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Sistemas de Produccin
Sistema de Planificacin y Control de la Produccin (MPC)

El Sistema de Planificacin y Control de la Produccin (MPC: Manufacturing and Control Planning) ilustra apropiadamente las caractersticas de los sistemas de produccin, en tanto permite abordar la planificacin y control de los procesos de fabricacin de manera integrada, esto es, incluyendo materiales, mquinas, personal, y proveedores. Los alcances de ste pueden comprenderse por medio de las tareas administrativas bsicas que comprende: Planificar las necesidades de capacidad y la disponibilidad para seguir las necesidades del mercado. Planificar que los materiales se reciban a tiempo en la cantidad correcta que se necesita para ala produccin. Asegurar la utilizacin apropiada de equipo y las instalaciones. Mantener inventarios apropiados de materias primas, trabajo en proceso y producto final, en los lugares correctos. Programar las actividades de produccin de modo que el personal y el equipo estn trabajando en lo correcto. Hacer un seguimiento del material, personal del cliente, equipos y otros recursos de la fbrica. Comunicarse con los proveedores y clientes para tratar aspectos especficos y de relaciones a largo plazo. Proporcionar informacin a otras reas sobre las consecuencias fsicas y financieras de las actividades de produccin.
La figura siguiente es un esquema simplificado de un sistema MPC moderno. En l se muestra la estructura de soporte para todas las actividades que se requieren. El sistema completo incluye otras entradas de datos, mdulos del sistema y conexiones de retroalimentacin. El tercio superior o extremo frontal, es el conjunto de actividades y sistemas para establecer la direccin total. Esta fase establece los objetivos de la empresa para la planificacin y control de la produccin. La administracin de la demanda abarca el pronstico de ventas, la recepcin de rdenes, la distribucin de productos, necesidades asociadas a produccin, entre otras. La planificacin de produccin suministra la entrada de produccin al plan de accin de la empresa y determina su papel en el plan estratgico revisado. El programa maestro de produccin es la versin desglosada del plan de produccin, esto es, establecer que productos u opciones de productos de fabricacin se producirn en el futuro. El tercio central o motor, es el conjunto de sistemas que sirven para realizar la planificacin detallada de materiales y capacidad. El programa maestro de produccin alimenta directamente al mdulo de planificacin detallada de materiales. Las empresas con una variedad de productos no muy grande pueden especificar tasas de produccin para desarrollar estos planes. Sin embargo, para empresas que producen una gran variedad de productos con muchas piezas cada uno, la planificacin detallada de materiales puede representar el clculo de los requerimientos de miles de
Preparado por Ing. Vctor Escobar J. Slo para fines Docentes Agosto, 2004
Sistemas de Produccin piezas y componentes. Se emplea para ello una lgica formal denominada Planificacin de Requerimientos de Materiales (MRP, Material Requierements Planning). El tercio inferior o extremo posterior representa los sistemas de ejecucin. Aqu otra vez la configuracin del sistema depende de las necesidades del proceso. Por ejemplo, las empresas que producen una gran variedad de productos con miles de piezas, generalmente agrupan todos los equipos de un tipo similar en un mismo centro de trabajo; sus sistemas de control de taller establecen prioridades para todas las rdenes de taller en cada centro de trabajo de manera que las rdenes pueden programarse apropiadamente.
Planificacin de Recursos
Planificacin de Produccin
Administracin de la Demanda
Programacin Maestra de Produccin Extremo Frontal
Planificacin detallada de la capacidad
Planificacin detallada de materiales
Planes de materiales y capacidad
Motor
Sistemas de Taller
Sistemas de Proveedor
Extremo Posterior
Fig. Esquema simplificado de un sistema MPC moderno
Planificacin de Requerimientos de Materiales (MRP).

En los aos 70 con la aparicin del ordenador surge el MRP, Planificacin de las necesidades de materiales (MRP: Materials Requirements Planning) es una herramienta bsica del sistema MPC para efectuar la funcin de planificacin detallada de materiales en la fabricacin de piezas, componentes y su ensamble con productos terminados. El MRP es un mtodo sencillo y fcil de comprender para el problema de la determinacin del nmero de piezas, componentes y materiales necesarios para producir el artculo o ensamble final. Tambin, proporciona el programa de tiempo que especifica cundo hay que pedir o fabricar de cada uno de los materiales, piezas y componentes. El MRP en su forma originaria tena una serie de problemas: Era necesaria una gran exactitud en el PMP para lograr los resultados correctos con el MRP, esto llev a incorporar un mdulo de programacin maestra de produccin a los paquetes de software. La programacin se realizaba sin considerar restricciones de capacidad y las dificultades con los planes de materiales en los talleres. Esto provoc que se empezasen a utilizar otras tcnicas en paralelo en cada uno de los niveles. Todo ello mejoraba los resultados pero faltaba la integracin real y el uso de una base de datos comn.
Tras casi 15 aos se logr la integracin de los sistemas MRP originarios con las tcnicas de Planificacin de la Capacidad y las de Gestin de Talleres dando lugar a los que se denominan Sistemas MRP de Bucle Cerrado (BC), los cuales realizan de forma integrada y coordinada las actividades mencionadas permitiendo, adems, la realimentacin desde la ejecucin a la planificacin. Los sistemas MRP de BC significaron un gran avance pero an dejaban fuera a otras reas funcionales de la empresa. Los sucesivos desarrollos han ido integrando otras funciones. Estos nuevos sistemas se denominan Planificacin de los Recursos de Fabricacin (Manufacturing Resource Planning) y son conocidos como MRP II.
Fichero de listas de materiales Programa Maestro de Produccin Fichero de Registro de Inventarios
ENTRADA
PROCES
Sistema MRP
SALIDA
Informes Primarios (Plan de Materiales)
Informes Secundarios
Datos de Transacciones de inventarios
Fig. Sistema Bsico del MRP Genrico. Desafortunadamente, algunas firmas que han intentado implantar el sistema han infravalorado algunos factores: la lista de materiales no estaba actualizada. los mismos componentes se codifican con distintos nmeros, lo que dificulta su registro.
La implantacin de un sistema MRP debe tener en cuenta la educacin de los empleados, la formacin y el convencimiento para subsanar los posibles errores. La introduccin del MRP provoca mejoras en la programacin y gestin de inventarios, pero no provee muchas cosas que algunos esperaran. Consecuentemente, los fabricantes comenzaron una aproximacin ms amplia: el MRP II. A principios de los 80, la planificacin de las necesidades de materiales se ampli con una aproximacin a la planificacin y programacin de las necesidades de las empresas manufactureras. Esta ampliacin se denomina Planificacin de los Recursos de Fabricacin (Manufacturing Resources Planning - MRP II). El MRP II no reemplaza al MRP y tampoco es una mejora de l, sino que representa un esfuerzo por ampliar el espectro de la planificacin de recursos para la fabricacin e involucrar a otras reas funcionales de la empresa en el proceso de planificacin. Las dos reas funcionales ms afectadas y sobre las que tiene un mayor impacto el plan de manufactura son Marketing y Finanzas Para lograr la eficiencia, todas las reas de la empresa deben perseguir objetivos comunes. El principal propsito del MRP II es integrar las reas funcionales primarias y otras reas como personal, ingeniera y compras en el proceso de planificacin.
El MRP es el corazn del proceso. El proceso es el siguiente: Se obtiene por todas las fuentes la demanda. Produccin, marketing y finanzas desarrollan el Programa Maestro de Produccin. Aunque parezca prioritario de produccin, las otras dos reas tendrn importantes responsabilidades en l, ya que involucra recursos de estas dos reas. Si es necesario, se realizan los ajustes oportunos en el Programa Maestro de Produccin
DIFERENCIAS ENTRE MRP Y MRP II . MRP:
- Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y produccin), basado en el plan maestro de produccin, como principal elemento. - Slo abarca la produccin. - Surge de la prctica y la experiencia de la empresa (no es un mtodo sofisticado) MRP II:
- Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la empresa, basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado. - Abarca mas departamentos, no slo produccin si no tambin el de compras, calidad, financiero y otros. - Surge del estudio del comportamiento de las empresas (mtodo sofisticado). - Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la calidad de los productos) para, en caso de error replanificar la produccin. - Mejor adaptacin a la demanda del mercado. - Mayor productividad. - Right First Time (acciones correctas a la primera vez). - Cave la posibilidad de realizar una simulacin para apreciar el comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos futuros). - Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar la competitividad. Mediante este sistema se garantiza la prevencin y solucin de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la produccin y la gestin de stocks.
Sistemas de Produccin La utilizacin de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccin caracterizada por la anticipacin, tratndose de establecer qu se quiere hacer en el futuro y con qu materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de produccin. Es un sistema que puede determinar de forma sistemtica el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricacin) de una empresa para cada producto.
Justo a tiempo (JIT).

Justo a tiempo o Just in Time, es un concepto que ha despertado mucho inters en la ltima dcada, principalmente por su destacado aporte al mejoramiento de la productividad en la industria de manufactura. Se enmarca en las corrientes de calidad y productividad que crecieron junto a la globalizacin de los mercados, la competencia y el acortamiento de los ciclos de vida de los productos. Justo a tiempo, es una filosofa operacional, global para la empresa, que pretende eliminar en forma sistemtica, el desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique subutilizacin en un sistema desde compras hasta produccin, no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, ms materia prima, sub-ensambles o producto terminado que el mnimo requerido para una operacin fluida. El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operacin sana. Cuando materias primas, sub-ensambles o productos terminados permanecen quietos en cualquier parte, representan una parte del capital de la empresa que NO est generando utilidades. Adems de esta prdida, estn en riesgo; inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado y obsolescencia en el diseo son slo algunos de los riesgos. En algunos casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podra haberse utilizado para producir otros productos que se venden ms rpido. Ventaja competitiva. La elaboracin de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aqulla. Podemos enumerar cinco variables que servirn de base para conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovacin.
Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario fabricndolos, por ejemplo, con sistemas de produccin y distribucin altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la produccin en masa.
Calidad: mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automviles, Minolta en mquinas fotogrficas, Seiko en relojes). Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados. Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnologa, modificando los productos o los volmenes de produccin. Innovacin: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de produccin, nuevos sistemas de gestin.
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons). El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el mtodo JIT sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total. La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son tiles.
Sistemas de Produccin El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.
Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable.
PROBLEMAS (ROCAS) Mquina poco fiable Zonas con cuellos de botella Tamaos de lote grandes Plazos de fabricacin largos Calidad deficiente
SOLUCION JIT Mejorar la fiabilidad Aumentar la capacidad Reducir el tiempo de preparacin Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre Mejorar los procesos y/o proveedores
Tabla. Muestran algunos de los problemas (Rocas) y las respectivas soluciones Just-in-Time. Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos: 1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por qu no fabricarlos de alta calidad?. Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos. 2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar.
En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una disposicin por procesos. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos (entre la confusin general de la actividad de la fbrica) de un proceso a otro. La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? Hay varias formas, la mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente, logrando as reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin. Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques
Sistemas de Produccin tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas: 1. Establecer mecanismos para identificar los problemas. 2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos:

Cero tiempo al mercado. Cero defectos en los productos. Cero prdidas de tiempo. Cero papel de trabajo. Cero stock.
A los que suele agregarse un sexto Cero:
Cero accidentes.
Caso1: Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba producir grandes volmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos, con aparentes ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo, bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los sub-ensambles ya producidos por cambios en el diseo, otros casos an peores era cuando nada se poda utilizar por cambios drsticos. Hoy da, estn produciendo en base a una programacin diaria, terminando cada subensamble solo unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se debe entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportacin, eventualidades tales como raspones y toda clase de daos, adems del dinero invertido en materiales y mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto final. A menos que la empresa est en el negocio del almacenamiento y las ventas al mayoreo, la compra de grandes volmenes de materia prima puede no ser la mejor forma de invertir su dinero. Sus proveedores se pueden volver ms eficientes y darle los mismos buenos precios si llegan a un convenio de comprarles todos o una gran parte de sus requerimientos. La industria automotriz ha llegado a establecer convenios en que el proveedor entrega en un lugar bien definido de la planta los materiales o partes en volmenes pequeos cada da o incluso cada hora. Esto permite que la operacin se pueda hacer en superficies ms pequeas reduciendo los tiempos y movimientos en el proceso.
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Caso2: Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con una bodega tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las lneas de produccin era de ms de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-reas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y estn ubicadas en el mismo piso a slo unos metros de las lneas de produccin. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido de ms de 48 das a poco menos de dos das, y an estn pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relacin y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cmputo tan accesibles que existen ahora. Cuando este concepto se contina a travs de toda la operacin, permitir que cada estacin de trabajo y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a su cliente, (a veces otra estacin o departamento dentro de la misma planta). Podemos ver en los supermercados de hoy que la operacin es prcticamente exenta de bodegas. Los fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en la estantera al paso en que los consumidores los requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se dedica a promover y efectuar la venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso JIT les da la ventaja de tener productos frescos siempre, entregados en el lugar, tiempo y cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadena de suministro. Por cierto que esto es un ejemplo claro y entendible de un sistema de "pull" o "jalar" ya que slo hay espacio en el estante para cierto nmero de piezas por producto, y solamente cuando el producto se ha vendido hay espacio para ms. An cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas JIT, con imaginacin podemos transferir el mismo concepto a manufactura JIT. El proceso JIT debe ser bien coordinado en conjunto con todas las entidades involucradas, y su aplicacin o implementacin se recomienda que sea gradual. Esta planeacin y coordinacin son el mayor esfuerzo, pero los resultados sern impresionantes. Ninguna implementacin de Clulas de Produccin o Manufactura Esbelta est completa sin JIT
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Diseo y Manufactura Asistido por Computadoras. (CAD/CAM)

La mquina herramienta ha jugado un papel fundamental en el desarrollo tecnolgico del mundo hasta el punto que no es una exageracin decir que la tasa del desarrollo de mquinas herramientas gobierna directamente la tasa del desarrollo industrial. Gracias a la utilizacin de la mquina herramienta se ha podido realizar de forma prctica, maquinaria de todo tipo que, aunque concebida y realizada, no poda ser comercializada por no existir medios adecuados para su construccin industrial. Inicialmente, el factor predominante que condicion todo automatsmo fue el aumento de productividad. Posteriormente, debido a las nuevas necesidades de la industria aparecieron otros factores no menos importantes como la precisin, la rapidez y la flexibilidad. Hacia 1942 surgi lo que se podra llamar el primer control numrico verdadero, debido a una necesidad impuesta por la industria aeronutica para la realizacin de hlices de helicpteros de diferentes configuraciones. CAD/CAM, proceso en el cual se utilizan los ordenadores o computadoras para mejorar la fabricacin, desarrollo y diseo de los productos. stos pueden fabricarse ms rpido, con mayor precisin o a menor precio, con la aplicacin adecuada de tecnologa informtica. Los sistemas de Diseo Asistido por Ordenador (CAD, acrnimo de Computer Aided Design) pueden utilizarse para generar modelos con muchas, si no todas, de las caractersticas de un determinado producto. Estas caractersticas podran ser el tamao, el contorno y la forma de cada componente, almacenados como dibujos bi y tridimensionales. Una vez que estos datos dimensionales han sido introducidos y almacenados en el sistema informtico, el diseador puede manipularlos o modificar las ideas del diseo con mayor facilidad para avanzar en el desarrollo del producto. Adems, pueden compartirse e integrarse las ideas combinadas de varios diseadores, ya que es posible mover los datos dentro de redes informticas, con lo que los diseadores e ingenieros situados en lugares distantes entre s pueden trabajar como un equipo. Los sistemas CAD tambin permiten simular el funcionamiento de un producto. Hacen posible verificar si un circuito electrnico propuesto funcionar tal y como est previsto, si un puente ser capaz de soportar las cargas pronosticadas sin peligros e incluso si una salsa de tomate fluir adecuadamente desde un envase de nuevo diseo. Cuando los sistemas CAD se conectan a equipos de fabricacin tambin controlados por ordenador conforman un sistema integrado CAD/CAM (CAM, acrnimo de Computer Arded Manufacturing).
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Sistemas de Produccin La Fabricacin Asistida por Ordenador ofrece significativas ventajas con respecto a los mtodos ms tradicionales de controlar equipos de fabricacin con ordenadores en lugar de hacerlo con operadores humanos. Por lo general, los equipos CAM conllevan la eliminacin de los errores del operador y la reduccin de los costes de mano de obra. Sin embargo, la precisin constante y el uso ptimo previsto del equipo representan ventajas an mayores. Por ejemplo, las cuchillas y herramientas de corte se desgastarn ms lentamente y se estropearan con menos frecuencia, lo que reducira todava ms los costes de fabricacin. Frente a este ahorro pueden aducirse los mayores costes de bienes de capital o las posibles implicaciones sociales de mantener la productividad con una reduccin de la fuerza de trabajo. Los equipos CAM se basan en una serie de cdigos numricos, almacenados en archivos informticos, para controlar las tareas de fabricacin. Este Control Numrico por Computadora (CNC) se obtiene describiendo las operaciones de la mquina en trminos de los cdigos especiales y de la geometra de formas de los componentes, creando archivos informticos especializados o programas de piezas. La creacin de estos programas de piezas es una tarea que, en gran medida, se realiza hoy da por software informtico especial que crea el vnculo entre los sistemas CAD y CAM. La futura evolucin incluir la integracin an mayor de sistemas de realidad virtual, que permitir a los diseadores interactuar con los prototipos virtuales de los productos mediante la computadora, en lugar de tener que construir costosos modelos o simuladores para comprobar su viabilidad. Tambin el rea de prototipos rpidos es una evolucin de las tcnicas de CAD/CAM, en la que las imgenes informatizadas tridimensionales se convierten en modelos reales empleando equipos de fabricacin especializada, como por ejemplo un sistema de estereolitografa.
CONTROL NUMRICO COMPUTARIZADO (CNC).

El CNC tuvo su origen a principios de los aos cincuenta en el Instituto de Tecnologa de Massachusset (MIT), en donde se automatiz por primera vez una gran fresadora. En esta poca las computadoras estaban en sus inicios y eran tan grandes que el espacio ocupado por la computadora era mayor que el de la mquina. Hoy da las computadoras son cada vez ms pequeas y econmicas, con lo que el uso del CNC se ha extendido a todo tipo de maquinaria: tornos, rectificadoras, eletroerosionadoras, mquinas de coser, etc. En una mquina CNC, a diferencia de una mquina convencional o manual, una computadora controla la posicin y velocidad de los motores que accionan los ejes de la mquina. Gracias a esto, puede hacer movimientos que no se pueden lograr manualmente como crculos, lneas diagonales y figuras complejas tridimensionales.
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Las mquinas CNC son capaces de mover la herramienta al mismo tiempo en los tres ejes para ejecutar trayectorias tridimensionales como las que se requieren para el maquinado de complejos moldes y troqueles como se muestra en la imagen. En una mquina CNC una computadora controla el movimiento de la mesa, el carro y el husillo. Una vez programada la mquina, sta ejecuta todas las operaciones por s sola, sin necesidad de que el operador est manejndola. Esto permite aprovechar mejor el tiempo del personal para que sea ms productivo. El trmino control numrico se debe a que las rdenes dadas a la mquina son indicadas mediante cdigos numricos. Por ejemplo, para indicarle a la mquina que mueva la herramienta describiendo un cuadrado de 10 mm por lado se le daran los siguientes cdigos: G90 G71 G00 X0.0Y0.0 G01 X10.0 G01 Y10.0 G01 X0.0 G01 Y0.0 Un conjunto de rdenes que siguen una secuencia lgica constituyen un programa de maquinado. Dndole las rdenes o instrucciones adecuadas a la mquina, sta es capaz de maquinar una simple ranura, una cavidad irregular, la cara de una persona en altorrelieve o bajorrelieve, un grabado artstico un molde de inyeccin de una cuchara o una botella, lo que se quiera. Al principio hacer un programa de maquinado era muy difcil y tedioso, pues haba que planear e indicarle manualmente a la mquina cada uno de los movimientos que tena que hacer. Era un proceso que poda durar horas, das, semanas. An as era un ahorro de tiempo comparado con los mtodos convencionales. Actualmente muchas de las mquinas modernas trabajan con lo que se conoce como lenguaje conversacional en el que el programador escoge la operacin que desea y la mquina le pregunta los datos que se requieren. Cada instruccin de este lenguaje conversacional puede representar decenas de cdigos numricos. Por ejemplo, el maquinado de una cavidad completa se puede hacer con una sola instruccin que especifica el largo, alto, profundidad, posicin, radios de las esquinas, etc. Algunos controles incluso cuentan con graficacin en pantalla y funciones de ayuda geromtrica. Todo esto hace la programacin mucho ms rpida y sencilla. Tambin se emplean sistemas CAD/CAM que generan el programa de maquinado de forma automtica. En el sistema CAD (diseo asistido por computadora) la pieza que se desea maquinar se disea en la computadora con herramientas de dibujo y modelado slido. Posteriormente el sistema CAM (manufactura asistida por computadora) toma la informacin del diseo y genera la ruta de corte que tiene que seguir la herramienta para fabricar la pieza deseada; a partir de esta ruta de corte se
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Sistemas de Produccin crea automticamente el programa de maquinado, el cual puede ser introducido a la mquina mediante un disco o enviado electrnicamente. MBITO DE APLICACIN DEL CONTROL NUMRICO. Las cuatro variables fundamentales que inciden en la bondad de un automatismo son: productividad, rapidez, precisin y velocidad. De acuerdo con estas variables, se va a analizar qu tipo de automatismo es el ms conveniente de acuerdo al nmero de piezas a fabricar. Series de fabricacin: Grandes series: (mayor a 10.000 piezas). Esta produccin est cubierta en la actualidad por las mquinas transfert, realizadas por varios automatismos trabajando simultneamente en forma sincronizada. Series medias: (entre 50 y 10.000). Existen varios automatismos que cubren esta gama, entre ellos los copiadores y los controles numricos. La utilizacin de estos automatismos depender de la precisin, flexibilidad y rapidez exigidas. El control numrico ser especialmente interesante cuando las fabricaciones se mantengan en series comprendidas entre 5 y 1.000 piezas que debern ser repetidas varias veces durante el ao. Series pequeas: (menores a 5 piezas). Para estas series, la utilizacin del control numrico suele no ser rentable, a no ser que la pieza sea lo suficientemente compleja como para justificarse su programacin con ayuda de una computadora. Pero en general, para producciones menores a cinco piezas, la mecanizacin en mquinas convencionales resulta ser ms econmica. A continuacin, podemos ver un grfico que ilustra de forma clara lo expresado anteriormente. VENTAJAS DEL CONTROL NUMRICO. Las ventajas, dentro de los parmetros de produccin son: Posibilidad de fabricacin de piezas imposibles o muy difciles. Gracias al control numrico se han podido obtener piezas muy complicadas como las superficies tridimensionales necesarias en la fabricacin de aviones. Seguridad. El control numrico es especialmente recomendable para el trabajo con productos peligrosos. Precisin. Esto se debe a la mayor precisin de la mquina herramienta de control numrico respecto de las clsicas. Aumento de productividad de las mquinas. Esto se debe a la disminucin del tiempo total de mecanizacin, en virtud de la disminucin de los tiempos de desplazamiento en vaco y de la rapidez de los posicionamientos que suministran los sistemas electrnicos de control.
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Sistemas de Produccin Reduccin de controles y desechos. Esta reduccin es debida fundamentalmente a la gran fiabilidad y repetitividad de una mquina herramienta con control numrico. Esta reduccin de controles permite prcticamente eliminar toda operacin humana posterior, con la subsiguiente reduccin de costos y tiempos de fabricacin. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL NUMRICO. Se dividen fundamentalmente en: Equipos de control numrico de posicionamiento o punto a punto. Equipos de control numrico de contorneo.
ARQUITECTURA GENERAL DE UN CONTROL NUMRICO. Podemos distinguir cuatro subconjuntos funcionales: Unidad de entrada salida de datos. Unidad de memoria interna e interpretacin de rdenes. Unidad de clculo. Unidad de enlace con la mquina herramienta servomecanismos.
UNIDAD DE ENTRADA SALIDA DE DATOS. La unidad entrada de datos sirve para introducir los programas de mecanizado en el equipo de control numrico, utilizando un lenguaje inteligible para ste. UNIDAD DE MEMORIA INTERNA E INTERPRETACIN DE RDENES. Tanto en los equipos de programacin manual como en los de programacin mixta (cinta perforada o cassette y teclado), la unidad de memoria interna almacenaba no slo el programa sino tambin los datos mquina y las compensaciones (aceleracin y desaceleracin, compensaciones y correcciones de la herramienta, etc.). Son los llamados datos e puesta en operacin. UNIDAD DE CLCULO: Una vez interpretado un bloque de informacin, esta unidad se encarga de crear el conjunto de rdenes que sern utilizadas para gobernar la mquina herramienta. SERVOMECANISMOS: La funcin principal de un control numrico es gobernar los motores (servomotores) de una mquina herramienta, los cuales provocan un desplazamiento relativo entre el til y la pieza situada sobre la mesa. Si consideramos un desplazamiento en el plano, ser necesario accionar dos motores, en el espacio, tres motores, y as sucesivamente.
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TEORA DE RESTRICCIONES (TOC - THEORY OF CONSTRAINTS).

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato. Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. PRODUCCIN: COMO MEJORAR CON TOC. La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su Programa de Optimizacin de la Produccin. El punto de partida de todo el anlisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este est limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen a su programa OPT que deriva en La Teora de las Restricciones. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la
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Sistemas de Produccin capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operacin y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se defini como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia con la demanda del mercado. A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado. E. Goldratt distingue dos fenmenos denominados: EVENTOS DEPENDIENTES: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno. FLUCTUACIONES ESTADSTICAS: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda. La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta est balanceada, produciendo la prdida de throughput y el incremento de inventarios. Se puede sealar entonces que TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y Recursos Humanos. Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restriccin del sistema. Restriccin es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. Se identifican 2 tipos de restriccin: las restricciones fsicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas y las restricciones de poltica que normalmente se encuentran atrs de las fsicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos. .
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Sistemas de Produccin ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC. a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin. c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor). d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin. Ej. tercerizar e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. IMPLEMENTACIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES La Administracin de Proyectos de Cadena Crtica (Teora de Restricciones) proporciona los siguientes beneficios para la Organizacin de su Proyecto: Los Proyectos sern terminados ms rpidamente. La moral y efectividad el equipo mejorarn porque estarn trabajando en un medioambiente que est cmodo con la incertidumbre y que evita la microadministracin. Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrn un mtodo de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeo del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semforo. Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las capacidades de sincronizacin de proyectos. Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los mtodos en una unidad operativa efectiva. Project Scheduler 8 hace fcil la implementacin de los mtodos con su funcionalidad integrada de Cadena Crtica dentro del software. El lado humano requiere que todos desde la Alta Direccin hasta el Equipo del Proyecto, entiendan y "compren" estos conceptos. TIPOS DE RESTRICCIN. Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de generar dinero. Todo sistema o empresa tiene restricciones. Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restriccin de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad
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Sistemas de Produccin de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad. Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la produccin. Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la generacin de Throughput. EOQando y fomentar la optimizacin local. Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de ocuparse todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo fcil.
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Fig. Esquema simplificado de un sistema MPC moderno

Planificacin de Requerimientos de Materiales (MRP).

Informes Primarios (Plan de Materiales)

Datos de Transacciones de inventarios

DIFERENCIAS ENTRE MRP Y MRP II . MRP:

Justo a tiempo (JIT).

A los que suele agregarse un sexto Cero:

Diseo y Manufactura Asistido por Computadoras. (CAD/CAM)

CONTROL NUMRICO COMPUTARIZADO (CNC).

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