Uso de Métodos para el Análisis de Sistemas

Análisis Estructurado:

El análisis estructurado tiene como objetivo estructurar y organizar las tareas

asociadas con la determinación de requerimientos para obtener la comprensión
completa y exacta de una situación dada. Se concentra en especificar lo que se
requiere que haga el sistema o la aplicación, más no establece la forma en que
se implantara la aplicación

Los elementos fundamentales del análisis estructurado son símbolos

gráficos, diagramas de flujos de datos y el diccionario centralizado de datos.

Reingeniería

La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de los

procesos al interior de una organización para alcanzar mejoras en medidas
críticas y actuales de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.

La reingeniería de procesos de negocios según Presuman (2005), puede ser

definido como “la búsqueda e implementación de un cambio radical en el
proceso de negocios para lograr resultados de vanguardia “(p. 903).

El proceso de negocios puede ser definido como un conjunto de tareas

relacionadas entre sí para lograr un resultado de negocio específico. La
reingeniería de procesos de negocios es iterativa. Las metas del negocio y los
procesos con que se lograr deben adaptarse al ambiente cambiante del
negocio.

Como parte de esa reingeniería de procesos dentro de las organizaciones se

encuentra la reingeniería de software, la cual puede ser definida como la
modificación de un producto software o ciertos componentes del mismo.
 El proceso de reingeniería de software define seis (06) actividades: análisis
de inventario, reestructuración de documentos, ingeniería inversa,
reestructuración de código, reestructuración de datos, ingeniería directa, en
algunos casos estas actividades ocurren en una secuencia lineal, pero éste no
siempre es el caso.

Análisis de inventario: las organizaciones deberían tener un inventario de

sus aplicaciones, para ello es importante precisar información como: tamaño,
edad, importancia para el negocio, facilidad de mantenimiento, entre otros
criterios localmente importantes, de las aplicaciones activas, lo que permite
detectar las aplicaciones candidatas para el trabajo de reingeniería. Es
importante señalar que el inventario deberá actualizarse periódicamente ya que
el estado de las aplicaciones puede cambiar en función del tiempo, y como
resultado, cambiarán las prioridades para la reingeniería.

Reestructuración de Documentos: existen sistemas heredados que no están

documentados, cuando se está en presente de este tipo de situaciones es
necesario tomar consideración los siguientes aspectos:

• Crear documentación consume mucho tiempo: si el sistema

actualmente funciona, lo seguirá haciendo con lo que se tenga. En
algunos casos este es el enfoque más correcto, no es posible recrear
documentos para un número alto de software. Si un programa es
relativamente estable, por lo general es recomendable dejarlo de esa
forma.
• La documentación debe actualizarse, pero se tienen recursos
limitados: en esta situación se debe documentar las porciones del
sistema que en la actualidad experimentan cambios, ya que en
muchas oportunidades es innecesario documentar por completo la
aplicación.
• El sistema es crucial para la empresa y debe volver a documentarse
por completo: en este caso el enfoque adecuado es documentar a un
mínimo esencial.
 Ingeniería Inversa: es el proceso de descubrir los principios tecnológicos, de
un dispositivo, objeto o sistema, a través de razonamiento de su estructura,
función, operación y fabricación. Los productos más comúnmente sometidos a
la reingeniería inversa son los programas de computación y los componentes
electrónicos, sin embargo, cualquier proceso puede ser sometido a ingeniería
inversa. La ingeniería inversa exitosa obtiene una o más especificaciones de
diseño y fabricación para un producto cuando se examinan especímenes reales
del producto.

La ingeniería inversa del software es el proceso de analizar un programa con

la finalidad de crear una representación del mismo en un mayor grado de
abstracción que el código fuente, la ingeniería inversa es un proceso de
recuperación de diseño, que permite obtener información del diseño de datos,
arquitectónico y de procedimiento a partir de un programa existente.

El núcleo de la ingeniería inversa es una actividad llamada extracción de

abstracciones. El personal capacitado debe evaluar el programa antiguo, y a
partir del código fuente, desarrollar una especificación significativa del
procesamiento que realiza, la interfaz del usuario que se aplica y las
estructuras de datos del programa o las bases de datos que se utilizan.

• La ingeniería inversa para comprender los datos: esta es la primera

tarea de reingeniería, las estructuras de datos internos del programa
usualmente deben someterse a reingeniería inversa como parte de un
esfuerzo global del proceso, con la finalidad de ajustarlos con los nuevos
paradigmas de gestión de base de datos (por ejemplo, el movimiento
desde los archivos planos hacia los sistemas de bases de datos
relacionados u orientados a objeto).

 Estructura de datos internos: la técnica de ingeniería

inversa para datos internos del programa están enfocados
a la definición de clases de objetos, esto se logra al
 examinar el código del programa con el propósito de
agrupar las variables del programa.
 Estructura de bases de datos: una base datos permite la
definición de objetos de datos y apoya algún método para
establecer relaciones entre los objetos.

• Ingeniería inversa para comprender el procedimiento: comienza por un

intento por comprender y luego extraer abstracciones de procedimientos
re presentadas por el código fuente.
• Ingeniería inversa de interfaces de usuarios: el desarrollo de la interfaz
de usuarios se ha vuelto unas de las actividades más comunes de
reingeniería, para entender su estructura y comportamiento se sugiere
según Merlo y otros (2002), responder a las siguientes preguntas:
¿cuáles son las acciones básicas que debe procesar la interfaz? ¿cuál
es la descripción de las respuestas de comportamiento del sistema a
estas acciones? ¿Qué concepto de interfaces es relevante en este
caso? Es importante señalar, que en la reingeniería de interfaz se
desarrolle nuevas formas de interacción.

Reestructuración del código: este tipo común de reingeniería es la

reestructuración del código. Algunos sistemas tienen una arquitectura
relativamente sólida, sin embargo, los módulos individuales se codificaron en
una forma que dificulta entenderlos, probarlos y mantenerlos por lo que se
requiere una reestructuración del código específicamente en los módulos
sospechosos. El código resultante se revisa y prueba para garantizar que no se
han introducido anormalidades. Por lo general la reestructuración no modifica la
arquitectura global del programa, tiende a enfocarse sobre los detalles de
diseño de los módulos individuales y en las estructuras de datos locales.

Reestructuración de datos: un programa con una arquitectura de datos

débiles (por ejemplo, actualmente se implementan archivos planos, cuando un
enfoque relacional simplificaría enormemente el procesamiento) será difícil de
adaptar y mejorar, por lo general la reestructuración de datos comienza con
una actividad de ingeniería inversa, es decir, la arquitectura de datos actual se
analiza con minuciosidad y se definen los modelos de datos necesarios.
Organización

Una organización se define como un sistema de actividades

conscientemente coordinadas, integradas por una o mas personas. La
cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización y ésta
existe cuando:

• Hay personas capaces de comunicarse

• Que estén dispuestas a actuar conjuntamente
• Para obtener un objetivo común.

Tipos de organizaciones

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales,

comerciales, organizaciones de servicios (bancos, universidades, hospitales,
tránsito, etc.), militares, públicas, que pueden orientarse hacia la producción de
bienes o productos; éstas ejercen presión sobre la vida de los individuos y
hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia y
satisface sus necesidades.

• Organización Formal: estructura que permite a las personas laborar

conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir
en forma más eficaz con su trabajo, para la consecución del objetivo
primordial. La organización formal tiene como propósito:

 Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución

de los objetivos primordiales de una empresa.
 Eliminar duplicidad de trabajo
 Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad
y autoridad para la ejecución eficiente de sus tareas.
  Una excelente organización permite el establecimiento de
canales de comunicación adecuados.

• Organización Informal: es la resultante de las reacciones individuales y

colectivas de los individuos ante la organización formal. Este tipo de
organización se puede observar en cinco niveles diferentes:

 Organización Informal Total, considerada como un sistema

de grupos relacionados entre sí.
 Constituida en grupos mayores de opinión o de presión
sobre algún aspecto particular de la política de la empresa
 Grupos informales fundados en la similitud de labores y
relacionados más o menos íntimamente.
 Grupos pequeños de tres (03) y cuatro (04) personas
relacionados íntimamente.
 Individuos aislados que raramente participan en actividades
sociales.

La información como un recurso de las organizaciones

Las organizaciones han reconocido, desde hace mucho, la importancia de

administrar recursos principales tales como la mano de obra y las materias
primas. La información se ha colocado en un lugar adecuado como recurso
principal.

Los tomadores de decisiones están comenzando a comprender que la

información no es sólo un subproducto de la conducción, sino que a la vez
alimenta a los negocios y puede ser el factor crítico para la determinación del
éxito o fracaso de éstos.

Manejo de la información como recurso.

 Para maximizar la utilidad de la información, un negocio la debe manejar
correctamente tal como maneja los demás recursos. Los administradores
necesitan comprender que hay costos asociados con la producción,
distribución, seguridad, almacenamiento y recuperación de toda información.
Aunque la información se encuentra a nuestro alrededor ésta no es gratis, y su
uso es estratégico para posicionar la competitividad de un negocio.

Manejo de la información generada por computadora.

El manejo de información generada por computadora difiere en forma

significativa del manejo de datos producidos manualmente. Por lo general, hay
mayor cantidad de información de computadora que administrar. El costo de
organizarla y mantenerla puede crecer a tasas alarmantes, y los usuarios
frecuentemente la tratan menos tediosamente que la información obtenida por
otras vías.

El valor de la información

El valor de la información se define en términos de la cantidad de beneficios

que se pueden lograr dentro de la organización a través de su empleo. Entre
mayor sea este beneficio, más valiosa será la información. En general, existen
cuatro (04) factores fundamentales que determinan el valor de la información,
ellas son: (a) Idoneidad de la información, (b) Calidad de la información (c)
Oportunidad de la información y (d) Cantidad de la información.

• Idoneidad de la Información: se define en términos de qué tan relevante

es la información para la toma de decisiones a la que se enfrente la
organización. Inversamente, la información inapropiada es poco útil para
la situación en la toma de decisiones a la que se enfrente un
administrador. Como regla general, a medida que la idoneidad de la
información aumenta, el valor de dicha información también aumenta.

• Calidad de la información: el segundo factor principal que determina el

valor de la información es la calidad. Es la medida en la cual la
 información representa la realidad, entre más aproximada sea
representada la realidad por la información, mayor será la calidad y el
valor de dicha información y, en consecuencia, los administradores
estarán mejor preparados para tomar decisiones apropiadas, lo que
ayudará al éxito de la organización a largo plazo

• Oportunidad de la información: Se refiere al grado en el cual la recepción

de la información permiten que se tomen decisiones y que la medida
resultante sea tomada en una forma tal que la organización pueda
obtener algún beneficio de poseer la información. Si la información es
recibida por los administradores en un punto en el que pueda ser usada
con ventaja para la organización, se dice que la información es oportuna.
Si, por otra parte, la información es recibida cuando no puede ser
utilizada con ventaja para la organización, se dice que esta información
es inoportuna.
Por ejemplo, el producto de una compañía en particular puede estar
vendiéndose muy poco debido a que su precio establecido es más alto
que el de los productos de la competencia. Esta información es
obviamente importante para la organización. Si esta información fue
recibida después de que el producto fue descontinuado, tal información
sería inoportuna. Sin embrago, si esta información fue recibida por la
administración con suficiente rapidez para ajustar el precio de venta del
producto e incrementar así significativamente las ventas, la información
sería oportuna.

• Cantidad de la información: se refiere al monto de información

relacionada con las decisiones que los administradores poseen. Antes
de tomar una decisión, los administradores deben evaluar la cantidad
de la información que posean y que se relacione con la decisión que
se va a tomar. Si se juzga que la cantidad es insuficiente, deberá
reunirse más información antes de que la decisión sea tomada
(Samuel C., 2004).
 Los estilos organizacionales y su impacto sobre los sistemas de
información

Fundamentos organizacionales

Para analizar y diseñar adecuadamente los sistemas de información, el

analista de sistemas necesita comprender las organizaciones en que trabaja
como sistemas conformados por la interacción de tres (03) fuerzas principales:
los niveles de administración, el diseño de la organización y la cultura
organizacional. Las organizaciones son sistemas grandes compuestos de
subsistemas interrelacionados. Los subsistemas son relacionados por tres (03)
amplios niveles de administradores que toman decisiones (operación,
administración media y administración estratégica) y que cortan
horizontalmente a través del sistema organizacional. Las culturas y subculturas
organizacionales influencian la manera en que se interrelaciona la gente en los
subsistemas.

Las organizaciones como sistemas

Las organizaciones son conceptualizadas en forma útil como sistemas

diseñados para lograr metas y objetivos predeterminados por medio de la gente
y otros recursos que emplean. Las organizaciones están compuestas de
sistemas más pequeños interrelacionados (departamentos, unidades,
divisiones, etc.) que sirven a funciones especializadas.

La interrelación e interdependencia de los sistemas

Todos los sistemas y subsistemas están relacionados y son

interdependientes. Este hecho tiene implicaciones importantes para las
organizaciones y para los analistas de sistemas que buscan ayudarlos a lograr
mejor sus objetivos. Cuando cualquier elemento de un sistema es cambiado o
eliminado, también son impactados el resto de los elementos y subsistemas del
sistema.

Retroalimentación del sistema para planeación y control

La retroalimentación es una forma de control del sistema. Como sistemas,
todas las organizaciones usan planeación y control para administrar sus
recursos en forma efectiva.

Ambientes para sistemas organizacionales

La retroalimentación es recibida desde el interior de la organización y del
ambiente exterior que la rodea. Cualquier cosa que esté fuera de las fronteras
de una organización es considerada como un ambiente. Varios ambientes, con
diversos grados de estabilidad, constituyen el medio ambiente en donde existe
la organización. Aunque se pueden planear cambios en el estado del ambiente,
frecuentemente no pueden ser controlados directamente por la organización.

Apertura y restrictividad en las organizaciones

La apertura y restrictividad existen en forma continua, ya que no hay una
cosa tal como una organización absolutamente abierta o totalmente cerrada. La
apertura se refiere al libre flujo de información dentro de una organización. Los
subsistemas tales como los departamentos creativos o artísticos
frecuentemente son caracterizados como abiertos, con un flujo libre de ideas
entre sus participantes y muy pocas restricciones sobre quién obtiene tal
información y en qué momento un proyecto creativo está en su infancia. Al
extremo opuesto de este continuo puede estar una unidad del departamento de
defensa asignada para trabajar sobre la planeación muy confidencial que
afecta la seguridad nacional. Cada persona necesita recibir acreditación, la
información en su momento es una necesidad y el acceso a la información se
da con base en la que "es necesario saber". Este tipo de unidad está limitada
por muchas reglas.

¿Cómo tomar una perspectiva de sistemas?

La toma de una perspectiva de sistemas permite a los analistas de sistemas
iniciar la clarificación y comprensión de los diversos negocios con los que
entrarán en contacto. Es importante que los miembros de subsistemas se den
cuenta que su trabajo está interrelacionado.

Niveles de administración
La administración existe en las organizaciones en tres (03) amplios niveles
horizontales: control operacional, planeación y control administrativo y
administración estratégica, tal como se muestra en la siguiente figura. Cada
nivel tiene sus propias responsabilidades y todos trabajan para el logro de
metas y objetivos organizacionales en su manera propia.

• Administración de operaciones: el control operacional forma el nivel

inferior de la administración a tres (03) niveles. Los administradores
de operaciones toman decisiones usando reglas predeterminadas que
tienen resultados predecibles cuando son implementadas
correctamente. Los administradores de operaciones son los
tomadores de decisiones cuyo trabajo es el más claro, debido al alto
nivel de certeza en su ambiente de toma de decisiones. En este nivel
las actividades son altamente programables y repetitivas. En ésta
área el uso de la computadora está enfocado a la programación,
planeación diaria y el control de las operaciones.
• Administración media: es el nivel segundo, o intermedio, del sistema
de administración de tres (03) niveles. La administración media realiza
decisiones de planeación y control a corto plazo sobre la manera en
que son mejor asignados los recursos para satisfacer los objetivos
organizacionales. La información que es requerida para este nivel es
muy similar a la utilizada por la alta gerencia.
• Administración estratégica: la administración estratégica comprende
el tercer nivel del control administrativo de tres (03) niveles. Los
administradores estratégicos ven fuera de la organización hacia el
futuro, tomando decisiones que guiarán a los administradores medios
o de operación en los meses y años por venir.
Implicaciones de los niveles administrativos para el desarrollo de sistemas de
información

Cada uno de los tres (03) niveles de administración tiene diferentes

implicaciones para el desarrollo de sistemas de información para la
administración. Algunos de los requerimientos de información para los
administradores están bien definidos y, en cambio, otros son difusos y se
solapan. Los administradores de operaciones necesitan información interna
que es, por naturaleza, de bajo nivel y repetitiva. Tienen gran dependencia
sobre la información que captura el desempeño actual y son grandes usuarios
de recursos de información en línea de tiempo real. La necesidad de los
administradores de operaciones de información sobre el desempeño pasado y
la información periódica es solamente moderada. Ellos tienen poco uso para
información externa que les permita proyecciones futuras o creación de
escenarios "qué pasa si".

En el siguiente nivel de administración, la administración media, que tanto

planea como controla, se necesita información de corto y largo plazo. Debido a
la naturaleza de su trabajo de resolver problemas, los administradores medios
experimentan necesidades extremadamente altas de información en tiempo
real. Los administradores estratégicos difieren, en buena medida, de los
administradores medios y de operaciones en sus requerimientos de
información. Son altamente dependientes de información de fuentes externas
que les proporciona noticias sobre las tendencias del mercado y las estrategias
de corporaciones con las que compiten.

Debido a que la tarea de la administración estratégica demanda

proyecciones hacia un futuro incierto, los administradores estratégicos tienen
una gran necesidad de información de naturaleza predictiva e información que
les permita la creación de muchos escenarios "qué pasa si". Los
administradores estratégicos también muestran grandes necesidades de
información reportada periódicamente cuando buscan adaptarse a cambios
rápidos.
 Los planeadores estratégicos necesitan información general resumida, en
vez de los datos burdos altamente detallados requeridos por los
administradores de bajo nivel. La información para los planeadores estratégicos
puede ser más antigua y estimada y, en cambio, los administradores
operacionales necesitan información precisa y actual.

Por último, el planeador estratégico necesita información cualitativa,

principalmente de fuentes externas, en vez de la información cuantitativa de
fuentes internas requerida por la administración de operaciones.

Cultura organizacional

Se utiliza para describir un sistema de significado compartido. Así como las

culturas primitivas tienen ídolos y tabúes que dictan cómo cada miembro de la
comunidad actuará ante sus compañeros de grupo y los extraños, las
organizaciones tienen culturas que gobiernan el comportamiento de sus
integrantes. En cada organización hay sistemas o patrones de valores,
símbolos, rituales, mitos y prácticas que han evolucionado a lo largo del tiempo.

Las culturas que oficialmente se pueden establecer son: código de vestido,

la manera más adecuada para dirigirse a los superiores y a los colegas de
trabajo, el ambiente físico, ceremonias, rituales, conductas regladas, slogans,
y la manera adecuada de trato al público externo, entre otras.

Tipos de cultura organizacional

• Academia: a estas organizaciones les gusta reclutar profesionales

recién graduados, proporcionarles capacitación especial, y luego
conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados.
Ejemplo: Proter, Price Waterhouse, IBM...
• Club: alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y
la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara
a generalistas. Ejemplos: Dependencias del gobierno, Delta Airlines,
Fuerzas Armadas..
 • Equipo de Béisbol: innovadores y tomadores de riesgo, diversidad de
edad y de experiencias, grandes incentivos por la creatividad y
resultados. Ejemplos: Despachos contables, creadores de software,
agencias de publicidad...
• Fortaleza: su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes
academias o clubes, poca seguridad en el puesto, se han enfrentado
a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación.
Ejemplos: grandes minoristas, compañías de explotación de gas...

¿Cómo pueden ser evaluadas las culturas?

Aún y cuando no se cuenta con un método definitivo para medir la cultura
organizacional, investigaciones preliminares sugieren que las culturas pueden
ser analizadas al evaluar la posición de una organización comparándola con
diez características que se definen a continuación:

1. Identidad de sus miembros: el grado en el cual los empleados se

identifican con la organización como un todo, más que con el tipo de
trabajo o campo de experiencia profesional.
2. Énfasis de grupos: el grado en el cual las actividades de trabajo
están organizadas alrededor de un grupo, más que en los individuos.
3. Enfoque en las personas: el grado en el cual las decisiones de la
administración toman en consideración el efecto de los resultados en
la gente dentro de la organización.
4. Integración de las unidades: el grado en el cual las unidades dentro
de la organización son alentadas a funcionar de manera coordinada o
interdependiente.
5. Control: el grado en el cual las normas, reglamentos y supervisión
directa son usados para vigilar y controlar el comportamiento de los
empleados.
6. Tolerancia al riesgo: el grado en el cual los empleados son
alentados a ser agresivos, innovadores y a enfrentar riesgos.
7. Criterio de recompensa: el grado en el cual recompensas como los
incrementos de salario y las promociones son otorgados con base en
 criterios de desempeño del empleado, más que la antigüedad,
favoritismo y otros factores no relacionados con el desempeño.
8. Tolerancia a conflictos: el grado en el cual se fomenta que los
empleados ventilen sus conflictos y críticas abiertamente.
9. Orientación a resultados: el grado en el cual la administración pone
énfasis en resultados o en el producto final, más que en las técnicas y
procesos empleados para alcanzar esas metas.
10. Enfoque en sistemas abiertos: el grado en el cual la organización
vigila y responde a cambios en el entorno exterior.