2014

My Home Francisco Romero P.

DESDE LA HISTORIA, APLICACIN CIENTFICA, ASEGURAMIENTO, MODELOS DE EXCELENCIA

HASTA PROPUESTA APLICADA A PYMES

FRANCISCO ROMERO PAPASIDERIS

Sobre el libro
Extracto de proyecto de memoria
para optar al grado de Licenciado en Ciencias de la Ingeniera y al Ttulo de Ingeniero Civil

Industrial realizado el 17 de Abril del ao 2012. Aglomeracin de artculos en internet, documentos oficiales, libros y experiencia propia en el trabajo de Estadsticas, Calidad y modelos de Excelencia.

Autor: Francisco Andrs Romero Papasideris Ingeniero Civil Industrial Mail: f.romero.papasideris@gmail.com Linkedin: cl.linkedin.com/in/romeropapasideris/

No es retroceder, sino tomar vuelo FPK

Cul es la brecha entre los Sueos y Concretar? A veces... solamente la accin. Sino, generalmente son excusas que agrandamos por miedo a fracasar o al trabajo FRP

INDICE DE MATERIAS
INDICE DE MATERIAS .............................................................................................................. 3 NOMENCLATURA .................................................................................................................... 6 LA CALIDAD ............................................................................................................................. 7 1.1 Qu es la calidad? ....................................................................................................... 7 1.1.a La historia de la calidad ......................................................................................... 7
1.1.a.a Calidad Informal .......................................................................................................... 9 1.1.a.b Calidad por Inspeccin ................................................................................................ 9 1.1.a.c Control Estadstico de la Calidad ............................................................................... 12 1.1.a.d Aseguramiento de la Calidad .................................................................................... 12 1.1.a.e Gestin de Calidad Total (TQM) ................................................................................ 14

1.1.b Definiciones ......................................................................................................... 15

1.1.b.a Calidad como conformidad ....................................................................................... 16 1.1.b.b Calidad como satisfaccin de las expectativas del cliente ........................................ 16 1.1.b.c Calidad como valor con relacin al precio................................................................. 17 1.1.b.d Calidad como excelencia ........................................................................................... 17 1.1.b.e Sntesis de los diferentes conceptos de calidad ........................................................ 18

1.1.c Dimensiones de la calidad del producto.............................................................. 19 1.1.d Filosofas de los principales autores relacionados a la Calidad ........................... 19
1.1.d.a Walter Shewhart ....................................................................................................... 20 1.1.d.b William Edward Deming ............................................................................................ 20 1.1.d.c Joseph Juran .............................................................................................................. 23 1.1.d.d Philip Crosby.............................................................................................................. 25 1.1.d.e Armand Feigenbaum ................................................................................................. 26 1.1.d.e Kaoru Ishikawa .......................................................................................................... 28 1.1.d.f MasaakiImai ............................................................................................................... 30

1.2 Calidad en Servicios .................................................................................................... 30 1.2.a Introduccin......................................................................................................... 30

4 1.2.b La calidad en los servicios .................................................................................... 32 1.2.c Modelos y tcnicas de calidad en los servicios .................................................... 34
1.2.c.a Modelo de Sasser, Olsen y Wyckoff .......................................................................... 35 1.2.c.b Modelo de Grnross .................................................................................................. 35 1.2.c.c Modelo de Calidad del Servicio o SERVQUAL ............................................................ 36 1.2.c.d Modelo del Programa Permanente de Mejora de la Productividad (PPMP) ............ 37 1.2.c.e Modelo de Calidad Total para el Servicio .................................................................. 37 1.2.c.f Modelo de la Fundacin Europea para la gestin de la calidad (EFQM) ................... 39 1.2.c.g Modelo del Procedimiento Metodolgico para medir la Satisfaccin del Cliente externo en Unidades de Servicio........................................................................................... 40 1.2.c.h Modelo del Programa para la Mejora Continua ........................................................ 40

1.3 Mejora Continua ......................................................................................................... 41 1.3.a PLAN (Planificar) .................................................................................................. 42 1.3.b DO (Hacer) ........................................................................................................... 42 1.3.c CHECK (Verificar) .................................................................................................. 43 1.3.d ACT (Actuar)......................................................................................................... 43 1.4 Gestin de Calidad Total............................................................................................. 44 1.4.a Las 7 herramientas de la Calidad Total ................................................................ 45 1.4.b Administracin estratgica de la calidad ............................................................ 49
1.4.b.a Polticas de Calidad.................................................................................................... 50 1.4.b.b Metas de Calidad....................................................................................................... 51

1.4.c Organizacin para la Calidad ............................................................................... 52 1.4.d Desarrollo de una nueva Cultura ......................................................................... 53 1.5 Six Sigma (Seis Sigma) ................................................................................................. 54
1.5.a Antes de implementar el mtodo ................................................................................ 55 1.5.b Mtodo DMAMC .......................................................................................................... 56 1.5.c Grfica de Seis Sigma .................................................................................................... 57

1.6 Normas ISO 9000 ........................................................................................................ 58

5 1.6.a Qu son las normas ISO 9000 .............................................................................. 58 1.6.b Objetivos de las ISO 9000 .................................................................................... 59 1.6.c Proceso de Certificacin ...................................................................................... 60 1.7 Modelo nacional para calidad total ............................................................................ 61 1.7.a Principales Caractersticas ................................................................................... 62
1.7.a.a Modelo sistmico integrado...................................................................................... 62 1.7.a.b Foco en resultados .................................................................................................... 62 1.7.a.c Adaptable y no prescriptivo....................................................................................... 62 1.7.a.d Modelo dinmico sustentado en valores .................................................................. 63 1.7.a.e Herramienta de diagnstico ...................................................................................... 63 1.7.a.f Apoyo al Premio Nacional a la Gestin de Excelencia ............................................... 63

1.7.b El modelo de Gestin de Excelencia Chileno ...................................................... 63 1.8 Modelo SEMC (Gestin de Calidad en Pymes) ........................................................... 65 1.8.a Validacin del SEMC ............................................................................................ 67 1.9 Gestin del Cambio .................................................................................................... 70 1.9.a Modelo de Kotter de gestin del cambio en 8 pasos .......................................... 70
1.9.a.a Paso 1: Establecer un Sentido de Urgencia ............................................................... 71 1.9.a.b Paso 2: Formar una poderosa coalicin, patrocinio ejecutivo y redes ..................... 71 1.9.a.c Paso 3: Crear una visin del cambio .......................................................................... 72 1.9.a.d Paso 4: Comunicar la visin ....................................................................................... 72 1.9.a.e Paso 5: Eliminar los obstculos ................................................................................. 73 1.9.a.f Paso 6: Establecer metas a corto plazo ...................................................................... 73 1.9.a.g Paso 7: Construir sobre el cambio ............................................................................. 74 1.9.a.h Paso 8: Anclar el cambio realizado en la cultura de la empresa ............................... 75

ADAPTACIN METODOLGICA ............................................................................................ 76 2.1 Introduccin................................................................................................................ 76 2.2 Fases de Implementacin del SEMC ........................................................................... 76

NOMENCLATURA
AEC: Administracin Estratgica de la Calidad. CDP: corporacin para el Desarrollo Productivo de la II regin. CHILECALIDAD: Centro Nacional de Productividad y Calidad. CORFO: Corporacin de Fomento de la Produccin. DMAMC: Definir Medir Analizar Mejorar Controlar. EFQM: Fundacin Europea para la Gestin de Calidad. FONCAP: Fondo Nacional de Capacitacin. ISO: Organizacin Internacional de Estandarizacin. M: Media Aritmtica. MYPE: Micro y Pequeas Empresas. NCH: Norma Chilena. OTEC: Organismos Tcnicos de Capacitacin. OTIC: Organismo Tcnico Intermedio para Capacitacin. PDCA: Planificar Hacer Verificar Actuar. PHVA: Planificar Hacer Verificar Actuar. PPMP: Programa Permanente de Mejora de la Productividad. PVUE: Programa Vinculacin Universidad Empresa. PYME: Pequeas y Medianas Empresas: S: Desviacin Estndar. SEMC: Sistema Escalonado de Mejoramiento Continuo. SENCE: Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo. SERVQUAL: Modelo de Calidad enfocada al Servicio. SIGA: Autodiagnstico de la Situacin de la Gestin Actual de la Empresa. SQC: Control Estadstico de la Calidad. TQC: Control Total de la Calidad. TQM: Gestin de la Calidad Total. UTM: Unidad Tributaria Mensual.

LA CALIDAD
Qu es la calidad, Calidad en los Servicios, Mejora Continua, Gestin de la Calidad Total, Seis Sigma, Normas ISO 9000, Modelos Nacional para la Calidad Total, el Modelo SEMC para PYMES y Gestin del Cambio.

1.1 Qu es la calidad? La definicin de calidad ha evolucionado considerablemente en el transcurso de la historia. Ha pasado de tener un significado de control o inspeccin a otro muy distinto: la gestin. El control de la calidad hace referencia a la comparacin entre las caractersticas reales que tienen los productos y las que se considera que deberan tener segn las especificaciones realizadas. La gestin de la calidad se basa en la mejora continua para cumplir las expectativas de nuestro cliente, ya sea interno o externo, al menor costo posible, es decir con eficiencia y creando valor (Evans, 2005).

1.1.a La historia de la calidad Evans (2005) seala que el concepto de calidad se ha ido transformando y evolucionando en el tiempo, desde la evidencia de mediciones e inspecciones en los aos 1450 a.C. en murales hechos por los egipcios, hasta llegar al concepto ms desarrollado que se usa actualmente y que conocemos bajo el nombre de Calidad Total. A continuacin se van a describir las etapas fundamentales que conforman la evolucin en el tiempo del concepto de la calidad.

En la tabla IV-1 se puede observar la evolucin de las distintas fases de la calidad y sus respectivos aos estimados de desarrollo, en cambio en la figura 1.1 se puede observar la relacin que tiene cada fase con su antecesora, en un modo envolvente y general.

8 Fase Calidad Informal Calidad por Inspeccin Control Calidad Aseguramiento de la Calidad 1960 1980 Estadstico de Ao Hasta 1900 1920 1940 la 1940 1960

Gestin de la Calidad Total 1980 (TQM) Presente

Tabla I 1: Fases de la evolucin del Concepto de la Calidad Fuente: Elaboracin propia.

9 Figura 1.1: Esquema de las fases del concepto de Calidad Fuente: Elaboracin propia. 1.1.a.a Calidad Informal Hasta principios del siglo XX era el artesano el que trabajaba como fabricante e inspector al mismo tiempo. Ellos trataban directamente con los clientes,

enorgullecindose de su trabajo manual. El concepto general era hacer el trabajo de la mejor forma posible, sin escatimar en los costos o esfuerzos invertidos, con tal de entregar el mejor producto final.

En esta fase no era necesaria una gestin de calidad, ya que el mismo artesano era quien se preocupaba de la ejecucin y control de su producto, ocupndose desde la compra de los insumos, hasta los tratamientos de post venta en caso de ser necesarios. El desarrollo de la gestin de calidad se produce junto con la produccin en masa, que se analizara en el apartado prximo (Evans, 2005).

1.1.a.b Calidad por Inspeccin Esta fase se da por comenzada luego del comienzo de la Revolucin Industrial. La manufactura e industrial reemplazaron a la economa basada en el trabajo. Todo se dio inicio con la automatizacin de las industrias textiles y el auge de los procesos del hierro, desarrollando grandes innovaciones tecnolgicas que produjeron notables incrementos en la capacidad de produccin.

La caracterstica principal de esta fase es producir la mayor cantidad de productos sin importar la calidad, donde la responsabilidad del control del producto se realiza por medio de un supervisor o capataz. Adems, por las cantidades producidas, se deba contar con personal especfico para comprar materias primas, otros para fabricar y otros para vender, quebrando la relacin directa entre el fabricante y comprador que se produca en la fase anterior (Evans, 2005).

10 Definitivamente fue Frederick Winslow Taylor, en 1920, quien dio lugar a una nueva filosofa de produccin. Esta nueva filosofa consista en separar la funcin de planeacin de la funcin de ejecucin. As, al dividir el trabajo en tareas especficas y enfocarse en el aumento de la eficiencia, el aseguramiento de la calidad qued en manos de los supervisores. En la figura 1.2 se muestra un esquema de la relacin tarea-obrero (Moreda, 2003).

Figura 1.2: Divisin del trabajo y especializacin del obrero, segn Taylor Fuente: Moreda (2003).

En la manera de ejecutar cada trabajo especfico se entrena a cada trabajador para desempear acciones rutinarias de su cargo, y solo acudir a su superior en caso de cualquier inconveniente. El nexo entre los trabajadores es de relacin nica con su superior (no entre ellos). La secuencia del trabajo y la duracin de estas actividades se planifican con anterioridad.

Las siguientes ventajas se pueden obtener por medio de la simplificacin en el diseo de los cargos manuales: (Pestana, 2010)

Admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, reduciendo los costos de produccin.

Minimizacin de los costos de entrenamiento (aprendizaje del mtodo de trabajo).

11 Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se disminuyen desperdicios y devoluciones. Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un nmero mayor de subordinados. Aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad mayor.

La figura 1.3 muestra la relacin simplificada de los supervisores con los obreros de una empresa. Se puede apreciar como distintos supervisores especficos de cada funcin pueden fiscalizar el trabajo de una mayor cantidad de obreros.

Obrero A Supervisor de produccin Obrero B Supervisor de Mantenimiento Obrero C Supervisor de calidad Obrero D

Figura 1.3: Supervisin funcional de Taylor Fuente: Elaboracin propia.

12 1.1.a.c Control Estadstico de la Calidad La investigacin de nuevos mtodos de calidad se llev a cabo ya que a pesar de la excelente calidad entregada a los clientes gracias a esfuerzos de inspeccin masiva, el auge de los costos ocasion que se planificara la disminucin del nmero de inspectores y motiv a investigar y desarrollar nuevas estrategias ms econmicas (Evans, 2010).

El pionero de esta fase fue Walter Shewhart, quien anunci la era del control de calidad estadstico o SQC (statistical quality control), con la aplicacin de mtodos estadsticos para controlar la calidad. El SQC va ms all de la inspeccin, para concentrarse en la identificacin y eliminacin de los problemas que causan defectos (Hernndez, 2009)

Durante la segunda guerra mundial, el ejrcito estadounidense empez a recurrir a maneras de muestreo estadstico y a imponer estrictas reglas a sus proveedores. De esta forma se dio lugar a especialistas en el campo de la calidad, volviendo el SQC un mtodo muy popular e integrndose en las industrias de la manufactura gradualmente.

En la figura 1.4 se puede observar una de las principales herramientas estadsticas para controlar la calidad. Se trata de un grfico de control, donde se tiene m (de media aritmtica) como un parmetro deseado. Se dir que el producto est bajo control si la desviacin de fallas est a lo ms 3 desviaciones estndar (3s) alejado de su media. Cualquier observacin que se encuentre a ms de 3s se dir que est fuera de control. El objetivo es que todo proceso se logre encontrar en control, minimizando la variacin.

1.1.a.d Aseguramiento de la Calidad En el principio de los aos 50, en la mayora de las empresas la calidad segua siendo dominio de un especialista y no una prioridad de la alta direccin. Los japoneses

13 fueron los pioneros en integrar, con apoyo de los directivos, una cultura de mejoramiento continuo llamado Kaizen (mejoramiento progresivo que involucra a todos).

Figura 1.4: Grficos de control de Shewhart Fuente: Macario Hernndez Garza, Sistemas de Optimizacin y Estadstica (2009).

Es as como nace el aseguramiento de la calidad, que integra los procedimientos dentro de las empresas para evadir problemas y productos imperfectos. El aseguramiento de la calidad se fundamenta en implementar un sistema de acciones planificadas y sistemticas, establecidas dentro del sistema de calidad de la organizacin. Se entiende adems que un sistema de calidad se define en hacer lo que se dice, decir lo que se hace, registrar lo que se ha hecho y trabajar en consecuentemente.

Es de importancia resaltar que para lograr la calidad esperada se debe obtener la documentacin correcta del sistema, mejorando la calidad, evaluando el sistema y conservando las mejoras. Una vez documentado los procedimientos se puede identificar con certeza el cmo se realizan las cosas actualmente y medir el desempeo actual.

14 1.1.a.e Gestin de Calidad Total (TQM) A comienzos de los aos 80, las organizaciones empezaron a reconocer que no era posible lograr mejoras duraderas sin una atencin significativa hacia la calidad de las prcticas administrativas que se aplican cotidianamente. As nace la gestin de la calidad total o TQM (total quality management) que introdujo la excelencia en el desempeo.

Evans (2005) seala que el objetivo principal de la gestin de calidad total es obtener un proceso de mejora continua de la calidad por un mayor conocimiento y observacin de todo el sistema (proveedores, distribucin, diseo del servicio, materiales, informacin, entre otros) de forma que el bien entregado a los clientes est permanentemente en correctas condiciones para ser utilizadas, asimismo para producir productos sin defectos a la primera se debe mejorar todos los procesos internos, dando pie a la reduccin de costos por medio de la eliminacin de desperdicios, mejorando la atencin a los clientes y los proveedores, en servicios post-venta y los tiempos de entrega.

La gestin de calidad total alcanza a toda la organizacin, siendo tan relevante la fabricacin del producto demandado, y terminarlos sin fallas y al ms bajo costo, como despacharlos a su tiempo, otorgar un buen servicio a los clientes, facturar correctamente y contaminar el mnimo. Del mismo modo los insumos son elementos importantes en la calidad. Por ello se busca disminuir la cantidad de proveedores (no ms de uno por insumo) lo que asegurar la calidad (evitndose costos verificando calidad y cantidad), la cantidad solicitada y la orden justo en el tiempo. Igualmente es significativa la calidad de la mano de obra (la falta de productividad, costos por capacitacin y rotacin son fenmenos provocados por trabajadores no aptos y sin el conocimiento suficiente). Esta calidad de los trabajadores impacta dentro de la calidad de los productos, niveles de productividad y costos, al igual que la calidad de los insumos. (Evans, 2005)

15 En crditos y cobranzas la calidad no se debe descuidar y se debe prestar la importancia suficiente, ya que esta calidad ser primordial para lograr continuar con la empresa. Poco y nada va a servir fabricar productos excelentes y lograr su venta si habr conflictos al momento de realizar el cobro o se realizan a un costo alto.

Productividad y calidad estn estrechamente relacionadas una con la otra. Siempre que se promueva realzar la calidad se va a repercutir de manera positiva en la productividad de la organizacin. Desde el momento en que la calidad es mejorada, se reducen los costos por la garanta del cliente, de la misma forma que los gastos de mantenimiento y revisin. Desde el momento de hacer las cosas bien disminuirn los costos de estudios tecnolgicos, disposicin de herramientas y de mquinas, al mismo tiempo que la organizacin incrementa la lealtad y confianza de los clientes.

1.1.b Definiciones La calidad puede resultar un concepto confuso debido que puede ser considerada bajo distintos criterios basados en funciones individuales, sumado a su constante evolucin como se ha podido apreciar en los prrafos anteriores. Por lo tanto, se desarrollaran diferentes perspectivas para definir calidad, con objetivo de poder ampliar el rol que desempea la calidad en distintas partes de la organizacin.

Garvin (1988) y Reeves y Vendar (1994), realizan una sntesis de las definiciones del concepto en las que puede encuadrarse, entre otras, las propuestas por los autores ms conocidos como Deming, Juran, Feigenbaum y Crosby. Se puede agrupar la mayor parte de las definiciones de calidad dentro de alguna de las cuatro categoras siguientes:

16 1.1.b.a Calidad como conformidad Segn esta visin la calidad equivale a la no variabilidad de procesos y productos, de hecho esta idea surge en el mbito del taller y de la fbrica de manufacturas. La calidad de los productos es medida a travs de indicadores cuantitativos, los cuales permiten ver la conformidad de los productos con las especificaciones diseadas, donde su mayor logro es el control estadstico de procesos.

Siempre que sea posible identificar correctamente las especificaciones exigidas por el cliente, y siempre que stas tengan un grado suficiente de estabilidad en el tiempo, de tal modo que sea posible la estandarizacin de procesos y productos. Este concepto de calidad ser de muy fcil aplicacin.

Muchas veces el cliente no conoce las especificaciones de la calidad el producto, no se preocupa por aspectos tan tcnicos ni especficos, este caso particular es cierto en tipos de productos que son de consumo masivo o de consumo de masas, donde lo importante es la rapidez de la adquisicin antes que su calidad exigida. Este concepto no es operativo en aquellas transacciones en las que las especificaciones no pueden ser establecidas o son muy cambiantes.

Adems, este concepto aplicado a productos, servicios o procesos se centra en la eficiencia pero no en la eficacia. La estandarizacin necesaria para este concepto, puede perjudicar la capacidad de adaptacin de la empresa (Garvin, 1988).

1.1.b.b Calidad como satisfaccin de las expectativas del cliente Esta definicin parte de la idea que los clientes no conocen las especificaciones que permitan calificar la calidad de un modo objetivo, pero s tienen expectativas susceptibles de medicin, an cuando ellas sean difciles de mensurar. Entonces un servicio o producto ser de calidad siempre que satisfaga o exceda las expectativas de los clientes.

17 Se trata de una definicin enfocada hacia el exterior de la organizacin y, por tanto, va a ser especialmente sensible a los cambios del mercado. Si la empresa puede medir las expectativas tiene ventaja frente a otras, ya que segn esta definicin podra basarse en la calidad entregada al cliente.

Los inconvenientes a la definicin propuesta pueden ser: Las expectativas de los clientes muchas veces es difcil de detectar, medir y ponderar. Los juicios sobre calidad del cliente no son estables al tiempo y no se puede evaluar objetivamente la satisfaccin del cliente por el producto o servicio que obtiene.

1.1.b.c Calidad como valor con relacin al precio Segn este concepto, la calidad y el precio deben ser tenidos en cuenta en un mercado competitivo. Se entiende a la calidad como una percepcin relativa y subordinada, lo que se traduce en tratar de lograr la mejor calidad permitida a un precio dado. Este concepto obliga a las empresas a centrarse, al mismo tiempo, en su eficacia con respecto al mercado y en la eficiencia de su gestin econmica interna.

La principal desventaja es la dificultad de conocer los componentes del valor de un producto como durabilidad o comodidad (entre otros), su ponderacin entre todas las caractersticas para la calificacin del bien o servicio y la inestabilidad o variacin de stas ponderaciones (Garvin, 1984).

1.1.b.d Calidad como excelencia Es el concepto ms integrador y genrico para lograr definir a la calidad. Excelencia significa ser o hacer lo mejor posible y referido a la calidad se interpreta como

18 comprometer a todos dentro de la empresa, ser reconocida por el mercado, obtener ventaja competitiva y dirigirse hacia la diferenciacin (Garvin, 1984).

Un servicio o producto es de calidad excelente cuando se aplican, en su realizacin, la mejor gestin, los mejores componentes y la mejor realizacin de los procesos.

1.1.b.e Sntesis de los diferentes conceptos de calidad Tomando como punto de referencia a la organizacin, la calidad se define y se plantea desde tres perspectivas: una interna, otra de mercado (o externa) y otra global: (Campos, 2007)

La perspectiva interna hace nfasis en la eficiencia, lo importante es producir o prestar un servicio con una atencin especial hacia la productividad y los costos, manteniendo los acuerdos previos con el cliente de manera explcita.

La perspectiva externa, posterior en el tiempo. Sustenta que en un mercado tan competitivo, de cambios tecnolgicos y de preferencias del consumidor, es necesario centrarse en los clientes. Este punto de vista pone en nfasis la satisfaccin de las expectativas del cliente y hacer las cosas bien.

La perspectiva global. La empresa excelente es aquella que realiza un proceso constante de mejora con la meta de obtener la eficacia y eficiencia, logrando de igual manera los requisitos de los distintos tipos de personas que se relacionan con la empresa.

19 1.1.c Dimensiones de la calidad del producto Segn David A. Garvin (1988), el concepto de calidad aplicado al producto puede referirse en ocho dimensiones o factores: rendimiento, fiabilidad, conformidad, durabilidad, la capacidad de servicio, la esttica y la calidad percibida.

Rendimiento: est referido a las especificaciones mnimas requeridas por los clientes del servicio o producto.

Fiabilidad: Se refiere al rendimiento antes de la primera avera, as como coste y mantenimiento por reparacin.

Conformidad: Est relacionada a la estandarizacin del producto, asociado al control estadstico y normalizacin de los procesos.

Durabilidad: Relacionada a la vida til del producto y se refiere a la funcionalidad por encima de ciertos valores mnimos. La durabilidad se divide en dos dimensiones: vida antes del reemplazo y vida til antes de reemplazar sus principales componentes.

La capacidad de servicio: se refiere a cuestiones de servicio rpido, coste bajo de mantenimiento, y establecimiento de una relacin eficaz y eficiente, de carcter profesional, entre usuario y proveedor.

La esttica: Se refiere a caractersticas del producto que producen reacciones en el consumidor, como tacto, sabor, olor, vista, odo, etc.

La calidad percibida: La calidad asociada con la imagen del producto, reputacin, independiente de la experiencia de su consumo.

1.1.d Filosofas de los principales autores relacionados a la Calidad A lo largo del tiempo, han sido muchos los autores que han estudiado la calidad y propuesto modelos innovadores que las organizaciones actualmente siguen como gua para realizar sus prcticas de gestin de la calidad, lo que las ayudara a obtener una mayor productividad y eficiencia dentro de las organizaciones. Se har a continuacin una

20 sntesis de los principales aportes de los autores ms destacados en lo referente a los sistemas de gestin de calidad.

1.1.d.a Walter Shewhart Ingeniero, fsico y estadstico, fue reconocido como el precursor del control estadstico de calidad. Se destaca principalmente sus aportes relacionados con las fichas de control, las cuales se difundieron particularmente luego de comenzar la segunda guerra mundial. Este mtodo redujo considerablemente la cantidad de inspectores que se necesitaran para asegurar la calidad en la nueva era de produccin en masas, siendo una de las principales caractersticas del control estadstico ir ms all de la inspeccin, para concentrarse en la identificacin y eliminacin de los problemas que causan defectos.

Shewhart adems invento el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), el cual tambin es conocido como ciclo PDCA (plan, do, check, act) o ciclo de Deming. Como veremos en el siguiente prrafo, se le otorga el nombre de Deming por ser este quien lo difundiera e hiciera popular en Japn (Evans, 2005).

1.1.d.b William Edward Deming Nadie ha tenido ms influencia en la administracin de la calidad que Deming. Segn l, se poda aumentar la productividad al mejorar la calidad, que obtiene como resultado el espritu competitivo mejorado de una empresa de negocios. La calidad baja significa costos altos que llevarn a una prdida de la posicin competitiva de la organizacin del negocio en el mercado.

La mejora de la calidad de los procesos del trabajo de la compaa tendr como resultado menos desecho de la mano de obra, as los recursos materiales y el nmero de errores se reducirn. Adems la produccin de la compaa se lograra con menos

21 esfuerzo, las inversiones de rehacer partes defectuosas bajarn, bajando los costos y permitiendo a la empresa ser ms competitiva y ms fuerte en el mercado.

Los principales aportes de Deming fueron: La difusin del ciclo PHVA y el enfoque de los 14 puntos. A continuacin describiremos brevemente los 14 puntos: (Lpez, 2001)

1. Constancia: Toda empresa tiene como meta mejorar continuamente los servicios y productos, anteponiendo la competitividad como un objetivo principal, de modo tal de perdurar en el mercado para lograr otorgar trabajo a travs de la investigacin, la innovacin, el mantenimiento correcto y el mejoramiento continuo.

2. Nueva filosofa: Se debe integrar una nueva forma de pensar de empresa, ya que se est entrando y globalizando una nueva era econmica (especial actualmente) donde la alta direccin debe generar conciencia de sus responsabilidades y brindar su capacidad de liderazgo enfocado a la tarea para lograr el cambio.

3. La inspeccin: Es necesario prescindir de la inspeccin en grandes volumen para lograr alcanzar la calidad. Esta eliminacin de inspectores se lograr por medio de la integracin del concepto de calidad en todos los procesos de produccin, aminorando los gastos y mejorando la calidad.

4. Las compras: Se debe eliminar la tendencia a comprar con el fundamento nico del precio, esto porque los departamentos de compras elijen los proveedores que ofrecen precios ms bajos. En cambio, se debera centrar los esfuerzos en bajar los costos totales, lo que provocar vnculos estrechos y duraderos con un nico proveedor por cada materia prima, promoviendo el fundamento de la fidelidad y la confianza.

22 5. Mejoramiento continuo: Mejorar no debera ser esttica ni espordica, sino continua. Es necesario mejorar el servicio, los procesos productivos, la planeacin, adems la alta direccin debera apegarse a minimizar los costos por medio de la eliminacin de prdidas y productos defectuosos.

6. Entrenamiento: Se deber establecer la capacitacin y entrenamiento de los empleados como una actividad rutinaria y peridica, con esta prctica no solo se conseguirn mejores trabajadores sino mejor desempeo respecto a la minimizacin de los costos y aumento de la calidad.

7. Liderazgo: Las empresas debern implementar y establecer el liderazgo de forma en que el trabajo de los jefes y supervisores no se restrinja a proporcionar rdenes o conceder castigos, sino deberan cumplir un rol emptico que permita ejecutar mejor el trabajo e identificando a las personas y trabajadores que necesitaran mayor ayuda para lograrlo.

8. El miedo: Las organizaciones necesitan eliminar el miedo y el temor en todo mbito de la empresa, se debe generar confianza de manera de generar preguntas y opiniones. Esto permitir aumentar la efectividad en el trabajo y que empleados se esfuercen porque su empresa logre alcanzar la excelencia.

9. Barreras: Eliminar las barreras existentes entre los distintos departamentos y empleados, deshacerse de competiciones que fomenten la disputa. En cambio, se debe generar una visin a largo plazo que consienta a la empresa en esforzarse por una nica meta, lo que va a permitir detectar defectos y daos antes de tiempo.

10. Slogans: Se deben eliminar las frases o los slogans ya establecidas, ya que no son tiles y provocan vnculos contraproducentes que repercuten en desgastes de competitividad y calidad.

23

11. Cuotas: Se debern erradicar las cuotas numricas, ya sea para la alta direccin o para los empleados. Solo los nmeros son tomados en cuenta, no los mtodos, los procesos o la calidad, donde generalmente se forman en garanta de incrementar los costos y disminuir la calidad. Se debern reemplazar con liderazgo, excluyendo la definicin de gerencia por objetivos.

12. Logros personales: Se debe eliminar las limitaciones que roban a los empleados su orgullo por el trabajo, desechando los mtodos de comparacin o de logros. Estos mtodos solo lograrn discusiones internas y desmotivacin.

13. Capacitacin: Se deber instaurar un esquema de educacin interna y de automejoramiento para todos los empleados. Los colaboradores deberan poder elegir sus reas de desarrollo.

14. Transformacin: Cada uno de los integrantes de la empresa debern esmerarse por lograr la transformacin de la calidad, productos, procesos y servicios. Es una tarea que involucra a todos, sin embargo, se deber trabajar en equipos que renan el liderazgo y capacidades necesarias.

Lpez (2001) seala: Aunque no es fcil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y as lograr aplicarlos en las organizaciones.

1.1.d.c Joseph Juran Juran instruy conceptos de calidad a los japoneses, de la misma forma que Deming, en los aos 50, siendo el precursor en su nueva organizacin de la calidad. Juran menciona que: no existe acuerdo alguno de lo que es calidad, slo que la calidad es adecuacin al uso. Esta definicin proporciona una etiqueta breve y comprensible, pero

24 no proporciona la profundidad que necesitan los directores para elegir lneas de accin. Los conceptos de calidad van de la mano con palabras claves como:

Producto: producto es la salida de cualquier proceso. Cliente: Los clientes pueden ser internos o externos. Un cliente es quien toma un producto, recibo un proceso o es afectado por l.

Su gran aporte es la triloga de Juran concerniente a la gestin de calidad, la cual se fundamenta en tres pilares: (Juran y Gryna, 2001)

Organizacin de la calidad: Se determina como la accin de mejora de los procesos y productos necesarios para la satisfaccin de los requisitos de los clientes. Se rige por una serie de actividades: Establecer quines sern los clientes. Establecer cules son las necesidades de los clientes. Esforzarse en desarrollar las caractersticas del producto que reconocen a los requerimientos del cliente. Desarrollar procedimientos que produzcan esas caractersticas del producto. Trasladar los procedimientos provenientes a las fuerzas operativas.

Control de Calidad: Este proceso se compone de tres actividades: Se deber evaluar la calidad en su comportamiento real. Comparar los objetivos de calidad con el comportamiento real. Actuar sobre las diferencias.

Mejora de la Calidad: Se define como el medio de realzar la calidad a horizontes inalcanzados. La metodologa consta de cuatro actividades:

25 Instaurar las instalaciones mnimas para obtener anualmente una mejora de la calidad. Identificar los requerimientos para mejorar los proyectos de mejora. Definir un equipo de colaboradores por cada proyecto con responsabilidades concretas de terminar bien el proyecto. Ceder los recursos, formacin y motivacin precisa para que los equipos determinen las causas, promuevan establecer soluciones e instauren controles para mantener los beneficios.

1.1.d.d Philip Crosby Destacado principalmente por promover la filosofa de los cero defectos a travs de la prevencin, con lo que se lograra disminuir las acciones de inspeccin. Define a la calidad como estar conforme, o sea crear una atmosfera de entendimiento, satisfaccin, buena voluntad y colaboracin.

Todo programa corporativo de la calidad debe incluir los tres pilares planteados por Crosby: (Rojas, 2003)

Participacin y actitud de la gerencia: La alta direccin deber empezar adoptando la actitud que requiere implementarse en la empresa, como el tradicional dicho las escaleras se barren de arriba hacia abajo. Y si los trabajadores no ven la igualdad de responsabilidad en cuanto a la actitud, ellos no se motivarn.

Administracin profesional de la calidad: Se deber capacitar a todos los participantes de la empresa. De este modo todos se podrn comunicar y lograrn entender de la misma forma cada programa de calidad.

26 Programas originales: Se sealarn los catorce pasos de Crosby o de la administracin de la calidad:

1. Compromiso en la direccin. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medicin de la calidad. 4. Evaluacin del costo de la calidad. 5. Concientizacin de la calidad. 6. Equipos de accin correctiva. 7. Comits de accin. 8. Capacitacin. 9. Da cero defecto. 10. Establecimiento de metas. 11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad. 14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

1.1.d.e Armand Feigenbaum Feigenbaum es conocido por acuar la frase control de calidad total. Destacan tres grandes contribuciones: el control de la calidad total que los japoneses llamaron total quality control (TQC), la difusin mundial de la tica en la calidad y la categorizacin de los costos de la calidad que se puede observar en la figura 1.5 donde se muestra la comparacin costos-defectos y su punto de inflexin que determina un ptimo.

Feigenbaum seala que El xito de la empresa y el desarrollo de la organizacin en mercados nacionales e internacionales se debe principalmente a la fuerza de la calidad. A continuacin se detallarn los diez fundamentos de su ideologa referente a la calidad: (Hugo Gonzlez, 2008)

27 1. La calidad afecta a toda la compaa. 2. La calidad siempre ser lo que el cliente piensa que es. 3. Los costos y la calidad no son una diferencia, son una suma. 4. La calidad solicita tanto individuos como equipos entusiastas. 5. La calidad es un modo de administracin. 6. La innovacin y calidad dependen una de la otra. 7. La calidad sigue estrictamente una tica. 8. La calidad necesita mejorar continuamente. 9. La mejora de la calidad es el paso ms efectivo y menos intensivo en capital para la productividad. 10. La calidad se efecta y desarrolla con un sistema conectado con los clientes y proveedores.

Figura 1.5: Clasificacin de costos de la calidad segn Feigenbaum Fuente: Hugo Gonzlez (2008)

28 1.1.d.e Kaoru Ishikawa Uno de los gures ms influyentes en la calidad total en las organizaciones. Entre sus aportes a la calidad, pueden destacarse tres aspectos: (Lorenzo, 2007)

Control Total de Calidad: Pionero en acuar el concepto sobre la calidad total en Japn. La gestin de la calidad, segn Ishikawa, adems de afectar a todas las actividades de la organizacin y a sus empleados, tambin afecta a todas las unidades vinculadas a la cadena de suministros de la compaa, o sea, clientes y proveedores, entre otros. El control de calidad adems de implicar la calidad del producto involucra tambin a todos las reas de gestin, por ejemplo administrar al personal, los asuntos concernientes con la atencin al cliente y el servicio postventa.

La preocupacin por el capital humano es uno de los puntos ms enfatizados de la filosofa del control de la calidad de Ishikawa. El control de la calidad dejar ver lo mejor de cada trabajador. Es por esto que destaca que la calidad total se vincula estrictamente con la capacitacin y formacin de los trabajadores, y con su implicancia con el compromiso con la calidad.

Los Crculos de Calidad: Ishikawa pone en evidencia la relevancia que otorga a los empleados en la calidad total en su concepto de los crculos de calidad. Consiste en un sistema que, por medio de la participacin de los empleados, tiene por meta final el logro de la calidad

Los crculos de calidad son equipos de colaboradores reunidos de forma voluntaria con objetivo de identificar, analizar y resolver los problemas interconectados con la calidad en la organizacin. Para Ishikawa los equipos se utilizan para mejorar la calidad de los productos tanto como para estimular la motivacin del personal.

29 Las siete herramientas bsicas de la calidad: Para lograr la calidad total se debe trabajar continuamente, tratando de estar siempre a la vanguardia. Como un pilar fundamental en el progreso y sustento del control total de la calidad se debe hacer uso de indicadores para lograr analizar la condicin de la organizacin. Las tcnicas estadsticas son primordiales para lograr realizar conclusiones coherentes e informacin de calidad y til para mejorar los procesos.

Ishikawa propone utilizar las siete herramientas bsicas para el control total de calidad: (Lorenzo, 2007)

1. Hoja de control: Herramienta para recolectar datos, reunir y categorizar la informacin. 2. Histogramas: Herramienta grfica que revelan la distribucin de frecuencia de una (o varias) variable. Adems permite saber el nmero de veces y cantidad de valores distintos que aparecen en un proceso. 3. Diagrama de Pareto: Adems de clasificar los defectos en relacin a su nmero tambin lo hace referente a su relevancia. Tiene como objetivo revelar los factores ms importantes del proceso en estudio. 4. Diagrama de correlacin y dispersin: Su objetivo es buscar relaciones posibles factores que afecten el proceso. 5. Grficos de Control: Herramienta grfica que logra analizar el progreso de los resultados de un proceso a lo largo del tiempo. 6. Estratificacin: Prctica que se utiliza para disgregar datos de distintas fuentes y poder describir patrones en procesos. Existen escritores que sustituyen la Estratificacin con el Diagrama de Flujo (el cual consiste en graficar las actividades que se efectan a travs de un proceso). 7. Diagrama Causa-Efecto: Se conoce tambin como diagrama de espina de pescado. Este diagrama describe las posibles causas de un efecto o problema y las dictamina por clases.

30 1.1.d.f MasaakiImai Creador del trmino Kaizen, que significa Mejoramiento Continuo. El Kaizen es una estrategia de mejora continua, que resume ciertas de las trascendentales filosofas sobre la calidad, que se aplican en todas las dimensiones de la empresa. Los principios bsicos que diferencian el Kaizen de otras estrategias de mejora continua son (Macci y Montenegro, 2006)

Mejoras graduales o cambios pequeos. Filosofa que est se centra en las personas. Todo se puede mejorar. La informacin es compartida y abierta. Se hace uso de la tecnologa existente.

1.2 Calidad en Servicios 1.2.a Introduccin Servicio es en primer lugar un proceso, es una actividad directa o indirecta que no produce un producto fsico, es decir, es una parte inmaterial de la transaccin entre el consumidor y el proveedor. Puede entenderse el servicio como el conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaa a la prestacin principal. (Berry, 1992)

Como se seala anteriormente, el servicio de calidad y clientes satisfechos es la principal rea de estudio del comportamiento de los clientes y consumidores, debido a que los resultados de las empresas de servicios son evaluados por los propios clientes que consumen o utilizan los servicios o productos de consumo. Es por esto que se investiga a la calidad del servicio y la satisfaccin del cliente, porque comparten la real relevancia de depender del punto de vista de los consumidores al valorar su servicio que es

31 proporcionado por la compaa. Para lograr una gestin de calidad se requiere reconocer lo que necesitan y estn buscando los clientes en sus actividades de consumo.

Los servicios poseen ciertas caractersticas que los diferencian de los productos de acuerdo a la manera en que son fabricados, se consumen y son evaluados. Estas caractersticas provocan que los servicios sean ms difciles de evaluar y de conocer cules son los reales requisitos que piden los clientes. Estas caractersticas y sus respectivas implicaciones se resumen en la tabla IV 2.

Caracterstica Intangibles

Heterogneos

Produccin y consumo simultneos

Perecederos

Implicaciones Los servicios no pueden inventariarse. Los servicios no pueden patentarse. Los servicios no pueden presentarse ni explicarse fcilmente. Es difcil determinar su precio. La entrega del servicio y la satisfaccin del cliente dependen de las acciones del empleado. La calidad en el servicio depende de muchos factores incontrolables. No existe la certeza de que el servicio que se proporciona es equiparable con lo que se plane y promovi originalmente. Los clientes participan en la transaccin y la afectan. Los clientes se afectan unos a otros. Los empleados afectan el resultado del servicio. La descentralizacin puede ser fundamental. Es difcil producirlos masivamente. Resulta problemtico sincronizar la oferta y la demanda de los servicios. Los servicios no pueden devolverse ni revenderse

Tabla IV 2: Diferencias de los servicios a los productos Fuente: Parasuraman, Zeithamal y Berry, A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research (1985).

32 1.2.b La calidad en los servicios Un servicio de calidad es ajustarse a las especificaciones del cliente, es tanto realidad como percepcin, es como el cliente percibe lo que ocurre basndose en sus expectativas de servicio, por lo tanto es un tanto complejo poder realizar una definicin correcta, ya que tiene componente subjetiva.

Un sistema de calidad en el servicio de excelencia se diferenciar de los dems servicios ofrecidos, esto se debe a que el servicio no se puede estandarizar, por lo que slo se pueden diferenciar por los niveles de satisfaccin de los consumidores y por el sistema que permite dar soporte al desempeo y resultado que logran realizar los colaboradores que otorgan el servicio La gestin de calidad en el servicio se basa en la retroalimentacin de la satisfaccin o frustracin del cliente referentes al ciclo del servicio entregado. La satisfaccin es ms inclusiva, influye sobre ellas las percepciones de la calidad en el servicio, la calidad del producto y el precio, lo mismo que factores situacionales y personales. La evaluacin de la calidad en el servicio se centra especficamente en las dimensiones del servicio. As pues, la apreciacin de la calidad es un elemento fundamental en la satisfaccin de los clientes (Berry, 1992).

Cuando existe insuficiencia de calidad, recuperar la confianza del cliente debe ser tarea imperativa junto a enmendar los daos causados por las fallas. Los clientes evalan la calidad de servicio a dos niveles diferentes. Un nivel es el del servicio regular y un segundo nivel es cuando ocurre un problema o una excepcin con el servicio regular.

La calidad en el servicio es una evaluacin dirigida que refleja las percepciones del cliente. Berry, Parasuramn y Zeithaml, (1985) han sido capaces de encontrar cinco dimensiones totales del funcionamiento del servicio: tangibles, confiabilidad,

responsabilidad, seguridad y empata.

33

Figura 1.6: Percepcin de la calidad y satisfaccin del cliente Fuente: Valerie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner, Marketing de Servicios (2002).

Las cinco dimensiones del funcionamiento del servicio dirigen el viaje hacia la calidad de servicio. Aunque estas dimensiones tendrn una importancia diferente para los variados segmentos de mercado, en unas bases globales son todas importantes. La figura 1.6 muestra un esquema de la relacin entre las cinco dimensiones y la satisfaccin del cliente.

En conjunto constituyen la esencia de los mandamientos de la calidad de servicios: ser excelente en el servicio, intentar ser excelente en las cosas tangibles, fiabilidad, seguridad y empata. La mejora del servicio es con mucho una iniciativa humana. La responsabilidad, seguridad y empata resultan directamente de la actuacin, as como la fiabilidad que a menudo depende de la actuacin humana.

Las expectativas del cliente sobre las organizaciones de servicio son claras y contundentes: debe contar con una buena apariencia, ser responsable, ser tranquilizador por medio de la cortesa y la competencia, ser emptico, pero sobre todo, ser digno de

34 confianza. Adems de que prestara el servicio que ofreci dar, es decir, que se lograra la promesa de servicio.

El modo en que los clientes juzguen un servicio puede depender tanto o ms del proceso del servicio que del resultado del servicio. En los servicios, el cmo de su realizacin es una parte clave del mismo. Los compradores de servicios juzgan la calidad basndose tanto en las experiencias que tienen durante el proceso de servicio como en lo que pueda ocurrir despus.

1.2.c Modelos y tcnicas de calidad en los servicios Para comprender de qu manera realizan los consumidores la valoracin de la calidad de un servicio se revisarn diferentes modelos de calidad que han sido desarrollados sobre este tema en los ltimos aos y que ms adelante se describen.

Para realizar un modelo de calidad en los servicios se debe representar de forma simple el comportamiento real, donde se toman en cuenta los componentes ms bsicos que puedan de explicar favorablemente el nivel de calidad logrado por una empresa desde el punto de vista de los consumidores. Asimismo, estos modelos exponen usualmente que la calidad de los servicios se aprecia del resultado de una comparacin entre las caractersticas del servicio y las expectativas del cliente.

A continuacin se describirn algunos de los modelos ms usados. Estos modelos cuentan con diversas particulares en que se diferencian o se asimilan entre ellos, sin embargo todos cuentan con un solo objetivo: determinar el nivel de satisfaccin del cliente.

35 1.2.c.a Modelo de Sasser, Olsen y Wyckoff El modelo tiene base en la teora de que los clientes convierten sus expectativas en caracteres relacionados tanto al servicio principal de la empresa como a los servicios aadidos. La calidad en el servicio se valorar por medios de una de las siguientes elecciones del cliente: (Sasser, Olsen y Wyckoff, 1978)

1- Se selecciona slo un atributo de referencia (el que el cliente asigne mayor peso que a los dems atributos del servicio). 2- Se selecciona slo un atributo determinante, bajo el trmino de que los dems atributos logren un mnimo de satisfaccin. 3- Por medio de un modelo compensatorio se debe considerar el conjunto de atributos (el cliente acceder a disminuir la cantidad de un atributo a cambio de una aumentar la cantidad de otros u otros atributos.

1.2.c.b Modelo de Grnross Se plantean tres agentes que establecen la calidad de los servicios. La calidad tcnica, la cual se mantiene bajo un foco objetivo en el cliente. Su valoracin se evala referente a las particulares propias del servicio (variedad de productos, puntualidad de entrega, horario de cierre). La calidad funcional o llamada tambin como calidad relacional, el cual hacer referencia a como se realiza el servicio como el comportamiento de los cajeros en los bancos. La imagen de la organizacin percibida por el cliente, se basa en las experiencias previas sealadas en los puntos anteriores. (Grnross, 1984)

Grnross seala que la calidad tcnica es menos categrica que la calidad funcional. Ya que la relacin entre quien ofrece el servicio y el cliente forman el cimiento de la calidad. Por lo tanto se pondera de mayor forma a las relaciones en la calidad.

36 1.2.c.c Modelo de Calidad del Servicio o SERVQUAL Este modelo plantea que la calidad en el servicio es una apreciacin no tangible ya que las particularidades principales del servicio son abstractas, heterogneas e inseparables. El SERVQUAL diferencia la calidad percibida de la calidad esperada por medio de la indagacin de cuatro agentes que envuelven la ausencia de calidad: (Beery, Parasuraman y Zeithaml, 1985)

1- Que la empresa no conozca las expectativas del cliente. 2- Que no haya existencia de normas. 3- Que no haya coherencia entre las normas y el servicio prestado. 4- Que la empresa no cumpla con sus promesas.

Este modelo analiza de las brechas o gaps (de su traduccin del ingls), que representan la distancia existente entre las apreciaciones y las expectativas.

GAP 1. Hace referencia a que las apreciaciones de la alta direccin no siempre perciben de forma correcta lo que los clientes requieren. Tampoco coincide la manera de considerar los elementos del servicio.

GAP 2. Se refiere a las apreciaciones de la alta direccin y la descripcin del servicio. La gerencia no debe dejar de fijar las especificaciones de calidad, deben ser claras y reales.

GAP 3. Brecha entre las especificaciones de la calidad del servicio y la realizacin de ste. Distintas variables afectan a la calidad del servicio que se ofrece, esto se puede deber a que falta capacitacin de los trabajadores, dficit en la motivacin, equipos en mal estado, entre otros.

37 GAP 4. Brecha de la prestacin del servicio y de las comunicaciones. Los requerimientos del cliente son persuadidas por lo que prometen las publicidades del proveedor.

GAP 5. Espacio que existe entre la apreciacin y la expectativa del servicio. Siempre existir esta brecha en caso de que aparezca alguna de las anteriores.

1.2.c.d Modelo del Programa Permanente de Mejora de la Productividad (PPMP) El modelo se compone de 5 etapas que se describen a continuacin: (Pacheco, 1989) Etapa 1: Involucrarse: Para implementar el PPMP se debe asegurar el compromiso de los trabajadores. Etapa 2: Identificacin: Se debe identificar de manera colaborativa los agentes que inhabilitan la capacidad productiva. Etapa 3: Estrategias de solucin: Se crear de manera colaborativa una estrategia general para solucionar los agentes identificados. Etapa 4: Aplicacin: Aplicar la estrategia descrita en el paso anterior. Etapa 5: Evaluacin: Se deber realizar la evaluacin continuamente de los progresos de la aplicacin. Esto garantizar el real mejoramiento de la productividad.

1.2.c.e Modelo de Calidad Total para el Servicio El modelo plantea cinco metodologas que se relacionan para lograr evaluar, definir y mejorar la calidad de los servicios. A continuacin se describen las cinco metodologas de este proceso: (Albrech, 1992)

1. Investigacin de clientes y de mercado: Plantea estudiar la estructura y la dinmica de los mercados. Se realizar el anlisis por segmentos, estudio de datos demogrficos,

38 analizar los nichos, estudiar las similitudes del producto y del cliente y analizar las fortalezas competitivas.

2. Evaluar, medir e informar: Implica que hay situaciones donde por medio de una auditora del servicio bastar para comenzar un proceso de calidad del servicio. A travs de la valoracin de los grados de servicio en los distintos segmentos de la empresa y motivando que la direccin se preocupen en los resultados, se lograr enfocar la atencin del personal en el servicio al cliente y el deseo de mejorarlo. Debera ser correcto enmarcar las acciones en un marco referencial y recopilar informacin fidedigna donde se pueda evaluar el producto del servicio.

3. Formular una estrategia: Habrn ocasiones donde se requiere que los gerentes de la empresa examinen variados mbitos su estrategia competitiva, volver a analizar la misin, estrategias generales y su visin.

4. Educar, capacitar y comunicar: Esta metodologa socorre a todos los integrantes de la empresa y los ayuda a entender la teora del servicio. La estrategia, productos y normas de calidad, se utilizarn para generar conocimiento y lealtad, adems de estar propuestos a mbitos especficos de la calidad del servicio y para auxiliar a los trabajadores a mejorar su capacidad y conocimiento especfico.

5. Mejoramiento del proceso: Una variable importante de todo plan de calidad del servicio es el medio de perseverar en mejorar los distintos procesos, mtodos, sistemas, planes, herramientas y procedimientos que son elementos de la realizacin de un servicio. Los procesos mejorados se pueden originar por medio del estudio de la empresa, realizado por la alta direccin o los trabajadores de la lnea operativa. Sin dudar de lo fundamental del proceso a largo plazo. Evaluar, medir y retroalimentar sern un buen comienzo pero no necesariamente en todas las ocasiones.

39 1.2.c.f Modelo de la Fundacin Europea para la gestin de la calidad (EFQM) El modelo se sustenta en la siguiente frase: la satisfaccin de clientes y empleados, y el impacto en la sociedad se consigan mediante un liderazgo que impulse la poltica y estrategia, la gestin del personal, los recursos y los procesos hacia la consecucin de la excelencia de los resultados empresariales. (EFQM, 2002)

El EFQM se divide en nueve distintos criterios, los cuales a su vez se dividen entre mbitos facilitadores y resultados. La puntuacin final ponderada es de un total de mil puntos en los que se evala el cumplimiento de la organizacin hacia la excelencia.

Liderazgo: Se debe motivar, ayudar y difundir la cultura de la calidad total por medio del comportamiento y las acciones del equipo ejecutivo y lderes de la empresa.

Poltica y Estrategia: Criterio que permite evaluar la formulacin y despliegue de la poltica y estrategia de la empresa, y como las transforma acciones.

Gestin del personal: Nivel que la empresa saca provecho de los colaboradores de su organizacin.

Recursos: Se preocupa de cmo la empresa logra gestionar todos sus diversos recursos de forma correcta y eficiente.

Procesos: Este criterio verifica que la empresa identifique, verifique, gestione y mejore todos sus procesos.

Satisfaccin del Cliente Externo: Mide las tendencias y alcances logrados respecto a la satisfaccin de los clientes externos.

Satisfaccin del Cliente Interno: Mide las tendencias y alcances logrados respecto a la satisfaccin de los clientes internos.

Responsabilidad Social: Se analiza el xito referido a satisfacer de los requerimientos y expectativas de la sociedad (variando para cada caso particular) regional, nacional o internacional.

40 Resultados de la Organizacin: Estudia y evala las tendencias relacionadas a las metas organizacionales planificadas y a la satisfaccin de los requerimientos de todos los integrantes y participantes que puedan tener algn inters, ya sea econmico o general, en la empresa.

1.2.c.g Modelo del Procedimiento Metodolgico para medir la Satisfaccin del Cliente externo en Unidades de Servicio Modelo compuesto de cinco pasos que se nombran a continuacin: (Noda, 1996)

1- Identificacin de una unidad de servicio. 2- Identificacin de los clientes. 3- Modelar matemticamente el indicador de satisfaccin de los clientes. 4- Lograr medir la situacin real del indicador satisfaccin de los clientes. 5- Identificar las variables que impiden alcanzar la satisfaccin de los clientes.

Este mtodo tiene como base que la calidad en los servicios necesita constantemente reajustar las propiedades que los clientes asignen y las particulares de calidad son definidas por el proveedor. Esto se debe a que el consumidor valora el servicio desde sus apreciaciones personales. Este modelo seala que la calidad debe ser evaluada desde dos puntos de vista: Externo, que nace al analizar satisfaccin del cliente e Interno, concerniente a la aprobacin con lo generado por medio de la auditora de calidad.

1.2.c.h Modelo del Programa para la Mejora Continua Los trabajadores que realizan el servicio en gran parte del tiempo desean mejorar la calidad de los servicios realizado, sin embargo no se tiene las herramientas necesarias para lograr medir el impacto de la calidad. Este modelo que se detalla brinda algunos pasos que aportan a orientar mejor los resultados de las empresas. (Leyva y Fernndez, 1999)

41 Paso 1: Compromiso. Paso 2: Estudio en la empresa de la actual situacin. Paso 3: Estudio de las unidades operacionales que componen a la empresa. Paso 4: Realizar control del indicador de satisfaccin de los clientes. Paso 5: Determinar cules son los principales factores que impiden alcanzar la satisfaccin de los clientes. Paso 6: Generar estrategias de solucin. Paso 7: Capacitar en el conocimiento de las estrategias de solucin. Paso 8: Evaluar y realizar la mejora continua.

1.3 Mejora Continua La definicin mejora continua hace referencia a que ningn acontecimiento se puede considerar como algo finalizado o mejorado totalmente. El mundo se encontrar siempre envuelto en un proceso de cambio, desarrollndose y con grandes oportunidades de mejorar. Nada en las empresas es esttico, por el contrario son procesos dinmicos en persistente evolucin, tan naturalmente que a veces es desapercibido. Esta idea es aplicable no solo a las empresas, sino tambin a las personas y sus actividades.

El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo ininterrumpido, a travs del cual identificamos un rea de mejora, planeamos cmo realizarla, la implementamos, verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta ms desafiante.

Este ciclo permite la renovacin, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios. (Aguilar y Morales, 2010)

Una condicin fundamental para lograr implementar correctamente un proyecto de mejora continua de procesos, es tener el apoyo de la alta direccin. Ella se ocupar de

42 establecer los objetivos de mejora para la empresa, determinar qu recursos se destinarn, as como el procedimiento que se aplicar y las distintas responsabilidades.

Dado que los planes de mejora de procesos se llevan a cabo en grupos de trabajo, es indispensable garantizar que los empleados de la organizacin sean informados y formados al respecto. El procedimiento de la mejora continua de procesos se lleva a cabo por medio de distintas fases que se relacionan directamente con el ciclo de Deming o el ciclo PDCA. A continuacin detallaremos estas fases:

1.3.a PLAN (Planificar) Esta fase establece las metas y procesos requeridos para conseguir los resultados en concordancia con las expectativas a lograr. El hecho de enfocarse en los resultados esperados se diferencia de otros mtodos en los que el beneficio o la exactitud de la descripcin partes tambin de la mejora. Algunas recomendaciones son: 1. Se debe identificar el proceso a mejorar. 2. Recolectar datos histricos para ahondar en la comprensin del proceso. 3. Analizar e interpretar de los datos recopilados. 4. Constituir los objetivos de mejora. 5. Definir las caractersticas de los resultados esperados. 6. Detallar los procesos precisados para obtener los objetivos, comprobando las caractersticas.

1.3.b DO (Hacer) Aplicacin de las medidas de mejora seleccionadas y realizar los procesos nuevos. Se deber trabajar escalonadamente y de a poco en la medida que sea posible.

43 1.3.c CHECK (Verificar) Una vez transcurrido un plazo predefinido se debe reunir los datos de control nuevamente, con objetivo de poder analizarlos y poder compararlos con las metas y especificaciones originales. De este modo se realizar una comparacin y se observar o no una mejora. Se monitorear la implementacin y evaluar el plan de ejecucin.

1.3.d ACT (Actuar) En esta fase se deber documentar las acciones. Por medio de las conclusiones que resultantes de la fase anterior se deber seleccionar alguna de las siguientes alternativas: En caso de haber hallado errores parciales en el paso anterior, rehacer completamente el ciclo PDCA con nuevas mejoras a identificar. En caso de no haber hallado errores relevantes, se debern aplicar todas las modificaciones propuestas a los procesos. En caso de haber hallado errores no corregibles, se deber renunciar a las modificaciones de los procesos.

Esta etapa entrega una retroalimentacin y mejora a la fase de planificacin. En la figura 1.7 se puede visualizar un esquema de las cuatro fases del ciclo PDCA y su relacin con el mejoramiento continuo.

Figura 1.7: Ciclo de Deming y su relacin con la mejora continua Fuente: Gestin integral Ltda. (2012)

44 1.4 Gestin de Calidad Total La gestin de la calidad total es el estado ms avanzado respecto de las continuas evoluciones y cambios que ha experimentado la definicin de calidad a travs del tiempo. Definitivamente se ha llegado a conocer actualmente como calidad total, definido como un sistema de gestin industrial estrechamente vinculado con la mejora continua y que integra los principales elementos de sus etapas preliminares. Los mbitos principales de este innovador sistema de gestin son los siguientes: (Evans, 2005)

Lograr obtener la completa satisfaccin de los requerimientos y expectativas del cliente externo tanto como del interno.

Desarrollar en todas las actividades y procesos que se realicen dentro de la organizacin un proceso de mejora continua. Ya que implementar la mejora continua puede comenzar en cualquier momento, pero nunca debe finalizar.

Fuerte compromiso de la alta direccin y constante liderazgo de todo el equipo. Cada integrante de la empresa debe ser partcipe y se debe promover el trabajo en equipo para logra enfocarse hacia la gestin de la calidad total.

Los proveedores deben involucrarse en el sistema de gestin de la organizacin, ya que ellos cumplen un rol relevante en los resultados de la calidad.

Gestionar e identificar los principales procesos de la empresa, evadiendo las separaciones de los departamentos y estructuras que los ocultan.

Basarse en datos y hechos concretos para lograr tomar una decisin sobre gestin. Se debe poseer total dominio del manejo de la informacin.

La calidad total facilita un concepto global que promueve la mejora continua en la empresa e involucra a todos los integrantes de ella, teniendo como nico foco la satisfaccin de todos sus clientes (externos e internos). Se puede definir la gestin de la calidad total de la siguiente forma: gestin (la alta direccin se debe comprometer completamente) de la calidad (Se debe asumir y comprender las necesidades del cliente)

45 total (todos los integrantes de la organizacin deben estar involucrados, no solo los internos, sino tambin se debe considerar al cliente y proveedor).

La calidad total permite asegurar a un largo plazo que la organizacin va a supervivir, crecer y aumentar las utilidades de la empresa logrando aumentar su competencia por medio de: evitar todo tipo de desperdicios y garantizar la satisfaccin del cliente. Solo se podr hacer posible con el compromiso activo de todos los colaboradores y con liderazgos efectivos, donde si se aplica correctamente la estrategia se lograra transformar los productos, los servicios y la cultura empresarial para asegurar la prosperidad.

La organizacin se deber preparar en un enfoque mundial para alcanzar la competitividad deseada al largo plazo y poder subsistir en los mercados internacionales, amplindose de los mercados nacionales. Hoy en da no es suficiente ser excelente en el mbito regional, para lograr subsistir se debe enfocar en el mercado mundial. Para que esta estrategia sea lograda con xito se requiere que la empresa realice procesos de mejora permanentemente (Santiago, 2011).

1.4.a Las 7 herramientas de la Calidad Total Existen distintos medios, herramientas y tcnicas que se emplean en la gestin de la calidad total con objetivo de ayudar a solucionar problemas de distintos tipos y variados niveles en la organizacin. De este modo las siete herramientas de la calidad total sirven para la recopilacin sistemtica de datos y para la visualizacin y anlisis de resultados. A continuacin se describirn cada una de ellas: (Feigenbaum, 1986)

1. Hoja de Recopilacin de Datos: se le llama tambin hoja de registro, verificacin o chequeo. Se utiliza para clasificar y recopilar la informacin por medio de distintas categoras, a travs de anotaciones y registros de la frecuencia de los datos. Se debe indicar las frecuencias de observacin registrando en una de estas hojas

46 siempre que se que se haya determinado el fenmeno que se necesita estudiar y se haya identificado la categora que lo caracteriza.

Lo principal de la informacin es que est clara la intencin y la verdad sea reflejada en los datos. Las hojas de chequeo se utilizan para varios casos, pero su funcin principal es hacer fcil la recoleccin de datos y lograr realizarlo de manera que se pueda usar fcilmente y analizarlos de manera automtica.

En general, se puede resumir las funciones de las hojas de registro con las siguientes: Distribucin de variaciones de variables de los productos fabricados (peso, volumen, longitud, clase, calidad, entre otras). Lograr clasificar productos con defectos. Permite localizar defectos en los componentes. Permite identificar causas de los defectos. Para realizar tareas de mantenimiento o verificacin de chequeo.

2. Diagrama de Pareto: Se utiliza esta herramienta para priorizar dificultades o las causas que los generan. Juran desarrollo la utilizacin de este mtodo en la calidad, logrando concluir lo que actualmente se conoce como el 80-20. Este mtodo sugiere que desde la variacin de los efectos hasta sus causas posibles no se comportan de modo constante sino que siguen la proporcin del 80% de los problemas son ocasionados por el 20% de las causas.

3. El histograma: Grafica la cantidad de veces con la que suceden eventos que estn relacionados. Se utiliza para identificar patrones de ocurrencia y lograr mejorar procesos o servicios. Es una herramienta de sntesis bastante utilizada ya que demuestra por medio de una simple inspeccin la tendencia de lo demostrado.

47 Sus usos ms tradicionales son: Demostrar la variacin del sistema de manera efectiva y entendible. Muestra los resultados de los cambios en un sistema. Reconoce variables fuera de control con una simple inspeccin de forma. Permite comprar las variaciones con un referente especificado.

4. Diagrama Causa y Efecto: Herramienta utilizada para realizar el anlisis de las posibles causas de un problema. Tambin es llamado "diagrama de espina de pescado" por su apariencia grfica o diagrama de Ishikawa por quien lo cre.

Este diagrama de causa y efecto define un efecto y clasifica sus causas y variables de un proceso. Esta herramienta se utiliza tradicionalmente para anlisis en grupo y permite aplicar a distintos tipos de temas a toda industrial que decida investigar los inicios de algn problema.

Este diagrama de causa y efecto se utiliza principalmente cuando se requiere analizar y exponer todas las posibles causas de un problema para su posterior anlisis y resolucin. O dicho de otra manera para determinar las caractersticas de un proceso o situacin y los factores que contribuyen a ellas.

5. Diagrama de Dispersin: Permiten estudiar potenciales relaciones entre dos parmetros de inters. Se pueden describir mltiples ejemplos como relacin entre la cantidad de horas trabajadas y volumen de ventas, o el nmero de trabajadores en un departamento y los gastos de telfono, entre otros.

Existen distintos tupos de diagramas de dispersin como los siguientes: De Correlacin Positiva: Se relacionan cuando el incremento del valor de una variable hace aumentar el valor de la segunda, o viceversa, si una variable disminuye su valor, la otra disminuir de la misma forma.

48 De Correlacin Negativa: Ocurre lo contrario al caso anterior, debido a que en el caso de incrementar el valor de una variable, la otra disminuir su valor, y viceversa, si la primera disminuye su valor, la segunda incrementar. De Correlacin No Lineal. No existe una relacin dependiente claramente definida entre ambas variables.

6. Grfico de Control: Herramienta utilizada para examinar la variabilidad de un proceso y descubrir su causa.

Los grficos de control son un esquema lineal donde por medio de la estadstica se han determinado lmites de control superiores e inferiores, encerrando y limitando en ambos lados de la media o lnea central. El centro refleja al producto del proceso., mientras que los lmites sealados proveen referencias estadsticas para que los supervisores acten, observando la separacin entre las variaciones comunes y la especial. Esta herramienta es muy til para investigar sobre caractersticas de los productos, los factores flexibles del proceso, costos asociados, fallas y cualquier tipo de informacin administrativa.

Los grficos de control permiten mostrar:

Cuando un procesos se encuentra o no bajo control. Resultados que necesiten de una explicacin. Detalla los lmites de capacidad de un sistema, determinando los prximos pasos en un proceso de mejora en caso de una comparacin anterior con las caractersticas.

7. Diagrama de flujo: Representa grficamente los algoritmos o procesos. Se utiliza como smbolo con elementos preestablecidos y que detallan cada paso del

49 algoritmo, permiten representar la direccin de realizacin a travs de flechas conectadas a puntos de comienzo y de fin de proceso. Esto muestra la relacin entre actividades y de las unidades responsables que intervienen en el proceso.

Los diagramas de flujo se utilizan principalmente cuando se hace necesario identificar la trayectoria actual y la ideal que sigue un servicio o producto con el objetivo de reconocer desviaciones o problemas. Analizando cuidadosamente el diagrama de un proceso, se pueden identificar actividades faltantes o redundantes, los cuales son fuentes potenciales de problemas.

1.4.b Administracin estratgica de la calidad La administracin estratgica de la calidad (AEC) es el proceso de instaurar logros de calidad a largo plazo y especificar la perspectiva para lograr esas metas en todas las dimensiones dentro de una organizacin. Es responsabilidad de la alta direccin, quienes deben desarrollar, implantar y dirigir la AEC. (Juran y Gryna, 2001)

Los elementos bsicos que debe tener un plan estratgico pertenecen a un plan estratgico que debe cubrir un lapso aproximado de 5 aos en trminos generales, concentrndose ms detalles el primer ao. Los principales elementos son los siguientes: (Juran y Gryna, 2001) Definicin de la misin de la organizacin. Analizar los desafos y oportunidades. Analizar las fortalezas y debilidades. Identificar y evaluar estrategias alternativas. Eleccin de alguna estrategia. Desarrollar las metas. Preparar planes minuciosos para el corto plazo. Traducir los planes a presupuestos. Supervisin del desempeo.

50 A pesar de la responsabilidad de la alta gerencia, se sabe por experiencia que, no obstante el liderazgo de la alta direccin es fundamental, el progreso de la estrategia debe contener los distintos puntos de vista tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo.

Dentro de los elementos principales del ciclo administrativo (planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control) existen algunos que aplican directamente a la calidad. Dentro de los ms sobresalientes se puede encontrar: polticas de calidad y metas de calidad. (Juran y Gryna, 2001)

1.4.b.a Polticas de Calidad Una poltica es una gua general para una accin. Es el establecimiento de los principios que una organizacin propone, siendo diferenciadas de un procedimiento, ya que estos detallan como debe lograrse una actividad.

Hay que considerar que cuando una compaa crece al frado de incluir diversos productos y abarcar mltiples mercados, se puede crear carios niveles de polticas de calidad, como polticas corporativas o divisionales, donde las corporativas se aplican en toda la compaa, dando directrices generales de lo que deben describir cada poltica de divisin (Juran y Gryna, 2001).

Las polticas de calidad deben incluir:

Un principio a seguir. Qu debe hacerse, pero no el cmo debe hacerse. El cmo se debe describir en procedimientos.

51 1.4.b.b Metas de Calidad Una meta es una representacin del resultado esperado que se requiere lograr en un periodo de tiempo dado. Estas metas formars la base de la planeacin detallada de actividades. Existen metas tcticas y estratgicas, donde las primeras se utilizan para el corto plazo (1 ao) y las ltimas corresponden al largo plazo (5 aos).

Por lo tanto, un asunto de gran importancia en la AEC es realizar una buena formulacin de metas de calidad, donde se deben utilizar criterios definidos como realizar anlisis de ingeniera, historia de desempeo o competencia en el mercado. En general, las compaas que aspiran a la excelencia usan un criterio de metas que sean ms altas an de lo que se pueda lograr a simple vista.

Uno de los criterios caractersticos en cuanto a generacin de metas, y que distingue a la administracin estratgica de la calidad moderna, es la comparacin competitiva (o benchmarking), donde el desempeo de la mejor organizacin (sea competidor o no) se usa como un estndar o referente (Juran y Gryna, 2001).

La adopcin de una comparacin competitiva incluye los siguientes pasos:

1. Determinacin de las caractersticas para elegir una organizacin como comparacin. 2. Determinacin de las organizaciones que servirn como comparacin. 3. Recoleccin de datos. 4. Determinacin del mejor en su clase. 5. Anlisis del estado de una compaa contra el mejor en su clase. 6. Establecimiento de metas y su integracin en la planeacin global de la empresa. 7. Desarrollo de estrategias y planes de accin incluyendo marcas. 8. Seguimiento del desarrollo comparado con las marcas.

52 1.4.c Organizacin para la Calidad Muchas organizaciones han centrado las acciones referidas con la calidad en un solo departamento. Durante de muchos aos se han ido modificando sus nombres y alcances de estas acciones como: inspecciones, control de calidad total, control estadstico de la calidad, ingeniera de confiablidad, aseguramiento de la calidad, entre otras muchas definiciones que se han estudiado previamente en captulos anteriores.

Durante la dcada de los 80 han surgido distintas tendencias principales en las organizaciones para la calidad: (Juran y Gryna, 2001)

Las tareas de administracin de la calidad se asignaron a departamentos funcionales.

Ampliar el alcance de la administracin de calidad de las operaciones a todas las actividades y de solo clientes externos a sumar tambin los clientes internos.

Utilizacin de equipos de calidad. Otorgar autoridad para tomar decisiones delegadas a los niveles bajos.

La coordinacin de las actividades de calidad a travs de una organizacin requiere de dos aspectos claves: coordinacin para el control y coordinacin para crear un cambio, donde muchas veces se comete el error de slo centrarse en el control, sin evolucionar en el mediano y largo plazo.

Existen distintos roles que ayudan a alcanzar el xito dentro de una compaa en trminos de calidad, dentro de los principales destacamos: (Juran y Gryna, 2001)

Papel de la Alta Direccin: Son quienes deben tener el ms fuerte compromiso con la calidad, y deben tener como funciones: Establecer polticas de calidad, desplegar metas de calidad, proporcionar recursos, otorgar adiestramiento,

53 estimular el mejoramiento y proporcionar recompensas y reconocimiento, entre otras.

Papel de la Administracin Media: Son quienes realizan la estrategia de calidad elaborada por la alta direccin, y estos tienen como principales funciones: determinar problemas de calidad, servir como lderes de equipos, guiar actividades de calidad de su propia rea e identificar a los clientes y proveedores para tener en cuenta sus necesidades.

Papel de la fuerza de trabajo: Se entiende como fuerza de trabajo a todos los colaboradores que no se ajustan a las dos definiciones anteriores. Su papel desempeado principalmente debe contener: Sealizar los problemas de calidad, ser integrantes de los diversos tipos de equipos de calidad, aportar identificando los componentes de sus reas de trabajo que no cumplan con las exigencias de autocontrol y lograr incrementar su conocimiento referente a los requerimientos de sus clientes.

1.4.d Desarrollo de una nueva Cultura Para lograr adquirir la superioridad en la calidad se necesita: Crear tecnologas para establecer nuevos productos y procesos que satisfagan y se alien con los requerimientos de los clientes y estimular una cultura que todo el tiempo vea a la calidad como su meta principal.

La Cultura de la calidad puede ser desarrollada de distintas formas, para lo cual es imperioso infundir: Conocimiento de la calidad, superacin y delegacin responsable, participacin, certeza del liderazgo de la alta direccin y reconocimientos. Todos estos componentes se deben integrar a las metodologas y la estructura para la calidad (Juran y Gryna, 2001).

54 De este modo, se podr realizar un cambio de cultura, sin embargo hay que tener en cuenta que se requieren aos y confianza, no solo la tcnica.

1.5 Six Sigma (Seis Sigma) Six Sigma o Seis Sigma es una innovadora filosofa de gestin que calcula y mejora la calidad. En el transcurso de los tiempos ha llegado a ser un referente para lograr satisfacer los requerimientos de los clientes y lograr efectuarlos a niveles cercanos de perfeccin, minimizando al mximo la produccin de errores.

Descrito en forma simple: es un mtodo cuantitativo que se basa en datos para trasladar la calidad hasta niveles cercanos a la perfeccin, diferencindose de otros mtodos en que propone corregir y prevenir fallas antes de que ocurran. En concreto nace como un trabajo disciplinado y se trata de una metodologa que examina los procesos iterativos de las organizaciones.

Concretamente toda organizacin podra favorecerse del proceso Six Sigma. Educacin, ganadera, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Sin embargo no es un mtodo simple, las oportunidades de mejora y de disminucin de los costos son evidentes, pero el proceso Six Sigma necesita la inversin del tiempo, capacidad, dedicacin, perseverancia y alta inversin monetaria.

Un costo tradicional de no Calidad, como son las fallas, errores, defectos y prdidas en los procesos, podran presumir entre el 15 o 30 % de las ventas. El rango es amplio, inclusive sin alcanzar al nivel Six Sigma (3,4 errores por milln de intentos), las oportunidades de progresar de forma elevada los resultados son considerables. Slo deber ser dispensable que la empresa coloque a disposicin sus capacidades y recursos (Rodrguez, 2011).

55 1.5.a Antes de implementar el mtodo Es fundamental que el compromiso con el mtodo Six Sigma empiece y perdure en la gerencia de la organizacin. La prctica ha demostrado que en los casos que la gerencia no representa la visin de la empresa, no traspasa seguridad y motivacin, no realiza la evaluacin de sus resultados y no reconoce los esfuerzos, los planes para mejorar se traducen en un desgaste de recursos valiosos. El mtodo Six Sigma inicia sensibilizando a los ejecutivos para conseguir un sentido comn de la perspectiva Six Sigma y para entender la metodologa que va a permitir a la empresa lograr niveles de Calidad imprevistos.

La siguiente etapa se trata de la eleccin de los trabajadores, personal con capacidad y compromiso en sus funciones que sern capacitados y formados para lograr liderar los planes de mejora. Gran parte de estos colaboradores debern otorgar, dentro de sus funciones, gran parte de su tiempo a los proyectos si se pretende obtener resultados sobresalientes.

La capacitacin de los lderes se realiza durante cuatro sesiones en cuatro das cada una, durante un plazo de doce semanas. Se trabajar en un proyecto real de mejora, lo que los formar como aspirantes a una nueva profesin, "blackbelts" (cinturn negro) como implementadores de estas vanguardistas iniciativas de calidad. La capacitacin, dictada por expertos, contiene la eleccin de un plan en la primera semana y la puesta en prctica de lo instruido a dicho proyecto antes de la sesin siguiente, por medio de un equipo de mejora (Evans, 2005).

Para obtener el nivel "blackbelt" los aspirantes deben que evidenciar los resultados logrados en el proyecto y ste nivel los habilita para seguir siendo lideres de nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora (Excellentia Consultores, 2011).

56 1.5.b Mtodo DMAMC La tcnica aplicada denominada DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), hace uso de herramientas estadsticas, asimismo de aparatos que monitorean los distintos factores de los procesos y sus relaciones, para lograr gestionar sus caractersticas (Excellentia Consultores, 2011).

Definir: En esta etapa se describen los potenciales proyectos Six Sigma, los cuales sern revisados por la gerencia con fin de no malgastar los recursos. Cuando se seleccionan los proyectos se define su misin y se elige al equipo ms apropiado para el proyecto, determinndole la prioridad correspondiente.

Medir: En esta etapa se realiza la caracterizacin del asunto identificando las exigencias fundamentales de los clientes, las particularidades del producto y las medidas (variables de entrada) que perturban al trabajo del proceso y a las variables clave. Por medio de la caracterizacin se especifica el sistema de medida y se cuantifica la capacidad del proceso.

Analizar: En esta etapa de anlisis el equipo deber analizar los antecedentes de resultados presentes y pasados. Se desplegarn y comprobarn suposiciones sobre probables relaciones causa y efecto haciendo uso de los instrumentos estadsticos correspondientes. De esta manera el equipo ratifica los determinantes del caso, o sea los factores principales de entrada que perturban a las variables de respuesta del proceso.

Mejorar: En esta etapa se determinar la relacin causa y efecto como una relacin matemtica entre variables de entrada y variables de respuesta de inters. De esta forma se podr pronosticar, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Para finalizar se determinar el nivel operacional de las variables de entrada del proceso.

57 Controlar: La etapa de control se trata de disear y evidenciar los registros requeridos para afirmar que los resultados del Six Sigma se sostenga luego de la implementacin del cambio. Una vez lograda la meta y la misin terminada, el equipo informar a la alta direccin y se disuelve.

1.5.c Grfica de Seis Sigma Este grfico se utiliza para indicar los niveles de fallas inspeccionados durante el proceso de variacin. Como se observa en la figura 1.8 se muestra el proceso de variacin ubicado en el sitio de la media igual a cero, siendo el punto de referencia del valor deseado y donde el proceso estar variando en pequea escala. La media es el parmetro que a observar en el proceso de variacin. El rea bajo la curva vislumbra el valor del indicador central de los datos y las desviaciones estndar hacia la izquierda y derecha que dependern del nivel de confianza donde estn distribuidos los datos.

Figura 1.8: Diagrama de Six Sigma Fuente: Mariana Garca (2011).

58 1.6 Normas ISO 9000 Las normas fueron creadas para que las empresas sean administradas bajo algunos principios de formacin que puedan usar como referentes y para que proporcionen seguridad en el mercado y en su entorno. De esta forma las empresas podrn realizar procesos de formas definidas y preocuparse de mantener la Calidad.

Un producto o servicio es creado con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes, sin embargo para lograr buenos beneficios financieros y asegurar el futuro, la organizacin debe establecerse de tal manera que proporcione garantas a los clientes, compradores, colaboradores, gerentes y accionistas.

La armona social est en discusin. Hoy en da no se deberan hallar organizaciones con alta direccin rgida y visiones en lo pasado, sin la capacidad de acomodarse a los cambios y que no estn enfocados a sus clientes. Por esto es relevante, para una empresa con objetivos de lograr elevado nivel de competitividad, el uso y aplicacin de estndares de calidad internacionales que deje extender su mercado, mejorar su posicionamiento y aadir valor (Lpez, 2001).

1.6.a Qu son las normas ISO 9000 El conjunto de ISO 9000 es una serie de medidas dirigidas a establecer la gestin de la organizacin que han experimentado reconocimiento y aprobacin internacional debido al alto poder que poseen los clientes y a la mayor competitividad internacional enfatizada por los procesos integrados. Ciertas normas detallan requerimientos para sistemas de calidad como la ISO 9001, 9002 o 9003, y en cambio otras ofrecen una referencia para auxiliar a interpretar y llevar a cabo el sistema de calidad, como la ISO 9000-2 o ISO 9004-1.

59 La regulacin internacional se efecta bajo un ancho juicio, refirindose no solo al estatuto social a favor de bienes y servicios, sino se pretende ser un procedimiento para afirmar la economa, minimizar gastos, impedir el despido y poder garantizar el ejercicio rentable de las organizaciones. Las empresas necesitan implementar un sistema de calidad ms eficiente todos los das, que complete cada actividad que pueda afectar la satisfaccin de los requerimientos implcitos y explcitos de sus usuarios. Por este motivo brot la necesidad de estandarizar el modo de asegurar la calidad (Lpez, 2001).

El organismo internacional de normalizacin (ISO por sus siglas en ingles international organization for standardization), se cre en 1947 y consta de 91 estados adheridos, quienes cuentan con representacin nacional por sus organismos propios de normalizacin.

La norma ISO se ocupa de lograr una manera comn de obtener el la implementacin del sistema de calidad, que pueda garantizar satisfacer las necesidades e intereses de los clientes.

Durante la dcada de los ochenta la ISO destin un conjunto de juntas tcnicas con objetivo de trabajar en el perfeccionamiento de normas comunes que sean reconocidas internacionalmente. Los resultados de esta labor se public siete aos despus por medio del conjunto de normas ISO 9000 (Lpez, 2001).

1.6.b Objetivos de las ISO 9000 La ISO 9000 tiene como objetivo facilitar mecanismos para que toda empresa logre obtener la calidad del servicio o producto entregado, adems de poder perdurarlo en el tiempo, de forma que los requerimientos del consumidor se satisfagan de la mejor manera, permitiendo a la organizacin bajar los costos de calidad, acrecentar la productividad, y destacar sobre la competencia.

60 Adems debe otorgar a los clientes la confianza de que los productos o el servicio poseen la calidad requerida, acordada o pactada. Se debe proveer a la direccin de la organizacin el convencimiento de que se logra la calidad deseada e implantar las pautas por medio las cuales la empresa podr escoger y utilizar las normas.

La norma ISO 9000 tiene los criterios para escoger y utilizar las normas para el aseguramiento de la calidad, o sea, es quien accede a preferir un sistema de aseguramiento de calidad dentro las existentes como las ISO 9001, 9002 o 9003.

Estas normas ISO 9001, 9002 o 9003 implantan necesidades que establecen cuales componentes deben comprender los sistemas de calidad, sin tener como objetivo imponer uniformidad en los sistemas de calidad. Son independientes y genricas para cualquier tipo de industria o rea econmica.

La ISO 9004. Describe las reglas referentes a los componentes tcnicos, humanos y administrativos que involucran a la calidad de los productos, es decir, define directrices para la gestin de la calidad (Lpez, 2001).

1.6.c Proceso de Certificacin Para lograr realizar la certificacin referente a la norma ISO 9001 (dentro de la serie es la nica certificable), las empresas debern elegir el alcance que se desea certificar, los procesos a involucrar en el proyecto, seleccionar los tipos de registros, agendar una auditora y, luego de finalizar todo con xito, realizar una inspeccin anual que logre mantener la certificacin.

Las exigencias de la norma son genricos, ya que deben ser aplicables a toda organizacin, sin importar las distintas variables como: actividades, tamao, clientes, planificacin, tipo y estilo de liderazgo. Es por esto que como exigencia se describe: el "que", pero no el "como". (Norma ISO 9000, 2008)

61 1.7 Modelo nacional para calidad total Otro enfoque a la calidad es el Modelo de Excelencia Chileno, el cual es un modelo nacional de gestin de excelencia. Este tiene por finalidad promover la mejora continua en las empresas Chilenas, sin importar su giro o tamao, para forjarlas de modo ordenado a niveles altamente competitivos y de clase mundial, logrando evaluar el grado de progreso de todos los procesos de una empresa dada.

Una empresa, pblica o privada, de servicios o productiva, sin importar su tamao, se constituye sobre variados procesos, donde su alineacin es fundamental para lograr un objetivo. Los Modelos de Gestin de Excelencia plantean establecer la complicacin de dichos procesos en asuntos de gestin. En este caso, el Modelo de Gestin de Excelencia que se utiliza en Chile describe siete asuntos de gestin (como macro procesos) los que se vinculan con los resultados (ChileCalidad, 2010).

Estos asuntos son: liderazgo, mercados y clientes, persona, procesos, planificacin estratgica, conocimiento e informacin y responsabilidad social. A todos estos mbitos sumados a sus resultados, se le atribuye el nombre de criterio. De este modo un Modelo de Gestin de Excelencia representa las distintas actividades o elementos de gestin de una empresa, que logra gestionarla con xito.

Los Modelos de Gestin de Excelencia son bastante parecidos mundialmente. Las diferencias se hacen evidentes solo en el peso que cada pas le asigna a cada criterio de evaluacin, o sea a la ponderacin que se le da a estos criterios. Debido a que su uso es genrico, la implementacin se debe adaptar a cada empresa, dependiendo de sus particularidades propias y del entorno (ChileCalidad, 2010).

62 1.7.a Principales Caractersticas 1.7.a.a Modelo sistmico integrado El modelo de excelencia se compone de distintos criterios de evaluacin, los que se integran por subcriterios de evaluacin y a la vez estos en reas de anlisis y componentes de gestin. A pesar que cada criterio se evalu independientemente, estos se encuentran muy relacionados entre ellos y la evaluacin resultar afectada por el nivel de alineacin e integracin entre ellos (ChileCalidad, 2010).

1.7.a.b Foco en resultados El balance correcto entre los variados resultados importantes del negocio sostiene el equilibrio entre las metas de largo y corto plazo, afectando de forma proporcionada a los unos con los otros. Los componentes de resultados claves del modelo chileno son: satisfaccin de los clientes, resultados globales, efectividad organizacional,

responsabilidad social, satisfaccin de los empleados, calidad de los proveedores.

1.7.a.c Adaptable y no prescriptivo El Modelo va dirigido a obtener resultados, sin embargo no establece los procedimientos, instrumentos, tcnicas o sistemas, que se deben utilizar para lograrlos. Adems no impone ningn modelo de estructura organizacional ni tampoco un sistema de administracin que la empresa deba utilizar. Eso si el modelo prescribe que como todos las variables son fundamentales y dependen de los requisitos y estrategias de la empresa, que son variables, se deber evaluar constantemente como revisiones de desempeo de la empresa.

63 1.7.a.d Modelo dinmico sustentado en valores El Modelo se ha desarrollado a lo largo del tiempo, para acumular las prcticas que las variables del entorno, tecnologa y el mercado necesitan. Por otro lado se desarrollan interpretaciones diferentes ms adaptadas a la realidad de distintas clases de industrias como educacin y salud. Lo que no ha variado en el tiempo son los principios que lo fundamentan ya que constituyen los pilares y valores que enmarcan la disposicin general de la gestin de excelencia.

1.7.a.e Herramienta de diagnstico El Modelo consta de variados elementos para evaluar en conjunto a sus guas de puntajes que forman un sistema global de diagnstico de la gestin actual de la empresa. Las respuestas por cada requisito se evala en base a las dimensiones que se plantean a continuacin: enfoque, despliegue, aprendizaje, integracin y resultados, apreciadas segn las variables principales de la empresa. La evaluacin permite definir un listado de oportunidades y fortalezas a mejorar en todos los distintos asuntos importantes de la empresa.

1.7.a.f Apoyo al Premio Nacional a la Gestin de Excelencia El modelo permite realizar, a modo de instrumento, la comparacin en el desempeo de distintas empresas (del mismo rubro) lo que permite determinar cul de estas goza de una mayor excelencia de gestin.

1.7.b El modelo de Gestin de Excelencia Chileno El esquema siguiente de la figura 1.9 grafica los distintos criterios de evaluacin apreciados en el modelo chileno de gestin de excelencia, revelando a los primeros siete criterios convergiendo al resultado y el vinculo entre todos los dems.

64

Figura 1.9: Modelo Chileno de Gestin de Excelencia Fuente: ChileCalidad (2010).

El Modelo Chileno de Gestin de Excelencia tiene la particularidad de ser flexible y no prescriptivo, el cual admite usar los elementos y herramientas de gestin que la empresa desee. El modelo se usa para autoevaluar y orientar cualquier tipo de empresa, sin importar si es pblica o privada, con o sin fines de lucro o su tamao.

El diseo caracterstico del Modelo Chileno de Gestin de Excelencia, personifica a la empresa, la cual se considera como sistema orgnico, que se adapta a su medio externo. Adems sugiere que los componentes del modelo se vinculan de manera integral, orientados a generar resultados (ChileCalidad, 2010).

65 1.8 Modelo SEMC (Gestin de Calidad en Pymes) ChileCalidad, desde su creacin en 1996, ha desarrollado un importante trabajo promoviendo en el pas una tendencia por la Mejora Continua en el servicio de las empresas, utilizando como herramienta bsica el Modelo Chileno de Gestin de Excelencia (definido en los prrafos anteriores), siendo las grandes empresas las ms activas en su utilizacin, pero por otra parte, sin lograr seducir a las empresa de menor tamao.

Las empresas de menor tamao no han logrado beneficiarse en una escala o magnitud mayor, de la aplicacin del Modelo debido a que la metodologa de uso, no es muy amigable y requiere recursos que una PYME (pequea o mediana empresa) no est en condiciones de solventar. Por otra parte, las pequeas empresas, en general, no disponen de herramientas formales de gestin, como planificacin estratgica, gestin de procesos, gestin de recursos humanos y otras, que puedan servir de base para el progreso de una gestin competitiva. Lo anterior explica por qu en nuestro pas la implementacin de estos modelos de excelencia an es escasa, comparada con la de pases ms desarrollados (ChileCalidad, 2010).

Por lo tanto, para romper la barrera de entrada al uso del Modelo y ayudar a las PYMES en su camino a innovacin, la excelencia y la competitividad, se pone a disposicin de todas las empresas el Sistema Escalonado de Mejora Continua, basado en el Modelo Chileno de Gestin de Excelencia.

El mejoramiento de la gestin que facilita el SEMC se obtendr a travs de un proceso repetitivo de autoevaluacin (conocimiento del nivel actual de la gestin), e implementacin de las mejoras prioritarias. Todo esto ser facilitado con la ayuda de la gua SEMC, la cual fue diseada para ser auto administrada, o con apoyo de consultora experta.

66 El Sistema Escalonado de Mejora Continua (SEMC) de la Gestin, es una metodologa que consiste en una serie de mtodos y procesos que buscan sustentar, incentivar y dirigir a las organizaciones para que comiencen y se mantengan en un rumbo de mejor en su gestin y resultados, hasta lograr niveles de excelencia, elevando de ese modo la calidad del servicio y producto que producen, y en consecuencia, mejorando su competencia (ChileCalidad, 2010).

Comprende un proceso de acercamiento sucesivo (tiene 3 niveles escalables) en un continuo consistente hacia mejores niveles de gestin, desde los ms bsicos, hasta llegar al premio nacional de la excelencia.

El SEMC cuenta con apoyo CORFO en sus tres niveles de implementacin. Es compatible con otros sistemas y normas de calidad, como la Norma NCh 2909 (la norma PYME) y la familia de Normas ISO 9000, las que se asemejan a sus dos primeros niveles, convirtindose este sistema en una gran oportunidad para las pymes chilenas.

En primer lugar, cabe sealar que la implementacin del SEMC permite desarrollar en las empresas nacionales los siguientes elementos, todos de gran importancia para insertarlas en este mundo global: (ChileCalidad, 2010).

Liderazgo slido y visionario. Capacidades para definir y mantener una estrategia. Sistematizar y analizar informacin para la toma de decisiones. Cultura organizacional con personas comprometidas con objetivos y con la mejora de sus capacidades.

Incorporar aspectos medioambientales y de responsabilidad social empresarial.

Incorporar el mejoramiento continuo y la orientacin a los resultados, como ejes de la Gestin.

67 Los niveles 1 y 2 comparten una misma gua o modelo, el que cuenta con slo 5 criterios: gestin de gerencia, gestin de procesos, gestin de personas, gestin de mercado y resultados.

La gua utilizada por estos dos niveles (que se diferencian slo por el puntaje asignado) contiene 36 prcticas de gestin y 11 indicadores. La mtrica utilizada asimismo es simplificada: para analizar una prctica de gestin dada, se asume en primer trmino que sta se cumple y luego se le incorpora sistematicidad, evaluacin y mejora. El puntaje se asigna de acuerdo si se cumplen o no estas condiciones, que van dando cuenta del estado de gestin de la empresa.

1.8.a Validacin del SEMC El SEMC promueve motivar a las empresas a comenzar y sostener un proceso constante y continuo de mejora de su gestin y resultados, hasta lograr niveles de excelencia. Se validar el nivel de gestin alcanzado por una empresa, medido en rango de puntajes, segn su nivel de gestin.

Los rangos de puntaje que el SEMC reconoce son tres: (ChileCalidad, 2010).

Nivel Inicial La organizacin que ha logrado el nivel de 150 puntos significa que ha desarrollado en alguna oportunidad gran parte de las prcticas que deben ser usadas para gestionar competitivamente los negocios. No obstante, muchas de estas no se han logrado mantener en el tiempo, impidiendo generar un real impacto en los resultados de la organizacin. Asimismo, la organizacin en este nivel debe contar con informacin en la mayora de los principales indicadores de resultados, ya sean financieros o de clientes, personas y procesos. Alrededor de la mitad de los indicadores ya se debera evaluar tendencias a pesar de no ser positivas an.

68 Nivel Intermedio La organizacin que ha logrado el nivel de 250 puntos ya ha realizado las acciones que generalmente se usan para gestionar los negocios competitivos y ha sustentado su desarrollo en el tiempo. No obstante, gran parte de ellas no ha sido evaluada o mejorada por lo que an no se puede dirimir sobre si es efectiva y su real impacto sobre los resultados de la organizacin. Asimismo, la organizacin en este nivel puede apreciar tendencias en los indicadores principales de resultados, ya sea en financieros como de clientes, personas y procesos. Algunas de stas debern mostrar tendencias positivas.

En la figura 1.10 se puede observar el modelo SEMC para los niveles bsicos e intermedios y sus cinco criterios.

Figura 1.10: Modelo SEMC Inicial e Intermedio Fuente: ChileCalidad (2010).

69 Nivel Avanzado La organizacin que ha logrado el nivel de 350 puntos ya ha realizado las acciones que son utilizadas para gestionar los negocios competitivos, sosteniendo su ejecucin y mejorando con el tiempo. Se puede manifestar la el impacto en los resultados de estas acciones debido a que ya se han evaluado en la mayora de ellas. Asimismo, la organizacin en este nivel Podra demostrar tendencias positivas en gran parte de sus indicadores principales de resultados, ya sea financieros o de clientes, personas, responsabilidad social, procesos y proveedores.

En la figura 1.11 se puede observar el modelo SEMC para el nivel avanzado, con sus ocho criterios, los que corresponden a los mismos criterios que el Modelo de Excelencia Chileno. El SEMC se diferencia en este nivel, en la cantidad simplificada de prcticas de gestin.

Figura 1.11: Modelo SEMC Avanzado Fuente: ChileCalidad (2010).

70 El Modelo Chileno de Gestin Excelencia ha sido simplificado, siendo la base para evaluar el SEMC y de manera de poder conocer el nivel de gestin actual de las organizaciones. As se han creado los tres niveles o escalones ya mencionados: niveles inicial, intermedio, y avanzado.

1.9 Gestin del Cambio Hasta el momento se ha hablado solamente de Calidad, sin embargo si se requiere implementar algn modelo en alguna organizacin, se debe tener la certeza de que los trabajadores sern capaces de aplicar los cambios, de otro modo no se obtendrn los resultados esperados.

La evidencia est en el alto ndice de decepciones que se relaciona a las innovaciones dentro del mbito de la organizacin. John Kotter, con su experiencia de 25 aos, demuestra los errores bsicos que florecen en todo proceso de cambio y qu se puede lograr enmendarlos.

Kotter (2007) desarroll ocho pasos enmarcados en un modelo que pretende emplearse en toda iniciativa comercial. Este mtodo ayuda a evadir la esttica industrial y a formar de manera correcta los cambios en la estructura de la empresa. La necesidad de una nueva reestructuracin es siempre impredecible.

1.9.a Modelo de Kotter de gestin del cambio en 8 pasos Tanto para los cambios en pocos procesos, como si se deseara efectuar un cambio rotundo en todo el sistema organizacional, es normal que dentro de la empresa se pueda encontrar intimidacin, incomodidad o miedo a la incertidumbre por la magnitud del reto que les espera, ya que el cambio es algo totalmente necesario, pero es sabido en concreto cmo lograr hacer que ocurra.

71 Para realizar estos cambios Kotter (1996) desarrolla su modelo de ocho pasos hacia el cambio:

1.9.a.a Paso 1: Establecer un Sentido de Urgencia Para que suceda el cambio es necesario que toda la organizacin logre desearlo, desarrollando un sentido de urgencia alrededor del cambio. Se debe realizar una pltica honesta y de manera que convenza sobre lo que est aconteciendo con la competencia y en el mercado. Algunas orientaciones son:

Identificar amenazas potenciales y describir posibles escenarios que podran acontecer en el mediano o largo plazo.

Reconocer oportunidades que deberan ser aprovechadas. Comenzar discusiones honestas y brindar justificaciones que convenzan para lograr hacer pensar y hablar a los colaboradores.

Pedir la ayuda de usuarios para fortalecer sus argumentos.

Kotter seala que, para que suceda el cambio satisfactoriamente, al menos tres cuartos de la alta direccin dentro de la organizacin deben estar convencidos del cambio.

1.9.a.b Paso 2: Formar una poderosa coalicin, patrocinio ejecutivo y redes El segundo paso es convencer al personal de que el cambio es imperioso. Se puede realizar por medio de un fuerte liderazgo y sustento concreto por parte de personal clave dentro de la empresa. El cambio no debe estar a cargo de la alta direccin, sino por un equipo de lderes de alta influencia por medio de la organizacin. Este equipo mencionado puede ser de pocas o muchas personas, aunque seguramente va a incluir a todos los lderes corporativos, ya que existir reticencia a ser parte de l.

72 Orientaciones para realizar esta tarea son:

Identificar los reales lderes de la empresa. Solicitarles una responsabilidad emocional. Trabajar en grupo para la construccin del cambio. Identificar puntos dbiles dentro del grupo y asegurarse de tener una mezcla heterognea de trabajadores de distintos sectores y distintos niveles de la organizacin.

1.9.a.c Paso 3: Crear una visin del cambio Luego de que el personal haya aceptado la urgencia, se debe vincular las nociones adquiridas con una visin general que los empleados puedan razonar y recordar de manera fcil. Una clara visin debe lograr hacer pensar a todos la razn por la que se les pide que realicen algo. Kotter sugiere las siguientes actividades para realizar este paso:

Establecer los valores fundamentales para el cambio. Confeccionar brevemente un bosquejo del futuro de la empresa. Elaborar una estrategia para realizar aquella visin. Garantice que su alianza describa la visin en menos de cinco minutos. Practicar frecuentemente la declaracin de la visin.

1.9.a.d Paso 4: Comunicar la visin Lo que se realice con la visin luego de haberla creado estipular su triunfo. La mejor visin del mundo no tiene valor si es un gran secreto, es por esto que debe ser difundida. El mensaje seguramente encontrar duras rivalidades en las comunicaciones peridicas al interior de la organizacin, por lo que se debe comunicar habitualmente y con potencia, e incluirla dentro de todo lo que se haga.

73 1.9.a.e Paso 5: Eliminar los obstculos Si los pasos anteriores se han realizado con xito es posible que los empleados quieran ser parte del cambio y obtener los beneficios que se han promovido. La supresin de las dificultades puede fomentar a los colaboradores que se necesitan para elaborar su visin y logra ayudar a progresar en el cambio.

El equipo lder debe eliminar las complicaciones que podran estar escondidas en algunos procesos de la empresa o que estn creados en las mentes de los empleados, ya que en cualquiera de los casos podran ser barreras para los acuerdos. Kotter (2007) seala que el jefe que no deja realizar el cambio es el peor de todos y ms cuando realiza pedidos que van contra la visin. A estas personas se les debera dar la ocasin de cambiar de actitud y acoger la visin, como dice el dicho Algunas veces tienes que cambiar a las personas, o las personas tienen que cambiar.

Sugerencias segn Kotter:

Identificar colaboradores nuevos que sean lderes del cambio donde su desempeo principal sea hacer el cambio.

Mirar la estructura organizacional, cargos, y sistemas de distinciones para asegurar de que se est en concordancia con la visin.

Reconocer y recompensar al personal que se ocupa del cambio. Identificar al personal que se resiste al cambio, ayudndolos a entender su necesidad.

Adoptar medidas de erradicacin de barreras humanas o de otro tipo.

1.9.a.f Paso 6: Establecer metas a corto plazo En el lapso de un corto plazo (dependiendo del cambio podran ser desde meses hasta un ao), se debe conseguir resultados concretos por los colaboradores. De otra

74 forma el personal crtico y negativo podr afectar en el proceso, no aportarn ms o hasta podran unirse a los detractores.

Los dividendos en un corto plazo podrn validar el trabajo y sostener el nivel de urgencia. En ocasiones se podran revelar falsos beneficios acerca del esfuerzo de cambio. Es fundamental premiar a los colaboradores responsables de los beneficios. Kotter (2007) sugiere las siguientes medidas a tomarse en consideracin:

Buscar planes de xito garantizado, que se puedan realizar sin necesitar la colaboracin de aquellos que critican el cambio.

No se debe elegir objetivos costosos de corto plazo. Se requiere lograr evidenciar la inversin de cada proyecto.

Analizar con mucho cuidado lo bueno y malo de cada proyecto. Se debe tener xito desde la primera meta para no daar el proyecto completo.

Reconocer la voluntad de quienes ayudan a alcanzar los objetivos.

1.9.a.g Paso 7: Construir sobre el cambio Kotter mantiene que varios proyectos de cambio fracasan porque el xito es declarado muy pronto. El real cambio suele suceder en el largo plazo, y las prontas victorias representan solamente el inicio de lo que se requiere realizar para lograr los cambios a futuro.

Las utilidades a corto plazo debern ir paso a paso hasta vislumbrar mejores oportunidades y ms beneficios, todo coherente con la visin que rene el trabajo grupal. Kotter adems seala a modo de precaucin que la operacin por s misma no basta, porque pequeos cambios, inclusive si se efectu con gran voluntad durante un largo periodo, perder vigor a no ser que sea fortificado en la empresa. Los lderes no debern parar en ese punto, se deber seguir hasta terminar el ltimo paso.

75 1.9.a.h Paso 8: Anclar el cambio realizado en la cultura de la empresa Para finalizar, se lograr que el cambio perdure en el tiempo si ste consigue ser parte del ncleo de la empresa. La organizacin normalmente determinar qu hacer, y por esto los valores inmersos en su visin deben mostrarse constantemente.

Los lderes de la organizacin deben seguir sosteniendo el cambio, incluso a todos los miembros de la empresa y a los lderes nuevos que comiencen a llegar. En caso de que ya no exista el apoyo de estos colaboradores se puede volver al punto de partida. A continuacin veremos las actividades que sugiere Kotter para realizar este paso:

Describir los progresos en cada oportunidad que se tenga. Incluir los valores e ideales del cambio en las inducciones que se realicen a cada miembro nuevo que entre a la organizacin.

Reconocer abiertamente los integrantes clave originales de su coalicin de cambio, y asegurar que todos en la empresa, ya sean nuevos o viejos, se acuerden de sus principales contribuciones.

Crear mtodos para suplantar a los principales lderes del cambio, al tiempo que estos vayan dejando su cargo. Esto permitir que su trabajo hecho se mantenga.

Como se puede observar, se debe trabajar arduamente para lograr cambiar con triunfo a una empresa. En los casos que se organiza a consciencia la realizacin del cambio se har mucho ms accesible y placentera.

En el siguiente captulo se proceder a describir la metodologa que se emple para realizar la adaptacin de un modelo de normalizacin de Colombia a las fases propuestas por el SEMC y basndose en el marco terico del presente captulo.

ADAPTACIN METODOLGICA
El nfasis final de este libro est estrictamente relacionado con la implementacin del sistema escalonado de mejoramiento continuo (SEMC). En este captulo se describir la adaptacin metodolgica utilizada para aplicar esta herramienta en pequeas y medianas empresas, basndose en la teora expuesta en el marco terico desarrollada en el captulo anterior.

2.1 Introduccin El proceso de implementacin del SEMC es una carrera hacia el cambio organizacional y cultural de la empresa. Se plantearn las bases hacia la mejora continua, donde se deber contar con el involucramiento de la alta direccin y el compromiso de todo empleado de la empresa.

El SEMC es un modelo genrico y diseado para ser aplicado en todo tipo de organizaciones, que propone un marco de referencia conceptual (gestin de calidad total) en todas las actividades y niveles, mediante un proceso de autoevaluacin y mejora continua. Este modelo establece distintos criterios comunes para todas las organizaciones que hacen de la excelencia un logro permanente, estratgico y operativo.

Las actividades involucradas con el proceso de implementacin del SEMC, estn ligadas al esquema del ciclo de Deming. Este procedimiento cuenta con distintas fases, y cada una de estas se dividen por actividades. En la seccin siguiente se puede observar la adaptacin del ciclo, subdividiendo cada una de las etapas en fases principales que se engloban en un marco continuo de gestin.

2.2 Fases de Implementacin del SEMC La implementacin del sistema escalonado de mejoramiento continuo se puede dividir en cuatro etapas sucesivas, mediante el proceso metodolgico llamado ciclo de

77 Deming, con finalidad de asegurar el mejoramiento continuo de los procesos llevados a cabo en dicha implementacin.

Las etapas han sido adaptadas al contexto de la implementacin del SEMC, por lo que se han definido fases dentro de cada una de estas etapas, las que desarrollan actividades en particular. Las etapas y sus respectivas fases se representan en la figura 2.1 donde adems se observa que durante todo el proceso se realiza un proceso de gestin del cambio, este modelo es una adaptacin realizada de la Gua para las pequeas empresas de Icontec (Organismo de Normalizacin de Colombia). Las fases son las siguientes: (Atehorta y Orrego, 2005)

1. Gestin del cambio. 2. Diagnstico. 3. Planeacin. 4. Diseo. 5. Implementacin. 6. Verificacin. 7. Mejoramiento.

Figura 2.1: Ciclo de gestin PHVA o Ciclo de Deming Fuente: ISO 9000:2000 Gua para las pequeas empresas. Icontec

78 Hay que tener en cuenta que la implementacin del SEMC es un modelo genrico. Esta caracterstica obliga a trasponer los Criterios y subcriterios a las organizaciones especficas originando diferentes guas y adaptaciones cuyos cambios ms destacables respecto del modelo original son: (Arcelay, 2000)

Adaptacin de la terminologa. Sntesis de subcriterios. Inclusin de aclaraciones/excepciones de trminos y conceptos.

Las adaptaciones conservan el carcter orientativo del modelo dejando que cada organizacin:

Defina y/o priorice los subcriterios y reas de inters, (el modelo no da prioridades).

Establezca con qu indicadores y/o mediciones va a evaluar los criterios y subcriterios.

Cmo hacer las cosas que mejor se adecuen a sus necesidades.

Esto significa que la adopcin del modelo por una organizacin requiere tambin un cierto nivel de madurez de la misma y de conocimiento del modelo para ser aplicado en cualquier unidad con cierto nivel de autonoma de gestin referente a su situacin y caractersticas propias.

A continuacin, en la figura 2.2, se nombrarn las actividades propuestas por Aterhorta y Orrego (2005) que comprenden cada una de las fases nombradas anteriormente. Estas actividades aplican para toda implementacin o integracin de sistemas de gestin de calidad, sin embargo se ha realizado una adaptacin al modelo SEMC con objetico de poder aplicar de la mejor forma al proyecto.

Gestin del cambio Diagnstico de la cultura Organizacional. Definicin de grupos y nivel de afectacin. Diseo del plan de gestin del cambio. Diagnstico Plan de trabajo de realizacin del diagnstico. Aplicar autoevaluacin inicial. Revisin de la documentacin existente y valoracin. Procesamiento y Anlisis de la Informacin. Revisin gerencial. Recomendaciones. Planeacin Plan detallado de trabajo. Plan de comunicaciones del sistema integrado de gestin de calidad. Estructura y Roles del sistema integrado de gestin de calidad. Diseo Planificacin general del modelo SEMC. Documentacin del Sistema Integrado de Gestin de Calidad. Implementacin Difusin de la informacin. Implementacin del sistema documental. Implementacin de los procesos obtenidos del Plan de Mejoras.

79

Verificacin
Aplicar autoevaluacin final. Revisin por la Direccin. Certificacin del sistema. Mejoramiento Realizacin de reunin de retroalimentacin del sistema. Definicin de acciones correctivas y preventivas. Definicin de planes de mejoramiento institucional. Definicin de planes de mejoramiento individual. Seguimiento da los planes de mejoramiento. Figura 2.2: Actividades por cada fase del Ciclo de gestin PHVA o Ciclo de Deming Fuente: Gua metodolgica para la implementacin de un sistema integrado de gestin de calidad. Atehorta y Orrego, 2005

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