UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER BIBLIOTECA EDUARDO COTE LAMUS

RESUMEN TESIS DE GRADO

AUTOR (ES): NOMBRE (S): NOMBRE (S): FACULTAD:

ERIC MANUEL MAIRA LUCIA INGENIERA

APELLIDOS: NIO PINILLA APELLIDOS: ARBELAEZ CASTRO

PLAN DE ESTUDIOS:

INGENIERA INDUSTRIAL

DIRECTOR: NOMBRE (S):

ALVARO

APELLIDOS: CAICEDO ROLON

TITULO DE LA TESIS: PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERA EN EL REA METROPOLITANA DE CCUTA.

RESUMEN: Se clasificaron los actores que componen el eslabn de proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta, al identificar los factores que estn afectando la productividad y competitividad de las empresas. Esto permiti realizar un diagnstico de la situacin actual para adquirir materias primas e insumos. Igualmente, se formularon las estrategias competitivas que contribuyen al mejoramiento de la capacidad productiva del sector y a fortalecer la cadena de valor. Palabras clave: estrategias, productividad, competitividad, cadena productiva, calzado.

CARACTERSTICAS:

PAGINAS: 219

PLANOS:

ILUSTRACIONES:

CD-ROM: 1

PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERA EN EL REA METROPOLITANA DE CCUTA

ERIC MANUEL NIO PINILLA MAIRA LUCIA ARBELAEZ CASTRO

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER FACULTAD DE INGENIERIA PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL SAN JOS DE CUCUTA 2012

PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CCUTA

ERIC MANUEL NIO PINILLA MAIRA LUCIA ARBELAEZ CASTRO

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al ttulo de Ingeniero Industrial

Director ALVARO CAICEDO ROLON Ingeniero Produccin Industrial Magister en Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER FACULTAD DE INGENIERIA PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL SAN JOS DE CUCUTA 2012

CONTENIDO

pg.

INTRODUCCIN

16

1. PROBLEMA 1.1 TITULO 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA 1.4 JUSTIFICACIN 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 Objetivo general 1.5.2 Objetivos especficos 1.6 DELIMITACIONES 1.6.1 Delimitacin espacial 1.6.2 Delimitacin temporal 1.7 ALCANCES Y LIMITACIONES 1.7.1 Alcances 1.7.2 Limitaciones

17 17 17 20 21 22 22 22 22 22 22 23 23 23

2. MARCO REFERENCIAL 2.1 ANTECEDENTES 2.2 MARCO CONTEXTUAL 2.2.1 Resea histrica 5

24 24 25 25

2.2.1.1 Extensin territorial 2.2.1.2 Poblacin 2.2.1.3 Principales actividades econmicas 2.2.2 Misin 2.2.3 Visin 2.2.4 Principios 2.3 MARCO TERICO 2.3.1 Diagnstico interno 2.3.1.1 Capacidad administrativa 2.3.1.2 Capacidad de marketing 2.3.1.3 Capacidad financiera y de contabilidad 2.3.1.4 Capacidad productiva y operacional 2.3.1.5 Capacidad de desarrollo e investigacin 2.3.1.6 Capacidad de sistemas de informacin computarizada 2.3.2 Formulacin estratgica 2.3.2.1 Matriz FODA 2.4 MARCO CONCEPTUAL 2.5 MARCO LEGAL 2.5.1 Constitucin poltica de Colombia 1991 2.5.2 Ley 590 de 2000 2.5.3 Ley 905 de 2004 2.5.4 Ley 9 de 24 de enero de 1979

26 27 28 29 29 30 30 30 31 34 37 38 39 40 40 41 42 46 46 46 46 46

2.5.5 Decreto 1594 de 26 de junio de 1984 del Ministerio de Agricultura 2.5.6 Decreto 1753 de 3 de agosto de 1994 del Ministerio del Medio Ambiente 2.5.7 Decreto 2150 de 5 de diciembre de 1995 de la Presidencia de la Repblica 2.5.8 Resolucin 655 de 21 de junio de 1996 del Ministerio de Medio Ambiente 2.5.9 Decreto 901 del 1 de abril de 1997 del Ministerio de Medio Ambiente 2.5.10 Decreto 3930 de 2010

46

47 47 47 47 47

3. DISEO METODOLGICO 3.1 TIPO DE INVESTIGACIN 3.2 POBLACIN 3.3 MUESTRA 3.4 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN 3.5 TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS

48 48 48 49 52 53

4. RESULTADOS 4.1 IDENTIFICACION DE LOS ACTORES DE QUE COMPONEN EL ESLABN DE PROVEEDORES DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERA 4.2 DIAGNOSTICO DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERIA 4.2.1 Resultados obtenidos aplicacin encuesta a comercializadores de materias primas 4.2.1.1 Diagnstico interno (caracterizacin) 4.2.1.2 Diagnstico interno (capacidades de gestin interna) 4.2.2 Resultados obtenidos aplicacin encuesta a productores de cuero

54

54

67

67 67 84 103

4.2.2.1 Diagnstico interno (caracterizacin) 4.2.2.2 Diagnstico interno (capacidades de gestin interna) 4.3 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS 4.3.1 Anlisis de debilidades y fortalezas 4.3.2 Estrategias propuestas 4.3.3 Plan de accin de las estrategias propuestas

103 123 149 149 179 188

5. CONCLUSIONES

191

6. RECOMENDACIONES

194

BIBLIOGRAFIA

195

ANEXOS

198

LISTA DE FIGURAS

pg.

Figura 1. Mapa del rea metropolitana de Ccuta Figura 2. Niveles de la planificacin Figura 3. Cadena Productiva del Calzado y Marroquinera Figura 4. Ubicacin de los actores del eslabon de proveedores de calzado y marroquineria en el area metropolitana de Ccuta Figura 5. Cargo en la organizacin Figura 6. Experiencia en el sector productivo Figura 7. Tipo de sociedad Figura 8. Ubicacin de los proveedores Figura 9. Criterio de escogencia de los proveedores Figura 10. Ubicacin de los clientes de la empresa Figura 11. Canales de distribucin Figura 12. Nivel de integracin vertical Figura 13. Productos que ofrece Figura 14. reas de la empresa Figura 15. Polticas de Postventa Figura 16. Nmero de trabajadores por rea Figura 17. Nivel de formacin de los trabajadores Figura 18. Centros de capacitacin Figura 19. Tipo de contratacin

26 32 55

66 67 68 68 69 70 70 71 71 72 73 74 75 76 77 77

Figura 20. Tipo de remuneracin salarial Figura 21. Administracin de personal Figura 22. Nmero de productos nuevos Figura 23. Manejo de software Figura 24. Manejo de internet Figura 25. Existencia de un sistema de gestin de calidad Figura 26. Grado de inversin de capital Figura 27. Afiliacin a gremios locales o nacionales Figura 28. Gerencia y entorno - direccin y control Figura 29. Grado de conocimiento del mercado Figura 30. Estructura funcional - normalizacin. Figura 31. Sistemas de informacin Figura 32. Polticas Figura 33. Grado de rotacin del personal Figura 34. Administracin del personal - Polticas de motivacin Figura 35. Poltica y estrategia Ejecucin y control Figura 36. Poltica y estrategia Ejecucin y control Figura 37. Polticas y estrategias - Ejecucin y control Figura 38. Capacitacin de vendedores Figura 39. Polticas financieras - Presupuesto y flujo de caja Figura 40. Presupuesto y flujo de caja - Contabilidad de costos y general Figura 41. Contabilidad de costos y general Figura 42. Planificacin - Programacin - Control 10

78 79 80 81 82 82 83 84 85 86 87 88 88 89 89 90 91 92 93 93 94 95 96

Figura 43. Almacenes Manejo de materiales Figura 44. Distribucin en planta Almacenes Figura 45. Poltica - Planificacin y programacin Figura 46. Evaluacin de proveedores Figura 47. Control Figura 48. Organizacin del sistema Figura 49. Poltica y organizacin - Planificacin y programacin - Control Figura 50. Condiciones y prcticas de trabajo Capacitacin de seguridad industrial Figura 51. Cargo en la organizacin Figura 52. Experiencia en el sector productivo Figura 53. Tipo de sociedad Figura 54. Ubicacin de los proveedores Figura 55. Criterio de escogencia de los proveedores Figura 56. Frecuencia de subcontratacin Figura 57. Ubicacin de los clientes de la empresa Figura 58. Canales de distribucin Figura 59. Nivel de integracin vertical Figura 60. Productos que fabrica Figura 61. Nivel de produccin Figura 62. Utilizacin de la capacidad instalada Figura 63. reas de la empresa Figura 64. Polticas de Postventa

97 98 98 99 100 100 101

102 103 104 104 105 106 107 107 108 109 109 110 110 111 112

11

Figura 65. Nmero de trabajadores por rea Figura 66. Nivel de formacin de los trabajadores Figura 67. Centros de capacitacin Figura 68. Tipo de contratacin Figura 69. Tipo de remuneracin salarial Figura 70. Administracin de personal Figura 71. Nmero de productos nuevos Figura 72. Entidades de apoyo Figura 73. Grado de inversin de capital Figura 74. Manejo de software Figura 75. Manejo de internet Figura 76. Existencia de un sistema de gestin de calidad Figura 77. Afiliacin a gremios locales o nacionales Figura 78. Gerencia y entorno - direccin y control Figura 79. Grado de conocimiento del mercado Figura 80. Estructura funcional - normalizacin. Figura 81. Sistemas de informacin Figura 82. Polticas Figura 83. Grado de rotacin del personal Figura 84. Administracin del personal - Polticas de motivacin Figura 85. Poltica y estrategia Ejecucin y control Figura 86. Poltica y estrategia Ejecucin y control Figura 87. Polticas y estrategias - Ejecucin y control 12

113 114 115 115 116 116 117 118 119 120 121 121 122 123 124 125 126 126 127 127 128 129 130

Figura 88. Polticas financieras - Presupuesto y flujo de caja Figura 89. Presupuesto y flujo de caja - Contabilidad de costos y general Figura 90. Contabilidad de costos y general Figura 91. Planificacin Figura 92. Programacin Figura 93. Control Control Ambiental Figura 94. Almacenes Manejo de materiales Figura 95. Distribucin en planta - Almacenes Figura 96. Poltica - Planificacin y programacin Figura 97. Evaluacin de proveedores Figura 98. Control Figura 99. Organizacin del sistema Figura 100. Mediciones y sistemas de informacin Figura 101. Prevenciones y correcciones Figura 102. Diseo del producto - Diseo del proceso - Mtodos de trabajo Figura 103. Diseo del proceso - Mtodos de trabajo Figura 104. Poltica y organizacin - Planificacin y programacin Control Figura 105. Condiciones y prcticas de trabajo Capacitacin de seguridad industrial Figura 106. Poltica y organizacin - Planificacin y programacin Figura 107. Control

131 132 133 133 134 135 136 137 137 138 139 140 141 142 142 143 144

145 146 147

13

LISTA DE CUADROS

pg.

Cuadro 1. Extensin territorial del rea Metropolitana de Ccuta Cuadro 2. Poblacin total del rea metropolitana de Ccuta censo DANE 2005 Cuadro 3. Funciones de la administracin de produccin/operaciones Cuadro 4. Poblacin Cuadro 5. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con la fabricacin de suelas Cuadro 6. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con la cra de ganado Cuadro 7. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con el curtido y preparado de pieles Cuadro 8. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con el sacrificio de animales Cuadro 9. Actores que componen el eslabn de proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera

27

27 39 49

49

51

52

52

56

Cuadro 10. Caracterizacin general de las empresas comercializadoras de materias primas 149 Cuadro 11. Anlisis interno de las empresas comercializadoras de materias primas 153 Cuadro 12. Caracterizacin (curtiembres) general de las empresas productoras 161 167 181 188

Cuadro 13. Anlisis interno de las empresas productoras (curtiembres) Cuadro 14. Estrategias propuestas Cuadro 15. Plan de accin de las estrategias propuestas

14

LISTA DE ANEXOS

pg.

Anexo A. Encuesta aplicada a productores Anexo B. Encuesta aplicada a comercializadores

199 210

15

INTRODUCCIN

El sector productivo del calzado en Ccuta y su rea Metropolitana, da a da se convierte en uno de los sectores que ms aporte tiene para el desarrollo socioeconmico de la regin. Sin embargo, en un mundo cambiante, globalizado y altamente competitivo, las empresas tienen que buscar alianzas, que les permitan cumplir con la demanda y los requerimientos de los clientes adems, afianzar el sector productivo del calzado en la regin.

Por tal razn entrar en un mercado y lograr mantenerse, requiere del compromiso de todos los participantes de la cadena productiva, con el fin de mejorar la productividad, la capacidad de innovacin, la creacin de nuevas empresas y por consiguiente la elevar la competitividad del sector calzado. Por esto es de gran importancia la articulacin entre todos los eslabones de la cadena y los actores que participan en ella.

La propuesta de investigacin plantea como objetivo principal diagnosticar la situacin actual de los proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea metropolitana de Ccuta, elaborando la formulacin estratgica de las acciones prioritarias que contribuyan con el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector.

Se torna importante la investigacin, debido a que el sector calzado y marroquinera, se constituye como uno de los sectores que aporta significativamente a la economa regional y adems, porque est acorde con la prospectiva del departamento, cuyo marco de la Visin Colombia II Centenario 2019 con el fin de desarrollar un modelo empresarial competitivo para los mercados locales e internacionales, es necesario crear y consolidar ventajas competitivas y hacer uso eficiente de las ventajas comparativas.

16

1. PROBLEMA

1.1 TITULO

PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CCUTA

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El Banco de la Repblica de Colombia (BRC)1, menciona que de acuerdo a informes de las Cmaras de Industria y Comercio, del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), Instituto Nacional de Capacitacin Educativa (INCE) y la Asociacin Colombiana de Industriales de Calzado, el Cuero y sus Manufacturas (ACICAM), en la regin existen alrededor de 1.200 unidades productivas del sector del calzado; no obstante, en pocas de alta estacionalidad la cifra se puede acercar a las 2000 unidades, producto de la aparicin de un buen nmero de famiempresas (unidad productiva de mximo 5 operarios), que son satlites de empresas pequeas y medianas; por su parte, en pocas de baja temporada solo se registran cerca de 800 unidades productivas.

Los niveles de informalidad del sector son muy altos, con cifras superiores al 70%. Este potencial productivo representa una de las mayores oportunidades de generacin de empleo y recursos para la regin. Segn (ACICAM)2, a nivel nacional, es importante recalcar que el sector de calzado y marroquinera es altamente intensivo en mano de obra y con un peso significativo en el empleo nacional. De las 1200 empresas, el 60% pertenecen al sector de la microempresa (de 1 a 10 trabajadores), el 35% al sector de la pequea empresa, (11 a 50 trabajadores) y el 5% restante al sector de la mediana empresa, (51 a 200 trabajadores). No existen empresas grandes de ms de 200 trabajadores. En promedio cada empresa genera 7 empleos y por cada empleo directo, cuando menos, se tiene uno indirecto, vinculados a proveedores, comercializadores,
1

BANCO DE LA REPBLICA DE COLOMBIA. Notas Econmicas Regionales. Bucaramanga: BANREP, 2004. p. 3. 2 ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUS MANUFACTURAS. Plan de Mejoramiento de la Cadena Productiva del Calzado, el Cuero y sus manufacturas. Bogot: ACICAM, 2000. 46 p.

17

servicios paralelos, entre otros. Por lo tanto se concluye que se generan alrededor de 16.800 empleos entre directos e indirectos en el sector del cuero y el calzado.

El BRC, menciona que las exportaciones de calzado y marroquinera de Norte de Santander registraron un crecimiento de 248,1% en el primer semestre de 2007, frente a igual perodo de 2006. Para el Departamento Nacional de Estadstica (DANE)3 en su Encuesta Anual Manufacturera, el sector de curtido y preparado de cueros; calzado; artculos de viaje, maletas, aporto $32.449 millones en la produccin bruta del departamento Norte de Santander en el ao 2007, ocupando el tercer lugar luego de Productos minerales no metlicos y Productos alimenticios y de bebidas . Este comportamiento convirti al departamento en el primer vendedor colombiano en los mercados internacionales. De acuerdo con la Comisin regional de competitividad de Norte de Santander, entre las industrias lderes y exportadoras, consideradas sectores industriales estratgicos se encuentra el calzado marroquinera.

Teniendo en cuenta la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), de acuerdo a los resultados del estudio del escalafn de la competitividad de los departamentos en Colombia 2006, citado por la Comisin regional de competitividad Norte de Santander, el departamento ocup el puesto 12 entre 23 departamentos. Y de acuerdo a la facilidad para hacer negocios (Doing Business), Ccuta ocup el puesto 15 de 21 municipios de Colombia considerados en el estudio realizado en el ao 2010. La Cmara de Comercio de Ccuta, menciona que para elevar el nivel de competitividad de Norte de Santander, se requiere que los diferentes actores trabajen, de conformidad con sus competencias y accin de grupo, en las variables y parmetros que fueron establecidas metodolgicamente dentro de la funcin de competitividad. Es decir, los diferentes actores del Departamento, unidades productivas, gobierno, sociedad civil y academia, deben trabajar en forma transversal los componentes de la funcin de competitividad.

La Cmara de Comercio de Ccuta, menciona que las universidades locales no prestan asistencia cientfica al sector del calzado, solamente el SENA ha venido impartiendo capacitacin desde hace 18 aos, a travs del Centro Tecnolgico del calzado, pero carece de programas de investigacin para el desarrollo de innovacin y nuevas tecnologas. El problema de la desconfianza y falta de cooperacin entre los empresarios del calzado es uno de los ms sobresalientes. Existen dificultades para la asociacin, individualismo, deslealtad y falta de solidaridad. Los esfuerzos para cambiar esta situacin deberan ser prioridad, si se
3

COLOMBIA. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADSTICAS. Encuesta Anual Manufacturera. Bogot: DANE, 2009. 85 p.

18

piensa en competitividad y en fortalecer el sector. Por esta situacin se han perdido numerosos negocios y oportunidades.

La cadena de valor de calzado y marroquinera se alimenta principalmente para su proveedura de varios elementos importantes como son: materias primas (cuero, materiales sintticos y textiles), insumos (adhesivos, aprestos y accesorios como cremalleras, hilos y herrajes, entre otros) y maquinaria y tecnologas de proceso (mquinas para la manufactura y herramientas especializadas). Segn ACICAM4, unas de las principales necesidades de este sector son: 1) Lograr un programa de liberacin del comercio que sea simtrico entre los materiales e insumos de la cadena y los productos finales. Los artculos de marroquinera y calzado, usan materiales de los sectores qumico, petroqumico, plstico, textil y metalmecnico. Para ACICAM, un programa de liberacin rpido en productos finales y lentos en materiales e insumos constituye una prdida de competitividad de la produccin. 2) Lograr elevar la competitividad de la cadena productiva y Lograr mayores economas de escala y de asociacin. 3) Mejorar y profundizar la transferencia de tecnologa y conocimientos desde otros pases productores, as como los flujos de inversin de capital de largo plazo hacia el sector real. Es importante resaltar algunas necesidades declaradas por empresarios en un estudio realizado por ACICAM, en donde los productores de calzado manifestaron necesidades de apoyo ante el sistema financiero e implementacin de procesos para realizar costeo de forma sistematizada. Los temas de asesora en legislacin laboral y tributaria ocupan un lugar secundario. Los empresarios tambin demuestran necesidades de asesora en anlisis permanente de las tendencias de la moda a nivel nacional e internacional, as como la implementacin de las normas ISO de calidad en las empresas. Segn el Departamento Nacional de Planeacin (DNP),5 dentro de la cadena, la produccin nacional de calzado presenta serias deficiencias de competitividad, tales como: Deficiencias en diseo y calidad y ausencia de esquemas asociativos. A esta situacin, se suma la tendencia mundial a la relocalizacin de la produccin de calzado, de un lado, en pases intensivos en mano de obra, bajos costos de produccin y normativas ambientales relativamente dbiles (China, Indonesia, Hong Kong, entre otros) para producciones en serie, y, del otro, en pases europeos especializados en productos diferenciados por marcas y diseos, y el uso de tecnologas novedosas.
4

ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUS MANUFACTURAS, Op. cit. 5 COLOMBIA. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIN. Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad: Documento sectorial, Cadena cuero, calzado y manufacturas. Bogot: DNP, 2007. p. 24.

19

El mapa general de la cadena de valor que hace algunos aos contaba con un soporte importante de proveedura en las empresas curtidoras, hoy aparece con un proceso de manufactura que se abastece de distinto tipo de materiales que tienen procedencias diversas. En efecto, han aparecido nuevos materiales para la aplicacin en el sector, como laminados sintticos o textiles, que vienen forzando el desplazamiento de los productos en cuero natural a nichos especializados y con una capacidad de compra mayor, dado que estos nuevos materiales ofrecen una mayor regularidad, estndares dimensionales de color y texturas y estructura de mejor aprovechamiento industrial. A pesar de haber sido desplazado el cuero como materia prima principal para la fabricacin de productos de marroquinera, la industria ganadera es uno de los puntos de entrada o alimentacin ms importante para la cadena de valor. El aprovechamiento de pieles en Colombia es, como en la mayora de pases, el resultado del cultivo de animales para carne, cra o leche; esto quiere decir que para el ganadero la piel del animal no es un subproducto, lo cual genera pieles en estados no ptimos de aprovechamiento industrial. De mantenerse la situacin presente en el sector calzado y de la cadena productiva del rea metropolitana de Ccuta, se dificultara el ingreso a nuevos mercados a nivel nacional e internacional y, el mantenimiento de los actuales, debido a que las organizaciones no seran ganadoras de pedidos o calificadoras de pedidos que son requisitos fundamentales para mantenerse en un ambiente de agresiva competencia, perdiendo la posibilidad de generar ms ingresos para el estado a partir de los impuestos, y la oportunidad de crear nuevos puestos de trabajo que permita solventar en gran medida, el problema de altos ndices de desempleo que presenta el pas y en especial esta zona fronteriza. El objeto de este trabajo de investigacin fu lograr identificar y clasificar a los proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y marroquinera, realizando una investigacin de las empresas que componen este eslabn de proveedores, posteriormente determinar su situacin actual en el rea metropolitana de Ccuta, por medio de un diagnstico interno para evaluar unos indicadores que nos permiti disear unos perfiles de capacidad y as lograr formular una serie de estrategias con el fin de dinamizar el proceso e impulsar el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector. 1.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA Qu estrategias competitivas se pueden formular para mejorar estado actual de competitividad y productividad de los proveedores de materias primas e insumos 20

de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta?

1.4 JUSTIFICACIN

El presente proyecto se torna importante para la cadena productiva del calzado y marroquinera, debido a su relacin con las polticas departamentales planteadas por la Gobernacin de Norte de Santander en su plan de desarrollo, que formula estrategias para posicionar la economa regional en el contexto nacional e internacional, impulsando la productividad y la competitividad, por medio del fomento de la innovacin, el desarrollo tecnolgico y la asociatividad para la implementacin de planes de negocio en condiciones equitativas. Por lo tanto, el diagnstico de la situacin actual del sector enfocado en los proveedores, da respuesta oportuna a la prospectiva del departamento, al identificar los factores que estn afectando la productividad y competitividad de las empresas, permitiendo formular estrategias competitivas que permitan el mejoramiento y fortalecimiento de la cadena productiva.

Es de gran importancia la realizacin del presente proyecto, ya que permite aportar soluciones y dar una respuesta a la problemtica del sector, mediante la formulacin de estrategias que contribuyan a mejorar la competitividad y productividad, ya que actualmente estas son las mayores falencias que presentan; con estas estrategias se pretende entonces ayudar al desarrollo, fortalecimiento y aumento de la ventaja competitiva de este sector.

La informacin suministrada por los proveedores del sector, mostr una visin clara de las demandas de los productores del calzado en el rea metropolitana de Ccuta y nos permiti, junto con otros proyectos que estudian la situacin actual de los dems eslabones de la cadena, generar una respuesta satisfactoria a la problemtica del sector calzado.

La realizacin del proyecto est acorde con la misin de la universidad relacionada con el desarrollo de investigacin y extensin a los sectores productivos de la regin, por medio de los grupos y semilleros que realicen actividades que permitan dar solucin a los problemas de la regin, fortaleciendo y promoviendo su desarrollo econmico y social.

21

As mismo, el proyecto permite profundizar los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la carrera de Ingeniera Industrial y adquirir nuevos conceptos en los temas relacionados con el diagnostico interno, y formulacin estratgica.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo general. Plantear estrategias competitivas para el mejoramiento de la productividad y la competitividad de los proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea metropolitana de Ccuta.

1.5.2 Objetivos especficos. Clasificar los actores que componen el eslabn de proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta.

Realizar un diagnstico de la situacin actual de los proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta.

Elaborar la formulacin de estrategias competitivas que contribuyan al mejoramiento de la productividad y competitividad de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta.

1.6 DELIMITACIONES

1.6.1 Delimitacin espacial. El diagnstico de los proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera se considera en el contexto regional, incluyendo las empresas que existen en el rea Metropolitana de Ccuta.

1.6.2 Delimitacin temporal. La ejecucin del proyecto se llevo a cabo en 4 meses.

22

1.7 ALCANCES Y LIMITACIONES

1.7.1 Alcances. El proyecto de investigacin incluye la identificacin y clasificacin de los actores en el eslabn proveedores de materias primas e insumos que intervienen en la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta, el diagnstico de la situacin actual de estos y, la formulacin estratgica competitiva que permita el mejoramiento de la productividad y competitividad de toda la cadena.

1.7.2 Limitaciones. La dificultad para acceder a informacin de los proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera, debido generalmente a la prevencin y el recelo de los empresarios, en compartir informacin fundamental para el desarrollo de las etapas del proyecto de investigacin.

23

2. MARCO REFERENCIAL

2.1 ANTECEDENTES

Los proyectos aqu reseados, se relacionan temticamente a la estructura y contenido de la investigacin propuesta, ya que se basan en diagnsticos realizados a diferentes sectores productivos y, que plantean el desarrollo de una formulacin estratgica que conducen hacia una mayor eficiencia y productividad.

CARRILLO CARDENAS, Mnica Mara y AREVALO MONROY, Iranny. Actualizacin de la informacin y puesta en marcha de una aplicacin sistematizada para el sector cermico del rea metropolitana de San Jos de Ccuta, 2008, 127 p. Trabajo de grado (Ingeniero de Produccin Industrial). Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ingeniera. Plan de Estudios de Ingenierita de Produccin Industrial.

Se identificaron las empresas que hacen parte del sector cermico en el rea Metropolitana de San Jos de Ccuta, aplicando una encuesta, analizando e interpretando la informacin recolectada para identificar y caracterizar el desarrollo de los procesos, transformacin y comercializacin que interviene en la cadena productiva. Se implement la aplicacin sistematizada, con la informacin recopilada del sector cermico permitiendo la utilizacin de matrices para la creacin de estrategias que mejoren la competitividad del sector.

CARVAJAL, Mayra Elizeth. Incidencia de la apertura econmica en subsector del calzado en el rea metropolitana de Ccuta, 2006, 113 p. Trabajo de grado (Contador Pblico). Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ciencias Empresariales. Plan de Estudios de Contadura Pblica.

Este proyecto contiene un anlisis acerca de la situacin econmica, poltica y financiera del sector del calzado en Ccuta y su rea Metropolitana antes y despus de la apertura econmica durante los aos de 19912005, las estrategias, acciones y mecanismos aplicados por el gobierno Nacional y las entidades de carcter privado como Acicam, Carce y Proexport.

Resultados del cuestionario de evaluacin de la situacin actual del subsector del calzado en rea metropolitana, aplicado a los fabricantes vinculados a la Cmara de Comercio. 24

COLMENARES CASTRO, Diana Yesenia y YEZ RAMREZ, Anglica Mara. Diagnostico estratgico del sector productivo de derivados de la arcilla (gres) en el rea Metropolitana de Ccuta, orientado hacia el diseo de la cadena productiva. Ccuta, 2004, 115 p. Trabajo de grado (Ingeniera de Produccin Industrial). Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ingeniera. Plan de Estudios de Ingeniera de Produccin Industrial.

El Proyecto se enfoca hacia el diagnstico estratgico del sector productivo de derivados de la arcilla (gres) en el rea Metropolitana de Ccuta orientado hacia el diseo de la cadena productiva, con el propsito de conocer la situacin actual del sector y plantear estrategias a corto y mediano plazo que permitan aumentar la dinmica de la productividad y competitividad.

JAIMES PARADA, Gerson Ricardo y PORRAS CHACN, Maritza. Caracterizacin de la industria de la curtiembre en Ccuta y su rea metropolitana. Ccuta, 2005, 210 p. Trabajo de grado (Especialista en Estadstica Aplicada). Universidad Francisco de Paula Santander. Divisin de Posgrados y Educacin continuada. Plan de Estudios de Especializacin en Estadstica Aplicada.

Este trabajo caracteriza tres sectores o componentes de la cadena productiva del cuero y cuyos procesos o actividades influyen directamente en la oferta y demanda de cueros; Estos son: los frigorficos, de los cuales depende la oferta de pieles crudas de ganado vacuno; las curtiembres, sector objeto de estudio a fin de determinar sus caractersticas ms relevantes y, las peleteras, las cuales representan la demanda de cueros en el mercado.

2.2 MARCO CONTEXTUAL

2.2.1 Resea histrica. El rea metropolitana de Ccuta (AMC) como entidad administrativa fue, creada mediante la ordenanza No. 40 del 3 de enero de 1991 y, puesta en funcionamiento por el decreto No. 508 del 3 de julio de 1991. Tambin se rige por la ley 128 de 1994 conocida como Ley orgnica de las reas metropolitanas. Su eslogan es Compromiso y desarrollo integral.

Su director para el periodo 2008-2011 es Ricardo Ramrez Serpa, Ingeniero Civil egresado de la Universidad Francisco de Paula Santander. Como tambin estn el Director Tcnico, el Subdirector Administrativo y Financiero (quienes trabajan con el Tesorero General) y, el Subdirector de Transporte y Valorizacin.

25

El alcalde de Ccuta tiene la autoridad sobre todos los municipios de esta conurbacin bajo la figura de Alcalde Metropolitano, aunque estos entes territoriales conservan su autonoma como su (propia alcalda, consejo, etc.).

La urde real est compuesta por Ccuta, Villa del Rosario y Los Patios. Los municipios de El Zulia, Puerto Santander y San Cayetano hacen parte de la conurbacin.

Figura 1. Mapa del rea metropolitana de Ccuta

1 6

2.2.1.1 Extensin territorial. El rea Metropolitana de Ccuta representa el 8.93% de la extensin territorial del Departamento Norte de Santander y en ella se renen cerca de las dos terceras partes de la poblacin total Departamental.

26

A continuacin se presentan los datos de extensin territorial para cada uno de los municipios que conforman el rea y, el total de extensin para el AMC.

Cuadro 1. Extensin territorial del rea Metropolitana de Ccuta

2.2.1.2 Poblacin. El rea Metropolitana de Ccuta, compuesta por los municipios de Ccuta, El Zulia, Los Patios, Puerto Santander, San Cayetano y Villa del Rosario, cuenta con un total de 786.009 habitantes segn los datos del Censo DANE 2005 y, las proyecciones de poblacin para los municipios que componen el rea Metropolitana de Ccuta.

A continuacin se presentan los resultados del Censo DANE 2005 y, las proyecciones de poblacin para los aos 2006, 2007 y 2008 al 30 de junio de cada ao.

Cuadro 2. Poblacin total del rea metropolitana de Ccuta censo DANE 2005

27

Para el ao 2005, segn el Censo del DANE el rea Metropolitana de Ccuta contaba con 758312 habitantes de los cuales 720476 pertenecan a la poblacin ubicada en la cabecera municipal de cada uno de los municipios que la conforman.

El municipio con mayor poblacin es el municipio de Ccuta, con 587676 habitantes en el 2005, lo cual equivale al 77.5% del total del rea Metropolitana de Ccuta y el Municipio con menor nmero de habitantes, es el municipio de San Cayetano, con 4493 personas, equivalentes al 0.6% del total del AMC.

2.2.1.3 Principales actividades econmicas. El rea Metropolitana de Ccuta desarrolla diferentes actividades econmicas, que se relacionan directamente con las potencialidades de la regin, dentro de las que se encuentran principalmente, la agricultura, la minera, la ganadera y el comercio.

Dentro de las actividades de agricultura se encuentran principalmente los cultivos transitorios de arroz, maz, frjol, tomate, hortalizas, frutales, tabaco rubio y, cultivos permanentes de palma de aceite, pltano, frutales, caf, pltano, caa panelera, tradicional y de azcar, cacao, yuca, entre otros.

En algunos municipios como Villa del Rosario, se presentan aptitudes del suelo para el cultivo y aprovechamiento de bosque protector y explotacin agroforestal. Se cuenta con tierras idneas para ganadera semi intensiva e intensiva, especialmente en los municipios de Patios, El Zulia, San Cayetano y Puerto Santander.

En los valles de los ros (El Zulia, Pamplonita, Tchira y Peralonso), se encuentran suelos con una potencialidad agrcola excepcional, con tierras mecanizadas o mecanizables, mnimas pendientes y un alto contenido de materia orgnica, donde se cultivan los de alto rendimiento, como arroz, hortalizas, caa de azcar, etc.

Dentro de la explotacin de los recursos minerales en el rea Metropolitana, se encuentran principalmente los siguientes:

Arcillas.

28

Recursos energticos.

Gas.

Carbn.

Por municipio, las principales actividades econmicas segn reportes del Departamento Nacional de Planeacin son:

Ccuta. Agricultura, minera, comercio y prestacin de servicios.

Villa del Rosario. Agricultura, comercio y explotacin de recursos forestales.

Los Patios. Cemento, agricultura, ganadera y minera.

El Zulia. Agricultura, ganadera.

San Cayetano. Produccin de energa trmica, minera, agricultura y ganadera.

Puerto Santander. Comercio, produccin agropecuaria y minera.

2.2.2 Misin. Propender por la gestin del desarrollo articulado de los municipios del rea Metropolitana ,aprovechando las potencialidades del territorio, a travs de la inversin estratgica y la ejecucin de iniciativas de poltica que atiendan los enfoques de derechos y la promocin de la participacin, basado en los principios de calidad, eficiencia, eficacia y transparencia.

El rea Metropolitana se centra en fortalecer los esfuerzos locales alrededor de un modelo de desarrollo comn en trminos de movilidad, sostenimiento ambiental, desarrollo social, desarrollo econmico e institucional.

2.2.3 Visin. En el 2011, el rea Metropolitana de Ccuta ser una entidad consolidada en el apoyo a la gestin del desarrollo del territorio que la integra, en 29

la bsqueda de mayor bienestar de los habitantes a travs de la realizacin plena de sus derechos, constituida en referencia para el estudio, formulacin y ejecucin de iniciativas de gestin alrededor de los temas relacionados con planeacin institucional, calidad, medio ambiente, movilidad, desarrollo econmico y gestin social, habr aportado sustancialmente en la bsqueda de una cultura ciudadana participativa y administracin pblica transparente.

2.2.4 Principios. Los principios del rea Metropolitana de San Jos de Ccuta, son: Gestin. Calidad. Participacin. Sostenibilidad ambiental. Transparencia. Solidaridad Transformacin.

2.3 MARCO TERICO

2.3.1 Diagnstico interno. El proceso para realizar una auditora interna es parecido al que se realiza para la auditora externa. Gerentes y empleados participan determinar cules son las fuerzas y las debilidades de la empresa. Requiere reunir y asimilar informacin sobre las operaciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad, a efecto de que las fuerzas y las

30

debilidades ms importantes de la empresa, se puedan determinar en forma colectiva.

Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan, en la organizacin entera. Todos entienden cmo su trabajo afecta otras reas y actividades de la empresa.

La administracin estratgica es un proceso muy interactivo, que requiere una coordinacin eficaz de los gerentes de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo (I y D) y, sistemas de informacin. Se requiere que todos los gerentes y los empleados de todas las reas funcionales trabajen juntos, para presentar ideas e informacin. Una clave para el xito de la organizacin est en la buena coordinacin y el entendimiento de todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa. Esta relacin es fundamental para establecer buenos objetivos y estrategias. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas, casi nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. La eficacia de las actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias, radica en entender con claridad, cmo algunas de las principales funciones de la empresa afectan a otra.

2.3.1.1 Capacidad administrativa. Las funciones bsicas que se encuentran son:

Planificar.

Organizar.

Motivar.

Integrar al personal.

Controlar.

Planificar. Representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente que aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angular para formular buenas estrategias. Resulta esencial para poner en prctica con 31

xito la estrategia y para evaluarla, en gran medida, porque las actividades para organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena planificacin.

Debe contar con la participacin de los gerentes y empleados de toda la organizacin.

Figura 2. Niveles de la planificacin

Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de Administracin estratgica. Prentice Hall, 2003. p. 191.

Novena edicin.

Mxico:

La planificacin permite que la organizacin identifique y aproveche las oportunidades externas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas. Tambin incluye elaborar una misin, pronosticar las tendencias y los hechos futuros, establecer objetivos y elegir las estrategias que se seguirn. Una organizacin puede crear sinergia por medio de la planificacin. Se puede decir que la administracin estratgica es un proceso formal de planificacin, que permite a la organizacin seguir estrategias proactivas, en lugar de reactivas.

Organizar. Determinar quin hace qu y, quin depende de quin.

32

Actividades subsecuentes:

Descomponer las tareas en trabajos (especializacin del trabajo)

Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalizacin)

Delegar autoridad

Departamentalizacin. Estas son por funciones, por divisiones, por unidades estratgicas de negocios matriarcales.

Motivar. Es el proceso que consiste en influir en alguien, con objeto de que alcance objetivos especficos

Elementos importantes:

Liderazgo (incluye elaborar una visin del futuro de la empresa y ,ser fuente de inspiracin, para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visin).

Dinmica de grupo (juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin de los empleados).

Comunicacin (es un elemento central para la motivacin).

Cambio organizacional.

Integrar al personal. Tambin llamada administracin de recursos humanos.

administracin

de

personal

o,

Actividades: Reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar, desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar y despedir a los empleados. El departamento de recursos humanos coordina las decisiones de personal de la empresa, de tal manera que la 33

organizacin entera cumpla con los requisitos legales. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas, los sueldos y salarios y, las polticas de la compaa.

Controlar. Incluyen todas las actividades que se emprenden, para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la funcin de control de la administracin, para la debida evaluacin de la estrategia.

Pasos bsicos: Establecer estndares para el desempeo. Sus enfoques: escala grfica para calificar, escala de calificaciones ligadas al desempeo y el mtodo de los incidentes crticos. Medir el desempeo individual y organizacional. Comparar el desempeo actual, con los estndares del desempeo planificado. Tomar acciones correctivas.

2.3.1.2 Capacidad de marketing. Proceso de definir, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes, en cuanto a productos y servicios.

Las funciones bsicas, segn Joel Evans y Barry Bergman:

Anlisis de los clientes.

Compra de suministros.

Venta de productos/servicios.

34

Planificacin de productos y servicios.

Polticas de precios.

Distribucin.

Investigacin de mercados.

Anlisis de oportunidades.

Responsabilidad social.

Anlisis de los clientes: estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y los requerimientos de los consumidores. Es esencial para elaborar un buen enunciado de la misin.

Compra de suministros: evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a los mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los suministros.

Venta de productos/servicios: capacidad de la organizacin para vender un producto o servicio. Actividades: publicidad, promocin de ventas, ventas personales, administracin de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y distribuidores. Determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin en la funcin de marketing referente a las ventas, es uno de los resultados importantes al efectuar una auditora interna de la administracin estratgica.

Planificacin de productos y servicios: incluye actividades como, pruebas de mercado, posicionamiento de productos y marcas, entrega de garantas, empaques, determinar opciones del producto, caractersticas del producto, estilo del producto y calidad del producto, supresin de productos viejos y ofrecer servicio al cliente. Tcnicas: una de las ms eficaces, son las pruebas de mercadeo, que permiten a la organizacin experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Evitan prdidas sustanciales, porque revelan productos dbiles y enfoques ineficaces de marketing, antes de que empiece la produccin a gran escala. 35

Polticas de precios: principales partes interesadas, que afectan las decisiones de los precios. Son cinco:

Consumidores.

Gobiernos.

Proveedores.

Distribuidores.

Competidores.

Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero tambin a largo plazo, porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con bastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puede igualar sin problema alguno todas las reducciones de precios de sus competidores.

Distribucin: incluye: almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de la distribucin, ubicacin de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacin de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al detalle.

Investigacin de mercados: consiste en reunir, registrar y analizar en forma sistemtica, datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios.

Anlisis de oportunidades: implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotcnicas.

Pasos:

Computar el total de costos asociados a una decisin. 36

Estimar el total de beneficios producto de esa decisin.

Comparar el total de costos y el total de beneficios.

2.3.1.3 Capacidad financiera y de contabilidad. La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos, su flujo efectivo y el capital contable, pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. El anlisis de las razones financieras es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos. Las razones financieras pueden sealar fuerzas y debilidades en las actividades de las reas de administracin, marketing, produccin, investigacin y desarrollo, as como de sistemas de informacin computarizada.

Las funciones de financieras y de contabilidad comprenden tres decisiones:

La decisin de inversin.

La decisin de financiamiento.

La decisin de dividendos.

La decisin de inversin: tambin llamado presupuesto de capital. Consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos, para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacin.

La decisin de financiamiento: determinar cul ser la estructura de capital ms conveniente para la empresa e incluye, estudiar varios mtodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda, vendiendo activos o, usando una combinacin de estas opciones), debe tomar en consideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces, son la razn de pasivo a capital y, la razn de pasivo a total de activos.

37

La decisin de dividendos: aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagar a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y, la recompra o la emisin de acciones. Las decisiones en cuanto a los dividendos, determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa, en comparacin con la cantidad que se paga a los accionistas.

Razones financieras para evaluar estas decisiones:

Razn de las ganancias por accin.

Razn de los dividendos por accin.

Razn de precios/utilidades.

Por las siguientes razones, los dividendos se pagan en ocasiones aun cuando sera ms conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital:

Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos est enviando una seal acerca del futuro. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunos inversionistas institucionales, tal vez compren acciones que pagan dividendos.

Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas con grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles. Existe el mito de que pagar dividendos, har que el precio de las acciones suba.

2.3.1.4 Capacidad productiva y operacional. La funcin de produccin/operaciones de un negocio, consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. Se refiere a los insumos, las transformaciones y los productos que varan de una industria y un mercado a otro.

Las funciones de la administracin de produccin/operaciones sugeridas por Roger Schroeder son:

38

Cuadro 3. Funciones de la administracin de produccin/operaciones

FUNCION

Proceso

Capacidad

Inventarios

Fuerza de trabajo

Calidad

DESCRIPCION Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del sistema de produccin material. Las decisiones especficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucin de las instalaciones, anlisis del flujo del proceso, ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas, control de procesos y anlisis de transportes. Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles ptimos de produccin de la organizacin, ni demasiado ni muy poco. Las decisiones especficas incluyen pronsticos, planificacin de instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas. Las decisiones de inventarios se refieren a la administracin del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones especficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y manejo de materiales. Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administracin de los empleados especializados, semi especializados, oficinistas y administrativos. Las decisiones especficas incluyen diseo de puestos, medicin de trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y tcnicas de motivacin. Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Las decisiones especficas incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificacin de calidad y control de costos. Novena edicin. Mxico:

Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de Administracin estratgica. Prentice Hall, 2003. p. 191.

Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones representan la parte ms grande del activo humano y el capital de una organizacin. Estas operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compaa. Las 5 funciones pueden significar el xito o el fracaso de una empresa. 2.3.1.5 Capacidad de desarrollo e investigacin. El gasto para inversin y desarrollo, pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del producto o, mejorar los procesos de produccin, para reducir costos. Las decisiones y los planes de I y D. se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones, compartiendo experiencias e informacin.

Investigacin y Desarrollo interno y externo. Los enfoques ms usados para determinar las asignaciones presupuestales para I y D son 4:

39

Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos.

Usar un mtodo con base en porcentajes de ventas.

Presupuestar ms o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D.

Decidir cuntos productos nuevos de xito se necesitan y, trabajar hacia atrs, para calcular la inversin requerida para I y D.

Adopcin de la I y D. Formas bsicas:

I y D interna, en cuyo caso, una organizacin cuenta con su propio departamento de I y D.

I y D, por contrato, en cuyo caso, la empresa contrata investigadores independientes u organizaciones independientes, para que desarrollen productos especficos.

2.3.1.6 Capacidad de sistemas de informacin computarizada. La informacin representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Un sistema eficaz de informacin rene datos internos sobre marketing, finanzas, produccin y personal, as como datos externos sobre factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales, econmicos, polticos, gubernamentales, jurdicos, tecnolgicos y competitivos. Los datos se integran de manera que puedan apoyar la toma de decisiones. Los datos entran al sistema y se transforman en productos. Los productos incluyen impresiones de computadora, informes escritos, tablas, cuadros, grficas, cheques, rdenes de compra, facturas, registros de inventarios, cuentas de nminas y diversos documentos ms. Se pueden calcular y estimar los resultados de estrategias alternativas. Los datos slo se convierten en informacin cuando han sido evaluados, filtrados, condensados, analizados y organizados para un propsito, problema, persona o tiempo especficos. Un buen sistema de informacin computarizada usa hardware y software de cmputo, modelos para anlisis y una base de datos.

2.3.2 Formulacin estratgica. Son planes de accin concretos, con definicin de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de 40

los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada rea funcional dentro de estos proyectos, as como disear planes de accin concretos. Segn Stoner y otros, el concepto de estrategia es muy antiguo. La palabra viene del griego, estrategia que significa el arte o la ciencia de ser general.6 Los griegos saban que estrategia significaba algo ms que lidiar batallas. As pues, el concepto de estrategia inclua, tanto un componente de planificacin, como un componente de toma de decisiones o de accin. En conjunto, estos dos conceptos constituyen la base del plan estratgico general. Chandler, citado por Stoner y otros, propuso que estrategia se definiera como: la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios.7 Serna, define la estrategia como, el posicionamiento competitivo de la compaa. Alinea las actividades con la estrategia. Construye una diferencia con su competencia. Asegura gestin por procesos. La sostenibilidad organizacional es el resultado de la actividad global de la compaa. La eficiencia organizacional es un supuesto bsico. El resultado de todo este proceso debe conducir a la construccin de una ventaja competitiva, difcilmente copiable, duradera en el tiempo y rentable. Segn Hellriegel y otros, las estrategias son los principales cursos de accin que se eligen e instrumentan para conseguir uno o ms objetivos.8 Para David, las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.9 Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Adems, las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una empresa, orientndose as hacia el futuro. Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto los factores externos como los factores internos que enfrenta la empresa. Hellriegel y otros, mencionan que el desarrollo de estrategias debe evaluarse en trminos de: 1) oportunidades y amenazas externas, 2) fortalezas y debilidades internas y, 3) la probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organizacin logre su misin y objetivos. 2.3.2.1 Matriz FODA. Para David10, la matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA), es una herramienta que se basa en informacin que procede de la etapa de aportacin de informacin para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y debilidades externas. El
6

STONER, James; FREEMAN, Edward, y GILBERT, Daniel. Administracin. Sexta edicin. Mxico: Pearson, 1996. p. 292. 7 Ibid., p. 293. 8 HELLRIEGEL, Don; SLOCUM, John y WODMAN, Richard. Comportamiento organizacional. Mxico: Thomson, 1999. p. 195. 9 DAVID, Fred. Conceptos de Administracin estratgica. Novena edicin. Mxico: Prentice Hall, 2003. p. 191. 10 Ibid., p. 255.

41

ajuste de los factores crticos de xito, tanto externos como internos, es la clave para crear alternativas de estrategias posibles de modo eficaz. Es una herramienta de ajuste importante, que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA), estrategias de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos, es la parte ms difcil de desarrollar en una matriz (FODA) y requiere un criterio acertado (adems de que no existe uno mejor). Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios slidos.

Las estrategias FO. Usan las fuerzas internas de la empresa, para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.

Las estrategias DO. Pretenden superar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas.

Las estrategias FA. Aprovechan las fuerzas de la empresa, para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

Las estrategias DA. Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y, evitar las amenazas del entorno. Anlisis FODA. Serna menciona que, el anlisis DOFA est diseado para ayudar a los estrategas a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho anlisis le permitir a la organizacin formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.

2.4 MARCO CONCEPTUAL

rea Metropolitana. Es una regin urbana que engloba una ciudad central que da nombre al rea y, una serie de ciudades satlites, que pueden funcionar como ciudades dormitorio, industriales, comerciales y servicios, todo ello organizado de una manera centralizada.

42

Artesanal. Actividad hecha a mano con tcnicas tradicionales.

Cadena productiva. Es el conjunto de actividades estrechamente interrelacionadas, verticalmente vinculadas por su pertenencia a un mismo producto o productos similares, y, cuya finalidad es satisfacer al consumidor. Integra varios sectores bajo el esquema del eslabonamiento de productos o servicios; no acenta la relacin entre los recursos que se abren pasos en distintas industrias, pertenecientes a diferentes sectores de la economa.

Calzado. Prenda de vestir que se usa para cubrir y proteger el pie, generalmente fabricado en cuero.

Competitividad. Se define por la productividad con la que un pas utiliza sus recursos humanos, econmicos y naturales. Para comprender la competitividad, el punto de partida son las fuentes subyacentes de prosperidad que posee un pas. El nivel de vida de un pas se determina por la productividad de su economa, que se mide por el valor de los bienes y servicios producidos por unidad de sus recursos humanos, econmicos y naturales. La productividad depende tanto del valor de los productos y servicios de un pas medido por los precios que se pagan por ellos en los mercados libres como por la eficiencia con la que pueden producirse. La productividad tambin depende de la capacidad de una economa para movilizar sus recursos humanos disponibles.

Cuero. Piel de animal preparada qumicamente para producir un material robusto, flexible y resistente a la putrefaccin.

Curtido. El curtido consiste en la estabilizacin de la estructura de colgeno que compone al cuero, usando productos qumicos naturales o sintticos. Adicionalmente, la curticin imparte un particular tacto" al cuero resultante. Una variedad de productos qumicos son usados, siendo el cromo el ms importante.

Curticin. Conjunto de operaciones fsico-qumicas, que mediante el adecuado uso de productos qumicos, convierten a la piel animal (comnmente llamada cuero) en un material durable e imputrescible.

Curtiembre. Establecimiento dedicado a la actividad de procesamiento de uno o varios tipos de pieles, para dar origen a las diferentes clases de cueros.

43

Demanda. Volumen total de bienes y servicios que los consumidores o agentes de la economa estn dispuestos a adquirir, en un rea geogrfica, definida en un perodo de tiempo, en un entorno de marketing.

Diagnstico. Constituye un mtodo que permite detectar problemas, necesidades e intereses de las comunidades en su contexto real. Permite elevar los niveles de concientizacin y participacin, para convertir su situacin en objeto de reflexin y propuestas concretas.

Encuesta. Es un estudio observacional en el cual, el investigador no modifica el entorno ni controla el proceso que est en observacin. Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas ,dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la poblacin estadstica en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinin, caractersticas o hechos especficos.

Estrategia. Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos y hacer realidad los resultados esperados, al definir los proyectos estratgicos. Son los que permiten concretar y ejecutar los proyectos estratgicos.

Frigorfico. Empresa dedicada al faenado, abatimiento o sacrificio de ganado.

Gobierno. Son las autoridades que dirigen, controlan y administran las instituciones del Estado el cual consiste en la conduccin poltica general o ejercicio del poder del Estado.

Guarnecedor. Trmino regional que se le otorga a la persona especializada en la costura de un corte, en el arte de la zapatera.

Hato. Hacienda de campo destinada a la cra de toda clase de ganado.

Integracin. Es obtener y articular los elementos materiales y humanos, que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organizacin social.

44

Inventario. Relacin detallada de bienes, derechos y obligaciones de una empresa.

Marroquinera. Industria de artculos de piel o imitacin, como carteras, bolsos, billeteras.

Medio ambiente. Entorno en el cual una organizacin opera, incluidos el agua, aire, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus interrelaciones.

Mercado. Suma de personas (fsicas o jurdicas) u organizaciones, que son o pueden ser compradores actuales o potenciales.

Organizacin. Estructura que adopta cualquier asociacin humana para lograr un propsito comn y sus correspondientes objetivos. Las hay de todos los tamaos, tendencias, fines y especialidades.

Peletera. Establecimiento comercializador de cueros curtidos.

Planeacin estratgica. Proceso complejo que demanda un mtodo sistemtico para la identificacin de los factores externos e internos de la organizacin y, la adecuacin a las capacidades de la empresa. Las estrategias y las polticas de la empresa deben ir de la mano, ellas dos estructuran los planes operativos y afectan a todas las reas de la administracin.

Proceso. Conjunto de pasos o fases mediante los cuales se desarrolla la ejecucin de una o varias actividades diarias, para la produccin de materiales o bienes de servicio al hombre y comunidades.

Produccin. Proceso de creacin de los bienes materiales, sin los cuales es imposible la existencia de una poblacin.

Productividad. La productividad permite a un pas soportar salarios altos, una divisa fuerte y una rentabilidad atractiva del capital. Y con ello, un alto nivel de vida. Lo que ms importa no es la propiedad o las exportaciones o si las empresas son de propiedad nacional o extranjera, sino la naturaleza y la productividad de las 45

actividades econmicas que se desarrollan en un pas determinado. Y las industrias puramente locales s contribuyen a la competitividad porque su productividad no slo fija el nivel de los salarios en cada sector, sino tambin tiene un impacto importante sobre el coste de la vida y el coste de hacer negocios en ese pas.

Sector productivo. Definido en trminos econmicos como primario, secundario y terciario, a los cuales corresponden las empresas extractivas, transformadoras, de comercio y servicios, respectivamente.

WET-BLUE. Cueros curtidos al cromo, con un alto contenido de agua y sin ningn tratamiento posterior.

2.5 MARCO LEGAL

2.5.1 Constitucin poltica de Colombia 1991. Establece como rgimen econmico la libre competencia en el mercado,, sin la intervencin del Estado.

2.5.2 Ley 590 de 2000. Por el cual dictan disposiciones para promover el desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresa.

2.5.3 Ley 905 de 2004. Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promocin del desarrollo de la micro, pequea y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones.

2.5.4 Ley 9 de 24 de enero de 1979. Por la cual se dictan medidas sanitarias. Dentro del ttulo I de la ley se establecen los parmetros generales de proteccin al medio ambiente, en temas como residuos lquidos, residuos slidos, disposicin de excretas, emisiones atmosfricas y reas de captacin.

2.5.5 Decreto 1594 de 26 de junio de 1984 del Ministerio de Agricultura. Por el cual se reglamenta el uso del agua y el manejo de los residuos lquidos; para esto se debern desarrollar un plan de ordenamiento del recurso por parte de las entidades encargadas del manejo y administracin del agua (EMAR) o del ministerio de salud en donde aqullas no existan.

46

2.5.6 Decreto 1753 de 3 de agosto de 1994 del Ministerio del Medio Ambiente. Por el cual se reglamenta parcialmente los ttulos VIII y XII de la Ley 99 de 1993 sobre licencias ambientales

2.5.7 Decreto 2150 de 5 de diciembre de 1995 de la Presidencia de la Repblica. Por el cual se suprimen y reforman regulaciones, procedimientos o trmites innecesarios, existentes en la Administracin pblica.

2.5.8 Resolucin 655 de 21 de junio de 1996 del Ministerio de Medio Ambiente. Por la cual se establecen los requisitos y condiciones para la solicitud y obtencin de la licencia ambiental, establecida por el artculo 132 del Decreto-Ley 2150 de 1995. As mismo, especifica los casos en que se debe modificar una licencia ambiental, tales como la falta de especificacin del aprovechamiento que se va a dar a los recursos o, variacin en el uso de stos.

2.5.9 Decreto 901 del 1 de abril de 1997 del Ministerio de Medio Ambiente. Por medio del cual se reglamentan las tasas retributivas por la utilizacin directa o indirecta del agua como receptor de los vertimientos puntuales y se establecen las tarifas de stas.

2.5.10 Decreto 3930 de 2010. Por medio del cual se establecen las disposiciones relacionadas con los usos del recurso hdrico, el ordenamiento del recurso hdrico y, los vertimientos al recurso hdrico, al suelo y a los alcantarillados.

47

3. DISEO METODOLGICO

3.1 TIPO DE INVESTIGACIN

Por la naturaleza del estudio se enmarca en la modalidad investigativa y que por su alcance es de tipo descriptivo, El concepto de Hernndez y otros, de los estudios descriptivos, es que estos miden, evalan o recolectan datos sobre las variables, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar.11

En el presente proyecto se propuso realizar un diagnstico de la situacin actual de los proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera en la regin, utilizando el diagnostico interno para la formulacin de estrategias.

El enfoque de la presente investigacin es de naturaleza cuantitativa, pues se caracteriza por privilegiar al dato como esencia sustancial de su argumentacin, y, se recogen y analizan datos cuantitativos sobre determinadas variables. Segn Hernndez y otros el enfoque cuantitativo de investigacin usa la recoleccin de datos para probar hiptesis, con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de comportamiento y probar teoras.12

3.2 POBLACIN

En la presente investigacin, la poblacin est conformada por 215 empresas de la cadena productiva del calzado y marroquinera, que estn registradas en la Cmara de Comercio de Ccuta, y, que estn ubicadas en el rea Metropolitana de la ciudad de San Jos de Ccuta.

Entre estas empresas se encuentran los fabricantes de suelas, los hatos ganaderos, los frigorficos y las curtiembres, distribuidos as:

11

HERNANDEZ, Roberto; FERNANDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar. investigacin. Mxico: Mc Graw Hill, 2003. p. 95. 12 Ibid., p. 108.

Metodologa de la

48

Cuadro 4. Poblacin
PROVEEDOR Fabricantes de suelas, de cuero, sintticas y herrajes Hatos ganaderos criaderos de ganado Frigorficos o mataderos Curtiembres TOTAL EMPRESAS 179 5 4 4

3.3 MUESTRA El mtodo de muestreo empleado en la investigacin es no probabilstico y la seleccin del tamao de la muestra se realiz por un muestreo por conveniencia. Debido a la naturaleza de la poblacin, se consideraron 4 muestras para el desarrollo del proyecto. La muestra para los proveedores de insumos como suelas, cueros y herrajes, corresponde a 44 empresas del sector y se considera de acuerdo a recomendacin del director de la ACICAM seccional Norte de Santander, quien afirma que estas son representativas y, aportaran informacin valiosa para el cumplimiento de los objetivos propuestos. En cuanto a las muestras de los hatos, los frigorficos, y las curtiembres, se considera la muestra como el total de la poblacin. Cuadro 5. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con la fabricacin de suelas

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO Nombre o razn social Municipio Actividad econmica DISTRIBUIDOR DE SUELAS Y AFINES PARA EL SEBASTIANO SUELAS CUCUTA CALZADO FORROS Y TIRAS PIRRIS CUCUTA VENTA DE INSUMOS PARA CALZADO PELETERIA EL SOL VILLA VILLA COMERCIO AL POR MENOR DE TODO TIPO DE DEL ROSARIO COLOMBIA ROSARIO CALZADO, ARTICULOS DE CUERO COMPRA Y VENTA DE MATERIALES PARA LA FCION FOCA CUEROS CUCUTA DE CALZADO. COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO FRONTERA NORTE CUCUTA (PLANTILLAS, TALONERAS

49

Cuadro 5. (Continuacin)

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO Nombre o razn social Municipio Actividad econmica VENTA DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL PELETERIA ANTONIO CUCUTA CALZADO. COMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA ALMACEN ELOHIM CUCUTA MARROQUINERIA, ZAPATERIA E INDUS-T FABRICA DE SUELAS Y FABRICACION DE PARTES DE CALZADO.(SUELAS CALZADO AVA CUCUTA ZAPATO PARA DAMA,CABALLE COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR DE SUELAS MODAFLEX CUCUTA SUELAS PARA DAMA, CABALLEROY COMERCIALIZACION DE TIRAS, CAPELLADAS, SERRANO COL LTDA CUCUTA MIGNONES Y PARTES PARA CAL COMERCIO AL POR MAYOR DE INSUMOS PARA LA PELETERIA SAN ANGEL CUCUTA INDUSTRIA DEL CALZADO. COMPRA Y VENTA DE MATERIAL SINTETICO PARA PELETERIA PATINO CUCUTA CALZADO IMPORTACIONES Y EXPORTADOR E IMPORTADOR. COMPRA Y VENTA DE DISTRIPIELES ROA CUCUTA INSUMOS PARA LA INDUS HERRAJES MERY CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR PARTES DEL CALZADO PELETERIA PAWER SUELAS CUCUTA VENTA DE INSUMOS PARA EL CALZADO. PUNTO CORDONES COMPRA Y VENTA DE MATERIALES PARA LA CRISVAL CUCUTA INDUSTRIA DEL CALZADO. DISTRIBUIDORA DE COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, MATERIALES EL TALISMAN CUCUTA (PLANTILLAS)TALONERAS COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DEL PELETERIA SOTO CUCUTA CALZADO, PLANTILLAS, TALONEVENTA AL POR MENOR DE SUELAS Y MATERIALES SUELAS Y TIRAS DANIEL CUCUTA PARA ZAPATERIA. NEXON SUELAS CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO. COMERCIO AL POR MENOR DE MATERIALES PARA LA SINTETICOS ALEX DE LA 10 CUCUTA INDUSTRIA DEL CALZADO VENTA AL POR MENOR DE SUELAS EN POLIURETANO YAGLO S.A.S. CUCUTA NO. 2 CUCUTA PARA CALZADO. COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO PELETERIA SHARITO CUCUTA EN GENERAL. VENTA DE SUELAS P.V.C., EXPANSO, TR, CAUCHO Y SUELAS VERA CUCUTA PLURIMETAL DE SUE COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DEL CALZADO PIELES ANDRES CUCUTA PARA LA INDUSTRIA DEL COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE SURTISUELAS DEL NORTE CUCUTA CALZADO,(PLANTILLAS, TALONERAS INSUMOS PARA CALZADO J &A CUCUTA VENTA DE SUELAS E INSUMOS PARA EL CALZADO. COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, MEGASUELAS CUCUTA CUCUTA (SUELAS, PLANTILLAS, PELETERIA D & J CUCUTA VENTA DE INSUMOS PARA CALZADO. LA MINA DEL CUERO LOS VENTA DE CUEROS PARA EL CALZADO Y GABRIEL PATIOS MARROQUINERIA. VILLA VENTA DE MATERIALES PARA ZAPATERIA PELETERIA EL CENTRO ROSARIO MARROQUINERIA Y BOLSOS

50

Cuadro 5. (Continuacin)

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO Nombre o razn social Municipio Actividad econmica PELETERIA MIL CUEROS CUCUTA VENTA DE CUEROS TERMINADOS. COMERCIO AL POR MAYOR DE MATERIALES PARA LA COMERCIAL NOVAPEL LTDA CUCUTA INDUSTRIA DEL CALZADO SURTICUEROS VILLA VENTA DE MATERIA PRIMA (PIELES) PARA ZAPATERIA PINZON CUCUTA Y SIMILARES. VENTA EXPORTACION, IMPORTACION, COMPRA Y VENTA AL EL PUNTO DEL HERRAJE CUCUTA POR MAYOR Y AL PORMEN PELETERIA COMPRA Y VENTA DE MATERIA PRIMA PARA SURTIMATERIALES CUCUTA CALZADO COMPRA Y VENTA DE HERRAJES EN GENERAL Y VARIHERRAJES LEMAR CUCUTA ARTICULOS PARA LA INDUSTR TAURO PIELES CUCUTA CUCUTA COMERCIO AL POR MAYOR DE CUERO. FABRICACION DE SUELAS PARA TODO TIPO DE ACRISAN CUCUTA CALZADO.COMERCIO AL POR M PELETERIA LA GRAN COMERCIO DE MATERIALES E INSUMOS PARA EL ESTRELLA S.A.S CUCUTA CALZADO Y MARROQUINERIA VILLA COMERCIALIZACION, EXPORTACION E IMPORTACION R.B. CUEROS ROSARIO DE CUEROS, PIELES,SIN VILLA COMPRA VENTA MATERIALES PARA INDUSTRIA EXPO LEATHER ROSARIO CALZADO. EXPORTACIONDE PIE

Cuadro 6. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con la cra de ganado

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO

Nombre o razn social COMERCIALIZADORA ALVAREZ Y/O CALFRICA GANADERIA J C DE CUCUTA GANADERIA PARAMILLO GANADERIA ESCOBAR OROZCO LIMITADA CRIADERO VILLA SARA Municipio CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA VILLA ROSARIO Actividad econmica AGROPECUARIA CRIA COMPRA Y VENTA DE GANADO Y CARNE COMERCIO POR COMPRA DE GANADO VACUNO PARA ENGORDE Y VENTA CRIA Y VENTA DE GANADO CRIA, LEVANTE, CEBA, COMERCIALIZACION DE GANADO VACUNO CRIA Y COMERCIALIZACION DE GANADO VACUNO Y PRODUCTOS

51

Cuadro 7. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con el curtido y preparado de pieles

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO

Nombre o razn social CURTIEMBRE CARIBU NOR CARNAZAS CURTIPIELES LA FOCA CURTIEMBRES TASAJERO Municipio CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA Actividad econmica CURTIDO DE PIELES, COMPRA Y VENTA DE CUERO. IMPORTACION Y EXPORTAELABORACION CARNAZA Y PUNTURA DE CUEROS CURTIDO Y PREPARADO DE CUEROS DE PIELES DE GANADO. IMPORTACION Y CURTIDO, PREPARACION Y ACABADO DE CUEROS. FABRICACION DE CUEROSGA

Cuadro 8. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con el sacrificio de animales

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO

Nombre o razn social FRIGONORTE FRIOGAN MATADERO MUNICIPAL ORIPAYA Municipio VILLA ROSARIO EL ZULIA CUCUTA PUERTO SANTANDER Actividad econmica SACRIFICIO DE ANIMALES DE ALMACENAMIENTO SACRIFICIO DE ANIMALES DE ALMACENAMIENTO SACRIFICIO DE ANIMALES DE ALMACENAMIENTO SACRIFICIO DE ANIMALES DE ALMACENAMIENTO GRANJA GRANJA GRANJA GRANJA Y Y Y Y

3.4 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN

La presente investigacin recurri a la obtencin de informacin, directamente de la muestra seleccionada, con el fin de diagnosticar la situacin actual de los proveedores de calzado y marroquinera. La tcnica empleada para recolectar este tipo de informacin, fue la encuesta y el instrumento, el cuestionario (vanse el Anexo A y el Anexo B).

52

Para Hernndez y otros, tal vez el instrumento ms utilizado para recolectar datos es el cuestionario, que consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o ms variables a medir.13

3.5 TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS

El anlisis de la informacin, describe actuales de los proveedores de calzado de Ccuta. Estos datos recolectados estadsticamente, utilizando para ello herramienta Microsoft Office (Excel).

los datos obtenidos de las condiciones y marroquinera en el rea Metropolitana se ordenaron, procesaron y analizaron la estadstica descriptiva, mediante la

13

Ibid., p. 124.

53

4. RESULTADOS

4.1 IDENTIFICACION DE LOS ACTORES DE QUE COMPONEN EL ESLABN DE PROVEEDORES DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERA

El sector productivo del calzado se encuentra compuesto por tres grandes eslabones, los cuales componen la cadena productiva. Estos son el eslabn de los proveedores de materias primas e insumos, los productores o transformadores y finalmente los comercializadores.

Mediante la observacin, estudios del sector del calzado en otros pases como Argentina, y la consulta a expertos en el sector y los mismos actores que lo componen, se identificaron los actores que integran el sector productivo del calzado en el rea metropolitana de Ccuta.

Esta identificacin permiti elaborar un mapa donde se pueden clasificar los actores que conforman toda la cadena productiva del sector calzado, haciendo principal nfasis en el eslabn de los proveedores, el cual es el objeto de estudio del presente proyecto.

54

Figura 3. Cadena Productiva del Calzado y Marroquinera

CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERA

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

PRODUCCIN

COMERCIALIZACIN

CUERO

ADHESIVOS

SUELAS

SINTTICOS

TEXTILES

INSUMOS DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO PUNTOS DE VENTA DETALLISTAS /BOUTIQUES DISTRIBUIDORES MAYORISTAS GRANDES SUPERFICIES

HATO

CURTIEMBRE

FRIGORIFICO

LAMINADOS Y ESPUMADOS

TEJADURA FIBRAS NATURALES

HERRAJES HILOS CREMALLERAS FORROS EMPAQUES BOTONES

CONCEPTOS STYLING MODELAJE ESPECIFICACIO NES TECNICAS

55
GANADO VACUNO OTRAS PIELES CARNAZA CRUDA PIELES GANADO CURTIDAS PIELES DE OTRAS ESPECIES CURTIDAS ARTCULOS DE CARNAZA Y OTROS DE CUERO TALABARTERA PARTES DE CALZADO CALZADO DE CUERO

En rojo se encuentra los actores presentes en el rea metropolitana de Ccuta.

MARROQUINERA Y MALETAS

De acuerdo a la clasificacin elaborada de los actores que componen la cadena productiva del sector del calzado, se pueden organizar y clasificar las empresas del eslabn de los proveedores del rea metropolitana de Ccuta que estn adscritas y vigentes en el registro de la cmara de comercio de Ccuta a la fecha de septiembre de 2012.

Para esta clasificacin se considera la denominacin de la cmara de comercio de Ccuta con la que se encuentran registradas estas empresas. En las empresas del rea metropolitana de Ccuta se observa que hay quienes cumplen con la funcin de dos o ms actores dentro del eslabn de los proveedores.

Es muy comn ver como varias empresas de insumos a su vez, son proveedores de sintticos, textiles y/o adhesivos, por lo cual se han agrupado en una misma clasificacin.

Cuadro 9. Actores que componen el eslabn de proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera

Actor

Cuero: Hatos Criaderos

Nombre de la empresa razn social COMERCIALIZADORA ALVAREZ Y/O CALFRICA GANADERIA J C DE CUCUTA GANADERIA PARAMILLO GANADERIA ESCOBAR OROZCO LIMITADA GANADERA EL CORRALITO LTDA SISGANOR S.A.S. CRIADERO VILLA SARA FRIGONORTE

Ubicacin CUCUTA

Denominacin en la cmara de comercio

Cuero: Frigorficos

FRIOGAN MATADERO MUNICIPAL ORIPAYA

AGROPECUARIA CRIA COMPRA Y VENTA DE GANADO Y CARNE COMERCIO POR COMPRA DE GANADO VACUNO PARA CUCUTA ENGORDE Y VENTA CUCUTA CRIA Y VENTA DE GANADO CRIA, LEVANTE, CEBA, COMERCIALIZACION CUCUTA DE GANADO VACUNO COMPRA VENTA DE GANADO, CEBRA, CUCUTA COMERCIALIZACION DE NOVILLOS EN CRIA, LEVANTE Y CEBA DE GANADO PURO, CUCUTA COMERCIAL Y LECHERO VILLA CRIA Y COMERCIALIZACION DE GANADO ROSARIO VACUNO Y PRODUCTOS VILLA SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y ROSARIO ALMACENAMIENTO SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y EL ZULIA ALMACENAMIENTO SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y CUCUTA ALMACENAMIENTO PUERTO SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y SANTANDER ALMACENAMIENTO

56

Cuadro 9. (Continuacin)

Actor

Nombre de la empresa razn social CURTIEMBRE CARIBU NOR CARNAZAS

Ubicacin CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA

Denominacin en la cmara de comercio CURTIDO DE PIELES, COMPRA Y VENTA DE CUERO. IMPORTACION Y EXPORTAELABORACION CARNAZA Y PUNTURA DE CUEROS CURTIDO Y PREPARADO DE CUEROS DE PIELES DE GANADO. IMPORTACION Y COMPRAVENTA DE CUEROS, CURTIDO Y PREPARADO CURTIDO, PREPARACION Y ACABADO DE CUEROS. FABRICACION DE CUEROSGA PROCESO, CURTIDO Y VENTA DE CUEROS. FABRICACION Y VENTA DE SUBPRO ACABADOS DE PIELES EN CUERO Y COMPRA Y VENTA DE LOS MISMOS.

CURTIPIELES LA FOCA MONROY PEDRAZA GLORIA ESTELA Cuero: CURTIEMBRES Curtiembres TASAJERO CABRARY CUEROS ACABADOS LOPEZ INDUSTRIAS Y ACABADOS BETAPIELES S.A.S. OMAIRA SANDOVAL MOCUA T LAMUZ SHOP LIZCANO CASTRO ENRIQUE SEBASTIANO SUELAS TALABARTERIA SANDOVAL FABIOLA NIETO DE PATIO FORROS Y TIRAS PIRRIS CARRILLO YANEZ ZULLY JOHANNA PELETERIA EL SOL VILLA DEL ROSARIO COLOMBIA MORANTES CORTES SERGIO HERNANDEZ ORTIZ FERNANDO VASQUEZ VASQUEZ CARLOS IVAN ALMACEN MUNDISUELAS GUTIERREZ NARVAEZ RUTH FOCA CUEROS GUERRERO ESCARRIA CARLOS EDUARDO

CUCUTA

CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA VILLA ROSARIO VILLA ROSARIO VILLA ROSARIO CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA

Suelas - Insumos - Sintticos - Textiles - Adhesivos

CURTIDO Y ADOBO DE CUEROS. COMPRA Y VENTA ARTICULOS DE TALABARTERIA, FABRICACION DE MONTURAS FABRICACION Y VENTA DE PRENDAS DE VESTIR DISTRIBUIDOR DE SUELAS Y AFINES PARA EL CALZADO DISTRIBUIDOR DE SUELAS Y AFINES PARA EL CALZADO COMERCIO AL POR MENOR DE ARTICULOS DE TALABARTERIA, COMERCIO AL P VENTA DE INSUMOS PARA CALZADO VENTA DE INSUMOS PARA CALZADO COMERCIO AL POR MENOR DE TODO TIPO DE CALZADO ARTICULOS DE CUERO COMERCIO AL POR MENOR DE TODO TIPO DE CALZADO, ARTICULOS DE CUERO COMPRA Y VENTA DE CUEROS, CALZADO Y DEMAS SUCEDANEOS DEL CUERO. VENTA ARTICULOS DE VIAJE, BOLSOS, MORRALES, CORREAS REPARACIONESD COMPRA Y VENTA DE PLANTAS Y EN GENERAL MATERIALES PARA LA INDUS COMPRA Y VENTA DE PLANTAS Y EN GENERAL MATERIALES PARA LA INDUS COMPRA - VENTA DE MATERIALES PARA LA FCION DEL CALZADO. COMPRA Y VENTA DE MATERIALES PARA LA FCION DE CALZADO. COMPRA, VENTA Y CIRCULACION DE PRODUCTOS PARA LA INDUSTRIA DEL

57

Cuadro 9. (Continuacin)

Actor

Nombre de la empresa razn social SUELAS Y MATERIALES LA 10 S Y M RESTREPO BUSTAMANTE GONZALO CALZADO TAURO SPORT RESTREPO CARDENAS VALDERRAMA EDILMA FRONTERA NORTE MORENO ROSSO JOSE ALIRIO RODRIGUEZ BAYONA ARGEMIRO

Ubicacin CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA

Denominacin en la cmara de comercio COMPRA, VENTA Y CIRCULACION DE PRODUCTOS PARA LA INDUSTRIA DEL FABRICA DE CALZADO FABRICACION DE CALZADO COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO (PLANTILLAS, TALONERAS COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO (PLANTILLAS, TALONERAS COMPRA VENTA DE MATERIALES PARA CALZADO. COMPRA Y VENTA DE CORREAS Y PRENDAS DE CUERO COMPRA Y VENTA DE CORREAS Y PRENDAS DE CUERO. FABRICACION DE CINTURONES EN PLASTICO Y CUERO. ARTICULOS DE MALA IMPORTACION, EXPORTACION Y REPRESENTACION DE TODO TIPO DE MAQU FABRICACION Y COMERCIALIZACION DE CALZADO UNISEX,IMPORTACION Y EX VENTA DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO. VENTA DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO. COMPRA VENDE, IMPORTACION Y EXPORTACION DE ARTICULOS Y MATERIAS P COMPRA, VENTA, IMPORTACION Y EXPORTACION DE ARTICULOS Y MATERIASP COMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA MARROQUINERIA, ZAPATERIA E INSUMOS COMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA MARROQUINERIA, ZAPATERIA E INDUS-T FABRICACION DE PARTES DE CALZADO.(SUELAS ZAPATO PARA DAMA,CABALLE CONFECCION Y COMERCIALIZACION AL POR MENOR DE PRENDAS DE VESTIR, FABRICACION Y COMERCIALIZACION DE CALZADO PARA DAMAS, CABALLEROS COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, PLANTILLAS, TALONERAS DISTRIBUCIONES DE SUELAS PARA CALZADO COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO. COMERCIO AL POR MENOR DE MATERIALES E INSUMOS DE CALZADO.COMERCIO

Suelas - Insumos - Sintticos - Textiles - Adhesivos

CINTURONES MILOR GARCIA MORALES ROBINSON MARROQUINERIA DARWIN GARCIA CALZADO SHIRLEY MEJIA AGUIRRE ANTONIO MARIA PELETERIA ANTONIO HERNANDEZ DIAZ DANIEL MAURICIO

CUCUTA

MAKROFORM CUCUTA ARMENTA LEON JULIO ALMACEN ELOHIM FABRICA DE SUELAS Y CALZADO AVA NINAS Y NINOS MUEBLES ROJAS FIGUEROA KARINE MILENA HERNANDEZ VELANDIA JULIO CESAR INDUGRACOL LTDA CUCUTA SUELAS DEALEX BECERRA BAYONA MILENA DEL PILAR

CUCUTA CUCUTA CUCUTA

CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA

58

Cuadro 9. (Continuacin)

Actor

Nombre de la empresa razn social MORA AYALA MYRIAM YOLIMA CARDINY SPORT SALAZAR SIERRA LUZ HELENA SUELAS MODAFLEX

Ubicacin CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA

Denominacin en la cmara de comercio VENTA DE CALZADO. VENTA DE CALZADO COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR DE SUELAS PARA DAMA, CABALLEROY COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR DE SUELAS PARA DAMA, CABALLEROY COMERCIALIZACION DE TIRAS, CAPELLADAS, MIGNONES Y PARTES PARA CAL COMERCIALIZACION DE TIRAS, CAPELLADAS, MIGNONES Y PARTES PARA CAL COMERCIALIZACION DE MATERIALES PARA LA ELABORACION DE CALZADO A COMPRA VENTA DE MATERIALES PARA CALZADO NATURAL Y PINTADO. COMPRA VENTA DE MATERIALES PARA CALZADO NATURAL Y PINTADO. COMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA CALZADO. COMERCIO AL POR MAYOR DE INSUMOS PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO. COMPRA Y VENTA DE MATERIAL SINTETICO PARA CALZADO IMPORTACIONES Y COMPRA Y VENTA DE MATERIAL SINTETICO PARA CALZADO IMPORTACIONES Y EXPORTADOR E IMPORTADOR.COMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA LA INDUS EXPORTADOR E IMPORTADOR. COMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA LA INDUS COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO FABRICACION DE CALZADO.EXPORTACION DE TODO TIPO DE CALZADO. CONFECCION Y COMERCIALIZACION AL POR MENOR DE PRENDAS DE VESTIR, COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO. COMERCIO AL POR MENOR PARTES DEL CALZADO COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, PINTADA Y VENTA DETAC COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO. PINTADA Y VENTA DETAC

SERRANO COL S.A.S.

CUCUTA

Suelas - Insumos - Sintticos - Textiles - Adhesivos

SERRANO COL LTDA PINEDA BAUTISTA SANDRA PATRICIA VILLATE PEROZO FREDDY PELETERIA YANVILL CORTES RODRIGUEZ MARIA CRISTINA PELETERIA SAN ANGEL PATINO NIETO JORGE IVAN PELETERIA PATINO ROA PENA WILMAN DISTRIPIELES ROA YAMARTE NAVARRO CARMEN GRACIELA INSUMOS 3 TAPITAS TRUJILLO BLANCO JULIAN MAURICIO NINAS Y NINOS MUEBLES 2 ESCARRIA DE GUERRERO MERY STELLA HERRAJES MERY CONTRERAS CONTRERAS YASMINE PELETERIA LIZNEY ZAMBRANO CASTIBLANCO MARTHA PATRICIA

CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA

CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA

CUCUTA

VENTA DE INSUMOS PARA EL CALZADO.

59

Cuadro 9. (Continuacin)

Actor

Nombre de la empresa razn social PELETERIA PAWER SUELAS RESTAURANTE MAEZBA BARRETO NUNEZ GLENYS CECILIA PUNTO CORDONES CRISVAL RIVERA PRIETO ALIX MARINA CARRASCAL MUNOZ ADELA COMERCIAL HEY STYLES CALDERON JACOME LEIDY MILENA PELETERIA JULEY BONILLA BONILLA JELMAN DISTRIBUIDORA DE MATERIALES EL TALISMAN SOTO PEREZ JOSE ALDERI PELETERIA SOTO DISTRIBUIDORA DE SUELAS ARCINIEGAS SERPA LEYDI PAOLA SUELAS PAO GARCIA LOAIZA JHON JAIRO COMERCIALIZADORA GARCIA LOAIZA COMERCIALIZADORA ESCO CUCUTA SALCEDO BOTELLO JUAN CARLOS PIELES LA DUQUESA MORALES ROJAS SANDRA GREGORIA PELETERIA DEL NORORIENTE PEREZ OTALVARO CARLOS ARIEL

Ubicacin CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA

Denominacin en la cmara de comercio VENTA DE INSUMOS PARA EL CALZADO. COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO. OTRAS ACTIVIDADES COM COMPRA Y VENTA DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO. COMPRA Y VENTA DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO. COMPRA, VENTA, COMERCIALIZACION, IMPORTACION Y EXPORTACION DE CUE COMERCIO AL POR MENOR DE CALZADO PARA DAMAS, CABALLEROS Y NIOS. FABRICACION DE CALZADO NCP. COMERCIO AL POR MEJOR DE TODO TIPO DE COMERCIO AL POR MENOR EN PELETERIA. COMERCIO AL POR MENOR EN PELETERIA. COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, (PLANTILLAS,TALONERAS COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, (PLANTILLAS)TALONERAS COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, PLANTILLAS, TALONERAS COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DEL CALZADO, PLANTILLAS, TALONECOMERCIALIZACION DE ARTICULOS PARA FABRICACION DE CALZADO. VENTA AL POR MENOR Y AL POR MAYOR DE INSUMOS PARA LA FABRICACIOND VENTA AL POR MENOR Y AL POR MAYOR DE INSUMOS PARA LA FABRICACIOND VENTA AL POR MENOR DE INSUMOS PARA EL CALZADO. VENTA AL POR MENOR DE INSUMOS PARA EL CALZADO. COMPRA Y VENTA DE HERRAJES Y BOTONES PARA LA CONFECCION Y ELCALZA COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO PARA LA INDUSTRIA DELC COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO PARA LA INDUSTRIA DELC COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, (PLANTILLAS,TALONERAS COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, (PLANTILLAS,TALONERAS VENTA AL POR MENOR DE SUELAS Y MATERIALES PARA ZAPATERIA.

CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA

Suelas - Insumos - Sintticos - Textiles - Adhesivos

CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA

CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA

60

Cuadro 9. (Continuacin)

Actor

Nombre de la empresa razn social SUELAS Y TIRAS DANIEL SILVA SILVA NEXON ELIECER NEXON SUELAS COMERCIALIZADORA ATLAS DV BLANCO BARAJAS MARIA ANTONIA DISTRIBUIDORA HUELLITAS CUCUTA PEDROZA ROJAS YENNY ELIZABETH

Ubicacin CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA

Denominacin en la cmara de comercio VENTA AL POR MENOR DE SUELAS Y MATERIALES PARA ZAPATERIA. COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO. COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO. COMERCIO AL POR MENOR DE ARTICULOS PARA EL CALZADO Y LA MERROQUICOMERCIO AL POR MENOR Y AL POR MAYOR DE INSUMOS PARA LA FABRICACI COMERCIO AL POR MENOR Y AL POR MAYOR DE INSUMOS PARA LA FABRICACI VENTA AL POR MENOR DE INSUMOS PARA CALZADO. VENTA AL POR MENOR DE INSUMOS PARA CALZADO VENTA DE SUELAS PARA CALZADO VENTA DE SUELAS PARA CALZADO VENTA DE SUELAS PARA CALZADO. COMERCIO AL POR MENOR DE PRENDAS DE VESTIR INTERIOR Y EXTERIOR,DE VENTAS AL POR MENOR DE INSUMOS PARA CALZADO VENTAS AL POR MENOR DE INSUMOS PARA CALZADO COMERCIO AL POR MENOR Y POR MENOR DE PARTES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO AL POR MENOR Y POR MENOR DE PARTES PARA LA INDUSTRIA DELC COMPRA, VENTA ARTICULOS DE CUERO Y MATERIA PRIMA PARA CALZADO COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO,(PLANTILLAS, TALONERAS COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO,(PLANTILLAS, TALONERAS COMPRA Y VENTA, FABRICACION DE TODO TIPO DE CALZADO AL POR MENOR. COMPRA Y VENTA, FABRICA DE TODO TIPO DE CALZADO AL POR MENOR. COMERCIO AL POR MENOR DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO COMERCIO AL POR MENOR DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO COMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA LA ZAPATERIA. COMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA LA ZAPATERIA. VENTA AL POR MENOR DE SUELAS EN POLIURETANO PARA CALZADO.

Suelas - Insumos - Sintticos - Textiles - Adhesivos

PELETERIA YANBELLA SUELAS OSORIO (3) CONTRERAS PEALOZA MARIA BEATRIS BEATRIZ SUELAS BAREO LUZ MARY PEDROZA ROJAS LEIDY ESPERANZA PELETERIA RUFAYTH DUARTE RODRIGUEZ ARANTXA MICHELL PELETERIA EBENEZER DE COLOMBIA TEXTILES SUPRIM S.A. CUCUTA PEA SANCHEZ OMAR PELETERIA D&OMAR FLOREZ SERRANO DIEGO ARMANDO CALZADO HERMIL LOPEZ ARIAS EDWIN ALONSO SINTETICOS ALEX DE LA 10 HERNANDEZ ACOSTA MIGUEL INSUMOS ANYELUZ YAGLO S.A.S. CUCUTA NO. 2

61

Cuadro 9. (Continuacin)

Actor

Nombre de la empresa razn social YAGLO S.A.S. CUCUTA NO 1 ANGARITA PALENCIA DORIS PELETERIA SHARITO SUELAS VERA FERNANDEZ TABARES ABSALON INVERSIONES LA FE DEL CREADOR MIRANDA ORLANDO LANDAZABAL CABEZA MARIA BELCY BELCY SUELAS ESTUPIAN ROJAS JOSE MANUEL MANOLO SUELAS LOPEZ TORRES SANDRA YANET CASALLAS MARQUEZ GABRIEL DAVID PELETERIA EL BOSQUE PIELES ANDRES CARRASCAL ROJAS MARLON DARIO SURTISUELAS DEL NORTE LOZADA ORTIZ ROGER ARMANDO COMERCIALIZADORA SOID GARCIA MARTINEZ MARIA ANGELICA INSUMOS PARA CALZADO J & A ECHEVERRI CARDONA FRANCISCO DAVIER MEGASUELAS CUCUTA PELETERIA CAMILA TORRADO JURGENSEN DILIA LIZBETH PELETERIA D & J

Ubicacin CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA

Denominacin en la cmara de comercio VENTA AL POR MENOR DE SUELAS DE POLIURETANO PARA CALZADO. COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO EN GENERAL. COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO EN GENERAL. VENTA DE SUELAS P.V.C., EXPANSO, TR, CAUCHO Y PLURIMETAL DE SUE COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO,(PLANTILLAS, TALONERAS COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, (PLANTILLAS,TALONERAS COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO PARA LA INDUSTRIADEL C VENTA DE SUELAS VENTA DE SUELAS VENTA DE INSUMOS PARA CALZADO COMO SUELAS. VENTA DE INSUMOS PARA CALZADO COMO SUELAS. COMERCIO AL POR MENOR DE MATERIALES, ACCESORIOS Y ELEMENTOS DE COMPRA,VENTA,COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION DE MATERIALES PARA COMPRA,VENTA,COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION DE MATERIALES PARA COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DEL CALZADO PARA LA INDUSTRIA DEL COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO,(PLANTILLAS, TALONERAS COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO,(PLANTILLAS, TALONERAS ACOPIO, TRANSPORTE, COMPRA Y VENTA AL MAYOR O AL DETAL. COMERCIAACOPIO, TRANSPORTE, COMPRA Y VENTA AL MAYOR O AL DETAL, COMERCIAVENTA DE SUELAS E INSUMOS PARA EL CALZADO. VENTA DE SUELAS E INSUMOS PARA EL CALZADO. COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, (SUELAS, PLANTILLAS, COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, (SUELAS, PLANTILLAS, VENTA AL POR MENOR DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DE CALZADO. VENTA DE INSUMOS PARA CALZADO. VENTA DE INSUMOS PARA CALZADO.

Suelas - Insumos - Sintticos - Textiles - Adhesivos

CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA

62

Cuadro 9. (Continuacin)

Actor

Nombre de la empresa razn social ROA PEA NESTOR GABRIEL LA MINA DEL CUERO GABRIEL ESTUPINAN NIETO NELSON ENRIQUE

Ubicacin

Denominacin en la cmara de comercio

VENTA DE CUEROS PARA EL CALZADO Y LOS PATIOS MARROQUINERIA. VENTA DE CUEROS PARA EL CALZADO Y LOS PATIOS MARROQUINERIA. VILLA VENTA DE MATERIALES PARA ZAPATERIA, ROSARIO MARROQUINERIA Y BOLSOS VILLA VENTA DE MATERIALES PARA ZAPATERIA PELETERIA EL CENTRO ROSARIO MARROQUINERIA Y BOLSOS VILLA COMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA ALMACEN ELOHIM # 2 ROSARIO MARROQUINERIA, ZAPATERIA E IN- DUS REPARACION Y MAQUINADO Y ESPINOSA ANGARITA VILLA COMERCIALIZACION DE MOLDES Y SUELA SAIDA LUCIA ROSARIO PARA REPARCION, MAQUINADO Y VILLA COMERCIALIZACION DE MOLDES Y SUELAS INTERMOLDES SAIDCAR ROSARIO PARA CURTIDO Y PREPARADO DE CUERO. CURTIEMBRES CUCUTA CUCUTA COMPRA, ALMACENAJE Y VENTA DE COMERCIAL NOVAPEL COMERCIO AL POR MAYOR DE MATERIALES LTDA. CUCUTA PARA LA INDUSTRIA DELCALZADO, PELETERIA MIL CUEROS CUCUTA VENTA DE CUEROS TERMINADOS. MARTINEZ HERNANDEZ COMERCIO AL POR MAYOR DE SUELAS CARLOS ALBERTO CUCUTA PARA CALZADO. COMERCIO AL POR MAYOR DE SUELAS SUELAS ALBERTO CUCUTA PARA CALZADO. COMERCIAL NOVAPEL COMERCIO AL POR MAYOR DE MATERIALES LTDA CUCUTA PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO CARDONA HINCAPIE COMERCIALIZACION DE MATERIALES PARA LUIS FERNANDO CUCUTA LA ELABORACION DE CALZADO Y S COMERCIALIZACION DE MATERIALES PARA PELETERIA PAULICHY CUCUTA LA ELABORACION DE CALZADO Y S GONZALEZ VEGA VENTA DE MATERIA PRIMA (PIELES) PARA HECTOR SAUL CUCUTA ZAPATERIA Y SIMILARES. VENTA SURTICUEROS VILLA VENTA DE MATERIA PRIMA (PIELES) PARA PINZON CUCUTA ZAPATERIA Y SIMILARES. VENTA CARRENO NUNEZ EXPORTACION, IMPORTACION, COMPRA Y ABELARDO CUCUTA VENTA AL POR MAYOR DE MATERIAL EXPORTACION, IMPORTACION, COMPRA Y EL PUNTO DEL HERRAJE CUCUTA VENTA AL POR MAYOR Y AL PORMEN MARQUEZ CAICEDO COMPRA Y VENTA DE MATERIA PRIMA LEDY ZULAY CUCUTA PARA CALZADO. PELETERIA COMPRA Y VENTA DE MATERIA PRIMA SURTIMATERIALES CUCUTA PARA CALZADO CARRENO NUNEZ COMPRA Y VENTA DE HERRAJES EN MARIO CUCUTA GENERAL Y ARTICULOS PARA LA INDUSTR COMPRA Y VENTA DE HERRAJES EN VARIHERRAJES LEMAR CUCUTA GENERAL Y ARTICULOS PARA LA INDUSTR PUBLICITARIO. FABRICACION DE TRABAJOS PREFABRICADOS KIKO CUCUTA DE BORDADOS. COMERCIO ALPOR RODRIGUEZ LABRADOR PILAR CUCUTA COMERCIO AL POR MAYOR DE CUERO.

Suelas - Insumos - Sintticos - Textiles - Adhesivos

63

Cuadro 9. (Continuacin)

Actor

Nombre de la empresa razn social PELETERIA EDUARD MUOZ DE CARRILLO CARMEN ROSA ARANGO GLADYS AMPARO COLOMBIANA DE SUELAS AGENCIA CUCUTA RUIZ LEON EDWIN ALFONSO PELETERIA LA SAGA TAURO PIELES CUCUTA

Ubicacin CUCUTA CUCUTA CUCUTA

Denominacin en la cmara de comercio VENTA DE PLANTILAS, SUELAS Y MATERIALES DE TODO TIPO PARA LA INFABRICACION Y COMERCIALIZACION DE CALZADO UNISEX,IMPORTACION Y EX COMERCIALIZACION, IMPORTACION Y EXPORTACION DE PIELES, MATERIAS COMERCIALIZACION DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO COMERCIO AL POR MENOR Y AL POR MAYOR DE CALZADO PARA DAMAS, CABACOMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, PLANTILLAS, TALONERAS COMERCIO AL POR MAYOR DE CUERO. COMERCIO AL POR MAYOR DE CALZADO COMERCIO AL POR MAYOR DE PARTES COMPRA Y VENTA DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO Y LA COMERCIO AL POR MAYOR DE PARTES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO. COMERCIALIZADORA DE CALZADO Y MATERIALES PARA CALZADO.LA COMPRA Y FABRICACION, COMERCIALIZACION, EXPORTACION,IMPORTACION DE CALZADO COMPRA Y VENTA DE MATERIALES PARA LA FABRICACION DEL CALZADO Y LA COMPRA Y VENTA DE MATERIALES PARA LA FABRICACION DEL CALZADO Y LA CIO AL POR MAYOR DE PARTES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO.CIO AL P CIO AL POR MAYOR DE PARTES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO.CIO AL P FABRICACION, DISTRIBUCION Y VENTA DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA FABRICACION, DISTRIBUCION Y VENTA DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA COMERCIALIZACION,IMPORTACION Y EXPORTACION DE DROGAS Y MEDICAMEN COMERCIALIZACION DE CUEROS, PLASTICOS, SINTETICOS, Y TODO LORELAC FABRICACION DE SUELAS PARA TODO TIPO DE CALZADO.COMERCIO AL POR M COMERCIO AL POR MAYOR DE INSUMOS PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO. CIO AL POR MAYOR Y MENOR DE PARTES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO CIO AL X MAYOR Y MENOR DE PARTES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO COMERCIO DE PRODUCTOS DIVERSOS, PRENDAS DE VESTIR, CALZADO,

CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA

Suelas - Insumos - Sintticos - Textiles - Adhesivos

FAITH CONNEXION DISTRIBUIDORES MACSENNDER CARRILLO HERNANDEZ LUIS HERNANDO KADOZ STYLOS VELASCO COBOS JULIO CESAR MOLINA BETANCUR FREDY ALBEIRO PELETERIA DINO SOLANO OLIVEROS ANDREA PAOLA PELETERIA POLISUELAS PG PATICAS SIERRA MILLAN CARLOTA DISTRIBUCIONES COSMOSUELAS RIOS OSSA ZAMIR AVODAYKADURA OCHOA PENA JOSE ALEXANDER ACRISAN PINEDA HOYOS DIANA DEL PILAR CONTRERAS BARRETO JOHN JAIRO PELETERIA BARRETO LAGUADO AVENDAO SALOMON

64

Cuadro 9. (Continuacin)

Actor

Nombre de la empresa razn social C.I. LOGISTICS & BUSINESS FRONTIER E.U. C.I. RINCON BEDOYA LTDA C.I. GLOBAL NORTE CUCUTA E.U. SOLER BARRIOS JESSICA ESTER PELETERIA ALFONSO LOPEZ ORTEGA RAMIREZ LUIS ORLANDO

Ubicacin

Denominacin en la cmara de comercio LA COMERCIALIZACION Y VENTA DE PRODUCTOS COLOMBIANOS EN ELEXTERIO COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS DIVERSOS. FABRICACION DE PROTESIS COMERCIO AL POR MAYOR DE PRODUCTOS DIVERSOS NCP. COMERCIO AL POR COMERCIO AL POR MAYOR DE PARTES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO. COMERCIO AL POR MAYOR DE PARTES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO. FABRICACION Y TROQUELADA DE PLANTILLAS Y LOGOS, FABRICACION DE TO FABRICACION Y TROQUELADA DE PLANTILLAS Y LOGOS, FABRICACION DETOD COMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA CALZADO. COMERCIO AL POR MAYOR Y AL DETAL DE MATERIALES PARA LA ELABORA-CI COMERCIO AL POR MAYOR Y AL DETAL DE MATERIALES PARA LA ELABORA-CI FABRICACION, COMERCIALIZACION, IMPORTACION Y EXPORTACION DE CALZA COMPRA Y VENTA DE INSUMOS Y PARTES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO COMERCIO AL POR MAYOR Y AL MENOR DE MATERIALES PARA CALZADO. FABR COMERCIO AL POR MAYOR DE CALZADO. COMERCIO AL POR MAYOR DE COMERCIO AL POR MAYOR Y MENOR DE PARTES DE CALZADO, (PLANTILLAS, COMERCIO AL POR MAYOR Y MENOR DE PARTES DE CALZADO, (PLANTILLAS, COMPRA Y VENTA DE SUELAS, PEGANTES, TACONES, LAMINAS MATERIALES COMERCIO DE MATERIALES E INSUMOS PARA EL CALZADO Y MARROQUINERIA COMERCIO DE MATERIALES E INSUMOS PARA EL CALZADO Y MARROQUINERIA FABRICACION DE CALZADO, COMERCIALIZACION DE CALZADO DE LA MARCA FABRICACION DE CALZADO, COMERCIALIZACION DE CALZADO DE LA MARCA COMERCIALIZACION, EXPORTACION E IMPORTACION DE CUEROS, PIELES,SIN COMPRA VENTA MATERIALES PARA INDUSTRIA CALZADO. EXPORTACIONDE PIE

CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA

Suelas - Insumos - Sintticos - Textiles - Adhesivos

YOAMOD EUROSUELAS Y MAS CUCUTA AREVALO BAYONA LUZ MARINA LUZMA SUELAS CALZADO LUSSETT MARTHEYN BLANCO ANGELO GIOVANNY CRUZ SERPA JOSE ANTONIO COMERCIALIZADORA Y DISTRIBUIDORA FELIPE RAVELO HERRERA WILLAM FERNANDO PELETERIA WIFER ALMACEN Y PELETERIA JIREH PELETERIA LA GRAN ESTRELLA S.A.S PELETERIA LA GRAN ESTRELLA S.A.S SIERRA MILLAN EDUARDO

CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA CUCUTA VILLA ROSARIO VILLA ROSARIO VILLA ROSARIO VILLA ROSARIO

IMPERIO COMERCIAL R.B. CUEROS EXPO LEATHER

Fuente: Cmara de Comercio de Ccuta

65

Figura 4. Ubicacin de los actores del eslabon de proveedores de calzado y marroquineria en el area metropolitana de Ccuta

Ubicacin de las actores del eslabon de proveedores de calzado y marroquineria en el area metropolitana de Ccuta
100% 100,00% 90,00% 85,71% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0% 0% 0% 0,00% Ccuta Los Patios Villa del Rosario El Zulia San Cayetano Puerto Santander HatosCriaderos 85,71% 0% 14,29% 0% 0% 0% 0% Frigorficos 25% 0% 25% 25% 0% 25% 0%0%0% 0% Curtiembres 100% 0% 0% 0% 0% 0% 14,29% 5,61% 0,93% 0% 0% Suelas e Insumos 93,46% 0,93% 5,61% 0% 0% 0% 25% 25%25% 25% 93,46%

66

4.2 DIAGNOSTICO DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERIA Para la recoleccin de la informacin de las empresas que conforman el eslabn de proveedores de materias primas e insumos se elabor un instrumento que est dividido en dos partes, la primera parte es una caracterizacin y la segunda parte es un diagnostico interno de las capacidades de gestin. Para obtener mejores resultados en el estudio y dada la naturaleza econmica de los diferentes actores del eslabn se aplicaron dos instrumentos, uno para los comercializadores de materias primas e insumos y otro para los productores. 4.2.1 Resultados obtenidos aplicacin encuesta a comercializadores de materias primas. Se presentan a continuacin: 4.2.1.1 Diagnstico interno (caracterizacin). siguientes factores: El diagnstico comprende los

FACTOR: INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA Sub-factor: Informacin General de la Empresa Cargo en la organizacin

Figura 5. Cargo en la organizacin

32%

Cargo en la organizacin
68%

Propietario

Administrador

En la figura 5 se observa que el 68% de las personas que proporcionaron informacin fueron los propietarios de las empresas y el 32% de las personas en 67

proporcionar informacin fueron administradores. Lo cual evidencia la tendencia de los propietarios a manejar personalmente sus negocios y tener gran conocimiento de la empresa en general. Experiencia en el sector productivo

Figura 6. Experiencia en el sector productivo

Experiencia en el sector productivo

17,60% 29,40% 11,80% 41,20%

Menor 5 aos

5 a 10 aos

10 a 15 aos

ms de 15 aos

En la figura 6 se observa que el 41,2% tienen entre 5 a 10 aos de funcionamiento y el 29,40% tiene entre 10 y 15 aos, estos aos de antigedad de las empresas favorecen el conocimiento de los materiales e insumos manejados en el eslabn y la experiencia de estas empresas en el sector productivo. Tipo de sociedad

Figura 7. Tipo de sociedad

Tipo de sociedad de la empresa

0% 25% 66,67% 0% Soc. Anonima Soc. en Comandita Soc. Acciones Simplificadas Empresa Unipersonal

8,33%

Soc. Limitada

68

En la figura 7 se aprecia que el 66,67% de las organizaciones son del tipo de empresa unipersonal siendo el tipo de empresa predominante, en una menor proporcin se encuentran las empresas del tipo sociedad limitada con un 25% y las sociedades annimas con un 8,33%. Este resultado confirma la tendencia que se vea de los propietarios a manejar personalmente sus empresas.

FACTOR: CARACTERIZACIN GENERAL

Sub-factor: Cadena Productiva

Ubicacin de los proveedores y criterio de escogencia

Figura 8. Ubicacin de los proveedores

Ubicacin de los proveedores

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Local Regional Interior Exterior

65%

60% 40%

65% 35%

65% 35%

64%

25% 10% 0% Cuero 25% 65% 10% 0% 0% 0% Textil 40% 60% 0% 0% 0% 0% Caucho 35% 65% 0% 0% 0% 0% Plastico 35% 65% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Piezas ter. 0% 0% 0% 0%

30% 6% 0% Mat. e insumos 30% 64% 6% 0%

En la figura 8 se evidencia una tendencia y preferencia a manejar proveedores regionales tanto para la compra de materiales e insumos como la compra del cuero, textiles y plstico, presentando estos los mayores porcentajes, por encima del 60% del total. Tambin se evidencia una preferencia en estas empresas a manejar pocos proveedores. 69

Figura 9. Criterio de escogencia de los proveedores

Criterio de escogencia de los proveedores

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 91% 70%

20%

23% 0%

Calidad

Entrega oprtuna Volumen de compra

Costo

Servicio post-venta

En la figura 9 se observa una tendencia bastante alta a determinar y escoger los proveedores por el costo y la calidad de sus productos, siendo estos considerados los ms importantes, con un 91% y un 70% respectivamente. Se observa adems que factores como volumen de compra con solo un 23%, y entrega oportuna con un 20% del total, no son considerados tan importantes al momento de seleccionar y escoger los proveedores en las organizaciones. El servicio post-venta no es considerado en ninguno de los casos, las empresas no lo consideran importante. Ubicacin de los clientes

Figura 10. Ubicacin de los clientes de la empresa

Ubicacion de los clientes de la empresa

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 66%

16%

14% 4% 0% Otros mercados internacionales

Ccuta

Regin

Interior del pas

Venezuela

70

En la figura 10 se observa que el 66% de los clientes se encuentran ubicados a nivel local, con baja la cantidad de clientes que se manejan a nivel regional con un 16% y en el interior del pas con 14%. Se resalta aqu la respuesta de clientes ubicados en Venezuela con apenas un 4% y de otros mercados internacionales con un 0% evidencindose que estas empresas no tienen buenos niveles de exportacin. Canales de distribucin

Figura 11. Canales de distribucin

Canales de distribucin
61% 0% 91%

Fb. de calzado

Marroquineras

Otros

En la figura 11 se observa que los principales compradores de las empresas comercializadoras son las fbricas de calzado con 91% del total de las respuestas, y en segunda instancia las marroquineras con 61%. Nivel de integracin vertical

Figura 12. Nivel de integracin vertical

Nivel100% de integracin vertical

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

0%
Hato Ganadero

0%
Curtido de Pieles Comercializaci n de materiales e insumos

0%
Manufactura de Pieles

0%
Distribucin de productos

0%
Comercializaci n de Productos

0%
Otro

71

La figura 12 evidencia que no hay una integracin vertical y que el 100% de las empresas solo se encargan de la comercializacin de los productos, que son los materiales e insumos.

Sub-factor: Produccin

Productos que ofrece

Figura 13. Productos que ofrece

Productos que ofrece

100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Cueros Adhesivos Materiales sintticos Suelas Textiles Insumos 14% 25% 16% 45% 34%

En la figura 13 se observa que tal como se identific en la clasificacin inicial, estas empresas comercializadoras se encargan de proveer, y cumplir con el papel de varios de los actores dentro del eslabn de proveedores. Ya que poseen diversidad de materiales y productos que ofrecen.

72

reas de la empresa

Figura 14. reas de la empresa

reas de las empresa

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 91% 73% 64%

34% 23%

30%

Baos y vestieres

rea de basuras

Oficinas

En la figura 14 se observa que las reas de las empresas que se presentan mayormente son las oficinas con un 73%, baos con un 91%, y el almacn de materias primas e insumos con 64%.

La tendencia de estas empresas es a tener establecimientos con pocas reas y espacios reducidos, estrictamente lo necesario para su funcionamiento bsico.

Almacen de MP e Insum.

73

Manteni miento

Parqueaderos

Sub-factor: Ventas

Polticas de postventa

Figura 15. Polticas de Postventa

Politicas de Postventa
100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

70,5%

29,5%

0% Informacin, catlogos, instructivos Servicios de garantas

0% Servicios de Atencin a reclamos y mantenimiento y devoluciones asistencia tcnica

En la figura 15 se observa que la mayora de los recursos orientados por las empresas comercializadoras a servicios posventa se destina a la reproduccin de manuales de instruccin sobre los productos que ofrecen, notndose el descuido que se presenta en aspectos tan importantes como la garanta y asistencia a los clientes.

74

Sub-factor: Personal

Nmero de trabajadores

Figura 16. Nmero de trabajadores por rea

Nmero de trabajadores por reas

3 2,5 2 2 1,5 1 1 0,5 0 Administrativa Calidad Mercadeo y Ventas Investigacion y Desarrollo Mantenimiento

En la figura 16 se evidencia que naturalmente la gran mayora de la fuerza laboral de estas empresas dedicadas a la comercializacin se destina a las reas de mercadeo y ventas, situacin directamente relacionada con el objeto social de las mismas.

La tendencia es a tener pocos trabajadores en estas empresas, respuesta muy relacionada con lo reflejado en las reas de la empresa y espacios reducidos. La mayora de las empresas tienen entre 2 y 3 trabajadores.

75

Nivel de formacin

Figura 17. Nivel de formacin de los trabajadores

Nivel de formacin de los trabajadores

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Adminsitrativa Mercadeo y ventas Contabilidad Mantenimiento Inv y Des. 3% 3% 8% 7% 0% 0% Tcnico 10% 8% 0% 0% 0% Bachiller 12% 48% 0% 0% 0% 8% 7% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 10% 8% 12% 0% 0% Primaria 0% 0% 0% 0% 0% 48%

Postgrado Profesional Tecnologo 3% 3% 0% 0% 0%

En la figura 17 se observa que las labores del rea de ventas de las empresas en cuestin generalmente es desarrollada por empleados cuyo nivel de estudios llega hasta el bachillerato, solo se encontraron algunos pocos casos en que se contaba con profesionales o tcnicos para esta rea. En el rea administrativa se presenta una distribucin ms dispersa de los diferentes niveles de estudio de los empleados, debido a la variedad de labores que deben realizarse. Es as como se encuentra cierta paridad entre la cantidad de personal que presenta estudios secundarios, comparado con los que presentan estudios tcnicos o profesionales. Se observa que no se le da mucha importancia al nivel de formacin acadmico de los trabajadores.

76

Centros de capacitacin

Figura 18. Centros de capacitacin

Centros de Capacitacin
82%

11% 7% 0% SENA Univ. Regionales Univ. Nacionales Consultoras Externas Ninguno

0%

En la figura 18 se observa que el 82% de las empresas no usan ningn centro de capacitacin para la capacitacin de los empleados. En los casos de las empresas que s usan algn centro para la capacitacin del personal, prefieren utilizar el SENA con un 11% de las respuestas y en menor medida consultoras externas con 7% de las respuestas. Estos resultados confirman lo observado en los niveles de formacin de los trabajadores. Las universidades regionales o nacionales no son consideradas en ningn momento como una opcin de formacin. Tipo de contratacin Figura 19. Tipo de contratacin

Tipo de contratacin
80% 20%

0% 0% Trmino fijo Trmino indefinido Por Obra Otro

77

En la figura 19 se observa que en cuanto a las condiciones de contratacin de los empleados de las empresas en cuestin, existe un predominio de contratos a trmino fijo, destacndose este tipo con el 80% del total, y la contratacin a trmino indefinido solo con un 20%. No existiendo contrataciones por obra o de otro tipo.

Tipo de remuneracin salarial

Figura 20. Tipo de remuneracin salarial

Tipo de remuneracin salarial

91%

9%

0%

Sueldo fijo

Destajo

Por Metas

La figura 20 muestra una tendencia casi absoluta de estas empresas a realizar los pagos de los salarios a los empleados mediante la modalidad de sueldo fijo con un 91% de las respuestas.

El sueldo a destajo presenta un 9% del total.

78

Administracin de personal

Figura 21. Administracin de personal

Administracin de Personal

100%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Salarios

91%

91%

91%

100%

91%

91%

91% 57%

91%

Prima de servicios

Int. Cesantas

Cesantas

Pensin

Seguridad social

Vacaciones

Riesgos profesionales

Dotacin

En la figura 21 se observa que la gran mayora de los establecimientos consultados manifiestan cancelar y estar al da en los pagos que conciernen a la seguridad social, aportes parafiscales y prestaciones sociales.

Contrasta con esta tendencia la variable de dotacin, de la cual una proporcin apenas mayor a la mitad de los encuestados expresa cancelar puntualmente o tener en cuenta este rubro.

79

Aportes Parafiscales

Sub-factor: Investigacin y Desarrollo

Nmero de productos nuevos

Figura 22. Nmero de productos nuevos

Nmero de productos nuevos

57% 39% 5%

0% Menos de 5 Entre 6 y 10 Entre 11 y 20 Mas de 20

En la figura 22 se aprecia que dado que estas empresas no consideran importante ni poseen un rea de investigacin y desarrollo, la inclusin de nuevos productos es demasiado reducida con tendencia a ser nula.

Los nuevos productos que son incluidos se da por accin de los proveedores, mas no propiamente por la empresa.

En el ltimo ao el 57% de las empresas solo ha incluido menos de 5 productos en su portafolio, mientras que el 39% de ellas ha incluido entre 6 y 10 productos0020nuevos.

80

Manejo de Software

Figura 23. Manejo de software

Manejo de Software
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

41%

43% 32% 9% 0% 0% rea de Inv y Des 5% Ninguna

rea contable

rea adminsitrativa

rea de ventas y mercadeo

rea de finanzas

En la figura 23 se observa que para el manejo y control de los flujos de informacin existentes en las empresas comercializadoras se presenta que el uso de software se ve reducido al rea administrativa con un 43% del total, el rea contable con un 41%, y el rea de finanzas con un 32%.

Tambin se observa que algunas empresas no hacen uso de software en ningn rea de la empresa. Prefiriendo hacer las cosas manualmente, en cuadernos, documentos fsicos y carpetas.

81

rea de Mantenimiento

Manejo de Internet

Figura 24. Manejo de internet

Manejo de Internet
34% 27%

9% 11% 18%

Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Casi nunca

Nunca

La figura 24 muestra la frecuencia del uso del Internet para realizar operaciones propias del desarrollo del objeto social de la empresa diariamente es realmente minscula. La mayora de los cuestionados sobre el tema manifest utilizar esta herramienta apenas alguna veces con 18%, casi nunca con un 27% o en ningn caso con un 34%. Solo el 9% de las empresas encuestadas incluyen esta importante y gil prctica de manera frecuente para el desarrollo de sus operaciones.

Existencia de un sistema de gestin de calidad

Figura 25. Existencia de un sistema de gestin de calidad

Existencia de un sistema de gestin de calidad

95%

5% Si No

82

En la figura 25 se devela la poca importancia que les genera la aplicacin de un sistema de gestin de la calidad. No existe realmente diseado y mucho menos implementado un sistema de gestin de calidad. Muchas de las empresas incluso desconocan el tema de gestin de calidad. Apenas un 5% de las empresas contestaron afirmativamente tener diseado un sistema de gestin de calidad, sin embargo no cuentan con la documentacin ni la asesora de un experto en sistemas de gestin de calidad.

Sub-factor: Inversiones

Grado de inversin de capital

Figura 26. Grado de inversin de capital

Grado de inversin de capital

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 86% 64% 59% 66% 45% 18% 16% 7% Mercadeo y publicidad 59% 18% 16% 7% 23% 11% 0% Distribucin y ventas 66% 23% 11% 0% 27% 20% 7% Inventarios 45% 27% 20% 7% 0% 5% 9%

14% 11% 11% Investigacin y desarrollo 11% 14% 11% 64%

Crdito al cliente 0% 5% 9% 86%

Alto Medio Bajo Nulo

En la figura 26 se observa que en la distribucin de los presupuestos de inversin hay un especial nfasis en la bsqueda de mejores resultados en reas de mercadeo y publicidad con un 59% de inversin alta, y en distribucin y ventas con una inversin alta del 66% e inventarios con una inversin alta del 45%. En cuanto al presupuesto destinado a ofrecer crdito al cliente, quiz por la dimensin financiera de las mismas empresas, se presenta una ausencia evidente de 83

inversin econmica, un 86% de las empresas no invierten en eso. Tambin es muy mnima la inversin en investigacin y desarrollo, situacin apenas normal en una empresa dedicada a la actividad comercial y no a la de produccin.

Sub-factor: Asociacin

Afiliacin a gremios locales o nacionales

Figura 27. Afiliacin a gremios locales o nacionales

Afiliacin a gremios locales o nacionales

88,6%

6,8% 0,0% ACICAM ASOCUEROS Otros 4,5% Ninguna

En la figura 27 apenas 11% de las empresas objeto de estudio estn afiliadas a instituciones gremiales del sector. Un poco ms del 88% de las empresas prescinde de los servicios o beneficios que puedan ofrecer este tipo de organizaciones.

4.2.1.2 Diagnstico interno (capacidades de gestin interna). En esta parte del diagnstico se manejaron dos tipos de preguntas para la recoleccin de la informacin. El primer tipo de preguntas tiene opciones de respuesta de s y no. Se us una escala porcentual para representar grficamente los resultados siendo 100% la totalidad de respuestas positivas, y 0% el total de respuestas negativas.

El segundo tipo de preguntas son de frecuencia. Se manej una escala de 1 a 5, para representar grficamente los resultados. Las opciones de respuesta van

84

desde Nunca, Casi Nunca, Algunas Veces, Casi Siempre y Siempre. Siendo 1 una frecuencia de Nunca, y 5 una frecuencia de Siempre.

FACTOR: GERENCIA

Sub-factor: Gerencia y entorno - Direccin y control

Figura 28. Gerencia y entorno - direccin y control

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Conocimiento y difusin de la misin Conocimiento y difusin de los objetivos Manejo de ndices de gestin Evaluacin de ndices de gestin 41% 55% 36% 36%

Gerencia y entorno

Direccin y control

En la figura 28 es evidente el poco grado de conocimiento de la misin y los objetivos de las personas encargadas de la administracin de este tipo de empresas. Una proporcin menor a la mitad de los encuestados tiene clara la misin y apenas un porcentaje un tanto mayor a la mitad conoce los objetivos de la empresa.

Apenas un 36% de los cuestionados manifest aplicar en su empresa indicadores de gestin y realizar una peridica evaluacin de los mismos.

85

Figura 29. Grado de conocimiento del mercado

Grado de conocimiento del mercado

100% 90% 80% 70% 60% 50% 41% 40% 30% 20% 10% 0% Conocimientos cliente actuales y potenciales Conocimiento de regulaciones gubernamentales Alto Normal Conocimiento de la competencia Bajo Muy Bajo Conocimiento de la tecnologa 34% 23% 20% 14% 9% 27% 27% 18% 14% 14% 23% 18% 9%9% 23% 11% 14% 11% 41%

Muy Alto

En la figura 29 se indica que los empresarios poseen un buen conocimiento tanto de los clientes actuales y potenciales como de la competencia.

A su vez, no le dan la importancia que requerira a la aplicacin de tecnologa y al conocimiento de la normatividad gubernamental que regula su actividad.

86

FACTOR: ORGANIZACIN, NORMALIZACIN

INFORMACIN

FUNCIONES

DE

Sub-factor: Estructura funcional Normalizacin

Figura 30. Estructura funcional - normalizacin.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Organigrama Conocimientos de Normalizacin de Normalizacin de Actualizacin de normas sistemas de materiales e normas informacin y insumos procedimientos 36% 23% 59% 45% 59%

Estructura funcional

Normalizacin

En la figura 30 se observa que cuanto a la organizacin de las empresas, aunque debera ser lo bsico, no existe una clara estructura organizacional definida en un organigrama. Solo en el 36% de las empresas en cuestin existe esta herramienta organizacional.

Est grfica deja en claro que, con 59% de respuestas positivas, existe un aceptable conocimiento de las normas y se actualiza frecuentemente en las reglamentaciones que afectan directamente los productos y servicios de las empresas encuestadas. A pesar de esto se falla en la aplicacin de estas normas en los sistemas de informacin y procedimientos, as como para el almacenamiento, transporte y manejo de materiales e insumos, aspectos donde al menos la mitad de los entrevistados dieron datos positivos.

87

Sub-factor: Sistemas de informacin

Figura 31. Sistemas de informacin

5 4 3 2 1 Herramientas estadsticas Calidad de los sistemas de informacin 1,67 2,09

La figura 31 permite ver casi nunca se utilizan ilustraciones y dems herramientas estadsticas para el anlisis de las ventas y el desempeo comercial. De igual manera, generalizando a cerca de los sistemas de informacin se puede decir que casi nunca funcionan adecuadamente.

FACTOR: TALENTO HUMANO

Sub-factor: Polticas

Figura 32. Polticas

5 4 3 2 1 Valoracin calidad de vida trabajadores Capacitacin Remuneracin 3,15 1,95 3,33

La figura 32 muestra un dficit claro en la capacitacin de los empleados, pues Casi Nunca se realiza tal proceso para mantener actualizado y capaz al personal. 88

Igualmente no existe una poltica tendiente a la mejora de la calidad de vida de los empleados. Fue comn encontrar la respuesta de Algunas Veces al momento de cuestionar si existe una frecuente revisin de la remuneracin y promocin de acciones que mejoren la situacin de los empleados. Figura 33. Grado de rotacin del personal

Grado de rotacin del personal

15,40%

7,70%

76,90%

Alto

Medio

Bajo

En la figura 33 es evidente el bajo ndice de rotacin de personal con un 76% de las empresas comercializadoras de los productos de la cadena productiva del calzado y la marroquinera. De las cifras expuestas se puede de deducir una estabilidad laboral que beneficia a los trabajadores de este tipo de empresas. Sub-factor: Administracin del personal - Polticas de motivacin Figura 34. Administracin del personal - Polticas de motivacin

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

55% 45% 23% 23% 18%

Descripcin de cargos

Seleccin de personal

Conocimiento del Estilo de gestin clima laboral

Incentivos

Administracin del personal

Polticas de motivacin

89

En la figura 34 se aprecia una clara falencia en la seleccin de personal ya que dicho proceso no se realiza basado en manuales de descripcin de cargos donde se describan claramente los requisitos de habilidades y conocimientos de los aspirantes. En apenas un 23% de las empresas encuestadas est documentado claramente este procedimiento y se aplica para la seleccin del personal.

No parecen existir estrategias de motivacin establecidas, pues, como lo evidencia la ilustracin los encuestados manifiestan en una proporcin muy pequea conocer el clima laboral en diferentes niveles organizacionales, y estn atentos a mejorarlo. Apenas en un 55% la empresa estimula un estilo participativo de gestin, donde los trabajadores aporten sugerencias para mejorar la productividad y competitividad. En solo un 45% de las empresas objeto de estudio existe un sistema de incentivos econmicos por mejora de la productividad y competitividad.

FACTOR: MERCADEO Sub-factor: Poltica y estrategia Ejecucin y control Figura 35. Poltica y estrategia Ejecucin y control

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

45%

45% 36% 36%

45%

Segmentacin del mercado

Formulacin de estrategias

Sistema de informacin de mercadeo

Personal

Evaluacin del producto en el mercado

Poltica y estrategia

Ejecucin y control

90

En la figura 35 se puede observar que solo un 45% de las empresas en cuestin realiza una segmentacin del mercado, clasificando a los clientes de acuerdo a sus necesidades, caractersticas y comportamientos. Un igual porcentaje de empresas tiene definidas estrategias de crecimiento y cobertura del mercado.

Observando el subfactor de ejecucin y control, se observa que un 45% de las empresas evala el grado de satisfaccin de los clientes con la calidad de los productos que ofrece. Apenas un 36% de las empresas tiene establecido un sistema de informacin de mercadeo, que permita reunir y distribuir informacin pertinente y oportuna respecto a los productos y otros factores del mercado. Tambin un 36% de los encuestados manifiesta que en su empresa existe el talento humano necesario en cantidad y entrenamiento para adelantar actividades de la planeacin, ejecucin y control del mercadeo. Figura 36. Poltica y estrategia Ejecucin y control

5 4 3 2 1

4,23 3,62

Necesidades de los clientes

Estudios de mercado

Poltica y estrategia

Ejecucin y control

En la figura 36 se observa que las empresas comercializadoras del sector enfocan sus esfuerzos en realizar seguimiento de las tendencias y nuevos requerimientos de los clientes; la mayora de los encuestados hacen siempre o casi siempre este tipo de seguimiento.

La frecuencia con la que las empresas efectan estudios de mercado para conocer la situacin y tendencias de la demanda de sus productos y las necesidades y preferencias de los clientes es algunas veces o casi siempre.

91

FACTOR: VENTAS

Sub-factor: Polticas y estrategias - Ejecucin y control

Figura 37. Polticas y estrategias - Ejecucin y control

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

91% 73% 64% 55%

Objetivos

Conocimiento de la competencia

Recursos para la funcin Requerimientos de los de ventas clientes

Poltica y estrategia

Ejecucin y control

En la figura 37, examinando ahora el factor ventas y evaluando el subfactor de polticas y estrategias, se observa que de las empresas consultadas, un 64% tiene claramente establecidos sus objetivos con respecto a las ventas. De otro lado un 55% manifiesta hacer seguimiento permanente de la competencia, sus sistemas de ventas y la participacin en el mercado.

Siguiendo en el factor ventas, pero esta vez analizando el subfactor ejecucin y control se observa que las empresas en su mayora manifiesta poseer el personal y materiales necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la funcin de ventas, como se puede observar en el grfico. Al cuestionrsele si los encargados en la empresa de la funcin de ventas identifican cabalmente los requerimientos de los clientes, un 73% de los encuestados afirmo que si es llevada a cabo esta actividad.

92

Figura 38. Capacitacin de vendedores

5 4 3 2 1
Capacitacin de vendedores

1,91

En la figura 38 se observa que se descuida un poco el aspecto de programas de induccin y entrenamiento a vendedores donde generalmente casi nunca se realizan.

FACTOR: FINANZAS

Sub-factor: Polticas financieras - Presupuesto y flujo de caja

Figura 39. Polticas financieras - Presupuesto y flujo de caja

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

64% 55% 36% 55% 55% 45%

Polticas de crdito

Polticas de pagos

Poltcas de Presupuesto endeudamiento

Punto de equilibrio

Normas

Polticas financieras

Presupuesto y flujo de caja

93

La figura 39 muestra que un 55% de las empresas cuenta con polticas y sistemas de crditos y cobranzas que facilitan la relacin con los clientes. Un 64% de los consultados manifest que su empresa cuenta con una poltica de adquisicin y pago a los proveedores que facilitan la relacin con los mismos. Finalmente, el 36 de los encuestados aseguran que su empresa cuenta con una poltica de endeudamiento con los diversos entes financieros, que le permite afrontar los compromisos de funcionamiento y los de inversin.

Al consultar a sobre el tema de presupuestos, el 55% de los indagados confirm que su empresa elabora un presupuesto teniendo en cuenta las ventas y presupuestos ejecutados en aos anteriores. Un igual porcentaje de respuestas afirmativas se obtuvo al consultar si la empresa conoce los puntos de equilibrio por productos y por mezcla de productos. En cuanto las normatividad, un 45% manifest que la empresa s posee normas y procedimientos que facilitan la ejecucin presupuestaria oportunamente.

Sub-factor: Presupuesto y flujo de caja - Contabilidad de costos y general

Figura 40. Presupuesto y flujo de caja - Contabilidad de costos y general

5 4 3 2 2 1 ndices financieros Control de costos Control de la contabilidad 2,71 2,45

Presupuesto y flujo de caja

Contabilidad de costos y general

En la figura 40 se observa que casi nunca, se manejan ndices financieros tales como: liquidez, solvencia, rotacin de inventarios, apalancamiento, rentabilidad, entre otros, para evaluar el desenvolvimiento de la empresa.

94

Al indagar a los encuestados sobre la frecuencia con la que la empresa revisa sus costos y los compara con los estndares, se observa que en general, solo algunas veces se realiza este proceso por parte de la administracin.

En cuanto al control de la contabilidad, se observa que casi nunca se utilizan servicios de auditora externa independiente para garantizar la idoneidad de sus sistemas contables.

Figura 41. Contabilidad de costos y general

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Registros de contabilidad Manejo de la contabilidad Contabilidad de costos y general 64% 59%

En la figura 41 se observa que un 64% de los consultados manifestaron que su empresa lleva registros tpicos de contabilidad tales como: mayor, asientos diarios, entre otros, que le permiten llevar el balance general de la misma. Un 59% lleva al da esta contabilidad con los datos que se llevan en los diferentes libros.

95

FACTOR: PLANIFICACIN, PROGRAMACIN DE LAS VENTAS

Sub-factor: Planificacin - Programacin - Control

Figura 42. Planificacin - Programacin - Control

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

55% 45% 36% 36% 27%

Planes de ventas por clientes

Planes de ventas por periodo

Programacin de pedidos Programacin

Indicadores

Planes contra eventualidades Control

Planificacin

En la figura 42 se observa que el 55% de las empresas encuestadas cuenta con planes de ventas que especifican volmenes a vender a clientes especficos. Solo el 35% de las mismas manifiesta contar con planes de ventas que especifican los volmenes a vender en un periodo especfico.

En cuanto a la programacin de pedidos, un 45% respondi que stos se realizan siguiendo los planes de ventas.

De otro lado, como lo muestra la grfica, el 36% de los encuestados manifest que su empresa cuenta con indicadores de ventas que permiten conocer los resultados de su gestin. Tan solo un 27% coincidi en que su empresa establece planes alternos para hacer frente a atrasos y otras eventualidades que se presenten en la recepcin de pedidos.

96

FACTOR: DISTRIBUCION EN PLANTA, ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES Sub-factor: Almacenes Manejo de materiales Figura 43. Almacenes Manejo de materiales

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

82% 64% 55% 45% 45%

Identificacin de inventarios

Espacio de almacenamiento Almacenes

Ubicacin de almacenes

Equipos

Pasillos

Manejo de materiales

En la figura 43 se observa que en la mayora de los casos (82%) las empresas tienen debidamente identificados los materiales e insumos, en sus inventarios. El 64% de las empresas consultadas utiliza estanteras, vitrinas, plataformas u otros accesorios, para aprovechar al mximo el espacio de almacenamiento. Al contraste de estas cifras, slo el 45% de los encuestados manifest que los almacenes tienen en cuenta las necesidades de recepcin y despachos.

Al preguntrsele a los encuestados existen sistemas y equipos adecuados para el movimiento de materiales, un solo 45% respondi en forma afirmativa. El 55% afirm que su en empresa estn bien definidas las reas y pasillos para facilitar el manejo de materiales.

97

Sub-factor: Distribucin en planta - Almacenes Figura 44. Distribucin en planta Almacenes

5 4 3 2 1 Distribucin de planta Distribucin de planta 3,5

4,18

Orden y limpieza Almacenes

En la figura 44 se muestra la frecuencia en que se realizan mejoras en la distribucin de la planta de las empresas encuestadas, siendo las respuestas ms presentadas las de algunas veces y casi siempre. De otro lado, casi siempre se realizan inventarios fsicos para desincorporar materiales, partes, repuestos desactualizados y/o daados.

FACTOR: SUMINISTROS Sub-factor: Poltica Planificacin y programacin

Figura 45. Poltica - Planificacin y programacin

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

73%

64%

64% 45%

73% 45%

Clasificacin de Archivo de inventarios Proveedores Poltica

Seleccin de Planificacin de proveedores suministros

Sistemas de inventarios

Personal

Planificacin y programacin

98

En la figura 45 se encuentra que el 73% de los encuestados manifiesta que su empresa se tiene clasificados los materiales e insumos segn su importancia e impacto (consumos, costos). El 64% de las empresas cuenta con una base de datos de los proveedores de materiales e insumos y un igual porcentaje tiene definido criterios o condiciones mnimas para la seleccin de proveedores.

Las empresas que planifican y programan suministros de acuerdo a los requerimientos de cada rea de la empresa equivalen a solo un 45% de los encuestados, mientras un 73% cuenta con sistemas de administracin de inventarios (cantidad de pedido con existencias en reserva, cantidad de pedido peridicamente, cantidad de pedido de acuerdo a lo que necesite).

Solo el 45% de las empresas cuenta con el personal necesario y calificado para el proceso de planificacin y programacin de suministros.

Figura 46. Evaluacin de proveedores

5 4 3 2

3,91

Evaluacin de proveedores 1

En la figura 46, en cuanto al desempeo de los proveedores los encuestados manifestaron que casi siempre se evala el desempeo de estos con respecto a parmetros de calidad, cantidad, entregas y precios.

99

Sub-factor: Control Figura 47. Control

91% 64% 64%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Desperdicios

Existencias

Almacenamiento

En la figura 47 se observa que un 43% de los encuestados manifiesta que la empresa cuenta con personal calificado para el proceso de planificacin y programacin de suministros. Un 64% de las empresas en cuestin ejecuta un control sobre los desperdicios de materiales e insumos en el almacn. Tambin un 64% de estas empresas tiene un registro veraz y constante sobre el nivel de existencias de los materiales e insumos en el almacn. La mayora de los encuestados (91%) considera que las condiciones de almacenamiento de los materiales e insumos, son adecuadas. FACTOR: SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD Sub-factor: Organizacin del sistema Figura 48. Organizacin del sistema

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

64% 45% 45%

55%

Sistema de control de calidad

Procedimientos de control de calidad

Informacin tcnica de los productos

Definicin de caractersticas de calidad de los productos

100

En la figura 48, en cuanto al sistema de gestin de calidad, nos muestra el grfico que un 45% de las empresas comercializadoras de las materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y la marroquinera posee un sistema de control de calidad con sus funciones y responsabilidades bien definidas y especificadas. Igualmente, un 45% de estas empresas posee procedimientos escritos de las actividades que se realizan en la unidad de control de calidad. De estas empresas el 62% tiene informacin tcnica, y especificaciones actualizadas sobre la calidad de los productos que comercializa. Finalmente, el 55% de los encuestados afirm que su empresa tiene definidas las caractersticas fundamentales de calidad de los productos.

FACTOR: HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Sub-factor: Poltica y organizacin - Planificacin y programacin - Control

Figura 49. Poltica y organizacin - Planificacin y programacin - Control

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Poltica de higiene y seguridad industrial Subprograma Suministro de Evaluacin de de seguridad elementos de riesgos industrial proteccin personal Control de avance Anlisis de accidentes 45% 36% 36% 27% 36% 64%

Poltica y organizacin

Planificacin y programacin

Control

101

En la figura 49 se presenta que el 45% de las empresas encuestadas cuenta con una poltica de higiene y seguridad industrial, en la que se establecen objetivos de integridad fsica y salud mental del talento humano. Apenas un 36% de las empresas cuenta con un subprograma de seguridad industrial funcionando adecuadamente. De igual manera, un 36% de las empresas suministra al personal los equipos de seguridad y el entrenamiento adecuado y oportuno sobre su uso.

Se puede apreciar que un 64% de las empresas objeto del estudio evala y disminuye los riesgos que representan las diferentes reas de trabajo.

Se puede observar que apenas un 27% de las empresas controlan el avance de las actividades de higiene y seguridad industrial. Aunado a esto escasamente el 36 de las empresas realizan algn anlisis sistemtico del registro de accidentes, sus causas el costo asociado a este. Figura 50. Condiciones y prcticas de trabajo Capacitacin de seguridad industrial

5 3,91 4 3 2 1 Condiciones y prcticas de trabajo Capacitacin de seguridad industrial 2,64

En la figura 50 se muestra que con una buena frecuencia las empresas objeto del estudio realizan modificaciones en el rea de trabajo, mtodos y prcticas operativas, considerando criterios de higiene y seguridad industrial. En cuanto a la capacitacin del personal en seguridad industrial en busca de prever accidentes 102

laborales, los encuestados manifestaron por lo general que casi nunca o algunas veces se realizan estos procesos.

4.2.2 Resultados obtenidos aplicacin encuesta a productores de cuero . Se presentan a continuacin:

4.2.2.1 Diagnstico interno (caracterizacin). siguientes factores:

El diagnstico comprende los

FACTOR: INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

Sub-factor: Informacin General de la Empresa

Cargo en la organizacin

Figura 51. Cargo en la organizacin

29%

Cargo en la organizacin
71%

Propietario

Administrador

En la figura 51 se observa que el 71% de las personas que proporcionaron informacin fueron los propietarios de las empresas y el 29% de las personas en proporcionar informacin fueron administradores. Lo cual evidencia la tendencia de los propietarios a manejar personalmente sus negocios y tener gran conocimiento de la empresa en general.

103

Experiencia en el sector productivo

Figura 52. Experiencia en el sector productivo

Experiencia en el sector productivo

0,00% 14,28% 28,57% 57,14%

Menor 5 aos

5 a 10 aos

10 a 15 aos

ms de 15 aos

En la figura 52 se observa que el 57,14% tienen entre 5 a 10 aos de funcionamiento y el 28,57% tiene entre 10 y 15 aos, estos aos de antigedad de las empresas favorecen el conocimiento de los productos de cuero manejados en el eslabn y la experiencia de estas empresas en el sector productivo.

Tipo de sociedad

Figura 53. Tipo de sociedad

Tipo de sociedad de la empresa

85,71%

14,29%

0% 0% 0% Soc. Limitada

Soc. Anonima Soc. en Comandita

Soc. Acciones Simplificadas Empresa Unipersonal

104

En la figura 53 se aprecia que el 85,71% de las organizaciones son del tipo de empresa unipersonal siendo el tipo de empresa predominante, en una menor proporcin se encuentran las empresas del tipo sociedad annima con un 14,29%. Este resultado confirma la tendencia que se vea de los propietarios a manejar personalmente sus empresas.

FACTOR: CARACTERIZACIN GENERAL

Sub-factor: Cadena Productiva

Ubicacin de los proveedores y criterio de escogencia

Figura 54. Ubicacin de los proveedores

Ubicacin de los proveedores

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Local Regional Interior Exterior 0% Cuero 25% 50% 25% 0% 0%0%0%0% Textil 0% 0% 0% 0% 0%0%0%0% Caucho 0% 0% 0% 0% 0%0%0%0% Plastico 0% 0% 0% 0% 0%0%0%0% Piezas ter. 0% 0% 0% 0% 0%0% Mat. e insumos 33% 77% 0% 0% 25% 25% 33% 50% 77%

105

En la figura 54 se evidencia una tendencia y preferencia a manejar proveedores regionales tanto para la compra de materiales e insumos como la compra del cuero, presentando estos los mayores porcentajes, por encima del 60% del total. Tambin se evidencia una preferencia en estas empresas a manejar pocos proveedores.

Figura 55. Criterio de escogencia de los proveedores

Criterio de escogencia de los proveedores

100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Calidad Volumen de Compra Costo Entrega Oportuna Servicio Postventa Otros 14% 0% 0% 0% 86%

En la figura 55 se observa una tendencia bastante alta a determinar y escoger los proveedores por el costo y la calidad de sus productos, siendo estos considerados los ms importantes, con un 100% y un 86% respectivamente.

Se observa adems que el volumen de compra solo es considerado con solo un 23%. El servicio post-venta y entrega oportuna no es considerado en ninguno de los casos, las empresas no lo consideran importante.

106

Frecuencia de subcontratacin

Figura 56. Frecuencia de subcontratacin

Frecuencia de Subcontratacin
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

42,86% 28,57% 0% Siempre 0% Casi Siempre Aveces Casi Nunca Nunca 28,57%

En la figura 56 se observa la poca que alrededor del 71% de estas empresas nunca y casi nunca realizan subcontratacin de sus procesos con otros fabricantes. Apenas el 28% de estas empresas lo hacen a veces. Situacin que se presenta porque los niveles de produccin y pedidos no son tan elevados y la empresa est en capacidad de cumplir con las exigencias que tiene actualmente. Ubicacin de los clientes

Figura 57. Ubicacin de los clientes de la empresa

Ubicacion de los clientes de la empresa

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 71,43%

14,29% 0% Ccuta Regin Interior del pas

14,29% 0% Venezuela Otros mercados internacionales

107

En la figura 57 se observa que el 71% de los clientes de las empresas se encuentran ubicados a nivel local, siendo baja la cantidad de clientes que se manejan en el interior del pas y Venezuela con apenas un 14% ambos.

Se resalta aqu la respuesta de clientes ubicados a nivel regional y de otros mercados internacionales con un 0% lo que evidencia la poca expansin y mercado que tienen abarcado las empresas.

Canales de distribucin

Figura 58. Canales de distribucin

Canales de distribucin
0% 57% 43%

Mayorista

Consumidor

Detallista

Puntos de Venta

Otros

En la figura 58, se observa que los principales compradores de las empresas productoras son el consumidor final con 57% del total de las respuestas, y en segunda instancia los mayoristas con un 43%.

No se cuentan con puntos de venta propios ni otros canales de distribucin que permitan mayor salida y venta de sus productos.

108

Nivel de integracin vertical

Figura 59. Nivel de integracin vertical

Nivel de integracin vertical

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 71%

29% 0%
Hato Ganadero Curtido de Pieles

0%
Comercializacin de materiales e insumos

0%
Manufactura de Pieles Distribucin de productos

0%
Comercializacin de Productos

0%
Otro

La figura 59 evidencia que no hay una integracin vertical y que el 71% de las empresas se encargan del curtido de pieles y un 29% de la distribucin de productos.

Sub-factor: Produccin

Productos que fabrica

Figura 60. Productos que fabrica

14%

Productos que fabrica

0%

86%

Cuero Curtido

Cuero sin curtir

Otros

109

En la figura 60 se puede observar que el 86% de estas empresas productoras se encarga del proceso fabricacin de cuero curtido. Y tan slo el 14% produce cuero sin curtir. Esto debido a que el cuero curtido es el que tiene mayor demanda en el mercado y esto hace que se enfoquen en la produccin de este producto. Nivel de produccin:

Figura 61. Nivel de produccin

Nivel de Produccin
200 900 1500

En la figura 61 se puede apreciar el nivel de produccin de las nicas 3 empresas que suministraron informacin en este punto, ya que muchas de ellas desconocen por completo cul es su nivel de produccin. Utilizacin de la capacidad instalada o diseada

Figura 62. Utilizacin de la capacidad instalada

Utilizacin de la capacidad instalada

10%

50%

110

En la figura 62 se puede apreciar el porcentaje de utilizacin de la capacidad instalada de las nicas 2 empresas que suministraron informacin en este punto. Al igual que en el anterior punto, la mayora desconoce el porcentaje de utilizacin de su planta productiva.

reas de la planta

Figura 63. reas de la empresa

reas de las empresa

100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Almacen de productos en proceso Almacen de materias primas e insumos 100%

71%

71% 57% 57% 57%

43%

14%

Baos y vestieres

Almacen de partes y repuestos

reas de basuras

Oficinas

Mantenimiento

En la figura 63 se observa que las reas de las empresas que se presentan mayormente son las de almacn de materias primas e insumos, almacn de productos en proceso, con un 100% estas dos y las reas de basuras y de baos con un 71% las dos. Se observa que solo el 57% de estas empresas cuentan con reas como oficinas, parqueadero y muelles de embarque y recepcin. Resaltar que apenas el 14% de las empresas poseen un rea de mantenimiento, notndose un claro descuido de estas reas y de la maquinaria de la empresa.

111

Muelles de embarque y recepcin

Parqueaderos

La tendencia de estas empresas es a tener establecimientos con pocas reas y espacios reducidos, estrictamente lo necesario para su funcionamiento bsico.

Sub-factor: Ventas

Polticas de postventa

Figura 64. Polticas de Postventa

Politicas de Postventa
100,0% 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Informacin, catlogos, instructivos Servicios de garantas Servicios de Atencin a reclamos y mantenimiento y devoluciones asistencia tcnica 0% 0% 0,0%

En la figura 64 se observa que el 100% de las empresas encuestadas tienen definido como poltica de posventa los manuales de instruccin sobre los productos que ofrecen, notndose el descuido que se presenta en aspectos tan importantes como la garanta y asistencia a los clientes.

112

Sub-factor: Personal

Nmero de trabajadores

Figura 65. Nmero de trabajadores por rea

Nmero de trabajadores por reas

3 2,5 2 2 1,5 1 1 0,5 0 Administrativa Mantenimiento Mercadeo y Ventas Calidad Produccin Investigacion y Desarrollo 1

En la figura 65 se evidencia que naturalmente la gran mayora de la fuerza laboral de estas empresas se enfoca en el rea de produccin, situacin directamente relacionada con el objeto social de las mismas.

La tendencia es a tener pocos trabajadores en estas empresas, respuesta muy relacionada con lo reflejado en las reas de la empresa y espacios reducidos. La mayora de las empresas tienen en promedio entre 2 y 3 trabajadores.

113

Nivel de formacin

Figura 66. Nivel de formacin de los trabajadores

Nivel de formacin de los trabajadores

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Adminsitrativa Mercadeo y ventas Produccin Calidad Inv y Des. 0%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 33% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Tcnico 33% 0% 0% 0% 0% 0% Bachiller 22% 0% 50% 0% 0% 33% 33% 22% 11% 0% Primaria 11% 0% 50% 0% 0% 50% 50%

Postgrado Profesional Tecnologo

En la figura 66 se observa que las labores del rea de produccin de las empresas en cuestin generalmente son desarrolladas por empleados cuyo nivel de estudios llega hasta el bachillerato o la primaria. En el rea administrativa se presenta una distribucin ms dispersa de los diferentes niveles de estudio de los empleados, debido a la variedad de labores que deben realizarse.

Es as como se encuentra cierta paridad entre la cantidad de personal que presenta estudios secundarios, comparado con los que presentan estudios tcnicos o profesionales. Se observa que no se le da mucha importancia al nivel de formacin acadmico de los trabajadores.

114

Centros de capacitacin

Figura 67. Centros de capacitacin

0% 0%

14%

Centros de Capacitacin
57% 29%

SENA

Univ. Regionales

Univ. Nacionales

Consultoras Externas

Ninguno

En la figura 67 se observa que el 57% de las empresas no usan ningn centro de capacitacin para la capacitacin de los empleados. En los casos de las empresas que s usan algn centro para la capacitacin del personal, prefieren utilizar el SENA con un 29% de las respuestas y en menor medida consultoras externas con 14% de las respuestas. Estos resultados confirman lo observado en los niveles de formacin de los trabajadores. Las universidades regionales o nacionales no son consideradas en ningn momento como una opcin de formacin. Tipo de contratacin

Figura 68. Tipo de contratacin

Tipo de contratacin
86% 14%

0% 0% Trmino fijo Trmino indefinido Por Obra Otro

115

En la figura 68 se observa que en cuanto a las condiciones de contratacin de los empleados de las empresas en cuestin, existe un predominio de contratos a trmino fijo, destacndose este tipo con el 86% del total, y la contratacin a trmino indefinido solo con un 14%. No existiendo contrataciones por obra o de otro tipo. Tipo de remuneracin salarial

Figura 69. Tipo de remuneracin salarial

Tipo de remuneracin salarial

71% 29%

0% Sueldo fijo Destajo Por Metas

La figura 69 muestra una tendencia alta de estas empresas a realizar los pagos de los salarios a los empleados mediante la modalidad de sueldo fijo con un 71% de las respuestas. El sueldo a destajo presenta un 29% del total. Administracin de personal

Figura 70. Administracin de personal

Administracin de Personal
100%

100% 80% 60% 40% 20% 0% Salarios

71%

71%

71%

71%

71%

71%

71% 43%

71%

Cesantas

Int. Cesantas

Vacaciones

Pensin

Seguridad social

Dotacin

116

Riesgos profesionales

Aportes Parafiscales

Prima de servicios

En la figura 70 se observa que la gran mayora de los establecimientos consultados manifiestan cancelar y estar al da en los pagos que conciernen a la seguridad social, aportes parafiscales y prestaciones sociales.

Contrasta con esta tendencia la variable de dotacin, de la cual una proporcin apenas del 43% de los encuestados expresa cancelar puntualmente o tener en cuenta este rubro.

Sub-factor: Investigacin y Desarrollo

Nmero de productos nuevos

Figura 71. Nmero de productos nuevos

Nmero de productos nuevos

57% 43%

0% 0% Menos de 5 Entre 6 y 10 Entre 11 y 20 Mas de 20

En la figura 71 se aprecia que dado que estas empresas no consideran importante ni poseen un rea de investigacin y desarrollo, la inclusin de nuevos productos es demasiado reducida con tendencia a ser nula.

117

En el ltimo ao el 57% de las empresas solo ha incluido menos de 5 productos en su portafolio, mientras que el 43% de ellas ha incluido entre 6 y 10 productos nuevos.

Entidades de apoyo

Figura 72. Entidades de apoyo

Entidades de Apoyo
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SENA Univ. Nacionales Univ. Regionales Centros de Investigacion Empresas Privadas 0% 0% 0% 0% 0%

100%

Ninguna

En la figura 72 se observa que la totalidad de los entrevistados manifestaron que su empresa no ha establecido alianzas, para realizar actividades de investigacin y desarrollo de nuevos productos con ningn tipo de institucin. Situacin que se vea reflejada en la poca innovacin y desarrollo de nuevos productos.

118

Sub-factor: Inversiones

Grado de inversin de capital

Figura 73. Grado de inversin de capital

Grado de inversin de capital

100% 80% 60% 40% 20% 0% Produccin Alto Medio Bajo Nulo 57% 29% 14% 0% 57% 57% 57% 43% 29% 14% 0% 29% 14% 0% Investigacin y desarrollo 0% 14% 29% 57% 14% 0% 0% 0%0% 86%

100%

57%

29% 14% 0%0%0% Inventarios 0% 0% 0% 100% 0% Crdito al cliente 0% 57% 29% 14%

Mercadeo y Distribucin y publicidad ventas 0% 14% 0% 86% 0% 0% 57% 43%

En la figura 73 se observa que en la distribucin de los presupuestos de inversin hay un especial nfasis en la bsqueda de mejores resultados en el rea de produccin con un 57% de inversin alta, y 29% de inversin media. Se aprecian bajos niveles de inversin en investigacin y desarrollo y en distribucin y ventas.

En mercadeo y publicidad, y en inventarios la inversin tiende a ser nula. Una situacin apenas normal en estas empresas que se dedican a la produccin y no a la comercializacin.

119

Sub-factor: TICs (Tecnologas de Informacin y Comunicacin)

Manejo de Software

Figura 74. Manejo de software

Manejo de Software
100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 86% 71%

14% 0% rea de ventas y mercadeo rea adminsitrativa rea contable rea de Produccin rea de finanzas 0% rea de Mantenimiento 0% rea de Inv y Des

14%

En la figura 74 Para el manejo y control de los flujos de informacin existentes en las empresas productoras se presenta que el uso de software se ve limitado al rea administrativa con un 100% del total de las empresas, el rea de finanzas con un 86%, el rea contable con un 71%.

Tambin se observa que algunas empresas no hacen uso de software en ningn rea de la empresa. Prefiriendo hacer las cosas manualmente, en cuadernos, documentos fsicos y carpetas.

120

Ninguna

Manejo de Internet

Figura 75. Manejo de internet

Manejo de Internet
0% 57% 0% 43%

0% Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca

La figura 75 muestra la frecuencia del uso del Internet para realizar operaciones propias del desarrollo del objeto social de la empresa diariamente es realmente minscula. La mayora de los cuestionados sobre el tema manifest utilizar esta herramienta apenas alguna veces con 43%, y en ningn caso un 57%. Se oberva un claro desinters en incluir o manejar esta importante y gil prctica de manera frecuente para el desarrollo de sus operaciones. Sub-factor: Sistema de Gestin de Calidad Existencia de un sistema de gestin de calidad

Figura 76. Existencia de un sistema de gestin de calidad

Existencia de un sistema de gestin de calidad

100%

0%

Si

No

121

En la figura 76 se devela la poca importancia que les genera la aplicacin de un sistema de gestin de la calidad. No existe realmente diseado y mucho menos implementado un sistema de gestin de calidad. Muchas de las empresas incluso desconocan el tema de gestin de calidad.

El 100% de las empresas contestaron no tener diseado ningn sistema de gestin de calidad. No cuentan con la documentacin ni la asesora de un experto en sistemas de gestin de calidad.

Sub-factor: Asociacin

Afiliacin a gremios locales o nacionales

Figura 77. Afiliacin a gremios locales o nacionales

Afiliacin a gremios locales o nacionales

85,7%

14,3%

0,0% ACICAM ASOCUEROS Otros

0,0% Ninguna

En la figura 77 apenas 14,3% de las empresas objeto de estudio estn afiliadas a instituciones gremiales del sector.

Un poco ms del 85% de las empresas prescinde de los servicios o beneficios que puedan ofrecer este tipo de organizaciones.

122

4.2.2.2 Diagnstico interno (capacidades de gestin interna). En esta parte del diagnstico se manejaron dos tipos de preguntas para la recoleccin de la informacin. El primer tipo de preguntas tiene opciones de respuesta de s y no. Se us una escala porcentual para representar grficamente los resultados siendo 100% la totalidad de respuestas positivas, y 0% el total de respuestas negativas.

El segundo tipo de preguntas son de frecuencia. Se manej una escala de 1 a 5, para representar grficamente los resultados. Las opciones de respuesta van desde Nunca, Casi Nunca, Algunas Veces, Casi Siempre y Siempre. Siendo 1 una frecuencia de Nunca, y 5 una frecuencia de Siempre.

FACTOR: GERENCIA

Sub-factor: Gerencia y entorno - Direccin y control

Figura 78. Gerencia y entorno - direccin y control

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Conocimiento y difusin de la misin Conocimiento y difusin de los objetivos Manejo de ndices de gestin Evaluacin de ndices de gestin 14% 57% 36% 71%

Gerencia y entorno

Direccin y control

123

En la figura 78 el poco grado de conocimiento de la misin y los objetivos de las personas encargadas de la administracin de este tipo de empresas. Una proporcin apenas mayor a la mitad de los encuestados tiene clara la misin y apenas un 71% conoce los objetivos de la empresa.

Apenas un 14% de los cuestionados manifest aplicar en su empresa indicadores de gestin y realizar una peridica evaluacin de los mismos.

Figura 79. Grado de conocimiento del mercado

Grado de conocimiento del mercado

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

57% 43% 29% 14% 0%0% Conocimientos cliente actuales y potenciales 29% 14%14% 0% Conocimiento de regulaciones gubernamentales Alto Normal

57% 43% 29% 29% 14% 14% 14% 0%0%0% Conocimiento de la competencia Bajo Muy Bajo Conocimiento de la tecnologa

Muy Alto

La figura 79 indica que los empresarios poseen un buen conocimiento tanto de los clientes actuales y potenciales como de la competencia y de las regulaciones gubernamentales. Estos se encuentran en valores muy alto con 57%, 57% y 43% respectivamente. A su vez, no le dan la importancia que requerira a la tecnologa que podra aplicarse a sus procesos.

124

FACTOR: ORGANIZACIN, NORMALIZACIN

INFORMACIN

FUNCIONES

DE

Sub-factor: Estructura funcional Normalizacin

Figura 80. Estructura funcional - normalizacin.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Organigrama Conocimientos de Normalizacin de Normalizacin de Actualizacin de normas sistemas de procesos e normas informacin y insumos procedimientos Normalizacin 14% 14% 29% 43% 71%

Estructura funcional

En la figura 80 se observa que cuanto a la organizacin de las empresas, aunque debera ser lo bsico, no existe una clara estructura organizacional definida en un organigrama. Solo en el 14% de las empresas en cuestin existe esta herramienta organizacional.

Est grfica deja en claro que, con 71% de respuestas positivas, existe un aceptable conocimiento de las normas relativas a la actividad de la empresa por parte de sus administradores, aunque contrasta con la poca frecuencia con que se actualizan conocimiento en dichas normas. Aunque el conocimiento de la norma es aceptable se falla en su aplicacin en los sistemas de informacin y procedimientos, as como para el manejo de materiales e insumos, aspectos donde en una pequea proporcin los entrevistados dieron datos positivos.

125

Sub-factor: Sistemas de informacin Figura 81. Sistemas de informacin

5 4 3 2 1 Herramientas estadsticas Calidad de los sistemas de informacin 1,29 1,57

La figura 81 permite ver casi nunca se utilizan ilustraciones y dems herramientas estadsticas para el anlisis de las ventas y el desempeo productivo. De igual manera, generalizando a cerca de los sistemas de informacin se puede decir que casi nunca funcionan adecuadamente. FACTOR: TALENTO HUMANO Sub-factor: Polticas Figura 82. Polticas

5 4 3 2 1 Valoracin calidad de vida trabajadores Capacitacin Remuneracin 3,29 3,43 3,33

La figura 82 permite ver la frecuencia con que se realiza capacitacin de los empleados, se sita entre respuestas de algunas veces o casi siempre. Igualmente mirando las polticas de mejora de la calidad de vida de los 126

empleados, fue comn encontrar la respuesta de Algunas Veces o Casi Siempre al momento de cuestionar si existe una frecuente revisin de la remuneracin y promocin de acciones que mejoren la situacin de los empleados. Figura 83. Grado de rotacin del personal

Grado de rotacin del personal

14,29% 28,57% 76,90%

Alto

Medio

Bajo

En la figura 83 es evidente el bajo ndice de rotacin de personal con casi un 77% de las empresas productoras de la cadena productiva del calzado y la marroquinera. De las cifras expuestas se puede de deducir una estabilidad laboral que beneficia a los trabajadores de este tipo de empresas. Sub-factor: Administracin del personal - Polticas de motivacin Figura 84. Administracin del personal - Polticas de motivacin
100% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Descripcin de cargos Seleccin de personal Conocimiento del Estilo de gestin clima laboral Polticas de motivacin Incentivos 14% 14% 43% 86%

Administracin del personal

127

En la figura 84 se aprecia una clara falencia en la seleccin de personal ya que dicho proceso no se realiza basado en manuales de descripcin de cargos donde se describan claramente los requisitos de habilidades y conocimientos de los aspirantes. En apenas un 14% de las empresas encuestadas est documentado claramente este procedimiento y se aplica para la seleccin del personal.

Es apreciable el inters por tener establecidas estrategias de motivacin de personal, pues, como lo evidencia la ilustracin los encuestados manifiestan en una alta proporcin conocer el clima laboral en diferentes niveles organizacionales, y estn atentos a mejorarlo. Adems, la totalidad de las empresas estimulan un estilo participativo de gestin, donde los trabajadores aporten sugerencias para mejorar la productividad y competitividad. En solo un 43% de las empresas objeto de estudio existe un sistema de incentivos econmicos por mejora de la productividad y competitividad.

FACTOR: MERCADEO Sub-factor: Poltica y estrategia Ejecucin y control Figura 85. Poltica y estrategia Ejecucin y control

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

86%

57%

29% 14% 0% Segmentacin del mercado Formulacin de estrategias Sistema de informacin de mercadeo Personal Evaluacin del producto en el mercado

Poltica y estrategia

Ejecucin y control

128

En la figura 85 se puede observar que solo un 57% de las empresas en cuestin realiza una segmentacin del mercado, clasificando a los clientes de acuerdo a sus necesidades, caractersticas y comportamientos. Un porcentaje menor, apenas del 29% tiene definidas estrategias de crecimiento y cobertura del mercado.

No existe sistema de informacin de mercadeo en ninguna de las empresas encuestadas, sistema que permitira evaluar el grado de satisfaccin de los clientes con la calidad de los productos que ofrece. Apenas un 14% de las empresas tiene establecido un sistema de informacin de mercadeo, que permita reunir y distribuir informacin pertinente y oportuna respecto a los productos y otros factores del mercado. Al contraste con las cifras anteriores, un 86% de los encuestados manifiesta que en su empresa existe el talento humano necesario en cantidad y entrenamiento para adelantar actividades de la planeacin, ejecucin y control del mercadeo. Figura 86. Poltica y estrategia Ejecucin y control

5 4 3 2 1 Necesidades de los clientes Poltica y estrategia Estudios de mercado Ejecucin y control 3,71 2,57

En la figura 86 se observa que las empresas productoras del sector enfocan sus esfuerzos en realizar seguimiento de las tendencias y nuevos requerimientos de los clientes para satisfacer sus demandas.

Se descuida la frecuencia con la que las empresas efectan estudios de mercado para conocer la situacin y tendencias de la demanda de sus productos y las necesidades y preferencias de los clientes, pues casi nunca o algunas veces se realizan estos estudios.

129

FACTOR: VENTAS

Sub-factor: Polticas y estrategias - Ejecucin y control

Figura 87. Polticas y estrategias - Ejecucin y control

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

71%

71%

29%

29%

Objetivos

Conocimiento de la competencia

Recursos para la funcin Requerimientos de los de ventas clientes Ejecucin y control

Poltica y estrategia

En la figura 87, examinando ahora el subfactor ventas y evaluando las polticas y estrategias, se observa que de las empresas consultadas, solo un 29% tiene claramente establecidos sus objetivos con respecto a las ventas. De otro lado un 71% manifiesta hacer seguimiento permanente de la competencia, sus sistemas de ventas y la participacin en el mercado.

Las empresas en su mayora manifiesta no poseer el personal y materiales necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la funcin de ventas, como se puede observar en el grfico. Al cuestionrsele si los encargados en la empresa de la funcin de ventas identifican cabalmente los requerimientos de los clientes, un 71% de los encuestados afirmo que si es llevada a cabo esta actividad.

130

FACTOR: FINANZAS

Sub-factor: Polticas financieras - Presupuesto y flujo de caja

Figura 88. Polticas financieras - Presupuesto y flujo de caja

100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

71%

71%

71%

14%

Polticas de crdito

Polticas de pagos Polticas financieras

Poltcas de endeudamiento

Presupuesto

Punto de equilibrio

Presupuesto y flujo de caja

La figura 88 muestra que un 71% de las empresas cuenta con polticas y sistemas de crditos y cobranzas que facilitan la relacin con los clientes. La totalidad de los consultados manifest que su empresa cuenta con una poltica de adquisicin y pago a los proveedores que facilitan la relacin con los mismos. Finalmente, el 71% de los encuestados aseguran que su empresa cuenta con una poltica de endeudamiento con los diversos entes financieros, que le permite afrontar los compromisos de funcionamiento y los de inversin.

Al consultar sobre el tema de presupuestos, el 71% de los indagados confirm que su empresa elabora un presupuesto teniendo en cuenta las ventas y presupuestos ejecutados en aos anteriores. Un mnimo porcentaje (14%) de respuestas afirmativas se obtuvo al consultar si la empresa conoce los puntos de equilibrio por productos y por mezcla de productos.

131

Sub-factor: Presupuesto y flujo de caja - Contabilidad de costos y general

Figura 89. Presupuesto y flujo de caja - Contabilidad de costos y general

5 4 3 2 1 ndices financieros Presupuesto y flujo de caja Control de costos Control de la contabilidad 1,86

2,29

2,14

Contabilidad de costos y general

En la figura 89 se observa que casi nunca, se manejan ndices financieros tales como: liquidez, solvencia, rotacin de inventarios, apalancamiento, rentabilidad, entre otros, para evaluar el desenvolvimiento de la empresa.

Al indagar a los encuestados sobre la frecuencia con la que la empresa revisa sus costos y los compara con los estndares, se observa que en general, casi nunca se realiza este proceso por parte de la administracin.

En cuanto al control de la contabilidad, se observa que igualmente casi nunca se utilizan servicios de auditora externa independiente para garantizar la idoneidad de sus sistemas contables.

132

Figura 90. Contabilidad de costos y general

100% 80% 60% 40% 20% 0% Sistema de Costos Registros de contabilidad Contabilidad de costos y general Manejo de la contabilidad 71% 71% 71%

En la figura 90, se observa que el 71% de las empresas encuestadas posee un sistema que garantiza el conocimiento real de los costos unitarios por producto. Tambin un 71% de los consultados manifestaron que su empresa lleva registros tpicos de contabilidad tales como: mayor, asientos diarios, entre otros, que le permiten llevar el balance general de la misma. Finalmente, de igual manera, el 71% lleva al da esta contabilidad con los datos que se llevan en los diferentes libros. FACTOR: PLANIFICACIN, PROGRAMACIN DE LAS VENTAS Sub-factor: Planificacin Figura 91. Planificacin

100% 80% 60% 40% 20% 0% Planes de Ventas Capacidad de Produccin Plan de Produccin Costos 14% 51% 57% 43%

133

En la figura 91 se aprecia que apenas un 51% de las empresas elaboran un plan de ventas. Al consultrsele a los encuestados la capacidad diseada y real de produccin de la empresa, el 57% manifest conocerlas. Se conoci tambin que solamente un 43% de estas empresas elabora el plan de produccin incluyendo requerimientos de personal, requerimientos de maquinaria y equipo, subcontrataciones e inventarios. Finalmente, estas empresas con muy poca frecuencia (14%) identifican los costos del plan de produccin, como: costos de hora-hombre, costos de hora-mquina, costos de mantenimiento de inventarios, costos de horas extras y costos de subcontratar.

Sub-factor: Programacin

Figura 92. Programacin

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

57%

29% 14% 14%

Programacin por Plan de Ventas

Programacin

Coordinacin con otras reas

Flexibilidad

En la figura 92 se observa que el 29% de las empresas encuestadas cuenta con planes de ventas que especifican volmenes a vender a clientes especficos en periodos especficos. Son muy escasas las empresas (14%) que elaboran un programa de produccin que muestre las cantidades a fabricar, las fechas especficas de fabricacin y la secuenciacin de las rdenes. Igualmente son muy pocas (14%) en las que se al elaborar el programa de produccin, se tiene en cuenta la capacidad de produccin, los planes de mantenimiento, y los requerimientos de insumos en calidad, cantidad y oportunidad. El 57% de los consultados manifest que su empresa tiene capacidad de respuesta para introducir cambios ante contingencias en la ejecucin de la produccin

134

Sub-factor: Control Figura 93. Control Control Ambiental

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Indicadores Planes para eventualidades Control Control de resultados Manejo de residuos Control Ambiental 14% 0% 0% 31%

La figura 93 muestra que solamente el 14% de las empresas cuenta con indicadores de eficiencia, productividad y utilizacin que permitan conocer el resultado de la produccin. Todos los encuestados coincidieron que su empresa no establece planes alternos para hacer frente a atrasos y otras eventualidades que se presenten en la ejecucin de la produccin. As mismo tampoco existe un control de resultados sobre la produccin de la empresa, ya que esto no se puede evaluar si no existen los indicadores.

El 31% de las empresas indican manejar adecuadamente los residuos de su produccin, ms sin embargo hace falta un mejor manejo de estos, ya que muchas veces los residuos slidos son tirados en cualquier lugar y no son dispuestos de manera especial, igualmente con los residuos lquidos, estos son vertidos o derramados sin ningn tratamiento.

135

FACTOR: DISTRIBUCION EN PLANTA, ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES Sub-factor: Almacenes Manejo de materiales Figura 94. Almacenes Manejo de materiales

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Ubicacin de almacenes Almacenes Equipos Pasillos Manejo de materiales 86% 86% 86%

En la figura 94 se observa que el 86% de los encuestados manifest que los almacenes estn ubicados de acuerdo a las necesidades de recepcin, produccin y despachos.

Al preguntrsele a los encuestados si existen sistemas y equipos adecuados para el movimiento de materiales, productos en procesos y productos terminados, un 86% respondi en forma afirmativa. Tambin el 86% afirm que su en empresa estn bien definidas las reas y pasillos para facilitar el manejo de materiales.

136

Sub-factor: Distribucin en planta - Almacenes Figura 95. Distribucin en planta - Almacenes

5 4 3 2 1 Distribucin de planta Distribucin de planta Orden y limpieza Almacenes 3,86 3,71

En la figura 95 se muestra la frecuencia en que se realizan mejoras en la distribucin de la planta de las empresas encuestadas, siendo la respuesta ms presentada la de casi siempre. grfico deja ver igualmente que casi siempre hay realizacin inventarios fsicos para desincorporar materiales, partes, repuestos desactualizados y/o daados, as como de los desperdicios generados. FACTOR: SUMINISTROS Sub-factor: Poltica - Planificacin y programacin Figura 96. Poltica - Planificacin y programacin
100% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Clasificacin de Archivo de inventarios Proveedores Poltica Seleccin de Planificacin de proveedores suministros Sistemas de inventarios Personal 29% 14% 86% 71% 86%

Planificacin y programacin

137

En la figura 96 se encuentra que la totalidad de los encuestados manifiesta que su empresa se tiene clasificados los materiales e insumos segn su importancia e impacto (consumos, costos). El 86% de las empresas cuenta con una base de datos de los proveedores de materiales e insumos y un 71% igual porcentaje tiene definido criterios o condiciones mnimas para la seleccin de proveedores.

Las empresas que planifican y programan suministros de acuerdo a los requerimientos de cada rea de la empresa equivalen a un 86% de los encuestados, mientras que solo un 29% cuenta con sistemas de administracin de inventarios (cantidad de pedido con existencias en reserva, cantidad de pedido peridicamente, cantidad de pedido de acuerdo a lo que necesite).

Por ltimo, muy pocas empresas, apenas el 14% manifiesta contar con personal calificado para el proceso de planificacin y programacin de suministros.

Figura 97. Evaluacin de proveedores

5 4 3 2 1

4,14

Evaluacin de proveedores

En la figura 97 se observa que en cuanto al desempeo de los proveedores, lo encuestados manifestaron que casi siempre se evala el desempeo de estos con respecto a parmetros de calidad, cantidad, entregas y precios.

138

Sub-factor: Control

Figura 98. Control

100% 80% 60% 40% 20% 0% Indicadores de Productividad 57%

86%

86%

86%

Desperdicios

Existencias

Almacenamiento

En la figura 98 se observa que un solo un 57% de los encuestados manifiesta analizar indicadores de productividad de uso de materiales e insumos.

Un 86% de las empresas en cuestin ejecuta un control sobre los desperdicios de materiales e insumos en el almacn.

Tambin un 86% de estas empresas tiene un registro veraz y constante sobre el nivel de existencias de los materiales e insumos en el almacn.

La mayora de los encuestados, un 86%, considera que las condiciones de almacenamiento de los materiales e insumos, son las adecuadas.

139

FACTOR: SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

Sub-factor: Organizacin del sistema

Figura 99. Organizacin del sistema

100% 80% 60% 40% 20% 0% 0% Sistema de control de calidad Procedimientos de control de calidad Informacin tcnica de los productos 0% 14%

En la figura 99 en cuanto al sistema de gestin de calidad, nos muestra el grfico que ninguna de las empresas productoras de las materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y la marroquinera posee un sistema de control de calidad con sus funciones y responsabilidades bien definidas y especificadas. Igualmente, ninguna de estas empresas posee procedimientos escritos de las actividades que se realizan en la unidad de control de calidad.

De estas empresas solamente el 14% tiene informacin tcnica, y especificaciones actualizadas sobre la calidad de los productos que fabrica y vende.

140

Sub-factor: Mediciones y sistemas de informacin

Figura 100. Mediciones y sistemas de informacin

100% 80% 60% 40% 20% 71%

86% 71%

0% 0% Caractersticas del producto Caractersticas del proceso Mecanismos de inspeccin de los productos Control del producto

En la figura 100 se aprecia que el 71% de las empresas encuestadas tiene definidas las caractersticas fundamentales de calidad de los productos. Una proporcin del 86% tiene definidas las caractersticas fundamentales de operacin del proceso productivo.

Un 71% de las empresas en cuestin posee mecanismos de inspeccin de conformidad de los productos (Planes de muestreo, Laboratorios o equipos, Personal calificado).

Por ltimo, los encuestados manifestaron en su totalidad que su empresa no maneja registros grficos, que permitan analizar el comportamiento de las caractersticas del producto.

141

Prevenciones y correcciones

Figura 101. Prevenciones y correcciones

100% 80% 60% 40% 20% 0%

86% 71%

86%

Factores que inciden en la calidad de los productos

Sistema de identificacin

Acciones correctivas

En la figura 101 se aprecia un 86% de las empresas ha identificado los factores que inciden en las desviaciones de calidad presentadas en los productos. Adems un 71% de estas empresas cuenta con un sistema de identificacin para separar los materiales, productos en proceso o productos terminados aceptados o rechazados por inspeccin. 86% de los encuestados manifiesta que se interacta con el rea de produccin los resultados de control de calidad, con observaciones y acciones correctivas. FACTOR: INVESTIGACION Y DESARROLLO Sub-factor: Diseo del producto - Diseo del proceso - Mtodos de trabajo Figura 102. Diseo del producto - Diseo del proceso - Mtodos de trabajo

5 4 3 2 1

3,83

4,00 3,71 2,14

Mejoramiento de los productos Diseo del producto

Mejoramiento del Estudios de mtodos Estudios de tiempos proceso Diseo del Mtodos de trabajo proceso

142

En la figura 102 se aprecia la frecuencia con que se revisa el diseo de los productos para incorporar mejoras, ya sea en sus componentes, caractersticas y/o en su proceso de fabricacin, se encuentra que por lo general en estas empresas casi siempre se realiza este proceso.

De igual manera, casi siempre se revisa el diseo del proceso para introducir mejoras de acuerdo a los resultados de la produccin.

En estas empresas, arroja el estudio, casi siempre se realizan estudios de mtodos de trabajo en los principales puestos de trabajo, para su mejora. En contraste con las variables anteriores, casi nunca se realizan estudios de tiempos, para mejorar la productividad de la empresa.

Figura 103. Diseo del proceso - Mtodos de trabajo

100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 86% 86%

Conocimiento del proceso

Revisin y actualizacin del proceso Diseo del proceso

Conocimiento de otros mtodos Mtodos de trabajo

En la figura 103 se observa que la mayora de los encuestados manifestaron tener conocimiento de los parmetros de operacin, mantenimiento y capacidad de las mquinas y equipos del proceso productivo. De igual manera, estas empresas consultan personal tcnico especializado para la revisin y actualizacin del proceso, en funcin de la obsolescencia del equipo y las nuevas alternativas tecnolgicas.

143

La totalidad de los consultados tiene conocimiento de los mtodos de trabajo utilizados en otras empresas nacionales o internacionales, para elaborar productos similares.

FACTOR: HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Sub-factor: Poltica y organizacin - Planificacin y programacin - Control Figura 104. Poltica y organizacin - Planificacin y programacin Control

100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 86% 71%

36%

0% Poltica de higiene y seguridad industrial Subprograma Suministro de Evaluacin de de seguridad elementos de riesgos industrial proteccin personal
Planificacin y programacin

0% Control de avance Anlisis de accidentes

Poltica y organizacin

Control

En la figura 104 se presenta que el 86% de las empresas encuestadas cuenta con una poltica de higiene y seguridad industrial, en la que se establecen objetivos de integridad fsica y salud mental del talento humano. Al contraste con esto, ninguna cuenta con un subprograma de seguridad industrial funcionando adecuadamente. En cuanto a la dotacin del personal, los encuestados manifiestan que su empresa suministra al personal los equipos de seguridad y el entrenamiento adecuado y oportuno sobre su uso.

144

Se puede apreciar que un 71% de las empresas objeto del estudio evala y disminuye los riesgos que representan las diferentes reas de trabajo.

Se puede observar que ninguna de las empresas controla el avance de las actividades de higiene y seguridad industrial. Aunado a esto escasamente el 36 de las empresas realizan algn anlisis sistemtico del registro de accidentes, sus causas el costo asociado a este. Figura 105. Condiciones y prcticas de trabajo Capacitacin de seguridad industrial

5 3,91 4 3 2 1 Condiciones y prcticas de trabajo Capacitacin de seguridad industrial 2,64

En la figura 105 se muestra que apenas algunas veces se realizan modificaciones en el rea de trabajo, mtodos y prcticas operativas, considerando criterios de higiene y seguridad industrial en las empresas consideradas en el estudio. Las respuestas encontradas se ubican generalmente en la situacin de que solo algunas veces se realizan estas modificaciones.

Menor frecuencia presenta an los entrenamientos y capacitacin al personal, que permitan prever accidentes laborales, encontrndose las respuestas en el rango de casi siempre a algunas veces.

145

FACTOR: MANTENIMIENTO

Figura 106. Poltica y organizacin - Planificacin y programacin

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

57%

29% 14% 0% Poltica de Coordinacin Organizacin mantenimiento con otras reas Poltica y organizacin Manuales de Mantenimiento operacin y preventivo mantenimiento Manejo de repuestos 14% 14%

Planificacin y programacin

En la figura 106 se observa que ninguna de las empresas productoras de insumos y materias primas para el sector del calzado y la marroquinera tiene definida una poltica de mantenimiento de maquinaria y equipo. Solo el 29% de estas empresas coordina adecuadamente las actividades de mantenimiento con las reas de produccin y suministros. De otro lado, un 57% de las empresas posee una organizacin del mantenimiento con personal adecuado en cantidad y calidad, propia y/o contratada en capacidad de cumplir con los planes de mantenimiento establecidos.

En cuanto a la planificacin y programacin de mantenimiento, se muestra un indicador al cual se le da poca importancia en las empresas encuestadas. Se observa que solo el 14% de ellas posee los manuales de la maquinaria y equipos, donde se describe tanto las caractersticas de los equipos, como tambin las prcticas operativas a realizar en los diferentes tipos de mantenimiento. Tambin en un 14% las empresas tienen establecido la secuencia de actividades peridicas a seguir en el mantenimiento preventivo de la maquinaria y equipo. Igualmente, el 14% posee sistemas apropiados para determinar el stock de repuestos necesarios en funcin de los programas de mantenimiento preventivo y correctivo, de las piezas de mayor uso, desgaste, difcil adquisicin y crticas. 146

Figura 107. Control

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

57%

29%

0% Inventario de maquinaria y equipo Avance del programa de mantenimiento Registros de mantenimiento

0% Hojas de vida de maquinaria y equipo

En la figura 107 se muestra que un 29% de la empresas objeto de estudio tiene un inventario actualizado de la maquinaria y equipo existentes en la empresa. Ninguna de estas empresas controla el grado de avance del programa de mantenimiento. De otro lado el 57% de las empresas en cuestin lleva y analiza registros de fallas, sus causas y tiempos de parada por fallas de maquinaria y equipo. La totalidad de los consultados manifest que no se hojas de vida de maquinaria y equipo, describiendo los mantenimientos realizados y su costo.

RESUMEN GENERAL DEL DIAGNSTICO REALIZADO DE LA SITUACIN ACTUAL

De manera general se puede decir que estas la mayora de las empresas que constituyen y conforman el eslabn de proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera del rea metropolitana de Ccuta son empresas que son muy pequeas en cuanto a espacio y nmero de trabajadores, debido a esto pueden considerarse dentro de la categora de microempresa.

Son empresas que no poseen una proyeccin de crecimiento que les permita ampliar el horizonte de planeacin y alcance de su organizacin.

147

As mismo se nota que carecen de direccin administrativa adecuada, un buen manejo de los recursos econmicos y fsicos, y una planeacin de sus actividades a mediano y largo plazo. No hay una adecuada de la gestin interna, por parte de la gerencia y de la administracin, lo que se ve reflejado en la poca difusin de objetivos y metas de la empresa. No se tienen claro estructuras organizacionales ni polticas en muchos aspectos.

La mayora de estas empresas tienen personal no capacitado y con bajo nivel acadmico. Sumado a esto no le prestan mucha importancia a la capacitacin de del personal y no existen adecuados sistemas de seleccin y descripcin de cargos.

Las empresas de produccin tienen falencias grandes en mantenimiento ya que no se planea realmente este, y se efecta por lo general cuando la maquinaria deja de funcionar, por lo que se debe parar la produccin para poder arreglarla.

As mismo no se tiene un control real de la produccin ya que en general se desconoce la capacidad instalada de la planta y el porcentaje de uso que se le da actualmente. Tambin se desconocen los niveles de produccin.

Estas empresas tienen un gran problema ambiental debido al mal manejo de los residuos generados tanto solidos como lquidos.

148

4.3 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS

4.3.1 Anlisis de debilidades y fortalezas. Se presenta a continuacin:

CARACTERIZACIN GENERAL DE LAS EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DE MATERIAS PRIMAS

Cuadro 10. Caracterizacin general de las empresas comercializadoras de materias primas

FACTOR

SUB-FACTOR

INDICADOR Cargo en la organizacin

Informacin general de la empresa

Informacin general de la empresa

Experiencia

FORTALEZA La mayora de las empresas son administradas por sus propietarios lo cual es favorable en la medida que les permite conocer muy bien el negocio. Se tiene buena experiencia en el sector productivo debido a la antigedad que presentan las empresas, la mayora de ellas entre los 5 y los 15 aos.

DEBILIDAD

ACCIONES DE MEJORA

No.

Caracterizaci n General

149

Tipo de Sociedad

Cadena productiva

Ubicacin y criterio de escogencia de los Proveedores

Manejan principalmente proveedores a nivel regional que permite abastecerse suministros en poco tiempo en caso de ser necesario y en cualquier momento.

La mayora de las empresas son del tipo persona natural o empresas unipersonales, esto limita en gran medida los recursos, dado que se depende del patrimonio del dueo y no hay socios que puedan aportar ms recursos a la empresa. La calidad es considerada al momento de escoger los proveedores pero predomina la escogencia por el mejor precio. Esto podra resultar perjudicial para la competitividad al solo apostar por el menor precio.

Explorar y gestionar nuevas opciones econmicas bien sean con entidades financieras o subsidios gubernamentales para la inyeccin de recursos y capital a la empresa. Redefinir polticas para la seleccin de los proveedores, de acuerdo a las tendencias y exigencias del mercado.

Cuadro 10. (Continuacin)

FACTOR

SUB-FACTOR

INDICADOR

FORTALEZA

Ubicacin de los clientes

Cadena productiva

Canales de distribucin

Caracterizacin General

Integracin vertical

DEBILIDAD Los niveles de exportacin son muy bajos o prcticamente nulos. Venezuela es el nico pas que se presenta como un cliente, sin embargo no es un cliente potencial actualmente. Se manejan escasamente dos canales de distribucin. No existen otros canales que permitan distribuir grandes volmenes de sus productos. No existe realmente una integracin vertical de la cadena, debido a que solo se tiene control y administracin de la comercializacin y distribucin de productos.

ACCIONES DE MEJORA Explorar nuevos mercados y clientes, principalmente fuera del rea regional y en pases vecinos. Explorar otros canales de distribucin que permitan mayor salida de sus productos. Buscar nuevos mercados a nivel nacional e internacional. Analizar la factibilidad de administrar y controlar otros procesos de la cadena productiva.

No.

4y 5

150

Productos que ofrece

Existe variedad de productos que se ofrecen en materiales e insumos, los y requeridos para elaborar productos de calzado y marroquinera. La mayora de estas empresas se encuentran establecidas en pequeos locales, y cuentan con los espacios reducidos y apenas suficientes para desarrollar sus actividades lo que impide disponer de otras reas o departamentos de apoyo a los procesos internos de la empresa. Se brindan y promueven servicios de informacin, catlogos y/o instructivos, como tambin de atencin a reclamos y devoluciones.

Produccin reas de la empresa

Proyectar un crecimiento interno de estas empresas de manera que no se queden limitadas a pequeos locales comerciales.

Ventas

Polticas posventas

Asesorar a las empresas en la Servicios tales como garantas, o implementacin de servicios mantenimientos y/o asistencias post-ventas de garantas, y tcnicas no son ofrecidos ni asistencias tcnicas y las promovidos por estas empresas. ventajas de esto.

Cuadro 10. (Continuacin)

FACTOR

SUB-FACTOR

INDICADOR Nmero de trabajadores

FORTALEZA La mayor parte de la fuerza laboral est concentrada en el rea de mercadeo y ventas.

Nivel de formacin

DEBILIDAD Falta de personal necesario para las reas importantes de apoyo en la empresa. Se presentan bajos niveles de formacin del personal en las distintas reas de cada empresa. No existe un nivel de formacin acorde ni definido para cada uno de los puestos de trabajo. Se presenta falta de inters por los programas de capacitacin tcnica y/o tecnolgica en las reas afines al calzado y marroquinera por parte de estas empresas.

Caracterizacin General

Centros de capacitacin Cadena productiva Tipo de contratacin

ACCIONES DE MEJORA Capacitar a los trabajadores en las reas importantes y de apoyo en la empresa. Capacitar a los trabajadores de acuerdo a los requerimientos y funciones del puesto de trabajo. Definir un perfil y nivel de formacin para cada uno de los puestos de trabajo de las distintas reas de la empresa. Promocionar y difundir los actuales programas de capacitacin en las reas afines al calzado y marroquinera y la importancia de estos en las empresas del eslabn de proveedores.

No. 9

10 y 11

12

151

Tipo de remuneracin salarial

Administracin de personal

Predomina un sistema de contratacin a trmino fijo, situacin que est relacionada con la naturaleza del negocio la cual se enfoca principalmente en las ventas. Se maneja principalmente un sistema de remuneracin salarial por sueldo fijo lo que genera estabilidad para los trabajadores. La mayora de las empresas cumplen oportunamente con la remuneracin salarial y dems obligaciones como lo son las prestaciones sociales, seguridad social y aportes parafiscales.

Cuadro 10. (Continuacin)

FACTOR

SUB-FACTOR Investigacin y desarrollo

INDICADOR Nmero de productos nuevos

FORTALEZA

Caracterizacin General

TICs (Tecnologas de Informacin y Comunicacin)

Manejo de Software

La mayora de las empresas utiliza software en las reas administrativa, contable y finanzas.

DEBILIDAD El nmero de productos nuevos introducidos es demasiado bajo, y no est dado por la propia empresa ya que carecen de departamentos de investigacin y desarrollo. Casi no se maneja ningn tipo de software en las otras reas de la empresa como mercadeo y ventas. Inexistencia de medios tecnolgicos para el registro y apoyo de las actividades distintas a las administrativas, financieras y contables. Se maneja mucha informacin manualmente, en cuadernos y libros. La gran mayora de las empresas no utiliza ni considera internet como una herramienta de apoyo o promocin para su negocio. No existe diseado ni implementado un sistema de gestin de calidad en estas empresas. Se carece de informacin al respecto sobre estos, y de inters por disear o implementar alguno.

ACCIONES DE MEJORA Incentivar a las empresas a incluir un mayor nmero de productos nuevos.

No.

13

Asesoramiento a las empresas en el uso de sistemas y tecnologas de apoyo necesario para un ptimo desempeo de las actividades y procesos internos y la importancia de manejar un software. Incentivar en las empresas el uso de internet como herramienta de apoyo necesario para el ptimo desempeo de las actividades y procesos internos y la importancia de esta herramienta. Asesorar y brindar informacin necesaria sobre los sistemas de gestin de calidad. Incentivar y promover la implementacin de sistemas de gestin de calidad.

14

152

Manejo de internet

15

Sistema de gestin de calidad

Existencia de un sistema de gestin de calidad Hay alto grado de inversin en distribucin y ventas, mercadeo y publicidad, e inventarios.

16 y 17

Inversiones

Grado de inversin de capital Afiliacin a gremios locales o nacionales

Asociacin

La mayora de estas empresas no se encuentran afiliadas a ningn tipo de gremio o asociacin.

Incentivar y promover la afiliacin a gremios y asociaciones locales o nacionales.

18

ANLISIS INTERNO DE LAS EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DE MATERIAS PRIMAS Cuadro 11. Anlisis interno de las empresas comercializadoras de materias primas
FACTOR SUBFACTOR FORTALEZA DEBILIDAD Hay poca difusin y conocimiento de la misin, visin y objetivos de la empresa. Existe poco conocimiento de las regulaciones gubernamentales y de la tecnologa. Es muy bajo el porcentaje de las empresas que manejan ndices de gestin y las que evalan estos mismos. No hay establecidas herramientas o mecanismos que permitan medir y evaluar desempeo de la gestin de la empresa. Lo que impide el mejoramiento de los procesos. En la mayora de empresas no se tiene definido un organigrama con su respectivo orden jerrquico, funciones y responsabilidades. Es muy baja la utilizacin de tcnicas o herramientas que permitan diagnosticar, analizar y prever comportamientos de los procesos de la empresa. As mismo, la calidad del funcionamiento de estos sistemas de informacin es tambin bastante baja. Pocas veces es eficiente, oportuno, y accesible. ACCIONES DE MEJORA Establecer un plan estratgico que cumpla las necesidades y aspiraciones del eslabn de proveedores. Concientizar y capacitar a las empresas en la implementacin de lineamientos estratgicos acordes al plan estratgico del eslabn de proveedores. No.

Gerencia y entorno

Existe un alto grado de conocimiento del mercado y de los clientes actuales y potenciales, y de la competencia.

19 y 20

Gerencia

153
Organizacin, informacin y funciones de normalizacin

Direccin y control

Asesorar y capacitar a las empresas en la gestin y control de sus procesos internos.

21

Estructura funcional

Asesorar a las empresas en el diseo y difusin de la estructura funcional de la empresa.

22

Sistemas de informacin

Capacitar a las empresas en el uso de tcnicas o herramientas eficientes para el seguimiento, control y anlisis de sus procesos.

23

Cuadro 11. (Continuacin)

FACTOR

SUBFACTOR

FORTALEZA Existe un aceptable porcentaje de cumplimiento en el conocimiento de las normas que afectan directamente a los productos que estas empresas manejan. Consecuentemente tambin se revisan y actualizan estas normas a nivel nacional, e internacional. Se promueven acciones que mejoren la calidad de vida del trabajo y el nivel de vida de los empleados. Se revisan las condiciones de remuneracin de los empleados para poder mejorarlas. Existe bajo ndice de rotacin de personal, lo cual es favorable para la estabilidad laboral de los trabajadores.

Organizacin, informacin y funciones de normalizacin

Normalizacin

DEBILIDAD La mayora de las empresas no cuenta con sistemas normalizados para los productos, procesos e insumos, que le permitan asegurar la calidad exigida por los clientes. No existe un sistema o procedimiento normalizado para el manejo de la informacin y el funcionamiento de los procesos de la empresa.

ACCIONES DE MEJORA

No.

Asesorar a las empresas en la normalizacin y estandarizacin de sus procedimientos y actividades.

24

Polticas

Existe un bajo ndice capacitacin del personal.

de

Realizar capacitaciones al personal, y sensibilizar sobre la importancia de estas en el desarrollo de la organizacin.

154
Talento humano

25

No se manuales cargos.

tienen establecidos de descripcin de

Administracin del personal

Existen falencias en la seleccin de personal, ya que esta se realiza de manera emprica, sin seguir ningn procedimiento eficiente, ni tampoco se basan en manuales de descripcin de cargos debido a la ausencia de estos.

Asesorar a las empresas en la elaboracin de manuales de descripcin de cargos, y en el establecimiento de un sistema de seleccin de personal acorde a las necesidades y requerimientos de cada puesto de trabajo de la empresa.

26

Cuadro 11. (Continuacin)

FACTOR

SUBFACTOR

Talento humano

Polticas de motivacin

FORTALEZA Se promueve y estimula un estilo participativo lo que permite a los empleados generar sugerencias que puedan mejorar la gestin de la empresa. Algunas empresas manejan incentivos econmicos para motivar a los trabajadores a aumentar la competitividad.

DEBILIDAD

ACCIONES DE MEJORA Establecer polticas efectivas de relaciones empleador-empleado, que permita conocer el ambiente y clima laboral en las diferentes reas de la empresa y poder as mejorar ste siempre que sea posible.

No.

Existe poco conocimiento del clima laboral, y no se le da importancia a mejorar este.

27

Polticas y estrategias

Se realiza seguimiento de las necesidades, tendencias y nuevos requerimientos de sus clientes.

Un bajo porcentaje de las empresas establecen polticas de segmentacin de mercado de acuerdo a las caractersticas y comportamientos de los clientes. Un nmero reducido de empresas tienen definidas estrategias de crecimiento y cobertura de mercado. No se poseen sistemas de informacin de mercadeo que permita reunir, analizar y distribuir informacin pertinente y oportuna, respecto a los productos y otros factores de mercadeo. No se cuenta con el personal necesario para cumplir las funciones de mercadeo. No se evala el grado de satisfaccin de los clientes con la calidad del producto que se ofrecen.

Asesorar a las empresas en establecimiento de polticas estrategias de segmentacin mercado, igualmente crecimiento y cobertura mercado.

el y de en de

28

155
Mercadeo

Ejecucin y control

Se realizan estudios de mercadeo para conocer la situacin y tendencias de la demanda de sus productos y las necesidades y preferencias de los clientes.

Brindar asesora y capacitacin en la realizacin de estudios de mercadeo y manejo de sistemas de informacin referente al comportamiento y tendencias del mercado y satisfaccin del cliente.

29

Cuadro 11. (Continuacin)

FACTOR SUBFACTOR Polticas y estrategias Ventas Ejecucin y control FORTALEZA Se tienen establecidos objetivos y metas de ventas, que le permite al sector hacer un uso ptimo de sus recursos y personal. Se poseen los recursos necesarios para cumplir con los objetivos de la funcin de ventas. Las empresas identifican los requerimientos de los clientes. Las empresas establecen polticas de adquisicin y pago que faciliten las relaciones con los proveedores. DEBILIDAD Se realiza poco seguimiento de la competencia, lo que impide determinar en algunos casos el estado de una empresa respecto a otra. No se realizan peridicamente programas de induccin y entrenamiento de vendedores. Pocas empresas cuentan con polticas de crditos y cobranzas que facilitan la relacin con sus clientes. No se cuenta con polticas de endeudamiento con entidades financieras que les permitan acceder a crditos de inversin. Pocas empresas elaboran presupuestos anuales teniendo en cuenta las ventas y presupuestos ejecutados en aos anteriores, que les permitir planificar de manera ms ptima su presupuesto anual y saber en qu momentos se podr endeudar y hasta cunto. Pocas empresas conocen su punto de equilibrio. Pocas empresas manejan ndices financieros como liquidez, solvencia, rotacin de inventarios, apalancamiento, rentabilidad, entre otros, que permitir tener un mayor conocimiento del estado financiero de la empresa para afrontar con sus obligaciones. Pocas empresas poseen normas y procedimientos que faciliten la ejecucin presupuestaria oportunamente. ACCIONES DE MEJORA Brindar asesora en el estudio de la competencia. Promover la realizacin peridica del proceso de capacitacin, induccin y entrenamiento de los vendedores. Sensibilizar a los empresarios en el establecimiento de polticas de endeudamiento, adquisicin y pago. Buscar apoyo financiero por parte de entidades privadas. No. 30

31

Polticas financieras

32 y 33

156
Finanzas Presupuesto y flujo de caja

Asesorar a las empresas en la elaboracin y manejo de presupuestos, ndices financieros, y de normas y procedimientos que faciliten la ejecucin del presupuesto y que conlleven a un mejor conocimiento y control del estado de la empresa.

34

Cuadro 11. (Continuacin)

FACTOR

SUBFACTOR

FORTALEZA

DEBILIDAD Pocas de las empresas revisan peridicamente sus costos y los compara con los estndares. Pocas empresas estn al da con los datos contables. Casi no se realiza revisora fiscal o se contrata servicios de auditoria externa para garantizar la idoneidad de sus sistemas contables.

ACCIONES DE MEJORA

No.

Contabilidad de costos y general

Buena parte de las empresas poseen mecanismos para calcular los costos unitarios por productos. Se manejan registros tpicos contables para llevar el balance general de la empresa.

Finanzas

Brindar apoyo y asesora en el control de los costos, registros contables y en el control de la contabilidad mediante revisora fiscal externa.

35

157
Planificacin Planificacin, programacin y control de la ventas Programacin Control

Pocas empresas establecen planes de ventas de acuerdo a volmenes a vender en un periodo especfico. No hay establecidos planes alternos para hacer frente a los atrasos y otras eventualidades que se presentan en la recepcin de pedidos. No se realiza una programacin de pedidos siguiendo unos planes de ventas. No se cuenta con indicadores de ventas que le permitan medir y conocerlos resultados de la gestin de la empresa.

Brindar asesora y capacitacin en la planificacin, programacin y control de las ventas.

36

Cuadro 11. (Continuacin)

FACTOR

SUBFACTOR Mejoras en distribucin

Distribucin en planta, almacenamiento y manejo de materiales

Almacenes

FORTALEZA Se realizan mejoras en la distribucin de planta con cierta frecuencia. Los materiales e insumos estn debidamente identificados y ubicados dentro de la empresa. El espacio es aprovechado al mximo al usar vitrinas, estanteras y plataformas para el almacenamiento. Frecuentemente se realizan inventarios fsicos para poder desincorporar materiales, partes, repuestos desactualizados y/o daados.

DEBILIDAD

ACCIONES DE MEJORA

No.

Manejo de materiales

No se poseen equipos adecuados para el movimiento de materiales y productos, necesarios para evitar accidentes en el traslado y movimiento de estos. Pocas empresas tiene definidas las reas y pasillos para facilitar el manejo de materiales.

158
Suministros Polticas

Proponer el uso de equipos adecuados para el manejo y movimiento de materiales e insumos. Asesoramiento en la planificacin de la distribucin de planta y definicin de las reas de la empresa.

37 y 38

Existe una clasificacin de materiales e insumos de acuerdo a su importancia e impacto, como consumo y costo. La mayora de las empresas cuentan con una base de datos de proveedores de materiales e insumos. Se tienen definidas condiciones mnimas para la seleccin de proveedores, tales son como calidad, precio, y volmenes.

Cuadro 11. (Continuacin)

FACTOR

SUBFACTOR

Planificacin y programacin

Suministros Control

FORTALEZA Se cuenta con sistemas de administracin de inventarios (cantidad de pedido con existencias en reserva, cantidad de pedido peridicamente, cantidad de pedido de acuerdo a lo que necesite). Se evala el desempeo de los proveedores de acuerdo a parmetros de calidad, cantidad, precio, y entregas. Existe un control de los desperdicios de materiales e insumos en el almacn el cual permite poder minimizar este. Se lleva registro constante del nivel de existencias de materiales e insumos lo que le ayuda a poder programar de manera ms eficiente la compra de suministros que se requieran. Las condiciones de almacenamiento de los materiales e insumos son adecuadas en la mayora de estas empresas. Se posee informacin tcnica y especificaciones actualizadas sobre la calidad de los productos que se comercializan.

DEBILIDAD No se planifica y programa compra de suministros de acuerdo a los requerimientos de la empresa. No se cuenta con el personal calificado para el proceso de planificacin y programacin de suministros, las personas encargadas de esto lo hacen de forma emprica y por experiencia.

ACCIONES DE MEJORA

No.

Asesoramiento y capacitacin la planificacin y programacin compra de suministros acuerdo a los requerimientos la empresa.

en de de de

39

159
Sistema de control de calidad

Organizacin del sistema

No existe un sistema de control de calidad con las funciones y responsabilidades bien definidas y especificadas. No poseen procedimientos escritos de las actividades que se realizan en el rea de control de calidad.

Asesoramiento en el diseo, implementacin, control y seguimiento de un sistema de control de calidad.

40

Cuadro 11. (Continuacin)

FACTOR

SUBFACTOR

FORTALEZA

Poltica y organizacin

Se realizan modificaciones al rea, mtodos y prcticas de trabajo considerando algunos aspectos de seguridad e higiene industrial.

DEBILIDAD Son pocas las empresas que cuentan con una poltica de higiene y seguridad industrial, y esta es muy bsica ya que se limita a algunos aspectos como elementos de proteccin personal. Estas empresas no cuentan con un subprograma de seguridad industrial funcionando adecuadamente, debido a la falta de personal calificado en el rea de salud ocupacional. No hay un adecuado suministro de los elementos de proteccin personal y equipos de seguridad ni un entrenamiento adecuado sobre su uso oportuno. No existe una capacitacin en prevencin de accidentes laborales, son muy pocas las empresas que realizan esto y con muy poca frecuencia. Muy pocas empresas controlan el avance de las actividades de la funcin de higiene y seguridad industrial. No existe un anlisis sistemtico ni registro de los accidentes laborales, sus causas y su costo asociado.

ACCIONES DE MEJORA

No.

Concientizar y asesorar a las empresas en el diseo e implementacin de polticas de higiene y seguridad industrial. Asesoramiento y capacitacin de personal para la creacin y desarrollo de un subprograma de seguridad industrial.

41 y 42

Higiene y seguridad industrial

Planificacin y programacin

Se evalan y en lo posible se disminuyen los riesgos que representan algunas reas de trabajo.

Incentivar en las empresas el adecuado suministro de los elementos de proteccin personal, y equipos de seguridad y el entrenamiento y capacitacin a sus empleados para el correcto uso de estos. Asesorar y capacitar a empresas en prevencin accidentes laborales. las de

160

43 y 44

Control

Asesorar a las empresas en el control de las actividades de seguridad industrial y en el anlisis y registro de accidentes laborales.

45

CARACTERIZACION GENERAL DE LAS EMPRESAS PRODUCTORAS (CURTIEMBRES)

Cuadro 12. Caracterizacin general de las empresas productoras (curtiembres)

FACTOR

SUB-FACTOR

INDICADOR

Cargo en la organizacin

Informacin general de la empresa

Informacin general de la empresa

Experiencia en el sector productivo

FORTALEZA La mayora de las empresas son administradas por sus propietarios lo cual es favorable en la medida que les permite conocer muy bien el negocio. Se tiene buena experiencia en el sector productivo debido a la antigedad que presentan las empresas, la mayora de ellas entre los 5 y los 15 aos.

DEBILIDAD

ACCIONES DE MEJORA

No.

Caracterizacin General

161

Tipo de Sociedad

La mayora de las empresas son del tipo persona natural o empresas unipersonales, esto limita en gran medida los recursos, dado que se depende del patrimonio del dueo y no existen socios que puedan aportar ms recursos a la empresa. Manejan principalmente proveedores a nivel regional que permite abastecerse suministros en poco tiempo en caso de ser necesario y en cualquier momento. El costo es el principal factor a considerar al momento de escoger los proveedores. Esto podra resultar perjudicial para la competitividad al solo apostar por el menor precio.

Explorar y gestionar nuevas opciones econmicas bien sean con entidades financieras o subsidios gubernamentales para la inyeccin de recursos y capital a la empresa.

Ubicacin de los Proveedores Caracterizacin general Criterios de escogencia de los proveedores

Redefinir polticas para la seleccin de los proveedores, de acuerdo a las tendencias y exigencias del mercado.

Cuadro 12. (Continuacin)

FACTOR

SUB-FACTOR

INDICADOR

Frecuencia de subcontratacin

FORTALEZA La tendencia a que se realicen pocas subcontrataciones indica que la empresa est en capacidad para cumplir con los requerimientos de produccin.

DEBILIDAD

ACCIONES DE MEJORA

No.

Ubicacin de los clientes Caracterizacin General

La mayora de los clientes se encuentran ubicados en el rea local, lo cual favorece tiempos de entrega y los costos de transporte.

La mayora de las empresas desde hace aos tiene los mismos clientes y no expande hacia el mercado nacional e internacional. Los niveles de exportacin son muy bajos o prcticamente nulos. Venezuela es el nico pas que se presenta como un cliente, sin embargo no es un cliente potencial actualmente. Se manejan escasamente dos canales de distribucin. No existen otros canales que permitan distribuir grandes volmenes de sus productos. No existe realmente una integracin vertical de la cadena, debido a que solo se tiene control y administracin del proceso de curtido de pieles y la distribucin de sus productos.

Explorar nuevos mercados y clientes, principalmente fuera del rea regional y en pases vecinos.

162

Caracterizacin general

Canales de distribucin

Explorar otros canales de distribucin que permitan mayor salida de sus productos. Buscar nuevos mercados a nivel nacional e internacional. Analizar la factibilidad de administrar y controlar otros procesos de la cadena productiva.

4y 5

Integracin vertical

Cuadro 12. (Continuacin)

FACTOR

SUB-FACTOR

INDICADOR Productos que fabrica

FORTALEZA La mayora de las empresas se dedican a la produccin del cuero curtido, por tanto tienen amplio conocimiento en el proceso del producto.

DEBILIDAD

ACCIONES DE MEJORA

No.

Utilizacin de la capacidad instalada Produccin Caracterizacin General Nivel de produccin Se cuenta con las reas bsicas operativas para desempear las funciones de la empresa como produccin, oficinas y almacenes de materias primas e insumos.

La gran mayora de estas empresas no tienen claro que porcentaje de produccin es utilizado actualmente, de acuerdo a su capacidad instalada. La mayora de las empresas desconocen los sus niveles de produccin actuales. La mayora de las empresas no cuentan con las reas indispensables de una empresa para realizar el proceso administrativo. Ninguna de las empresas promueve servicios de asistencia a los clientes, ni garantas en los productos, al igual el notable descuido en servicios tan importantes para los clientes como lo son servicios de mantenimiento, quejas y reclamos, devoluciones y sugerencias.

Asesorar a las empresas en el seguimiento y control de sus niveles de produccin, y utilizacin de su capacidad instalada. Proyectar un crecimiento interno de estas empresas de manera que no se queden limitadas nicamente a centros de produccin.

163

reas de la planta

Ventas

Polticas posventas

La mayora de los recursos que utilizan las empresas para servicios postventas se destina a la realizacin de manuales e instructivos, sobre los productos que ofrecen.

Asesorar a las empresas en la implementacin de servicios post-ventas de garantas, y asistencias tcnicas y las ventajas de esto.

Cuadro 12. (Continuacin)

FACTOR

SUB-FACTOR

INDICADOR Nmero de Trabajadores

FORTALEZA La mayor parte de la fuerza laboral est concentrada en el rea de produccin.

DEBILIDAD La mayora de las empresas tienen un limitado nmero de trabajadores, sobre todo en el rea de administracin. Se presentan bajos niveles de formacin del personal en las distintas reas de cada empresa. No existe un nivel de formacin acorde ni definido para cada uno de los puestos de trabajo.

Nivel de formacin

ACCIONES DE MEJORA Capacitar a los trabajadores en las reas importantes y de apoyo en la empresa. Capacitar a los trabajadores de acuerdo a los requerimientos y funciones del puesto de trabajo. Definir un perfil y nivel de formacin para cada uno de los puestos de trabajo de las distintas reas de la empresa. Promocionar y difundir los actuales programas de capacitacin en las reas afines al calzado y marroquinera y la importancia de estos en las empresas del eslabn de proveedores. Asesorar y concientizar a las empresas en la aplicacin de sistemas de contratacin a trminos indefinidos que le brinde mayor estabilidad al trabajador, con remuneraciones justas y basadas en cumplimiento con la ley.

No. 10

11 y 12

Caracterizacin General

164

Personal Centros de Capacitacin

Se presenta falta de inters por los programas de capacitacin tcnica y/o tecnolgica en las reas afines al calzado y marroquinera por parte de estas empresas.

13

Tipo de Contratacin

La mayora de contratos en la empresa son a trmino fijo, lo cual no les brinda una estabilidad laboral a los trabajadores.

14

Cuadro 12. (Continuacin)

FACTOR

SUB-FACTOR

INDICADOR Tipo de remuneracin salarial

FORTALEZA Se maneja principalmente un sistema de remuneracin salarial por sueldo fijo lo cual es una ventaja en comparacin a un sistema de pago a destajo. La mayora de las empresas cumplen oportunamente con la remuneracin salarial y dems obligaciones como lo son las prestaciones sociales, seguridad social y aportes parafiscales.

DEBILIDAD

ACCIONES DE MEJORA

No.

Personal Administracin de personal Caracterizacin General

Pocas empresas suministran dotacin de uniformes y accesorios acordes a sus empleados.

Nmero de Productos nuevos

El nmero de productos nuevos introducidos es realmente bajo, y se da de forma emprica ya que carecen del rea de investigacin y desarrollo.

Investigacin y desarrollo Entidades de apoyo

No hay establecidas alianzas con ninguna entidad para obtener apoyo en investigacin y desarrollo.

Sensibilizar a las empresas acerca de la importancia en el cumplimento con dotar a los trabajadores de uniformes, equipos e implementos necesarios para ejercer sus labores, tal como lo estipula la legislacin. Concientizar sobre la importancia de contar con un rea de investigacin y desarrollo bien sea interno o externo de la empresa. Asesorar a las empresas acerca de los servicios que ofrecen entidades como el SENA, Aso-Cueros y los semilleros de investigacin que existen en las diferentes universidades cuyo objeto de estudio est relacionado con el proceso del cuero.

15

165

16

17

Inversin

Grado de Inversin de capital

Generalmente existe un nivel de inversin acorde a las necesidades de produccin, y crdito al cliente.

Cuadro 12. (Continuacin)

FACTOR

SUB-FACTOR

INDICADOR

FORTALEZA

Manejo de Software TICs (Tecnologas de Informacin y Comunicacin)

La mayora de las empresas utiliza software en las reas administrativa, contable y finanzas.

DEBILIDAD No se utiliza software en reas como produccin, investigacin y desarrollo, mercadeo y ventas, y mantenimiento. Inexistencia de medios tecnolgicos para el registro y apoyo de las actividades distintas a las administrativas, financieras y contables. Se maneja mucha informacin manualmente, en cuadernos y libros.

ACCIONES DE MEJORA Asesoramiento a las empresas en el uso de sistemas y tecnologas de apoyo necesario para un ptimo desempeo de las actividades y procesos internos y la importancia de manejar un software. Incentivar en las empresas el uso de internet como herramienta de apoyo necesario para el ptimo desempeo de las actividades y procesos internos y la importancia de esta herramienta. Asesorar y brindar informacin necesaria sobre los sistemas de gestin de calidad. Incentivar y promover la implementacin de sistemas de gestin de calidad. Asesorar a las empresas a cerca de las asociaciones a las que pueden hacer parte de acuerdo a su actividad econmica y la necesidad que existe en que pertenezcan a alguna de ellas para estar al tanto de los recursos y alternativas para promocionar la empresa.

No.

18

Caracterizacin General

Manejo de internet

La gran mayora de las empresas no utiliza ni considera internet como una herramienta de apoyo o promocin para su negocio. No existe diseado ni implementado un sistema de gestin de calidad en estas empresas. Se carece de informacin al respecto sobre estos, y de inters por disear o implementar alguno.

19

166

Sistema de gestin de calidad

Existencia de un sistema de gestin de calidad

20 y 21

Asociacin

Afiliacin a gremios locales o nacionales

Solo una de las empresas se encuentra afiliada a instituciones que brinden servicios o beneficios a este tipo de organizacin.

22

ANALISIS INTERNO DE LAS EMPRESAS PRODUCTORAS (CURTIEMBRES)

Cuadro 13. Anlisis interno de las empresas productoras (curtiembres)

FACTOR

SUBFACTOR

Gerencia

Gerencia

FORTALEZA Hay un grado aceptable del conocimiento de la misin y la difusin de los objetivos de la empresa. Existe un alto grado de conocimiento del mercado y de los clientes actuales y potenciales, y de la competencia.

DEBILIDAD

Existe poco conocimiento de las regulaciones gubernamentales y de la tecnologa.

ACCIONES DE MEJORA Establecer un plan estratgico que cumpla las necesidades y aspiraciones del eslabn de proveedores. Concientizar y capacitar a las empresas en la implementacin de lineamientos estratgicos acordes al plan estratgico del eslabn de proveedores.

No.

23 y 24

Direccin y control

Estructura funcional

Organizacin, informacin y funciones de normalizacin

Sistemas de informacin

Es muy bajo el porcentaje de las empresas que manejan ndices de gestin y las que evalan estos mismos. No hay establecidas herramientas o mecanismos que permitan medir y evaluar desempeo de la gestin de la empresa. Lo que impide el mejoramiento de los procesos. En la mayora de empresas no se tiene definido un organigrama con su respectivo orden jerrquico, funciones y responsabilidades. Es muy baja la utilizacin de tcnicas o herramientas que permitan diagnosticar, analizar y prever comportamientos de los procesos de la empresa. As mismo, la calidad del funcionamiento de estos sistemas de informacin es tambin bastante baja. Pocas veces es eficiente, oportuno, y accesible.

167

Asesorar y capacitar a las empresas en la gestin y control de sus procesos internos.

25

Asesorar a las empresas en el diseo y difusin de la estructura funcional de la empresa.

26

Capacitar a las empresas en el uso de tcnicas o herramientas eficientes para el seguimiento, control y anlisis de sus procesos.

27

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR

SUBFACTOR

FORTALEZA

DEBILIDAD Pocas empresas se mantienen actualizadas respecto a las normas relacionadas a la actividad de su empresa, a pesar de conocer estas no se actualizan. La mayora de las empresas no cuenta con sistemas normalizados para los productos, procesos e insumos, que le permitan asegurar la calidad exigida por los clientes. No existe un sistema o procedimiento normalizado para el manejo de la informacin y el funcionamiento de los procesos de la empresa.

ACCIONES DE MEJORA

No.

Normalizacin

Existe un aceptable porcentaje de cumplimiento en el conocimiento de las normas que afectan directamente a los productos que estas empresas manejan.

Incentivar a las empresas a mantenerse actualizadas respecto a las normas que estn relacionadas con su negocio. Asesorar a las empresas en la normalizacin y estandarizacin de sus procedimientos y actividades.

28 y 29

168
Se promueven acciones que mejoren la calidad de vida del trabajo y el nivel de vida de los empleados. Se revisan las condiciones de remuneracin de los empleados para poder mejorarlas. Existe bajo ndice de rotacin de personal, lo cual es favorable para la estabilidad laboral de los trabajadores. Existe un buen ndice capacitacin de personal. de Talento humano Polticas

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR

SUBFACTOR

FORTALEZA

DEBILIDAD No se tienen establecidos manuales de descripcin de cargos. Existen falencias en la seleccin de personal, ya que esta se realiza de manera emprica, sin seguir ningn procedimiento eficiente, ni tampoco se basan en manuales de descripcin de cargos debido a la ausencia de estos.

ACCIONES DE MEJORA

No.

Administracin del personal

Asesorar a las empresas en la elaboracin de manuales de descripcin de cargos, y en el establecimiento de un sistema de seleccin de personal acorde a las necesidades y requerimientos de cada puesto de trabajo de la empresa.

30

Talento humano Se promueve y estimula un estilo participativo lo que permite a los empleados generar sugerencias que puedan mejorar la gestin de la empresa. Existe un muy buen conocimiento del clima laboral.

169
Polticas de motivacin Mercadeo Polticas y estrategias

Pocas empresas manejan incentivos econmicos para motivar a sus empleados para aumentar su productividad.

Establecer polticas de incentivos econmicos a los trabajadores para que estos estn motivados a aumentar la productividad y competitividad de la empresa.

31

Se realiza con cierta frecuencia seguimiento de las necesidades y tendencias de los clientes.

No existe una adecuada segmentacin del mercado, ni clasificacin de los clientes de acuerdo a sus necesidades y requerimientos. No existen definidas estrategias de crecimiento y cobertura del mercado.

Asesorar a las empresas en el establecimiento de polticas y estrategias de segmentacin de mercado, igualmente en crecimiento y cobertura de mercado.

32

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR

SUBFACTOR

FORTALEZA

Mercadeo

Ejecucin y Control

La mayora de las empresas evala el grado de satisfaccin de los clientes con la calidad del producto que se fabrican.

Polticas y estrategias Ventas Ejecucin y control

La mayora de las empresas realiza un continuo seguimiento a su competencia. Se identifican cabalmente los requerimientos de los clientes para poder ser plasmados en requisiciones de produccin. La mayora de las empresas cuentan con polticas y sistemas de crditos y cobranzas que facilitan la relacin con sus clientes. Se cuentan con polticas de adquisicin y pago a los proveedores lo que facilita la relacin con estos. La mayora de empresas cuentan con polticas de endeudamiento con diversos entes financieros lo que les permite afrontar compromisos de funcionamiento e inversin.

DEBILIDAD Con poca frecuencia se realizan estudios de mercadeo para conocer la situacin y tendencias de la demanda de sus productos y las necesidades y preferencias de los clientes. No se poseen sistemas de informacin de mercadeo que permita reunir, analizar y distribuir informacin pertinente y oportuna, respecto a los productos y otros factores de mercadeo. No se cuenta con el personal necesario para cumplir las funciones de mercadeo. No tienen establecidos objetivos y metas de ventas, que le permitan al sector hacer un uso ptimo de sus recursos y personal. No se poseen los recursos necesarios, como material y personal para cumplir con los objetivos de la funcin de ventas.

ACCIONES DE MEJORA

No.

Brindar asesora y capacitacin en la realizacin de estudios de mercadeo y manejo de sistemas de informacin referente al comportamiento y tendencias del mercado. Asesorar y capacitar al personal que sea necesario para cumplir con las labores y funciones de mercadeo.

33 y 34

170
Finanzas

Brindar asesora a las empresas en el establecimiento de objetivos y metas de ventas. Asesorar y capacitar al personal de las empresas en ejecucin y control de las ventas para as poder dar cumplimiento a la funcin de ventas.

35

36

Polticas financieras

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR

SUBFACTOR

FORTALEZA

Presupuesto y flujo de caja

La mayora de las empresas realizan presupuestos, teniendo en cuenta las ventas y presupuestos anteriores.

Finanzas La mayora de las empresas poseen mecanismos para calcular los costos unitarios por productos. La mayora de las empresas manejan registros tpicos contables para llevar el balance general de la empresa. La mayora de las empresas estn al da con los datos contables.

DEBILIDAD Muy pocas empresas conocen su punto de equilibrio por producto y por mezcla de productos. Pocas empresas manejan frecuentemente ndices financieros como (liquidez, solvencia, rotacin de inventarios, apalancamiento, rentabilidad, entre otros, que permitir tener un mayor conocimiento del estado financiero de la empresa para afrontar con sus obligaciones. Pocas de las empresas revisan peridicamente sus costos y los compara con los estndares. Casi no se realiza revisora fiscal o se contrata servicios de auditoria externa para garantizar la idoneidad de sus sistemas contables. Pocas empresas cuentan con planes de ventas que especifiquen volmenes, tiempos de entrega, y requerimientos de calidad por tipo de clientes. Pocas empresas conocen la capacidad diseada y real de produccin de la empresa. Un nmero reducido de empresas elabora el plan de produccin incluyendo requerimientos de personal, maquinaria y equipo, subcontrataciones e inventarios. No se han determinado los costos del plan de produccin.

ACCIONES DE MEJORA

No.

Asesorar a las empresas en el manejo de ndices financieros, y en el clculo del punto de equilibrio, lo que permita tener un mejor conocimiento y control del estado de la empresa.

37

Contabilidad de costos y general

Brindar apoyo y asesora en el control de los costos, y en el control de la contabilidad mediante revisora fiscal externa.

171
Planificacin, programacin y control de la produccin

38

Planificacin

Brindar asesora y capacitacin a las empresas y sus trabajadores acerca de planes de ventas, planes de produccin, para que a su vez puedan determinar la capacidad real de produccin de su empresa y los costos del plan de produccin.

39

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR

SUBFACTOR

FORTALEZA

Programacin

Planificacin, programacin y control de la produccin

Control de la produccin

Control Ambiental

DEBILIDAD No se realiza una programacin de produccin siguiendo unos planes de ventas. No se elabora un programa de produccin que indique las cantidades a fabricar, fechas de fabricacin y secuencia de las rdenes. No hay coordinacin con las otras reas para la elaboracin del programa de produccin. Pocas empresas tienen flexibilidad y capacidad de respuesta para introducir algn cambio ante contingencias en la ejecucin de la produccin. No se cuentan con indicadores de eficiencia, productividad, y utilizacin que permitan conocer el resultado de la produccin. No hay establecidos planes alternos para hacer frente a atrasos y otras eventualidades que puedan presentarse en la ejecucin de la produccin. No hay un control de resultados ya que no se cuentan con indicadores. Estas empresas no cuentan con una planta de tratamiento de aguas residuales. No hay un manejo adecuado de los residuos.

ACCIONES DE MEJORA Asesorar y capacitar a las empresas y sus trabajadores en la programacin de la produccin, de acuerdo a los planes de ventas, cantidades a fabricar y secuencia de rdenes, teniendo en cuenta adems, la coordinacin con otras reas para su elaboracin, y estableciendo dentro del mismo la capacidad de respuesta del programa de produccin.

No.

40

172

Asesorar y capacitar a las empresas en el control de la produccin mediante el anlisis y seguimiento de indicadores de eficiencia y productividad, y definiendo planes de contingencia frente a posibles eventualidades en la ejecucin de la produccin.

41

Proponer un sistema produccin ms limpia.

de 42

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR

SUBFACTOR Distribucin de planta

Distribucin en planta, almacenamiento y manejo de materiales

Almacenes

Manejo de materiales

Suministros

Poltica

FORTALEZA Se realizan mejoras en la distribucin de planta con cierta frecuencia. La mayora de las empresas tienen ubicados sus almacenes de acuerdo a sus necesidades de recepcin, produccin y despacho. Se realizan inventarios fsicos para poder desincorporar materiales, partes, repuestos desactualizados y/o daados, y desperdicios generados, con cierta frecuencia. Existen sistemas y equipos adecuados para el movimiento de materiales, productos en proceso, y productos terminados. La mayora de las empresas tiene definidas las reas y pasillos para facilitar el manejo de materiales. Existe una clasificacin de materiales e insumos de acuerdo a su importancia e impacto, como consumo y costo. La mayora de las empresas cuentan con una base de datos de proveedores de materiales e insumos. Se tienen definidas condiciones mnimas para la seleccin de proveedores, tales son como calidad, precio, y volmenes.

DEBILIDAD

ACCIONES DE MEJORA

No.

173

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR

SUBFACTOR

FORTALEZA Se planifica y programa compra de suministros de acuerdo a los requerimientos de cada rea de la empresa. Se evala el desempeo de los proveedores de acuerdo a parmetros de calidad, cantidad, precio, y entregas. Existe un control de los desperdicios de materiales e insumos en el almacn el cual permite poder minimizar este. Se lleva registro constante del nivel de existencias de materiales e insumos lo que le ayuda a poder programar de manera ms eficiente la compra de suministros que se requieran. Las condiciones de almacenamiento de los materiales e insumos son adecuadas en la mayora de estas empresas.

Planificacin y programacin

DEBILIDAD No se cuenta con sistemas de administracin de inventarios (cantidad de pedido con existencias en reserva, cantidad de pedido peridicamente, cantidad de pedido de acuerdo a lo que necesite). No se cuenta con el personal calificado para el proceso de planificacin y programacin de suministros, las personas encargadas de esto lo hacen de forma emprica y por experiencia.

ACCIONES DE MEJORA

No.

Brindar asesora y capacitacin al personal de las empresas con respecto a sistema de administracin de inventarios, y en planificacin y programacin de suministros.

43

Suministros

174
Control Sistema de control de calidad Organizacin del sistema

Muy pocas empresas analizan los indicadores de productividad del uso de materiales e insumos.

Asesorar a las empresas en el anlisis de los indicadores de productividad del uso de materiales e insumos para as poder tener un mejor control de los suministros.

44

Ninguna de las empresas posee un sistema de control de calidad, con sus funciones y responsabilidades especficas, as como tampoco posee procedimientos escritos de las actividades que realizan. Un nmero muy reducido de las empresas tiene informacin tcnica actualizada sobre la calidad de los productos que elaboran.

Asesoramiento en el diseo, implementacin, control y seguimiento de un sistema de control de calidad.

45

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR

SUBFACTOR

Mediciones y sistemas de informacin

Sistema de control de calidad Prevenciones y correcciones

Investigacin y desarrollo

Diseo del producto

FORTALEZA La mayora de las empresas tienen definidas las caractersticas fundamentales de calidad de los productos y operacin del proceso productivo. La mayora de las empresas posee mecanismos de inspeccin de conformidad de los productos. Se tienen identificadas las causas y los factores que inciden en las desviaciones de calidad presentadas en los productos, permitiendo tener un control ms estricto sobre los factores que causan las no conformidades. Se cuentan con un sistema de identificacin y separacin de los productos rechazados por inspeccin. Se comunica a produccin los resultados de control de calidad, para realizar acciones correctivas. La mayora de las empresas definen las especificaciones de diseos de sus productos tomando como referencia las informaciones de mercadeo. Se revisa peridicamente el diseo de los productos para incorporar mejoras, ya sea en sus componentes, caractersticas y/o en su proceso de fabricacin.

DEBILIDAD Ninguna de las empresas maneja registro grfico, que les permitan analizar el comportamiento de las caractersticas de los productos.

ACCIONES DE MEJORA

No.

Brindar asesora en control de la calidad del producto mediante registros grficos.

46

175

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR

SUBFACTOR

Diseo del proceso

Investigacin y desarrollo

Mtodos de trabajo

FORTALEZA La mayora de las empresas conoce los parmetros de la operacin de las mquinas y equipos del proceso productivo. La mayora de las empresas ha consultado personal tcnico especializado para la revisin y actualizacin del proceso. Se revisa peridicamente los procesos para introducir mejoras de acuerdo a los resultados de produccin. Se realizan estudios de mtodos de trabajo para su mejora con cierta frecuencia. Se tiene conocimiento de los mtodos de trabajo utilizados en otras empresas nacionales o internacionales en la elaboracin de productos similares. La mayora de las empresas cuentan con una poltica de higiene y seguridad industrial. Se suministra al personal equipo de seguridad y el entrenamiento adecuado y oportuno para su uso.

DEBILIDAD

ACCIONES DE MEJORA

No.

La mayora de las empresas no actualiza, ni implementa nuevas tecnologas en sus procesos, mantenindolos en su mayor parte de manera rustica o manual.

Asesorar en la implementacin de nuevas tecnologas.

47

Casi nunca se realizan estudios de tiempos para mejorar la productividad de la empresa.

Asesorar a las empresas en estudio de tiempos para as lograr mejorar la productividad de estas.

176
Higiene y seguridad industrial

48

Poltica y organizacin

Planificacin y programacin

La mayora de las empresas evalan y en lo posible se disminuyen los riesgos que representan algunas reas de trabajo.

Estas empresas no cuentan con un subprograma de seguridad industrial funcionando adecuadamente, debido a la falta de personal calificado en el rea de salud ocupacional. Solo a veces se realizan modificaciones al rea, mtodos y prcticas de trabajo considerando algunos aspectos de seguridad e higiene industrial. Con muy poca frecuencia las empresas realizan entrenamiento al personal para prevenir accidentes laborales.

Concientizar y asesorar en el diseo e implementacin de un subprograma de higiene y seguridad industrial.

49

Asesorar y capacitar a empresas en prevencin accidentes laborales.

las de

50

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR

SUBFACTOR

FORTALEZA

Higiene y seguridad industrial

Control

Poltica y organizacin

Mantenimiento

Planificacin y programacin

DEBILIDAD No existe un control del avance de las actividades de la funcin de higiene y seguridad industrial. No existe un anlisis sistemtico ni registro de los accidentes laborales, sus causas y su costo asociado. Ninguna de las empresas tiene definida una poltica de mantenimiento de maquinaria y equipo. No hay una coordinacin adecuada de las actividades de mantenimiento con las actividades de otras reas. La mayora de las empresas no cuentan con el personal capacitado para realizar el mantenimiento, ni la organizacin para establecer planes de mantenimiento. No se poseen manuales de la maquinaria y los equipos, con sus caractersticas y prcticas operativas a realizar en los diferentes tipos de mantenimiento. No se ha establecido una secuencia de actividades a seguir en el mantenimiento preventivo de la maquinaria y el equipo. No hay un sistema que determine el stock de repuestos necesarios para realizar los programas de mantenimiento correctivo y preventivo.

ACCIONES DE MEJORA Asesorar a las empresas en el control de las actividades de seguridad industrial y en el anlisis y registro de accidentes laborales.

No.

51

Asesorar a las empresas en la implementacin de polticas de mantenimiento de maquinaria y equipo. Capacitar adecuadamente a los empleados en el mantenimiento de sus propios equipos y herramientas de trabajo.

52 y 53

177

Brindar asesora en la planificacin y programacin del mantenimiento de maquinaria y equipo de las empresas.

54

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR

SUBFACTOR

FORTALEZA

DEBILIDAD Muy pocas empresas tienen inventarios actualizados de maquinarias y equipos existentes en las empresas. No hay un control del grado de avance del programa de mantenimiento.

ACCIONES DE MEJORA

No.

Mantenimiento

Control

Pocas empresas llevan registro del mantenimiento para poder analizar fallas, causas y tiempos de paradas. No existen hojas de vida de la maquinaria y equipo que describa los mantenimientos realizados y su costo.

Brindar asesora en el control y avance de los programas de mantenimiento, la realizacin de inventarios y hojas de vida de las mquinas y equipos existentes en las empresas.

55

178

4.3.2 Estrategias propuestas. Se presentan a continuacin:

ESTRATEGIAS PROPUESTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CUCUTA

El sector productivo del calzado y marroquinera histricamente y durante muchos aos ha sido uno de los emblemas y destacados sectores productivos dentro de la economa regional del departamento. Sin embargo, a pesar de ser uno de los fuertes y principales de nuestra regin tiene una baja competitividad frente a otros sectores productivos similares.

Actualmente las empresas del eslabn de proveedores de materias primas e insumos solo se dedican a fabricar o comercializar sus productos sin llevar a cabo una planeacin adecuada de su negocio, ni una gestin optima de sus recursos, lo cual se ve reflejado en la baja productividad de sus empresas, y en la poca competitividad de estas respecto a otras en la regin.

En este punto se hace evidente que es necesario la creacin de un plan estratgico para el eslabn de proveedores, el cual defina lineamientos y objetivos claros a realizar por parte de todos los actores que lo conforman y que beneficien a todas las empresas involucradas y que finalmente fortalezca la asociatividad entre los empresarios, las agremiaciones y el gobierno para de esta manera poder afrontar grandes retos a nivel regional, nacional y tambin internacional.

De la misma manera tambin se hace indispensable el manejo de estrategias que satisfagan necesidades internas de estructura y organizacin de cada una de las empresas, y que den una asistencia tcnica enfocada a la gestin interna de las organizaciones. Tambin se ve la necesidad de la creacin de un centro de investigacin que apoye a toda la cadena productiva del calzado y la marroquineria en reas que presente falencias tales como es adecuados mtodos de trabajo, gestin organizacional, investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas, entre otros. En este aspecto se ven beneficiados tanto la cadena productiva como la academia. Tambin se hace necesaria y fundamental la propuesta de una estrategia ambiental la cual ayude a reducir el impacto negativo de las empresas productoras.

179

Al comienzo del presente estudio se defini como principal objetivo el plantear estrategias competitivas para el mejoramiento de la productividad y la competitividad de los proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea metropolitana de Ccuta.

Con base en el anlisis realizado de cada uno de los factores y sub factores organizacionales propuestos en el presente estudio para el eslabn de los proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea metropolitana de Ccuta, se han formulado una serie de estrategias las cuales buscan fortalecer y aumentar la productividad y competitividad de este eslabn de la cadena productiva del calzado y la marroquinera.

Estas estrategias se plantean con el principal objetivo de atacar los aspectos crticos evidenciados e identificados como debilidades en el anlisis realizado a estas empresas.

Dada la naturaleza econmica y diversidad de los actores que comprenden el eslabn de proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera se vio la necesidad de dividir el instrumento del estudio en dos versiones para poder evaluar y analizar correctamente cada uno de los factores organizacionales, sin embargo con el fin de formular estrategias que puedan aplicarse a todo el eslabn de los proveedores y dar cumplimiento al objetivo planteado al comienzo del proyecto, se determin agrupar las acciones de mejora de los comercializadores, y de los productores dentro de estrategias que den respuesta a las necesidades y debilidades de los proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva.

Para identificar a qu tipo de accin corresponde, se aade la letra C para los comercializadores, y la letra P para los productores.

A continuacin se presentan las estrategias formuladas y propuestas como resultado del estudio realizado:

180

Cuadro 14. Estrategias propuestas

Estrategia 1. Plan estratgico para el eslabn de proveedores de materias primas e insumos

Descripcin Lo primero a establecer deber ser el plan estratgico para el eslabn de proveedores del sector productivo del calzado y marroquinera. El sector productivo del calzado histricamente y durante muchos aos ha sido uno de los emblemas y destacados sectores productivos dentro de la economa regional. Sin embargo, a pesar de ser uno de los fuertes y principales de nuestra regin presenta una competitividad baja a otros sectores productivos similares. Se hace indispensable la creacin de un plan estratgico para el eslabn de proveedores de materias primas e insumos, que muestre unos lineamientos bsicos a seguir por parte de todas y cada una de las empresas, y a su vez establezca metas fijas las cuales sean alcanzadas por todo el eslabn de proveedores. Estos lineamientos organizacionales deben surgir a partir de la visin global que se quiere tener del eslabn, y del impacto que se quiere emitir hacia un mercado internacional, mostrando al eslabn de proveedores como todo, una gran empresa eficazmente productiva y competitiva ante diferentes cadenas productivas afines y de igual forma otros sectores industriales. Para que este plan estratgico tenga los resultados esperados, se debe crear un sistema de asesoramiento que pueda transmitir y difundir a las diferentes empresas cada uno de los lineamientos y metas establecidas en el plan estratgico diseado para el eslabn de proveedores, adicionalmente se debe hacer un seguimiento sistemtico para llevar un control general del mismo. La escasa o poca articulacin existente actualmente entre todos los actores que conforman el eslabn de proveedores de materias primas e insumos del sector del calzado y la marroquinera, evidencia una muy mala integracin vertical lo que genera que cada uno de estos actores trabajen de forma independiente sin metas ni propsitos comunes que apunten a un aumento de la competitividad como sector. As mismo el nivel de integracin con los dems eslabones del sector es bastante deficiente lo que conlleva a que no haya un seguimiento del producto desde su inicio y proceso de transformacin hasta su distribucin y comercializacin.

Acciones de mejora que incluye 19C, 20C 23P, 24P

2. Conformacin de la cadena productiva y fortalecimiento de la asosiatividad del eslabn de proveedores de materias primas e insumos.

2C, 3C, 4C, 5C, 6C, 7C, 18C, 34C 1P, 3P, 4P, 5P, 6P, 8P

181

Cuadro 14. (Continuacin)

Acciones de mejora que incluye

Estrategia

Descripcin Un factor fundamental y clave para la conformacin de la cadena productiva es la asociatividad que debe existir entre cada uno de los eslabones pertenecientes a esta cadena. Los empresarios deben y necesitan identificar las ventajas que se obtienen al realizar un trabajo en conjunto y as lograr establecer un modelo eficiente de cooperacin entre los diferentes actores de la cadena productiva, los cuales son todas las empresas vinculadas al sector calzado y marroquinera, proveedores de insumos, instituciones educativas, instituciones financieras, entidades gubernamentales y, toda organizacin que de una forma u otra influya en el desarrollo de la cadena. Para esta estrategia se hace necesaria la vinculacin de actores externos que apoyen este proyecto. Las universidades e institutos de formacin deben aportar la capacitacin necesaria en asociatividad empresarial, esto con el fin de crear una metodologa sistemtica y planificada de los acuerdos todos los acuerdos establecidos en la cadena y del plan estratgico. Otro actor externo y muy importante que debe entrar en cooperacin es el gobierno nacional, por medio de entidades como el ministerio de industria y comercio, que facilite la gestin de recursos financieros y logsticos pertinentes en al proyecto. La introduccin de las empresas a esta cadena productiva depende mayormente de los beneficios visibles en el planteamiento, debido a que la mayora de empresarios tienden a proteger sus intereses, se hace necesario que los actores de este marco estn dispuestos a llevar a cabo tareas necesarias para la facilitacin del proceso de transferencia de conocimiento. En la medida que se desarrolle lo anterior se comenzara a percibir un marco asociativo en el eslabn de proveedores y se puede empezar a conformar la cadena productiva del calzado cuero y sus manufacturas en la regin norte de Santander. Para mantener el ptimo desarrollo y funcionamiento e integracin de la cadena productiva se deben establecer normas de comportamiento y cooperacin entre todos los eslabones y actores, las cuales hagan posible el fortalecimiento y enriquecimiento de las relaciones comerciales y de beneficio. Estas normas tienen como objetivo contribuir al bienestar, desarrollo econmico, productivo y sostenible del eslabona de proveedores y de la cadena productiva.

182

Cuadro 14. (Continuacin)

Estrategia 3. Asesoramiento en la gestin interna de las organizaciones

Descripcin Despus de realizar el diagnstico y el anlisis de fortalezas y debilidades se evidencias grandes falencias en muchos aspectos de la gestin interna de las organizaciones, encontrndose casos donde haba prcticamente desconocimiento de esos temas, o simplemente un conocimiento muy emprico, basados en experiencia y resultados. Si bien es cierto que este problema en muchas de estas empresas nace por falta de inters hacia estos aspectos, tambin es el caso que ha habido un mal o bajo asesoramiento que les permita realizar adecuadamente todos estos procesos. Por tal motivo se hace necesario un asesoramiento directo a todas estas empresas, para que estas puedan contar con un apoyo real de asistencia y consultora, en todos los aspectos relativos a la gestin interna de su organizacin. Para tal fin es de vital importancia la gestin ante entidades pblicas o privadas para convertirlas en herramientas visibles para el desarrollo y fortalecimiento de la productividad y la competitividad. La academia juega un papel importante aqu ya que a travs de las universidades y otras entidades educativas se debe gestar este asesoramiento, estrechando el vnculo academia-industria. El principal objetivo de esta estrategia es el apoyo al mejoramiento productivo y competitivo del todas las empresas, mediante asesoras, capacitacin y orientacin empresarial. Como punto de partida se debe diagnosticar la situacin actual de cada empresa para conocer claramente las fortalezas y debilidades individuales de cada una de ellas. Como resultado del estudio realizado se ve necesario brindar asistencia, asesoramiento y consultora en los aspectos donde ms se presentaron falencias como son los siguientes: Programas de capacitacin, induccin, entrenamiento y certificacin del personal. Gestin y control de procesos internos. Diseo y control de estructuras funcionales. Implementacin de lineamientos estratgicos.

Acciones de mejora que incluye 2C, 8C, 9C, 10C, 11C, 13C, 14C, 15C, 16C, 17C, 21C, 22C, 23C, 24C, 25C, 26C, 28C, 29C, 30C, 31C, 32C, 33C, 34C, 35C, 38C, 39C, 40C, 41C, 42C, 43C, 44C, 45C. 2P, 7P, 9P, 10P, 11P, 12P, 13P, 14P, 15P, 16P, 17P, 18P, 19P, 20P, 21P, 22P, 26P, 27P, 28P, 25P, 29P, 30P, 31P, 33P, 34P, 35P, 36P, 37P, 38P, 39P, 40P, 41P, 43P, 44P, 45P, 46P, 47P, 48P, 49P, 50P, 51P, 52P, 53P, 54P, 56P

183

Cuadro 14. (Continuacin)

Estrategia

Descripcin Sistemas de seleccin, contratacin y remuneracin de personal. Investigacin y desarrollo de productos propios. Normalizacin y estandarizacin de actividades, procedimientos, productos y procesos. Tcnicas y herramientas estadsticas de control y seguimiento de procesos. Estudios de mercado. Sistemas de informacin de mercadeo. Estudio de la competencia. Implementacin de sistemas informticos y tecnologas de apoyo. Planificacin, programacin y control de la produccin. Implementacin de servicios postventas. Sistemas de contratacin. Diseo, implementacin y seguimiento de sistemas de control y/o gestin de la calidad. Polticas de control de suministros. Planificacin y programacin de compra de suministros. Elaboracin y manejo de presupuestos e ndices financieros. Manejo contable y fiscal. Manejo de sistemas de administracin de inventarios. Sistemas de medicin y control de productos y procesos. Sistemas de identificacin de materiales y productos. Implementacin de nuevas tecnologas. Planificacin y mejora de distribucin de planta. Mejoramiento fsico y ambiental de instalaciones. Manejo de materiales. Implementacin de polticas de mantenimiento de maquinaria y equipo. Diseo, planeacin, implementacin, control y seguimiento de programas de mantenimiento de maquinaria y equipo. Diseo e implementacin de polticas de higiene y seguridad industrial.

Acciones de mejora que incluye

184

Cuadro 14. (Continuacin)

Acciones de mejora que incluye

Estrategia

Descripcin Brindando la asistencia, asesoramiento y consultora adecuada, correcta y eficaz se obtienen grandes beneficios como: el mejoramiento de la productividad, aumento de la competitividad, mejor gestin interna, identificacin de nuevos mercados, aumento en la produccin y las ventas, desarrollo de productos con mejor calidad, aumento de la calidad de vida de los trabajadores, instalaciones ptimamente productivas, sistemas de informacin funcionales, entre otros. La creacin de un centro de investigacin para el calzado, cuero y marroquinera, nace de la evidente falta de desarrollo tecnolgico e innovacin presente actualmente en todas las empresas del eslabn y del sector en general. Existen grandes falencias en los temas relacionados a la investigacin y desarrollo, diseos de productos, nuevas tcnicas de operacin y tecnologas, consultora en gestin organizacional, entre otros. Tambin se presentan dificultades en factores vitales como la calidad, seguridad industrial y mantenimiento. El centro de investigacin sirve como respuesta a todos estos factores en los cuales se presentan fuertes debilidades en las empresas debido a falta de recursos, conocimiento o infraestructura. Para el sector el contar con este centro de investigacin significa un gran apoyo ya que este debe encargarse de prestarle servicios como mantenimiento, calidad, gestin administrativa e investigacin y desarrollo, entre otros. Para lograr la implementacin de este centro de investigacin, se debe realizar una gestin recursos necesarios para la ejecucin de este proyecto. Este financiamiento a la investigacin con entidades como FINU, la gobernacin del departamento y COLCIENCIAS. Este centro debe contar con entidades educativas como el SENA y universidades regionales, grupos de investigacin, avalados en conjunto por el sector. Y deber contar tanto con infraestructura fsica, maquinaria y equipos necesarios para la ejecucin de los diferentes aspectos funcionales propios del centro de investigacin, como tambin con el personal necesario en cantidad y especialidad para el desarrollo de las acciones requeridas por la cadena del calzado en la regin.

4. Creacin del centro de investigacin del calzado, cuero y marroquinera

13P, 16P, 17P

185

Cuadro 14. (Continuacin)

Acciones de mejora que incluye 1C, 3C, 4C, 5C, 6C, 7C, 24C, 26C, 27C, 28C, 33C, 34C, 37C, 38C, 40C, 41C, 42C 1P, 3P, 4P, 5P, 6P, 8P, 21P, 26P, 29P, 30P, 31P, 32P, 33P, 38P, 49P, 40P, 41P, 45P, 47P, 48P, 49P, 50P, 56P

Estrategia 5. Planteamiento y desarrollo de proyectos enfocados a la problemtica de gestin interna de las empresas del eslabn de proveedores

Descripcin El diagnstico de la situacin actual realizado en el estudio, evidenci necesidades de asesoramiento a las empresas, no obstante se observa la necesidad de continuar el proceso investigativo en reas y temas especficos en las empresas. Por eso, se propone formular y ejecutar una serie de proyectos que sean complementarios al presente estudio y que tengan un impacto de beneficio tanto para las empresas como para el investigador. Estos proyectos deben nacer por parte de semilleros y grupos de investigacin vinculados al rea de la ingeniera industrial, estudiantes de pregrado y del mismo centro de investigacin y debern ser avalados y respaldados por grupos de investigacin, universidades, SENA, entidades del gobierno como el ministerio de industria y comercio y/o agremiaciones. Estos proyectos deben realizarse y enfocarse en los factores que presentaron mayor falencia y debilidad en las empresas del eslabn de proveedores, la cuales fueron: Organizacin, informacin y funciones de normalizacin, Mercadeo, Finanzas, almacenamiento y manejo de materiales, Sistema de control de calidad, Higiene y seguridad industrial, Mantenimiento. El eslabn de proveedores confronta diferentes problemas ambientales, especialmente los actores que trabajan y procesan el cuero como son las curtiembres. Esta situacin ha llevado a este tipo de empresas a estar en la mira de los entes ambientales y de la sociedad en general, debido al alto impacto de contaminacin que producen. Por tal motivo, se hace necesario plantear una estrategia de proteccin ambiental y manejo de residuos de estas empresas. Para esto se propone el planteamiento y desarrollo de un sistema de Produccin Ms Limpia (PML), la cual es una estrategia ambiental de aplicacin continua, preventiva e integrada en los procesos productivos, los productos y los servicios para incrementar la eficiencia y reducir los riesgos en los seres humanos y en el ambiente.

6. Planteamiento y desarrollo de un sistema de produccin ms limpia en las curtiembres

42P

186

Cuadro 14. (Continuacin)

Acciones de mejora que incluye

Estrategia

Descripcin

Es necesario plantear y ejecutar proyectos basados en el concepto y principio de Produccin Ms Limpia, que ayuden a reducir el impacto ambiental negativo. Esto con el fin de empezar a concebir la PML, no como un requisito ambiental por parte de entes reguladores, sino como una estrategia que minimiza los daos ambientales y maximiza los rendimientos econmicos e incrementa la eficiencia productiva que conlleva a beneficios econmicos y ambientales lo cual mejora la competitividad de las empresas. Para lograr que esto funcione se debe integrar y hacer partcipes las curtiembres, el Ministerio del Medio Ambiente, La Corporacin Autnoma Regional CORPONOR, el control de vigilancia ambiental en Ccuta, el SENA, y las universidades locales, con el fin de afrontar la problemtica para mitigar el impacto ambiental que producen estas empresas.

187

4.3.3 Plan de accin de las estrategias propuestas. Se presenta a continuacin: Cuadro 15. Plan de accin de las estrategias propuestas
FUENTE DE RECURSOS FINU, COLCIENCIAS o Gobernacin de Norte de Santander FINU, COLCIENCIAS o Gobernacin de Norte de Santander FINU, COLCIENCIAS o Gobernacin de Norte de Santander

ESTRATEGIA

ACTIVIDADES Realizar un estudio a nivel organizacional y estratgico del eslabn de proveedores. Diseo del plan estratgico para eslabn de proveedores. Difusin e implementacin del plan estratgico del eslabn de proveedores.

INDICADOR Anlisis de la situacin actual de los proveedores a nivel organizacional y estratgico. Documentos que establezcan el plan estratgico para los proveedores. Actividades para la implementacin del plan estratgico en los proveedores. Estudios para conocer el registro del total de empresas correspondientes a cada eslabn de la cadena productiva del sector Anlisis situacin actual de cada uno de los eslabones de la cadena Propuesta para el diseo de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera

META Un estudio para analizar la situacin actual de los proveedores a nivel organizacional y estratgico. Un documento en el que se establece el plan estratgico para los proveedores. Un plan de difusin e implementacin para los empresarios de todo el eslabn de proveedores, donde se ejecuten las actividades del plan estratgico.

RESPONSABLE

Universidades locales - ACICAM

1. Plan estratgico para el eslabn de proveedores de materias primas e insumos

Universidades locales - ACICAM ACICAM, empresarios Universidades locales

188

2. Conformacin de la cadena productiva y fortalecimiento de la asosiatividad del eslabn de proveedores de materias primas e insumos.

Identificacin de cada uno de los eslabones de la cadena.

Un estudio donde se registre el total de empresas correspondientes a cada eslabn de la cadena productiva del sector

ACICAM, Cmara de Comercio, Gobernacin de Norte de Santander, empresarios y Universidades locales ACICAM Universidades locales ACICAM Universidades locales

FINU, COLCIENCIAS o Gobernacin de Norte de Santander

Diagnstico de la situacin actual de cada uno de los eslabones de la cadena. Diseo de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera.

Un estudio donde se analice la situacin actual de cada uno de los eslabones de la cadena productiva del calzado y marroquinera Un proyecto para el diseo de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera.

FINU, COLCIENCIAS o Gobernacin de Norte de Santander FINU, COLCIENCIAS o Gobernacin de Norte de Santander

Cuadro 15. (Continuacin)

ESTRATEGIA

ACTIVIDADES Difusin de la cadena productiva y sus beneficios. Conformacin de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea metropolitana de Ccuta. Realizar un diagnstico de la situacin actual de cada una de las empresas. Proponer la creacin de un portafolio de servicios especializados en asesoramiento y consultora de la gestin interna de las organizaciones Realizar estudio de creacin del centro de investigacin del calzado, cuero y marroquinera. Creacin del centro de investigacin del calzado, cuero y marroquinera.

INDICADOR Actividades para la difusin y promocin de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera. Actividades para la conformacin de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea metropolitana de Ccuta. Estudios para identificar las debilidades y fortalezas de las gestin interna de las empresas. Portafolio de servicios especializados en asesoramiento y consultora de la gestin interna de las organizaciones Proyectos para la creacin del centro de investigacin del calzado, cuero y marroquinera. Centro de investigacin del calzado, cuero y marroquinera.

META Un plan de promocin de productiva del marroquinera, beneficios. difusin y la cadena calzado y y sus

RESPONSABLE ACICAM Universidades locales

FUENTE DE RECURSOS FINU, COLCIENCIAS o Gobernacin de Norte de Santander

2. Conformacin de la cadena productiva y fortalecimiento de la asosiatividad del eslabn de proveedores de materias primas e insumos.

Un plan de conformacin de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta.

ACICAM, Cmara de Comercio, Gobernacin de Norte de Santander, empresarios y Universidades locales ACICAM, empresarios Universidades locales y

FINU, COLCIENCIAS o Gobernacin de Norte de Santander

189
3. Asesoramiento en la gestin interna de las organizaciones 4. Creacin del centro de investigacin del calzado, cuero y marroquinera

Un estudio donde se identifique las debilidades y fortalezas de la gestin interna de las empresas

FINU, COLCIENCIAS o Gobernacin de Norte de Santander

Un portafolio de servicios especializados en asesoramiento y consultora de la gestin interna de las organizaciones

Universidades locales

FINU, COLCIENCIAS o Gobernacin de Norte de Santander

Un proyecto de propuesta de creacin del centro de investigacin del calzado, cuero y marroquinera. Creacin de un centro de investigacin del calzado, cuero y marroquinera.

SENA, ACICAM y universidades locales SENA, ACICAM y universidades locales

FINU, COLCIENCIAS o Gobernacin de Norte de Santander FINU, COLCIENCIAS o Gobernacin de Norte de Santander

Cuadro 15. (Continuacin)

ESTRATEGIA

ACTIVIDADES Diagnstico de cada una de las reas de la gestin interna en las empresas de proveedores a nivel individual. Elaboracin de proyectos de grado enfocados a la solucin de los problemas presentes en cada una de las reas de la gestin interna en las empresas de proveedores. Elaboracin de una propuesta para un sistema de produccin ms limpia en las empresas de curtiembres.

INDICADOR Diagnstico de identificacin de problemas presentes en cada una de las reas de la gestin interna en las empresas de proveedores. Nmero de proyectos de grado enfocados a la solucin de los problemas presentes en cada una de las reas de la gestin interna en las empresas de proveedores.

META

RESPONSABLE Universidad, Semilleros y grupos de investigacin, profesores y estudiantes de distintas carreras

FUENTE DE RECURSOS

5. Planteamiento y desarrollo de proyectos enfocados a la problemtica de la gestin interna de las empresas del eslabn de proveedores

Un diagnstico de identificacin de problemas presentes en la gestin interna de las empresas del eslabn de proveedores.

FINU

Proyectos de grado enfocados a la solucin de los problemas presentes en cada una de las reas de la gestin interna en las empresas del eslabn de proveedores.

Universidad, Semilleros y grupos de investigacin, profesores y estudiantes de distintas carreras

190

FINU

6. Planteamiento y desarrollo de un sistema de produccin ms limpia en las empresas de curtiembres

Proyecto de diseo y desarrollo de un sistema de produccin mas limpia.

Un proyecto ambiental que est basado en el concepto de produccin ms limpia en las curtiembres.

SENA, Universidades locales, Semilleros y grupos de Investigacin

FINU, COLCIENCIAS o Gobernacin de Norte de Santander

5. CONCLUSIONES

El eslabn de proveedores de la cadena productiva del calzado en el rea metropolitana de Ccuta, est conformado por diversos actores que a su vez se encuentran clasificados en dos grandes grupos como son los comercializadores de materias primas e insumos, y los productores de cueros.

Las empresas comercializadoras de materias primas e insumos agrupa principalmente a las peleteras, y las empresas productoras de cuero agrupa principalmente a las curtiembres.

La clasificacin de los actores del eslabn de proveedores permiti identificar el total de empresas que la conforman, a que actor pertenece cada una y qu papel desempean dentro del eslabn y su ubicacin en el rea metropolitana de Ccuta.

En el diagnstico de la situacin actual de las empresas del eslabn de proveedores se tuvo en cuenta la clasificacin elaborada y se vio la necesidad de aplicar dos instrumentos para la recoleccin de la informacin. Esto con el fin de abordar mejor la investigacin y obtener resultados mucho ms veraces y poder analizar el eslabn y sus actores de manera adecuada.

Muchas empresas tienden a proteger sus negocios, recelando la informacin y mostrndose reacias y con desconfianza al momento proporcionar las respuestas en el instrumento. Algunas empresas prefirieron pasar de la encuesta y no brindar informacin. Otras empresas se mostraban desconfiadas y tendan a dar respuestas que no concordaban con la realidad de su organizacin.

As mismo se evidenci que a pesar de que el instrumento mida y evale diversos factores de gestin organizacional hay informacin que solo puede ser recolectada mediante observacin.

Analizando la informacin recolectada se observ que a pesar de presentar informacin ms puntual en algunos aspectos, es mejor trabajar con una sola escala en las opciones del instrumento. Esto facilitara en gran medida el anlisis de la informacin y el poder dar un porcentaje de cumplimiento general de cada uno de los factores de gestin evaluados.

191

El diagnstico de la situacin actual del eslabn de los proveedores, muestra grandes falencias y problemas crticos en temas tan importantes para las empresas como la gestin interna, el manejo financiero y la contabilidad, descripcin de cargos y seleccin de personal, capacitacin a los trabajadores en diversas reas, la planificacin y programacin de la produccin y las ventas, higiene y seguridad industrial, programas de salud ocupacional, gestin y control de calidad, mantenimiento entre otros.

De igual forma, existe una problemtica ambiental en las curtiembres ya que no hay un adecuado manejo de los residuos que estas empresas generan. A pesar de existir normas ambientales que regulan y establecen polticas de funcionamiento y control para estas empresas, estas no le dan la importancia requerida a este tema.

Las seis estrategias propuestas como resultado de la investigacin realizada apuntan directamente a un aumento de la productividad y competitividad del eslabn de proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea metropolitana de Ccuta, atacando directamente estos factores en los que se evidenciaron problemas crticos.

La implementacin de un plan estratgico para el eslabn de proveedores es el punto de partida para mejorar la competitividad en todas las empresas que lo componen, se debe conformar tambin la cadena productiva del calzado y marroquinera en la regin, ya que actualmente cada uno de los eslabones no trabajan conjuntamente y esto impide un desarrollo global y que repercute en una baja competitividad. Para esto se necesita que haya una fuerte asociatividad entre cada uno de los eslabones y los actores que lo componen a cada uno de ellos.

El asesoramiento, consultora y asistencia a las empresas que conforman el eslabn es de vital importancia para apoyar todos los procesos en los que se encontraron falencias. Aunado a esto el planteamiento y desarrollo de proyectos que se enfoquen en estas problemticas de gestin servir de solucin y mejoramiento a muchos de estos problemas puntuales en las organizaciones.

La creacin del centro de investigacin del calzado, cuero y marroquinera es la respuesta ms clara al principal problema en comn de todas estas empresas del eslabn de proveedores y de la cadena productiva en general, el cual es la falta de innovacin y desarrollo tecnolgico, debido en gran parte a la falta de infraestructura y recursos necesarios.

192

Un sistema de produccin ms limpia es la mejor estrategia para mitigar el impacto ambiental negativo de las curtiembres.

Finalmente se concluye que las estrategias planteadas en el presente proyecto de investigacin estn enfocadas a aumentar la competitividad y la productividad del eslabn de proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea metropolitana de Ccuta.

193

6. RECOMENDACIONES

Se recomienda mejorar el instrumento de recoleccin de la informacin, estableciendo una nica escala de valores, para facilitar el anlisis de la informacin y que permita medir de forma general cada uno de los factores de gestin organizacional y poder dar un porcentaje de cumplimiento por factor. As mismo, incluir en el instrumento un sistema de chequeo que permita recolectar informacin mediante una lista de verificacin, por observacin directa del investigador.

Se recomienda difundir y socializar los resultados de esta investigacin entre las empresas del eslabn de proveedores y a las entidades que quieran involucrarse en el desarrollo y ejecucin del mismo.

Se recomienda el planteamiento de otros proyectos de pregrado que continen y apoyen la presente investigacin, abordando algunas de las estrategias y acciones propuestas.

Se sugiere que la informacin de las problemticas actuales del eslabn de proveedores se encuentre disponible y accesible en la oficina del plan de estudios de ingeniera industrial para que los estudiantes y los docentes puedan acceder a esta y puedan generar proyectos que contribuyan a solucionar problemas muy puntales en las reas y temas que presentan debilidades en las diversas empresas del eslabn de proveedores de la cadena productiva del calzado del rea metropolitana de Ccuta. Esto contribuye a la formacin acadmica y practica de los estudiantes, incentiva la formulacin de proyectos, la aplicacin de conocimiento y da respuesta a problemticas reales a las empresas productivas de la regin.

194

BIBLIOGRAFA

ALCALDA SAN JOS DE CCUTA. Plan de desarrollo municipal. Ccuta: La Alcalda, 2011. 317 p.

ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUS MANUFACTURAS. Cmo va el sector. Bogot: ACICAM, 2009. 142 p.

ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUS MANUFACTURAS. Plan de Mejoramiento de la Cadena Productiva del Calzado, el Cuero y sus manufacturas. Bogot: ACICAM, 2000. 46 p.

BANCO DE LA REPBLICA DE COLOMBIA. Bucaramanga: BANREP, 2004. p. 3.

Notas Econmicas Regionales.

CMARA DE COMERCIO DE CCUTA. Ccuta: CCC, 2007. 108 p.

Visin de competitividad regional.

CARRILLO CARDENAS, Mnica Mara y AREVALO MONROY, Iranny. Actualizacin de la informacin y puesta en marcha de una aplicacin sistematizada para el sector cermico del rea metropolitana de San Jos de Ccuta. Trabajo de grado Ingeniero de Produccin Industrial. San Jos de Ccuta: Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ingeniera. Plan de Estudios de Ingenierita de Produccin Industrial, 2008. 127 p.

CARVAJAL, Mayra Elizeth. Incidencia de la apertura econmica en subsector del calzado en el rea metropolitana de Ccuta. Trabajo de Grado Contador Pblico. San Jos de Ccuta: Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ciencias Empresariales. Plan de Estudios de Contadura Pblica, 2006. 113 p.

CENTRO LATINOAMERICANO PARA LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO SOSTENIBLE. Centroamerica en el siglo XXI; una agenda para la competitividad y el desarrollo sostenible. Bases para la discusin sobre el futuro de la regin. San Jos: INCAE, 1999. 128 p.

195

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. 5 ed. Mxico: Mc Graw Hill, 2000. 586 p.

COLMENARES CASTRO, Diana Yesenia y YAEZ RAMIREZ, Anglica Mara. Diagnostico estratgico del sector productivo de derivados de la arcilla (gres) en el rea metropolitana de Ccuta, orientado hacia el diseo de la cadena productiva. Trabajo de de Grado Ingeniero de Produccin Industrial. San Jos de Ccuta: Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ingeniera. Plan de Estudios de Ingeniera de Produccin Industrial, 2004. 115 p.

COLOMBIA. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADSTICAS. Encuesta Anual Manufacturera. Bogot: DANE, 2009. 85 p.

COLOMBIA. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIN. Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad: Documento sectorial, Cadena cuero, calzado y manufacturas. Bogot: DNP, 2007. p. 24.

DAVID, Fred. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Prentice Hall, 2003. p. 191.

DAVILA, Carlos. Teoras organizacionales y administracin. Bogot: Mc Graw Hill, 2001. 236 p.

GOBERNACIN NORTE DE SANTANDER. Agenda Interna Regional de Competitividad Norte de Santander. Ccuta: La Gobernacin, 2005. 147 p.

GOBERNACIN NORTE DE SANTANDER. Plan de desarrollo para Norte de Santander 2008-2011. Ccuta: La Gobernacin, 2008. 214 p.

GONZALEZ PARADA, Luz Ofelia y RANGEL RANGEL, Jorge Elas. Diagnstico estratgico del sector manufacturero de la confeccin del jean en la ciudad de San Jos de Ccuta.. Trabajo de grado Contador Pblico. Ccuta: Universidad Francisco de Paula Santander: Facultad de Ciencias Empresariales. Plan de Estudios de Contadura Pblica, 2005. 159 p.

196

HELLRIEGEL, Don; SLOCUM, John y WODMAN, Richard. organizacional. Mxico: Thomson, 1999. 592 p.

Comportamiento

HERNANDEZ, Roberto; FERNANDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar. Metodologa de la investigacin. Mxico: Mc Graw Hill, 2003. 850 p..

JAIMES PARADA, Gerson Ricardo y PORRAS CHACN, Maritza. Caracterizacin de la industria de la curtiembre en Ccuta y su rea metropolitana. Trabajo de grado Especialista en Estadstica Aplicada. Ccuta: Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Posgrados y Educacin continuada. Plan de Estudios de Especializacin en Estadstica Aplicada, 2005. 92 p.

LOPEZ CERDAN RIPOLL, Carlos. Redes Empresariales: Experiencias en la Regin Andina. Trujillo: MINKA, 2003. 216 p.

MENDEZ, Carlos. Metodologa diseo y desarrollo del proceso de investigacin. Bogot: Mc Graw Hill, 2001. 246 p.

MESA SECTORIAL DEL CUERO, CALZADO Y MARROQUINERA. Caracterizacin Ocupacional de la Cadena Productiva del Cuero. Medelln: SENA, 2004. 105 p.

SERNA, Humberto. Gerencia estratgica: Teora - metodologa- alineamiento, implementacin y mapas estratgicos: ndices de gestin. Bogot: 3R, 2008. 420 p.

STONER, James; FREEMAN, Edward, y GILBERT, Daniel. Mxico: Pearson, 1996. p. 292.

Administracin.

VIDAL, Elizabeth. Diagnostico organizacional. Bogot: Ecoe, 2004. 317 p.

197

ANEXOS

198

Anexo A. Encuesta aplicada a productores

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE PROCESOS INDUSTRIALES INGENIERIA INDUSTRIAL GRUPO DE INVESTIGACION EN PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD CUESTIONARIO PARA DIAGNOSTICAR LAS CAPACIDADES INTERNAS DE GESTION Estimado seor(a): El siguiente cuestionario est diseado para caracterizar y diagnosticar las capacidades internas de gestin de las empresas proveedoras del sector calzado y marroquinera en el rea metropolitana de San Jos de Ccuta. La finalidad de recolectar dicha informacin es para formular estrategias para el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector productivo. Esta investigacin la desarrolla el grupo de investigacin en Productividad y competitividad de la Universidad Francisco de Paula Santander. Toda la informacin suministrada por usted deber ser annima, por tanto no exponga en este documento informacin alguna que pueda identificarlo. La sinceridad de sus respuestas, ser una garanta de xito de los resultados del proyecto de investigacin planteado. Instrucciones: 1. Seguidamente se plantean un conjunto de tems a los cuales ustedes deber dar respuesta en su totalidad. 2. Haga una lectura lenta y atenta a cada uno de los tems planteados. 3. No existen respuestas correctas o incorrectas, slo haga uso de su campo de experiencia para seleccionar la alternativa que a su juicio sea la adecuada.

Muchas Gracias por su colaboracin

199

PRIMERA PARTE
DIAGNOSTICO INTERNO (Caracterizacin) I. INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA Responda los siguientes tems y seleccione marcando con una equis (X). 1. 2. 3. 4. 5. 6. Nombre de la empresa:______________________________________________ NIT:________________________ Direccin de la empresa:_____________________________________________ Pgina web:_______________________________________________________ E-mail:___________________________________________________________ Qu cargo desempea en la organizacin? _________________________________________________________________

7. Cuntos aos de funcionamiento tiene la empresa? Menos de 5 ____ Entre 5 y 10 ____ Entre 10 y 15 ____ Ms de 15 ____ 8. Cul es el tipo de sociedad de la empresa? Sociedad annima ____ Sociedad por acciones simplificada ____ Sociedad colectiva ____ Sociedad en comandita ____ Sociedad de responsabilidad limitada ____ Empresa unipersonal ____ Otra ____ Cul? __________________________________ II. CARACTERIZACIN GENERAL 9. Seleccione con una equis (X) la ubicacin de los proveedores de materiales e insumos que usa con frecuencia e indique el nmero de proveedores con que mantiene negociaciones. Ubicacin Interior del Regional pas Nmero de proveedores

Proveedor Cuero Textiles Caucho Plstico Piezas terminadas Materiales e insumos

Local

Fuera del pas

200

10. Cules de las siguientes condiciones se tienen en cuenta al momento de contratar proveedores? Calidad ____ Entrega oportuna ____ Volumen de compra ____ Costo ____ Servicio post-venta ____ Otros ____ Cul? ______________________________________________________ 11. Con que frecuencia subcontrata procesos de produccin de otros fabricantes? Siempre__ Casi siempre__ Algunas veces__ Casi Nunca__ Nunca __

12. Dnde se encuentran localizados los clientes de la empresa? Ccuta __ Regin __ Interior del pas __ Venezuela __ Otros mercados internacionales __

13. Cul es el canal de distribucin frecuentemente usado para comercializar sus productos? Mayoristas ____ Detallistas ____ Consumidor ____ Puntos de venta propios ____ Otros ____ Cul? ___________________________________________________________ 14. Cules de los siguientes procesos de la cadena productiva tiene bajo control o administra? Hato ganadero ____ Curtido de pieles ____ Comercializacin de materiales e insumos ____ Manufactura de pieles (Talleres satlites) ____ Distribucin de productos ____ Comercializacin de productos (puntos de venta propios) ____ Ninguno ____ Otro ____ Cul? __________________________________________________________ 15. Cules de los siguientes productos ofrece la empresa? Cuero curtido ____ Cuero sin curtir ____ Otro ____ Cul? ____________________________________________________________ 16. Cul es el nivel de produccin (unidades) mensualmente en la empresa? ________________________ 17. Cul es el porcentaje de utilizacin de la capacidad instalada de la empresa? _____%

201

18. Con cules de las siguientes reas cuenta la empresa? Almacn de materias primas e insumos ____ Almacn de productos en proceso ____ Almacn de partes y repuestos ____ rea de basuras ____ Baos y vestieres ____ Cafetera ____ Control de calidad ____ Enfermera ____ Mantenimiento ____ Muelles de embarque y recepcin ____ Oficinas ____ Parqueaderos ____ Produccin ____ Otras ____ Cules? ___________________________________________________________ 19. Seleccione con una equis (X) el destino de los productos que fabrica, en caso de que el destino sea internacional distinto a Venezuela indique cual destino es. Ubicacin Destino Local Regiona l Interior del pas Venezuela Otros mercados internacionale s Cual

Cuero curtido Cuero sin curtir Otro, Cual _____________

20. Cules de los siguientes servicios postventa ha definido la empresa: Informacin, catlogos, instructivos Servicios de garantas Servicios de mantenimiento y asistencia tcnica Atencin a reclamos y devoluciones ____ ____ ____ ____

21. Indique el nmero de trabajadores que tiene la empresa de acuerdo a las siguientes reas. rea Administrativa Mercadeo y ventas Produccin Mantenimiento Calidad Investigacin y desarrollo Total: Nmero de trabajadores del rea

202

22. Indique el nmero de trabajadores de acuerdo a su nivel de formacin de cada una de las reas de la empresa. rea Administrativa Mercadeo y ventas Produccin Mantenimiento Calidad Investigacin y desarrollo 23. Cules de los siguientes institutos o centros de capacitacin han utilizado para la formacin de personal de su empresa? SENA ____ Corporaciones de la regin ____ Universidades regionales ____ Universidades del orden nacional ____ Consultoras externas ____ Ninguna ____ Otras ____ Cules? _____________________________________________________ 24. Qu tipo de contratacin utiliza la empresa con su personal? Termino fijo ____ Indefinido ____ Por obra ____ Otro ____ Cul? _______________________________________________________ 25. Cul es el tipo de remuneracin salarial utilizado por la empresa? Sueldo fijo ____ Destajo ____ Por metas ____ 26. Cules de los siguientes los sistemas bsicos de la administracin de personal se atienden oportunamente? Salarios ____ Prima de servicios ____ Cesantas ____ Intereses de cesantas ____ Vacaciones ____ Seguridad social ____ Pensin ____ Riesgos profesionales ____ Dotacin ____ Aportes parafiscales ____ Otros ____ Cules?_____________________________________________________ Nmero de trabajadores segn su nivel de formacin por rea Profesional Postgrado tecnlogo tcnico bachiller Primaria Ninguno universitario

203

27. Cuntos productos nuevos incluyo en el portafolio el ltimo ao? Menos de 5 ____ Entre 6 y 10 ____ Entre 11 y 20 ____ Ms de 20 ____ 28. Con cules de las siguientes instituciones ha establecido alianzas para realizar actividades de investigacin y desarrollo de nuevos productos? SENA ____ Universidades regionales ____ Universidades del orden nacional ____ Centros de investigacin ____ Empresas privadas ____ Ninguna ____ Otras ____ Cules?_____________________________________________________ 29. Indique con una equis (X) el grado de inversin en cada una de las siguientes actividades realizadas en su empresa: Grado de inversin por actividad Actividad Alto Medio Bajo Nulo Produccin Investigacin y desarrollo Mercadeo y publicidad Distribucin y ventas Inventarios Crdito al cliente (cartera) 30. En qu reas de la empresa utiliza software para el manejo, anlisis y control de la informacin? rea Contable ____ rea de Mercadeo y Ventas ____ rea Administrativa ____ rea de Finanzas ____ rea de Produccin ____ rea de Mantenimiento ____ rea de Investigacin y desarrollo (diseo y desarrollo de productos) ____ Otra ____ Cul? ________________________________________________________________

31. Con que frecuencia la empresa utiliza el internet para realizar sus operaciones diarias? Siempre__ S__ No__ Casi siempre__ Algunas veces__ Casi Nunca__ Nunca __ 32. La empresa ha diseado e implementado un sistema de gestin de calidad? 33. La empresa se encuentra afiliada a alguna de las siguientes asociaciones del calzado, cuero y sus manufacturas? ACICAM ____ ASOCUEROS ____ Otros ____ Cules? ______________________

204

SEGUNDA PARTE
DIAGNOSTICO INTERNO (Capacidades de gestin interna) 1. Cul es el grado de conocimiento del mercado (nacional e internacional) en el que est inserto su negocio? Grado de conocimiento Muy Alto Conocimiento de los clientes actuales y potenciales Conocimiento de regulaciones gubernamentales (tcnicas, fiscales, sanitarias, labores, entre otros) Conocimiento de la competencia Conocimiento de la tecnologa y sus tendencias e impactos 2. Cul es el grado de rotacin del personal en la empresa? Alto __ Medio __ Bajo __ 3. Cmo se manejan los residuos slidos y lquidos? Se vierten en el desage/se desechan en la basura ___ Se tratan y luego se desechan la rio/basurero ___ No hay un manejo adecuado de los residuos ___ Otro, cual ____________________________________________ Seguidamente se plantean unos tems que deben ser respondidos con base en su experiencia. Todas las preguntas tienen cinco opciones de respuesta, elija la que mejor describa lo que usted considere, marcando con una equis (X) en el recuadro. La escala a usar es: Nunca (NU), Casi nunca (CN), Algunas veces (AV), Casi siempre (CS) y Siempre (S). Inicie todas las preguntas con: Con que frecuencia? tem 4. Utiliza las tcnicas estadsticas, grficas y otras herramientas para el anlisis y mejora de los procesos? 5. Los sistemas de informacin funcionan de manera eficiente, oportuna y son accesibles? 6. Se promueven acciones que mejoren la calidad de vida del trabajo, nivel de vida de los empleados, desarrollo de las potencialidades de los trabajadores, desarrollo de las potencialidades de trabajo en equipo de los trabajadores? 7. Realiza capacitacin a sus empleados? 8. Revisa las condiciones de remuneracin de sus empleados, para su mejora? 9. La empresa realiza seguimiento de las necesidades, tendencias y nuevos requerimientos de los clientes? 10. La empresa efecta estudios de mercado para conocer la situacin y tendencias de la demanda de sus productos y las necesidades y preferencias de los clientes? NU CN AV CS SI Alto Normal Bajo Muy Bajo

205

tem 11. La empresa maneja ndices financieros tales como: liquidez, solvencia, rotacin de inventarios, apalancamiento, rentabilidad, entre otros? 12. La empresa revisa peridicamente sus costos y los compara con los estndares? 13. La empresa utiliza servicios de auditora externa independiente para garantizar la idoneidad de sus sistemas contables? 14. Se realizan mejoras en la distribucin de la planta? 15. Realiza inventarios fsicos para desincorporar materiales, partes, repuestos desactualizados y/o daados, as como de los desperdicios generados? 16. Evala el desempeo de los proveedores en cuanto a parmetros de calidad, cantidad, entregas y precios? 17. Se revisa el diseo de los productos para incorporar mejoras, ya sea en sus componentes, caractersticas y/o en su proceso de fabricacin? 18. De acuerdo a los resultados de la produccin, con qu frecuencia se revisa el diseo del proceso para introducir mejoras? 19. Realiza estudios de mtodos de trabajo en los principales puestos de trabajo, para su mejora? 20. Realiza estudios de tiempos, para mejorar la productividad de la empresa? 21. La empresa realiza modificaciones en el rea de trabajo, mtodos y prcticas operativas, considerando criterios de higiene y seguridad industrial? 22. La empresa efecta entrenamientos al personal, que permitan prever accidentes laborales?

NU

CN

AV

CS

SI

A continuacin se plantean unos tems que deben ser respondidos con base en su experiencia. Todas las preguntas tienen dos opciones de respuesta, elija la que mejor describa lo que usted considere, marcando con una equis (X) en el recuadro. tems 23. La empresa tiene definida y difundida la misin, que permita conocer la especificidad de su negocio en un horizonte de tiempo determinado? 24. La empresa tiene definidos y difundidos los objetivos precisos a nivel de la comunidad, clientes, trabajadores y accionistas? 25. La empresa cuenta con indicadores de gestin, que le permiten gerenciar con base en datos para el logro de los objetivos y la bsqueda de mejoras? 26. La empresa evala los indicadores de gestin peridicamente, en comits gerenciales? 27. La empresa tiene definido un organigrama, con sus respectivas funciones y responsabilidades? 28. La empresa cuenta con la informacin de las principales normas que afectan a sus productos o servicios a nivel nacional e internacional? 29. La empresa posee un sistema normalizado para los diversos sistemas de informacin y de procedimientos? 30. Se cuenta con un sistema normalizado para el conjunto de productos, procesos e insumos, que le permiten asegurar la calidad exigida por los clientes? 31. Se revisa y actualiza las normas nacionales e internacionales peridicamente? Si No

206

32. La empresa cuenta con manuales de descripcin de cargos, indicando los requisitos de habilidades y conocimientos? 33. La seleccin de personal se basa en los requisitos de las descripciones de cargos? 34. Conoce el clima laboral en diferentes niveles organizacionales, y est atento a mejorarlo? 35. La empresa estimula un estilo participativo de gestin, donde los trabajadores aporten sugerencias para mejorar la productividad y competitividad? 36. La empresa tiene definido un sistema de incentivos econmicos por mejora de la productividad y competitividad? 37. La empresa segmenta sus mercados, es decir, clasifica a los clientes de acuerdo a sus necesidades, caractersticas y comportamientos? 38. La empresa tiene definidas estrategias de crecimiento y cobertura del mercado? 39. La empresa dispone de un sistema de informacin de mercadeo (unidad de servicio al cliente) que permita reunir, analizar y distribuir informacin pertinente y oportuna, respecto a los productos y otros factores de mercadeo? 40. La empresa cuenta con el talento humano necesario en cantidad y entrenamiento para adelantar actividades de la planeacin, ejecucin y control del mercadeo? 41. La empresa evala el grado de satisfaccin de los clientes con el diseo y la fabricacin de los productos? 42. La empresa tiene establecido objetivos de ventas? 43. La empresa hace seguimiento permanente de la competencia, sus sistemas de ventas y la participacin en el mercado? 44. La empresa posee el personal y materiales necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la funcin de ventas? 45. La funcin de ventas identifica cabalmente los requerimientos de los clientes y los plasma en las requisiciones de produccin? 46. La empresa cuenta con polticas y sistemas de crditos y cobranzas que faciliten la relacin con los clientes? 47. La empresa segmenta sus mercados, es decir, clasifica a los clientes de acuerdo a sus necesidades, caractersticas y comportamientos? 48. La empresa cuenta con una poltica de adquisicin y pago a los proveedores que faciliten la relacin con los mismos? 49. La empresa cuenta con una poltica de endeudamiento con los diversos entes financieros, que le permite afrontar los compromisos de funcionamiento y los de inversin? 50. La empresa elabora un presupuesto teniendo en cuenta las ventas y presupuestos ejecutados en aos anteriores? 51. La empresa conoce los puntos de equilibrio por productos y por mezcla de productos? 52. La empresa posee un sistema que garantiza el conocimiento real de los costos unitarios por producto? 53. La empresa lleva registros tpicos de contabilidad tales como: mayor, asientos diarios, entre otros, que le permiten llevar el balance general de la misma? 54. La empresa est al da con los datos contables que se llevan en los diferentes libros? 55. Se cuenta con planes de ventas que especifiquen volmenes, tiempo de entrega y requerimientos de calidad por tipos de clientes? 56. Conoce la capacidad diseada y real de produccin de la empresa? 57. La empresa elabora el plan de produccin que incluya requerimientos de personal, requerimientos de maquinaria y equipo, subcontrataciones e inventarios? 58. La empresa ha identificado los costos del plan de produccin, como: costos de

207

hora-hombre, costos de hora-mquina, costos de mantenimiento de inventarios, costos de horas extras y costos de subcontratar? 59. La programacin de la produccin se realiza siguiendo los planes de ventas? 60. Se elabora un programa de produccin que muestre las cantidades a fabricar, las fechas especficas de fabricacin y la secuenciacin de las rdenes? 61. Al elaborar el programa de produccin, se tiene en cuenta la capacidad de produccin, los planes de mantenimiento, y los requerimientos de insumos en calidad, cantidad y oportunidad? 62. Se tiene capacidad de respuesta para introducir cambios ante contingencias en la ejecucin de la produccin? 63. La empresa cuenta con indicadores de eficiencia, productividad y utilizacin que permitan conocer el resultado de la produccin? 64. Se establece planes alternos para hacer frente a atrasos y otras eventualidades que se presenten en la ejecucin de la produccin? 65. Compara los indicadores de productividad reales con los planeados, estndares y tericos? 66. La empresa cuenta con una planta de tratamiento de aguas residuales? 67. Los almacenes estn ubicados de acuerdo a las necesidades de recepcin, produccin y despachos? 68. Existen sistemas y equipos adecuados para el movimiento de materiales, productos en procesos y productos terminados? 69. Estn bien definidas las reas y pasillos para facilitar el manejo de materiales? 70. Se tienen clasificados los materiales e insumos segn su importancia e impacto (consumos, costos)? 71. La empresa cuenta con una base de datos de los proveedores de materiales e insumos? 72. La empresa tiene definido criterios o condiciones mnimas para la seleccin de proveedores? 73. La empresa planifica y programa suministros de acuerdo a los requerimientos de cada rea de la empresa? 74. La empresa cuenta con sistemas de administracin de inventarios (Cantidad fija de pedido, Cantidad fija de pedido con existencias en reserva, Cantidad de pedido peridicamente, Cantidad de pedido de acuerdo a lo que necesite)? 75. La empresa cuenta con personal calificado para el proceso de planificacin y programacin de suministros? 76. Se analizan indicadores de productividad de uso de materiales e insumos? 77. Se lleva control de los desperdicios de materiales e insumos en el almacn? 78. Se tiene un registro veraz y constante sobre el nivel de existencias de los materiales e insumos en el almacn? 79. Las condiciones de almacenamiento de los materiales e insumos, son las adecuadas? 80. La empresa posee un sistema de control de calidad con sus funciones y responsabilidades bien definidas y especificadas? 81. La empresa posee procedimientos escritos de las actividades que se realizan en la unidad de control de calidad? 82. La empresa tiene informacin tcnica, y especificaciones actualizadas sobre la calidad de los productos que elabora? 83. La empresa tiene definidas las caractersticas fundamentales de calidad de los productos? 84. La empresa tiene definidas las caractersticas fundamentales de operacin del proceso productivo? 85. La empresa posee mecanismos de inspeccin de conformidad de los productos

208

(Planes de muestreo, Laboratorios o equipos, Personal calificado)? 86. La empresa maneja registros grficos, que permitan analizar el comportamiento de las caractersticas del producto? 87. La empresa ha identificado los factores que inciden en las desviaciones de calidad presentadas en los productos? 88. La empresa cuenta con un sistema de identificacin para separar los materiales, productos en proceso o productos terminados aceptados o rechazados por inspeccin? 89. Se comunica a produccin los resultados de control de calidad, con observaciones y acciones correctivas? 90. Conoce los parmetros de operacin, mantenimiento y capacidad de las mquinas y equipos del proceso productivo? 91. La empresa ha consultado personal tcnico especializado para la revisin y actualizacin del proceso, en funcin de la obsolescencia del equipo y las nuevas alternativas tecnolgicas? 92. Se tiene conocimiento de los mtodos de trabajo utilizados en otras empresas nacionales o internacionales, para elaborar productos similares? 93. La empresa cuenta con una poltica de higiene y seguridad industrial, en la que se establecen objetivos de integridad fsica y salud mental del talento humano? 94. La empresa cuenta con un subprograma de seguridad industrial funcionando adecuadamente? 95. La empresa suministra al personal los equipos de seguridad y el entrenamiento adecuado y oportuno sobre su uso? 96. La empresa evala y disminuye los riesgos que representan las diferentes reas de trabajo y/o operaciones? 97. La empresa controla el avance de las actividades dentro de la funcin de higiene y seguridad industrial? 98. Se analizan sistemticamente los registros de accidentes, sus causas y su costo asociado? 99. La empresa tiene definida una poltica de mantenimiento de maquinaria y equipo? 100. Se coordina adecuadamente las actividades de mantenimiento con las reas de produccin y suministros? 101. La empresa posee una organizacin del mantenimiento con personal adecuado en cantidad y calidad, propia y/o contratada en capacidad de cumplir con los planes de mantenimiento establecidos? 102. La empresa posee los manuales de la maquinaria y equipos, donde se describe tanto las caractersticas de los equipos, como tambin las prcticas operativas a realizar en los diferentes tipos de mantenimiento? 103. La empresa tiene establecido la secuencia de actividades peridicas a seguir en el mantenimiento preventivo de la maquinaria y equipo? 104. La empresa posee sistemas apropiados para determinar el stock de repuestos necesarios en funcin de los programas de mantenimiento preventivo y correctivo, de las piezas de mayor uso, desgaste, difcil adquisicin y crticas? 105. La empresa tiene un inventario actualizado de la maquinaria y equipo existentes en la empresa? 106. La empresa controla el grado de avance del programa de mantenimiento? 107. Se lleva y analiza registros de fallas, sus causas y tiempos de parada por fallas de maquinaria y equipo? 108. Se llevan y actualizan las hojas de vida de la maquinaria y equipo, donde se describe los mantenimientos realizados y su costo?

209

Anexo B. Encuesta aplicada a comercializadores

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE PROCESOS INDUSTRIALES INGENIERIA INDUSTRIAL GRUPO DE INVESTIGACION EN PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

CUESTIONARIO PARA DIAGNOSTICAR LAS CAPACIDADES INTERNAS DE GESTION Estimado seor(a): El siguiente cuestionario est diseado para caracterizar y diagnosticar las capacidades internas de gestin de las empresas proveedoras del sector calzado y marroquinera en el rea metropolitana de San Jos de Ccuta. La finalidad de recolectar dicha informacin es para formular estrategias para el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector productivo. Esta investigacin la desarrolla el grupo de investigacin en Productividad y competitividad de la Universidad Francisco de Paula Santander. Toda la informacin suministrada por usted deber ser annima, por tanto no exponga en este documento informacin alguna que pueda identificarlo. La sinceridad de sus respuestas, ser una garanta de xito de los resultados del proyecto de investigacin planteado. Instrucciones: 4. Seguidamente se plantean un conjunto de tems a los cuales ustedes deber dar respuesta en su totalidad. 5. Haga una lectura lenta y atenta a cada uno de los tems planteados. 6. No existen respuestas correctas o incorrectas, slo haga uso de su campo de experiencia para seleccionar la alternativa que a su juicio sea la adecuada.
Muchas Gracias por su colaboracin

210

PRIMERA PARTE
DIAGNOSTICO INTERNO (Caracterizacin) I. INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA Responda los siguientes tems y seleccione marcando con una equis (X). 34. 35. 36. 37. 38. 39. Nombre de la empresa:______________________________________________ NIT:________________________ Direccin de la empresa:_____________________________________________ Pgina web:_______________________________________________________ E-mail:___________________________________________________________ Qu cargo desempea en la organizacin? _________________________________________________________________

40. Cuntos aos de funcionamiento tiene la empresa? Menos de 5 ____ Entre 5 y 10 ____ Entre 10 y 15 ____ Ms de 15 ____ 41. Cul es el tipo de sociedad de la empresa? Sociedad annima ____ Sociedad por acciones simplificada ____ Sociedad colectiva ____ Sociedad en comandita ____ Sociedad de responsabilidad limitada ____ Empresa unipersonal ____ Otra ____ Cul? __________________________________ II. CARACTERIZACIN GENERAL 42. Seleccione con una equis (X) la ubicacin de los proveedores de materiales e insumos que usa con frecuencia e indique el nmero de proveedores con que mantiene negociaciones. Ubicacin Interior del Regional pas Nmero de proveedores

Proveedor Cuero Textiles Caucho Plstico Piezas terminadas Materiales e insumos

Local

Fuera del pas

211

43. Cules de las siguientes condiciones se tienen en cuenta al momento de contratar proveedores? Calidad ____ Entrega oportuna ____ Volumen de compra ____ Costo ____ Servicio post-venta ____ Otros ____ Cul? ______________________________________________________ 44. Dnde se encuentran localizados los clientes de la empresa? Ccuta __ Regin __ Interior del pas __ Venezuela __ Otros mercados internacionales __

45. Cules son los principales compradores de sus productos? Fbricas de calzado ____ Marroquineras ____ Otros ____ Cul? ______________________________________________________

46. Cules de los siguientes procesos de la cadena productiva tiene bajo control o administra? Hato ganadero ____ Curtido de pieles ____ Comercializacin de materiales e insumos ____ Manufactura de pieles (Talleres satlites) ____ Distribucin de productos ____ Comercializacin de productos (puntos de venta propios) ____ Ninguno ____ Otro ____ Cul? __________________________________________________________ 47. Cules de los siguientes productos ofrece la empresa? Cueros ____ Adhesivos ____ Materiales Sintticos ____ Suelas ____ Textiles ____ Insumos (Herrajes, hilos, cremalleras, etc.) ____ Otro ____ Cul? ____________________________________________________________

48. Con cules de las siguientes reas cuenta la empresa? Almacn de materias primas e insumos ____ Almacn de productos en proceso ____ Almacn de partes y repuestos ____ rea de basuras ____ Baos y vestieres ____ Cafetera ____ Control de calidad ____ Enfermera ____

212

Mantenimiento ____ Muelles de embarque y recepcin ____ Oficinas ____ Parqueaderos ____ Otras ____ Cules? ___________________________________________________________

49. Cules de los siguientes servicios postventa ha definido la empresa: Informacin, catlogos, instructivos Servicios de garantas Servicios de mantenimiento y asistencia tcnica Atencin a reclamos y devoluciones ____ ____ ____ ____

50. Indique el nmero de trabajadores que tiene la empresa de acuerdo a las siguientes reas. rea Administrativa Mercadeo y ventas Mantenimiento Calidad Investigacin y desarrollo Total: 51. Indique el nmero de trabajadores de acuerdo a su nivel de formacin de cada una de las reas de la empresa. rea Administrativa Mercadeo y ventas Mantenimiento Calidad Investigacin y desarrollo 52. Cules de los siguientes institutos o centros de capacitacin han utilizado para la formacin de personal de su empresa? SENA ____ Corporaciones de la regin ____ Universidades regionales ____ Universidades del orden nacional ____ Consultoras externas ____ Ninguna ____ Otras ____ Cules? _____________________________________________________ Nmero de trabajadores segn su nivel de formacin por rea Postgrado Profesional universitario tecnlogo tcnico bachiller Primaria Ninguno Nmero de trabajadores del rea

213

53. Qu tipo de contratacin utiliza la empresa con su personal? Termino fijo ____ Indefinido ____ Por obra ____ Otro ____ Cul? _______________________________________________________ 54. Cul es el tipo de remuneracin salarial utilizado por la empresa? Sueldo fijo ____ Destajo ____ Por metas ____ 55. Cules de los siguientes los sistemas bsicos de la administracin de personal se atienden oportunamente? Salarios ____ Prima de servicios ____ Cesantas ____ Intereses de cesantas ____ Vacaciones ____ Seguridad social ____ Pensin ____ Riesgos profesionales ____ Dotacin ____ Aportes parafiscales ____ Otros ____ Cules?_____________________________________________________ 56. Cuntos productos nuevos incluyo en el portafolio el ltimo ao? Menos de 5 ____ Entre 6 y 10 ____ Entre 11 y 20 ____ Ms de 20 ____ 57. Indique con una equis (X) el grado de inversin en cada una de las siguientes actividades realizadas en su empresa: Actividad Produccin Investigacin y desarrollo Mercadeo y publicidad Distribucin y ventas Inventarios Crdito al cliente (cartera) Grado de inversin por actividad Alto Medio Bajo Nulo

214

58. En qu reas de la empresa utiliza software para el manejo, anlisis y control de la informacin? rea Contable ____ rea de Mercadeo y Ventas ____ rea Administrativa ____ rea de Finanzas ____ rea de Mantenimiento ____ rea de Investigacin y desarrollo (diseo y desarrollo de productos) ____ Otra ____ Cul? ________________________________________________________________

59. Con que frecuencia la empresa utiliza el internet para realizar sus operaciones diarias? Siempre__ Casi siempre__ Algunas veces__ Casi Nunca__ Nunca __

60. La empresa ha diseado e implementado un sistema de gestin de calidad? S__ No__

61. La empresa se encuentra afiliada a alguna de las siguientes asociaciones del calzado, cuero y sus manufacturas? ACICAM ____ ASOCUEROS ____ Otros ____ Cules? ______________________

SEGUNDA PARTE
DIAGNOSTICO INTERNO (Capacidades de gestin interna) 109. Cul es el grado de conocimiento del mercado (nacional e internacional) en el que est inserto su negocio? Grado de conocimiento Muy Alto Conocimiento de los clientes actuales y potenciales Conocimiento de regulaciones gubernamentales (tcnicas, fiscales, sanitarias, labores, entre otros) Conocimiento de la competencia Conocimiento de la tecnologa y sus tendencias e impactos 110. Cul es el grado de rotacin del personal en la empresa? Alto __ Medio __ Bajo __ Seguidamente se plantean unos tems que deben ser respondidos con base en su experiencia. Todas las preguntas tienen cinco opciones de respuesta, elija la que mejor describa lo que usted Alto Normal Bajo Muy Bajo

215

considere, marcando con una equis (X) en el recuadro. La escala a usar es: Nunca (NU), Casi nunca (CN), Algunas veces (AV), Casi siempre (CS) y Siempre (S). Inicie todas las preguntas con: Con que frecuencia? tem 111. Utiliza las tcnicas estadsticas, grficas y otras herramientas para el anlisis y mejora de los procesos? 112. Los sistemas de informacin funcionan de manera eficiente, oportuna y son accesibles? 113. Se promueven acciones que mejoren la calidad de vida del trabajo, nivel de vida de los empleados, desarrollo de las potencialidades de los trabajadores, desarrollo de las potencialidades de trabajo en equipo de los trabajadores? 114. Realiza capacitacin a sus empleados? 115. Revisa las condiciones de remuneracin de sus empleados, para su mejora? 116. La empresa realiza seguimiento de las necesidades, tendencias y nuevos requerimientos de los clientes? 117. La empresa efecta estudios de mercado para conocer la situacin y tendencias de la demanda de sus productos y las necesidades y preferencias de los clientes? 118. La empresa realiza programas de induccin y entrenamiento de vendedores? 119. La empresa maneja ndices financieros tales como: liquidez, solvencia, rotacin de inventarios, apalancamiento, rentabilidad, entre otros? 120. La empresa revisa peridicamente sus costos y los compara con los estndares? 121. La empresa utiliza servicios de auditora externa independiente para garantizar la idoneidad de sus sistemas contables? 122. Se realizan mejoras en la distribucin de la planta? 123. Realiza inventarios fsicos para desincorporar materiales, partes, repuestos desactualizados y/o daados, as como de los desperdicios generados? 124. Evala el desempeo de los proveedores en cuanto a parmetros de calidad, cantidad, entregas y precios? 125. La empresa realiza modificaciones en el rea de trabajo, mtodos y prcticas operativas, considerando criterios de higiene y seguridad industrial? 126. La empresa efecta entrenamientos al personal, que permitan prever accidentes laborales? NU CN AV CS SI

A continuacin se plantean unos tems que deben ser respondidos con base en su experiencia. Todas las preguntas tienen dos opciones de respuesta, elija la que mejor describa lo que usted considere, marcando con una equis (X) en el recuadro. tems 127. La empresa tiene definida y difundida la misin, que permita conocer la especificidad de su negocio en un horizonte de tiempo determinado? 128. La empresa tiene definidos y difundidos los objetivos precisos a nivel de la comunidad, clientes, trabajadores y accionistas? Si No

216

tems 129. La empresa cuenta con indicadores de gestin, que le permiten gerenciar con base en datos para el logro de los objetivos y la bsqueda de mejoras? 130. La empresa evala los indicadores de gestin peridicamente, en comits gerenciales? 131. La empresa tiene definido un organigrama, con sus respectivas funciones y responsabilidades? 132. La empresa cuenta con la informacin de las principales normas que afectan a sus productos o servicios a nivel nacional e internacional? 133. La empresa posee un sistema normalizado para los diversos sistemas de informacin y de procedimientos? 134. Se cuenta con un sistema normalizado para el conjunto de productos, procesos e insumos, que le permiten asegurar la calidad exigida por los clientes? 135. Se revisa y actualiza las normas nacionales e internacionales peridicamente? 136. La empresa cuenta con manuales de descripcin de cargos, indicando los requisitos de habilidades y conocimientos? 137. La seleccin de personal se basa en los requisitos de las descripciones de cargos? 138. Conoce el clima laboral en diferentes niveles organizacionales, y est atento a mejorarlo? 139. La empresa estimula un estilo participativo de gestin, donde los trabajadores aporten sugerencias para mejorar la productividad y competitividad? 140. La empresa tiene definido un sistema de incentivos econmicos por mejora de la productividad y competitividad? 141. La empresa segmenta sus mercados, es decir, clasifica a los clientes de acuerdo a sus necesidades, caractersticas y comportamientos? 142. La empresa tiene definidas estrategias de crecimiento y cobertura del mercado? 143. La empresa dispone de un sistema de informacin de mercadeo (unidad de servicio al cliente) que permita reunir, analizar y distribuir informacin pertinente y oportuna, respecto a los productos y otros factores de mercadeo? 144. La empresa cuenta con el talento humano necesario en cantidad y entrenamiento para adelantar actividades de la planeacin, ejecucin y control del mercadeo? 145. La empresa evala el grado de satisfaccin de los clientes con el diseo y la fabricacin de los productos? 146. La empresa tiene establecido objetivos de ventas? 147. La empresa hace seguimiento permanente de la competencia, sus sistemas de ventas y la participacin en el mercado? 148. La empresa posee el personal y materiales necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la funcin de ventas? 149. La funcin de ventas identifica cabalmente los requerimientos de los clientes y los plasma en las requisiciones de produccin? 150. La empresa cuenta con polticas y sistemas de crditos y cobranzas que faciliten la relacin con los clientes? 151. La empresa cuenta con una poltica de adquisicin y pago a los proveedores que faciliten la relacin con los mismos? 152. La empresa cuenta con una poltica de endeudamiento con los diversos entes financieros, que le permite afrontar los compromisos de funcionamiento y los de inversin?

Si

No

217

tems 153. La empresa elabora un presupuesto teniendo en cuenta las ventas y presupuestos ejecutados en aos anteriores? 154. La empresa conoce los puntos de equilibrio por productos y por mezcla de productos? 155. La empresa posee normas y procedimientos que facilitan la ejecucin presupuestaria oportunamente? 156. La empresa lleva registros tpicos de contabilidad tales como: mayor, asientos diarios, entre otros, que le permiten llevar el balance general de la misma? 157. La empresa est al da con los datos contables que se llevan en los diferentes libros? 158. Se cuenta con planes de ventas que especifiquen volmenes, tiempo de entrega y requerimientos de calidad por tipos de clientes? 159. Se cuenta con planes de ventas que especifiquen los volmenes a vender en un periodo especfico? 160. La programacin de pedidos se realiza siguiendo los planes de ventas? 161. La empresa cuenta con indicadores de ventas que permitan conocer los resultados de su gestin? 162. Se establece planes alternos para hacer frente a atrasos y otras eventualidades que se presenten en la recepcin de pedidos? 163. Los materiales e insumos, estn debidamente identificados y ubicados? 164. Se utilizan estanteras, vitrinas, plataformas u otros accesorios, para aprovechar al mximo el espacio de almacenamiento? 165. Los almacenes estn ubicados de acuerdo a las necesidades de recepcin y despachos? 166. Existen sistemas y equipos adecuados para el movimiento de materiales? 167. Estn bien definidas las reas y pasillos para facilitar el manejo de materiales? 168. Se tienen clasificados los materiales e insumos segn su importancia e impacto (consumos, costos)? 169. La empresa cuenta con una base de datos de los proveedores de materiales e insumos? 170. La empresa tiene definido criterios o condiciones mnimas para la seleccin de proveedores? 171. La empresa planifica y programa suministros de acuerdo a los requerimientos de cada rea de la empresa? 172. La empresa cuenta con sistemas de administracin de inventarios (Cantidad fija de pedido, Cantidad fija de pedido con existencias en reserva, Cantidad de pedido peridicamente, Cantidad de pedido de acuerdo a lo que necesite)? 173. La empresa cuenta con personal calificado para el proceso de planificacin y programacin de suministros? 174. Se lleva control de los desperdicios de materiales e insumos en el almacn? 175. Se tiene un registro veraz y constante sobre el nivel de existencias de los materiales e insumos en el almacn? 176. Las condiciones de almacenamiento de los materiales e insumos, son las adecuadas? 177. La empresa posee un sistema de control de calidad con sus funciones y responsabilidades bien definidas y especificadas? 178. La empresa posee procedimientos escritos de las actividades que se realizan en la unidad de control de calidad? 179. La empresa tiene informacin tcnica, y especificaciones actualizadas sobre

Si

No

218

tems la calidad de los productos que comercializa? 180. La empresa tiene definidas las caractersticas fundamentales de calidad de los productos? 181. La empresa cuenta con una poltica de higiene y seguridad industrial, en la que se establecen objetivos de integridad fsica y salud mental del talento humano? 182. La empresa cuenta con un subprograma de seguridad industrial funcionando adecuadamente? 183. La empresa suministra al personal los equipos de seguridad y el entrenamiento adecuado y oportuno sobre su uso? 184. La empresa evala y disminuye los riesgos que representan las diferentes reas de trabajo y/o operaciones? 185. La empresa controla el avance de las actividades dentro de la funcin de higiene y seguridad industrial? 186. Se analizan sistemticamente los registros de accidentes, sus causas y su costo asociado?

Si

No

219