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NUEVES PASOS PARA GANAR UNA NEGOCIACIN

1. IMPORTANCIA DE LA HABILIDAD NEGOCIADORA La capacidad negociadora es cada vez es ms importante. John P. Kotter, un conocido profesor de la Harvard Business School, dice en The New Rules que antes de !"#, cuando el entorno econ$mico era mu% esta&le, la cualidad ms importante en los e'ecutivos de las empresas era la capacidad de gestin( pero ahora que tantas cosas ha% que cam&iar a diario, las cualidades ms importantes han pasado a ser el liderazgo % la habilidad negociadora. 2. OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIN )uando el *nico o&'etivo de la negociaci$n es el de ma+imizar el &eneficio propio a costa del contrario, o el de imponer nuestra soluci$n, es mu% fcil llegar a un enfrentamiento personal que da,e las relaciones para siempre. Sin em&argo muchas veces el mantener unas &uenas relaciones es tan importante como el resultado de la negociaci$n. )laro que tampoco se trata de plegarse a los intereses del contrario, porque entonces, adems de resultar per'udicados, nos sentiremos pisoteados. -l o&'etivo de toda reuni$n de&e ser el de maximizar e !e"e#i$i% &r%&i% 'i" (a)ar a' re a$i%"e'. Pero para preservar las relaciones no &asta con emplear &uenos modales. Si el contrario piensa que ha sido enga,ado, o que sus intereses no han sido tenidos en cuenta, ha&remos ganado un enemigo, dispuesto a tomarse la revancha en la primera ocasi$n. -l contrar.o tiene que salir de la negociaci$n $%"*e"$i(% (e +a!er a $a"za(% ," a$,er(% raz%"a! e( % nosotros, de ha&er logrado todo lo que esta&a a nuestro alcance. -. TIPOS DE NEGOCIACIONES /amos a aclarar algunos conceptos &sicos antes de entrar en las t0cnicas de negociaci$n. -.1 GANA.GANA / GANA.PIERDE Supongamos que 1 est negociando la compra de una alfom&ra con el vendedor am&ulante B. La re&a'a que consiga 1 ser a costa de B. -ste tipo de negociaciones en las que la ganancia de una parte es a costa de una p0rdida para la otra, se llaman de 0a"a.&ier(e o de ',ma $%"'1a"1e. Ha% otro tipo de negociaciones llamadas de 0a"a.0a"a o de ',ma *aria! e. Son aqu0llas en las que ha% posi&ilidades de que am&as partes salgan ganando. -s, por e'emplo, el caso de un convenio colectivo( los empleados pueden conseguir incrementos salariales % la empresa aumentos de productividad.

)uadro . O!2e1i*%' (e 1%(a "e0%$ia$i3" 1 2 Maximizar %' !e"e#i$i%' &r%&i%' 'i" a!,'ar (e a &ar1e $%"1raria Pre'er*ar a' !,e"a' re a$i%"e' C%"*e"$er a a %1ra &ar1e (e 4,e +a %0ra(% ," !,e" a$,er(%

Siempre es posi&le encontrar, en cualquier negociaci$n, aspectos gana2gana, que aumenten los &eneficios o la satisfacci$n de am&as partes. 3ncluso en el e'emplo de la alfom&ra, el comprador podr.a conseguir una re&a'a adicional a cam&io de presentarle otros vecinos al vendedor, con lo cual am&os saldr.an ganando. -l pro&lema reside en que para encontrar estas soluciones hace falta imaginaci$n % creatividad, % las tensiones de una negociaci$n no son un &uen caldo de cultivo para el pensamiento creativo. -.2 L5mi1e' (e "e0%$ia$i3" Si B no est dispuesto a vender la alfom&ra por menos de 45.555 % 1 no est dispuesto a pagar ms de #5.555, esos son los l.mites de negociaci$n. La zona de negociaci$n es la diferencia entre am&os l.mites 6entre 45.555 % #5.555 7. La #%rma m6' 'e0,ra (e &er(er es la de de'arle ver al contrario nuestro l.mite de negociaci$n. Pero lo ms frecuente es que am&as partes desconozcan incluso sus propios l.mites de negociaci$n, es decir, que no sepan hasta d$nde estn dispuestos a ceder ellos mismos. -.- I"1ere'e' %$, 1%' Los participantes en una negociaci$n siempre ponen en 'uego ms de lo que parece. Puede que s$lo discutan el precio % sin em&argo est0n ms preocupados por la incidencia del resultado de la negociaci$n so&re su propia imagen dentro de la empresa. -s mu% importante sa&er qu0 es lo que realmente se 'uega la parte contraria, porque a veces de'ndole 8salvar la cara8 puede estar dispuesta a hacer sustanciosas concesiones en el tema fundamental. -.7 Si1,a$i3" (e "%.a$,er(% 9n aspecto mu% importante es la situaci$n en la que quedan las partes si se rompe la negociaci$n sin llegar a ning*n acuerdo. -n las negociaciones casi siempre ha% un fuerte % un d0&il. -l fuerte de la negociaci$n no es el ms poderoso, es el que tenga la me'or 'i1,a$i3" (e "%.a$,er(%. -n la valoraci$n de esta situaci$n entran tanto los intereses directos como los ocultos. 7. PREPARACIN PREVIA 1 menudo, las negociaciones se ganan o se pierden en la preparaci$n previa. Pero la preparaci$n no se puede realizar en unos minutos, porque lo esencial es el asegurarse una &uena situaci$n de no2acuerdo, % esto puede requerir mucho tiempo.

-l disponer de una &uena situaci$n de no2acuerdo, es decir, el estar en situaci$n de a&andonar la negociaci$n sin que ello suponga una p0rdida importante, permite aumentar las e+igencias propias % a%uda a hacer comprender a la parte contraria que tiene que ser fle+i&le. )asi siempre e+iste alguna posi&ilidad de me'orar la situaci$n de no2acuerdo si se empieza a tra&a'ar con el tiempo suficiente. Por e'emplo, es ha&itual que los departamentos de compras o de contrataci$n soliciten al menos tres ofertas para cualquier adquisici$n, aunque tengan decidido de antemano a qui0n le van a comprar. :e esta forma transmiten al ofertante el important.simo mensa'e de que est en competencia con otros %, por tanto, %a no &asta con que haga una &uena oferta, sino que tendr que ser me'or que la de los dems. -videntemente, es ms fcil me'orar la situaci$n de no2acuerdo para el que compra que para el que vende, pero tam&i0n este *ltimo lo puede conseguir. Por e'emplo, diversificndose para no depender demasiado de un cliente determinado, u ofreci0ndole venta'as que no le den los competidores para empeorar as. la condici$n de no2acuerdo del comprador. )uadro 4. Pre&ara$i3" &re*ia 1 2 7 Pre&arar ,"a !,e"a 'i1,a$i3" (e "% a$,er(% Li'1ar %&%r1,"i(a(e' (e 0a"a.0a"a / $%"$e'i%"e' (e !a2% $%'1% B,'$ar i"#%rma$i3"8 a,"4,e '3 % 'ea $,a i1a1i*a8 '%!re 5mi1e' (e "e0%$ia$i3"8 'i1,a$i%"e' (e "%.a$,er(% e i"1ere'e' %$, 1%' (e a &ar1e $%"1raria E e0ir a 16$1i$a 9&r%$e(imie"1% (e 1ra!a2%: a(e$,a(a &ara a "e0%$ia$i3"

1dems de preparar una &uena situaci$n de no2acuerdo durante la preparaci$n previa ha% que;

Buscar i"#%rma$i3" so&re la parte contraria que pueda dar pistas so&re sus l.mites de negociaci$n, su situaci$n de no2acuerdo % sus intereses ocultos. Buscar %&%r1,"i(a(e' (e 0a"a.0a"a % concesiones que puedan ser importantes para la otra parte % tengan poco costo para nosotros. Para esto hace falta imaginaci$n %, como no se puede esperar que esta sur'a en el fragor de la discusi$n, es conveniente realizar una especie de &rainstorning informal durante la preparaci$n previa. S$lo en aquellas negociaciones que a priori se sa&e que van a tener lugar en un am&iente mu% distendido se puede de'ar para el mismo momento de la negociaci$n la &*squeda de oportunidades gana2gana. :ecidir la e'1ra1e0ia a utilizar. Las dos estrategias &sicas son las descritas en los apartados siguientes.

Si se desea crear un clima a&ierto % confiado no conviene llevar muchas personas a la reuni$n. -l am&iente suele ser ms hostil en las reuniones con muchos asistentes. <tro punto a considerar es el lugar de la reuni$n. La ma%or.a de los e+pertos insiste en cele&rar las negociaciones importantes en la oficina propia % nunca en la del contrario.

)uadro =. T6$1i$a &ara a' 'i1,a$i%"e' (e 0a"a.0a"a 1 Crear ," am!ie"1e (e $% a!%ra$i3" / e"1e"(imie"1% B,'$ar $%"2,"1ame"1e *aria' '% ,$i%"e' a 1er"a1i*a'8 'i" e"1rar (e m%me"1% 2 a (i'$,1ir $a(a ,"a (e e a' B,'$ar ," $ri1eri% %!2e1i*% &ara *a %rar a' / &ara me(ir ', i"$i(e"$ia '%!re %' i"1ere'e' (e a' &ar1e' ;. PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA LAS NEGOCIACIONES GANA.GANA La tctica descrita a continuaci$n es la aconse'a&le para llegar a acuerdos que ma+imicen el &eneficio con'unto. -s decir, cuando estemos ms interesados en aumentar el tama,o de la tarta que en su reparto posterior. -s tam&i0n la ms adecuada para aquellos casos en que las &uenas relaciones con la otra parte primen so&re los posi&les &eneficios % para cuando estemos en condiciones de inferioridad. )onsiste en enfocar la negociaci$n como si am&as partes estuviesen tratando de encontrar la me'or soluci$n a un pro&lema com*n. -l procedimiento de tra&a'o puede ser el siguiente;

)rear un am&iente distendido % de a&ierta cola&oraci$n. -mpezar por listar todas las soluciones posi&les. -vitar la tentaci$n de pensar que s$lo ha% una soluci$n &uena, que es la propuesta por nosotros. Seguro que ha% muchas soluciones % distintas formas de verlas. 9na vez listadas todas las soluciones posi&les, analizar sus inconvenientes % su incidencia so&re los intereses de cada parte. :esechar las soluciones claramente inadecuadas o in'ustas para alguna de las partes. Para elegir entre las restantes, &uscar un procedimiento o&'etivo de valorarlas.

<. PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA LAS NEGOCIACIONES GANA.PIERDE -sta es la tctica recomenda&le cuando, 'i" (e'$,i(ar a' !,e"a' re a$i%"e' con la otra parte, estamos dispuestos a maximizar ",e'1r%' i"1ere'e' o a defenderlos de la voracidad del contrario. Si logramos convencer al contrario de que nosotros no necesitamos llegar a un acuerdo porque tenemos otras soluciones alternativas, lo pondremos automticamente a la defensiva. Si, adems, le hacemos ver que es 0l quien necesita llegar a un acuerdo con nosotros a cualquier precio, %a 1e"(rem%' 0a"a(a a "e0%$ia$i3". Por eso toda la tctica negociadora se de&e &asar en ese o&'etivo; el de hacer ver al contrario que el acuerdo es mucho ms importante para 0l que para nosotros % que para superar nuestro desinter0s tiene que realizar grandes concesiones. >o es un o&'etivo que siempre se pueda alcanzar, especialmente cuando queremos vender algo, pero siempre se puede avanzar en esa direcci$n. -n algunos casos tam&i0n ha% que utilizar la tctica de agotar al contrario, porque as. siempre ceder ms que si est descansado % rela'ado.

/istas las tcticas &sicas vamos a ver c$mo llevarlas a la prctica. 9na vez sentados en la mesa % esta&lecido el clima de conversaci$n que uno desea&a crear, es conveniente empezar por reca&ar informaci$n so&re las intenciones generales de la otra parte. 1 veces resulta que no vienen a pedir lo que tem.amos que pidiesen, o que vienen dispuestos a ofrecer de entrada ms de lo que pens&amos pedir. Ha% que aprovechar los momentos iniciales para conseguir cualquier informaci$n que nos lleve a una me'or definici$n del rea de negociaci$n % del punto de no2acuerdo del contrario. -s conveniente, durante esta fase e+ploratoria, demostrar poco inter0s por llegar a un acuerdo % resaltar la gran cantidad de soluciones alternativas a las que podemos recurrir sin necesidad de la otra parte. Si el contrario nos ataca de esta forma, suele dar resultado el contraatacar diciendo 8no nos gustar.a llegar a un acuerdo con alguien que no est realmente interesado8. Ha% negociaciones en las que s$lo se discute un tema, por e'emplo el precio, pero generalmente son varios. -n este *ltimo caso ca&en dos posi&ilidades. 9na es la discusi$n 8vertical8, es decir el ir acordando un punto tras otro. La otra posi&ilidad es la 8horizontal8, o sea el negociar todos los puntos simultneamente. )asi todos los autores recomiendan este *ltimo enfoque. >o parece aconse'a&le cerrar temas definitivamente mientras no se ha%a alcanzado un acuerdo glo&al. 9na vez esta&lecida la conveniencia de una estrategia 8horizontal8, viene el tema de qui0n de&e lanzar la primera oferta. Parece claro que quien tiene la venta'a es el atacante, es decir, el que lanza la primera oferta, porque o&liga al contrario a desgastarse contraatacndola % porque %a se ha esta&lecido un punto o&ligado de referencia. S$lo en algunos casos, cuando por falta de informaci$n temamos que la primera oferta pueda ser me'or de lo que el contrario espera&a, convendr esperar a que sea la otra parte quien la lance. ATA=UE DE>ENSA Em&ezar +a$ie"(% ,"a ex&%'i$i3" 'e'0a(a8 &ara 4,e e $%"1rari% &ie"'e 4,e ', Re!a1ir a ex&%'i$i3" $%" ar0,me"1%'. 'i1,a$i3" e' (?!i / "e$e'i1a +a$er 0ra"(e' $%"$e'i%"e'. La"zar ,"a &rimera %#er1a m,/ i"#eri%r a a M%'1rar a'%m!r% e i"$re(, i(a( / e'&era(a &%r a %1ra &ar1e8 &er% (e#e"(i! e ar0,me"1ar ', #a 1a (e 'e"1i(%. $%" ar0,me"1%' Ha$er $%"$e'i%"e' i"1ra'$e"(e"1e'8 ma0"i#i$ar a' a"1e a %1ra &ar1e / &e(irA$e&1ar mi"imiza"(% ', im&%r1a"$ia. $%"1ra&ar1i(a'. Ir ara)a"(% $%"$e'i%"e' &ar$ia e' N% $e(er 'i" $%"1ra&ar1i(a'. De'0a'1ar a $%"1rari%8 1ermi"ar6 &%r a$e&1ar $%'a' 4,e "% +,!ie'e a$e&1a(% 'i" a>%rzar ," a& azamie"1% a 'e"1ir'e a0%1a(% &re'i3" &'i$% 30i$a.

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< Par1ir a (i#ere"$ia. A$e&1ar &i(ie"(% a 0% a $am!i%. @ E" a' "e0%$ia$i%"e' $%" &e i0r% (e r,&1,ra e' $%"*e"ie"1e 4,e a'i'1a" (%'D,reza $%" e Ama %A / &r,(e"$ia $%" e "e0%$ia(%re' / ,"% +a0a (e A!,e"%A / %1r%A!,e"%A. (e Ama %A. B E" 1%(% m%me"1% +a/ 4,e 'er (,r%' $%" a em&re'a (e a &ar1e $%"1raria8 &er% ama! e' $%" a' &er'%"a' 4,e a re&re'e"1a". C A 1ermi"ar +a$er *er a $%"1rari% 4,e +a %0ra(% ," !,e" a$,er(% La primera oferta de&e ser suficientemente le'ana de lo que esperamos o&tener para as. despistar al contrario so&re nuestros l.mites de negociaci$n. Pero hecha en unos t0rminos fle+i&les para que el contrario entienda que no es una oferta inamovi&le. -ste es un punto &sico, siempre conseguiremos ms si empezamos pidiendo 45 por algo que estar.amos dispuestos a vender por ?5, que si s$lo pedimos 55. S$lo ha% que tener dos precauciones; que la oferta no resulte ofensiva para el contrario % que seamos capaces de defenderla con argumentos. Si es el contrario quien nos lanza la primera oferta, la defensa consiste en mostrar asom&ro % hasta indignaci$n, para tratar de hacerle pensar que se ha equivocado al apuntar tan alto. 1 veces sucede que la primera oferta del contrario es ms de lo que esper&amos. Pero ni aun as. no conviene aceptar a la primera, porque, aparte de que siempre podremos conseguir algo ms, de'aremos al contrario con mal sa&or de &oca, convencido de ha&erse e+cedido con su oferta. 9na vez iniciada la discusi$n conviene tener mu% presentes los tres aspectos siguientes;

>o realizar nunca ataques personales. Si uno quiere decir 8 no me fo de ti8 es me'or que diga 8no me fo de tu compaa8. Los negociadores 8duros8 % e+pertos son mu% 8&landos8 con la gente. >o enzarzarse en la discusi$n de posiciones intermedias o colaterales poco relevantes para los o&'etivos &sicos de la negociaci$n. -sto es frecuente en las negociaciones con los sindicatos( a veces se rompen negociaciones por temas como el n*mero de asistentes de cada parte. >o enfrentarse frontalmente a las propuestas de la parte contraria. >o decir nunca 8 eso no lo vamos a aceptar de ninguna forma 8. -s me'or decir 8necesitaramos muchas contrapartidas para poder aceptar este tema, no creo que nos interese 8. :urante el proceso de tira % aflo'a es conveniente apo%arse en la l$gica e insistir en que la otra parte razone sus propuestas.

>unca conviene hacer concesiones sin contrapartidas, ni, como %a se di'o anteriormente, cerrar definitivamente ning*n punto hasta que no se ha%a logrado un acuerdo glo&al. )omo la dureza % la fle+i&ilidad son temas mu% su&'etivos conviene que'arse frecuentemente de la dureza del contrario. Puede que termine por cre0rselo % por suavizar ms su postura.

-s mu% frecuente la costum&re de 8 &ar1ir a (i#ere"$ia8 cuando %a se han apro+imado las posiciones. -s una &uena t0cnica, pero conviene esperar a que la proponga el contrario % entonces aceptar, pero condicionando la aceptaci$n a alguna nueva concesi$n de la parte contraria( por e'emplo diciendo 8 no nos parece razonable, pero estamos dispuestos a aceptar si los gastos de envo corren por nuestra cuenta" 9na t0cnica defensiva mu% utilizada es la de simular que se tiene que 8consultar con la direcci$n8, o que 8convencer a un socio reacio8. 1lgunos utilizan esta t0cnica incluso para ara,ar algo ms de los acuerdos %a tomados. :espu0s de 8consultar8 vuelven diciendo 8 no he podido convencer a mi !ireccin, me han dicho que el precio que le di slo lo pueden aceptar si el pago es al contado 8. -sta t0cnica introduce un nuevo part.cipe en la negociaci$n que, por ser de dif.cil acceso, hace pensar al contrario que cualquier otra concesi$n va a resultar demasiado la&oriosa. Si alguien nos hace este tipo de 'ugada lo me'or es reaccionar diciendo 8 si hace falta hablo "o con tu !ireccin 8. )laro que luego resulta que el director ha salido de via'e, con lo cual uno puede terminar cediendo por no alargar el final. <tra t0cnica mu% utilizada por los negociadores 8duros8 es la de imponer una *ltima condici$n en el momento final, esperando que la parte contraria ceda por cansancio. Por e'emplo, al sumarizar lo acordado dicen 8" pagaras los intereses habituales sobre los pagos aplazados" )onviene tener siempre presente que uno siempre puede a&andonar la reuni$n sin ha&er llegado a un acuerdo. -ste convencimiento interno es de gran a%uda, pero para ello hace falta ha&er construido previamente una &uena situaci$n de no2acuerdo.

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