UNIVERSIDAD FERMIN TORO VICE RECTORADO ACADEMICO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACION

INFORME

ALUMNA: LUMIR JIMENEZ CI: 18785785 CABUDARE, MARZO 2014 Introduccin La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisin empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas odos y cada uno de nosotros pasamos los d!as y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. "lgunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. #ara los gerentes, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que est$n apoyando el mismo proyecto. %ebemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. &on frecuencia se dice que las decisiones son algo as! como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el '(ito de cualquier organizacin. )na decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los gerentes consideran a veces la toma de decisiones como su traba*o principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, qui'n ha de hacerlo, cu$ndo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har$. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin.

+," %E %E&ISI+-ES. L" +," %E %E&ISI+-ES. Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre varias opciones o alternativas, estas se pueden presentar en diferentes conte(tos. a nivel personal, laboral, familiar, sentimental, empresarial /utilizando metodolog!as cuantitativas que brinda la administracin0, etc. Es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas etapas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones no es m$s que elegir entre varias opciones cual es la m$s conveniente para nosotros en un determinado momento. %esde el punto de vista laboral, para el administrador o gerente, la toma de decisiones es sin duda una de las mayores responsabilidades que debe asumir. omar la decisin correcta cada vez es el ideal de quienes practican la gerencia, hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia e(periencia en el tema. La oma de %ecisiones, traba*a de la mano con las cuatros funciones administrativas. #laneacin, +rganizacin, %ireccin y &ontrol.

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Es a trav's de la aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrara tiempo, esfuerzo y energ!a. %e tal manera es importante porque mediante el empleo de un buen *uicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el me*or camino a seguir en las diferentes alternativas y operaciones empresariales. ambi'n es de vital importancia para la gerencia ya que contribuye a mantener la armon!a y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

I#+S %E %E&ISI+-ES.

%ecisiones de 1utina o #rogramadas. Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente definidos y conocidos. Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas3 el tipo de problemas que se resuelven y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un m'todo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambi'n se las llama decisiones estructuradas.

%ecisiones -o #rogramadas. ambi'n denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso espec!fico de solucin. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o e(cepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una pol!tica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber$ ser mane*ado como una decisin no programada. #roblemas como asignar los recursos de una organizacin, qu' hacer con una l!nea de produccin que fracas, cmo me*orar las relaciones con la comunidad 4de hecho, los problemas m$s importantes que enfrentar$ el gerente 4, normalmente, requerir$n decisiones no programadas.

%ecisiones "daptativas. Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una combinacin de problemas moderadamente inusuales y slo parcialmente conocidos y sus alternativas de solucin. Las decisiones adaptativas implican por lo general la modificacin y perfeccionamiento de anteriores decisiones y pr$cticas rutinarias. %e hecho, el concepto de me*ora continua es una de las claves de la administracin de calidad total. %ecisiones Innovadoras. Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificacin y diagnstico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas e(cepcionales o creativas.

,+%EL+S %E +,"S %E %E&ISI+-ES. ,odelo 1acional. &onsidera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo c$lculos o adaptaciones consistentes que ma(imizan el valor ba*o ciertas restricciones. )na persona tiene metas u ob*etivos y una funcin de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribucin de estas a sus metas. 5inalmente la persona selecciona la alternativa de valor m$s alto en t'rminos de las funciones de retribucin.

#asos en el modelo racional de la toma de decisiones. 6. %efinir el problema.

7. Identificar los criterios de decisin. 8. %istribuir ponderaciones a los criterios. 9. %esarrollar las alternativas. :. Evaluar las alternativas. ;. Seleccionar la me*or alternativa.

,odelo 1acional Limitado o de Satisfaccin. " diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. "firma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia su meta. &onsidera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, conf!an en reglas ciertas y probadas. ,odelo #sicolgico. odos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilacin y evaluacin de la informacin. Los pensadores sistem$ticos imponen un orden en percepcin y evaluacin. Los intuitivos usan modelos y perspectivas m<ltiples de evaluar informacin.

,odelo #ol!tico. El modelo pol!tico es un modelo basado en elincrementalismo y pretende ser una herramienta de aplicacin pr$ctica. E(ige del decisor un reconocimiento de la comple*a realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa =tengo una situacin, hagamos peque>os cambios y veamos si me*ora o empeora?. El ,odelo #ol!tico tambi'n supone que el decisor conoce su conte(to y que toma decisiones parcializadas a partir de situaciones comple*as. La parcialidad es la <nica que segura el '(ito a trav's de la socializacin del problema. La toma de decisiones es uno de los aspectos fundamentales de nuestra vida como emprendedor o empresario. @&mo te llevas con ese aspecto de tu profesin y de tu vidaA "unque +%+S tomamos decisiones de mayor o menor relevancia diariamente, qu' pasa cuando la toma de decisiones es una tarea irrenunciable de la tarea diaria. Bu' pasa cuando sientes que la toma de decisiones forma parte de tu responsabilidad para con quienes te rodean. #ues es dif!cil no pensar que las decisiones que tomas afectan tanto a tu negocio, tu bienestar y tu familia como a empleados, proveedores, clientes. Es una gran responsabilidad. @&mo enfrentas t< esta cualidad b$sica de tu eleccin de carreraA @%isfrutas la adrenalina de tener que decidir sobre aspectos que influyen en otrosA @+ por el contrario es un lastre para tiA Estos 6C principios b$sicos se resumen en el siguiente %ec$logo de La oma de %ecisiones empresariales.

6. #reoc<pate por decidir bien m$s que por acertar. Es habitual tener un in*ustificado sentimiento de responsabilidad, el cual nos lleva a pensar que si hacemos las cosas bien todo saldr$ como estaba previsto. 7. Identifica claramente tus ob*etivos. Si no sabemos dnde vamos dif!cilmente llegaremos. Es fundamental plantearnos @qu' quieroDnecesito conseguirA Saber dnde vamos nos permite actuar en funcin de nuestros ob*etivos, en vez de reaccionar ante lo que acontece. 8. #lanteamientos realistas. El marco de referencia condiciona nuestro curso de accin. Es imprescindible que nuestros planteamientos puedan desarrollarse en la realidad. 9. -o te autoenga>es, es muy f$cil hacerlo. &uando tomamos una decisin solemos buscar razones que avalan nuestra alternativa y no consideramos las razones que la cuestionan. Este problema se acrecienta cuando nos rodeamos de gente que piensa como nosotros, por eso, cuanto m$s heterog'neo sea el equipo directivo me*ores ser$n las tomas de decisiones. :. "tiende slo a la informacin relevante. Esta informacin es aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisin y que su coste es inferior al beneficio que aporta. Sin embargo, a veces utilizamos otra informacin que no es la relevante y nos lleva a tomar decisiones erradas. ;. 1econoce la incertidumbre y gestinala. enemos miedo a la incertidumbre y no sabemos mane*arnos en ella. #or eso, es fundamental aceptarla, plantear varios escenarios y hacer planes contingentes para cada escenario. E. S' creativo y genera alternativas. Solemos pensar que la primera alternativa es la buena, pero no hay ninguna razn para afirmar que ante un problema 'sa sea la me*or. En realidad, a m$s alternativas, en principio, mayor calidad de las decisiones. En cambio, si slo tienes una alternativa no eliges, slo decides lo que puedes. Es importante la creatividad para generar alternativas, pero en ocasiones, se infrautiliza y nosotros mismos la atrofiamos presionados por una urgencia ficticia. F. &onsecuencias de las decisiones. Guzgamos muchas veces nuestras decisiones por lo eficaces que son, pero las decisiones tienen otro tipo de consecuencias. Lo que es definitivo es que podemos decidir lo que queramos, pero una vez decidido, las consecuencias est$n determinadas por la decisin. H. Lo que decidas, ponlo en pr$ctica. " la decisin le tiene que seguir la accin, ya que ninguna decisin es buena hasta que se aplica. )n criterio a la hora de tomar una decisin es su aplicabilidad. gastar tiempo en tomar una decisin puede ser un e*ercicio in<til si luego no se va a poder poner en pr$ctica. #ara ello, la voluntad es fundamental y depende de nosotros. 6C. S' consciente de que no todo es racionalidad. El <ltimo punto nos hace tener en cuenta que tambi'n las personas tenemos sentimientos y que 'stos influyen en la toma de decisiones. La cuestin es que la racionalidad tiene unos l!mites individuales que generan

una forma de pensar distorsionada dependiendo de cada individuo. #or eso, en la toma de decisiones tenemos que gestionar estos l!mites individuales siendo conscientes de ellos gracias al autoconocimiento. "l mismo tiempo, tambi'n e(isten l!mites organizacionales que tienen que ver con los comportamientos pol!ticos /intereses particulares vs organizacionales0, y con decisiones tomadas en grupo que por el mero hecho de haber sido acordadas en grupo se dan por correctas por el miedo a desestabilizarlo al advertir que son incorrectas. #or eso, son muy <tiles las opiniones e(ternas para gestionar los l!mites organizacionales a la hora de tomar decisiones.