ALGUNOS CASOS Estos casos reflejan el espritu de la visin de procesos.

Fbrica de cecinas San Pablo En esta empresa realizamos un proyecto durante 1987 y 1988 que ahora podramos llamar: de reingeniera. El objetivo era lograr un gran mejoramiento en las ventas. Participaron el gerente general y dueo, Waldo Miranda Dmel y el gerente comercial, Antonio Rodrguez Cubillos. Se notaba a simple vista que exista un cuello de botella en el procesamiento administrativo de las ventas. Se trabajaba manualmente con dos administrativos y la tentacin era grande para ... agregar ms gente. La situacin inicial y los requerimientos eran los siguientes: rrores. Requerimiento: pasar a 500 pedidos diarios sin aumentar la dotacin administrativay con buen nivel de confiabilidad. Requerimiento: llegar a 30 vendedores con amplio apoyo administrativo. scuentos en el total de la venta, no en cada tem, por la dificultad de procesamiento. Requerimiento: pactar precios y descuentos por cada producto. lo cual tenda a un manejo innecesario por parte del vendedor. Requerimiento: que un vendedor pueda negociar el precio ms conveniente para la organizacin y el cliente. Requerimiento: definir una ruta en cada sector y un sistema de seguimiento de las visitas. producan muchos errores. Requerimiento: disminuir el tiempo y los errores en un 90%. nta anual en el ao 1987, aproximadamente US$ 500.000.Requerimiento: US$ 1.000.000.La solucin fue en la lnea de automatizar y eliminar las tareas manuales e incrementar el nmero de vendedores. Algunas caractersticas de la solucin: clculo de comisiones, la definicin de la ruta diaria delos vendedores y de las camionetas de reparto. crdito (excepto en muy pocos casos donde se responsabiliza la gerencia), el despachador entrega, factura y cobra (en el mismo viaje en que entrega el pedido). Se comenzaron a emitir en el computador facturas prellenadas con la informacin del cliente, de esta forma, el despachador slo completa algunos datos (peso exacto de productos, devoluciones, etc...). As aument notablemente la rapidez y disminuyeron los errores. libertad en el precio de venta dentro de un cierto rango. Costo del equipo computacional y el sistema desarrollado: aproximadamente US$ 9.000.Cabe destacar que se desarrollaron otros proyectos durante el mismo perodo, por valor de unos US$ 5.000.-. Se construyeron sistemas computacionales sencillos que resolvieron necesidades muy concretas, algunos de ellos fueron:

ntas, compras, informacin estadstica, etc.. Resultados Al ao se cumplieron todas las expectativas y la venta se duplic. Desde ese entonces no ha dejado de aumentar. Actualmente la fbrica es lder en tecnologa y calidad, cuenta con una planta modelo y maquinarias de ltima generacin; ya no existen obreros en produccin, sino solamente tcnicos bien preparados. Las ventas anuales superan los US$ 5 millones y se trabaja en un plan piloto para proveer de terminales porttiles a la actual dotacin de 60 vendedores. Evidentemente ese proyecto ayud, pero explica solamente una parte del xito. Waldo lo atribuye a una poltica de personal basada en confianza, una slida estructura organizacional que permite delegar con tranquilidad, buenas remuneraciones directamente relacionadas con el rendimiento de la fbrica (prcticamente todos los empleados reciben algn porcentaje sobre el total de los ingresos), preocupacin permanente por la calidad, preparacin del personal e innovacin tecnolgica a todo nivel. Dice Waldo: yo dejo tranquila a la gente, siempre que vamos aumentando las ventas o el desarrollo de nuevos sistemas, entonces, para qu voy a molestar?... Hoy, tiene amplia disponibilidad de tiempo para dedicarse a su deporte favorito: el esqu acutico. Al igual que el gerente comercial, quien se dedica profesionalmente a cultivar su pasin por el Karate (es cinturn negro quinto Dan y seleccionado nacional) en sus tiempos libres.

Weisselberger y Ca. En Weisselberger y Ca., una empresa de lnea blanca y electrnica, desarrollamos varios proyectos que ayudaron a transformar la empresa, desde una pequea distribuidora con ventas anuales de US$ 800.000.- a una organizacin con ventas superiores a US$ 30.000.000.- Evidentemente, estos sistemas tienen slo una parte del mrito; la capacidad de gestin de la gerencia y el aporte de muchas personas explica tambin el desarrollo de la empresa. Debo aclarar que en esta empresa me desempe 6 aos como gerente de informtica y, al momento del diseo de los sistemas que sealo a continuacin, ya contbamos con una base de clientes bien estructurada. Seleccion los sistemas de otorgamiento de crditos, cobranza e inventarios como ejemplo de los temas de ste y otros captulos. Todos estos proyectos los diseamos en conjunto con Roberto Weisselberger. ... Muchas veces hasta altas horas de la madrugada... Es curioso, lo que en su momento pareca un esfuerzo titnico hoy se ve con la emocin de quien relata un viaje a tierras lejanas. Otorgamiento de crditos Exista un cuello de botella en el proceso de otorgamiento de crditos a clientes (personas que ya haban comprado alguna vez, exista un historial de pago y se les haba verificado domicilio), participaban un ingeniero comercial, un ayudante y personas de otros departamentos. La autorizacin del crdito a un cliente demoraba una media hora como promedio y en horas peak poda subir a varias horas (el cliente estaba esperando en el local). Nos dijimos Cul es el tiempo de respuesta deseado? Transamos en un minuto como promedio. Al repensar el proceso, apreciamos que la gran cantidad de clientes (97% aproximadamente) segua un patrn muy estructurado y era fcil decir s o no con los antecedentes de que disponamos en el computador. As es que establecimos dos procesos; en el primero, el computador deca si el crdito estaba aprobado, rechazado o si faltaba informacin; en este ltimo caso comenzaba a funcionar el segundo proceso, manual, donde ahora participaba slo una persona, averiguaba los antecedentes faltantes y tomaba una decisin, esto ocurra en aproximadamente el 3% de los casos. Efectivamente el tiempo medio de aprobacin del crdito descendi a menos de un minuto. Cobranza Otro caso en la misma empresa: la cobranza. Exista un proceso manual donde participaban varias personas confeccionando cartas tipo para los clientes y coordinando el trabajo de los cobradores. Algunos problemas: existan atrasos que no se detectaban y a veces simplemente un crdito no se cancelaba, el nivel de morosidad llegaba hasta un 10% del total de las deudas. Nuestra meta? Disminuir la morosidad a un tercio y verificar el cumplimiento de todos los pagos. La solucin se orient hacia la automatizacin, as liberamos a empleados que confeccionaban cartas para recibir pagos y realizar convenios con clientes. La tasa de morosidad descendi a menos del 3%, nivel inferior al promedio de las financieras que operaban en el mercado. Los resultados fueron tan excelentes que motivaron una felicitacin a la empresa de parte de una institucin financiera que aportaba dinero para los crditos, de acuerdo con el resultado de peridicas auditoras. Tambin generamos una variedad de aproximadamente 100 gestiones diferentes de cobranza: y la frecuencia de morosidad (es distinto alguien que se atrasa por primera vez a quien lo tiene por costumbre), dirigidas al domicilio personal o a su lugar de trabajo. diferente redaccin por cuenta de una oficina de cobranza interna.

a otro y a un tercero en forma rotativa. Inventarios Ms que destacar los aspectos tcnicos del sistema, me parece fundamental sealar los resultados: por ese motivo).

que en inventarios fsicos se le crea ms al dato del computador que a la observacin directa (y tenan razn, lo habitual es que el artculo faltante finalmente apareca) Una situacin muy especial, la cual relato ms detenidamente en el artculo Flexibilidad de sistemas (Revista Informtica, 1984), es la conveniencia de redisear los sistemas cada cierto tiempo, lo hice varias veces con este y otros sistemas, siempre con resultados espectaculares en satisfaccin del cliente, uso de recursos, tiempo de respuesta, etc... Como media, estimaba en aquellos das que el mejoramiento en cualquiera de esas variables era de un 300%.