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LATAM_GPTW_Magazine09

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REVISTA

Revista Latinoamericana de Great Place to Work® Institute, Junio 2009

100
EMPRESAS PARA TRABAJAR EN AMÉRICA LATINA

MEJORES

Bienvenido

A la revista Lationamericana de Great Place to Work®

¡Es un privilegio para nosotros el celebrar a los ganadores de las Mejores Empresas para Trabajar® en Latinoamérica! Estas organizaciones representan “lo mejor de lo mejor” entre las empresas Latinoamericanas, según se ha determinado en las encuestas realizadas a los colaboradores y en las evaluaciones exhaustivas de las prácticas de los lugares de trabajo. En esta publicación, usted leerá sobre algunas maneras creativas en que estas compañías apoyan a sus colaboradores, ya sea reconociendo el buen trabajo y el esfuerzo extra, manteniendo a todos informados sobre los asuntos de la compañía, o proporcionando entrenamiento y reconocimiento para ayudar a la gente a crecer en su trabajo. Si bien nuestro objetivo principal es hacer honor a lo que hace a estas empresas tan especiales, también esperamos que sus historias sean el chispazo de ideas, introspecciones e inspiración de otras compañías. Después de todo, como las empresas aquí presentadas lo han descubierto, crear un excelente lugar para trabajar, puede producir muchos beneficios a la empresa, incluyendo altos niveles de productividad, lealtad y dedicación por parte de los colaboradores. No importa en qué parte del “camino” esté su organización para convertiste en un excelente lugar para trabajar, damos la bienvenida a su interés y participación en nuestra misión. El Instituto Great Place to Work® está dedicado a construir una sociedad mejor, ayudando a las empresas a transformarse en excelentes lugares para trabajar. Ofrecemos una gama de servicios - incluidos los de consultoría, encuestas, investigación, y más - para ayudar a las empresas a enriquecer la vida de sus colaboradores, al mismo tiempo que fomentan un alto nivel de confianza en toda la organización. Tenemos filiales por todo Latinoamérica, quienes pueden trabajar con empresas de cualquier tamaño para que sigan mejorando su lugar de trabajo y disfruten de las ventajas comerciales que resulten. Una vez más, felicitamos a las organizaciones latinoamericanas presentadas en esta lista – y para las que todavía no están en la lista, puede ser que estas historias los inspiren. Le damos las gracias por su interés, y lo invitamos a visitar nuestro sitio web, www.greatplacetowork.com para obtener más información acerca de nuestra organización - y de este proceso.

EQUIPO DE PRODUCCIÓN
Equipo Editorial Federico Ast Jennifer Amozorrutia Lorena Martínez Segura Michelle Ferrari Palle Ellemann Knudsen Patricia Nuñez Sierra Rodrigo Garib Diseño y producción gráfica Abel Derks Utrecht, Holanda Fotos istockphoto.com Gracias a todas las empresas que han contribuido con fotos Imprenta Gráficas ACEA C.A. Venezuela Contacto Great Place to Work® Institute, Inc 169 11th Street San Francisco, CA 94103 EEUU Teléfono: +1 (415) 503-1234 info@greatplacetowork.com www.greatplacetwork.com

Tabla de Contenido
2 3 4
Bienvenido Tabla de Contenido

27 28 30 31 34 36 38 40 42 43 45 46 47

Entrevista con DHL Bolivia Mantieniendo el contacto Entrevista Hospital Christus Muguerza Confianza en Acción Reconociendo los esfuerzos Entrevista Cadbury Adams Compartiendo el conocimiento Confianza le da MIEDO Entrevista Fedex Express Centroamérica Respondiendo a los demás Entrevista Accor Brazil Innovación rentable desde el buzón de sugerencias ¿Dónde encontrar a Great Place to Work® Institute?

Un Vistazo a las Mejores Empresas para Trabajar

5 6

Metodología

Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en Latinoamérica (Top 25)

8 12 14

Top 3 perfiles

JW Marriott (Perú) | Chemtech (Brazil) | DHL (Bolivia) Cómo las mejores enfrentan la crisis

¿Es un deber ético o un deber económico?

Robert Levering Co-founder

16

Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en Latinoamérica (26 a 100)

21
Ricardo Lange CEO, Global

Firme como una roca Campeones culturales

24

© Great Place to Work® Institute, Inc 200

Great Place to Work® Institute Europe | info@greatplacetowork.com | www.greatplacetowork.com GPTW | 3

ESTUDIO 2009: Empresas que realizaron el estudio: 1,300

Industrias de las Mejores Empresas para Trabajar
5 3 3 21 Tecnología y Telecomunicaciones Servicios Financieros y Seguros Manufactura Biotecnología y Productos Farmacéuticos Servicios Profesionales Alimentos y bebidas Comercio minorista Hotelería y Turismo Servicios de Salud Otros

6

Personas encuestadas (encuestas llenadas correctamente): 773,565 Empleados de las empresas participantes: 2,007,200

7 10 10 16 19

METODOLOGIA
¿De donde provienen las listas de las Mejores Empresas para Trabajar®?
Son producidas por una organización global llamada Instituto Great Place to Work (GPTW), que ha identificado e in®

Fuente: Great Place to Work® Institute, 2009

MEXICO 14.8%

En la lista de Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en Latinoamérica las 25 mejores están clasificadas y las filiales de empresas multinacionales se representan independientemente. Entre la posición 26 hasta la 100 las empresas están organizadas por orden alfabético y las filiales de empresas multinacionales ocupan solamente un puesto. El Modelo© del Instituto Great Place to Work®, cuenta con

CENTROAMÉRICA Y CARIBE 10,5%

vestigado a los excelentes lugares para trabajar desde hace 25 años, desde que Robert Levering y Milton Moskowitz, dos periodistas con sede en San Francisco, California, escribieron su libro Bestseller “Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en America”. Hoy en día, el Instituto Great Place to Work® lleva a cabo

COLOMBIA 11.8%

VENEZUELA 4.6%

instrumentos de medición validados mundialmente, para detectar la percepción de los colaboradores respecto a sus lugares de trabajo. Los resultados al ser procesados, permiten dar a la empresa una evaluación completa y clara de su ambiente laboral. Desde nuestro modelo, el nivel de Confianza en la organización es lo más importante. La Confianza se basa en tres dimensiones clave del modelo del Instituto: la Credibilidad de los líderes, el Respeto de los líderes a sus colaboradores y la Imparcialidad o sentido de equidad y justicia en la organización. El Compañerismo o sentido de familia es importante porque nos permite crear un ambiente agradable y divertido donde trabajar. El Orgullo es una de las principales fortalezas de las organizaciones, y es un valor muy importante en el cual se pueden apoyar para convertirse en excelentes lugares para trabajar.

ECUADOR 5.4%

estudios nacionales de los lugares de trabajo en más de 40 países de todo el mundo, entre ellos 11 estudios nacionales y 2 regionales en Latinoamérica que son llevados a cabo a través de una red de filiales.

PERU 11.0%

BRASIL 27.4%

Para la edición de 2008-2009 del estudio de Las Mejores Empresas para Trabajar en Latinoamérica, participaron más de 1,300 compañías latinoamericanas, lo que representa más de 2 millones de trabajadores que participaron en el llenado el Trust Index (una encuesta para empleados) y suministran©

UN

A LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR
DISTRIBUCIÓN DE LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR® DE LATINOAMÉRICA 2004-2009
Porcentaje de las compañías nacionales de la lista Latinoamericana de las Mejores Empresas para Trabajar entre 2004 y 2009.
®

VISTAZO

BOLIVIA 1.6% CHILE 13.4%

do con anonimato, opiniones escritas acerca de sus organizaciones. Cualquier organización con más de 50 empleados puede aplicar para aparecer en la lista de las Mejores Empresas
URUGUAY 2.2%

ARGENTINA 9.1%

para Trabajar® en Latinoamérica. Todas las empresas son evaluadas con la misma metodología básica: una extensa encuesta hacia los colaboradores conocida como “Trust Index©” que cuenta por 2/3 de la puntuación final, así como una evaluación independiente de las prácticas de gestión conocida como “Culture Audit©” que cuenta por el último 1/3.

Número de personas empleadas en las 100 Mejores Empresas para Trabajar® en Latinoamérica a finales de 2008: 191,498 personas 91% confirmaron que: “Tomando en cuenta todo, diría que este es un excelente lugar para trabajar” Promedio en rotación voluntaria de personal: 7.1%. Promedio en tasa de ausentismo: 3.3% Promedio del número de aplicaciones de trabajo recibido por año, por empleado existente: 6.1. Promedio del número de horas de entrenamiento formal recibido cada año por empleados: 60 horas. Compañía más antigua en la lista: GasValpo de Chile data su historia a 1853 – 156 años.

ACERCA DEL “TRUST INDEX© Y DEL CULTURE AUDIT© DEL INSTITUTO GREAT PLACE TO WORK® La mayoría de la información de esta publicación provino de dos fuentes, las cuales fueron requeridas para por parte de la organización para ser consideradas por el Instituto Great Place To Work® para aparecer en la lista de las Mejores Empresas para Trabajar® en Latinoamérica. Trust Index© es una herramienta de tipo encuesta estandarizada desarrollada por el Great Place To Work® Institute Inc. La encuesta consta de 57 reactivos relacionados con las cinco dimensiones del Great Place to Work® Model©. Los colaboradores responden de manera anónima al reactivo en una escala del 1-5; “Casi siempre no es cierto”, “Frecuentemente no es cierto”, “A veces no es cierto/A veces es cierto”, “Frecuentemente es cierto”, “Casi siempre es cierto”. De manera aleatoria pero representativa muestra de todos los colaboradores -incluyendo a la Dirección- son invitados a contestar la encuesta. En organizaciones de menor tamaño, todos los empleados reciben una encuesta. Culture Audit© es un panorama detallado del sistema de valores de una compañía, prácticas de gestión y políticas, y es usualmente completada por la Dirección de Recursos Humanos y otros líderes senior. El Culture Audit© incluye datos estadísticos y preguntas abiertas y es evaluado basados en una metodología estandarizada desarrollada por el Instituto Great Place To Work®.

4 | GPTW

GPTW | 5

Las Mejores Empresas para Trabajar® 2009
(Top 25)

Las Mejores Empresas para Trabajar® 2009
(Top 25)

1

JW Marriott Lima | Perú | 328
www.marriott.com | Hotelería/Turismo | 2004, 2005, 2006 y 2007

11

Transbank S.A | Chile | 341
www.transbank.cl | Banca/Servicios de Crédito | 2005, 2006, 2007 y 2008

2

Chemtech | Brazil | 525
www.chemtech.com.br | Tecnologías de la Información | 2007 y 2008

12

Caterpillar | Brazil | 5.005
www.caterpillar.com.br | Automotor | 2005, 2006, 2007 y 2008

3

DHL Bolivia | Bolivia | 170
www.dhl.com.bo | Transporte de paquetería

13

Coca Cola de Chile | Chile | 147
www.coca-cola.cl | Alimentos, bebidas y tabaco and tobacco | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

4

Boehringer Ingelheim C.A. | Venezuela | 221
www.boehringer-ingelheim.com | Farmacéutica | 2007 y 2008

14

Fedex Express en Centroamérica | Central America | 134
www.fedex.com | Transporte de paquetería

5

Otecel S.A. (Telefónica Movistar) | Ecuador | 1.080
www.movistar.com.ec | Telecomunicaciones | 2006

15

SAP Sucursal Perú | Perú | 57
www.sap.com/peru | Tecnologías de la Información

6

Leasing Bancolombia S.A. | Colombia | 734
www.leasingbancolombia.com | Banca/Servicios de Crédito

16

FedEx | Chile | 77
www.fedex.com/cl | Transporte de paquetería | 2007 y 2008

7

IBM del Perú | Perú | 334
www.ibm.com/pe | Tecnologías de la Información | 2005, 2006, 2007 y 2008

17

Microsoft Perú | Perú | 57
www.microsoft.com | Tecnologías de la Información | 2004, 2005, 2006 y 2008

8

BancoEstado MicroEmpresas S.A | Chile | 964
www.bancoestadomicroempresas.cl | Banca/Servicios de Crédito | 2007 y 2008

18

Christus Muguerza Sur | Mexico | 300
www.christusmuguerza.com.mx | Hospital/Servicios de Salud

9

Diageo Colombia S.A. | Colombia | 91
www.diageo.com | Bebidas | 2006

19

Cadbury Adams Colombia S.A. | Colombia | 1.239
www.cadbury.com.co | Alimentos, bebidas y tabaco and tobacco | 2004, 2005 y 2006

10

Asesoria, Seguridad y Vigilancia - Asevig Cia. Ltda. | Ecuador | 356
www.asevig.com | Servicios Profesionales/Seguridad

20

Telefónica Movistar | Uruguay | 250
www.movistar.com.uy | Telecomunicaciones | 2008

21

Novo Nordisk Pharma Argentina | Argentina | 119
www.novonordisk.com.ar | Farmacéutica | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

22

Federal Express México | Mexico | 1.196
http://www.fedex.com/mx/ | Transporte de paquetería | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

23

Microsoft | Brazil | 536
www.microsoft.com.br | Tecnologías de la Información | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

24

Accor | Brazil | 8.195
www.accor.com.br | Hotelería/Turismo | 2006,2007 y 2008

25

Whirlpool México | Mexico | 8.385
www.whirlpoolcorp.com | Manufactura y Producción

6 | GPTW

GPTW | 7

1

JW MARRIOTT LIMA
importantes para lograr el éxito de dicha empresa

La constancia, la congruencia y el compromiso por parte de los responsables de JW Marriott Lima han sido factores muy

hotelera. Su constancia se ve reflejada en los años que han estado presentes en el Ranking de las Mejores Empresas para Trabajar® en Perú, así como en los diversas prácticas y programas que llevan a cabo con la filosofía de “cuidar a sus asociados (no empleados)”. Dichas prácticas se centran en reconocer, valorar, y desarrollar a sus colaboradores, además de fomentar una comunicación de dos vías en la compañía. En JW Marriott Lima se preocupan mucho por favorecer una comunicación de dos vías con sus asociados: por medio de políticas de “puertas abiertas” y de programas como “Un Café con Tom”, el cual consiste en una reunión informal, de frecuencia quincenal que Tom Calame (Gerente General) entabla con los asociados. Lo importante de esto es que no se obliga a ningún asociado a asistir a ella, y sirve como un valioso espacio para que los asociados se reúnan con su Gerente General y le hagan llegar directamente sus inquietudes y sugerencias. Otro de los programas interesantes que se llevan a cabo es Marriott TV, un sistema de televisión interno que difunde eventos de la empresa, reconocimientos a los asociados, así como información sobre nutrición (incluídos tips de un nutricionista, recetas de los chefs del hotel y hasta consejos para hacer ejercicios y gimnasia, difundidos en la cafetería de los asociados) todo ello registrado de manera muy divertida y amena. RECONOCIENDO A LOS ASOCIADOS CON DETALLES En JW Marriott Lima también es importante reconocer a los asociados, no solo dándoles las gracias, sino con detalles, desde simples donuts hasta con desayunos especiales. Otro ejemplo de ello es la Feria Hago Más. Esta consiste en un reconocimiento escrito al esfuerzo y el buen trabajo de los asociados, otorgándoles diversos bonos económicos. Posteriormente dichos bonos les permiten concursar en divertidas jornadas de entretenimiento en las cuales pueden ganar premios. Asimismo se reconoce al Mejor Asociado del Mes, otorgándole un trofeo, así como un vale de consumo y un premio a escoger. OPORTUNIDADES DE DESARROLLO También existe la preocupación y el interés por la formación profesional de sus asociados. Ellos tienen la oportunidad de aplicar por nuevos cargos, tanto al interior de Lima, como en otros países. Además se procura que los jefes de departamento, así como el comité ejecutivo elaboren anualmente el plan de sucesión de las posiciones gerenciales de la empresa y los planes de desarrollo de cada persona identificada como sucesor. VALORANDO A LOS ASOCIADOS “Del JW Marriottt, rescato su compromiso con los asociados, su preocupación por mejorar su autoestima y, sobre todo, de aumentar su empleabilidad. Se preocupan incluso por nuestras familias”, comenta Otto Cuba, un asociado que comenzó en la 8 | GPTW

top
de la compañía. como líder de esta excelente empresa. trabajar?

compañía como operario de limpieza y ahora es auxiliar de almacén. Y, como él dice, en JW Marriott Lima otorga el “Premio a la Excelencia Marriot”, en el que se analizan las notas de los hijos de los

asociados y se premia a las mejores de cada categoría con vales

para la compra de útiles escolares. Para los asociados mismos se realiza la denominada “Semana de Apreciación del Asociado” en la

3

PERFILES
GPTW: ¿Cómo percibe usted su propio rol dentro de la organización? TC: Yo soy como un entrenador que señala el horizonte, escucha, guía y apoya a su equipo para el logro de los objetivos comunes, y que los reconoce y motiva para lograr aun mayores éxitos personales y profesionales, que los alienta cuando no se dan los resultados esperados con la finalidad de seguir aprendiendo e intentar lograrlos nuevamente. GPTW: ¿Qué cualidades considera que debe tener un líder? ¿Cuál es la esencia del liderazgo para usted? TC: Un líder es alguien que logra obtener lo mejor de las personas, que los inspira para dar más y que festeja los éxitos de los demás como si fueran suyos. La esencia del liderazgo es el respeto mutuo y la empatía, el entender que no todos somos iguales pero que con paciencia y buen humor todos podemos lograr mucho. Saber trabajar en equipo y lograr una sinergia positiva en la que todos puedan aprender, apoyarse y seguir avanzando así como hacer que el negocio sea exitoso. El líder es un miembro más del equipo, debe trabajar y participar activamente de todas las tareas, estar disponible para escuchar con atención y comunicar con honestidad y confianza lo que sucede. Asimismo debe de tener la fortaleza de admitir si en algo se equivoco y hacer los cambos necesarios para seguir inspirando a los demás. GPTW: ¿Cómo se asegura de saber lo que pasa “debajo de la superficie” o “debajo del agua” en su organización? TC: En nuestro hotel tenemos muchas políticas relacionadas a la comunicación y que buscan propiciarla, tales como son: política de puertas abiertas y Town Hall Meetings, entre otros, sin embargo lo que garantiza que no se quede nada “debajo del agua” es estar cerca de la gente, buscar espacios para bromear y conversar, establecer una relación de confianza en la que las personas sepan que si hablan no hay represalias y por el contrario es mejor ser honesto y hablar, pero que luego hay que buscar una solución y construir nuevamente. En nuestro caso yo personalmente tengo reuniones con cada área para que me cuenten sus inquietudes, quejas, sugerencias y hasta sus proyectos personales, asimismo también me junto en un espacio llamado “Café con Tom” a conversar sobre cualquier tema que las personas quieran hablar conmigo, desde algo personal, consultas de mi o del hotel. Nuestra organización forma líderes que valoran la comunicación abierta y por lo tanto todos estamos enfocados en que así sea. GPTW: ¿Para usted cuáles son los valores fundamentales que considera deben fomentarse en un Gran Lugar para Trabajar? TC: Respeto y ética, trabajo en equipo, y liderazgo sano e inspirador. GPTW: ¿Cuáles son sus 3 metas personales para este año dentro de su rol como Director General? TC: Gerenciar proactivamente las necesidades del negocio de hoy en este complicado ambiente económico y asegurar el bienestar del negocio sin perder la visión del futuro; prepararnos para mañana de tal forma que podamos confrontar con éxito los cambios económicos así como los cambios y dinámica del Mercado local al ingresar nuevos competidores al Mercado, y reforzar la comunicación a todo nivel y asegurar que tenemos el pulso de lo que pasa y que los asociados estén informados y trabajando en base a nuestra misión en todo momento. GPTW: ¿Comparta una historia o anécdota sobre algo que haya sucedido en su compañía que demuestre realmente de lo que trata su cultura organizacional? TC: El Presidente de nuestra compañía el Sr. Marriottt viaja mucho a los diferentes hoteles del mundo, hace unos años atrás tuvimos una visita suya y pensábamos que querría ver nuestras cifras, hablar de nuestras ventas y utilidad; sin embargo nos sorprendió ya que del día completo que estuvo en nuestro hotel dedico el 80% de su tiempo, conociendo y conversando con los asociados, tomándose fotos con ellos y simplemente departiendo con la gente. Para mi fue asombroso ver como una persona tan importante que cuenta con poco tiempo, al tener que priorizar sus actividades opto por dedicarle casi todo su tiempo a las personas. Recuerdo el incidente porque definitivamente refleja con claridad nuestra cultura organizacional. Si el mayor líder de una organización manda esa señal es claro para nosotros como debemos obrar. GPTW: ¿Qué estrategias ha seguido usted para adaptarse a estos tiempos de crisis? TC: Hemos implementado varias iniciativas de ahorro, las cuales hemos comunicado a los asociados y muchas de las cuales han sido sus sugerencias. Teníamos un grupo numeroso de practicantes y algunos contratos que no hemos renovado, pero hemos esperado acaben para cumplir con nuestro compromiso con ellos y hemos pedido el apoyo de nuestros asociados para que sean flexibles y puedan asumir otros roles o ayudarse entre si, así como buscar formas creativas de lograr las cosas con menores gastos. Finalmente no hemos tomado ninguna iniciativa de recorte de personal de nuestra planilla y esperamos eso nunca sea necesario en el futuro. GPTW: ¿Cómo está respondiendo ante la ansiedad y las preocupaciones de la gente con respecto a la actual crisis económica? TC: Con una comunicación clara y honesta, dispuestos a conversar y responder a las inquietudes y temores naturales de las personas para evitar confusión y alarma innecesaria.

que se llevan a cabo semanas de campeonatos, tardes de talento, comidas servidas por el Comité Ejecutivo y el Gerente General, etc. También se realizan ventas de garaje en las que pueden participar los asociados en donde se rematan a precios simbólicos, activos en buen estado pero en desuso para la empresa, como edredones y muebles; así como las denominadas “Prácticas internas”, un programa dirigido a cualquier asociado que desee conocer otra área

Hemos entrevistado el Gerente General de JW Marriott, Tom Calame, quien nos comparte su experiencia y nos da testimonio de su rol

GPTW: ¿Cómo es que su empresa se convirtió en un gran lugar para Tom Calame: El JW Marriottt Lima pertenece a una corporación con una cultura organizacional muy sólida y en el Perú hemos tratado de conservar los valores de nuestra organización y a la vez trabajar elementos claves para generar un ambiente de trabajo sano y familiar adaptándonos a las expectativas que pudieran tener las personas localmente. Esa combinación ha sido muy exitosa. Asimismo hemos constituido un equipo de Liderazgo que realmente se preocupa por su gente y que considera el clima laboral en todas sus decisiones de negocio. Nosotros trabajamos bajo un esquema de Balanced Scorecard en el que es necesario obtener un equilibrio de los diferentes indicadores de gestión, de tal manera que para nosotros tan importante como la venta, la utilidad y el servicio al cliente es la satisfacción de nuestros asociados. Si logramos equilibrarlos recién consideramos que estamos trabajando bien.

GPTW | 9

Chemtech, una compañía especializada en servicios y soluciones de TI para varias industrias en Brasil fundada en 1989 es un caso de éxito por su integridad y credibilidad, asimismo es parte fundamental de su misión formar profesionales. Las prácticas que reflejan sus valores corporativos, integridad, compromiso, confianza, calidad, transparencia, entusiasmo, ciudadanía y ecoeficiencia es lo que sustenta a esta gran empresa. RECLUTANDO Y DESARROLLANDO: CLAVES EN CHEMTECH En Chemtech crean una vía de contratación de becarios. La compañía patrocinó un curso fuera de ella llamada “Trilha de Sucesso” (camino al éxito) enfocado al autoconocimiento y desarrollo de competencias. Dicho curso fue sugerido por una becaria de Chemtech, lo que indica que los colaboradores tienen una voz activa en las sugerencias y no son descartadas sin por lo menos un análisis previo. Posteriormente la compañía decidió patrocinar el curso en algunas universidades como la Universidad Federal de Rio de Janeiro (UFRJ), estando hoy día presente en 9 universidades. Así es como el programa se transformó en una de las principales puertas de entrada para Chemtech: en vez de hacer un proceso largo de selección, solo es necesario consultar una lista de nombres seleccionados de cada grupo. El curso se lleva a cabo en un hotel cercano a la universidad, los alumnos atienden a dinámicas de grupo sobre autoconocimiento, hablar en público, feedbacks y otros temas relacionados como liderazgo y el desarrollo profesional. Los mejores alumnos son entrevistados por la empresa, quien aprueba ingresa Chemtech como becario hasta terminar su carrera quedando contratado definitivamente. Desde su llegada a la empresa ya es considerado como parte del equipo. El programa de becarios en Chemtech no es visto como una manera de obtener mano de obra, sino que es visto como una forma de atraer a los mejores profesionales de cada área. Prueba de ello es que poseen los mismos beneficios que un colaborador de la compañía, como seguro de salud, vales de despensa, así como tres rangos de bolsa de trabajo. Tanto el curso de “Trilha de Sucesso” (camino al éxito) cómo los desafíos técnicos (son invitados alumnos de las principales universidades, reciben entrenamiento y son evaluados en la resolución de un determinado problema en vivo, 10 | GPTW Asimismo mantienen prácticas de comunicación de dos vías tanto electrónicos como personales (intranet, murales, videos, Newsletter, webTV, banners, comunicados por parte de funcionarios y directores, así como encuentros y reuniones periódicas). Además, Chemtech se procupa por mantener la Integridad y transparencia, formando parte del Pacto Empresarial por la Integridad y Contra la Corrupción del Instituto Ethos, del Pacto Global de la ONU, y apoya e incentiva las iniciativas de responsabilidad social de los funcionarios. quien resuelva el desafío de la mejor manera, recibe un premio y un lugar de trabajo en Chemtech) son parte de los módulos de la universidad corporativa que está siendo montada por la empresa. Actualmente funciona como una universidad con materias y créditos que serán acumulados durante el año. Los entrenamientos internos también están ligados a la evaluación de desempeño. La idea es diferenciar de alguna manera a los colaboradores que se esfuerzan por desarrollarse e incentivar el desarrollo constante, considerado fundamental en la empresa.

2

CHEMTECH

3

PERFILES

DHL ha sido pionero en el mercado boliviano de transporte expreso y, desde el inicio a la fecha, ha mantenido su posición de liderazgo, basando su éxito en una gestión enfocada en la gente, el cliente externo, la calidad del servicio y la diversificación de productos proyectado en programas y beneficios que ofrecen a sus colaboradores (bonos, convenios con instituciones financieras, obsequios para la familia). Sus valores principales: comunicación, trabajo en equipo, compromiso y confianza son sumamente importantes para ellos. HABLANDO Y ESCUCHANDO Además de su política de “puertas abiertas”, en DHL Bolivia existe un esfuerzo continuo por parte de sus directivos para reforzar la comunicación de dos vías, a través de diversas opciones, tanto electrónicas, Revista “A Punto”, intranet, así como diversos tipos de reuniones. Por ejemplo, mantienen su programa de reuniones “Puesta a Punto”, las cuales se llevan a cabo con frecuencia bimestral en sus tres locaciones, y es un espacio dónde el Gerente General y los Jefes de Estación transmiten a la empresa los resultados de la organización, principales planes y programas, logros de la empresa y/o de los colaboradores, y reconocimientos al personal. Adicionalmente, una vez por año se realiza una reunión de “Puesta a Punto” dónde todos los gerentes viajan por las tres locaciones en la misma semana, teniendo un objetivo de acercamiento e integración (participan todos los colaboradores a nivel nacional) combinando la presentación formal con actividades de entretenimiento como Karaoke, Bingo y Fiesta con Baile. Asimismo ponen en marcha su denominada “Encuesta anual de Clima Organizacional” (Employee Opinión Survey EOS), con base en la Gestión del desempeño “MOTIV8”, basado en un proceso de base motivacional basado en 8 competencias básicas de gestión. Dicha herramienta es utilizada por DHL a nivel mundial en el que se monitorea el clima organizacional y a través de la cual se formaliza la función de supervisión de las personas, pudiendo de esa manera orientar y facilitar el desempeño y estimular el logro de objetivos definidos para cada puesto de trabajo, enmarcándose en un contexto global que debe ir alineado con los objetivos estratégicos de la organización, siendo también un antecedente para los programas

3

DHL BOLIVIA
de desarrollo y capacitación. Dicha encuesta fue implementada desde el 2005 con un 100% de participación del personal, quienes voluntariamente dan a conocer sus opiniones sobre la compañía y sobre la forma de trabajar. Para desarrollar a su gente cuentan con programas genéricos de capacitación, taller orientado al Servicio, Programa de Desarrollo y Liderazgo, bonos de desarrollo profesional para postgrados y especializaciones, así como la “DHL University” el cual fomenta el desarrollo de habilidades del negocio y de liderazgo. RECONOCIENDO AL SERVICIO Y MOTIVANDO En DHL Bolivia ponen en práctica programas muy interesantes que reconocen la actitud de servicio de los colaboradores. En su “Semana del Servicio”, cada día de la semana se destina para que todos los colaboradores de la organización festejen, agradezcan y sean reconocidos por la vocación de servicio al cliente interno y externo. Se asigna un día en especial para el reconocimiento entre los departamentos, y otro para reconocimientos personales; ambos de carácter público. Otro programa interesante es el de “Agente de Misión Posible” en el que se reconoce a aquellos empleados que son ejemplo de los valores de la compañía. La base del programa es que los propios compañeros puedan presentar a quienes consideran que son “Agentes de Misión Posible” nominándolos, y la gerencia define cuales son las personas que reflejan en su actuar la Misión, otorgando la premiación y reconocimiento. Asimismo ponen en práctica programas especiales para equilibrar la vida personal con la familiar buscando que las personas trabajen en un ambiente distendido y divertido. En DHL Bolivia creen firmemente que trabajando cómodos y en un ambiente donde a pesar del dinamismo de la industria se pueda disfrutar.

Véa también la entrevista con el Gerente General de DHL Bolivia, Rodrigo Yepez, en la página 27.

GPTW | 11

CÓMO LOS MEJORES ENFRENTAN LA CRISIS
Para evitarlos recortes de personal, es conveniente considerar medidas alternas, como por ejemplo: > Congelamiento en las contrataciones > Congelamiento de salarios > Liquidación voluntaria o Retiro voluntario > Permisos de ausentismo, voluntario o involuntario (con o sin paga) > Horarios de medio tiempo o temporales > Reducción de la jornada laboral
P o r J e n n i f e r A m o z o rrutia, Asoc i a d o d e I n v e s t i g a c i ó n , Great Pla c e t o Wo r k I n s t i t u t e M éxicoa
®

Muchas empresas no se dan cuenta de los ahorros de costos esperados de un proceso de recorte de personal después de tomar en cuenta los efectos a corto plazo de la reducción de la productividad e incremento de la rotación, o los efectos a largo plazo de la confianza reducida. Las Mejores Empresas para Trabajar muestran cómo se puede enfrentar la crisis sin perder la confianza de la gente: • En FedEx Express Centroamérica aplica el “Programa de Asistencia Al Empleado” (PAE) ofrece apoyo profesional al empleado/da o sus familiares, éste incluye hasta seis sesiones de valoración de sus problemas, consultas y asesoría sin ningún costo. Asimismo han orientado sus esfuerzos a ser más conservadores en el uso de los recursos con el objetivo de asegurar la estabilidad y seguridad de los empleos de todos los colaboradores, así como asegurar la fluidez de la comunicación corporativa fluida continuamente recursos para asegurar la estabilidad y seguridad de los empleos. • Four Seasons Hotel en Estados Unidos evita los recortes de personal con estrategias como cross-training y promociones internas, lo cual permite una reorganización fácil (temporal o permanente) de colaboradores cuyos puestos sean eliminados. Asimismo han implementado congelamiento en las contrataciones, reducción de turnos para colaboradores pagados por hora, y alentar a la gente a utilizar sus vacaciones y/ o tomar permisos de ausentismo voluntarios. Además han alentado a la gente a aprovechar las jornadas de trabajo reducidas así como la reorganización del personal a diversos departamentos o puestos. • En Kimberly Clark Bolivia están convencidos de que toda crisis trae oportunidades para seguir crecer, por ello han tratado de generar ahorros significativos mediante la eliminación de gastos relacionados a procesos que no generen un valor agregado, la potencialización de herramientas de comunicación, así como el establecimiento de metas de ahorro para las diversas áreas y manejar con mayor eficiencia el capital de trabajo.

• En el Hotel JW Marriot Lima han tratado de evitar los recortes de personal, primeramente teniendo un diálogo honesto y claro con la gente para evitar confusiones y alarmas innecesarias en la compañía. Un resultado de ello es la implementación de iniciativas de ahorro, algunas sugeridas por parte de los colaboradores. Asimismo aunque tienen actualmente compromisos de practicantes y contratos que esperan renovación, es importante cumplir con ellos y dejar que acaben. Por otro lado confían mucho en el apoyo de sus colaboradores para que sean flexibles al apoyarse unos con otros y asumir otros roles, y para buscar creativamente maneras de reducir gastos. Finalmente, es importante subrayar que el vivir una época de recesión no se trata sólo de sobrevivir; sino de aprovechar estos momentos (en la medida en la que se pueda hacer) para “cuidar” de su negocio y dominar sus operaciones, conocer a su competencia, planear estratégicamente, generar ideas creativas e innovadoras, invertir y valorar a su gente, revisar procesos y políticas existentes, así como indicadores de negocio, buscar maneras de convertir las amenazas externas en oportunidades, así como pulir prácticas de comunicación y de marketing. Es una cuestión de trabajar en objetivos hacia sus metas y planear para el inminente repunte. Ésta época puede ser una excelente oportunidad para enfocarse en las fortalezas centrales de su negocio, generar nuevas ideas, y estimular la creatividad.

> Reubicación de vacantes dentro de la empresa > Reducción de sueldos de personal de jerarquía > Reducción de prestaciones: cantidad de vales de despensa y otros beneficios > Reducción de sueldos compensado con participación en acciones de la empresa > Vacaciones forzosas, pagándoles el 50% del sueldo > Si es necesario recortar personal, apoyarlos para recolocarse en otras empresas.

Durante este periodo de crisis que estamos viviendo a nivel mundial, un clima de incertidumbre y de negatividad ha invadido la escena económica y empresarial. Después de una difícil recesión, tal vez estemos a punto de tocar fondo en estos tiempos de crisis. Para los líderes de las organizaciones ésta significa una época difícil, llena de retos, obstáculos y de incertidumbre, los cuales consumen tiempo y energía. Por ejemplo, según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), la economía de sus treinta países miembros se contraerá un 4.3 por ciento este año, frente a la previsión anterior del -0.4 por ciento realizada en noviembre . Asimismo, la contracción en curso empeorará
1

las mejores prácticas sugieren que los recortes de personal deben ser considerados como un último recurso. ¿Las razones? Pueden tener un impacto contraproducente tanto financiera como psicológicamente en aquellas personas cuyos puestos fueron eliminados, así como en los colaboradores que se quedan en las compañías, afectan de manera negativa la confianza entre los jefes y los colaboradores, y además propicia que los colaboradores se cuestionen acerca de la credibilidad de sus jefes, así como el respeto y sentido de justicia hacia ellos. Como puede observarse, el riesgo puede ser elevado. Las Mejores Empresas generalmente consideran los recortes de personal como último recurso, esto trae consigo resultados positivos hacia sus colaboradores al percibirse valorados, trayendo consigo lealtad, productividad y compromiso en sus trabajos. Por eso es recomendable buscar alternativas creativas en conjunto con los colaboradores.
1

este año antes de que una recuperación inducida por las políticas adoptadas gane fuerza en 2010. A pesar de los altibajos en los mercados, y la prognosis de la economía, es importante mantener la calma para poder enfrentar este momento histórico desde una perspectiva asertiva. El verdadero peligro está en subestimar la capacidad de las empresas de levantarse y afrontar el reto. Debido a esta turbulencia económica, muchas empresas se han visto obligadas a recortar sus gastos, muchas veces recurriendo a los denominados “despidos masivos”. Sin embargo en Great Place to Work Institute con base en la experien®

FUENTES: Baldoni, J. (2009). Prepare your people for the upturn. Harvard Business Publishing; Yanalaja, K. (2008). Economic Downturn An Opportunity in Disguise. SiliconIndia.com; Best Practice Brief: A Trustworthy Layoff Process. Managing Business in an Economic Downturn. GreatPlaceToWork Institute Affiliate Portal.

cia con miles de empresas en más de 25 años, así como su presencia en 40 países alrededor del mundo, sabemos que
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Willard, A. (2009). ACTUALIZA - OCDE ve panorama pesimista para economía global. El Economista.es

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¿ES UN DEBER ÉTICO O UN DEBER ECONÓMICO?

1,92%

2,05%

1,36%

Prácticamente nadie se atrevería a decir públicamente que el clima organizacional no es importante para el desempeño de la empresa, sin embargo la experiencia nos indica que en la mayoría de los casos, esto no pasa más allá de un discurso políticamente correcto, ya que a la hora de tomar decisiones que favorecen el clima, pero que requieren recursos o dedicación importante, los líderes se llenan de dudas. Existe entonces un “gap” o una disonancia entre lo que perciben como lo que debería ser y lo que son capaces de comprobar. Ante la falta de herramientas de medición o de investigación empírica en esta materia y en particular en sus empresas, tienden a dudar. Esto resulta lógico ya que la inversión o la dedicación que se requiere es cuantificable y cierta, sin embargo el resultado parece no serlo, ante lo que el buen criterio y la prudencia recomendaría abstenerse. Sin embargo, existen múltiples estudios que abordan esta materia, como por ejemplo los realizados anualmente por la consultora Frank Russell, que dan cuenta que consistentemente, las mejores empresas para trabajar en Estados Unidos han sido más rentables (entre 2 y 5 veces) que S&P 500 y Russell 3000, que son dos benchmarks habitualmente utilizados por el mercado financiero. Otro estudio realizado por Alex Edmans de la Universidad de Wharton, llega a la misma conclusión, luego de realizar una serie de comparaciones para asegurar que el efecto de la mayor rentabilidad no provenga de otros factores como tamaño, desempeño financiero, industria u otra característica común que podría compartir el grupo de las mejores empresas. Pero aun pueden quedar dudas ya que estamos demostrando que afecta la última línea del negocio, sin embargo no se explica el cómo se llega a esto, es decir cuáles son las variables que se ven afEsta empresa tiene ventas aproximadas por US$1.200 millones al año y la brecha totaliza los US$21 millones al año. Si suponemos que la diferencia en la brecha se justifica 100% por el clima (supuesto que parece no ser preciso) y lográsemos que todas las tiendas tuviesen el clima de las mejores, entonces esta compañía generaría un ahorro aproximado de US$ 15 millones al año. Sobre esta cifra podemos aplicar un factor de corrección dado que supondremos que este efecto no deriva completamente del clima, y de todas formas tendremos un ahorro sustancial para la organización. El mismo ejercicio realizado con la rotación del personal nos da un ahorro de US$ 4 millones. Si sumamos ambos efectos y aplicamos una corrección del 50% sobre el primero, el valor presente o beneficio para la organización sería de aproximadamente US$ 58 millones, si aplicamos una tasa de descuento del 20%. Uno podría preguntarse el porqué el dramático cambio en la brecha de estas tiendas y dado que es el robo el que justifica una parte importante de esto, una explicación está en la necesidad de las personas de hacer justicia. Es decir el robo se transforma en un mecanismo compensatorio que busca equiparar las condiciones que la empresa me ofrece (emocional, psicológica y económicamente) en relación a lo que yo le entrego como empleado. Este mismo fenómeno es extrapolable a otras situaciones según la empresa. Existen otras implicancias de un buen clima, que repercuten en el resultado final de la compañía, como el poder contar con mejores talentos, el mejorar el servicio al cliente, el disminuir las fallas en productos entregados, el generar mayor innovación, etc. En cada Hemos trabajado durante largo tiempo en esta industria midiendo sus avances y evaluando el impacto que este ha tenido en los indicadores financieros de la misma. El estudio más reciente consistió en agrupar las tiendas de una gran empresa del sector en 3 grupos: las que presentan un resultado sobre 80% en el estudio de Great Place to Work (las llamaremos buenas tiendas ), las que presentan un re® 1

Tiendas sobre 80%

Tiendas entre 79% y 70%

Tiendas bajo 70%

Figura 1: Relación Brecha - Clima en Retail

Para cada uno de estos grupos calculamos la “Brecha” o diferencia de inventario, que se produce por el robo (interno y externo) y los productos que se dañan durante su manejo. La figura I nos muestra que mientras las tiendas “deficientes” presentan una brecha del 2,05% de las ventas, las buenas tienen una del 1,36%.

Por Rodrigo Garib I. Great Place to Work Institute Chile
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ectadas para que esto suceda. En un primer análisis uno podría señalar que la disminución en la rotación o en el número de licencias médicas podrían ser parte de la explicación. Si bien, estás generan un impacto, están lejos de explicar la notoria diferencia en rentabilidad que presentan las mejores empresas por sobre los benchmarks. En realidad son varias las cosas que suceden en una organización que logra establecer los necesarios lazos de confianza y más aun estas varían según industria. Permítanme ilustrar esto con un ejemplo real de una empresa de retail.

No cabe duda que existe un deber ético cuando hablamos de la relación empleador-empleado. La gestión de personas tiene inherente una gran componente ética en la medida que tiene un impacto importante en el bienestar y felicidad de las personas. Pero existe también un deber económico o profesional de mantener un buen clima, en la medida que este implique una mejora en la rentabilidad de la organización.
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industria e incluso en cada empresa, el efecto del clima se manifestará de manera particular, pero no hay duda que tendrá un efecto económico considerablemente (no marginalmente) favorable. En el camino del mejoramiento del clima no es necesario hacer grandes inversiones ya que lo fundamental radica en las conductas de liderazgo, pero aun así cuando haya que hacerlo no duden en que la inversión será económica y éticamente rentable.

sultado entre 70% y 79% (las llamaremos regulares) y las que presentan un resultado bajo el 70% (las llamaremos deficientes).

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Esta clasificación no es fija y varía según la variable de análisis y la empresa investigada

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Las Mejores Empresas para Trabajar® 2009
Número 26 a 100 por orden alfabético
3M Chile S.A | Chile | 213
http://solutions.3mchile.cl/wps/portal/3M/es_CL/WW2/Country | Comercio Minorista | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

Las Mejores Empresas para Trabajar® 2009
Número 26 a 100 por orden alfabético
Coca-Cola Servicios de Perú | Perú | 60
www.coca-cola.com.pe | Comercio Minorista

Amanco Plastigama S.A. | Ecuador | 476
www.plastigama.com.ec | Productos de Hule y Plástico | 2006,2007 y 2008

Compañía de Financiamiento Comercial Sufinanciamiento S.A. | Colombia | 1.741
www.sufi.com.co | Banca/Servicios de Crédito

American Express Argentina | Argentina | 1.354
www.americanexpress.com/argentina | Servicios Financieros y Seguros | 2005, 2006, 2007 y 2008

Computación en Acción | Mexico | 174
www.compac.com.mx | Tecnologías de la Información

Apsen | Brazil | 689
www.apsen.com.br | Farmacéutica | 2008

Daimler Financial Services Mexico | Mexico | 144
www.daimler-financialservices.com | Servicios Financieros

AstraZeneca | Brazil | 1.037
www.astrazeneca.com | Farmacéutica

DBAccess STP C.A. | Venezuela | 120
www.dbaccess.com | Consultoría IT | 2008

Banchile Inversiones | Chile | 873
www.banchileinversiones.cl | Servicios Financieros y Seguros | 2008

DHL | Argentina, Uruguay | 701
www.dhl.com.bo | Transporte de paquetería | 2007 y 2008 (Uruguay)

Banco Real | Brazil | 35.214
www.bancoreal.com.br | Servicios Financieros y Seguros

Diageo | Central America and the Caribbean | 80
www.diageo.com | Bebidas

Banco Santander | Argentina, Chile | 18.318
www.santanderrio.com.ar; www.gruposantander.cl | Banca/Servicios de Crédito | 2008

DJ Orthopedics de México | Mexico | 1.863
www.djoglobal.com | Manufactura y Producción | 2008

Bancolombia S.A. | Colombia | 18.118
www.bancolombia.com | Banca/Servicios de Crédito | 2007

Dow Argentina | Argentina | 1.098
www.dow.com/facilities/lamerica/argen | Químicos | 2005 y 2008

Biomédica de Referencia | Mexico | 63
www.biomedicadereferencia.com | Servicios de Slud

Ducasse Industrial S.A. | Chile | 196
www.ducasseind.cl | Manufactura y Producción de productos de metal

Boehringer Ingelheim | Brazil | 1.002
www.boehringer-ingelheim.com.br | Farmacéutica | 2004, 2005, 2006 y 2007

Duke Energy | Brazil | 300
www.duke-energy.com | Distribución de Energía | 2007 y 2008

British American Tobacco Perú | Perú | 357
www.bat.com.pe | Comercio Minorista/Especialidad

Ericsson Chile | Chile | 134
www.ericsson.com | Tecnologías de la Información

C.I. Wayuu Flowers S.A. | Colombia | 173
www.wayuuflowers.com | Manufactura y Producción | 2008

FedEx | Argentina, Brazil | 770
www.fedex.com | Transporte de paquetería | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

CinePlanet | Perú | 890
www.cineplanet.com | Entretenimiento | 2008

Franklin Electric Linares | Mexico | 339
www.franklin-electric.com/espanol.htm | Manufactura y Producción | 2008

Citibank N.A. Sucursal Ecuador | Ecuador | 128
www.citi.com | Banca/Servicios de Crédito | 2007 y 2008

GasValpo S.A | Chile | 100
www.gasvalpo.cl | Distribución de Energía

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Las Mejores Empresas para Trabajar® 2009
Número 26 a 100 por orden alfabético
GlaxoSmithKline | Mexico | 1.213
http://www.gsk.com.mx | Biotecnología y Farmacéutica | 2007 y 2008

Las Mejores Empresas para Trabajar® 2009
Número 26 a 100 por orden alfabético
Losango | Brazil | 3.193
www.losango.com.br | Servicios Financieros y Seguros

Grupo Financiero Bolivariano | Ecuador | 1.295
www.bolivariano.com.ec | Banca/Servicios de Crédito

Magazine Luiza | Brazil | 11.417
www.magazineluiza.com.br | Comercio minorista | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

Grupo RCI | Mexico | 419
www.rci.com/RCI | Hotelería/Turismo

McDonald's de Venezuela | Venezuela | 6.300
www.mcd.com.ve | Servicios de Alimentos y Bebidas | 2006 y 2007

Grupo Security (Banco, Corredora de Seguros, Vida Security, Factoring, Inversiones) | Chile | 1.806
www.security.cl | Servicios Financieros y Seguros | 2007 y 2008

MetroNet | Mexico | 249
www.metronet.com.mx | Tecnologías de la Información

Hewlett Packard | Chile, Perú | 351
www.hp.com | Hardware | 2006 (CH), 2007 (CH) y 2008

Microsoft | Chile, Colombia | 283
www.microsoft.com | Software | 2004 (CH), 2006 (CO) y 2007

Hexacta | Argentina | 180
www.hexacta.com | Software

Movistar | Chile | 1.822
www.movistar.cl | Telecomunicaciones | 2008

Hipermercados Tottus | Perú | 3.880
www.tottus.com.pe | Comercio Minorista | 2006, 2007 y 2008

Nestlé Purina Petcarte de Colombia | Colombia | 122
www.nestle.com.co | Alimentos, bebidas y tabaco and tobacco | 2008

IBM del Uruguay | Uruguay | 137
www.ibm.com/uy/es | Consultoría IT

Nextel | Argentina | 2.000
www.nextel.com.ar | Telecomunicaciones | 2007

Interbank | Perú | 4.874
www.interbank.com.pe | Banca/Servicios de Crédito | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

Nielsen Chile | Chile | 324
www.acnielsen.cl | Servicios Profesionales

Interseguro | Perú | 380
www.interseguro.com.pe | Seguros 2008

Oracle Caribbean | Puerto Rico | 70
www.oracle.com | Software

Janssen Cilag S.A. | Colombia | 101
www.janssen-cilag.com | Farmacéutica

Oriencoop | Chile | 319
www.oriencoop.cl | Servicios Financieros y Seguros

JW Marriott Ciudad de México | Mexico | 370
hoteles.latinoamerica.marriott.com/mexjw-jw-marriott-mexico-city | Hotelería/Turismo | 2006, 2007 y 2008

Perot Systems | Mexico | 323
www.perotsystems.com/Mexico | Tecnologías de la Información

Kaizen | Brazil | 122
www.kaizen.com.br | Tecnologías de la Información

Plascar | Brazil | 3.000
www.plascar.com.br | Manufactura y Producción/Automotor | 2008

Kimberly Clark | Argentina, Bolivia, Brazil, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Panamá, Perú | 10.192
www.kimberly-clark.com | Artículos Personales y del Hogar | 2005 (PE), 2006 (Co, PE), 2007 (EC, PE) y 2008 (EC, PE)

Pormade | Brazil | 309
www.pormade.com.br | Construciones | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

Productos Familia Sancela del Ecuador S.A. | Ecuador | 831 Laboratório Sabin | Brazil | 551
www.sabinonline.com.br | Farmacéutica | 2007 y 2008 http://faminett.familia.com.co/irj/portal | Artículos Personales y del Hogar

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Las Mejores Empresas para Trabajar® 2009
Número 26 a 100 por orden alfabético
Productos Roche | Colombia; Perú | 487
www.roche.com | Farmacéutica | 2006

FIRME
COMO UNA ROCA
Un grupo selecto de 11 empresas se ha ganado un lugar entre las 100 Mejores Empresas para Trabajar® en Latinoamérica cada año desde el lanzamiento de la lista.
Una cosa es crear un excelente lugar para trabajar, pero otra es mantener un alto nivel a través del tiempo. Entre los cientos de empresas que han participado en el proceso de evaluación de Great Place to Work® en Latinoamérica, sólo las 11 empresas en la tabla han estado entre las Mejores Empresas para Trabajar® en Latinoamérica desde la primera lista en 2004. Estas empresas son reconocidas como los “Campeones de Confianza” debido a su consistencia. Entonces, ¿qué tienen estas 11 empresas en común? En la superficie, no mucho, ya que provienen de diferentes de industrias, incluyendo la banca, servicios, software y bebidas. Sin embargo, al mirar más cerca, es claro que las 11 empresas mantienen culturas fuertemente orientadas a las personas que son exclusivas para la organización.
Hemos platicado con NOVO NORDISK PHARMA DE ARGENTINA con la finalidad de comprender cómo han creado y mantenido un excelente lugar para trabajar a través del tiempo.
Novo Nordisk es una compañía farmacéutica de origen danés que opera en la Argentina desde 1997. Además de ser líder mundial en tratamientos para la diabetes, esta empresa mantiene un sólido liderazgo en el trato hacia su gente. En efecto, desde su incorporación al ranking Great Place to Work® de "Las Mejores Empresas para Trabajar® en la Argentina", en 2003, la filial argentina de Novo Nordisk ha ocupado sistemáticamente los primeros lugares del ranking. Empezó en el primer puesto en el mismo año de su incorporación y repitió este logro en 2008 (pero nunca cayó por debajo del sexto puesto). Así, estos datos ponen en evidencia que esta compañía, de 107 trabajadores y una facturación superior a los 50 millones de dólares en 2007, ya era un gran lugar para trabajar antes de incorporarse al ranking. Pero, ¿cuáles han sido las claves de este éxito? ¿Cuál es el espíritu que guía a los directivos en el trato hacia la gente? Y, ¿cuáles son las medidas adoptadas por la empresa para seguir siendo un gran lugar para trabajar en un contexto de crisis?

Promon | Brazil | 848
www.promon.com.br | Servicios Profesionales | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

Quala Ecuador S.A. | Ecuador | 303
www.quala.com.co | Alimentos, bebidas y tabaco

Renting Colombia S.A. | Colombia | 228
www.rentingcolombia.com | Banca/Servicios de Crédito

SC Johnson and Son | Chile, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Mexico, Nicaragua, Panamá, Venezuela | 859
www.scjohnson.com | Artículos Personales y del Hogar | 2004 (ME), 2005 (CH, ME), 2006 (CH, ME) y 2008 (CH, ME)

Serasa | Brazil | 2.488
www.serasa.com.br | Servicios Financieros y Seguros | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

Sherwin-Williams Argentina | Argentina | 288
www.sherwin.com.ar | Manufactura y Producción | 2008

Siegfried Rhein | Mexico | 558
www.siegfried.com.mx | Biotecnología y Farmacéutica | 2008

Sigo S.A | Venezuela | 2.960
www.sigosa.com | Comercio Minorista/Alimentos/Abarrotes

Sodimac Perú | Perú | 2.444
www.sodimac.com.pe | Comercio Minorista/Especialidad | 2007

Starbucks Coffee Mexico | Mexico | 3.400
www.mexico.starbucks.com/es-mx | Servicios de Alimentos y Bebidas | 2007 y 2008

Los Campeones de Confianza en Latinoamérica EMPRESA PAÍS Chile Chile Argentina, Brasil y México. Perú Brasil Brasil Argentina Brasil Brasil Brasil Brasil 3M Coca-Cola FedEx Interbank Magazine Luiza Microsoft Novo Nordisk Pharma Pormade Promon SERASA Zanzini Móveis

Studiocom.com.INC | Colombia | 123
www.studiocom.com | Marketing Directo

Telefónica Móviles Colombia S.A. | Colombia | 2.151
www.movistar.com.co | Telecomunicaciones | 2006, 2007 y 2008

Unimed Missões | Brazil | 115
www.unimedmissoes.com.br | Servicios de Salud

Zanzini Móveis | Brazil | 247
www.zanzini.com.br | Manufactura y Producción/Automotor | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

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Entrevista Con Coca-Cola Chile
Para responder a estos interrogantes, entrevistamos a Flavio Devoto (FD), médico y gerente general de Novo Nordisk. GPTW: ¿CÓMO HIZO NOVO NORDISK PARA CONVERTIRSE EN UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR? Flavio Devoto (FD): Nosotros siempre dimos mucha importancia al ambiente laboral, partiendo de una base fundamental: la gente no sólo trabaja por dinero. Obviamente, es importante recibir un sueldo justo, pero también reconocimiento y oportunidades de desarrollo de carrera. Desde hace años, Novo Nordisk ha venido trabajando en la construcción de un ambiente de trabajo donde la gente se sienta a gusto y pueda desarrollar todas sus potencialidades. Nosotros utilizamos, por ejemplo, un modelo denominado Total Reward Model, que abarca elementos monetarios y no monetarios en el diseño del esquema de compensaciones. Cada persona tiene distintos intereses y expectativas. Y, gracias a este modelo, podemos adaptar la compensación a los intereses y expectativas de cada una. Esto nos permite personalizar la propuesta de valor de la compañía a cada uno de sus miembros, lo que fortalece nuestra captación y retención de talento. En última instancia, mantener un buen ambiente de trabajo debe ser un objetivo estratégico por dos razones. En primer lugar, un mejor clima laboral impacta positivamente en todos los parámetros de desempeño. En segundo lugar, es un tema ético. Cuando uno trabaja con personas, tiene que garantizar un ambiente de respeto y consideración. Todos debemos aprender a ponernos en los zapatos del otro. GPTW: ¿CUÁLES CONSIDERA USTED QUE SON LOS VALORES FUNDAMENTALES QUE DEBEN FOMENTARSE EN UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR? FD: Además del respeto y el reconocimiento que ya he mencionado, es fundamental que cada empleado tenga la posibilidad de desarrollarse plenamente, para dar lo mejor que tiene a la compañía. Esto se logra trabajando con la persona para que descubra cuáles son sus capacidades más importantes y cómo éstas pueden articularse con la estrategia de la organización. Justamente, una de nuestras ambiciones para los próximos años es que todos los empleados tengan un plan de desarrollo discutido con el jefe. Un plan que no sólo sea formulado, sino también seguido y ejecutado. Y uno de mis objetivos como gerente general, además de las metas financieras y comerciales, es lograr que la gente de Novo Nordisk siga sintiéndose contenta y reconocida. De la misma manera hemos entrevistado al Gerente General de Coca-Cola Chile, Gonzalo Iglesias, cuya empresa ha ganado un puesto entre las 100 Mejores Empresas para Trabajar en America Latina todos los años que se ha publicado tal lista. GPTW: ¿CÓMO ES QUE SU EMPRESA SE CONVIRTIÓ EN UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR? Gonzalo Iglesias: (GI) La magia de todas nuestras marcas se transmite a la cultura organizacional de nuestro lugar de trabajo. La Compañía Coca-Cola es un lugar especial, único, donde la gente entrega permanentemente lo mejor de sí y donde cada uno es dueño de sus proyectos y desafíos. Todos los que formamos parte de Coca-Cola nos sentimos orgullosos de hacerlo, y así lo demuestran las encuestas internas. En nuestra Compañía buscamos ser el mejor lugar para trabajar, además de retener y atraer nuevos talentos, como uno de los pilares estratégicos del negocio. Por todo esto, en el año 2000 decidimos participar en el primer estudio de GPTW realizado en Chile. En ese instante, se tomó la decisión de inscribirnos a pesar de que veníamos saliendo de una reestructuración a nivel mundial. En ese entonces creímos que una de las claves para convertirse en un gran lugar para trabajar era atreverse a tomar el pulso de la organización y diagnosticar correctamente, con el objeto de entender dónde están las fortalezas y oportunidades en el ámbito del clima organizacional. Una vez, establecidas ambas, lo relevante fue actuar en consecuencia, sea cual sea el resultado y definitivamente comunicar a la organización cuáles fueron las áreas de oportunidad donde estábamos trabajando. En nuestro caso, las fortalezas estaban dadas por el respeto hacia las personas, las comunicaciones abiertas y oportunas, el orgullo de pertenecer a Coca-Cola y el desarrollo profesional que se ofrece. Como oportunidad aparecían dos claramente identificadas: mejor balance de vida y efectividad organizacional desde el punto de vista de los procesos y la toma de decisión. GPTW: ¿CÓMO PERCIBE USTED SU PROPIO ROL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN? GI: Si bien la figura de Gerente General en toda empresa tiene un rol de liderazgo importante, en el caso de nuestra organización estamos ciertos que somos todos quienes tenemos la responsabilidad de representar con orgullo nuestras marcas, contribuir al continuo desarrollo del negocio y liderar a nuestros equipos, motivarlos para que den lo mejor de sí y generar espacios de aprendizaje permanente para nutrirnos de nuevas tendencias y formas de operar. Es por ello, que considerando la agilidad y globalización de los negocios no visualizo a una sola persona en el rol de “líder absoluto”, más bien estamos ciertos de que en la medida que cada uno sea responsable en su rol y colabore en la formación de equipos multidisciplinarios lograremos mejores resultados y mayor integración del equipo. GPTW: ¿CÓMO SE ASEGURA DE SABER LO QUE PASA “DEBAJO DE LA SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGANIZACIÓN? GI: En nuestra Compañía y como parte de nuestra cultura, la comunicación abierta, oportuna y transversal es clave. Así, teniendo una cultura de “puertas abiertas”, buscamos que todos los asociados puedan plantear sus inquietudes, dudas, propuestas e ideas en forma directa ya que todos representamos a la Compañía.

GPTW: LOS TIEMPOS DE CRISIS SUELEN GENERAR CIERTA ANSIEDAD EN LOS EMPLEADOS. ¿QUÉ ESTRATEGIAS HA ADOPTADO NOVO NORDISK PARA SEGUIR SIENDO UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR? FD: El aspecto clave que hemos reforzado es la comunicación. Incluso, hemos puesto a una nueva persona para trabajar en el área. En momentos de crisis, los líderes deben traer tranquilidad a la gente. Por eso, tenemos previsto organizar una reunión con todos los empleados, para presentarles los resultados de la compañía y la estrategia para el futuro. Lo importante es comunicar permanentemente, ofrecer tranquilidad y mantener el foco en los objetivos de largo plazo. Desde el comienzo de la crisis, hemos realizado algunas reducciones de gastos, principalmente vinculados con los viajes internacionales. Sin embargo, no hicimos ningún recorte en todo lo que tiene que ver con el personal. En última instancia, esta es una crisis más. Y ese es el mensaje que hay que transmitir.

Existen políticas y prácticas para promover y facilitar las comunicaciones internas, las cuales han sido reconocidas e incluso han pasado a ser benchmark en otros lugares del mundo. Entre ellas, se encuentran, por ejemplo, reuniones desayuno/almuerzo con asociados donde me reúno, junto a la Gerente de Recursos Humanos, a conversar temas de interés de los propios asociados. Estas reuniones también se dan cuando vienen Directores de otros países a quienes les solicitamos se junten con toda la organización para comentar algún tema específico o tan sólo a compartir sus vivencias dentro del área en que se desempeña. Cada vez que el Presidente Mundial de la Compañía nos visita, contempla dentro de su agenda un par de horas para estar junto a los empleados y entregar su visión de negocio. También está nuestra reunión trimestral de resultados en dos ámbitos: a nivel local – Chile Franchise Unit y a nivel divisional – South Latin Business Unit –donde el Presidente del grupo presenta los resultados de cada país mostrando no sólo la parte cuantitativa sino que a su vez, revisando en detalle los planes por categoría y embotelladores. En estas sesiones participan todos los empleados de cada país. Por ende, si bien puede existir información bajo el agua, como ustedes mencionan, ésta es rápidamente identificada a través de las diversas instancias que tenemos. GPTW: ¿PARA USTED CUÁLES SON LOS 3 VALORES FUNDAMENTALES QUE CONSIDERA DEBEN FOMENTARSE EN UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR? GI: En primer lugar sin duda, el respeto a las personas, elemento base para generar confianza en el equipo. Luego colaboración e integridad, valores que permiten desarrollar la mística de una organización y, en tercer lugar, pasión y amor por lo que se hace. Todos estos valores permiten el desarrollo sustentable del negocio y sentir real orgullo de estar en una empresa donde las personas juegan un rol diferenciador. GPTW: ¿CUÁLES SON SUS 3 METAS PERSONALES PARA ESTE AÑO DENTRO DE SU ROL COMO CEO? GI: 1. Lograr mantener este equipo aún más comprometido con nuestro entorno laboral – social. 2. Ser capaz de mostrar que cuando hay un equipo focalizado, adaptable e integrado, los proyectos transformacionales se pueden llevar a cabo no sólo por la confianza que existe, sino mas bien, por la capacidad de generar espacios donde cada integrante sabe el valor que entrega y se compromete con el logro de resultados a pesar de las dificultades del entorno. 3. Ser capaces de mantenernos dentro de los 3 primeros lugares en GPTW de LA y de Chile, pero no por el ranking en sí, sino mas bien por mostrar que la consistencia en nuestras acciones y el trabajar para lograr un buen ambiente laboral son hechos esenciales que nos dan un plus diferenciador mayor, donde finalmente ganar el corazón y mente de nuestros asociados es una prioridad.

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CAMPEONES
Mientras que algunas compañías han demostrado tener consistencia a través del tiempo, otras son igual de impresionantes por su gestión para crear excelentes lugares de trabajo en todas las naciones en las que operan. Esta tabla muestra cómo aquellas compañías han aparecido en las listas nacionales de las Mejores Empresas para Trabajar®, de 11 posibles en la región de Latinoamérica del 2008-09.
GPTW: ¿CÓMO ES QUE SU EMPRESA SE CONVIRTIÓ EN UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR? Cesar Martinez (CM): Dentro de los Valores de McDonald’s como compañía, uno de los mas importantes es la Gente. Esto ha hecho que tengamos una filosofía donde la Gente es el elemento principal de nuestro negocio. No somos una compañía de hamburguesas sirviendo a la Gente, somos una compañía de Gente sirviendo hamburguesas. Esa filosofía ha hecho que todas nuestras acciones como Recursos Humanos se centren en reclutar empleados con un perfil ideal y que, a través de tener un alto nivel de practiCampeones Culturales
Compañía Número de listas de países en LATAM

CULTURALES
de Valor para los empleados que esta basado en el concepto de Familia / Amigos, Flexibilidad y Futuro (las tres “F”s de Gente). El ultimo, pero muy importante también, es el Plan Estratégico de Recursos Humanos para Latinoamérica. GPTW: ¿CÓMO SE ASEGURA DE SABER LO QUE PASA “DEBAJO DE LA SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGANIZACIÓN? CM: La organización tiene claro que el elemento fundamental para crear confianza con el 1.6 millones de empleados
Cesar A. Martinez

cas de personal, los podamos mantener motivados y, sobre todo, tengan oportunidades de crecimiento personal y profesional.

que tenemos mundialmente y 74,000 que tenemos en Latinoamérica es la comunicación abierta, constante y honesta que esta fundamentada por nuestra Política de Puertas Abiertas. Como ejemplo de lo anterior, le puedo asegurar que en cada uno de nuestros restaurantes, el Gerente del local mantiene una sesión informal de comunicación cada semana con 5 o 6 empleados escogidos al azar en donde se les hacen dos preguntas abiertas muy simples: que es lo que en ese momento les preocupa, y que sugerencias tendrían para cambiarlo. El compromiso del Gerente del Restaurante es que después de esa sesión, a las 24 horas siguientes, ponga en el Cuarto de Empleados un Plan de Acción con responsables directos. Eso va generando la confianza que permite tener esta comunicación abierta. Otro elemento también importante es la Encuesta de Opinión que se aplica dos veces por año, la cual es anónima y es procesada por un tercero, cuyo resultado incide en el Bono del Gerente. La ultima es las encuestas que instituciones como Great Place to Work aplican en forma independiente y aleatoria a los empleados que permite tener un reporte claro de lo que esta sucediendo en los restaurantes. Por ultimo, tenemos un sistema de Medición y Evaluación de las Prácticas de Personal (PBP) que consiste en una revisión anual en cada restaurante del estado de las practicas de personal que es ejecutada por un miembro de Recursos Humanos y que, como parte de su proceso de aplicación, incluye una sesión de comunicación informal con empleados escogidos al azar.

Vice-Presidente de Recursos Humanos para Latinoamérica. Lo importante de este Comité es que cada integrante trae a la mesa diferentes experiencias y niveles de conocimiento, lo cual una combinación muy poderosa por su propia diversidad. Este Comité se reúne virtualmente una vez por mes a través de web-conferences y realmente dos veces por año, cada vez en un mercado diferente. Otro elemento importante para mantener esa homogeneidad a través de los países y de los 1,700 restaurantes que existen actualmente en Latinoamérica es el Comité de Gente, que esta formado por el Comité de Recursos Humanos, el Comité de Operaciones, el de Entrenamiento y el de Tecnología, que se reúnen dos veces por año para determinar o validar las estrategias que impactan los restaurantes y, asimismo, para determinar el status de la ejecución de los programas en la región. GPTW: ¿DESDE LA PERSPECTIVA DEL MANAGEMENT, QUE HER-

McDonald´s Kimberly Clark Diageo Federal Express Telefónica Movistar Atento DHL Hewlett Packard Microsoft Oracle Coca Cola Ernst & Young IBM SC Johnson & Son Sun Microsystems Terra

9 8 7 7 6* 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4

Por otro lado, nuestra propuesta de Valor a los empleados es muy simple y refleja la cultura de la compañía. Esta propuesta esta basada en lo que llamamos las tres “F” fundamentales, en cuanto a gente se refiere: ofrecerles un ambiente de trabajo en el cual se sientan como en Familia, ofrecerles la Flexibilidad de horarios y oportunidad de trabajo, que sean adecuados a sus necesidades personales y brindarles la experiencias y aprendizajes que les permita mejorar como personas, independientemente de que continúen trabajando con nosotros o no, ayudándoles a que esten preparados para tener un mejor Futuro. Todo lo anterior; apoyado por un Plan Estratégico de Recursos Humanos; un objetivo claro de mejora continua y el monitoreo de las practicas de personal, es lo que ha creado el ambiente adecuado para que la Gente sepa que trabaja en el mejor lugar. GPTW: ¿CÓMO LOGRA MCDONALD’S CREAR UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR EN TANTOS PAÍSES DIFERENTES? ¿USTED CONSIDERA A LA CULTURA CORPORATIVA DE MCDONALD’S LA MISMA EN TODOS LOS PAÍSES LATINOAMERICANOS O SON DIFERENTES? CM: Para lograr la consistencia en las prácticas de personal en los 1,700 restaurantes que tenemos en 27 países en los que operamos en Latinoamérica, tenemos varios elementos que nos permiten asegurar la cultura corporativa. El Comité de Liderazgo de Recursos Humanos para Latinoamérica (Latin America HR Board) es uno de estos elementos. El Comité esta formado por los lideres de las cuatro di-

*Nota: Movistar en Argentina, Chile, Mexico y Uruguay. Telefónica en Colombia y Venezuela.

RAMIENTAS TIENE PARA FOMENTAR UNA CULTURA CORPORATIVA HOMOGÉNEA ENTRE LOS DIFERENTES PAÍSES? CM: Hay varios elementos. El primero de ellos es los Valores fundamentales de McDonald’s que reflejan la esencia de la compañía. Estos valores son una guía y están diseminados mundialmente. Evidentemente, uno de ellos es la apreciación por la Gente. Otra herramienta fundamental es el Plan para Ganar (“Plan to Win”), el cual es un marco de referencia mundial que, si bien, marca prioridades definidas, le da flexibilidad a cada país de aplicarlo a las circunstancias particulares. Este plan contiene las cinco áreas mas importantes en las cuales se enfoca el negocio (Las 5 “P”s): Gente (People), Producto (Product), Lugar (Place), Precio (Price) y Promoción (Promotion). La primer “P” es la Gente porque consideramos que es la base de todo lo que hacemos. El tercer elemento son los principios de nuestra propuesta

Hemos conversado con los dos Campeones Culturales líderes sobre cómo gestionan y lideran a través de culturas diferentes. Es muy interesante observar cómo dos cuestiones son similares para ambas compañías, McDonald’s y Kimberly Clark, operando en industrias muy diferentes: ambas mantienen una clara cultura orientada a las personas y alientan fuertemente a tener una actitud ganadora.

Hablamos con el Vicepresidente de Recursos Humanos de McDonald´s en Latinoamérica, CESAR A. MARTINEZ sobre cómo gestionar y liderar a través de diferentes culturas y cómo crear excelentes lugares de trabajo en 1,700 restaurantes para 74,000 personas a través de Latinoamérica.

visiones que conforman Latinoamérica. El objetivo de este Comité es asegurar la creación de estrategias y programas de Recursos Humanos para toda la región asi como asegurar que los países estén alineados en la implementación y ejecución de esas estrategias. Este Comité esta liderado por el

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– ENTREVISTA AL EJECUTIVO DHL BOLIVIA –

E N T R E V I S TA C O N D HL BOLIVIA
CULTURA NACIONAL KULTURA GANADORA CULTURA CORPORATIVA

Rodrigo Yepez, Gerente General de DHL Bolivia, destaca que uno de los pilares fundamentales para la compañía es trabajar con y para la gente. Dicha declaración refleja algunos de sus valores principales: comunicación, trabajo en equipo, compromiso y confianza entre otros.

Kimberly Clark ha estado en 8 de las 11 listas nacionales en Latinoamérica este año. Recientemente, el Director de la Región Andina (de Bolivia, Colombia, Ecuador, Peru y Venezuela), Sergio Nacach, pronunció un discurso de presentación en la conferencia de Great Place to Work en Miami, en
®

GPTW: ¿CÓMO PERCIBE USTED SU PROPIO ROL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN? CR: Como “generador de cambio” en retar al equipo a buscar desafíos constantemente a través del análisis y creatividad. GPTW: ¿QUÉ CUALIDADES CONSIDERA QUE DEBE TENER UN LÍDER? ¿CUÁL ES LA ESENCIA DEL LIDERAZGO PARA USTED? CR: Escuchar activamente, saber delegar, inspirar a través del ejemplo , tener una visión clara del negocio, rodearse de gente adecuada para lograr objetivos, mostrar capacidad de gestión e involucramiento para conocer a fondo las cosas, así como tomar retos desafiantes. GPTW: ¿CÓMO SE ASEGURA DE SABER LO QUE PASA “DEBAJO DE LA SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGANIZACIÓN? CR: Principalmente con el ejemplo y teniendo una política de “puertas abiertas” lo que permite una comunicación franca con todos los colaboradores quienes acuden a mi oficina para transmitir sus dudas, consultas, recomendaciones, etc. GPTW: ¿PARA USTED CUÁLES SON LOS VALORES FUNDAMENTALES QUE CONSIDERA DEBEN FOMENTARSE EN UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR? CR: Transparencia a través de una Comunicación de puertas abiertas en todos los niveles de la organización, integridad y honestidad, así como expresando una actitud positiva frente a los desafíos.

GPTW: ¿CÓMO ES QUE SU EMPRESA SE CONVIRTIÓ EN UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR? Rodrigo Yépez: DHL Bolivia eligió hace más de cuatro años un camino que nos llevó a convertirnos en La Mejor Empresa para Trabajar en el país: trabajar con y para la gente, como puntal de desarrollo del negocio. Para lograr esto, hubo tres grandes áreas que desarrollamos para llegar a este sitio: en primer lugar, el Liderazgo. Desarrollamos un estilo de liderazgo basado en valores y sobre la base de que todos somos iguales, sin importar cargos ni jerarquías, haciendo mucho hincapié en la responsabilidad y el éxito compartido. Luego, para impulsar el desarrollo del negocio, trabajamos sobre cuatro dimensiones: la Comunicación, el Compromiso, la Confianza y el Trabajo en Equipo. Todo esto bajo un marco de programas, procesos y comportamientos para afianzar el trabajo entre los líderes y el resto de los colaboradores, así como el trabajo entre las diferentes áreas funcionales y geográficas. Esto fue clave para desencadenar el potencial de nuestros colaboradores, y que ellos se sientan como verdaderos partícipes y responsables del éxito de DHL. Finalmente, desarrollamos programas canalizados a través de RRHH, para impulsar el Desarrollo de la Gente, el bienestar del Empleado y su entorno Familiar, así como para fomentar la Camaradería y la celebración y reconocimientos del éxito de la empresa. Sumar la metodología de GPTW a nuestra estrategia, nos permitió dar un salto de calidad en materia de gestión, que contribuyó significativamente al alcance de los resultados tanto en materia de Clima Organizacional, como en metas de negocio. Así, a medida que se elevaba el clima interno y se cimentaba una cultura organizacional enfocada en la gente, el negocio creció de manera exponencial, más que duplicando las ventas y triplicando las utilidades en un período de tres años.

RY: Para lograr penetrar la “superficie” de la organización, existen dos claves: ser accesible y estar con la gente. La gente lo tiene que ver en uno alguien con quien exponer ideas, inquietudes, problemas, y saber que todo va a ser tomado de forma constructiva. Pero no basta con esperar que la gente se acerque, hay que ir, “caminar los pasillos”, estar en reuniones, eventos, compartir los pequeños momentos que lo acercan a uno al empleado como persona, mostrarse como uno más, y de esa manera se generará un verdadero clima de confianza. GPTW: ¿COMPARTA UNA HISTORIA O ANÉCDOTA SOBRE ALGO QUE HAYA SUCEDIDO EN SU COMPAÑÍA QUE DEMUESTRE REALMENTE DE LO QUE TRATA SU CULTURA ORGANIZACIONAL? RY: El año 2008 DHL Bolivia cerró con 60% por encima de su meta de rentabilidad, habiendo sido un verdadero año de bonanza para todos los sectores de la compañía. La crisis global hizo que el panorama cambie drásticamente a comienzos del 2009, y siguiendo directrices de nuestra Casa Matriz, tuvimos que entrar en un proceso de optimización de costos y estructuras bastante considerable. Al principio, como era natural, la gente se contagió de la crisis, viendo como lo que hasta hace unos meses era todo positivo, se estancaba o desaceleraba considerablemente. Una vez ejecutado el grueso de los recortes, decidimos apelar al Compromiso de la gente, y así como los hemos hecho siempre responsables y partícipes del éxito, en esta ocasión los convocamos a hacerse cargo de las medidas de ahorro, pero sobre todo, de la recuperación. Y así, liderados por diferentes personas del staff, que no fueron ni Gerentes ni Supervisores, las personas se organizaron, propusieron las medidas, lanzaron las campañas, y se encargaron de hacer seguimiento a las diferentes iniciativas de control de costo y aumento de productividad. Cada área se auto-impuso su sistema de control, algunos con juegos, otros con multas simbólicas, otros de manera más técnica, pero en fin, se sumaron todos positivamente a revertir la situación. Fue muy gratificante ver al cierre de Abril, luego de haber transcurrido algunos meses de estas iniciativas, que lo que había sido una meta de la organización de generar ahorros generales del 10% en las diferentes líneas, en muchos de los casos estamos a la fecha generando ahorros por encima del 30%, en las iniciativas lideradas por la gente, las cuales no han causado ningún impacto ni malestar, sino que más bien han concientizado a la organización sobre la importancia de la mejora continua. Y eso es lo que es DHL Boliva: un gran equipo humano comprometido con su empresa, con el éxito de la misma, quienes están dispuestos a dar lo mejor de si en todo momento, en las buenas y en las malas, y que sienten que aquí adentro, todos juntos, tenemos una fortaleza única que nos hace superarnos cada día más.

donde compartió con la audiencia cómo motiva a su gente y cómo ha creado una cultura ganadora. Desde que Nacach se convirtió en Director de la región, ha introducido metas altas y ambiciosas. Él quiere que ellos creen el mejor lugar para trabajar en el mundo y en la región para ser un modelo a seguir dentro de la organización global de Kimberly Clark. Asímismo ha alentado a la gente a soñar y a levantar la barra para lograr las metas. Habla mucho acerca de la visión y ha creado un video para comunicar esto a 4,800 colaboradores de Kimberly Clark en la región. Mientras que la vision es claramente y efectivamente compartida a través de la organización, donde el mensaje crea mucho orgullo, Nacach ha otorgado el poder a entidades locales de Kimberly Clark para desarrollar sus propias estrategias para lograr las metas tomando ventaja de la cultura local. El concepto es caracterizado al crear una cultura ganadora (y única) de Kimberly -en corto Kultura– en la mezcla entre la cultura nacional y corporativa. También hablamos con Carlos Andrés Rupay, el Country Manager de Kimberly Clark Bolivia sobre cómo esta cultura resulta en un país específico. Kimberly Clark de Bolivia, una compañía dedicada al consumo masivo con 374 colaboradores, ha demostrado tener un avance importante en el último año: en 2008 lograron un crecimiento en ventas del 57.5% y una rentabilidad del 175% (ambos indicadores comparados con cifras de 2007). Asimismo han demostrado su liderazgo en el mercado manteniendo una participación del 70% en toda la línea de papeles, 68% en la línea de pañales y 68% en la línea de toallas higiénicas. GPTW: ¿CÓMO ES QUE SU EMPRESA SE CONVIRTIÓ EN UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR? Carlos Rupay: Trabajando planes de acción con todas las áreas al estar conscientes de que el clima es un asunto de todos, identificado las verdaderas necesidades y aspectos claves para motivar a nuestro personal, dentro de ellas, actividades relacionadas con “las familias”; así como consolidado una “Kultura” hasta convertirla en Ganadora. GPTW: ¿COMPARTA UNA HISTORIA O ANÉCDOTA SOBRE ALGO QUE HAYA SUCEDIDO EN SU COMPAÑÍA QUE DEMUESTRE REALMENTE DE LO QUE TRATA SU CULTURA ORGANIZACIONAL? CR: Tras haberse incendiado los almacenes, el pasado 17 de Abril, los colaboradores demostraron un fuerte compromiso por la empresa, trabajando voluntariamente durante largas horas de su tiempo, brindando todo el apoyo necesario. GPTW: ¿CUÁLES SON SUS 3 METAS PERSONALES PARA ESTE AÑO DENTRO DE SU ROL COMO SENIOR MANAGER DE CENTROAMÉRICA? CR: Hacer que Kimberly Bolivia S.A. llegue en el 2009 a ser #1 en GPTW, mantener un crecimiento sostenido y estabilidad de trabajo, y mantener nuestro liderazgo en el mercado con productos de excelente calidad

GPTW: ¿CÓMO PERCIBE USTED SU PROPIO ROL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN? RY: Considero que mi rol tiene dos componentes fundamentales: primero, facilitar la toma de decisiones, a través de delinear la estrategia y los objetivos de manera clara y concisa, al mismo tiempo que se empodera a las personas para puedan maniobrar en un marco amplio que les permita ejecutar de manera ágil y usando su propia iniciativa, creatividad y estilo. Y en segundo lugar, fomentar el desarrollo de la gente para asegurar el continuo desarrollo del negocio. Mi responsabilidad en esto está en hacer coaching y seguimiento personalizado a aquellas personas que están listas para dar un siguiente paso en la organización, así como asegurar las instancias de desarrollo a través de proyectos e iniciativas que motiven y comprometan a los colaboradores a continuar por el camino del desarrollo personal y profesional. GPTW: ¿CÓMO SE ASEGURA DE SABER LO QUE PASA “DEBAJO DE LA SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGANIZACIÓN?

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De acuerdo con el Modelo© de Great Place to Work®, el ingrediente principal que se necesita para forjar la credibilidad en una organización es la comunicación mutua (frecuente y significativa) entre la Dirección y los colaboradores.
Las compañías con altos niveles de credibilidad generalmente tienden a ser culturas más abiertas, en donde las personas se sienten con mayor libertad para compartir sus ideas, y en donde se ofrece una retroalimentación honesta. Asimismo, el promover la comunicación ofrece beneficios para el negocio. Al mantener a la gente informada, las compañías no sólo promueven confianza y ayudan a las personas a sentirse conectadas con la organización, sino que también asegura que el trabajo en equipo se encuentre alineado hacia objetivos comunes. Y entonces, ¿qué es lo que se necesita para construir una cultura de la comunicación? A continuación se presentan algunos ejemplos claros de algunas de las Mejores Empresas: FORTALECIENDO LA RELACIÓN CON LOS LÍDERES En Cadbury Adams Colombia, se fortalece la relación con sus líderes al poner en práctica su programa “Acerquémonos”, en donde su Director de Negocio invita a colaboradores con los cuales no tiene mucho trato personal (por ejemplo, con personas que le reportan a quienes le reportan) a que se coman un postre con él después de almuerzo para que de manera clara puedan manifestar las inquietudes. Asimismo en Kimberly Chile se puede contar con la política “Agenda Abierta” en la que el colaborador puede acceder a la Agenda del Gerente General y demás personas de la compañía para coordinar reuniones para favorecer la co28 | GPTW

CONTACTO
Una política interesante es la de Nielsen Chile, una empresa de Servicios Profesionales, denominada “Negociación Colectiva con los Asociados”, en la que el punto de vista del trabajador es esencial para la toma de decisiones. Cada 4 años se realiza una Negociación Colectiva donde se revisan los beneficios actuales de los asociados y se buscan nuevos. Para esta revisión se conforma una mesa negociadora en donde participan diversos gerentes y cuatro asociados de la compañía, grupo elegido por votación de los asociados. COMUNICACIÓN CREATIVA Un caso muy creativo y particular es el de CinePlanet Perú, empresa dedicada al entretenimiento, en donde se realizan las reuniones “Compartir” cada 3 meses con el 100% de los colaboradores. Dichas reuniones se realizan para que la Gerencia General comparta directamente información municación directa de cada líder de área. Continuando con esta línea, en Novo Nordisk Pharma Argentina, compañía farmacéutica, se lleva a cabo la práctica “Ask FDEV” (“Pregunta a Flavio Devoto, Gerente General”) el cual es un sistema “online”, un foro de preguntas y respuestas, que reside en la intranet, y que permite que todos los empleados puedan enviarle su pregunta/consulta/reclamo anónimo al Gerente General, encargado de responder. Todos pueden visualizar la totalidad de las preguntas y respuestas. Este sistema aumenta la transparencia de la organización. COMUNICACIÓN EN EQUIPO En DHL Uruguay, una compañía dedicada al transporte de paquetería en Uruguay se integra a los colaboradores mediante los “Grupos de Mejora” internos de participación voluntaria que apuntan a tratar distintos temas entre el personal que compone la empresa. El objetivo es proponer soluciones/mejoras a los temas surgidos como áreas a trabajar a partir de la Encuesta de Clima Organizacional anual. Por otro lado en Nestlé Purina Colombia se promueven los “GNI Grupos naturales” de información mensuales, una política de comunicación interna que sustenta el papel de los líderes como principales voceros de la organización contando con espacios mensuales entre líderes y colaboradores, que trabajan mensajes unificados y aprovechan la comunicación cara a cara como uno de los vehículos más efectivos para el despliegue de información. En la compañía JW Marriott en Lima informan a sus colaboradores de una manera muy creativa por medio de Marriott TV el cual tiene una programación interna estilo noticiero que se filma con la ayuda de los diferentes asociados voluntarios, de tal manera que se tienen asociados que son corresponsales en sus áreas y que comparten acontecimientos relevantes de sus equipos, reporteros que cubren la noticia del hotel y personas de apoyo técnico que filman y ayudan con la programación., y la cual es difundida en la cafetería de los asociados. Esta programación tiene la finalidad de informar de todas las actividades que se realizan en el hotel, reconocer a los asociados del mes y compartir la premiaGPTW | 29

MANTENIÉNDOSE EN
ción de los mismos, brindar tips de cocina, salud, y capacitación brindados por los asociados especialistas en estos temas. Asimismo se entrevistan a líderes de la organización y se difunde novedades de Marriott Internacional, tales como nuevas aperturas, proyectos, y las mejores prácticas de otros países y hoteles. Por otra parte de esta misma compañía en México realiza su video "Sueño Logros" se para informar a todos los asociados de una manera creativa todos los logros que obtuvieron durante el primer semestre del año. Se aprovecha ese video para incluir un mensaje del Director General agradeciéndoles su esfuerzo y dedicación, a través de un pequeño “sketch” en el cual de manera divertida les expresa que valora el trabajo de los asociados. Otra forma efectiva de comunicación es la de Coca Cola de Chile. En donde aparecen “Flashes Desplegables” automáticos en las computadoras de los colaboradores. Dichos “Flash” son animados, de corta duración, con información entretenida y de diversa índole. Estos Flash se despliegan automáticamente cuando se enciende el computador. INVOLUCRANDO A LA FAMILIA Por otra parte en Caterpillar Brasil, de giro automotor, se distribuye un “Boletín bimensual para la Familia en Acción” con el objeto de estrechar los lazos con los parientes de los colaboradores, informando acerca de los beneficios ofrecidos por la empresa e invitar a los pacientes crónicos para disfrutar de los servicios de la “Aldea de la Salud”, para la prevención y promoción de su salud.

valiosa para todos los colaboradores. Cada una de las reuniones está inspirada en un “Personaje de Película “ interpretado por el mismo Gerente General, además de ello otro elemento principal que tienen todas las reuniones es que en cada una de ellas debe de existir un elemento de diversión para todos los participantes. Se convoca a todos los colaboradores mediante una postal personalizada y enviada a su domicilio en la que el propio Gerente General los invita a asistir a la reunión. Al finalizar la jornada cada uno de los Complejos se reúne en un ambiente separado y cada uno de los gerentes y Jefaturas de cada complejo agradece a cada colaborador por la labor realizada, les entregan como recuerdo y agradecimiento una carta en la que se le indica el monto de utilidades a recibir , así como un recuerdo.

– ENTREVISTA AL EJECUTIVO MÉXICO –

ENTREVISTA CON HOS P I T A L C H R I S T U S M U G U E R Z A D E L S U R

EN CHRISTUS MUGUERZA DEL SUR, un hospital localizado en la ciudad de Monterrey en México, lo más importante es el talento, la actitud y los valores arraigados. Su piedra angular es “preocuparse mucho por los pacientes y colaboradores”, mientras que sus valores clave son la dignidad, excelencia, integridad, compasión y prudencia en la administración, en donde esta última cuida los recursos no gastando en exceso. Mantienen prácticas creativas, así como para cuidar el medio ambiente y aprovechar para ahorrar en servicios y en materiales como su práctica “Green Team”. Su Director General, Mauricio Zambrano, nos comparte él mismo sobre esta prácticas, así como sus experiencias como líder de esta gran organización. GPTW: ¿CÓMO ES QUE SU EMPRESA SE CONVIRTIÓ EN UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR? Mauricio Zambrano(MZ): Implementando tres “mandamientos”: - Exigiéndonos todos los miembros del equipo, con respeto y con la apertura de recibir retroalimentación. - No prometiendo algo que no vamos a cumplir. - ¡¡¡Divirtiéndonos!!! Adicional a los “mandamientos” debo agregar que nos preocupamos mucho por mantener el equilibrio ideal entre vida personal y laboral. El tener satisfechos a nuestros colaboradores a través del ejercicio del reconocimiento. Apoyando a los colaboradores con herramientas que faciliten sus actividades. GPTW: ¿CÓMO PERCIBE USTED SU PROPIO ROL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN? MZ: Como un integrador de acciones, un facilitador de resultados y el primer servidor de la organización. GPTW: ¿QUÉ CUALIDADES CONSIDERA QUE DEBE TENER UN LÍDER? ¿CUÁL ES LA ESENCIA DEL LIDERAZGO PARA USTED? MZ: Humildad, Honestidad, Justo, Hábil para formar y desempeñarse en equipo, Ecuánime y Toma de decisiones. La esencia es la pasión y el compromiso, de no existir no tendría sentido y el líder denotaría desinterés en sus labores, lo que haría que se perdiera lo auténtico. El líder debe poner el corazón de por medio. GPTW: ¿CÓMO SE ASEGURA DE SABER LO QUE PASA “DEBAJO DE LA SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGANIZACIÓN? MZ: Con dos actividades: a)“Saludando a todos”, permite estar cerca de las personas de todos los niveles y de todas las áreas, incluyendo clientes y proveedores, lo que facilita que haya acercamiento y confianza para comentar las inquietudes o dudas que pudieran tener con respecto al desarrollo de la organización y su futuro. b)“Lo que no se mide no se controla”, Estableciendo indicadores que son revisados periódicamente. GPTW: ¿CÓMO ESTÁ RESPONDIENDO ANTE LA ANSIEDAD Y LAS PREOCUPACIONES DE LA GENTE CON RESPECTO A LA ACTUAL CRISIS ECONÓMICA? MZ: Con las “3 C’s”: - Comunicación efectiva, a través de pláticas, comunicados y medios internos. - Congruencia, en el actuar y toma de decisiones para poder sacar el máximo beneficio para la compañía y los colaboradores. - Creatividad, utilizar el talento de nuestros colaboradores. GPTW: ¿QUÉ ESTRATEGIAS HA SEGUIDO USTED PARA ADAPTARSE A ESTOS TIEMPOS DE CRISIS? MZ: Creación e implementación de la cultura de contención de costos. Un ejemplo es el “Green Team”, en donde se han hecho ahorros en el reciclaje de diversos materiales y ahorro en el consumo de los servicios de agua, luz y gas. GPTW: ¿CUÁLES SON SUS 3 METAS PERSONALES PARA ESTE AÑO DENTRO DE SU ROL COMO CEO? MZ: Aprovechar las oportunidades que en estos tiempos de crisis se generan, como el retener y contratar talento, así como el explorar nuevas alternativas de negocio; el conservar el ritmo de crecimiento del hospital que ha tenido en los últimos tres años; y el seguir confirmando con la comunidad que somos la mejor alternativa de servicios de salud en el país. GPTW: COMPARTA UNA HISTORIA O ANÉCDOTA SOBRE ALGO QUE HAYA SUCEDIDO EN SU COMPAÑÍA QUE DEMUESTRE REALMENTE DE LO QUE TRATA SU CULTURA ORGANIZACIONAL. MZ: En una ocasión acompañé al chofer del transporte de personal a realizar la ruta ordinaria para llevar y traer a nuestros colaboradores, en una de las “paradas” una persona que no era colaborador se subió y me acerque a decirle, con toda cortesía, que no era un transporte público y que era exclusivo de Christus Muguerza Sur, entonces él me contestó con gran determinación: “Perfecto, vamos a donde mismo, yo quiero trabajar ahí”, desde entonces esa persona se convirtió en parte de nuestra familia Christus Muguerza Sur.

— Por Amy Lyman — Co-Fundadora y Directora de Investigación Corporativa

CONFIANZA EN ACCIÓN
Great Place to Work® Institute, Inc.

Los beneficios que obtienen las compañías en las que los líderes, directivos y empleados experimentan altos niveles de confianza mutua son significativos, y acaba de confirmarse su valor en el recientemente publicado reporte del Barómetro de Confianza Edelman 2009.
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Amy Lyman

¿Por qué sucede esto? En estas denominadas Mejores Empresas, En el Instituto Great Place to Work hemos realizado el seguimiento
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personas entre 25 y 64 años de edad a través del mundo indicaron comprar un producto o servicio proveniente de una compañía en la que confiaban, y 77% se rehusaron en comprar un producto o servicio proveniente de una compañía no fiable.” Asimismo, una de las maneras más significativas en las que los consumidores determinan si una compañía es fidedigna o no es determinando cómo la compañía trata a sus colaboradores. Cuando a los consumidores se les cuestionó: “Cuando piensas en compañías buenas y responsables, ¿qué tan importante es cada uno de los siguientes factores para la reputación general de la compañía? la opción que recibió el segundo reconocimiento más alto en importancia fue “Es una compañía que trata bien a sus colaboradores”, con un 93% de los respondientes indicando que esto es algo importante para ellos. Esta es una afirmación impresionante del impacto que puede tener el crear una cultura de un excelente lugar para trabajar en la reputación de una compañía.

los colaboradores creen en sus líderes, los líderes respetan a sus colaboradores, y los lugares de trabajo se establecen para asegurar que la imparcialidad se ponga en práctica día a día. Esto crea una cultura en la cual el instinto natural de la gente para cooperar unos con otros se amplíe más allá de un pequeño e inmediato grupo de amigos cercanos y familiares para así incluir a un grupo más grande de colaboradores, gerentes y líderes a través de la organización. La confianza hace posible que existan niveles más amplios de cooperación. Los colaboradores también se comprometen más con líderes en quien confían. Es más probable que contribuyan con sus ideas, experimenten con nuevas formas para resolver dilemas, dirijan inquietudes de los clientes, y sigan a sus líderes a territorios desconocidos – porque confían en sus líderes y los encuentran creíbles. Lo más impresionante que he encontrado en la compañía es la estas francas ante sus preguntas. Esta es la evidencia convincente que un gran lugar para iniciar el viaje para convertirse en una excelente compañía con una cultura de alta confianza es el compartir información y responder a las preguntas. Los colaboradores de las Mejores Empresas también creen que sus directivos y líderes son competentes al gestionar el negocio – 89% de ellos indicaron que esto es verdad en sus organizaciones. ¿Cómo saben que los líderes son tan competentes? Puede ser porque tengan la oportunidad de interactuar con ellos, de escuchar de ellos acerca del estado del negocio, y obtengan respuestas francas a sus preguntas- el comienzo del círculo virtuoso. A lo largo de la organización, las personas increíblemente trabajan muy fuerte y son profesionales. Nadie se toma el crédito por cosas, sino que verdaderamente es un trabajo en equipo. Esto crea una tremenda cantidad de orgullo en nuestra organización, lo que nos entusiasma mucho y nos enorgullece de trabajar para esta firma. Colaborador de una de las Mejores Empresas. Honestidad e integridad también son cualidades que los colaboradores pueden evaluar en sus líderes. Entre las Mejores Empresas, 90% de los colaboradores indican que sus directivos y líderes son honestos y éticos en sus prácticas de negocios. ¡Noventa por ciento! Esto es muy diferente a la percepción registrada por los participantes en ¿Cómo llegar ahí? Creando una organización de alta confianza no es fácil, sin embargo tampoco es tan difícil como para justificar el abandono de la meta. Los líderes de las Mejores Empresas regularmente comparten información con sus colaboradores acerca del estado de la organización, y proveen respuestas francas a las preguntas de los colaboradores. En nuestra más reciente encuesta (los datos utilizados La manera de “llegar ahí”, de crear un excelente lugar para trabajar, es ser honesto con sus empleados, tratarlos con respeto, y asegurar imparcialidad a través de la organización. Ninguna compañía es perfecta y hay altas y bajas entre las Mejores Empresas así como en cualquier otra organización. Sin embargo las 100 Mejores Empresas proporcionan una maravillosa marca positiva para lo que puede ser logrado cuando los líderes se enfocan en liderar en el sentido verdadero de la palabra. GPTW | 33 el Barómetro de Confianza Edelman en el cual sólo el 17% de los participantes entre 35 y 64 años de edad creyeron que la información era creíble cuando provenía del CEO de la compañía. cultura de puertas abiertas. Puedo acercarme a cualquier otro ingeniero con cuestiones técnicas, nuevas ideas para marketing de productos, y a cualquier persona en la Dirección con cualquier pregunta. Esta compañía es única en mi experiencia por evitar la política y la construcción de emporios típico en compañías en crecimiento de este tamaño y fomentar un ambiente en donde la cooperación es la norma y lo esperado. Colaborador de una de las Mejores Empresas. La confianza también otorga a los líderes la habilidad para enfocarse más en liderar más que en perder tiempo en tratar de controlar a las personas, apagar incendios o responder a la crisis como consecuencia de comportamiento no ético. Los líderes establecen la dirección para la organización en un ambiente de colaboración permeada con confianza mutua y los colaboradores, quienes se involucran en el proceso del desarrollo de estrategias de implementación, están dispuestos a seguirlos. Este es el círculo virtuoso que muchas personas dicen que está fuera del alcance. Sin embargo las Mejores Empresas para Trabajar han vivido en este círculo virtuoso
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de los niveles de confianza en la gestión de empresas por más de 25 años y siempre hemos creído que altos niveles de confianza otorgan mayores recompensas. La evidencia que alimenta esta creencia viene en forma de comentarios de los colaboradores sobre su compromiso y lealtad hacia la organización, y en el espíritu de cooperación con el que todas las personas en excelentes organizaciones mantienen para trabajar juntos y apoyarse mutuamente. La rentabilidad financiera (ver www.greatplacetowork.com/great/graphs. php) de las 100 Mejores Empresas para Trabajar en EEUU como gru®

po ha afirmado también que con el tiempo, las organizaciones con alta confianza tienen más éxito que sus pares con menores niveles de confianza - incluso cuando estas empresas con menores niveles de confianza sean conocidos por ofrecer buenos productos y servicios a los consumidores. Evidencias adicionales, recolectadas a través de la aplicación de la encuesta a los colaboradores Trust Index© y la evaluación de las políticas, prácticas y valores Culture Audit©, afirman que los colaboradores que confían en sus líderes también esperan con interés el ir a trabajar, se encuentran deseosos de ayudarse unos a otros, y se enorgullecen de contarle a la gente sobre dónde trabajan. Los colaboradores confían en sus líderes cuando actúan de forma en la cual expresen su credibilidad, demuestren respeto y aseguren imparcialidad en la implementación de políticas y prácticas. Los comportamientos de los líderes crean la confianza. Estos mismos comportamientos son visibles al público a través de apariciones públicas de los líderes, y también se hacen conocidos por la gente a través de las interacciones verbales con los clientes, colegas, amigos y familiares.

En otra respuesta a la cuestión acerca de las acciones tomadas relativas al nivel de confianza que uno tiene en una compañía, setenta y seis por ciento de los respondientes de la encuesta Edelman indicaron haber recomendado una compañía en la que confían a un amigo o colega, y setenta y dos por ciento indicaron haber criticado a una compañía de la cual desconfían con un amigo o colega. Las recomendaciones verbales son citadas verbalmente como una de las fuentes más poderosas de referencia utilizadas por los clientes y clientes potenciales para determinar el patrocinio a una organización en particular. Desempeño financiero de las 100 Mejores Empresas para Trabajar® en EEUU Las 100 Mejores Empresas para Trabajar® que cotizan públicamente en la bolsa han demostrado de manera consistente que, como grupo de organizaciones, su desempeño financiero a largo plazo es superior a grupos de compañías comparables- ya sea el Dow Jones, el S&P 500, el Russell 3000, o nuestro índice interno comparativo Inferior de 100 grupos de compañías. Las 100 Mejores tienen un mejor desempeño en tiempos económicos sólidos, pierden menos en tiempos económicos débiles, y se recuperan más rápido para buscar nuevas oportunidades durante tiempos de renovación.

por años.

El impacto del comportamiento digno de confianza De acuerdo al reporte del Barómetro de Confianza Edelman 2009, el comportamiento del consumidor es afectado significativamente por las percepciones fidedignas de un negocio. En la más reciente encuesta Edelman reporta que, “En el año pasado, 91% de las 32 | GPTW

para el proceso de selección de la lista de las 100 Mejores) 82% de los más de 26000 empleados de las 100 Mejores Empresas quienes participaron mencionaron que frecuentemente o siempre la Dirección los mantiene informados de los asuntos principales que afectan a la organización, y 81% mencionaron que pueden obtener respu-

ESFUERZOS

TOMANDO EN CUENTA LOS

ES MUY SIMPLE; el brindar una retroalimentación positiva y el dejar que fluyan los reconocimientos – en otras palabras decir “gracias” de manera regular- no toma nada de tiempo y resulte en tener colaboradores más dedicados y entusiasmados. Por ello hemos identificado empresas en Latinoamérica que han invertido generosamente en bonos para los colaboradores, incentivos, premios al servicio, y otros programas diseñados para reconocer el trabajo duro de la gente.
Coca Cola Perú aplica programas para todos los colaboradores, incluyendo personal externo, como lo son otorgar días feriados como reconocimiento a las largas horas trabajadas en algún periodo específico y los esfuerzos demostrados para llegar a las metas de negocio. Asimismo otorgan el “Woodruff Cup”, máxima distinción que otorga la compañía a nivel mundial a una unidad de negocios. Este reconocimiento consiste en otorgar a los colaboradores una Medalla de Tiffany & Co., así como un bono de US$ 2,000 y un viaje a Buenos Aires. De acuerdo a la escala salarial existe un “Porcentaje target” sobre el salario anual en función al grado. En cuanto a eventos de reconocimiento, en BanChile, emEn Accor Brazil, una cadena de hospitalidad, se reconoce a las camareras mediante el programa “Las Camareras van al Teatro”. Se reconoce a aquellas camaristas que completen sus metas de limpieza y reducción de faltas. Las premiadas son invitadas por la gerente general para que junto con ella pasen una noche diferente, asistiendo a algún show o espectáculo. Otra empresa destacada en este ámbito es 3M Chile, comEn Daimler Financial Services Mexico llevan a cabo la práctica "Success Stories", en dos vías. De colaborador a colaborador cada uno puede ingresar a la herramienta para reconocer a un compañero (sin importar el nivel jerárquico) al cual le llega un diploma de felicitaciones describiendo el motivo del reconocimiento. Por otro lado de Director a colaborador, consiste en que los directores anualmente utilizan su presupuesto de puntos, los cuales se reparten entre los empleados que han realizado algo extraordinario, esos puntos se transforman en dólares. Una empresa en donde se reconoce el aporte de los colaboradores que tienen más de 15 años en la institución es Interbank Perú, empresa dedicada a la banca y servicios de crédito, en donde se lleva a cabo la práctica de “Incorporación de nuevos Embajadores”. En este se reconoce su aporte y se les nombra Embajadores de la cultura y valores de Interbank, líderes en sus respectivas áreas y ejemplo con los colaboradores nuevos o de menos experiencia. El título se usa como un sello distintivo dentro del banco, encargándoles que sean capacitadores en los temas de cultura y valores dentro del banco, para lo cual se les brinda un entrenamiento de formación de formadores para que estén en la capacidad de hacerlo. pañía dedicada a la manufactura y Producción se implementó el día “Red Carpet”; el cual consistió en un día de reconocimiento donde participaron todos los empleados de 3M. Es un evento tan importante como los Premios Oscar®, una fiesta glamorosa y elegante, con periodistas, jurados y presentadores donde los empleados de 3M se divierten y pasan un momento especial. En este evento se reconoce a las personas que trabajan en la compañía en distintos ámbitos de acuerdo a diferentes categorías. Dicho evento incluye no sólo los premios, sino que también toda la ambientación además de una cena de gala. Asimismo otorgan el “Premio Accolade”: un reconocimiento a aquellos empleados que estudian mientras trabajan, demostrando el esfuerzo y la constancia tanto en sus estudios como en su vida laboral. presa dedicada a los servicios financieros y seguros se involucra a las familias de los colaboradores al envío una carta a la familia de los colaboradores mejor evaluados por parte del Gerente General. Además se les hace una cena especial a todos los premiados e invitan a sus familias. Otra iniciativa interesante es el “Programa FORCE”, de Kimberly Chile, en el cual consiste en la participación voluntaria de los colaboradores para la reducción de costos y gastos en el trabajo diario. Busca que cada colaborador sienta motivada su creatividad en la generación de ideas que permitan reducir costos innecesarios creando conciencia del uso adecuado de los recursos existentes. Las mejores ideas son premiadas con distintos incentivos, y cada persona sólo por enviar una idea recibe una carta de agradecimiento del director general.

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– ENTREVISTA AL EJECUTIVO COLOMBIA –

ENTREVISTA C O N C A D B U R Y A D A M S

Un ejemplo de liderazgo por valores es el de Carlos Ramiro Becerra, Director de Negocio Colombia Ecuador, de Cadbury Adams Colombia, S.A, quien lleva 9 años en su cargo. En esta entrevista nos comenta sobre su gestión, haciendo referencia a la importancia del fortalecimiento de la plataforma cultural común denominada “Impulso por Desempeño, liderazgo por valores” que incluye la visión, el objetivo principal del negocio, los valores corporativos, los principios de negocio, imperativos de liderazgo y los pilares de responsabilidad social corporativa.

ACOMPÁÑENOS EN LA PREMIACIÓN DE “LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN LATINOAMÉRICA, EDICIÓN 2009”
Lo esperamos para conocer las 100 Mejores Empresas paraTrabajar en Latinoamérica.
El evento se llevará a cabo el 23 de Septiembre de 2009 en Golden Center – Parque Norte, Av. Cantilo y Güiraldes s/nº, Buenos Aires, Argentina

GPTW: ¿CÓMO ES QUE SU EMPRESA SE CONVIRTIÓ EN UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR? Carlos Ramiro Becerra (CRB): Porque hemos desarrollado un impulso por el desempeño y un liderazgo por valores. Nosotros en la compañía tenemos como primera medida unos objetivos claros, y de esta forma cada persona aporta al logro de los mismos, es decir hay un inclusión de parte de todos los colegas. Segundo, existen principios establecidos, hay reglas claras y no dañan las actuaciones de las demás personas, es decir que existe transparencia en la organización. También tenemos valores definidos como el desempeño, la calidad, el respeto, la responsabilidad. Hay desarrollo, hay planes de aprendizaje y de diversión para cada persona, lo que lleva a que haya más oportunidad y compañerismo. Finalmente, estamos comprometidos con la responsabilidad global , en nuestra agenda tenemos 6 pilares frente a esto, el primero es respecto al mercado responsable, ético, hecho con calidad y que propicie la salud y la seguridad, el segundo es con respecto al medio ambiente, el tercero va dirigido hacia los estándares de empleo y finalmente, la inversión hacia la comunidad. En conclusión todos estos aspectos nos hacen sentir orgullosos de la organización. GPTW: ¿CÓMO PERCIBE USTED SU PROPIO ROL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN? CRB: Mi rol dentro de la organización lo veo como de facilitador e inspirador. Facilitador porque siempre trato de generar espacios que permitan alcanzar todas las metas y los objetivos y además puedan acercarse a mí cuando lo necesiten. Como inspirador, lo veo desde el sentido que siempre quiero ser un ejemplo a través de mi propio comportamiento y que sirva de modelo a los demás líderes o colegas que tengan personas a cargo.

GPTW: ¿QUÉ CUALIDADES CONSIDERA QUE DEBE TENER UN LÍDER? ¿CUÁL ES LA ESENCIA DEL LIDERAZGO PARA USTED? CRB: Un líder debe primero tener una visión clara y consistente del negocio, debe demostrar compromiso con lo que hace, ser coherente frente a lo que piensa, comunica y la forma como actúa, y asimismo, es necesario que genere cercanía, apertura y confianza, es decir, debe demostrar carisma hacia las personas. Todo lo anterior debe ir atado a la integridad y honestidad en sus actos y decisiones. Finalmente, me parece muy importante el humor en un líder ya que hace que las personas puedan acercarse más a el y así se genera más confianza. GPTW: COMPARTA UNA HISTORIA O ANÉCDOTA SOBRE ALGO QUE HAYA SUCEDIDO EN SU COMPAÑÍA QUE DEMUESTRE REALMENTE DE LO QUE TRATA SU CULTURA ORGANIZACIONAL. CRB: Una anécdota es mi propio ejemplo. Yo trabajaba aquí años atrás y me retiré por decisión propia, duré cuatro años fuera de esta compañía pero siempre expresaba lo mucho que apreciaba la cultura de Cadbury y me daba cuenta del significado que tiene para mi toda esta compañía. Entonces, un día estando en el aeropuerto de Bogotá esperando un vuelo de regreso Cali me encontré con la directora de Recursos Humanos de esa época quien me preguntó si me gustaría volver a trabajar en la compañía a lo que yo le respondía que me encantaría. Desde ese entonces llevo nuevo años nuevamente en esta empresa y me sigo reiterando que aprecio mucho la cultura de esta empresa y me encanta poder ser un promotor de valor de las distintas generaciones que pasan por acá.

¡Los esperamos!

Conacto: info@greatplacetowork.com.ar
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Los tiempos actuales son difíciles y todos los sabemos – no hay persona en su empresa que no haya escuchado que los presupuestos son limitados, y que los programas de capacitación externos están siendo afectados. Por ello, es muy importante (hoy más que nunca) mantener a los colaboradores motivados y comprometidos en sus trabajos animándolos a seguir aprendiendo y a desarrollar nuevas ideas.
Muchas de las Mejores Empresas para Trabajar® de Latinoamérica han aprendido que cuando los presupuestos son limitados, una estrategia inteligente es acudir a su propio personal para proveer el crecimiento profesional y oportunidades de desarrollo en los colaboradores. Las iniciativas que brindan los colaboradores, así como la propia compañía como recursos de aprendizaje, no sólo permite a la gente continuar su desarrollo durante una economía turbulenta, sino que también promueve la camaradería y la confianza entre los colaboradores y la Dirección. Las Mejores Empresas de Latinoamérica utilizan una amplia gama de programas para apoyar al desarrollo personal y profesional de las personas. Muchas de estas compañías invierten significativamente en capacitación a través de reembolsos en la matrícula y otros métodos. Sin embargo muchas otras también han desarrollado ideas innovadoras y creativas para apoyar a sus colaboradores por muy poco o ningún costo. Prueba de ello son los siguientes ejemplos:

COMPARTIENDO EL CONOCIMIENTO
Para colaboradores que trabajan específicamente en plantas, Kimberly Clark Chile desarrolló su “Semáforo de Objetivos”. En este programa se evalúa a todos los colaboradores de planta en cuanto a seguridad, centerlining, calidad y productividad. Los que obtienen luz verde en todas las categorías son reconocidos públicamente y se les envía una carta a su domicilio para que compartan el reconocimiento con sus familias, felicitándolo por el logro obtenido e incentivándolo a ser ejemplo de esa conducta con los demás colaboradores. La información de estos semáforos es pública y está en las plantas en ambientes abiertos, de manera que todos pueden ver quiénes son los que están cumpliendo el semáforo y quiénes los que tienen que mejorar en algo. Esto incentiva la competitividad y el deseo de estar alineados con los objetivos. Por otra parte, en CinePlanet Perú, empresa de entretenimiento, se pone en práctica el programa de “Al Infinito y más Allá ”, en donde se explica a manera de una carrera de juegos de mesa el recorrido que debe de seguir cada colaborador que desee ocupar posiciones de mayor responsabilidad y jerarquía. COACHING Y MENTORING Existen diversas compañías que acuden a herramientas como Coaching y Mentoring para el desarrollo de sus colaboradores. British American Tobacco Perú, dedicada al comercio minorista, también sigue esa misma línea al recurrir al coaching continuo en el que todos los gerentes de la compañía tienen dentro de sus objetivos de desempeño dar coaching formal a dos miembros de su equipo con necesidades de desarrollo. En Pormade Brasil, una compañía de construcción y bienes raíces, se realiza el “Programa de Mentoring”, en el cual el colaborador tiene derecho de escoger a cualquier profesional senior de la organización para que sea su mentor y junto con él planear su desarrollo profesional. DESARROLLO CREATIVO MOVIMIENTO INTERNACIONAL Otra opción para el desarrollo de colaboradores es la práctica de Movistar Uruguay cuyo giro es el de Telecomunicaciones. Su “Programa de Rotación Internacional” consiste en un intercambio de profesionales de las distintas operadoras del Grupo con la finalidad de transmitir y conocer las “Best Practices” de las empresas y participar de proyectos de alto impacto. De esta forma, se busca el desarrollo de la persona en sus responsabilidades, ampliando sus horizontes para que conozca otras realidades al interior de la empresa. Durante este programa el colaborador mantiene el vínculo laboral con su país de origen y recibe en el país destino alojamiento, seguro médico y viáticos. Lo que logra este programa es Una manera interesante para desarrollar a su personal de manera interna es el programa “Succesion Plan” de Studiocom.com.INC, una empresa de mercadotecnia, la cual consiste en darle la oportunidad a los diferentes miembros de los equipos de asumir las labores de su supervisor inmediato en caso de que éste se ausente por vacaciones, sabático, viajes o enfermedad. Esto permite descubrir habilidades específicas de cada colaborador, que dentro de sus actividades rutinarias, no podría mostrar y que adicionalmente le va dando elementos suficientes para proyectarse a cargos que más allá del desarrollo del empleado se produzca un desarrollo a nivel personal, al ponerse en contacto con otras situaciones, sociedades, costumbres y vivencias. En Kimberly Clark Chile se encuentra disponible la “Universiclark Senati”, la cual está dirigido al personal obrero en planta permitiéndoles especializarse en alguna carrera. Al término del programa los colaboradores presentan proyectos aplicables en las plantas, orientados a generar mejoras de productividad y/ o ahorro de costos. Otro giro es el que le da Interbank Perú, empresa dedicada a la banca y a los servicios de crédito, se lleva a cabo el “Té Literario” el cual ofrece un espacio para analizar y discutir las últimas publicaciones en temas de actualidad en diversos ámbitos, incluyendo de negocios. Los participantes asisten a las reuniones habiendo leído el libro señalado anteriormente. superiores y promociones dentro de la compañía. Asimismo esta compañía busca la estimulación de ideas creativas; de manera que las personas que han estado en proyectos exigentes por largo tiempo puedan desarrollar nuevos proyectos para proponerlas a la compañía o también, sólo para el libre desarrollo de su creatividad y su talento, no necesariamente deben estar relacionadas con nuestro negocio. Ellos pueden rotar por esta actividad como una recarga de energía, creatividad e innovación, así como para liberar tensiones y cansancio sin tener la exigencia del cliente o fechas límite de entrega como presión.

DESARROLLO POR MEDIO DE LA AUTOEVALUACIÓN En Microsoft de Colombia-Chile, cuyo giro es el software, para que los colaboradores planteen su plan de carrera, cuentan con una herramienta corporativa llamada “Role Guide” en la cual están mapeadas todos sus roles existentes y cada uno puede analizar las brechas de su rol actual mediante una autoevaluación; así como los requisitos para puestos que le interesen en el futuro, sugiriéndoles planes de acción para superar dichas brechas mediante entrenamientos, coaching y mentoring.

Para cualquier gerente es una situación de miedo el convertir a una gestión basada en la confianza. Cuando usted toma la decisión de que el estilo de gestión debe ser basado en la confianza, deberá dejar ir todos los mecanismos de control tradicional que cualquier lugar de trabajo ordinario usaría para administrar al personal. No funciona el decirle a la gente que confía en ellos y posteriormente exigirles que “chequen su tarjeta” cuando entren y salgan de la compañía. La confianza no es un compromiso verbal; sólo puede ser constituido con acciones.
Un amplio estudio de correlación realizado para las Mejores Empresas para Trabajar® en las más de 250,000 encuestas recibidas en Europa durante el pasado año muestra que las personas relacionan la confiabilidad- que la Dirección haga lo que dicen que van a hacer y cumplen sus promesas- con la percepción de un excelente lugar para trabajar. Esto por supuesto no es una sorpresa dados los tiempos de inseguridad en los que vivimos, pero también muestra cómo las personas quieren acciones más que dulces palabras. El mismo estudio anual de las Mejores Empresas para Trabajar® que el Great Place to Work® Institute lleva a cabo mundialmente en más de 40 países también muestra repetidamente que las compañías con los más altos niveles de confianza en el lugar de trabajo crecen más rápido, son más rentables, son más innovadores, tienen menores niveles de ausentismo y rotación de los empleados y reciben más aplicaciones de trabajo no solicitadas que otras compañías. La gráfica compara entre 2000 y 2008 el rendimiento del mercado de valores de las Mejores Empresas para Trabajar® en Brasil con el principal índice bursátil en Brasil. Resultados similares y consistentes se han encontrado en estudios de otras partes de mundo incluyendo los Estados Unidos, Reino Unido y Dinamarca. Entonces, ¿qué es lo que debe hacer el gerente, cuando ella/él quiera aprovechar los beneficios de las prácticas de la gestión basada en la confianza? Primero que nada, es esencial darse cuenta que no hay tal cosa como una acción neutral de confianza. Cada vez que usted hable con su gente o tome alguna clase de acción, será para construir confianza o romper con ella. Utilice cualquier oportunidad para pensar en cómo puede tomar ventaja de la situación para construir confianza, por ejemplo asegúrese de acercarse a su gente para aportaciones previo a la toma de decisiones que tengan alguna influencia en sus trabajos. Cuando las personas hayan sido involucradas en el proceso de toma de decisiones, ya se habrá ganado su apoyo para la decisión final aunque ésta no sea exactamente acorde a sus recomendaciones. Encuéntrese siempre disponible para preguntas y retroalimentaciones de la gente, y responda con prontitud a las ideas de la gente en todas las áreas de la organización. Se sorprenderá de la cantidad de energía e innovación que el análisis, respuesta e implementación de ideas puede liberar en la organización. Muchas de las Mejores Empresas para Trabajar® tienen sistemas muy efectivos para trabajar en las ideas proporcionadas por sus colaboradores. Frecuente-

¡LA CONFIANZA DA MIEDO!
— por Palle Ellemann Knudsen — Managing Director, Great Place to Work® Institute Europe

Pero vale la pena tomar el riesgo

BENEFICIOS

Mayor productividad Mayor innovación Rápido crecimiento Más y mejores aplicaciones de trabajo Mejor reputación Mayor cooperación
mente existe un punto de contacto (y a veces éste es el CEO), quien se compromete con responder en 24 horas a cualquier idea para la mejora. La idea es transmitida rápidamente a la persona correcta en la organización y el/ella analiza su viabilidad y realiza un plan para implementarla o provee una respuesta sólida del porqué esa idea no puede funcionar. Estos excelentes lugares de trabajo reciben cientos de buenas ideas cada año y los colaboradores frecuentemente son recompensados con un porcentaje del ahorro que trajo dicha idea o cualquier otro tipo de reconocimiento. Observe el caso en la página XX, en donde Amanco Plastigama de Ecuador se ahorró $1 millón con la introducción de dicho programa. Cuando lea las entrevistas con los líderes senior de las Mejores Empresas para Trabajar® de Latinoamérica en esta revista, notará que todos ellos hablan de crear una cultura ganadora o de fijarse objetivos altos. Es su rol como líder el alentar una actitud positiva hacia el logro de metas, y siempre reconocer y recompensar a su gente por un buen trabajo o por un esfuerzo extra. Aunque la gestión basada en la confianza esencialmente significa perder sus mecanismos de control y darle el poder a la gente para tomar decisiones en lo que hay que hacer para cumplir las metas, es muy importante que usted no pierda el control de la cultura. La clave para construir una cultura sólida es el contratar las personas correctas, pero también-consistentemente- el reaccionar ante las personas que NO se comporten acorde al sistema de valores de la organización. Recuerde que ninguna acción (o no actuar ante una situación) es neutral ante la confianza. Esta revista le deberá proveer de mucha inspiración a los líderes que sean nuevos en la gestión basada en la confianza, pero mientras inspirarse de otros líderes puede ser muy útil, es igual de importante que usted sea auténtico y encuentre su propio estilo en liderar a su gente. ¡Usted puede hacerlo, y sus accionistas lo amarán! De acuerdo al Modelo© de Great Place to Work®, la confianza es el factor clave en la percepción de las personas sobre su lugar de trabajo, así como el compromiso que depositan en sus trabajos. Cuando las personas confían en la gente para la que trabaja y con la que trabaja, cooperan más con sus colegas, hacen un esfuerzo extra para proveer un excelente servicio al cliente, recomiendan la compañía a sus amigos y a su familia, y comparten sus ideas para mejorarla. Cuando las personas se enorgullecen de lo que hacen y disfrutan la compañía de las personas con las que trabaja, es menos probable que se queden en casa pretendiendo que están enfermas, y permanecen en la compañía por más tiempo, lo que trae consigo ahorros para la compañía para la contratación y entrenamiento de nuevos empleados.

Menor ausentismo Menor rotación voluntaria Menores costos de contratación, inducción y entrenamiento para nuevos empleados

REDUCCIONES EN COSTOS

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– ENTREVISTA AL EJECUTIVO CENTROAMÉRICA –

ENTREVISTA CON F E D E X E X P R E S S C E N T R O A M É R I C A

Respondiendo
Ya sea al apoyar a la ecología y promover prácticas ambientales, o ir más allá y apoyar a organizaciones de trabajo social y de caridad en el mundo, las Mejores Empresas de Latinoamérica dan de sí en incontables y significativas maneras y a diversos tipos de poblaciones, al mismo tiempo que generan orgullo y compañerismo entre los colaboradores:

a los demás

FedEx Express Centroamérica con más de 139 empleados, cuyo giro se orienta al transporte y a la carga, y cuya presencia en Centroamérica abarca países como Guatemala, Costa Rica y Panamá, fue la empresa ganadora de la lista de los Mejores Lugares Para Trabajar® en Centroamérica y el Caribe en 2008. Este reconocimiento refleja su interés en la gente y en el servicio, los cuales son componentes integrales de su filosofía. Su Senior Manager para Centroamérica y Panamá, José Antonio de Obaldía, el cual ha mantenido su cargo por 11 años nos platica su testimonio en esta exitosa compañía.
GPTW: ¿CÓMO ES QUE SU EMPRESA SE CONVIRTIÓ EN UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR? José Antonio de Obaldía (JADO): En FedEx Express, reiteramos que nuestro éxito se debe a la dedicación de nuestra gente; en haber participado en este primer ranking y haber sido seleccionados como Mejor Lugar Para Trabajar® en Centroamérica y el Caribe (periodo 2008) - reconocimiento valiosísimo y motivo de orgullo-. La selección del Great Place to Work Institute®, para FedEx Express Centroamérica y Caribe, es una muestra de la confianza y satisfacción que manifiestan nuestros empleados. Asimismo, este reconocimiento representa un desafío que nos motiva a seguir trabajando en beneficio de nuestros colaboradores y sus familias. Para concluir, creemos que fomentar un ambiente de trabajo y cultura organizacional que nos lleve al éxito operacional, nos permite desarrollar una experiencia excepcional con el cliente, logrando de esta manera una lealtad hacia nuestra marca. GPTW: ¿CÓMO PERCIBE USTED SU PROPIO ROL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN? JADO: Mi rol como el de todo Gerente en FedEx Express, está basado en hacer lo correcto, aún en circunstancias de mayor complejidad. Hacer lo correcto implica mantener la honestidad y la confianza siempre. En este sentido, ante cada decisión que se me presenta debo considerar primero su impacto en todas las áreas funcionales del negocio, situando en la escala de prioridades a nuestra gente en primer lugar. GPTW: ¿QUÉ CUALIDADES CONSIDERA QUE DEBE TENER UN LÍDER? ¿CUÁL ES LA ESENCIA DEL LIDERAZGO PARA USTED? JADO: Los líderes en FedEx Express debemos ser abiertos, objetivos, sinceros, considerados y consecuentes con el ejemplo. Para ello se requiere una constante auto-disciplina, auto-evaluación y auto-mejora. Esas cualidades son la clave del poder personal y las bases de la confianza. GPTW: ¿CÓMO SE ASEGURA DE SABER LO QUE PASA “DEBAJO DE LA SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGANIZACIÓN? JADO: En FedEx Express, los procesos de comunicación abierta son esenciales, éstos nos permiten conocer en detalle el entorno de la compañía. Por esta razón, promovemos un ambiente de comunicación y una política basada en un sistema de retroalimentación progresiva a los empleados/das para guiarles en su desempeño. Esta política 42 | GPTW propicia una atmósfera de responsabilidad compartida tanto por parte de la gerencia como del empleado/da para lograr los niveles más altos de desempeño posibles. Asimismo, todos los empleados/das que ocupan posiciones catalogadas como profesionales o gerenciales (Gerentes, Gerente Senior) participan en un proceso de administración por objetivos llamado PMP (Performance Management Program) por sus siglas en inglés. Este sienta la base para las correspondientes evaluaciones del logro de estos objetivos. GPTW: ¿CUÁLES SON SUS 3 METAS PERSONALES PARA ESTE AÑO DENTRO DE SU ROL COMO SENIOR MANAGER DE CENTROAMÉRICA? JADO: A continuación describo las 3 metas personales para este 2009: - Continuar fortaleciendo el ambiente de trabajo: Un buen lugar para trabajar se manifiesta en posibilidades de desarrollo, estabilidad laboral, respeto, libertad de expresión, reconocimiento, comunicación franca y abierta con todos los niveles de la organización. Todo ello refleja de forma inequívoca la convicción de que el ser humano está lleno de potencialidades que salen a flote cuando se tiene un ambiente de trabajo que fomenta el crecimiento. Todas estas acciones hacen único a FedEx Express y nuestro esfuerzo por continuar mejorando es una constante. - Continuar incrementando nuestros niveles de servicio, cuyo soporte es el compromiso de nuestra gente y es la esencia del esfuerzo discrecional de FedEx Express, característica que nos diferencia. Es común escuchar a los propios empleados/das hablar orgullosamente “de la sangre morada” en clara alusión al color dominante del logotipo. La “sangre morada” es un sinónimo de vocación de servicio y de espíritu de sacrificio en beneficio de los clientes; es la que nos permite establecer relaciones de mutua confianza que son indispensables para cultivar creatividad y compromiso generando resultados de excelencia. - Continuar aportando soluciones a nuestras comunidades. FedEx Express respalda a organizaciones con necesidades básicas, alentando a nuestros empleados y a la gerencia a involucrarse en los problemas de la comunidad y a ser parte de las soluciones. Como complemento a los programas de aportaciones corporativas y el voluntariado de los empleados, seguiremos desarrollando relaciones estratégicas con organizaciones de asistencia social que comparten nuestros valores.

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– ENTREVISTA AL EJECUTIVO ACCOR SERVICES BRASIL –

E N T R E V I S TA C O N ACCOR
En Accor Services Brasil, trabajar la relación de confianza y calidad en el lugar de trabajo se considera
En Coca Cola Perú se reparten las denominadas “Cajas del Saber” en escuelas unidocentes de zonas rurales a nivel nacional. Se tratan de módulos de apoyo para el maestro, con una colección de cuentos y juegos didácticos, los cuales son en español y en el dialecto propio de la zona. Por otra parte, en Computación en Acción S.A de C.V. México existe la posibilidad de apadrinar a un niño, a través de la fundación Lazos. A aquellos colaboradores que lo deseen se les da la oportunidad de apadrinar a un niño, Ellos ponen 15 pesos y el resto lo pone la empresa, además de que por cada colaborador que quiera apadrinar un niño, la empresa apadrina otro. En FedEx Express Argentina, Brasil, por otra parte se reconoce y recompensa a los colaboradores que llevan a cabo acciones excepcionales que exaltan el servicio al cliente o que promueven el bienestar humano por encima y más allá de la responsabilidad comunitaria. Se otorga el premio “Purple Promise” reconociendo a aquellos que hayan alcanzado logros de desempeño excepcionales o actos altruistas que exalten el servicio al cliente. En forma semejante, la compañía cuenta con el premio Humanitario que reconoce a los colaboradores que promueven el bienestar humano, particularmente en situaciones amenazantes a la vida, más allá de la responsabilidad comunitaria. Otra modalidad es la que lleva a cabo Grupo Security Chile, con el “Programa de Capacitación y Asesoría a Microempresarios”. Ésta compañía pone a disposición de microempresarios un grupo de profesionales que, por medio de su experiencia y utilizando sus conocimientos, asesoran a pequeñas empresas con el objetivo de mejorar su gestión. El profesional cumple el rol de socio del microempresario, haciendo un diagnóstico de la empresa, planteando objetivos, manteniendo el control de la asesoría y evaluando al estudiante. Para el desarrollo de este programa la empresa autoriza a sus ejecutivos a dedicar parte de su jornada laboral. En GlaxoSmithKline México dan otro giro a la responsabilidad social, por medio del apoyo a la investigación otorgando el “Premio Nacional de Investigación”, teniendo como propósito fomentar y reconocer la investigación científica original de los investigadores en México, así como la educación médica contínua. Por otro lado el “Programa Socio Económico Familiar” en Kimberly Perú consiste en Efectuar un censo a todos los colaboradores de las plantas para conocer sus condiciones socio económicas. Con base en los resultados se elabora un programa cuya finalidad es cubrir sus necesidades básicas y mejorar su calidad de vida, así como un programa de prevención de enfermedades para los colaboradores y sus familiares. En JW Marriott Lima promueven por otro lado eventos como la “Cena de Gala profondos“. “La Alegría en el Señor”, en donde el personal de la compañía donó su tiempo para cocinar y atender la cena en la que se recaudo US$20,000 los cuales permitirán que se construya una nueva zona de terapia e hidromasajes para niños con discapacidad física. Un caso similar es el de Whirlpool México, compañía de manufactura y producción en el cual se llevó a cabo el año pasado el "Espectáculo Navideño", el cual fue escrito, dirigido y actuado por integrantes Whirlpool y lo recaudado fue donado al Teletón y a casa Simón Betania, toda la repostería consumida provino del Centro de Adaptación e Integración Familiar AC, Asociación "Quiero". 44 | GPTW Por otra parte, en el Hospital Christus Muguerza Sur en México, se atiende a la población que cuenta con capacidades diferentes mediante el programa "Sin límites" en el cual contratan colaboradores con capacidades diferentes, además de contar con otro programa en donde concientizan al resto de los colaboradores y compañeros sobre el valor y trato hacia todos por igual. Novo Nordisk Pharma Argentina por otro lado, ilustra la preocupación por el medio ambiente. En la “Campaña Green Attitude” sobre el cuidado medioambiental. La misma consistió en la colocación de carteles en lugares estratégicos de acuerdo al mensaje transmitido. También se entrega a cada empleado una carta informando de la campaña y una planta de obsequio. Además, en el marco de esta Campaña se llevó a cabo el año pasado un Almuerzo que se tituló “Green Day”: todas las personas debían venir vestidas con alguna prenda de color verde y se premiaron a los más originales. Asimismo durante el almuerzo, el cual consistió en comida de color verde, se contó con la presencia de un mago que realizaba trucos y globología. Un caso muy particular e interesante es 3M Chile, donde durante el año pasado se desarrolló y se alineó como equipo el “Sueño 3M” en el cual participó cada uno de los colaboradores que trabaja en la empresa. Cada persona de 3M debió escribir su “Sueño para 3M” teniendo como finalidad motivar involucrando a todos los colaboradores. Asimismo existe un Comité de Acción Social compuesto por diversos empleados de 3M, que canaliza la ayuda de la forma más adecuada posible, los cuales distribuyen una encuesta para determinar cuáles serían las áreas en las que los colaboradores tuvieran el interés de ayudar y así trabajar en pos de un mismo objetivo. Es importante recalcar que en esta compañía los colaboradores pueden realizar su trabajo de voluntario en horario de oficina, para así facilitarles su ayuda; además que los familiares de cada colaborador pueden participar en cada una de estas actividades. Con respecto a las prácticas que involucran situaciones precarias como desastres naturales, British American Tobacco Perú ejemplifica los esfuerzos para ayudar a sus colaboradores. En el caso del sismo que afectó a Perú, la compañía activó inmediatamente el trabajo del “Comité de Crisis” conformado por los má ejecutivos de la Compañía quienes no sólo se ocuparon de la operación, sino que principalmente en los primeros momentos de la atención de la emergencia, orientaron sus esfuerzos hacia las personas (nuestros trabajadores, sus familias y los trabajadores de proveedores nuestros que desempeñan sus labores en nuestros locales). La Compañía atendió las necesidades de urgencia (alojamiento, alimentación, bebida, medicinas, abrigo, etc). Luego la compañía entregó un subsidio especial económico así como facilidades para apoyar durante el periodo en el que estas familias normalicen su situación. Adicionalmente, los mismos empleados de la compañía, que habitan en zonas que no fueron afectadas por el sismo voluntariamente se organizaron para solidarizarse con los afectados a través de donaciones en dinero y especies. Otra modalidad de ayuda es la de Kaizen, una empresa de Tecnologías de la Información, en la cual se estableció la “Campaña de Donación de Sangre”, en la que la empresa contribuye económicamente y en conjunto con una fundación para incentivar la donación de sangre a un centro de hematología de hemoterapia. Además la empresa incentiva a sus colaboradores a participar como donadores.

estratégico y parte de la compañía. Su éxito ha sido evidente: ha estado en la lista de las Mejores Empresas para Trabajar® en Brasil por 11 años. Para sus directivos, el ofrecer un ambiente de trabajo humanista que sea agradable a sus colaboradores, de acuerdo con sus valores: respecto, confianza, desempeño, innovación, y espíritu de conquista es algo fundamental, así como el mantener un círculo virtuoso entre los colaboradores, clientes y accionistas. Por ello hemos entrevistado a Oswaldo Melantonio Filho (DirectorGeneral de Accor Services Brasil) y Roland De Bonadona (Ceo Accor Hospitality América Latina) para que nos den testimonio de esta excelente empresa.

GPTW: ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA E IMPACTO QUE TIENE EL PREMIO DE LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN SU AMBIENTE DE TRABAJO? Oswaldo Melantonio Filho (OMF): Ser elegida por nuestros colaboradores como una de las Mejores Empresas para Trabajar® es mucho mas que un motivo de orgullo para nosotros. Es, en realidad, la confirmación de que hemos transmitido nuestro DNA humanista a todas las generaciones de colaboradores en esos 33 años en Brasil. Ese reconocimiento afirma aún más nuestros propósitos de continuar mejorando nuestras relaciones de trabajo. Roland de Bonadona (RDB): El objetivo de Accor es ofrecer un ambiente de trabajo que sea agradable a sus colaboradores, de acuerdo con nuestros valores que son: respecto, confianza, desempeño, innovación, y espíritu de conquista. Queremos que ese clima esté presente los 365 días del año. La premiación evidencia que estamos en el camino correcto y que nuestro empeño es reconocido por todos y también por el mercado. Ser una de las mejores transmite orgullo a nuestro equipo, y es un factor que tenemos para monitorear nuestros resultados y que sirve como motivación para los actuales y futuros talentos. GPTW: ¿CÓMO SU EMPRESA SE HA TRANSFORMADO EN UN GREAT PLACE TO WORK® Y QUÉ HA HECHO PARA MANTENERLO? OMF: El DNA humanista es la esencia de nuestro Proyecto de Empresa que, desde 1998, orienta la gestión de Accor en Brasil, y recientemente en Accor Latinoamérica. El Proyecto de Empresa de Accor Latinoamérica tiene el objetivo de crear un circulo virtuoso de satisfacción entre sus principales stakeholders: Los colaboladores (People) – Los clientes (Services) – Los accionistas (Profit), de acuerdo con sus 5 valores: Confianza, Respecto, Innovación, Espiritu de Conquista y Performance. Actualmente, es en el pilar People del Proyecto de Empresa que muchas acciones son desarrolladas, empezando con la encuesta anual de clima y gestión, que tiene como objetivo medir la satisfacción de los colaboradores con la empresa y con la gestión. Cada año se realiza un análisis evolutivo y comparativo de los resultados de la Encuesta de Clima, en cada área o dirección. Destacamos los puntos que exigen mayor atención y los puntos que representan una evaluación positiva del equipo. Los resultados son publicados en reuniones para cada equipo; y los colaboradores, juntamente con sus gestores, tienen la oportunidad de elaborar los planes de acción para mejorar los puntos críticos identificados en la encuesta. El acompañamiento de los planes es hecho por el equipo de Relaciones de RH, que ofrece todo el soporte necesario para la implementación. En suma, los resultados de la encuesta de clima son utilizados de una forma concreta para

perfeccionar la gestión de personas, identificando los puntos fuertes que deben mantenerse, así como los puntos que deben ser mejorados. Cada gestor se queda con esa información para mejorar la relación con sus equipos, haciendo que los colaboradores se sientan seguros para participar de ese proceso, porque saben que tendrá una continuidad. GPTW: EN SU OPINIÓN, ¿CÓMO UNA DE LAS “MEJORES EMPRESAS” ACTÚA EN TIEMPOS DE CRISIS? (CON RELACIÓN A ASPECTOS PRODUCTIVO/ECONÓMICO Y EN RELACIÓN CON LOS COLABORADORES INTERNOS). OMF: La crisis financiera mundial lleva a los gobiernos y a la sociedad a actuar con mayor cuidado en el año 2009. Accor también esta haciendo su parte en relación a la contención de los costos, sin perder el optimismo en la recuperación del mercado. A pesar de las dudas estamos muy confiados, porque Grupo Accor tiene un bajo nivel de endeudamiento, lo que nos lleva a una solidez financiera. Además, mantenemos el equilibrio de los modelos económicos de nuestras dos actividades: la Hotelería y los Servicios. Si la crisis genera obstáculos, ella no puede disminuir nuestra ambición. Ese es un desafío que venceremos, como siempre lo hemos hecho en el pasado en Accor. En esos tiempos difíciles, más que nunca, es importante ser solidarios, atentos con nuestros clientes y con nuestros colaboradores, y concentrarnos en nuestras prioridades. Nunca nuestros valores han sido tan enfatizados como ahora. Los valores de Accor expresan los fundamentos del grupo desde su origen, definen nuestra personalidad común, independiente de los individuos, marcas, países y culturas que constituyen la riqueza de esta empresa. En momentos de crisis, son esos valores que vinculan y fortalecen los lazos de la relación alrededor de un objetivo común. RdB: Este es un momento muy delicado, en el que la comunicación es clave para mantener la comunicación en todos los niveles de la organización, lo que se quiere hacer, así como los motivos, siempre escuchando sugerencias, principalmente de las áreas operacionales, que están adelante de los negocios y en contacto directo con los clientes. Es fundamental también el respecto hacia las personas, en especial si pasan despidos de colaboradores. Es importante tener claros los motivos, y fortalecer el equipo interno. En fin, cuando faltan resultados financieros mas expresivos, debemos buscar aún más resultados en otras áreas de la empresa, como satisfacción de los clientes, y desarrollo sustentable, etc.

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¿Dónde puedo encontrar a Great Place To Work® Institute?
En Great Place to Work® Institute, Inc. hemos sido pioneros en la investigación de las características de los excelentes lugares de trabajo por más de 25 años. Nosotros creemos que todas las organizaciones pueden llegar a ser excelentes lugares para trabajar, y nuestra misión es ayudarles a tener éxito en ello. Nuestro Modelo© en Great Place to Work® es reconocido como el estándar para la evaluación de excelentes lugares de trabajo. En 40 países de todo el mundo, estamos orgullosos de:

INNOVACIÓN RENTABLE
DESDE EL BUZÓN DE SUGERENCIAS
Práctica analizada por Great Place to Work® Institute Ecuador
Amanco Plastigama busca producir y comercializar rentablemente soluciones completas, innovadoras y de clase mundial para la conducción y control de fluidos operando en un marco de ética, ecoeficiencia y responsabilidad social. Actualmente, es parte de Mexichem, grupo mexicano de empresas químicas y petroquímicas líderes en el mercado latinoamericano.
Situación observada La colaboración y participación entre los colaboradores y líderes requiere de un interés genuino por parte de la gerencia en acoger sugerencias e ideas. Esta práctica no solamente crea canales para el intercambio de información, sino que también incentiva a los empleados a sentirse más involucrados en su trabajo y responsables por los resultados. Las estrategias de productividad más avanzadas permiten observar que se debe generar y estimular la participación de los trabajadores, debido al gran potencial de conocimientos y experiencias cotidianas que en el proceso de trabajo han desarrollado. Solución implementada Amanco Plastigama viene implementando desde el año 2000 un Programa de Innovación Rentable, cuyo propósito principal es incentivar e involucrar a los colaboradores en el mejoramiento continuo de la empresa. Este programa incluye no solo para el personal de la planta de producción sino también para las áreas administrativas. Un componente importante del programa es un sistema de reconocimiento económico que existe acorde al beneficio y ahorro económico que genera cada proyecto. Si es el caso, existe la definición de un facilitador, a nivel de superinten46 | GPTW

• Reconocer a las Mejores Empresas por sus logros a través de nuestras listas internacionales de las Mejores Empresas para Trabajar® internacional. En América Latina publicamos 11 listas nacionales y 2 listas regionales, y publicamos alrededor del mundo listas en más de 40 países. • Ayudar a las empresas a crear y mantener culturas laborales de grandes lugares de trabajo a través de nuestros servicios de consultoría. Nuestros instrumentos de recolección de datos (encuesta, grupos focales, herramientas de desarrollo profesional 360 º), workshops educativos y programas de capacitación, sistema de planificación de la acción, y servicios de asesoramiento estratégico, todos dan apoyo al proceso de transformación dentro de cualquier organización. El acceso único del Instituto a la información de las Mejores Empresas para Trabajar® nos permite ofrecer oportunidades sin precedentes de benchmarking, información de mejores prácticas, y conocimiento sobre a nuestros clientes de consultoría.

dente o ingeniero, que puede apoyar en el asesoramiento y análisis técnico que el colaborador requiera para presentar y ejecutar su proyecto. Resultados Como resultado de este programa, en el año 2007 se presentó en total 30 proyectos, lo que significó un ahorro de aproximadamente un millón de dólares para Amanco Plastigama. Adicionalmente, en la valoración del ambiente laboral del año 2007 realizada por Great Place to Work® Ecuador, se evidencia como una fortaleza de la organización, los niveles de aceptación que existe entre sus colaboradores por la posibilidad de participar a través de sus proyectos de mejora y sugerencias.

• Compartir recursos, mejores prácticas, e investigación del Instituto a través de nuestros servicios de capacitación. Estos incluyen la creación de grupos de networking entre pares , workshops, conferencias, y publicaciones que permiten a líderes de la organización aprender directamente de los demás, así como beneficiarse de nuestra riqueza de conocimiento y lecciones aprendidas de las Mejores Empresas y nuestros clientes.

Oficinas: Ciudad de México San Salvador (Centroamérica y Caribe) Caracas Bogota Quito Lima Asunción Sao Paolo Santa Cruz Aprendizaje Entrar en procesos de mejoramiento continuo implica utilizar una técnica gerencial que contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, siendo más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización. En este proceso, existen entre otros, dos elementos fundamentales que permitirán la sostenibilidad en el tiempo del proceso: participación de los colaboradores y un sistema de reconocimiento, (no solo económicos).
Estamos dedicados a construir una sociedad mejor, ayudando a las empresas a transformarse en excelentes lugares de trabajo GPTW | 47

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