Manual Pymes1

EL PLAN DE NEGOCIO COMO HERRAMIENTA DE GESTIN
MANUAL DE GESTIN DE PYMES:
MANUAL DE GESTIN DE PYMES
NDICE
PRESENTACIN DE LOS AUTORES......................................................................................5 PRLOGOS..............................................................................................................................7 A. INTRODUCCIN A LOS INSTRUMENTOS DE GESTIN: EL PLAN DE NEGOCIO......11 A.1. CONCEPTO................................................................................................................13 A.2. UTILIDAD....................................................................................................................13 A.3. CARACTERSTICAS..................................................................................................14 A.4. MBITO TEMPORAL.................................................................................................14 A.5. ELABORACIN..........................................................................................................14 A.6. MODELO BSICO......................................................................................................15 B. DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO: APROXIMACIN TERICA Y PRCTICA..............................................................................................................................17 B.1. COMPONENTES ESTRATGICOS DE LA EMPRESA............................................21 B.1.1. VISIN...............................................................................................................21 B.1.2. MISIN...............................................................................................................22 B.1.3. METAS...............................................................................................................23 B.1.4. OBJETIVOS ESTRATGICOS...........................................................................23 B.1.5. VALORES...........................................................................................................24 B.2. ANLISIS DE SITUACIN........................................................................................27 B.2.1. ANLISIS DEL MACROENTORNO.....................................................................27 B.2.2. ANLISIS DEL MICROENTORNO......................................................................31 B.2.3. ANLISIS DE LA EMPRESA: MATRIZ DAFO.....................................................33 B.3. POLTICA ESTRATGICA Y PLAN DE ACCIN.......................................................37 B.3.1. PRODUCCIN...................................................................................................37 B.3.2. MARKETING...................................................................................................... 38
NDICE
B.3.3. COMERCIAL...................................................................................................... 40 B.3.4. MARGEN DE CONTRIBUCIN.........................................................................41 B.3.5. RECURSOS HUMANOS....................................................................................43 B.3.6. I+D+i...................................................................................................................43 B.3.7. SISTEMAS DE CALIDAD...................................................................................44 B.4. FORMULACIN JURDICA......................................................................................46 B.5. ESTADOS ECONMICO - FINANCIEROS..............................................................55 B.5.1. PLAN DE INVERSIN Y FINANCIACIN..........................................................55 B.5.2. OBJETIVOS DE EXPLOTACIN........................................................................57 B.5.3. NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD........................................58 B.5.4. CUENTAS DE RESULTADOS PREVISIONALES..............................................62 B.5.5. PRESUPUESTOS DE TESORERA PREVISIONALES.....................................66 B.5.6. BALANCES DE SITUACIN PREVISIONALES.................................................69 B.6. ANLISIS ECONMICO - FINANCIERO...................................................................70 B.6.1. TASA INTERNA DE RENTABILIDAD..................................................................70 B.6.2. ANLISIS DE SENSIBILIDAD............................................................................71 B.6.3. ANLISIS DE RATIOS........................................................................................76 B.7. CONTROL DE GESTIN..........................................................................................79 C. CONCLUSIONES: IMPLEMENTACIN, SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIN DEL PLAN DE NEGOCIO......................................................................................................................81 D. BIBLIOGRAFA................................................................................................................85
PRESENTACIN DE LOS AUTORES
Consultores / Autores del Manual
reas de trabajo
Doctor en Ciencias Econmicas y Empresariales, Profesor Titular de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales (ETEA) de la Universidad de Crdoba (Espaa), Director General de Corporacin Empresarial de la Universidad de Crdoba, S.A., Consejero del Consejo Social de la Universidad de Crdoba, Presidente de la Fundacin Jaime Loring y empresario. Ha sido Director Regional del Instituto de Fomento Econmico de Andaluca y Vicepresidente de Caja de Ahorros (Espaa). Doctor en Ciencias Econmicas y Empresariales y Profesor de la Universidad de Crdoba (Espaa). Consultor internacional y experto en Sistemas de Garanta para micro y PYME y colaborador en desarrollo de metodologas de evaluacin de Impacto de Sistemas de Garanta en Latinoamrica. Secretario Tcnico de la Red Iberoamericana de garanta REGAR. Secretario del Patronato de la Fundacin ETEA para el Desarrollo y la Cooperacin. Autor de diversas publicaciones y trabajos cientficos. Premio UNICAJA de Investigacin econmica en 2007. Licenciada en Administracin y Direccin de Empresas, Mster en Direccin de Empresas de Economa Social, Doctoranda en Ciencias Econmicas y Empresariales, Profesora del Departamento de Estadstica, Econometra, Investigacin Operativa y Organizacin de Empresas (rea de Organizacin de Empresas) de la Universidad de Crdoba (Espaa) y Analista de Proyectos de Corporacin Empresarial de la Universidad de Crdoba, S.A.
Eduardo J. Villaseca
Pablo Pombo
M Auxiliadora Serrano
PRLOGO DEL EMBAJADOR DE ESPAA

EN LA REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
oy da es incuestionable el rol fundamental que juegan en las economas nacionales las pequeas y medianas empresas (PYMES). Son evidentes sus impactos en la generacin de riqueza, empleo, emprendimientos y contribucin a los ingresos fiscales y sociales. Esta publicacin es el primer volumen de lnea editorial FONPYME-AECID, lnea dirigida a ofrecer herramientas prcticas a empresarios venezolanos y fruto de la cooperacin entre Espaa y Venezuela. La colaboracin institucional entre el Fondo Nacional de Garantas Recprocas para la Pequea y Mediana Empresa (FONPYME), ente rector del SNGR, y la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo (AECID), a travs de asistencias tcnicas y trabajos de investigacin, apunta hacia una profesionalizacin y actualizacin permanente del empresariado vido de informacin oportuna para el desarrollo y fortalecimiento de sus iniciativas empresariales. Una sociedad con un tejido empresarial fortalecido es la mejor herramienta en el combate contra la pobreza. Todo ciudadano que confe en su capacidad y en la esperanza de un futuro mejor es un potencial emprendedor, todo grupo de personas que se conforma en una cooperativa para ofrecer bienes y servicios que satisfagan necesidades de la poblacin, en ambos casos estamos frente a agentes de cambio que pueden impulsar el cierre de la brecha de las desigualdades econmicas que existen en las sociedades. Es por eso, que Espaa, a travs de la AECID, apoya iniciativas en la Repblica Bolivariana de Venezuela que apuntan hacia el fortalecimiento de la economa real favoreciendo el desarrollo de las PYMES venezolanas. Este trabajo de investigacin, realizado con la colaboracin de los expertos espaoles, presenta una herramienta de gran importancia para la gestin empresarial aplicable en el contexto venezolano. Con explicaciones sencillas y tiles para todo emprendedor que quiera convertirse en empresario y para las PYMES que asuman la excelencia y la mejora continua, donde es necesaria la elaboracin de planes estratgicos concretos, con metas y acciones a ejecutar, segn su disponibilidad presupuestaria, recursos humanos y gestin del tiempo. D. Juan Serrat Embajador de Espaa en la Repblica Bolivariana de Venezuela
DE LA REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
PRLOGO PRESIDENTE DE FONPYME
n Venezuela, culminada la dictadura del general Marcos Prez Jimnez en el ao 1958, hubo la valiosa oportunidad de invertir los recursos derivados de la explotacin petrolera para combatir la pobreza y la exclusin social. No obstante, los lderes de la poca y gobiernos sucesivos, simplemente se encargaron de propiciar la decadencia econmica de un pas que en el pasado haba sido gran productor de rubros agrcolas de excelente calidad como caf y cacao, entre otros. La situacin descrita fue producto de la implantacin de un paradigma de gobernabilidad que no tena como objetivo fundamental el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin sino, por el contrario, estaba basado en un modelo rentista sustentado en la acumulacin del capital en selectos grupos econmicos, lo cual trajo como consecuencia la exclusin social, el xodo rural hacia las grandes ciudades y especialmente a la capital en busca de fuentes de empleo. En aquellos aos, los partidos polticos de tradicin se alternaron en el poder repartindose, adems, los beneficios del ingreso petrolero dejando para el resto de los ciudadanos slo ddivas que se materializaban en poca previa al perodo electoral. El modelo implantado condujo, a su vez, a la instrumentacin de mecanismos en los cuales se privilegiaba a los grandes grupos econmicos y no exista una poltica de Estado direccionada a las micros, pequeas y medianas empresas (mipymes) a pesar de que stas constituan ms de 90 por ciento del aparato productivo nacional. La afectacin que las unidades productivas de menor tamao sufrieron a consecuencia de las polticas neoliberales, conllev al cierre de la mayora de stas y temas relacionados con el incremento sucesivo de las tasas de inters y la flexibilizacin de las importaciones -colocando en desventaja a la produccin nacional- coadyuvaron al colapso de las empresas, y por ende, a la generacin de desempleo porque los trabajadores no tenan la posibilidad de organizarse como emprendedores por la misma desconfianza existente en el mercado. En la dcada de los 80 y 90 Venezuela vivi la situacin ms difcil de los 40 aos posteriores a la dictadura, toda vez que en aquel momento se radicalizaron las polticas neoliberales, situacin sta que llev al descalabro econmico. Con la llegada del Gobierno del Comandante Presidente, Hugo Chvez Fras, en el ao 1999 con el respaldo masivo del pueblo venezolano se establecieron polticas con rango constitucional dirigidas a las mipymes, las cuales incluyeron la promulgacin de leyes como la de microfinanzas orientada hacia estos sectores. Posteriormente, se public un Decreto de Compras Gubernamentales para estimular lo concerniente a que las empresas del Estado dieran prioridad a la compra de la produccin de las referidas unidades productivas. Igualmente, se crearon instituciones cuya misin fundamental es el financiamiento, acompaamiento y afianzamiento del sector, funcin sta ltima que cumple el Sistema Nacional de Garanta Recprocas (SNGR). Apenas 10 aos despus de su constitucin, existen 22 Sociedades de Garantas Recprocas en el pas, las cuales abarcan todo el territorio

nacional y como garantes facilitan el acceso de las unidades productivas de distinto tamao al financiamiento de la banca, tanto pblica como privada, brindndoles adems asistencia tcnica totalmente gratuita. Las SGR-promovidas por el Fondo Nacional de Garantas Recprocas para la Pequea y Mediana Empresa (Fonpyme S.A) han permitido a las micros, pequeas y medianas empresas (mipymes), as como tambin a las cooperativas y empresas de propiedad social (EPS), entre otras, participar en mejores condiciones en los procesos de contrataciones publicas. Entre las reformas emprendidas por el Gobierno del Presidente Chvez figur la constitucional promulgndose en el ao 2000, cuyo artculo 311 establece que El ingreso que se genere por la explotacin de la riqueza del subsuelo y los minerales, en general, propender a financiar la inversin real productiva, la educacin y la salud. Este manual, producto de la cooperacin entre Fonpyme S.A y la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo (Aecid), pretende ser un compendio que va estrechamente vinculado con las polticas de apoyo y estmulo a las pymes conformndose en una herramienta ms para el proceso de insercin de las micros, pequeas y medianas unidades productivas, las cuales son reivindicadas dada su importancia para el proceso de inclusin social y mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin venezolana.
Lic.- Alfredo Riera Hernndez Presidente de Fonpyme S.A
PROFESOR TITULAR DE POLTICA ECONMICA Y DIRECTOR DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES ETEA DE LA UNIVERSIDAD DE CRDOBA.
PRLOGO DEL DR. D. GABRIEL PREZ ALCAL
rologar un libro es siempre un honor y una responsabilidad. Un honor porque se supone que el autor o los autores han solicitado del prologuista su concurso por su conocimiento del tema o por su relevancia profesional, y esta suposicin, al menos en mi caso, es excesiva. Y es una responsabilidad porque los prlogos, por eso de ir al principio de las obras, son una especie de muestra del contenido del libro. Una muestra en la que confan los autores para que se diga algo de su obra que atraiga al lector o lectora. En el caso que nos ocupa, este honor y esta responsabilidad la ejerzo con gusto pues, siendo excesivo el honor para mis conocimientos, puedo asumir la responsabilidad de escribir sobre la obra, ya que el Manual de Gestin de PYMES: el Plan de Negocio como herramienta de Gestin es un texto mucho ms que recomendable, porque es un conocimiento til. El conocimiento es la ms poderosa herramienta que posee el ser humano para su bienestar y desarrollo. Pero para que este conocimiento sea realmente esa poderosa herramienta ha de ser, adems de difundido, til. Ha de ser un conocimiento que sea posible usarlo por otros diferentes a aquel o aquellos que lo crearon. Ha de ser un conocimiento que llegue a todos, que sea fcil de usar. La sencillez en el manejo es una de las caractersticas ms apreciadas de la utilidad de una herramienta. Y la que mejor habla de la capacidad de sus inventores, pues slo aquellos que logran hacer sencillo lo difcil son realmente sabios. El objetivo del libro es sencillo, como todas las cosas grandes: trata de ensear, mejor, tutelar, la realizacin de un Plan de Negocio como un mapa para la puesta en marcha de una empresa, una actividad. La articulacin del manual es, como corresponde a una herramienta til, tambin sencilla. De una definicin genrica del plan de negocio se pasa a su desarrollo buscando las respuestas a las preguntas pertinentes que sobre un proyecto empresarial se pueden hacer: por qu, para qu, en qu entorno, cunto, cmo conseguirlo, qu hacer, qu resultados esperar. El conjunto de respuestas es el Plan de Negocio. Un Plan de Negocio que, valorado razonablemente, supone el primer paso para la creacin de una empresa, una institucin, una actividad. Un Plan de Negocio que es el germen de la creacin de riqueza. De ah la importancia de libros como este en la economa de cualquier lugar del planeta. Manual de Gestin de PYMES: el Plan de Negocio como herramienta de Gestin nace de la experiencia y reflexin de los autores. Los tres tienen amplia experiencia en la creacin y puesta en marcha de empresas. Los tres han tenido capacidad, disponibilidad y generosidad para reflexionar sobre esa experiencia, sistematizarla y trasmitirla. Los tres han tenido el talento de hacer sencillo algo que, para muchos, es muy complejo. De la utilidad del libro, de la sencillez con la que est enfocado, de la importancia que puede tener para el desarrollo del proyecto que se gue por l y, desde luego, de la capacidad y generosidad de los autores doy, desde luego, fe.
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A. INTRODUCCIN A LOS INSTRUMENTOS DE GESTIN:

EL PLAN DE NEGOCIO
A. INTRODUCCIN A LOS INSTRUMENTOS DE GESTIN:

EL PLAN DE NEGOCIO
ntendemos por instrumentos de gestin todas aquellas herramientas que, con una buena implantacin e implementacin dentro de la empresa, ayudan a la direccin de la misma en la toma de decisiones estratgicas y operativas para conseguir alcanzar los objetivos empresariales fijados. De la diversidad de instrumentos de gestin empresarial que se pueden encontrar actualmente, hemos de destacar el Plan de Negocio como el ms completo y til para el anlisis integral de la empresa (interna y externamente), para la definicin de sus polticas, para la previsin de resultados y para la evaluacin y control de los mismos. A.1. CONCEPTO El Plan de Negocio es un documento formal en el que se recogen, de forma coherente, realista, sistemtica y pormenorizada, las actuaciones a emprender de manera controlada por el empresario para alcanzar unos objetivos estratgicos y conseguir unos objetivos de explotacin para lograr unos resultados concretos. El Plan de Negocio es un elemento esencial a realizar cuando se pretende crear una nueva empresa. Igualmente, El Plan de Negocio es un instrumento importante y til para la evaluacin continua de una empresa ya creada, as como para la reconversin y/o relanzamiento de una empresa. A.2. UTILIDAD Entre las utilidades ms significativas del Plan de Negocio se encuentran: El Plan de Negocio identifica las oportunidades de negocio ms interesantes para su explotacin. Ofrece un anlisis de la situacin real de la competencia y el mercado. Estimula la reflexin y el mejor empleo de los recursos disponibles. Proporciona un manual de explotacin global del negocio, indicando el camino a seguir desde su inicio hasta el logro de las metas, objetivos estratgicos y de explotacin. Especifica los objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, programas y presupuestos que configuran la gestin empresarial. Define la incertidumbre de futuro del negocio, reduciendo sorpresas y facilitando la superacin de eventualidades. Constituye un documento idneo para informar y convencer sobre el inters del negocio a terceros: entidades financieras, inversores, administraciones pblicas, etc.
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A.3. CARACTERSTICAS Un Plan de Negocio debe salvaguardar aquellas caractersticas que lo hacen ms operativo y til para el logro de los objetivos por los que se formula. Estas caractersticas son fundamentalmente las siguientes: Breve, incluyendo nicamente informacin relevante. Equilibrado entre todos los aspectos que lo integran. Redactado de forma sencilla, clara y concisa. Coherente, tanto con la organizacin como con el entorno en el que sta ejerce su actividad. Contener informacin actual, real y contrastada con rigor. Objetivo y preciso, evitando impresiones personales y matices subjetivos. Flexible, para que se pueda ir adaptando a la evolucin y cambios que se produzcan dentro y fuera de la empresa. Completo y prctico, debe contener toda la informacin que afecte a la empresa. A.4. MBITO TEMPORAL El horizonte temporal que debe contemplarse en un Plan de Negocio depende de las caractersticas de ste, de la actividad econmica de la empresa y dems circunstancias. Para las empresas de poca antigedad, el perodo de tiempo que tiene que abarcar el Plan de Negocio debe alcanzar, al menos, el previsto para que la inversin inicial comprometida ser eficaz y competitiva (recuperacin de la misma). Por lo general, un Plan tipo debe cubrir un perodo de entre tres y cinco aos. Adems, debemos tener en cuenta que el Plan de Negocio es algo vivo y dinmico, de modo que las revisiones del Plan deben ser frecuentes (mensual, semestral, anual) para ajustarlo a las circunstancias cambiantes de los mercados y de la propia empresa. Generalmente, cuanta mayor sea la incertidumbre y la inestabilidad en la que se encuentra la empresa, menos tiempo deber abarcar el Plan de Negocio y ms actualizaciones y revisiones debern hacerse del mismo. A.5. ELABORACIN En lneas generales, los principales pasos que se deben seguir para la elaboracin de un Plan de Negocio son los siguientes: Definir la misin de la empresa a partir de una idea de negocio y la pretensin de explotarla econmicamente. Establecer las metas, los objetivos estratgicos y la cultura corporativa.
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Anlisis y estudio de la situacin del entorno, recabando la informacin y realizando las investigaciones oportunas (Anlisis del Macro y Microentorno). Realizar un anlisis DAFO sobre las amenazas y oportunidades del entorno y sobre las debilidades y fortalezas de la empresa. Formular las estrategias definidoras del Plan de Marketing, del Plan Comercial, del Plan de Produccin, del Plan de Recursos Humanos, del Plan de Investigacin y Desarrollo, Plan de Calidad, del Plan Econmico - Financiero, etc. Definir los diversos planes de accin. Elaboracin de los presupuestos previsionales como expresin en trminos econmico - financieros de los planes de accin. Llevar a cabo el anlisis econmico - financiero del proyecto verificando su viabilidad. Implantacin del sistema de control de gestin para el anlisis y control de las desviaciones entre los objetivos previstos y los resultados alcanzados. Y poner en marcha las diferentes acciones correctoras para solucionar dichas desviaciones detectadas. Todos y cada uno de estos pasos se explicarn y detallarn a lo largo del presente Manual. A.6. MODELO BSICO De entre todos los modelos que existen para la elaboracin de un Plan de Negocio se ha diseado uno en el que se incluyen, de forma ordenada y coherente, todos y cada uno de los parmetros que debe contener un Plan de Negocio para cumplir con sus objetivos. As, se presenta a continuacin un modelo completo, didctico, equilibrado y fcil de desarrollar. Los principales puntos que componen el Modelo Bsico del Plan de Negocio son los siguientes: Componentes estratgicos de la empresa: -- Visin. -- Misin. -- Metas. -- Objetivos estratgicos. -- Valores. Anlisis de situacin: -- Anlisis del Macroentorno. -- Anlisis del Microentorno: Productos/servicios.
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Mercado. Clientes. Competencia. Proveedores. -- Anlisis interno de la empresa: matriz DAFO. Poltica estratgica y plan de accin: -- Produccin. -- Marketing. -- Comercial. -- Margen de contribucin de productos/servicios. -- Recursos humanos. -- I+D. -- Sistemas de calidad. Formulacin jurdica. Estados econmico - financieros: -- Plan de inversin y financiacin. -- Objetivos de explotacin. -- Balances previsionales. -- Cuentas de explotacin previsionales. -- Plan de tesorera. Anlisis econmico - financiero: -- Tasa interna de rentabilidad. -- Anlisis de sensibilidad. -- Anlisis de ratios. Control de gestin.
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B. DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO:

APROXIMACIN TERICA Y PRCTICA
B. DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO:

APROXIMACIN TERICA Y PRCTICA
n este apartado, el ms denso del presente Manual, se desarrollarn cada una de las partes que componen el Modelo Bsico de Plan de Negocio presentado en el apartado anterior. No obstante, antes de comenzar con el anlisis de todos y cada uno de los componentes que configuran el modelo de Plan de Negocio propuesto creemos necesario realizar una pequea aproximacin al concepto de empresa y a sus diferentes tipos. Segn la Real Academia Espaola de la Lengua, una empresa es una unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos. Dependiendo de su forma jurdica, de su actividad, de su tamao, de su volumen de negocio,... encontraremos diferentes tipos de empresas. Un factor importante a la hora de analizar el desarrollo e importancia de las empresas es su tamao. Para definirlo, el criterio ms universalmente aceptado es el del nmero de empleados, ya que, de hecho, las empresas son las principales creadoras empleo. As, las empresas se pueden clasificar, segn el nmero de trabajadores, en: Microempresas (menos de 10 trabajadores). Pequeas empresas (menos de 50 trabajadores). Medianas empresas (entre 50 y 250 trabajadores). Gran empresa (ms de 250 trabajadores). Los tres primeros grupos de empresas se suelen agrupar bajo la denominacin de PYMES y englobara a todas aquellas empresas que disponen de cero (por ejemplo, empresas de autnomos en las que el empresario es el nico trabajador) a doscientos cincuenta trabajadores. La realidad nos pone de manifiesto la importancia de las pequeas y medianas empresas (PYMES) en las economas de nuestro entorno y en la generacin de empleo. Completando nuestra clasificacin de empresas, nos encontramos con el Artculo 2 del Anexo a la Recomendacin de la Comisin Europea de 6 de mayo de 2003 sobre la definicin de microempresas, pequeas y medianas empresas (Diario Oficial de la UE, publicado el 20 de mayo de 2003). En l se clasifica a las PYMES teniendo en cuenta tres criterios: el nmero de trabajadores, su volumen de negocio anual y su Balance General Anual. As, esquemticamente las PYMES se clasificaran en funcin al siguiente cuadro.
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CLASIFICACIN DE LAS PYMES (COMISIN EUROPEA)
Microempresa
Nmero de Trabajadores * Volumen de Negocio anual * Balance General anual * (Total Activo = Total Pasivo) Menos de 10
Pequea empresa
10 - 49
Mediana empresa
50 - 250
No supera 2.000.000
No supera 10.000.000 No supera 50.000.000
No supera 2.000.000
No supera 10.000.000 No supera 43.000.000
Para que una empresa se pueda situar dentro de alguna de estas categoras, debe cumplir con el primer criterio (nmero de trabajadores) y con alguno de los otros dos (Volumen de Negocio anual o Balance General anual).
Para concluir con la clasificacin de este tipo de empresas, se detalla a continuacin la clasificacin de las mismas utilizada en Venezuela.
CLASIFICACIN DE LAS PYMES (VENEZUELA)
Microempresa
Nmero mximo de Trabajadores Facturacin (UT)* 10
Pequea empresa
11 - 50
Mediana empresa
51 - 100
9.000
9.001 - 100.000
100.001 - 250.000
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B.1. COMPONENTES ESTRATGICOS DE LA EMPRESA Los componentes estratgicos que la empresa debe definir y tener presentes continuamente son la visin, la misin, las metas, los objetivos estratgicos y los valores. Entre los principales motivos por los que dichos componentes estratgicos deben ser definidos por escrito encontramos: Dar sentido a la aportacin que hacemos a la empresa. Acrecentar la lealtad y el compromiso de la Direccin con el fin primordial de la empresa. Facilitar la comunicacin entre todos los niveles de la organizacin. Aumentar la productividad del equipo directivo. Hacer ms eficaz el proceso de seleccin de personal. B.1.1. VISIN La idea es el pilar bsico para la creacin y desarrollo de toda empresa; en ocasiones es el aspecto ms difcil de determinar, ya que para concretar una idea, es fundamental observar el entorno y as poder descubrir una necesidad no cubierta en el mercado o alguna existente que puede ser mejorada con una mayor calidad en el servicio o nuevas prestaciones. Es importante concretar la idea por escrito, ya que supone iniciarse y definir en el diseo de la empresa, el producto o servicio. Tambin es fundamental al redactarla transmitir la ilusin y la firmeza de que la idea es viable, puesto que en una empresa lo importante son las personas que la van a poner en marcha. La estrategia debe alinearse con la visin de la organizacin. Es difcil tomar decisiones sin tener claras las ideas de los valores de la organizacin y de las aspiraciones de sta. As, podemos definir la visin como la expresin verbal y concisa de la imagen grfica que deseamos para la empresa en el futuro, y que sirve para marcar en el presente el rumbo que debe seguir la organizacin. En general, la visin responde a la pregunta Qu queremos ser? Como ejemplo, se muestra a continuacin la visin de FONPYME (Fondo Nacional de Garantas Recprocas para la Pequea y Mediana Empresa de Venezuela): Ser reconocida nacional e internacionalmente como el ente que promueve el desarrollo socio-productivo del pas a travs del respaldo a las Sociedades de Garantas. Fuente: http://www.fonpyme.gob.ve
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Como ejemplo tambin se muestra a continuacin la visin de IBERIA: Iberia quiere ser lder en satisfaccin del cliente, innovacin y rentabilidad econmica y social. Percibida como lder en el mercado domstico, europeo y latinoamericano. Preferida por el cliente por la mejor relacin posible entre precio y calidad de servicio. Distinguida por el accionista por su rentabilidad sostenida. Reconocida por su transparencia, compromiso social y medioambiental. Deseada por las personas para su desarrollo profesional. Fuente: http://grupo.iberia.es B.1.2. MISIN Se definir la misin de la empresa a partir de la idea de negocio o de la pretensin de explotar econmicamente una oportunidad de mercado. Esta definicin ser breve pero compleja y describir la actividad del negocio. La misin representa el comportamiento trascendente de la empresa. Establece una poltica general de conducta o valores para alcanzar los objetivos de la organizacin. Define los negocios a que se dedica o se va a dedicar la empresa. La misin establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarn las decisiones estratgicas. Proporciona a una organizacin el enfoque y direccin estratgica. As, podemos definir la misin como la declaracin escrita en la que se concreta la razn de ser o propsito de una organizacin. En general, la misin responde a la pregunta Por qu existimos? Como ejemplo, se muestra a continuacin la misin de FONPYME: Es una institucin del Estado, orientada a contribuir con la consolidacin del nuevo modelo de produccin socialista, a travs del reafianzamiento y acompaamiento tcnico - financiero de las operaciones de las SGR. Fuente: http://www.fonpyme.gob.ve Como ejemplo tambin se muestra a continuacin la misin de IBERIA: La misin de Iberia es ofrecer servicios de transporte areo, aeroportuarios y de mantenimiento de aeronaves que satisfagan las expectativas de nuestros clientes y creen valor econmico y social de manera sostenible. Fuente: http://grupo.iberia.es
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B.1.3. METAS Las metas son la razn fundamental que justifican la existencia de la empresa, son su razn de ser. Un aspecto crucial de ellas es que se trabaja siempre para conseguirlas, pero nunca se logran alcanzar plenamente. Se deben plantear las metas como: La razn para la existencia de la empresa. Las metas crecen fuera del ncleo de los valores de la empresa. Sern como una estrella gua; siempre trabajando para ella, pero nunca se alcanzar. Deberan servir para orientar a la empresa en un gran nmero de aos. Como ejemplo, se muestra a continuacin la meta principal de FONPYME: La meta fundamental de esta institucin consiste en reafianzar, hasta un 50% los montos de las fianzas otorgadas por las SGRs, mientras que las Sociedades se encargan de brindar asesora y seguimiento a las empresas durante todo el proceso de solicitud de fianzas tcnicas y financieras. El Sistema Nacional de Garantas Recprocas opera procurando insertar a las cooperativas, micros y pymes en la dinmica del sistema bancario, permitiendo su acceso a los crditos y brindndoles la oportunidad de participar en licitaciones con diversos entes contratantes pblicos y privados, a travs de la figura de la fianza. Fuente: http://www.fonpyme.gob.ve B.1.4. OBJETIVOS ESTRATGICOS Los objetivos estratgicos son cualitativos. Estos delimitarn las posibilidades de crecimiento de la empresa, es decir, las medidas a adoptar de acuerdo con la evolucin que est siguiendo la actividad (tanto si se estn cumpliendo las previsiones como si requieren un cambio de poltica). Como ejemplo, se muestran a continuacin los objetivos estratgicos de FONPYME: Contribuir a elevar la eficiencia, calidad de gestin y eficacia de la accin del Estado en el desarrollo social de la nacin. Facilitar el acceso a los emprendedores, cooperativistas y MiPymes, al crdito y a los procesos de contratacin. Crear la cultura del reafianzamiento en las Sociedades de Garantas Recprocas (SGRs). Fomentar la creacin, operatividad, difusin y crecimiento de la cartera y patrimonio de las Sociedades de Garantas Recprocas. Participar en los Sistemas de Garantas en el mbito internacional.
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Promover el uso adecuado de los recursos administrativos, financieros, legales y tecnolgicos del Sistema Nacional de Garantas Recprocas. Impulsar ante los diferentes actores dentro del sistema financiero nacional y entes contratantes, los servicios que ofrece el SNGR a nivel nacional. Garantizar y desarrollar el potencial del recurso humano de manera dinmica, sistemtica y permanente. Adecuar la estructura y el sistema administrativo al logro de los objetivos de la Institucin. Consolidar e Incrementar las fuentes de financiamiento y los niveles de ingreso de Fonpyme que permitan su permanencia y crecimiento. Fuente: http://www.fonpyme.gob.ve Como ejemplo tambin se muestran a continuacin los objetivos estratgicos de IBERIA: Optimizacin de la capacidad y la red. Profundizacin en las mejoras de eficiencia. Mejora de los ingresos mediante una mayor segmentacin del producto. Reduccin del coste de los recursos. Fuente: http://grupo.iberia.es B.1.5. VALORES Los valores son la fuerza que posibilita la cohesin en la organizacin. Est constituida por el conjunto de creencias que son el ncleo de la identidad de la empresa y que son asumidos por los miembros de la organizacin. De forma genrica, se distinguir entre: Factores de orientacin hacia las tareas:
----------Eficacia. Control. Riesgo. Cooperacin. Informacin. Formalizacin.
Factores de orientacin hacia las personas:

Afiliacin. Tolerancia. Participacin. Personalizacin.
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Como ejemplo, se muestran a continuacin los valores de FONPYME: tica. Compromiso social. Compromiso con la organizacin. Credibilidad y confianza. Integridad. Calidad de servicio. Comunicacin asertiva y efectiva. Honestidad. Puntualidad. Fuente: http://www.fonpyme.gob.ve Como ejemplo tambin se muestran a continuacin los valores de IBERIA: Enfoque al cliente. Creacin de valor. Bsqueda de la excelencia en la gestin. Compromiso social. Importancia de las personas. Liderazgo. Trabajo en equipo. Mejora continua. Adaptacin al cambio. Innovacin. Fuente: http://grupo.iberia.es Dentro de los valores de toda empresa, hemos de hacer especial referencia a la definicin de la Responsabilidad Social Corporativa, o Responsabilidad Social Empresarial, por la que la empresa quiera caracterizarse. La Responsabilidad Social Corporativa puede definirse como la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situacin competitiva y su valor aadido. La Responsabilidad Social Corporativa pretende buscar la excelencia en el seno de
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la empresa, atendiendo con especial atencin a las personas y sus condiciones de trabajo, as como a la calidad de sus procesos productivos. Para la Organizacin Internacional del Trabajo la Responsabilidad Social Corporativa de la empresa es el conjunto de acciones que toman en consideracin las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rige, tanto en sus propios mtodos y procesos internos como en su relacin con los dems actores. La Responsabilidad Social Corporativa en una iniciativa de carcter voluntario. (Fuente: http://www.ilo.org). Las principales responsabilidades ticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad son: Servir a la sociedad con productos tiles y en condiciones justas. Crear riqueza de la manera ms eficaz y posible. Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad, salud laboral, el desarrollo humano y profesional de los trabajadores. Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable. Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminacin, minimizando la generacin de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energticos. Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legtimos contratos y compromisos adquiridos. Procurar la distribucin equitativa de la riqueza generada. Siguiendo las indicaciones de Manuel Carneiro Caneda1, en el mbito de la empresa, podemos diferenciar la Responsabilidad Social Corporativa interna de la externa, veamos las dimensiones bsicas de cada una de ellas. La Responsabilidad Social Corporativa en el seno de la empresa (interna) se desarrolla desde cuatro dimensiones fundamentales: Responsabilidades de la organizacin: gestin del cambio organizativo; el derecho al buen gobierno corporativo; las relaciones laborales basadas en el dilogo social; etc. Responsabilidades sobre personas: deteccin, seleccin y desarrollo de talentos; polticas de igualdad y de no discriminacin; incorporacin e integracin de inmigrantes; etc. Responsabilidades sobre las relaciones: eliminacin de riesgos psicosociales; participacin, implicacin y compromiso de los empleados; programas de voluntariado corporativo; etc.
1 Gua de Responsabilidad Social Empresarial Interna y Recursos Humanos, de Manuel Carneiro Caneda, publicacin del Consejo Andaluz de Relaciones Laborales (Consejera de Empleo).
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Responsabilidades sobre el medio ambiente: ecologa organizacional; conciliacin de la vida personal, familiar y laboral; aplicacin de medidas medioambientales; etc. La Responsabilidad Social Corporativa externa es aquella que se extiende hasta las comunidades locales e incluye, adems de a los trabajadores y accionistas, un amplio abanico de interlocutores: socios comerciales, proveedores, consumidores, autoridades pblicas, defensores de los intereses de las comunidades locales y el medio ambiente, etc. B.2. ANLISIS DE SITUACIN Lo ms destacable en esta etapa es recopilar, analizar y evaluar las condiciones internas y externas de las empresas, la situacin actual y las tendencias futuras. En este anlisis es necesario ser objetivo y conciso, con datos cuantificables cuando sea posible, sealando siempre la procedencia y la veracidad de los datos consultados. B.2.1. ANLISIS DEL MACROENTORNO Podemos definir el entorno como el conjunto de todas las condiciones e influencias externas que condicionan la vida y desarrollo de la empresa (Kenneth R. Andrews, 1984). As, resulta imprescindible conocer el entorno del sector econmico - empresarial donde la empresa desarrolla su actividad, las tendencias actuales para dicho sector (si est en crecimiento, estancado o evolucionando), barreras de entrada y salida, si existe normativa o legislacin que imponga algn tipo de requisitos, limitaciones e impedimentos al desarrollo de la actividad empresarial normal, etc. No se debe olvidar hacer referencia a las circunstancias socioeconmicas del entorno, magnitudes macroeconmicas, que obviamente influyen en el devenir de la actividad empresarial (desempleo, poblacin activa, tipos de inters, nivel de precios, coste de la vida, etc.). Una de las herramientas fundamentales de las que disponemos para el anlisis del macroentorno es el anlisis PEST. Mediante este anlisis podremos conocer qu factores del entorno poltico-legal, econmico, socio-cultural, y tecnolgico afectarn principalmente a nuestra empresa. Factores poltico - legales: Los factores poltico - legales conforman un segmento en el cual cada organizacin y grupo de inters compiten por los servicios y recursos, y el cuerpo de leyes y reglamentos que dirigen estas interrelaciones. Representa la forma en la que las organizaciones tratan de influir en el Gobierno y cmo las entidades gubernamentales influyen en ellas.
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Estos factores se encuentran en constante cambio e influyen en la naturaleza de la competencia. Por ello las empresas deben analizar con detenimiento las polticas y filosofas de las nuevas administraciones. Las leyes antimonopolio, las leyes fiscales, las leyes sobre capacitacin laboral y el grado de compromiso con las instituciones educativas son reas en las que las polticas de la Administracin afectan a las operaciones y la productividad de las industrias y empresas. Algunos ejemplos de factores poltico - legales son los siguientes: Cambios en la legislacin laboral. Ayudas e incentivos por parte del Gobierno. Legislacin fiscal. Legislacin referente al medio ambiente, seguridad y prevencin de riesgos. Legislacin referente a la proteccin del consumidor, entre otros aspectos. Factores econmicos: La evolucin de determinados indicadores macroeconmicos puede tener influencia sobre la evolucin del sector en el que opera la sociedad. Cada sociedad deber escoger aquellos indicadores econmicos cuya evolucin ha tenido o puede tener una influencia importante en su entorno y en su futuro. Los factores econmicos se refieren a la naturaleza y direccin de la economa en la que la empresa compite o podra competir. Algunos ejemplos de factores econmicos son: Evolucin del PIB y del ciclo econmico. Demanda del producto. Empleo. Inflacin. Costes de la energa. Costes de las materias primas, entre otros aspectos. Factores socio - culturales: Los factores sociales y culturales son los ms sencillos de comprender y cuantificar. El segmento que forman estos factores es la raz de muchos cambios en la sociedad. Algunos ejemplos de factores socio - culturales son los siguientes: Tamao de la poblacin. Estructura de edad de la poblacin. Formacin de la poblacin.
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Distribucin geogrfica. Combinacin tnica. Distribucin de renta, entre otros aspectos. Factores tecnolgicos: Los cambios tecnolgicos, que tienen un avance muy profundo y diverso, afectan a muchas reas de la sociedad. Estos efectos ocurren sobre todo a travs de nuevos productos, procesos y materiales. Los factores tecnolgicos forman un segmento que incluyen las instituciones y actividades que participan en la creacin de nuevos conocimientos y la conversin de stos en nuevos productos, procesos y materiales. Dado el ritmo acelerado del cambio tecnolgico, resulta vital que las empresas estudien con detenimientos los distintos elementos del sector tecnolgico ms cercano. Las investigaciones demuestran que los primeros en adoptar una nueva tecnologa a menudo logran mayor participacin en el mercado y obtienen ganancias ms elevadas. Por lo tanto, es preciso que los empresarios rastreen el sector de manera continua a fin de identificar sustitutivos potenciales para la tecnologa de su empresa, as como las tecnologas recin surgidas con las que la compaa pueda beneficiarse. Asimismo, necesitan identificar la velocidad a la que surgen las tecnologas sustitutivas y el momento de cualquier cambio tecnolgico importante. Algunos ejemplos de factores tecnolgicos son los siguientes: Innovaciones tecnolgicas. Internet y el comercio virtual. Incentivos a la innovacin, entre otros aspectos.
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EJEMPLO DE ANLISIS PEST
FACTORES POLTICO-LEGALES
------Legislacin sobre monopolios. Leyes medioambientales. Poltica fiscal. Legislacin comercio exterior. Legislacin laboral. Integracin
FACTORES ECONMICOS
-------Ciclos econmicos. Tendencias del PIB. Tipos de inters. Oferta monetaria. Inflacin. Desempleo. Balanza de pagos y tipos de cambio.
FACTORES SOCIO-CULTURALES
--------Demografa. Distribucin del nivel de renta. Movilidad social. Urbanismo. Cambios de estilo de vida. Actitudes hacia trabajo y ocio. Consumismo. Educacin y cultura.
FACTORES TECNOLGICOS
-- Gasto pblico en investigacin. -- Poltica del gobierno y del sector en cuanto a esfuerzo tecnolgico. -- Nuevos descubrimientos/desarrollos. -- Rapidez de transferencia de tecnologa. -- Tasas de obsolescencia. -- Proteccin de la propiedad industrial.
Los factores del anlisis PEST tienen un valor limitado si slo se consideran como una lista de posibles influencias. Es importante identificar una serie de motores clave del cambio, que son fuerzas que probablemente afectarn a la estructura de la industria, del sector o del mercado. La identificacin de los motores clave cruza distintos niveles, aunque habr muchos cambios en el macroentorno de la mayora de las organizaciones, ser slo el efecto combinado de algunos de estos factores independientes lo que resultar importante, y no todos los factores por separado. Factores globales: A parte del anlisis PEST, algunos autores como Michael A. Hitt, Duane Ireland y Robert E. Hoskinsson, consideran que debe incluirse en el anlisis del entorno los factores que conforman el segmento global. El segmento global incluye los mercados mundiales existentes y los nuevos que se encuentran en continuo cambio, as como los eventos polticos internacionales importantes y las caractersticas institucionales y culturales crticas de los mercados mundiales ms relevantes. Las empresas deben tratar de identificar los mercados mundiales nuevos y aquellos que experimentan modificaciones. Asimismo, las empresas deben tener una comprensin razonable de los distintos atributos culturales e institucionales de los mercados globales en los que operan o desean operar y tambin deben tener en
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cuenta que los contextos culturales e institucionales en los que las empresas deben operar en los mercados mundiales suelen ser crticos. B.2.2. ANLISIS DEL MICROENTORNO Para el anlisis de situacin de la empresa, se debe disponer de la informacin que proporciona el anlisis de las cinco fuerzas de Porter. Este estudio se debe ampliar a la totalidad de las variables que a continuacin se exponen, sin olvidar que pudiera ser que alguna de ellas no fuera apropiada o relevante para el nuevo proyecto a desarrollar o para la empresa ya creada. mODELO DE PORTER. lAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Amenaza de nuevas entradas
COMPETIDORES POTENCIALES
COMPETIDORES EN EL SECTOR
PROVEEDORES
Poder negociador de proveedores
COMPRADORES
(rivalidad entre los competidores existentes)
Poder negociador de los clientes
SUSTITUTIVOS
Amenaza de productos o servicios sustitutivos
Fuente: Caver
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PRODUCTOS/SERVICIOS: El proyecto empresarial nace y persevera en el tiempo debido a que se detecta una necesidad en el mercado que se busca satisfacer. Por ello, en este epgrafe se definir concretamente qu necesidad se pretende cubrir, de manera que la demanda detectada quede mejor satisfecha. Habra que exponer todos los aspectos y caractersticas que realmente se demandan de ese producto o servicio, para as poder justificar que ste realmente satisface una carencia. Las tcnicas de sondeo, encuestas o entrevistas, en definitiva, un pequeo estudio de mercado, puede servir para conocer detalles y ayudar al diseo final del producto o servicio. Es de especial importancia dentro de este apartado, especificar y definir todos y cada uno de los productos que ofrecer la empresa. MERCADO: La caracterstica fundamental de un mercado es su capacidad de compra, o lo que es lo mismo, su tamao. Por lo tanto, resulta imprescindible cuantificar el tamao del mercado (global y/o por segmentos) de la nueva actividad a desarrollar, bien en unidades fsicas y/o monetarias, bien en nmero de consumidores reales y/o potenciales. En este apartado se incluirn conclusiones estadsticas o de investigacin de diversas fuentes relativas a: Tamao del mercado, global y/o por segmentos. Pueden orientarse los datos en dos direcciones posibles:
-- Cuantificacin del volumen de mercado en unidades fsicas y/o monetarias. -- Cuantificacin del nmero de consumidores potenciales.
Definicin de las temporadas o ndices de variacin estacional de las ventas. Recopilacin de bases de datos de clientes finales. CLIENTES: Para conocer vuestra clientela se deber segmentar el mercado, delimitando el perfil concreto del cliente potencial (edad, poder adquisitivo, nivel cultural, gustos, hbitos de compra, etc.). Los mercados van a estar formados por grupos de consumidores heterogneos, es decir, no todos tienen los mismos deseos y necesidades. Con la segmentacin de estos se pretender detectar estas necesidades diferenciales de los consumidores y estudiar las caractersticas que tienen cada uno de estos subgrupos homogneos, con el fin de conocer las posibilidades que la presente o futura empresa tiene en cada uno de ellos y poder decidir a qu segmento de mercado puede dirigirse, as como la estrategia comercial diferenciada a ejecutar en cada uno de los grupos de consumidores homogneos.
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COMPETENCIA: Estudiar la competencia resultar trabajoso y difcil, deberamos concentrarnos en aquellas empresas que tengan una mayor cuota de mercado, aquellas que ms puedan condicionar nuestra actividad, ya que eso nos va a permitir conocer cmo funciona el propio sector, su capacidad de reaccin, etc. Conocer cmo trabaja la competencia, cules son sus precios, sus plazos de entrega, las facilidades de pago que ofrecen, en definitiva, analizar todos sus puntos fuertes y dbiles comparndolos con nuestro producto o servicio, adecundolo a las necesidades y tendencias e innovando en la medida de lo posible para diferenciaros de ella servir para depurar la idea inicial. PROVEEDORES: Este apartado suele ser olvidado en un gran nmero de planes de negocio, circunstancia que origina un vaco de informacin considerable. La descripcin y el estudio pormenorizado de los proveedores ayudan a conocer la dependencia o influencia de la empresa sobre stos. As, un gran nmero de proveedores ofrecen a la empresa la posibilidad de negociacin, por el contrario, un bajo nmero de ellos crea una dependencia que reduce la posibilidad de que nos ofrezcan descuentos por volumen de pedidos, negociacin de precios o mejoras en las condiciones de pago. B.2.3. ANLISIS DE LA EMPRESA: MATRIZ DAFO La matriz DAFO es definida por Koontz y Weihrich como una estructura conceptual para el anlisis sistemtico, que facilita la comparacin de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organizacin. As, se trata de reflexionar sobre las dos o tres OPORTUNIDADES principales que ofrece el entorno en relacin con el desarrollo del negocio, as como sobre las dos o tres principales AMENAZAS que representa, y enfrentarlas a los dos o tres principales PUNTOS FUERTES (Fortalezas) y PUNTOS DEBILES (Debilidades) ms acusados.
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La representacin de la matriz DAFO queda reflejada en el siguiente grfico. ANLISIS DAFO
Internas
D F
ebilidades
menazas
ortalezas
portunidades
Externas
Como se puede apreciar, la confeccin de la matriz requiere la determinacin de aquellos puntos fuertes y dbiles de la organizacin, de las oportunidades y amenazas del entorno, aspectos que se agrupan en una doble clasificacin: Factores externos o exgenos que configuran el entorno de la institucin y que puedan afectar al logro de sus objetivos. Una vez identificados se procede a establecer un listado por orden de importancia de: Amenazas que el entorno depara o eventos del exterior de la organizacin que son previsibles y, que si se llegan a dar, dificultarn el logro de sus objetivos. Oportunidades que el entorno ofrece o posibilidades de mbito externo a la organizacin que le proporcionarn destacadas ventajas a la empresa, si sta es capaz de acceder a ellas y aprovecharlas.
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Factores internos o endgenos que puedan afectar al logro de los objetivos de la empresa. Una vez identificados, se procede a establecer un listado por orden de importancia de: Debilidades internas, se trata de estrangulamientos u obstculos que, mientras no se eliminen, coartan el desarrollo de otros puntos fuertes de la organizacin, debilitando su funcionamiento al potenciar otras debilidades. Fortalezas internas, hacen referencia a elementos, recursos y capacidades de la empresa que le pueden suministrar el liderazgo en determinadas actuaciones. Como resumen, se muestra a continuacin una breve definicin de cada uno de los componentes de la matriz DAFO.
Esta reflexin debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la reflexin sobre la necesaria combinacin Oportunidad - Fortaleza, aunque tambin pueden establecerse estrategias que tiendan a corregir las Debilidades o defenderse de las Amenazas).
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A continuacin se presentan algunos ejemplos de variables que podran componer la matriz DAFO de una empresa determinada:
DEBILIDADES
----------Falta de capacidades clave. Rentabilidad inferior a la media porque Mala imagen. No hay direccin estratgica clara. Falta de talento gerencial. Dificultad para financiar cambios estratgicos. Retraso en I+D. Poca capacidad de marketing, distribucin. Descoordinacin entre actividades funcionales. Costes unitarios ms altos que la media. -------
AMENAZAS
Entrada de nuevos competidores con ventaja en costes. Incremento en ventas de productos sustitutivos. Ralentizacin de crecimiento del mercado. Cambios adversos en polticas gubernamentales de pases extranjeros. Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores. Aparicin de tecnologas sustitutivas.
FORTALEZAS
------------Capacidades fundamentales en reas clave. Solidez financiera. Buena imagen. Liderazgo. Estrategias funcionales adecuadas. Economas de escala. Protegida de presiones competitivas. Propiedad tecnolgica. Ventajas en costes. Habilidad para innovar. Direccin capacitada. Capacidad de produccin. -------
OPORTUNIDADES
Aparicin de nuevas necesidades. Existencia de nuevos grupos de clientes. Posibilidad de integracin vertical. Desaparicin de barreras de entrada en otros mercados. Incremento de la tasa de crecimiento. Desaparicin o debilitacin de competidores.
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B.3. POLTICA ESTRATGICA Y PLAN DE ACCIN La Poltica Estratgica y el Plan de Accin son elementos clave en el Plan de Negocio. La Poltica Estratgica definir el futuro a medio y largo plazo de la entidad. La Poltica Estratgica es la gua espiritual del empresario y la carta de presentacin ante futuros socios, entidades de financiacin, organismos pblicos o cualquier otro ente que se precise para obtener recursos. El Plan de accin establecer el protocolo operativo para alcanzar los objetivos de la empresa. Para definirlos completamente hemos de dividir las diferentes polticas y planes que la empresa debe poseer. As, tendremos que establecer la Poltica y el Plan de accin de Produccin, de Marketing, Comercial, del Margen de Contribucin, de los Recursos Humanos, del I+D y del Sistema de Calidad. Pasemos a analizar cada una de ellas. B.3.1. PRODUCCIN Una empresa ser competitiva en la medida en que los productos o servicios que ofrece al pblico lo sean. Es decir, ser competitiva en la medida en que cubra las expectativas generadas en sus consumidores potenciales. Para que un producto nuevo tenga xito tiene que estar bien definido y presentar unas claras diferencias competitivas con respecto a los de la competencia. Este apartado tiene como objetivo hacer constar todos los aspectos tcnicos y organizativos que conciernen a la elaboracin de los productos o la prestacin de servicios recogidos en el Plan de Negocio. Adems, uno de los aspectos importantes en la produccin, ser el poder determinar con exactitud el coste, tanto total, como unitario, de la totalidad de los productos/servicios fabricados/vendidos por la empresa, para poder as llevar a cabo el resto de estrategias de la empresa. Descripcin tcnica de la produccin: Este apartado debe incluir, en el caso de que la actividad est basada en el desarrollo, produccin y comercializacin de un producto las dos primeras fases citadas: el desarrollo y la produccin. Si es un servicio, al no existir proceso productivo como tal, se hablar de descripcin tcnica limitndose a realizar una descripcin detallada de los procedimientos y las necesidades tcnicas en las que incurrimos a la hora de prestar el servicio concreto. En el caso de desarrollo y produccin, se debe comenzar considerando la duracin de los trabajos de investigacin y desarrollo que llevan a configurar totalmente el producto y las necesidades de inversin en equipo humano y de laboratorio, muestras, prototipos, etc., necesarios para desarrollar el producto final. Por lo tanto, se describirn aspectos como la asignacin de funciones en el proceso de desarrollo, los riesgos y dificultades inherentes al proceso, posibilidad de mejoras a corto y medio plazo del producto o en desarrollo de nuevos productos sinrgicos, los costes del proceso (costes unitarios y totales individuales o por familia de productos) y los derechos de propiedad derivados del producto.
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Descripcin del proceso productivo: Tanto si estamos ofreciendo un producto o un servicio, se debe prestar atencin preferente a los siguientes aspectos: Localizacin geogrfica de las instalaciones, ventajas y desventajas de la opcin elegida en trminos de mano de obra cualificada, coste de la misma, incentivos a la ubicacin, normativa medioambiental, proximidad a las materias primas, accesibilidad de las instalaciones, etc. Edificios y terrenos necesarios, posibilidades de expansin, rgimen de adquisicin, gastos de mantenimiento, diseo de la planta y coste estimado de las instalaciones. Equipos necesarios para la fabricacin de los productos o la venta de los servicios, caractersticas, modelos, frmulas de adquisicin, capacidad de produccin, coste estimado, calendario de las adquisiciones y duracin de los equipos productivos. Descripcin detallada del proceso productivo, desde la recepcin de las materias primas hasta el almacenaje y expedicin de los productos. Si se ofrece un servicio se tendr que realizar una descripcin detallada que comprenda los pasos que se deben dar desde la solicitud de realizacin por parte del cliente hasta su prestacin completa. Se har una comparacin con otras empresas del sector que sern presumiblemente competencia directa, resaltando las ventajas de la nueva inversin. Estrategia del proceso productivo, decisiones de subcontratacin, definicin de los subcontratados con su cualificacin y coste, descripcin del plan de produccin en trminos de volumen, coste, mano de obra, materias primas, gestin de existencias, etc. Descripcin de los procesos del control de calidad, control de inventarios y procedimientos de inspeccin que garanticen mnimos costes y eviten problemas de insatisfaccin en los clientes. B.3.2. MARKETING El marketing es el conjunto de actividades que las empresas desarrollan para satisfacer las necesidades de sus clientes. El Plan de Marketing es el documento por el que se rige. Si con el marketing lo que hacemos es una declaracin de a quin se va a vender el producto o servicio, con el Plan de Marketing definimos la estrategia para darlo a conocer y despertar el inters por comprarlo. Su formulacin se efecta a partir del Estudio de Mercado y en l se establecen las polticas ms adecuadas para introducir el producto o servicio en el mercado. Es el momento pues, de dar respuesta a las siguientes cuestiones: Qu productos o servicios? A qu precio? Por qu canales de distribucin? Con qu
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mensajes, medios y promociones? Tal y como se resume en el siguiente grfico, es el momento de establecer las polticas o estrategias necesarias que darn respuesta a cada una de estas preguntas: Poltica de Productos, Poltica de Precios, Poltica de Distribucin y Poltica de Comunicacin respectivamente. POLTICAS DEL PLAN DE MARKETING
POLTICA DE PRODUCTOS
POLTICA DE PRECIOS
POLTICA DE COMUNICACIN
POLTICA DE DISTRIBUCIN
Bs
!
Con qu mensajes, medios y promociones? Por qu canales de distribucin?
Qu productos o servicios?
A qu precio?
PLAN DE MARKETING
Poltica de Productos: Normalmente, el diseo del producto dentro de cada empresa ha de ser en funcin de las distintas variedades del mismo. La diferencia entre un producto y un servicio es clara, el primero es tangible mientras el segundo es intangible. Sin duda el momento ms difcil es el inicial, cuando el promotor de una nueva empresa se enfrenta a la decisin de disear el producto o servicio. Generalmente el promotor comienza a pensar en crear una empresa cuando tiene una idea de producto a servicio que puede aportar alguna mejora sobre lo existente. En cambio, si la empresa ya est creada, el empresario deber reflexionar en este apartado sobre todos y cada uno de los productos y/o servicios que ofrece su compaa, para as evaluar la conveniencia en la produccin de todos o en la renuncia a alguno de ellos por quedarse obsoleto o por no alcanzar una demanda suficiente del mismo en el mercado en el que acte.
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Poltica de Precios: La determinacin de la Poltica de Precios es una decisin de especial importancia, relacionada con los costes y con la estrategia comercial. En este apartado hemos de definir claramente el precio de todos y cada uno de los productos/servicios que nuestra empresa ofrecer y/o ofrece al mercado. Poltica de Distribucin: Existen varias formas de hacer llegar al cliente el servicio o el producto: Mediante la venta directa. Vender a travs de mayoristas. A travs de la venta de detallistas Utilizando varios canales. Entrando a formar parte de franquicias. Con otros mtodos de distribucin. En este apartado merece la pena mencionar: venta por correo, venta asociada a medios de pago (tarjetas de crdito), venta por televisin, clubes de consumo, etc. En este apartado el empresario deber definir claramente cul ser el medio por el que haga llegar sus productos/servicios a sus clientes finales. Es de especial importancia reflexionar sobre las ventajas e inconvenientes que cada canal de distribucin presenta para el negocio. Poltica de Comunicacin. Esta poltica se desarrollar en el siguiente punto del Manual: Comercial. B.3.3. COMERCIAL En el Plan Comercial deberemos definir cmo sern y cmo actuaremos en lo referente al sistema de ventas y a la fuerza de ventas que deseamos implantar. La Poltica Comercial incluye: Definir los canales de distribucin. Definir las funciones de cada uno de los canales elegidos. Asignacin de zonas y sectores a los canales. Con el siguiente esquema se pretende establecer los pasos que deben seguirse en el proceso de comunicacin del producto/servicio. Este esquema lo particularizaremos para el producto o servicio ofertado. En concreto, se debe comenzar definiendo el objeto de nuestra comunicacin, es decir, quin queremos que sea el receptor
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de nuestro mensaje, a quin dirigiremos nuestra campaa de comunicacin. A continuacin se deber concretar el mensaje a trasladar, qu queremos dar a conocer a nuestros clientes actuales y potenciales, poblacin o segmento de la poblacin definidos anteriormente. En este punto, tendremos que tener en cuenta las fortalezas de nuestro producto o servicio para destacarlas en el mensaje a transmitir. A continuacin se deben seleccionar los medios en los que se har efectivo el mensaje. El canal seleccionado depender del producto o servicio a ofrecer, la clientela, el mensaje, etc. Finalmente, se deber revisar continuamente la coherencia de los pasos anteriores para comprobar que definitivamente se estn alcanzando los resultados esperados y definidos en la Poltica Comercial. Esta retroalimentacin debe ser continua y deben corregirse, poco a poco, cuantas desviaciones se estn produciendo entre lo definido/esperado y lo real. PASOS EN EL PROCESO DE COMUNICACIN DEL PRODUCTO/SERVICIO
Definir objeto de la comunicacin
A QUIN?
REVISAR COHERENCIA
Definir el mensaje
QU?
Seleccionar los medios
CMO?
B.3.4. MARGEN DE CONTRIBUCIN De la diferencia entre el coste unitario del producto/servicio (calculado en la Poltica de Produccin) y el precio de venta del mismo (tambin definido en la Poltica de Produccin y revisada su coherencia en el Plan Comercial) obtenemos el margen de contribucin unitario de nuestro producto/servicio. Para mayor claridad, se propone la elaboracin de un cuadro como el que se muestra a continuacin:
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CLCULO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIN
COSTES PRODUCTO (enumerar todos los productos a ofrecer)
INGRESOS POR VENTAS Ingresos totales por ventas (precio de venta nmero de productos o servicios vendidos)
MARGEN DE CONTRIBUCIN BRUTO Margen unitario de producto o servicio (precio de venta coste unitario total) Margen total (Margen unitario nmero de productos o servicios vendidos)
Coste Costes Precio de unitario total totales venta unitario del producto (coste unitario del producto o servicio total nmero o servicio de productos o servicios elaborados)
A B C -
Como se puede apreciar en el cuadro, el primer paso (primera columna) es identificar todos y cada uno de los productos/servicios que ofrece la empresa. El segundo paso consiste en identificar los costes de los productos/servicios. Para ello se realizarn dos secuencias. La primera es identificar los costes unitarios totales de cada producto/servicio (definidos en la Poltica de Produccin). La segunda es multiplicar los costes unitarios anteriores por el nmero de productos o servicios elaborados. As se obtendrn los costes totales de cada uno de los bienes o servicios de la empresa. El tercer paso sera identificar los ingresos esperados de la venta de los productos/ servicios ofertados por la empresa. Para ello se realizarn dos secuencias. La primera es identificar los precios unitarios totales de cada producto/servicio (definidos en la Poltica de Produccin). La segunda es multiplicar los precios unitarios anteriores por el nmero de productos o servicios que se esperan vender. As se obtendrn los ingresos totales de cada uno de los bienes o servicios de la empresa. El cuarto paso consiste en calcular el margen de contribucin bruto para cada producto/servicio. Para ello se realizarn dos secuencias. La primera es calcular el margen de contribucin unitario de cada producto/servicio, para ello se restar al precio de venta el coste unitario total. La segunda es calcular, de forma anloga a la anterior, el margen total de cada producto/servicio.
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Para facilitar la toma de decisiones y conocer qu ganancia se espera de cada uno de los productos y servicios, se considera conveniente expresar el margen de contribucin unitario y total en porcentaje sobre los costes totales de produccin. B.3.5. RECURSOS HUMANOS Dentro de una empresa uno de los factores ms importantes para su buen desarrollo son los Recursos Humanos. En este apartado del Plan de Negocio hay que plantear las funciones a desarrollar por el equipo humano de la compaa, agruparlas en puestos de trabajo y cubrirlos por personas que alcancen el perfil requerido. Ser necesario definir para cada puesto cules sern sus caractersticas y cualidades profesionales?, en qu consiste el proceso de seleccin y cmo se llevar a cabo?, tipo de contratacin, remuneracin aproximada, temporalidad, etc. En resumen, se debe disear un organigrama empresarial y acompaarlo de un Manual de Funciones en el que se establezcan las responsabilidades, funciones y tareas de cada puesto, la formacin necesaria para desempearlo, horario, salario, las modalidades de contratacin (teniendo en cuenta los incentivos y ayudas que existen a la contratacin), etc. Adems, es de especial importancia definir las relaciones funcionales y jerrquicas que existirn entre todos y cada uno de los puestos que componen la organizacin de la empresa. B.3.6. I+D+i En el campo de la investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i), la micro, pequea y mediana empresa sigue an muy atrasada. Su potenciacin y ayuda para que se adapten a la innovacin son esenciales para impulsar la competitividad de la economa de un pas. Sobre todo si la estructura econmica del mismo est compuesta mayoritariamente por microempresa y pymes. Reconocer a las pymes como empresas innovadoras y que investigan de una manera activa es un gran error de concepto, puesto que la mal llamada flexibilidad de las pymes no es tal, ya que se alcanza gracias a tasas de mortalidad muy elevadas. Se conoce a las pymes como adaptables, flexibles e innovadoras, pero estas cualidades se alcanzan por una mortalidad muy virulenta de muchas de ellas, que se le acompaa por el nacimiento de otras nuevas que, efectivamente, innovan en su lanzamiento. La razn de esta falta de innovacin en las pymes se debe, principalmente, a una falta de recursos ociosos. Por el contrario, la gran empresa es capaz de destinar fondos a la I+D, mientras que la pequea y mediana empresa tiene que emplearlos en una cuestin tan perentoria como su propia supervivencia. Cuando la micro y pyme no son capaces de adaptarse, desaparecen y aparecen nuevas, con lo cual, en conjunto, el estamento pyme es percibido como flexible e innovador. El problema se intensifica, en el caso de economas que cuentan mayoritariamente con micro, pequeas y medianas empresas. Si esa dependencia es superior a la mayora de los pases de su entorno lleva al pas a tener una falta de competitividad que les hace vulnerables en sus indicadores macroeconmicos.
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Sin duda, la externalizacin de la actividad de investigacin y desarrollo parece ser la opcin ms adecuada para las compaas, muchas veces carentes de recursos, tanto econmicos como de personal cualificado en conocimientos tecnolgicos, como las pymes. Al pensar en dimensin de pyme debemos entender la innovacin de una manera amplia. Cosas que, para la gran empresa no representan innovacin alguna, pueden representar para la micro y pyme, un desafo de primer orden, y como tal debe ser considerado. Si bien es cierto que, sin ayudas econmicas es muy difcil que una micro y pyme puedan abordar proyectos de I+D, no es menos cierta la necesidad de afrontarlos para la supervivencia de la empresa en el mercado. Por lo tanto, se ha de buscar, exigir, motivar, cuantas actuaciones de apoyo pudieran establecerse desde el mbito publico. El empresario pequeo debe ser consciente de que sin innovacin le ser muy difcil sobrevivir largo tiempo en un mercado global, fuertemente competitivo, y que la obsolescencia de los procesos y productos cada vez es ms rpida. B.3.7. SISTEMAS DE CALIDAD La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms remotos. El hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y en seguida procura mejorarlo. Ejemplo de ello lo encontramos en el Cdigo de Hammmurabi en el ao 2150 a. C., en las leyes de los fenicios que recogan la posibilidad de amputacin de manos de las personas responsables de errores de importancia para la colectividad, etc. Durante la Edad Media, surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos. Se inicio el hecho de ponerles marca y con ello se desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las sedas de Damasco, la porcelana china, etc). Dado lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la Era Industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva, de trabajo en serie y especializacin del trabajo. Como consecuencia, la funcin de inspeccin lleg a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario. Sin embargo, a lo largo de la primera mitad del siglo XX, la funcin de inspeccin se separa de la produccin; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo converge a producir. Fue necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando sobre todo durante los ltimos tiempos, en los que se debe sobrevivir en un mundo cada vez ms agresivo comercialmente, se tiene que producir y vender mejores productos que la competencia global. Lo anterior ha llevado a perfeccionar el concepto de calidad. Debe de haber calidad desde el diseo hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no slo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino tambin las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atencin al cliente e incluyendo todo servicio posterior.
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Sin embargo, en los ltimos aos ha tenido lugar un cambio muy importante en la gestin de la calidad debido, sobre todo, al impacto que por su calidad, precio y contabilidad, han tenido los productos japoneses en los mercados internacionales. Se trata de un cambio profundo en la forma con la que la administracin concibe el papel que la calidad desempea actualmente en el mundo de los negocios. Si en pocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compaa, ahora se volver a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor ms importante que debe presidir las actividades de la alta direccin. La calidad no pasa a ser estrategia competitiva solo por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningn defecto, pues esto de nada servira si no hay mercado para ellos. La calidad pasa a ser estrategia de competitividad en el momento cuando la direccin de la empresa, toma como punto de partida, para su planificacin estratgica, los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artculos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores. Con el advenimiento tecnolgico y la renovacin de los sistemas de comunicacin, as como la globalizacin de mercado de los ltimos aos, el trmino de reingeniera de procesos se populariz, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera rpida y radical sus procesos administrativos de produccin, as como de comercializacin, ya que el no renovarlos ha perjudicado el mbito de la competitividad. Hacer reingeniera significa cambiar radicalmente la manera de pensar y actuar de una organizacin, esto involucra el cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistemas de compensacin y reconocimiento, as como las relaciones con los propietarios, clientes, proveedores y otros grupos externos. La evolucin de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI, el conocimiento marcar las posibilidades de xito en la nueva economa. En el mercado internacional se compite en calidad, por ello, las empresas exportadoras tienen que adaptarse a las reglas de juego vigentes o sobrevenidas y aplicar la reglamentacin tcnica pertinente para fabricar sus productos con la mxima calidad y seguridad. Los certificados que acreditan la calidad y seguridad de un producto constituyen hoy en da, en las transacciones internacionales, una exigencia del comprador. Los certificados emitidos por el propio fabricante no tienen el mismo valor para el comprador que los expedidos por un organismo de certificacin acreditado oficialmente. Estos organismos ajenos a la empresa certifican la calidad de los productos despus de someter a un examen riguroso su proceso de fabricacin. Cuando el organismo es estatal y acta en funcin de una reglamentacin tcnica obligatoria se denomina homologacin . As pues, mientras que la certificacin es una condicin impuesta al fabricante por el comprador, la homologacin es un requisito legal necesario para poder exportar un producto.
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Hoy en da se evoluciona hacia un sistema en el que desaparezca la homologacin obligatoria y se sustituya por la certificacin voluntaria. B.4. FORMULACIN JURDICA La eleccin del modelo jurdico estar en funcin de una serie de variables que se debern valorar: Riesgo a asumir. Objeto social (actividad econmica). Finalidad de la organizacin. Recursos econmicos necesarios. Simplicidad de regmenes. Transmisin de ttulos - valores propiedad. Nmero de socios. Volumen del negocio, entre otra variables. Con respecto a las principales formas de empresas en Venezuela se encuentran: Las definidas en el Cdigo de Comercio Venezolano: Las personas naturales. Las firmas personales. Las Sociedades Annimas (S.A). Las Sociedades de Responsabilidad Limitada (S.R.L.). Las definidas en la Ley de Cooperativas: Las Asociaciones Cooperativas. Las definidas en la Ley de Economa Popular: Los Consejos Comunales. Empresas de Propiedad Social Indirecta. Empresas de Produccin/Distribucin Social. Empresas de Autogestin. Productiva Familiar. Grupos de Intercambio Solidario. Sistema Alternativo de Intercambio Solidario.
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Personas naturales: Las personas naturales (o fsicas) son los seres humanos, con los derechos que las normas les otorgan. Las personas naturales, como tales, pueden realizar contratos, realizar declaraciones, comparecer en juicios, etc. As, las personas naturales pueden actuar en nombre propio o en representacin de otra persona fsica o jurdica. Para poder efectuar determinadas operaciones, las personas naturales debe darse de alta en los registros pblicos correspondientes (licencias fiscales, de actividad, etc.). Firmas personales: Segn el artculo 26 del Cdigo de Comercio, las firmas personales son aquellas en las que un comerciante no tiene asociado y que no tiene sino un participante, no puede usar otra firma o razn de comercio que su apellido con o sin el nombre. Sociedades Annimas: En este tipo de sociedades las obligaciones sociales estn garantizadas por un capital determinado y en sus socios no estn obligados sino por el monto de su accin. Sociedades de Responsabilidad Limitada: La compaa de responsabilidad limitada es aquella en la que las obligaciones sociales estn garantizadas por un capital determinado, dividido en cuotas de participacin, las cuales no podrn estar representadas en ningn caso por acciones o ttulos negociables. Asociaciones Cooperativas: Segn el Decreto nmero 1.440 de 30 de agosto de 2001, las cooperativas son asociaciones abiertas y flexibles, de hecho y derecho cooperativo, de la Economa Social y Participativa, autnomas, de personas que se unen mediante un proceso y acuerdo voluntario, para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes, para generar bienestar integral, colectivo y personal, por medio de procesos y empresas de propiedad colectiva, gestionadas y controladas democrticamente. Consejos Comunales: Los Consejos Comunales en el marco de la democracia participativa y protagnica, son instancias de participacin, articulacin e integracin entre las diversas organizaciones comunitarias, grupos sociales y los ciudadanos y ciudadanas, que permiten al pueblo organizado ejercer directamente la gestin de las polticas pblicas y proyectos orientados a responder a las necesidades y aspiraciones de las comunidades en la construccin de una sociedad de equidad y justicia social.
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ESTRUCTURA DEL CONSEJO COMUNAL
Fuente: http://monografias.com
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Empresa de Propiedad Social Indirecta: Unidad productiva cuya propiedad es ejercida por el Estado a nombre de la comunidad. Empresa de Produccin/Distribucin Social: Unidad de trabajo colectivo destinada a la produccin/distribucin de bienes o servicios para satisfacer necesidades sociales y materiales a travs de la reinversin social de sus excedentes, con igualdad sustantiva entre sus integrantes. Empresa de Autogestin: Unidad de trabajo colectivo que participa directamente en la gestin de la empresa, con sus propios recursos, dirigida a satisfacer las necesidades bsicas de sus miembros y de la comunidad. Productiva Familiar: Organizacin integrada por miembros de una familia que desarrollan proyectos socioproductivos dirigidos a satisfacer las necesidades bsicas de sus miembros y de la comunidad. Grupos de Intercambio Solidario: Conjunto de prosumidoras y prosumidores organizados de conformidad con lo previsto en el presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley, con la finalidad de participar en alguna de las modalidades de los sistemas alternativos de intercambio solidario. Sistema Alternativo de Intercambio Solidario: Conjunto de actividades propias que realizan las personas que voluntariamente participan en el sistema, dentro y fuera de su comunidad, por un perodo de tiempo determinado, antes, durante y despus del intercambio, con fines de satisfacer sus necesidades de saberes, bienes y servicios; sin el uso de moneda de curso legal en el territorio nacional y con prohibicin de prcticas de carcter financiero, como el cobro de intereses o comisiones. Proceso de constitucin: Segn la pgina web del Gobierno Bolivariano de Venezuela, Ministerio del Interior y Justicia2, los procedimientos constitutivos de toda sociedad o empresa seran los siguientes: 1. - Solicitud de bsqueda de nombre o denominacin social: Efectuar la solicitud de bsqueda de nombre (denominacin) mediante un formato que le entregarn en la taquilla 1 (visto bueno). Dicho formato deber rellenarlo usted mismo en letra clara y de imprenta, para luego cancelar los derechos correspondientes en la caja 2; el resultado de la bsqueda le ser entregado al tercer da hbil siguiente (en tiempo normal).
2 http://www.mij.gov.ve
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En caso de urgencia, usted tiene la posibilidad de obtener el resultado el mismo da que realice la solicitud o el siguiente, previo pago de los derechos correspondientes a habilitacin o anticipacin. 2. - Reserva de nombre o denominacin social: De encontrarse libre el nombre o denominacin social solicitado, usted deber pagar el monto correspondiente a los derechos de reserva, dentro de los tres (3) das hbiles siguientes a la fecha en la cual se produjo la respuesta positiva, ya que de no hacerlo el nombre o denominacin quedar automticamente disponible. Dicho pago deber efectuarse a travs de una planilla de la Alcalda del Distrito Metropolitano (FM - 02 o Formulario Metropolitano), y el respectivo depsito bancario en alguna de las cuentas a nombre de ADMC. INGRESOS TRIBUTARIOS. Posteriormente, regrese al Departamento de Visto Bueno con el original y dos (2) fotocopias legibles del recibo de depsito, donde le sellarn la planilla cancelada como recibida, quedando entonces reservada la denominacin por treinta (30) das hbiles. 3. - Sello de Visto Bueno: Dentro de los treinta (30) das hbiles siguientes a efectuada la reserva de nombre, debe dirigirse a la taquilla 2 con el acta constitutiva de la compaa o firma personal para que le estampen el sello de visto bueno despus de revisar que el nombre o denominacin social se encuentre bien escrito es decir, que se corresponda exactamente con la denominacin reservada. 4. - Compra de planillas: Adquiera en la taquilla de timbres fiscales, tantas planillas de liquidacin de la Alcalda del Distrito Metropolitano de Caracas (FM - 02 o Formulario Metropolitano) como documentos desee inscribir. 5. - Clculo de montos a pagar por la inscripcin: Al presentarse en la taquilla 6 (Taquilla de Clculo) con su documento y la planilla de liquidacin de la Alcalda, el funcionario del Registro efectuar el clculo de las cantidades que usted deber pagar por los conceptos de tasas contempladas en la Ley de Timbre Fiscal (correspondientes al fisco), estampillas o timbres fiscales y aranceles. 6. - Elaboracin de planilla de derechos del fisco: En la misma taquilla, un funcionario rellenar la planilla de la Alcalda conforme a lo calculado de acuerdo a la Ley de Timbre Fiscal y posteriormente (cuando la tenga lista) ser llamado para entregrsela. 7. - Pago de los derechos correspondientes al fisco: Pague la cantidad expresada en dicha planilla mediante depsito a nombre de: ADMC. INGRESOS TRIBUTARIOS en una de las cuentas que posee la Alcalda Mayor en los
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Bancos sealados en el punto 2. Cuando el pago a la Alcalda sea mayor a Bs. 1.000.000,oo, se requiere carta de certificacin bancaria, adems del respectivo depsito. 8. - Elaboracin del recibo de pago de los derechos del registro: Despus de efectuado el pago al fisco metropolitano (planilla de la Alcalda Mayor), dirjase a la taquillas 7/8 (Taquillas de Presentacin) a entregar la planilla cancelada, el documento y su cdula de identidad. Luego el funcionario colocar los sellos correspondientes, los llenar y realizar el recibo de pago de los derechos de registro o aranceles, con indicacin del monto de timbres fiscales o estampillas que deber traer al momento del otorgamiento. 9. - Pago de los derechos del registro: Por la caja 1 ser llamado para que pague los derechos de registro y le asignen fecha de otorgamiento o firma del documento para el tercer (3er) da hbil siguiente (tiempo normal). El pago puede efectuarse en efectivo, mediante cheque conformable o cheque de gerencia a nombre de: Registro Mercantil Primero. 10. - Firma del libro diario de presentaciones: Luego, ser llamado por las taquillas 7/8 donde firmar el Libro Diario de Presentaciones y le devolvern su recibo y cdula (pasaporte). As finaliza el procedimiento de presentacin del documento e inmediatamente pasar al departamento legal donde comenzar el procedimiento de revisin y procesamiento. En caso de que hubiese solicitado habilitacin, el usuario deber dirigirse al Departamento Legal y esperar que el abogado revisor examine el documento y le informen acerca de su procedencia, o si por el contrario presenta alguna falla o error o es necesaria la presentacin de algn anexo. 11. - Otorgamiento o firma del documento: Regrese al Registro el da fijado para el otorgamiento y presente el recibo de pago al funcionario que se encuentra en la entrada de la sala de otorgamientos, quien anotar la hora. Los funcionarios de ese Departamento ubicarn el documento y verificarn nuevamente si existe en el sistema alguna prohibicin legal para la firma. Mientras tanto, por favor dirjase a la sala de espera en donde ser llamado de acuerdo al orden de llegada. Recuerde preparar su cdula y los timbres fiscales de la Alcalda mayor por el monto que aparece en la parte inferior del recibo (puede comprarlos en la taquilla de timbres fiscales). Una vez en la sala de otorgamientos, el funcionario comprobar su identidad por medio de su cdula laminada o pasaporte y le requerir los timbres fiscales, as como cualquier recaudo que se le hubiese pedido con anterioridad; de encontrarse todo en orden, el presentante proceder a firmar el documento y sus copias.
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12. - Revisin final y firma del Registrador: Los abogados del Departamento de Otorgamiento revisarn el documento a fin de constatar el cumplimiento de todos los extremos legales entre otras cosas - sellos, notas de certificacin, etc., e introducirn los datos relativos al acto en el sistema informtico. Posteriormente, el documento original, las copias certificadas solicitadas por usted y las destinadas a los Libros de Protocolo y Registro Principal pasarn al Despacho del Registrador o de la Registradora, quien firmar cada uno de ellos, por orden de llegada. 13. - Entrega del documento otorgado: Una vez firmado por el Registrador o la Registradora, los funcionarios de la entrada de la sala de otorgamiento le llamarn para entregarle su copia certificada u original segn sea el caso. En el caso especfico de actas de asambleas, las mismas debern ser llevadas previamente al Departamento de Archivo para la verificacin del nmero de expediente correspondiente, y ser en ese ltimo Departamento (Archivo) donde sellarn el acta con el nmero respectivo previa confrontacin del expediente. Luego se sigue el procedimiento descrito anteriormente (Procedimientos Constitutivos) desde el punto 4 en adelante. Todos los pasos anteriores quedan reflejados en el flujo de procesos que se presenta en los siguientes grficos.
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PASOS PARA LA INSCRIPCIN DE DOCUMENTOS CONSTITUTIVOS DE COMPAAS Y/O FIRMAS PERSONALES
Solicitud de bsqueda de nombre Reserva de nombre
Taquilla
1.1
Compra de Taquilla planilla de la de timbres Alcalda Mayor fiscales
1.2
Elaboracin de planilla de derechos del Fisco
Taquilla
1.3 correspondientes
al Fisco
Pago derechos
Banco
Taquilla
Sello de Visto Bueno Compra de Planilla de la Alcalda Mayor Clculos de montos a pagar por la inscripcin Elaboracin de planilla de derechos del Fisco Pago de derechos correspondientes al Fisco Elaboracin recibo de pago derechos de registro Pago de los derechos de registro Firma del libro diario de presentaciones Otorgamiento o firma del documento Revisin final y firma del Registrador Entrega del documento otorgado
Taquilla
Taquilla de timbres fiscales
Taquilla
Taquilla
5/6
Banco
Taquilla
7/8
Caja
10
Taquilla
7/8
11
Sala de otorgamient o
12
Sala de espera
13
Sala de espera
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PASOS PARA LA INSCRIPCIN DE ACTAS DE ASAMBLEA Y OTROS DOCUMENTOS
Verificacin del N de expediente y sellado
Archivo
Compra de Planilla de la Alcalda Mayor
Taquilla de timbres fiscales
Clculos de montos a pagar por la inscripcin
Taquilla
Elaboracin de planilla de derechos del Fisco
Taquilla
5/6
Pago de los derechos correspondientes al Fisco
Banco
Elaboracin recibo de pago derechos de registro
Taquilla
7/8
Pago de los derechos de registro
Caja
Firma del libro diario de presentaciones
Taquilla
7/8
Otorgamiento o firma del documento
Sala de otorgamient o
10
Revisin final y firma del Registrador
Sala de espera
11
Entrega del documento otorgado
Sala de espera
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B.5. ESTADOS ECONMICO - FINANCIEROS En este apartado se debe reflejar la inversin prevista, que consiste en delimitar todas las necesidades para desempear la actividad propia de la empresa: terrenos, edificios, instalaciones, alquileres, maquinaria, mobiliario, material de oficina, suministros, impuestos, etc. Una vez fijadas las necesidades, se deber analizar cmo se va a llevar a cabo su financiacin, de qu recursos propios se disponen (aportaciones dinerarias o en especie de los socios), y cules van a ser las fuentes ajenas de financiacin: subvenciones, prstamos bancarios, arrendamientos financieros, plizas de crdito, etc. A partir de este momento se estar en condiciones de analizar la viabilidad del proyecto, puesto que cualquier idea, por maravillosa que sea, debe traducirse en nmeros que, aunque no inicialmente, al menos s una vez transcurrido un tiempo prudencial permitan llegar a un equilibrio en el que los gastos queden compensados con los ingresos y progresivamente puedan superarlos, generando beneficios. Para ello, se elaborar un balance inicial y de los aos posteriores, que reflejen las inversiones y los recursos propios y ajenos necesarios al inicio de la actividad y en periodos posteriores. Una cuenta de resultados previsional, que refleje los ingresos por las ventas y los gastos o pagos que se tendrn que afrontar para los prximos aos. Finalmente, habr que adjuntar un Plan de Tesorera de cada uno de los aos a analizar. B.5.1. PLAN DE INVERSIN Y FINANCIACIN El Plan de Inversin y Financiacin forma parte del estudio econmico y financiero que todo promotor debe realizar para su empresa. En concreto, dentro del Plan de Inversin se deber reflexionar sobre todas aquellas inversiones necesarias para poder iniciar la actividad empresarial (en el caso de empresas en construccin) o para poder continuarla (en el caso de empresas ya constituidas). Adems, el Plan de Inversin deber reflejar una aproximacin de las necesidades de tesorera iniciales de la sociedad en constitucin, as como las necesidades de tesorera inmediatas para las empresas ya constituidas. Sin embargo, en el Plan de Financiacin se deber reflejar de dnde se espera conseguir los recursos financieros necesarios para afrontar el Plan de Inversiones, diferenciando entre Recursos Propios y Recursos Ajenos.
Estudio Econmico y Financiero

Plan Econmico Plan Financiero Plan de Inversiones Lquido necesario para poner en marcha la empresa Recursos Propios Recursos Ajenos
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El Plan de Inversin lo constituye el listado de las inversiones necesarias previas a la puesta en marcha de la empresa. Bsicamente sern los terrenos, locales e instalaciones, maquinaria, mobiliario y equipos informticos, gastos de constitucin y fianzas, etc. Para evitar problemas posteriores de liquidez, tambin debe estimarse el importe de las existencias iniciales y, la cifra de tesorera inicial, para hacer frente a los pagos de las inversiones y de los gastos en los que incurra la empresa desde que desembolsa el primer gasto hasta que cobran las primeras ventas. Adicionalmente, como herramienta de utilidad para la posterior elaboracin de las cuentas anuales previsionales, pueden elaborarse tambin los correspondientes cuadros de amortizacin contable de los inmovilizados, dividiendo el importe del inmovilizado por la vida til prevista del mismo. Entre las variables que definen el Plan de Inversin encontramos: a) Inversiones Fijas: Estudio Econmico y Financiero Ejemplo
1. Terrenos (m2) 2. Obra civil: Tradas y acometidas de servicios 3. Urbanizaciones y obras exteriores, oficinas, laboratorios 4. Bienes de Equipo: maquinarias, mobiliario, elementos de transporte. 5. Ingeniera, direccin de obra, 6. Otras Inversiones Propiedad industrial, derechos de traspasos,...
Inmovilizado material
Inmovilizado inmaterial
b) El Fondo de Maniobra o Capital Circulante Necesario: Si se trata de una nueva empresa:
Estudio Econmico y Financiero Existencias Tesorera
Ejemplo Materias primas, envases, embalajes, productos auxiliares... IVA de las inversiones, pagos a realizar hasta el funcionamiento efectivo de la empresa, imprevistos...
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En el caso que el Plan de Negocio se refiera a una ampliacin, el Capital circulante necesario o Fondo de Maniobra se determinar del siguiente modo:
Estudio Econmico y Financiero

Existencias Realizable Sostenible
Ejemplo
Materias primas, mercaderas, productos terminados... Crditos a clientes, deudores, Efectos comerciales... Cuentas corrientes, cuentas de ahorro, caja...
Fondo de Maniobra Necesario = Disponible + Inventarios + Cuentas a cobrar - Cuentas a pagar Entre las principales variables que definen un Plan de Financiacin encontramos los recursos propios y los ajenos de la entidad:
Concepto
Recursos propios Recursos ajenos
Ejemplo
Aportacin de los socios, Capital Social, Reservas... Prstamos de Banca pblica, Banca privada, Emisin de deuda, Avales, Lneas de crdito, Leasing,
Ha de tenerse en cuenta la conveniencia de indicar en el Plan de Negocio no slo los recursos ajenos que necesitar la compaa, sino que tambin habr que identificar su duracin, su coste, etc. B.5.2. OBJETIVOS DE EXPLOTACIN Se trata de definir los objetivos inmediatos de la empresa desde una perspectiva cuantitativa (objetivos de explotacin), es decir, las previsiones de venta para los prximos aos, as como otros objetivos de margen, rentabilidad, beneficio, costes, etc. Para que el margen de error de las previsiones sea mnimo resulta conveniente determinarlas primero mes a mes (sin olvidar que durante la etapa inicial de actividad las ventas por regla general suelen ser menores, como consecuencia de estar en fase de introduccin en el mercado). Un factor a tener en cuenta es si nuestro producto o servicio es de carcter estacional (la mayora de sus ventas se sitan en un intervalo de tiempo muy concentrado, no
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a lo largo del ao por igual) para poder as analizar con detalle las posibilidades de venta. Definidas ya las previsiones mensuales es ms fcil establecer las previsiones de venta para el ao, determinando los prximos aos con unas perspectivas de venta en ascenso. Las empresas persiguen un conjunto de objetivo. Estos objetivos deben estar jerarquizados en funcin de su importancia. Adems, los objetivos deben ser cuantificables, posibles y temporalizados. Los objetivos de explotacin deben reunir las siguientes caractersticas: Especficos: centrados en una pauta. Medibles: los resultados han de ser cuantificables. Referidos a un perodo de tiempo concreto. Realistas: pueden ser difciles, pero siempre alcanzables. Claros. Flexibles. Capaces de crear desafos, de estimular al personal de la empresa. Tienen las siguientes funciones: Sirven de gua y pauta para la accin y toma de decisiones. Estimulan la accin y son un factor de motivacin. Permiten concentrarse en reas vitales para la empresa. Fomentan y facilitan la planificacin. Permiten mejorar los resultados. Sirven de base para la coordinacin. Permiten una base para la retribucin variable y promocin en funcin de los resultados. B.5.3. NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD Introduccin: La empresa acude al mercado para proveerse de recursos humanos, materiales y financieros, los cuales se incorporan a su proceso productivo o comercial para ofrecer al mercado un producto o servicio que satisfaga las necesidades de los clientes. Esta actividad de la empresa genera una serie de transacciones con su entorno: contratacin de personal, solicitud de prstamos a entidades financieras, inversiones en bienes de equipo, compra de mercancas, venta de productos, pago de impuestos, etc.
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Estos procesos y transacciones tienen lugar tomando en consideracin y analizando sus consecuencias para la empresa: si solicitamos un prstamo, debemos tener informacin oportuna acerca de nuestras posibilidades para devolverlo en las condiciones acordadas con el banco; cuando compramos mercancas tenemos que prever que durante un tiempo permanecern almacenadas y que hemos de incorporarlas a nuestra produccin en un plazo razonable para evitar deterioro; la organizacin de la produccin debe ser eficiente, los costes de cada producto deben estar establecidos, etc. En definitiva, debemos de conocer la situacin de nuestro negocio y cmo esperamos que evolucione el mismo, y decidir las alternativas y estrategias que debemos de tomar en cada una de las oportunidades que se nos presenten. A travs de la contabilidad y de sus tcnicas podemos disponer de la informacin necesaria, de una forma oportuna y estructurada, que permita constatar la situacin y evolucin de la empresa, para tomar decisiones que conduzcan al logro de los objetivos marcados.
CONTABILIDAD
Informacin
SITUACIN DE LA EMPRESA
Decisin
OBJETIVOS
Aparte de que la Contabilidad es una ciencia, jurdicamente contabilidad se considera a las anotaciones que el empresario hace de las operaciones o negocios que efecta, en libros especialmente destinados al efecto, con el objeto de poder conocer mediante los mismos, la situacin de su actividad comercial, determinar sus resultados y precisar en cierto modo las causas que as lo determinaron. La contabilidad se encarga de identificar, medir y registrar los hechos econmicos y las transacciones que realiza la empresa. Por tanto, son varias las funciones que cumple la contabilidad: Elaboracin de la informacin econmica que ha de ser comunicada a distintos interesados (stakeholders - accionistas). Verificacin de la informacin contable. Anlisis e interpretacin de la informacin. En septiembre de 1974, la Primera Asamblea de la Federacin de Colegios de Contadores Pblicos de Venezuela, celebrada en la ciudad de Mrida, aprob la
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Publicacin Tcnica N 3, la cual ha estado vigente sin modificaciones desde esa fecha. En 1973, se fund la Comisin de Normas Internacionales de Contabilidad (International Accounting Standars Comittee - IASC), la cual ha aprobado 33 Normas Internacionales de Contabilidad (NICs) hasta la fecha. La Federacin de Colegios de Contadores Pblicos de Venezuela ha establecido como poltica, la adaptacin, siempre que sea factible, de los principios de contabilidad aceptados en Venezuela a esas normas internacionales de contabilidad, con prioridad sobre cualesquiera otras normativas internacionales. Al igual que en otros pases, el Comit Permanente de Principios de Contabilidad de la Federacin de Colegios de Contadores Pblicos de Venezuela tiene como funcin, entre otras, la consideracin de boletines sobre el tratamiento que se debe dar a los conceptos que integran los estados financieros, para facilitar a los Contadores Pblicos y a los distintos interesados en dichos estados, su adecuada interpretacin, evitando las confusiones que debilitan la utilidad de la informacin suministrada. La Federacin de Colegios de Contadores Pblicos de Venezuela (FCCPV) considera necesario la revisin y actualizacin de la Publicacin Tcnica N 3 y por lo tanto se reemplaza la emitida en septiembre de 1974 por esta Declaracin de principios de contabilidad. Con la aprobacin del reglamento que establece la aplicacin de las normas internacionales de contabilidad, la unin europea se convierte en el principal motor para la expansin de unas normas de alta calidad concebidas desde una perspectiva mundial, redundando en beneficio de una informacin financiera transparente y comparable ms all de sus fronteras. Para dar un mejor entendimiento de este estudio acerca de las normas internacionales, se dar una breve resea de las mismas. Normas internacionales de contabilidad (NIC): Estas normas han sido producto de distintos estudios y esfuerzos de diferentes entidades educativas, financieras y profesionales del rea contable a nivel mundial, para estandarizar la informacin financiera presentada en los estados financieros. Las NIC, como se le conoce popularmente, son un conjunto de normas o leyes que establecen la informacin que debe presentarse en los estados financieros y la forma en que esa informacin debe aparecer en dichos estados. Las NIC no son leyes fsicas o naturales que esperaban su descubrimiento, sino ms bien normas que las empresas, de acuerdo sus experiencias comerciales, han considerado de importancias en la presentacin de la informacin financiera. Son normas de alta calidad, orientadas al inversor, cuyo objetivo es reflejar la esencia econmica de las operaciones del negocio, y presentar una imagen fiel de la situacin financiera de una empresa. Las NIC son emitidas por el International Accounting Standards Board (anterior International Accounting Standards Committee). Hasta la fecha, se han emitido 41 normas, de las que 34 estn en vigor en la actualidad, junto
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con 30 interpretaciones. Este comit tiene su sede en Londres. Y su aceptacin es cada da mayor en todo los pases del mundo. El xito de las NIC est dado porque las normas se han adaptado a las necesidades de los pases, sin intervenir en las normas internas de cada uno de ellos. Es necesario que existan normas contables nicas porque la falta de uniformidad impide a los inversores, analistas y otros usuarios comparar fcilmente los informes financieros de empresas que operan en diferentes pases, y por tanto tomar sus decisiones al respecto. El Comit de Normas Internacionales de Contabilidad es consciente que debe seguir trabajando para que se incorporen los dems pases a las NIC. Porque pese a la aceptacin general en el mundo financiero, Estados Unidos, que es sin duda la potencia econmica mayor del mundo, no ha acogido las NIC como sus normas de presentacin de la informacin financiera, sino que sigue utilizando los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados o PCGA. Situacin que se espera que termine en los prximos aos, ya que son muchos los pases que estn bajo las NIC y cada da sern menos los que sigan utilizando los PCGA. Quines estn obligados a adaptarse a las Normas Internacionales de contabilidad? El Consejo Europeo aprob el Reglamento de aplicacin de las Normas Internacionales de Contabilidad, que requiere que los grupos cotizados, incluyendo bancos y compaas de seguros, preparen sus estados financieros consolidados correspondientes a ejercicios que comiencen en el ao 2005 con Normas Internacionales de Contabilidad. Los estados miembros de la Unin Europea tienen la potestad de extender los requisitos de este Reglamento a compaas no cotizadas y a los estados financieros individuales. En Venezuela es de obligado cumplimiento para las entidades que no sean pequeas y medianas empresas y las que no estn reguladas por la Comisin Nacional de Valores, el resto de entidades, consideradas Pequeas y Medianas (Pymes) a partir de los ejercicios que se inicien el 1 de enero de 2010. Planificacin financiera. Los Estados Financieros Previsionales: Una adecuada gestin financiera de la empresa requiere no slo analizar e interpretar el pasado, sino que requiere anticipar con la mayor exactitud posible el futuro de la empresa, lo que permitir adoptar medidas correctoras con suficiente margen de maniobra. Anticipar datos econmico - financieros equivale a incorporar la planificacin dentro de la gestin financiera. La planificacin financiera es la funcin responsable de elaborar previsiones a medio y largo plazo, en cambio las previsiones econmico - financieras a corto plazo se articulan a travs de los presupuestos, mediante los cuales se trata de anticipar el futuro inmediato de la empresa en su vertiente econmica (beneficio y rentabilidad) y su vertiente financiera (solvencia a corto plazo).
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La informacin presupuestaria se sintetiza en estados financieros previsionales: Cuenta de resultados previsional. Presupuestos de tesorera. Balance de situacin previsional. La elaboracin de estos presupuestos requiere concretar los recursos disponibles y fijar unos objetivos econmico - financieros a corto plazo coherentes con dichos medios. B.5.4. CUENTAS DE RESULTADOS PREVISIONALES Una vez que conozcamos la inversin inicial y los medios disponibles, pasaremos a realizar la cuenta de resultados previsional, es decir, una tabla que analice los gastos e ingresos previstos en varios periodos de tiempo. Normalmente, cada periodo ser de un ao, aunque el primero ser aconsejable realizarlo trimestralmente. Mediante esta cuenta, conoceremos si la actividad prevista va a recibir los suficientes ingresos para cubrir los gastos y generar beneficios. La cuenta de resultados previsional se elabora a partir de los presupuestos de ingresos (ventas) y gastos (compras de materias primas, variacin de existencias, costes indirectos de produccin, etc.). Pasemos a analizar los puntos de la cuenta de resultados previsional: Ingresos: Ventas: Incluiremos la estimacin de ventas de nuestro producto o servicio. Otros ingresos: Podremos incluir cualquier subvencin que nos den a fondo perdido (que no tengamos que devolver) o cualquier otro aspecto que nos genere un ingreso. Gastos: Dividiremos los gastos en dos tipos, fijos y variables. Gastos fijos (gastos Indirectos o de estructura): Gastos que no dependen del volumen de ventas, ya que los tendremos siempre. Los gastos fijos pueden ser: Salarios de Mano de Obra Indirecta: Costes de Seguridad Social y salario de empleados que no estn directamente relacionados con el servicio o proceso de fabricacin del producto, como pueden ser los directivos. Gastos de servicios profesionales: Importes de los servicios profesionales que nos presten ayuda de forma regular (asesoras, abogados, etc.).
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Gastos financieros: Gastos derivados de comisiones financieras y gastos bancarios con el banco o Caja de Ahorros. Intereses: Cantidad a devolver del prstamo aportado por el Banco o Caja de Ahorros y de los intereses bancarios. Impuestos: Gastos relacionados con cualquier Impuesto a pagar tanto municipal como autonmico o nacional. Amortizaciones: Se refiere a la depreciacin o prdida de valor de un bien de la empresa con el paso del tiempo, como consecuencia de su uso o de la aparicin de nuevos equipos superiores. El Estado establece unos coeficientes de amortizacin para valorar la cantidad de gastos. Arrendamientos: Gastos en alquileres. Reparaciones y mantenimiento: Gastos de servicios de mantenimiento o reparacin. Suministros: Gastos en electricidad, gas, agua, etc. Seguros: Gastos con las entidades aseguradoras (seguros de incendio, robo, etc.). Limpieza e higiene. Publicidad: Gastos regulares por la realizacin de actividades publicitarias/ promocin del negocio. Otros gastos fijos: Cualquier otro gasto fijo no detallado anteriormente. Gastos variables (Gastos Directos o de proceso): Gastos que puedan cambiar y que generalmente podemos controlar y variar, ya que dependen de la buena o mala marcha de la actividad. Compra de materiales: Incluiremos cualquier compra tanto de bienes o de materias primas necesarias. Variaciones de existencias: Diferencia entre las existencias iniciales y finales de productos, materias primas, etc. En principio, lo incluiremos como gasto, pensando que estas existencias sean menores al final del ejercicio que al principio, aunque podra ser un ingreso si fuera al contrario (mayores al final que al principio). Trabajos realizados por terceros: Trabajos contratados de forma puntual con otras personas o compaas. Salarios: Costes de Seguridad Social y salario de empleados que estn directamente relacionados con el servicio o proceso de fabricacin del producto. Gastos de transporte. Comisiones e incentivos: Gastos extras de sueldo destinados a empleados por su buena labor de trabajo (por ejemplo, uno de nuestros comerciales,
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al superar las expectativas de ventas, podra ser premiado con un 1% de esas ventas extras). Otros gastos: Cualquier otro gasto variable no detallado anteriormente. Estructura de la cuenta de explotacin: Margen bruto: Es la diferencia entre los Ingresos y los Gastos variables. En caso de resultados no favorables nos permite variarlo, bien aumentando ingresos (con un aumento de los precios, por ejemplo) o reduciendo gastos (reduciendo gastos de transporte, por ejemplo). Margen neto: Diferencia entre Ingresos y Gastos, sin incluir intereses y gastos financieros e impuestos. Beneficios antes de impuestos: Diferencia entre Ingresos y Gastos antes de Impuestos. Este concepto es interesante teniendo en cuenta que los impuestos variarn en funcin del tipo de Sociedad y de la facturacin de la empresa. Beneficio Neto: Es el beneficio real de la compaa, ya que se calcula con la diferencia entre Ingresos y Gastos. Nota: Las normas internacionales de contabilidad establecen el resultado de operaciones no continuadas, pero dada la naturaleza de los estados presupuestarios no tiene razn en los mismos.
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EJEMPLO DE CUENTAS DE RESULTADOS PREVISIONALES DURANTE TRES AOS

AO N 1er Cuatrim. ***INGRESOS*** Importe neto cifra negocio Ventas Otros Ingresos explotac *** GASTOS *** Aprovisionamientos Compras materias primas Variacin Existencias Otros provisionamientos Gastos Personal Sueldos y Salarios Impuestos s/mano de obra Gastos Explotacin Transportes Servicios Exteriores Alquileres Suministros Otros gastos Dotaciones a la amortizacin BENEFICIO DE EXPLOTACIN Ingresos Financieros Cargas Financieras BENEFICIO FINANCIERO Ingresos Extraordinarios Gastos Extraordinarios BENEFICIO BRUTO BENEFICIO ANTES IMPUESTOS Impuestos s/ Activi Empresa BENEFICIO NETO 167.575,00 165.475,00 2.100,00 87.008,00 85.652,00 1.356,00 47.235,00 35.654,00 11.5 81,00 5.733,00 1.354,00 458,00 2.389,00 1.265,00 267,00 10.000,00 17.599,00 500,00 1.459,00 -959,00 1.500,00 15.140,00 15.140,00 5.299,00 9.841,00 60.857,49 60.674,16 183,33 28.500,00 28.550,00 50,00 16.137,00 11.296,00 4.841,00 1.914,72 425,00 156,48 816,24 425,00 92,00 3.330,00 10.975,77 167,00 500,00 -333,00 10.642,77 10.642,77 3.724,97 6.917,80 AO N+1 2do Cuatrim. 60.857,49 60.674,16 183,33 28.500,00 28.550,00 50,00 3er Cuatrim. 60.857,49 60.674,16 183,33 28.500,00 28.550,00 50,00 TOTAL 182.572,47 182.022,48 549,99 85.500,00 85.650,00 150,00 223.200,00 220.000,00 3.200,00 130.250,00 130.000,00 250,00 39.000,00 27.300,00 11.700,00 6.176,00 1.550,00 500,00 2.500,00 1.326,00 300,00 13.000,00 34.774,00 550,00 2.000,00 -1.450,00 3.500,00 750,00 36.074,00 36.074,00 12.625,90 23.448,10 253.300,00 250.000,00 3.300,00 147.650,00 147.000,00 650,00 40.500,00 28.350,00 12.150,00 6.485,00 1.675,00 500,00 2.550,00 1.400,00 360,00 13.000,00 45.665,00 550,00 2.000,00 -1.450,00 750,00 43.465,00 43.465,00 15.212,75 28.252,25 AO N+2 AO N+3
16.137,00 11.296,00 4.841,00 1.914,72 425,00 156,48 816,24 425,00 92,00 3.330,00 10.975,77 167,00 500,00 -333,00 10.642,77 10.642,77 3.724,97 6.917,80
16.137,00 11.296,00 4.841,00 1.914,72 425,00 156,48 816,24 425,00 92,00 3.330,00 10.975,77 167,00 500,00 -333,00 10.642,77 10.642,77 3.724,97 6.917,80
48.411,00 33.888,00 14.523,00 5.744,16 1.275,00 469,44 2.448,72 1.275,00 276,00 9.990,00 32.927,31 501,00 1.500,00 -999,00 31.928,31 31.928,31 11.174,91 20.753,40
Durante el ltimo trimestre del ao n+1 se realiza la compra de una maquinaria por importe de 50.000 u.m. financiada en un 20% por recursos ajenos y el resto con tesorera, ello provoca cambios en las previsiones comerciales, compras de materias primas, disminucin de personal, aumento del rendimiento productivo, Inmovilizado y sus amortizaciones, cash - flow, endeudamiento y amortizaciones del mismo etc. Observen en los ejemplos las aplicaciones de dicha adquisicin.
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B.5.5. PRESUPUESTOS DE TESORERA PREVISIONALES El Presupuesto de Tesorera o Plan de Tesorera tiene por objeto calcular cules sern los cobros y los pagos previstos para un periodo determinado y gestionar adecuadamente los supervits y los dficits que se produzcan. El conocimiento de estos datos permitir conocer las necesidades de tesorera y el momento en que stas podrn manifestarse, pudiendo as prever por anticipado la bsqueda de financiacin de caja cuando la liquidez sea escasa o, en sentido contrario, cuando sea alta la liquidez, estudiar la colocacin de los fondos generados. Antes de finalizar cada ao debe realizarse el presupuesto de tesorera del ao prximo, que contendr: La previsin de la actividad normal y propia de la empresa. La previsin relacionada con el plan de financiacin y de inversiones. El Plan de Tesorera se utiliza para: Evitar que la liquidez no disminuya de un margen de seguridad establecido o incluso se haga negativa, dando lugar a dficit de tesorera en la empresa. Evitar excesos de liquidez no beneficiosos para la empresa en situaciones de baja rentabilidad. Posteriormente a los resultados previsionales se puede obtener el presupuesto de tesorera. La elaboracin del Plan de Tesorera (o cuenta previsional de tesorera o presupuesto de caja o de tesorera) es de gran utilidad (siempre que cobros y pagos no se prevean exclusivamente al contado) como instrumento de ayuda para determinar las entradas y salidas de caja y para planificar la liquidez (en no pocas ocasiones las deficiencias de liquidez, debidas a una insuficiente previsin, determinan el fracaso a corto plazo de algunos proyectos empresariales). El presupuesto de tesorera, ser a su vez el resultado de la confluencia de tres presupuestos: Presupuesto de tesorera por operaciones de explotacin (tesorera operativa). Presupuesto de tesorera por operaciones financieras. Presupuesto de tesorera por operaciones de inversin - desinversin.
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COBROS DE EXPLOTACION
Ventas Otros ingresos explotacin Ingresos financieros
PAGOS DE EXPLOTACION
Compras Gastos explotacin (M.obra, produccin, gastos fijos, impuestos etc.) Gastos financieros
Tesorera Explotacin = Cobros de Explotacin Pagos de Explotacin COBROS OPERAC. FINANCIERAS

Prstamos y crditos Otras operaciones financieras
PAGOS OPERAC. FINANCIERAS

Amortizaciones financieras Otras operaciones financieras
Tesorera por operaciones financieras = Cobros por O.F. Pagos por O.F.
COBROS OPERAC. INVERSION
Venta de Inmovilizado Por otras operaciones
PAGO OPERAC. INVERSION

Compras del Inmovilizado Por otras operaciones
Tesorera por operaciones de Inversin/Desinversin = Cobros O.I. Pagos O.I.
CASH FLOW DEL PERIODO = Tesorera Explotacin + Tesorera Financiera + Tesorera Inversin Tesorera Inicial TESORERIA FINAL = CASH FLOW PERIODO + Tesorera Inicial
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EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE TESORERIA DURANTE TRES AOS
AO N 1er Cuatrim. SALDO DE TESORERIA Cobros de Explotacin Cobros Periodo Otros Ingresos periodo Ingresos financieros Pagos de Explotacin Compras Gastos Explotacion Mano de Obra Transportes Servicios Exteriores Alquileres Suministros Otros gastos Gastos Financieros T.1 Tesorera de Explotacin Cobros por Opera. Financier. Prestamos y Crditos Otras Op. Financieras Pagos por Opera. Financieras Amortizaciones prest/credito Por otras op. Financieras T.2 Tesorera Op. Financieras Cobros por Op. Inversin Ventas de Inmovilizado Otras operaciones Pagos por Op. De Inversin Compras de Inmovilizado Otras operaciones T.3 Tesoreria Op. Inversion CASH FLOW PERIODO T1+T2+T3 18.301,00 28.658,61 155.945,00 153.345,00 2.100,00 500,00 136.631,00 82.345,00 52.827,00 47.235,00 1.239,00 458,00 2.389,00 1.239,00 267,00 1.459,00 19.314,00 2.710,00 2.700,00 10,00 2.523,00 2.500,00 23,00 187,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 18.301,00 57.179,83 56.226,50 770,00 183,33 46.820,23 28.271,00 18.049,23 16.138,63 423,33 156,48 816,24 423,33 91,23 500,00 28.660,61 904,00 900,00 4,00 906,00 900,00 6,00 -2,00 -
AO N+1 2do Cuatrim. 28.658,61 55.916,67 55.000,00 733,33 183,33 46.820,23 28.271,00 18.049,23 16.138,63 423,33 156,48 816,24 423,33 91,23 500,00 37.755,05 905,00 900,00 5,00 906,00 900,00 6,00 -1,00 37.754,05 3er Cuatrim. 37.754,05 55.916,67 55.000,00 733,33 183,33 46.820,23 28.271,00 18.049,23 16.138,63 423,33 156,48 816,24 423,33 91,23 500,00 46.850,49 908,00 900,00 8,00 906,00 900,00 6,00 2,00 40.000,00 40.000,00 - 40.000,00 6.852,49 TOTAL 18.301,00 169.013,17 166.226,50 2.236,67 550,00 140.460,68 84.813,00 54.147,68 48.415,88 1.269,98 469,45 2.448,73 1.269,98 273,68 1.500,00 46.853,49 2.717,00 2.700,00 17,00 2.718,00 2.700,00 18,00 -1,00 40.000,00 40.000,00 - 40.000,00 6.852,49
AO N+2
AO N+3
6.852,49 198.250,00 194.700,00 3.000,00 550,00 172.100,00 125.000,00 45.100,00 39.000,00 1.500,00 500,00 2.500,00 1.300,00 300,00 2.000,00 33.002,49 2.712,00 2.700,00 12,00 3.630,00 3.600,00 30,00 -918,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 33.284,49
33.284,49 209.150,00 205.600,00 3.000,00 550,00 193.910,00 145.000,00 46.810,00 40.500,00 1.600,00 500,00 2.550,00 1.350,00 310,00 2.100,00 48.524,49 2.713,00 2.700,00 13,00 3.635,00 3.600,00 35,00 -922,00 1.450,00 1.200,00 250,00 1.300,00 1.300,00 150,00 47.752,49
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B.5.6. BALANCES DE SITUACIN PREVISIONALES El ltimo estado financiero presupuestario a obtener es el balance previsional. El hecho de confeccionarse en ltimo lugar obedece a que se deduce de la informacin contenida en la cuenta de resultados previsional y en el presupuesto de tesorera. Las partidas del balance se obtienen de los saldos iniciales modificados por las variaciones experimentadas durante el periodo. Saldo Final = Saldo Inicial + Aumentos Disminuciones.
ACTIVO Activo no corriente Existencias Clientes Tesorera
AUMENTOS Inversiones Entradas Ventas Rdo. presupuesto tesorera
DISMINUCIONES Ventas y bajas Salidas Cobros Rdo. presupuesto tesorera
PATRIMONIO NETO+PASIVO Capital Reservas Prstamos Proveedores Resultado
AUMENTOS Ampliaciones Beneficios Obtenidos Compras Previsin Resultado
DISMINUCIONES Reducciones Aplicaciones Amortizacin Pagos Previsin Resultado
Como documento de la contabilidad provisional, constituye un punto importante de referencia a la hora de comprobar las desviaciones entre lo previsto y lo realmente sucedido dentro de la empresa. En este estado, se ponen de manifiesto las previsiones de inversin, tanto en equipo fijo como en necesidades de circulante; las condiciones de cobro a clientes y pago a proveedores, lo que nos dar una previsin del contenido de esas rbricas; los crditos necesarios para hacer frente a las inversiones previstas; etc. En definitiva, el balance previsional pone de manifiesto la situacin de la empresa en el supuesto que se cumplieran realmente los planes y objetivos propuestos por la empresa y realizados como forma de adelantarse al futuro, que es una de las finalidades de la contabilidad, producir suficiente informacin para hacer desaparecer la incertidumbre de las decisiones empresariales.
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EJEMPLO DE BALANCES PREVISIONALES DURANTE TRES AOS
VARIACIONES AUMENTOS 50.000,00 50.000,00 DISMINUCIN -
AO N *** ACTIVO *** Activo no corriente Inmovilizado Material Inmovilizado Inmaterial Inmovilizado financiero Amortizaciones Activo Corriente Existencias Deudores Tesoreria TOTAL ACTIVO *** PASIVO Y P.N. *** Patrimonio Neto Fondos Propios Capital Social Remanente ejerci anterior Pdas y Ganancias Pasivo No corriente Deudas a Largo Plazo Pasivo Corriente Deudas a Corto Plazo Acreedores comerc y otros TOTAL PASIVO 51.464,00 18.000,00 23.623,00 9.841,00 45.000,00 45.000,00 74.052,00 28.864,00 45.188,00 170.516,00 95.000,00 100.000,00 2.000,00 3.000,00 10.000,00 75.516,00 8.500,00 52.160,00 14.856,00 170.516,00
AO N+1
AO N+2
AO N+3
145.000,00 150.000,00 2.000,00 3.000,00 10.000,00 65.960,33 9.856,00 53.960,00 -
132.000,00 150.000,00 2.000,00 3.000,00 23.000,00 96.750,33 10.106,00 56.000,00 30.644,33 228.750,33 -
119.000,00 150.000,00 2.000,00 3.000,00 36.000,00 143.400,33 10.756,00 59.000,00 73.644,33 262.400,33
3.156,00 1.356,00 1.800,00
12.711,67
12.711,67 53.156,00 12.711,67
2.144,33 210.960,33
20.753,40 9.841,00 10.912,40 10.000,00 10.000,00 9.690,93 3.240,68 6.450,25 40.444,33
72.217,40 18.000,00 33.464,00 20.753,40
95.665,50 18.000,00 54.217,40 23.448,10 51.400,00 51.400,00 81.684,83 31.684,83 50.000,00 228.750,33
123.917,75 18.000,00 77.665,50 28.252,25 47.800,00 47.800,00 90.682,58 34.682,58 56.000,00 262.400,33
55.000,00 55.000,00 83.742,93 32.104,68 51.638,25
210.960,33
B.6. ANLISIS ECONMICO - FINANCIERO El proyecto ya est totalmente perfilado, definido y traducido a nmeros. Para decidir abordarlo (objetivamente) la inversin realizada debe aportar una rentabilidad que se considere adecuada para el esfuerzo y el riesgo asumido. Las herramientas ms usuales para cuantificar la rentabilidad son: B.6.1. TASA INTERNA DE RENTABILIDAD La Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)3 muestra la rentabilidad del propio proyecto
3 En el caso de Venezuela, tambin se podra establecer como referencia una Tasa Mnima Aceptable de Retorno (TMAR) TMAR en Venezuela= (i+f) + (i*f) donde i = inters promedio segn Banco Central de Venezuela (B.C.V) = 24% donde f= inflacin = entre 25 y 30 % (tasa oficial)
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de inversin (de ah el adjetivo interna). Siguiendo las indicaciones de Jaime Loring4, la Tasa Interna de Rentabilidad de una inversin es la tasa de descuento que iguala el valor actualizado de los flujos de fondos futuros netos generados por un proyecto, con la inversin inicial. La TIR es la tasa de actualizacin que hace cero el Valor Actual Neto (VAN)5 del proyecto. En funcin de la tasa obtenida6, se decidir la realizacin o no del proyecto. Lgicamente, esta tasa (representa la rentabilidad del proyecto) deber ser superior a la tasa libre de riesgo del mercado (remuneracin, por ejemplo, de un fondo de inversin garantizado). Suponiendo un tipo medio de inters del 4%, una TIR razonable para un proyecto empresarial sera aquella que se site a partir del 5%. B.6.2. ANLISIS DE SENSIBILIDAD Con el objetivo de facilitar la toma de decisiones dentro de la empresa, puede efectuarse un anlisis de sensibilidad, el cual indicar las variables que ms afectan al resultado econmico del proyecto y cules son las variables que tienen poca incidencia en el resultado final. Es importante para el empresario saber determinar e interpretar qu tan sensible es la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) y el Resultado final con respecto a las variables que se consideren ms relevantes para el desarrollo del proyecto empresarial. Adems, un buen anlisis de sensibilidad ayudar al empresario a saber qu variables debe prever con ms atencin porque su desviacin de lo previsto afectar ms al resultado del proyecto.
Entonces, TMAR en Venezuela = (0,24+0,30) + (0,24*0,30= = (0,61) = (0,61*100 = 61% TMAR en Venezuela = 61% Para un proyecto el TIR debe ser mayor o igual a 61%, dados los datos anteriores, los cuales deben ser actualizados a la fecha del proyecto. Para mayor referencia consultar Evaluacin de proyectos Baca Urbina (2002), Editorial Mc Graw Hill. 4 La gestin financiera (2004), Ediciones Deusto. 5 El VAN es la suma algebraica del valor actualizado de todos los flujos de fondos que se han de realizar en el futuro del proyecto, durante un perodo determinado. La tasa de actualizacin que se emplea es el coste medio del capital externo utilizado en el proyecto, con objeto de verificar si el proyecto, durante un perodo de tiempo prefijado, es capaz de retornar unos flujos tales que permitan a la empresa recuperar la inversin y pagar a los aportantes del capital la renta que ellos exigen. El VAN determina el valor actualizado de todos los cash flows generados por el proyecto. El proyecto es ms rentable cuanto mayor sea el Valor Actual Neto.
6 La frmula utilizada para calcular la TIR de un proyecto es la siguiente:
Siendo: * Inversin: inversin inicial del proyecto. * Cash Flow: flujo neto de fondos percibidos al final del periodo determinado (periodo 1, periodo 2,, periodo n). Donde n es el horizonte de vida considerado del proyecto. * Tipo de Descuento: Tasa Interna de Rentabilidad del proyecto.
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Volviendo a las indicaciones de Jaime Loring7, el anlisis de sensibilidad consiste en calcular los fondos del proyecto, as como su rentabilidad y liquidez, cambiando una de las variables que intervienen en el clculo de los flujos. Comparando la situacin inicial, o resultados obtenidos con las previsiones medias y los obtenidos con la variacin de una de las variables, cuantificaremos en qu medida la variable alterada afecta al resultado del proyecto. As, repitiendo el proceso para cada una de las variables que consideremos relevantes, identificaremos aquellas variables que son crticas y en cuya adecuada previsin nos debemos concentrar. Algunas de las variables que se podrn analizar son la sensibilidad de la TIR y el Resultado ante variaciones positivas y negativas de las ventas previstas, de los gastos ms significativos de la empresa (aprovisionamientos, personal, financieros, etc.), de los mrgenes de contribucin establecidos para los productos, etc. A modo de ejemplo, se muestra a continuacin el clculo de los nuevos beneficios netos que obtendra la misma entidad de la que se mostraron los ejemplos anteriores de Cuenta de Resultados, Tesorera y Balances considerando las siguientes variaciones: El primer anlisis de sensibilidad que realizaremos reflejar el nuevo resultado final de la entidad ante una disminucin del 10% en sus ventas. De esta forma podremos analizar qu tan sensible el resultado de la empresa a disminuciones de sus ventas.
7 La gestin financiera (2004), Ediciones Deusto.
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EJEMPLO 1 DE ANLISIS DE SENSIBILIDAD, CUENTAS DE RESULTADOS CON DISMINUCIN DE VENTAS EN UN 10%

AO N 1er Cuatrim. *** INGRESOS *** Importe neto cifra negocio Ventas Otros Ingresos explotac *** GASTOS *** Aprovisionamientos Compras materias primas Variacin Existencias Otros aprovisionamientos Gastos Personal Sueldos y Salarios Impuestos s/mano de obra Gastos Explotacin Transportes Servicios Exteriores Alquileres Suministros Otros gastos Dotaciones a la amortizacin BENEFICIO DE EXPLOTACIN Ingresos Financieros Cargas Financieras BENEFICIO FINANCIERO Ingresos Extraordinarios Gastos Extraordinarios BENEFICIO BRUTO BENEFICIO ANTES IMPUESTOS Impuestos s/ Activi Empresa BENEFICIO NETO BENEFICIO NETO INICIAL DIFERENCIA ENTRE BENEFICIOS DIFERENCIA ENTRE BENEFICIOS (%) 1.500,00 1.407,50 1.407,50 492,63 -914,88 9.841,00 - 10.755,88 109,30% 87.008,00 85.652,00 1.356,00 47.235,00 35.654,00 11.581,00 5.733,00 1.354,00 458,00 2.389,00 1.265,00 267,00 10.000,00 1.051,50 500,00 1.459,00 -959,00 28.500,00 28.550,00 50,00 16.137,00 11.296,00 4.841,00 1.914,72 425,00 156,48 816,24 425,00 92,00 3.330,00 4.908,35 167,00 500,00 -333,00 4.575,35 4.575,35 1.601,37 2.973,98 6.917,80 3.943,82 57,01% 16.137,00 11.296,00 4.841,00 1.914,72 425,00 156,48 816,24 425,00 92,00 3.330,00 4.908,35 167,00 500,00 -333,00 4.575,35 4.575,35 1.601,37 2.973,98 6.917,80 3.943,82 57,01% 16.137,00 11.296,00 4.841,00 1.914,72 425,00 156,48 816,24 425,00 92,00 3.330,00 4.908,35 167,00 500,00 -333,00 4.575,35 4.575,35 1.601,37 2.973,98 6.917,80 3.943,82 57,01% 48.411,00 33.888,00 14.523,00 5.744,16 1.275,00 469,44 2.448,72 1.275,00 276,00 9.990,00 14.725,06 501,00 1.500,00 -999,00 13.726,06 13.726,06 4.804,12 8.921,94 20.753,40 - 11.831,46 57,01% 39.000,00 27.300,00 11.700,00 6.176,00 1.550,00 500,00 2.500,00 1.326,00 300,00 13.000,00 12.774,00 550,00 2.000,00 -1.450,00 3.500,00 750,00 14.074,00 14.074,00 4.925,90 9.148,10 23.448,10 - 14.300,00 60,99% 40.500,00 28.350,00 12.150,00 6.485,00 1.675,00 500,00 2.550,00 1.400,00 360,00 13.000,00 20.665,00 550,00 2.000,00 -1.450,00 750,00 18.465,00 18.465,00 6.462,75 12.002,25 28.252,25 - 16.250,00 7,52% 28.500,00 28.550,00 50,00 28.500,00 28.550,00 50,00 85.500,00 85.650,00 150,00 130.250,00 130.000,00 250,00 147.650,00 147.000,00 650,00 151.027,50 148.927,50 2.100,00 54.790,07 54.606,74 183,33 54.790,07 54.606,74 183,33 54.790,07 54.606,74 183,33 64.370,22 163.820,23 549,99 201.200,00 198.000,00 3.200,00 228.300,00 225.000,00 3.300,00 AO N+1 2do Cuatrim. 3er Cuatrim. TOTAL AO N+2 AO N+3
DISMINUCIN DE LAS VENTAS EN UN 10%
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Como se puede apreciar, una disminucin de las ventas en un 10% repercutira en un descenso muy significativo en los beneficios de la entidad, llegando a ser stos negativos en el primer ejercicio. La media de descenso de beneficios ocasionada por una reduccin del 10% de sus ventas se situara alrededor del 70%. El segundo anlisis de sensibilidad que realizaremos reflejar el nuevo resultado final de la entidad ante un aumento del 10% en los sueldos y salarios. De esta forma podremos analizar qu tan sensible el resultado de la empresa ante variaciones en el gasto de personal.
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EJEMPLO 2 DE ANLISIS DE SENSIBILIDAD, CUENTAS DE RESULTADOS CON AUMENTO DE SUELDOS Y SALARIOS EN UN 10%
AO N AO N+1 1er Cuatrim. *** INGRESOS *** Importe neto cifra negocio Ventas Otros Ingresos explotac *** GASTOS *** Aprovisionamientos Compras materias primas Variacion Existencias Otros aprovisionamientos Gastos Personal Sueldos y Salarios Impuestos s/mano de obra Gastos Explotacin Transportes Servicios Exteriores Alquileres Suministros Otros gastos Dotaciones a la amortizacin BENEFICIO DE EXPLOTACIN Ingresos Financieros Cargas Financieras BENEFICIO FINANCIERO Ingresos Extraordinarios Gastos Extraordinarios BENEFICIO BRUTO BENEFICIO ANTES IMPUESTOS Impuestos s/ Activi Empresa BENEFICIO NETO BENEFICIO NETO INICIAL DIFERENCIA ENTRE BENEFICIOS DIFERENCIA ENTRE BENEFICIOS (%) 1.500,00 11.574,60 11.574,60 4.051,11 7.523,49 9.841,00 2.317,51 23,55% 87.008,00 85.652,00 1.356,00 50.800,40 39.219,40 11.581,00 5.733,00 1.354,00 458,00 2.389,00 1.265,00 267,00 10.000,00 14.033,60 500,00 1.459,00 959,00 28.500,00 28.550,00 50,00 17.266,60 12.425,60 4.841,00 1.914,72 425,00 156,48 816,24 425,00 92,00 3.330,00 9.846,17 167,00 500,00 333,00 9.513,17 9.513,17 3.329,61 6.183,56 6.917,80 734,24 10,61% 17.266,60 12.425,60 4.841,00 1.914,72 425,00 156,48 816,24 425,00 92,00 3.330,00 9.846,17 167,00 500,00 333,00 9.513,17 9.513,17 3.329,61 6.183,56 6.917,80 734,24 10,61% 17.266,60 12.425,60 4.841,00 1.914,72 425,00 156,48 816,24 425,00 92,00 3.330,00 9.846,17 167,00 500,00 333,00 9.513,17 9.513,17 3.329,61 6.183,56 6.917,80 734,24 10,61% 51.799,80 37.276,80 14.523,00 5.744,16 1.275,00 469,44 2.448,72 1.275,00 276,00 9.990,00 29.538,51 501,00 1.500,00 999,00 28.539,51 28.539,51 9.988,83 18.550,68 20.753,40 2.202,72 10,61% 41.730,00 30.030,00 11.700,00 6.176,00 1.550,00 500,00 2.500,00 1.326,00 300,00 13.000,00 32.044,00 550,00 2.000,00 1.450,00 3.500,00 750,00 33.344,00 33.344,00 11.670,40 21.673,60 23.448,10 1.774,50 7,57% 43.335,00 31.185,00 12.150,00 6.485,00 1.675,00 500,00 2.550,00 1.400,00 360,00 13.000,00 42.830,00 550,00 2.000,00 1.450,00 750,00 40.630,00 40.630,00 14.220,50 26.409,50 28.252,25 1.842,75 6,52% 28.500,00 28.550,00 50,00 28.500,00 28.550,00 50,00 85.500,00 85.650,00 150,00 130.250,00 130.000,00 250,00 147.650,00 147.000,00 650,00 167.575,00 165.475,00 2.100,00 60.857,49 60.674,16 183,33 60.857,49 60.674,16 183,33 60.857,49 60.674,16 183,33 182.572,47 182.022,48 549,99 223.200,00 220.000,00 3.200,00 253.300,00 250.000,00 3.300,00 2do Cuatrim. 3er Cuatrim. TOTAL AO N+2 AO N+3
AUMENTO DE LOS SUELDOS Y SALARIOS EN UN 10%
Como se puede apreciar, un aumento de los sueldos y salarios en un 10% repercutira en un descenso de los beneficios de la entidad. La media de descenso de beneficios ocasionada por un aumento del 10% de los sueldos y salarios se situara alrededor del 12%.
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En conclusin, ambos anlisis mostrados reflejan la incidencia de las magnitudes tratadas en el beneficio o resultado final de la entidad en cuestin. No obstante, se puede apreciar que la situacin de la empresa ser mucho ms sensible a variaciones de las ventas que a variaciones en los gastos de personal. B.6.3. ANLISIS DE RATIOS El anlisis no debe centrarse en un nico perodo, sino que, a efectos de poder realizar comparaciones de la evolucin de los ratios en el tiempo, debe abarcar al menos cuatro o cinco periodos en la medida de lo posible. Aunque los valores de estos ratios dependen del sector en el que opere la empresa, de su tamao y de su dimensin, se pueden establecer unos valores aceptables de los ratios unitariamente. Estos valores se fijarn junto a la explicacin de cada ratio. Los ratios obtenidos deben ser comparados con ratios de empresas del mismo sector y, a ser posible, con ratios medios sectoriales para poder adquirir significacin (las cifras, por s solas, no nos dan mucha informacin). Debe considerarse la comparacin de los ratios de la empresa con ratios - objetivo o proyectados con anterioridad, a efectos de analizar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos. TASA DE RETORNO (PAY - BACK): La Tasa de Retorno, Pay - Back o Periodo de Recuperacin determina el tiempo que se necesita para recuperar la inversin realizada en la puesta en marcha del negocio a travs de los flujos netos de fondos originados por el proyecto. A menor Tasa de Retorno, mayor ser la liquidez del proyecto y menor el riesgo. RATIOS DE RENTABILIDAD: Los ratios de rentabilidad8 evalan el rendimiento que proporcionan las inversiones llevadas a cabo por la empresa. Dentro de este tipo de ratios encontramos dos de suma importancia, la rentabilidad del total de la inversin y la rentabilidad de los fondos propios del negocio. Para calcular cada uno de estos ratios se debern utilizar las siguientes frmulas: Un valor aceptable del ratio de rentabilidad del total de la inversin ser aquel
que se site entre el 5 y el 15%.
8 En el caso venezolano, se estima un valor aceptable del ratio de rentabilidad de mnimo 30%.
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Un valor aceptable del ratio de rentabilidad de los fondos propios ser aquel que se site entre el 10 y el 15%. Como ejemplo, calcularemos estos ratios para los datos iniciales de los ejemplos anteriores de Cuenta de Resultados, Tesorera y Balances. Para ello, tomaremos los datos correspondientes al periodo N+3. Podemos apreciar que ambos ratios de rentabilidad superan los valores aceptables
indicados, sobre todo el ratio de rentabilidad de los fondos propios. As, se prev que si la empresa alcanza los resultados esperados, sta obtendr una alta rentabilidad de las inversiones efectuadas. RATIO DE LIQUIDEZ: El ratio de liquidez determina la capacidad de la empresa para hacer frente a sus compromisos a corto plazo. Para calcular este ratio se deber utilizar la siguiente frmula:
Un valor aceptable del ratio de liquidez ser aquel que se site entre 1,5 y 2. Como ejemplo, calcularemos este ratio para los datos iniciales de los ejemplos anteriores de Cuenta de Resultados, Tesorera y Balances. Para ello, tomaremos los datos correspondientes al periodo N+3.
Se aprecia que el activo corriente de la compaa es mayor a su pasivo corriente por lo que el ratio de liquidez ser en este caso superior a cero. Adems, al calcular dicho ratio se aprecia que su valor asciende a 1,58 y que se sita entre los valores aceptables. As, la empresa tendr capacidad y recursos para hacer frente a sus compromisos a corto plazo. RATIOS DE ENDEUDAMIENTO: Los ratios de endeudamiento reflejan la capacidad de respuesta de las obligaciones de la empresa desde un punto de vista patrimonial. Dentro de este tipo de ratios hemos de destacar dos, el ratio de solvencia y el ratio de
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endeudamiento. Para calcular cada uno de estos ratios se debern utilizar las siguientes frmulas:
Un valor aceptable del ratio de solvencia ser aquel que se site entre 1,5 y 2,5. Mientras un valor aceptable del ratio de endeudamiento ser aquel que se site entre 1,5 y 2,0.
Como ejemplo, calcularemos estos ratios para los datos iniciales de los ejemplos anteriores de Cuenta de Resultados, Tesorera y Balances. Para ello, tomaremos los datos correspondientes al periodo N+3. Como vemos, ambos ratios son superiores a cero. El primero, ratio de solvencia, presenta un valor de 1,89 (dentro de los valores aceptables) lo que demuestra que la empresa, con su activo total, es capaz de hacer frente al pasivo exigible. El segundo, ratio de endeudamiento, presenta un valor de 1,12 que, al ser inferior a los valores aceptables, muestra que la empresa no tendr posibles problemas de endeudamiento (relacin entre los fondos propios para poder hacer frente al pasivo exigible). CASH - FLOW: En el anlisis del cash - flow empresarial encontramos dos tipos diferentes de cash - flow, el contable y el de explotacin.
El cash - flow contable se utiliza como indicador de la solvencia del negocio a largo plazo y se calcula utilizando la siguiente frmula: El cash - flow de explotacin o EBITDA es una medida del excedente generado por una empresa, con independencia de su estructura financiera, tipo impositivo y poltica de amortizaciones y provisiones. Mide la capacidad de la empresa para generar recursos por su actividad ordinaria. Su clculo se realiza en base a la siguiente frmula:
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Como ejemplo, calcularemos estos ratios para los datos iniciales de los ejemplos anteriores de Cuenta de Resultados, Tesorera y Balances. Para ello, tomaremos
los datos correspondientes al periodo N+3. B.7. CONTROL DE GESTIN En el mbito de la administracin empresarial se definen cuatro funciones bsicas de la actividad gerencial: la planificacin, la organizacin, la ejecucin y el control. Las dos primeras las podramos dar por cumplidas gracias al desarrollo y elaboracin del Plan de Negocio de la compaa. La tercera consistira en la puesta en prctica de los parmetros y vas de accin definidas en el Plan de Negocio. Por ltimo, el control sera aquella funcin que pretende asegurar la consecucin de los objetivos prefijados en la fase de planificacin. As, el control se alza como la parte ms importante de la accin gerencial, pues sin evaluacin y correccin no se lograran las metas fijadas. Teniendo en cuenta lo anteriormente relatado, podemos afirmar que el Control de Gestin es la funcin por la cual la Direccin se asegura que los recursos con los que cuenta la empresa son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente, para el logro de los objetivos de la organizacin. Su propsito es dominar la organizacin para que desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos prefijados. As, el desarrollo formal del control exige la implantacin de un Sistema de Control, entendido como el conjunto de acciones, procedimientos y tareas que, ordenadamente relacionados entre s, son necesarios para aplicarlo. Los elementos que, en su interrelacin, hacen operativo el Sistema de Control son tres: Su estructura: conjunto de unidades organizativas en que se articula la empresa (centros de responsabilidad). Su proceso: conjunto de actividades que desarrolla el Sistema de Control (desde la formulacin de objetivos y planes de actuacin, pasando por el anlisis de resultados, hasta el estudio de desviaciones y la correccin de las mimas). Su sistema de informacin: conjunto de procedimientos destinados a llevar al da el Sistema de Control. Lgicamente, sin un buen Control de Gestin no tendr sentido la elaboracin de un Plan de Negocio, pues no se velar por su implementacin, cumplimiento y adaptacin a los cambios que se vayan produciendo en la empresa y en el entorno en el que sta acta.
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Debido a la importancia que supone este apartado y a la amplitud de trminos, variantes y herramientas que habra que desarrollar para su anlisis integral, sera materia suficiente para elaborar un nico Manual que lo desarrolle en profundidad.
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IMPLEMENTACIN, SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIN DEL PLAN DE NEGOCIO
C. CONCLUSIONES:
C. CONCLUSIONES: IMPLEMENTACIN, SEGUIMIENTO Y

ACTUALIZACIN DEL PLAN DE NEGOCIO
Un Plan de Negocios es, entre otros factores, la mejor tarjeta de presentacin de un empresario/empresa. A veces el empresario se siente con dificultades para exponer sus ideas, sus proyectos y tiene que entender que su mejor embajador / presentador es l mismo. El Plan de Negocios se convierte, sin duda, en una herramienta, en un soporte tcnico evaluable y fiable que respalda sus iniciativas. Un Plan de Negocios es una fortaleza para los procesos de crecimiento empresarial. Ninguna empresa nace con la voluntad de permanecer tal y como naci. La propia dinmica de la actividad empresarial determina que el crecimiento de las empresas es una caracterstica de todas ellas. En las empresas pequeas y medianas los procesos de crecimiento tienen una especial consideracin, siendo muy vulnerables a los mismos. Por ello la realidad evidencia que si no se acometen debidamente estrangulan el crecimiento, dimensionamiento y consolidacin de muchas empresas. Contar con un instrumento como el Plan de Negocios propicia acometer estas situaciones con una mayor seguridad. Un Plan de Negocios cohesiona, motiva, visualiza y consolida el concepto de gestin empresarial, haciendo creble en el entorno el proyecto impulsado por el empresario. Tener metas objetivas y horizontes definidos dan seguridad hacia el entorno interior y exterior de la empresa, favoreciendo su implantacin y desarrollo. Un Plan de Negocio debe adaptarse completamente a las caractersticas de cada empresa y del sector y entorno en el que sta desarrollo su negocio. La informacin que se muestra en el presente Manual se presenta de modo genrico, pero su implementacin real ha de ser especfica, propia, realizada ad hoc por el promotor. Es de suma importancia la revisin y actualizacin continua del Plan de Negocio, independientemente de su realizacin e implementacin en la actividad real de la empresa, Con la revisin se podrn ir comprobando todas y cada una de las desviaciones que se vayan produciendo, de esta manera se podrn ir corrigiendo las desviaciones negativas e identificando las desviaciones positivas. Con la actualizacin anual del Plan de Negocio se pretende que ste no se convierta en algo esttico para la empresa, sino dinmico y en continua evolucin con la misma, adaptndose a los cambios producidos en la organizacin, en la produccin, en el sector, en el entorno, etc. Un Plan de Negocio es, sin duda, un instrumento de gestin empresarial eficaz y eficiente. La utilidad final de un Plan de Negocio gestionado en su desarrollo es de una importancia constatada. La gestin de las desviaciones, que han de producirse a lo largo de la vida de un proyecto empresarial, es el mejor y nico camino para hacer til un Plan de Negocio. El Plan de Negocio se convierte en el primer texto de autoconocimiento que ha de tener el empresario-emprendedor para tomar la decisin ltima de acometer la aventura empresarial.
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D. BIBLIOGRAFA
D. BIBLIOGRAFA
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