$ carcter y devocin inalterable a los principios in*erentes a la Jadministracin ticaJ$ puestos en prctica mediante el proceso y las *erramientas de %"0. Todos los buenos amigos de Iolt Companies por su genuina Fe y diligencia para actuar de acuerdo con los valores de su compa>=a durante los buenos y los diF=ciles tiempos <ue experimentaron. Nuestro especial reconocimiento para con B. +. Iolt$ "eter Iolt$ "ete eFaQis$ %llyn %rc*er$ +ave 'organ$ &arry 'ills y %nn Cass. &as muc*as otras organizaciones posteriores de clientes y sus Fieles Jcampeones de valoresJ en todos los niveles y todas las reas$ por su continua dedicacin a proveer claridad$ comunicacin eFiciente y

alineacin productora de beneFicios mediante las maravillosas contribuciones sostenidas y creadas por su actividad diaria. &os miembros de la Cunta directiva de 4ortunate Companies 4oundation por oFrecer su tiempo$ energ=a y sabidur=a para promover la FilosoF=a de las 9;; compa>=as aFortunadas mediante el proceso de %dministracin por 0alores. Nuestros asociados en BT+ por su buen trabaCo y apoyo a nuestro proyecto inicial de las 9;; organizaciones aFortunadas$ con agradecimientos especiales para Greg 1aiser$ +rea Rigarmi$ 4red 4inc*$ +on Care_$ eggie Tyler$ Bill ,astman$ ay )nyder$ &aurie Ia_Qins$ ,unice "arisi3Care_ y +ale Truax. / a nuestros otros colegas <ue sirven a nuestros clientes a travs del '0 % Consulting Group$ incluso Bob "atterson$ Clare "aulson y 'arv Cro_son. Iarry "aul y 'ic*ele Jansen por su talento y apoyo para convertir en realidad nuestra versin autopublicada de este libro con su diligente dedicacin al proyecto$ a pesar de sus muc*as otras atenciones ineludibles. 'ary 4alvey 4uller por su temprano trabaCo precursor y sus contribuciones de consultor=a sobre las 9;; aFortunadas. Yendy )eitzingery Gail )trader$ de 4ortunate Companies 4oundationP %rny Gourley y +ebby Talucci$ de 'odem Clerical 'anagement$ de )Qaneateles$ Nueva /orQP y ,leanor Temdrup$ de Blanc*ard Training and +evelopment$ .nc.$ por su Ktil y *bil apoyo secretarial en la preparacin del manuscrito. Bob Nelson$ de Blanc*ard Training and +evelopment$ .nc.$ por sus sugerencias editoriales y retroinFormacin. )teven "iersanti$ presidente de Berrett31oe*ler "ublis*ers$ .nc.$ por damos y obtener de otros Ktil retroinFormacin editorial. ,sta versin reFleCa esa cr=tica constructiva. /$ lo ms importante$ 'argie Blanc*ard y 'ary %nn #2Connor por su constante amor$ est=mulo y permanente apoyo a nuestro trabaCo de toda la vida.

Sobre los autores

K,N

B&%NCI% +$ "I.+.$ es un destacado autor de Fama mundial$

conFerencista y consultor en negocios. )u clsico libro El gerente "e un minuto, escrito en colaboracin con )pencer Jo*nson$ sigue apareciendo en las listas de xitos de librer=a del :ew Yor= Times y de 6usiness >ee= <uince a>os despus de su publicacin$ Cunto con sus libros ms recientes$ tambin escritos en colaboracin$ como Mission Possible, Raving ?ans, Ever/one@s a -oach y Em&owerment Ta=es More Than a Minute.AB ,l proceso de %dministracin por 0alores incorpora su total liderazgo y FilosoF=a administrativa. Como conFerencista$ Blanc*ard *a recibido los ms altos *onores$ incluso el codiciado mazo de oro de Toastmasters .ntemational y el premio de excelencia del Council oF "eers NC"%,O de la National )peaQers %ssociation. )us compa>=as$ Blanc*ard Training and +evelopment$ .nc.$ Firma de capacitacin completa en servicio y de consultor=a$ Fundada en compa>=a de su esposa$ 'arCorie$ y Blanc*ard )olutions$ *an trabaCado con muc*as de las principales 9;; compa>=as de ?ortune y entidades empresariales de rpido crecimiento. &os Blanc*ard viven en )an +iego. '.CI%,& #2C#NN# $ "*.+.$ es el Fundador del Centro de %dministracin por 0alores y creador del proceso %"0$ una culminacin de ms de veinticinco a>os de investigacin. )e le llama a diario para <ue aporte su pericia en las reas de conducta personal$ de grupo y organizacional. )u papel se puede describir como entrenador eCecutivo$ Jmaestro consultor de consultoresJ o Jmaestro entrenador de entrenadoresJ. ,ntre sus libros escritos en colaboracin se cuentan Tbe PlatinumRule, &eo&le 0mart/ M/steries oCMotivation. #2Connor tiene tres decenios de experiencia dirigiendo conFerencias y seminarios$ desarrollando programas y materiales de aprendi3 zaCe y *aciendo consultor=a en todo el mundo en los campos de liderazgo$ )Em&owerment. Tres claves &ara *ue el &roceso "e facultar a los em&lea"os funcione en su em&resa. Bogot$ ,ditorial Norma$ 677A. 9:. "el E".;
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resolucin de conFlictos$ administracin comportamental$ desarrollo de valores y cambio organizacional. %dems de su trabaCo como director de servicios de consultor=a para el Centro de %dministracin por 0alores$ #2Connor es tambin Fundador y presidente de la Cunta directiva del Grupo de Compa>=as &iFe$ un grupo de negocios de propiedad de Familias. eside con su esposa$ 'ary %nn$ en Naples$ 4lorida.