Dra.

Sandra Gmez

III. Tcnicas

para genera equipos Creativos

COMPETENCIA ESPECIFICA: Generar en equipo ideas innovadoras que impacten en el entorno social, econmico y ambiental
S. Gmez

Tcnicas para generar Equipos Creativos

3.1 Anlisis morfolgico. 3.2 Anlisis 635. 3.3 Solucin creativa de problemas en grupo (Iniciativa y emprendimiento). 3.3.1 Adaptarse a nuevas situaciones. 3.3.2 Ser creativo. 3.3.3 Traducir ideas en acciones.

3.1 Anlsis Morfolgico

Creatividad Grupal vs. Creatividad Individual
Toda persona es producto de su medio ambiente

Ninguna creacin es estrictamente individual

Contextos diferentes de la Creacin

Trabajo individual

Trabajo de grupo
Comparndolos entre s cual es preferible ??

Hechos elementales de la Creatividad Grupal

El grupo funciona como banco de informacin

El grupo funciona como fuente de energa a travs de los dinamismos de intercambio

poca actual de consejos y comits, y no de decisiones monrquicas y autocrticas

La creciente complejidad de las instituciones y la especializacin impone pluralidad de puntos de vista

En la realidad se alternan y se combinan los dos aspectos en un mismo proceso creativo No hay creatividad duradera ni autntica, mientras los miembros de un grupo de trabajo no han logrado integrarse como grupo

De qu depende el rendimiento creativo del grupo?

De la naturaleza de los problemas y de los proyectos De la fluidez y espontaneidad de la comunicacin

interpersonal en el grupo

De las competencias profesionales en relacin con las

tareas; se sabe que los grupos multidisciplinarios son particularmente productivos

De qu depende el rendimiento creativo del grupo?

De las motivaciones de los miembros: la verdad?, la justicia?, el logro de la tarea comn?, intereses personalistas tales como el poder y el prestigio sobre los compaeros?...; as como del mayor o menor grado de coincidencia entre las motivaciones de los individuos y las propias del grupo

De las actitudes y aptitudes de los miembros:

interesados?, flexibles?, tenaces?, realistas?, abiertos?, inhibidos?, audaces?, comprometidos?, colaboradores?

De qu depende el rendimiento creativo del grupo?

De las edades de los miembros: todos jvenes?,

De la edad del grupo: recin formado?, joven?,
maduros?, pasado de maduro? senil?

maduros? ancianos?, homogneos en edad o con la riqueza de una gana de edades?

Del medio fsico: suficiente?, estimulante?,

plstico? O al contrario, rutinario hasta producir sacieda perceptiva?... Que, a su vez, permita liberar la creatividad de todos y de cada uno

Qu es un Problema?

Situacin en la que se intenta alcanzar un objetivo y es necesario encontrar un medio para conseguirlo. Su representacin es la interpretacin o comprensin que del problema realiza la persona que tiene que resolverlo. La visin de un problema es un acto creativo. Su solucin es producto de habilidades tcnicas.

El proceso de resolver problemas enfrenta obstculos: Incapacidad de cambiar las respuestas estereotipadas. Incapacidad de adaptar las formas de percepcin. Excesiva familiaridad con un asunto. Bloqueos sociales o culturales. Bloqueos emocionales.

3.3 Solucin creativa de problemas en grupo

Cuando pretendemos lograr respuestas creativas e innovadoras, el rol del equipo es imprescindible. Lic. Eduardo Kastika, Los 9 mundos de la Creatividad en el Management.. "Un equipo bien llevado no es una batalla de egos. Por supuesto que habr conflictos, pero estas energas se convierten en fuerzas creativas. Es un asunto de actitudes. No hay nada que perder ni ganar, en lo personal, en un trabajo de grupo..." John Heider, El Tao de los lderes.

puede hacer que el equipo, y por extensin la organizacin, sean Innovadores?

Creatividad Innovacin

La Creatividad que pueden aportar los distintos miembros

Capacidad de las personas Capacidad de las organizaciones

Maximizacin de los resultados, mejoramiento del mbito laboral, ahorro de tiempo

Equipos de Trabajo

Prdida de concentracin, asignacin deficiente de recursos y capacidades, falta de compromiso de los miembros

Actividades de Aprendizaje
Teora de Resolucin Innovativa de Problemas TRIZ Exposicin (6) Abril 5 Nancy, esme, mary, karen Mariano, angy

U3_A1. Presentar Planteamiento del Problema y avances del Proyecto Final Abril 7 15 min/eqpo.

Equipos de Trabajo
Cuentan que en una carpintera hubo una extraa asamblea. Fue una reunin de herramientas para arreglar diferencias. El martillo ejerci la presidencia, pero la asamblea le notific que tena que renunciar, ya que se pasaba todo el tiempo haciendo ruidos. El martillo acept la culpa, pero pidi que fuera expulsado el tornillo, argumentando que haba que darle demasiadas vueltas para que sirviera. El tornillo acept el ataque, pero exigi la expulsin de la lija. Seal que era spera en su trato y tena fricciones con los dems. Y la lija estuvo de acuerdo, pero exigi que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los dems como si l fuera perfecto. En eso entr el carpintero, se puso el delantal e inici la tarea. Utiliz el martillo, la lija, el metro, y el tornillo. Finalmente, la tosca de madera se convirti en un hermoso mueble. Cuando la carpintera qued nuevamente sola, la asamblea reanud la deliberacin. Fue entonces cuando el serrucho dijo: - Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso nos hace valiosos. As que no pensemos en nuestras fallas y concentrmonos en la utilidad de nuestros mritos. La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte, el tornillo une, la lija pule esperezas y el metro es preciso. Se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad. Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. No fue necesario echar a nadie.

Un conjunto de personas trabajando es ... un conjunto de personas trabajando, y no un equipo de trabajo

Comparacin de Grupos y Equipos de Trabajo

Compartir Informacin Neutral (a veces negativa) Individual

Meta Sinergia Responsabilidad

Desempeo Colectivo Positiva Individual y Mutua

Al azar y Variadas

Habilidades

Complementarias

Funciones Que Contribuyen a la Construccin de Equipos Ideales.

"Management Teams: why they succed or fail" Equipos gerenciales: por qu triunfan o fracasan Meredith Belbin - Reino Unido. 1. Planta: posee gran ingenio y creatividad, tiene capacidad solucionar problemas difciles y no se caracteriza por ser apegado a las reglas o a la etiqueta. Tiene como principal debilidad dificultad para relacionarse con gente corriente que no tenga altos niveles de creatividad. 2. Coordinador: seguro de s mismos, alto grado de madurez en todos los aspectos de su vida, irradia confianza, no necesariamente toma las decisiones pero promueve a que los dems las tomen, gran definidor de objetivos y no necesariamente el ms inteligente del grupo. 3. Formador: extrovertido y se relaciona fcilmente con los dems, presiona y reta a los dems para la consecucin de objetivos, bueno resolviendo problemas y tiende a ser malgeniado.

Funciones Que Contribuyen a la Construccin de Equipos Ideales.

4. Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, complaciente, prefiere escuchar, evita el conflicto, altamente perceptivo pero muy indeciso en la toma de decisiones crticas. 5. Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso, meticuloso, descubre errores que los dems no descubriran, no es bueno delegando y tiende a preocuparse de ms. 6. Iniciador: conservador, prefiere la accin a las ideas, desconfiado, disciplinado e inflexible.

Funciones Que Contribuyen a la Construccin de Equipos Ideales.

7. Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo pero despus pierde inters, extrovertido, entusiasta y buen comunicador. 8. Especialista: se enfoca en un campo reducido de accin pero lo hace muy bien, dedicado y dinmico, aporta conocimientos poco corrientes. 9. Evaluador Supervisor: el estratgico del grupo, perspicaz y moderado, buen analista pero mal motivador.

Trabajo de equipo en proyectos innovadores

1) Testear si es realmente importante: Los proyectos innovadores surgen de la necesidad de las personas por cambiar las reglas del juego en un mercado. Si la idea de partida es dbil, y consiste en una mera ampliacin de lo que ya se hace, no vale la pena perder tiempo en ella. Hay que valorar qu le interesa del proyecto, qu le ofrece, por qu le importa a la compaa, y confiar en la respuesta que le d su instinto, 2) Ningn proyecto es demasiado vano para convertirse en un gran proyecto: cualquier tarea, por pobre que parezca, puede hacerlo, la clave es valorarla como una gran oportunidad. Un proyecto no es algo que pasa, sino lo que alguien hace con lo que le pasa.

3) Aprovechar cualquier oportunidad para aprender: es esencial apuntar todas las observaciones sobre lo que pasa en el proceso, esto permite un aprendizaje continuo, ya que se recolectan automticamente ideas, guas y puntos de partida para nuevos proyectos. Las pequeas cosas s importan. 4) Refinar el proyecto mostrando los avances: la mejor forma de definir y redefinir un proyecto es mostrar los avances cada tanto tiempo. Esto es una fuente importante de retroalimentacin, y ayuda a mejorarlo y venderlo.

Una vez que finaliz el proyecto, llega la etapa ms importante: la autoevaluacin. El xito del proyecto no llega cuando se alcanzaron los objetivos, sino cuando se reflexiona qu se aprendi de l, en qu se destac cada uno de los miembros, en qu no, valorando las habilidades usadas y reconociendo las que hay que desarrollar. De esta evaluacin, surgirn interrogantes que pueden dar origen a nuevos proyectos.

La Creatividad y la Innovacin Se Potencian en el Trabajo En Equipo.