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ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006.

CAPITULO 1 TIPOS DE PLANEACIN


1.1 Planeacin participativa.
1.1.1 Conceptos tericos. Para comprender la planeacin participativa, debemos entender primeramente algunos conceptos importantes relacionados con este tema. Planear es trazar o formar el plan de una obra. Es un proceso que busca y propicia la organizacin. Participar es ejercer el pleno derecho de la persona a ser protagonista de su historia y de la historia, es decir, la facultad que tiene de colaborar en la creacin, modificacin y el cambio de algn aspecto de nuestra vida y de nuestra organizacin. Existen diferentes maneras de participar. lgunos autores han tratado de establecer

los tipos de participacin de acuerdo al objetivo de la misma! aunque en la pr"ctica, son muy dif#ciles separar unos de otros. Esos tipos de participacin son$

0+672-/ .P ./-0-P 0-12 P+34/-0 5+0- 3 La Participacin Co !nitaria, se refiere a la intervencin de los individuos en la esfera pblica o privada, en funcin de intereses sociales de car"cter particular. %Ejemplo$ comit&s, veedur#as' y juntas administradoras locales(.

'

) *eedur#a. +ficina del veedor., *eedor. -nspector encargado de examinar ciertas cosas$ veedor de caminos.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. La Participacin Po"#tica, que consiste en la intervencin de los individuos a trav&s de ciertos instrumentos que materializan los intereses de una comunidad pol#tica %ejemplo$ voto, consulta(. La Participacin $ocia", se refiere a la intervencin activa de los elementos sociales %organizaciones privadas, cooperativas, +28, gremios, sindicatos( en defensa de intereses concretos que los ata9en. :espu&s de haber analizado los conceptos de planeacin y participacin, es necesario definir que se debe entender por participar en planeacin. Participar %n P"an%acin& es la forma como los individuos toman parte activa en los procesos de planeacin de su entorno %barrio, comuna, vereda, municipio, empresa, etc.(! es decir, participar en planeacin es hacer uso del los derechos y deberes que como individuo, tienen los habitantes de una regin para intervenir en las decisiones que afectan el desarrollo del lugar en el que habitan, lo que plantea la necesidad de una metodolog#a.; s# como los profesionales de distintas disciplinas como la agronom#a, la ingenier#a o la econom#a trabajan con cierto m&todo, lo mismo hace el especialista o facilitador de la participacin. <acilitar la participacin en el desarrollo es una especializacin leg#tima y requiere habilidades especializadas. 2ingn buen especialista en participacin puede proceder sin un =mapa de carreteras= o metodolog#a de trabajo. Por ejemplo, si un l#der del proyecto encarga una tarea o actividad a un grupo de interesados locales sin darles gu#as, objetivos o lineamientos, los resultados pueden ser desastrosos. 3os directores o l#deres no dejan de ser responsables por los resultados simplemente porque han involucrado a un grupo de personas. El enfoque participativo funciona mejor cuando hay un liderazgo fuerte e innovador diferenciado del modelo burocr"tico tradicional. 7no de los papeles principales de ese liderazgo es proporcionar una estructura y direccin para la planeacin participativa.

3aurusse, :iccionario -lustrado.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. 3a esencia de una metodolog#a participativa se manifiesta en la transicin de un deseo en un primer intento y de este intento a la pr"ctica. >El intento es el punto de partida.... pero cmo convertir el intento en accin? =cmo hacer= entra en juego. El t&rmino =metodolog#a= se define como$ @El enfoque de un problema de manera total, organizada, sistem"tica y disciplinadaA. Esta definicin muestra una distincin entre =metodolog#a= y =t&cnica=. 3a t&cnica se considera como un componente de la metodolog#a, como el medio o procedimiento que se usa para realizar la metodolog#a misma. En otras palabras, la t&cnica es slo uno de los muchos ingredientes interactivos de cualquier metodolog#a participativa. 3os elementos b"sicos de toda metodolog#a participativa pueden agruparse en cuatro componentes amplios$ -nvencin social! prendizaje social! 0ompromiso social y! Planeacin revisada qu# es donde la metodolog#a o el

In'%ncin $ocia". 3os individuos dise9an sus propias soluciones a los problemas, en vez de que sean los expertos externos trabajando en forma aislada quienes lo hagan. 3a interaccin entre los expertos y las personas interesadas permiten crear unas simbiosis de pericia social y t&cnica favorables para el proyecto. Apr%n(i)a*% $ocia". 3a gente desarrolla un nuevo nivel de comprensin de los problemas y de la manera de resolverlos. Co pro i+o $ocia". 3as personas son libres de involucrarse y comprometerse segn su propio parecer %incluso son libres de no hacerlo tambi&n(. 5e comprometen

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. pblicamente en presencia de los otros interesados. /ienen claro el esfuerzo y dedicacin necesarios para cumplir su compromiso. 0reen que tienen o pueden obtener los medios y la capacidad para llevar a cabo su compromiso. 5e hace necesario disponer de un modo efectivo de evaluar la autenticidad del compromiso para poder asegurar la estabilidad del proyecto. P"an%acin R%'i+a(a ,R%con+i(%ra(a-. 3a planeacin debe tener en cuenta la realidad y responder a la necesidad de cambio. reunirse si esto es necesario. 3a planeacin revisada es uno de los componentes m"s importantes, pues pone de manifiesto la diferencia del m&todo participativo con los enfoques m"s tradicionales, que son manejados por los expertos. 3a planeacin revisada es una de las medidas m"s necesarias para lograr un compromiso participativo de fondo. lgunas veces se necesita hacer reajustes en la planeacin y se requiere que las personas interesadas est&n en condiciones de volver a

1.1.2 Definicin e planeacin participativa. Basta ahora se han expuesto varios conceptos que permiten entender que es la planeacin participativa, quienes la conforman, como se realiza y como se pone en marcha. firmando o sintetizando lo examinado con anterioridad, puede establecerse que$ @la Planeacin Participativa es un proceso dirigido a la organizacin para resolver, transformar o propiciar una situacin determinadaA. Este proceso est" basado en la concertacin de intereses entre diferentes sectores y,o actores sociales. :efine medios, acciones y establece mecanismos que contribuyan a reorientar los procesos hacia el logro de los objetivos propuestos.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. 5e ha se9alado que la participacin es de tres tipos comunitaria, pol#tica y social. 5in embargo se puede considerar un cuarto tipo de participacin, el cual se da a nivel de la gestin municipal, este tipo de participacin integra aspectos de los anteriores tipos de participacin y se relaciona m"s espec#ficamente con el ejercicio de los derechos y deberes ciudadanos a intervenir y participar de manera activa en los procesos que afectan el desarrollo del medio en el que habitan %en &ste caso del municipio(. 3a planeacin participativa se puede dar en diferentes niveles, dependiendo de la fase de planificacin que se est& desarrollando. Esos niveles de la participacin pueden definirse en una escala que va desde los m"s b"sicos como la informacin y la consulta, hasta los m"s altos como la toma de decisiones y la gestin, pasando por niveles intermedios como la concertacin.

8E5/-12 :E0-5-12 0+20E./ 0-12 <-50 3-C 0-12 -2-0- /-* 0+2573/ -2<+.6 0-12

<igura ' 2iveles de planeacin participativa.

continuacin se explica cada uno de los niveles$

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. In.or acin. Es el conjunto de datos, hechos, nociones y mensajes a trav&s de los cu"les los participantes conocen e interpretan una situacin y adquieren elementos de juicio para su conducta. >0mo -nformarse? 3a comunidad puede participar inform"ndose sobre lo que pasa en su municipio, conociendo e involucr"ndose en la din"mica administrativa de su municipio. Para ello, se sugieren algunas fuentes de informacin$ encuentros ciudadanos, cabildos abiertos y dem"s espacios de participacin promovidos por el Estado. Con+!"ta. Es el procedimiento mediante el cual los participantes opinan sobre todos o algunos de los aspectos de un problema o situacin. Esa opinin constituye un elemento de juicio para la toma de decisiones. >0mo participar en la consulta? sistiendo a los encuentros ciudadanos, cabildos

abiertos, sesiones del 0oncejo y dem"s espacios de participacin promovidos por el Estado. 8enerando espacios de participacin promovidos por las organizaciones sociales y por iniciativas privadas, para discutir temas y,o problem"ticas espec#ficas. Ejerciendo el derecho al voto. Iniciati'a .Es la formulacin de sugerencias por parte de los agentes participantes destinadas a resolver un problema o transformar una situacin. Participar por iniciativa propia explorando y explotando las capacidades de liderazgo individuales para resolver problem"ticas que afectan a su comunidad, barrio, vereda o municipio. 0onvirti&ndose en agente activo en los espacios de participacin. +pine. :e a conocer sus ideas. Escuche otros puntos de vista. 5ea abierto al di"logo y a la construccin de propuestas conjuntas. Presentando propuestas, proyectos que contribuyan a resolver o transformar una situacin. 0onvocando a miembros de su comunidad para tratar de resolver problemas de manera conjunta. /i+ca"i)acin. Es la vigencia que ejerce una persona o un grupo sobre el cumplimiento de las decisiones tomadas. <iscalizar las decisiones haciendo parte de comit&s de veedur#a ciudadana, consejos consultivos, asociaciones de usuarios de servicios

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. pblicos. 0onformando comisiones de seguimiento a procesos, planes y proyectos avalados por la comunidad. Conc%rtacin. Es el acuerdo mediante el cual dos o m"s personas o grupos de una colectividad definen la solucin m"s conveniente para un problema y los medios para ejecutarla. >0mo participar en la <ase de 0oncertacin? 5e puede participar a nivel de la concertacin conociendo las opiniones, propuestas y puntos de vista de otros actores sociales, tales como los gremios, las organizaciones sociales, las entidades del estado, etc. :e manera que entre todos se construyan soluciones y,o propuestas conjuntas para solucionar un problema o transformar una situacin determinada. D%ci+in. Es la adopcin de una idea o forma de actuacin sobre un problema, escogida a partir de la formulacin de dos o m"s alternativas. >0mo participar en la toma de decisiones? 3a comunidad puede participar en la toma de decisiones si conoce y apropia la problem"tica y realidades de su entorno %cuadra, barrio, comuna, municipio(, si conoce y cuenta con herramientas que le permitan analizar diferentes alternativas de solucin y si asume un compromiso participativo en el proceso de planeacin. G%+tin. Es el manejo de un conjunto de recursos de muy diversa #ndole, destinado a ejecutar las acciones necesarias para obtener un resultado final %manejo de una situacin, solucin de un problema, satisfaccin de una necesidad o aspiracin(. >0mo participar en la 8estin? 5e puede participar a nivel de la gestin conociendo el Plan de :esarrollo 6unicipal, el Plan de -nversiones, el Plan de +rdenamiento /erritorial y otras herramientas, sobre las cuales el 0oncejo 6unicipal toma decisiones. 3a comunidad puede tomar parte en esa toma de decisiones y participar de manera activa mediante mecanismos de participacin que le dan derecho no slo a informarse, sino a opinar y decidir. lgunas herramientas de la participacin para la gestin

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. de recursos son los Pactos 0olectivos, las :eclaraciones firmadas, las acciones de tutela las acciones de cumplimiento, entre otros.

1.1.! "eto olo#$as% enfo&'es ( t)cnicas. 5e presenta un listado de algunos de los m&todos y t&cnicas de planeacin participativa, usadas con m"s frecuencia y con mayor &xito. -nicialmente se establece la diferencia entre un m&todo y una t&cnica por la cual una t&cnica es considerada como uno de los varios ingredientes interactivos de una metodolog#a para la planeacin participativa. 5e considera que las metodolog#as participativas dan mejores resultados cuando los grupos interesados tienen una conduccin slida y un liderazgo innovador. 5e plantea, adem"s, que la esencia de una metodolog#a participativa reside en convertir la aspiracin en intento y el intento en una pr"ctica real. Es aqu# donde el m&todo entra en juego para cerrar la brecha entre el intento y la pr"ctica. 3a seleccin del m&todo o t&cnica m"s apropiada para el dise9o de un proyecto requiere tener presente una variedad de factores. /ambi&n se considera que la mejor metodolog#a para planear o administrar un proyecto espec#fico es la que responde a los objetivos, valores y capacidades personales del responsable. <inalmente se presenta una variedad de metodolog#as y t&cnicas participativas detallando sus ventajas y limitaciones. 5eleccionando una 6etodolog#a. 3a metodolog#a que se escoja debe tener en cuenta lo siguiente$ 3a naturaleza del proyecto! 3os resultados que desean obtener los que proponen el proyecto! 3as caracter#sticas de los diferentes interesados! El nivel de los distintos interesados en la jerarqu#a socioDpol#tica. 3as relaciones sociales existentes! 3a experiencia participativa que los interesados locales hayan tenido.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. /odos estos factores son claves para la seleccin de la metodolog#a m"s apropiada para el proyecto. .equieren pensar cuidadosamente y evitar tomar decisiones apresuradas. Es conveniente tener en cuenta las siguientes consideraciones antes de decidir$ :efinir claramente el propsito del proyecto o actividad propuestos. El m&todo deriva directamente de este propsito. Preguntarse =>Eu& trata de lograr la participacin en este proyecto particular?= 3a respuesta a esta pregunta permitir" hacer sugerencias en cuanto a la metodolog#a y las t&cnicas =m"s adecuadas=. Es conveniente usar una variedad de t&cnicas en su metodolog#a. 3as mismas deben complementarse mutuamente y permitir la inclusin de una gama m"s amplia de interesados y de ideas. 3a metodolog#a escogida y los responsables de su aplicacin deben tener experiencia y ser sensibles al medio cultural y social en que se aplicar". 3os criterios que deben tenerse en cuenta para analizar la viabilidad de una metodolog#a son los siguientes$ Bay muchas metodolog#as disponibles. 7n especialista experimentado podr" sugerir la metodolog#a m"s apropiada para las circunstancias particulares de su proyecto. Bay muchas semejanzas y superposiciones entre todos los m&todos. 0omo cada m&todo enfatiza aspectos particulares del proceso, los expertos han integrado estos conocimientos y enfoques con las experiencias realizadas para desarrollar modelos que se adaptan mejor a su estilo. Bay especialistas que sostienen que sus enfoques pueden adaptarse a una amplia variedad de circunstancias. En todo caso, antes de decidir el enfoque m"s apropiado, se debe analizar cuidadosamente todas las alternativas metodolgicas posibles.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. En resumen, no hay una metodolog#a m"gica o exclusivamente superior. /odo depende de las circunstancias de cada uno de los proyectos y su contexto. continuacin se mencionan las m"s importantes %http$,,geocities.com,autogestion,metodologia,tecnicas($ '( preciacin F -nfluencia F 0ontrol % F - F 0($ un proceso de autogestin. ;( Proceso de consulta$ 7n enfoque regional que fortalece la asociacin. G( Hsqueda del futuro$ 0onferencia de creacin de consenso para el dise9o de proyectos. I( 6arco lgico %3 <($ 7n enfoque estructurado para la planeacin de proyectos. J( Espacio abierto$ 7n mejor sitio para reunirse. K( Evaluacin rural Participativa %P . ($ Enfoque de participacin comunitaria. L( 6&todo de an"lisis de los interesados$ 7n enfoque estructurado de grupo. M( /ecnolog#a de la participacin %/+P($ 8anando mediante la participacin.

1.1.* T)cnicas e 'so Co+,n. El cuadro siguiente presenta una breve descripcin de algunas de las t&cnicas utilizadas en el proceso participativo. 5irve para introducir al lector en el tema sin emitir juicio acerca del m&rito de cada una de ellas. 7na descripcin m"s detallada de las mismas se encuentra en una gran variedad de manuales y no son exclusivas de ningn profesional. 0onstantemente los especialistas introducen y adaptan nuevas t&cnicas de modo que pueden ser a9adidas a la lista preliminar.

T0cnica+ Participati'a+

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. '. .euniones a( .euniones pblicas y,o grandes reuniones b( .euniones de trabajo

;. 0omit&s Permanentes G. :ifusin de -nformacin I. .ecoleccin participativa de datos

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/abla ' /&cnicas participativas.

/N02-0 5 P ./-0-P /-* 5 2+6H.E, 0 . 0/E.45/-0 5 O 75+5 '( .E72-+2E5 Bay dos subcategor#as$ a( 0onferencias y sambleas P sambleas 3as exigen las normas del gobierno o la pol#tica del donante y pueden ser valiosas y a veces necesarias, tienden a dar la palabra a la persona m"s apasionada y expresiva, a resaltar diferencias y no reflejan completamente los puntos de vista de la mayor#a. P 0onferencias y 5eminarios Estos son eventos formales en los que se juntan expertos y aprendices. aclarar temas. Pueden utilizarse para difundir o intercambiar informacin %con frecuencia t&cnica( y para unque implican discusin, examen e intercambio, el componente del conocimiento t&cnico tiende a dominar. 5egn el propsito de la conferencia y el tipo de participantes, pueden complementarse con los talleres y otras t&cnicas. b( .euniones de /rabajo P 8rupos <ocales 3os 8rupos <ocales %t&cnica de reuniones( son una alternativa conocida para los especialistas en desarrollo. 5on peque9os grupos de discusin, con frecuencia informales, con participantes seleccionados como una muestra representativa de los interesados del proyecto. 6ediante una serie de preguntas y discusiones guiadas, el facilitador del grupo induce reacciones de cada uno de

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los participantes a los diversos aspectos del proyecto propuesto. 5e registran y resumen los intereses y preocupaciones de los miembros del grupo. 0on frecuencia se realiza m"s de una sesin de 8rupo <ocal %con diferentes personas( para garantizar que se ha seleccionado una muestra realista de los actores claves. 3a t&cnica de 8rupo <ocal se utiliza con frecuencia en la fase de planeacin del proyecto y tambi&n en las fases de evaluacin y monitoreo para conseguir retroalimentacin y para mantener el inter&s de los participantes.

P /alleres 3os especialistas los llaman =talleres de planeacin=. El taller es una reunin de los participantes claves y grupos de inter&s( quienes con frecuencia representan una gran variedad de puntos de vista y perspectivas. 3os participantes trabajan conjuntamente para entender un tema, compartir informacin, establecer criterios para la toma de decisiones, resolver diferencias y buscar soluciones. El taller trabaja sobre el tema propuesto! no se limita a estudiarlo. P 6esas .edondas diferencia de los talleres, a la mesa redonda le

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preocupa la equidad en los participantes y lograr acuerdo, consenso y decisiones conjuntas.

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/N02-0 5 P ./-0-P /-* 5 ;( 0+6-/N5 PE.6 2E2/E5

2+6H.E, 0 . 0/E.45/-0 5 O 75+5 0omit&s sesores y 8rupos de /areas .evisan el proceso de participacin actuando como =vigilantes= para preservar la honestidad del proceso, recibir colaboracin de la comunidad y ejercer las otras funciones que se le hayan encomendado. 7n grupo de tareas tiene una funcin m"s espec#fica y m"s limitada por el tiempo que un comit&. Para lograr necesita$ 7n justo grado de independencia! estar integrado por personas de conocida integridad tener los recursos necesarios 3os miembros pueden seleccionarse de muchas maneras sean por nombramiento o a eleccin segn el grado de autonom#a, pericia y representacin que se necesite. credibilidad, el 0omit& asesor

G( :-<75-12 :E -2<+.6 0-12 Esto implica el aportar informacin que puede ser til para promover

P 6edios de 0omunicacin %peridicos, radio, televisin( la 3os medios de comunicacin pueden

participacin.

unque las t&cnicas tienden a utilizarse para informar sobre detalles de los esta t&cnica puede

funcionar en una sola direccin %dar(, si se proyectos propuestos. :e acuerdo con las tiene en cuenta el intercambio de puntos de circunstancias,

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vista y la bsqueda de colaboracin del considerarse como un anuncio de servicios al pblico, pueden llegar a ser un intercambio pblico o como una propaganda que se paga. participativo o una t&cnica comunicacional P =+PE2 Bouses= 7n determinado sitio para que el pblico pueda adquirir informacin oral y escrita. P *isitas de 3ugares y :emostraciones 3os proponentes del proyecto pueden llevar grupos de representantes de las personas interesadas a uno o m"s lugares para que examinen sobre el terreno lo que se est" proponiendo, los problemas t&cnicos y sociales que est"n en juego y las posibles soluciones. I( .E0+3E00-12 P ./-0-P /-* : /+5 7n perfil social es un resumen de las caracter#sticas comunidad. socioeconmicas 8eneralmente la de una preparan :E P Perfil 5ocial

profesionales con capacitacin en las ciencias sociales. 5in embargo, si se utilizan t&cnicas de P. , las personas interesadas de la comunidad pueden preparar y analizar su propio perfil social con la asistencia de los facilitadores. P 6apas de la 0omunidad 3os mapas de la comunidad y otras t&cnicas

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relacionadas se asocian con la pr"ctica del P. pero no se limitan a ella. P Entrevistas

3as herramientas de la Planeacin Participativa son los instrumentos que permiten y posibilitan que todos los actores sociales hagan parte del proceso de concertacin para la organizacin de un plan, para la solucin de un problema y para la toma de decisiones, entre otros aspectos, que afectan a su barrio, municipio o pa#s. instrumentos son$ Plan de :esarrollo 6unicipal Plan de +rdenamiento /erritorial Plan Estrat&gico Planes Parciales lgunos de dichos

1.1.- C$rc'los e cali a . 1.1.-.1 Antece entes e los c$rc'los e control e cali a . Entre los a9os 'QRR y 'QIR el .eino 7nido era el pa#s que gozaba de mayor reconocimiento por la calidad de sus productos, estaban considerados en todas partes como la cumbre de la perfeccin y el refinamiento. En esa misma &poca entro en escena lemania, sin embargo antes de 'QIR, fue realmente imbatible. partir de 'QIR Estados 7nidos empieza a ascender pelda9os en la batalla de la calidad hasta conseguir el liderazgo en 'QLJ. 5obre 'QLJ los japoneses parecen decididos a tomar el relevo en la carrera de la calidad.

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En 'QIJ el gobierno Sapon&s estableci un programa con la ayuda de estrategas norteamericanos, este programa comprend#a cinco etapas$ uditoria de la calidad 0ampa9a nacional de la calidad <ormacin continua de los trabajadores 0ontrol de calidad sofisticado 0#rculos de calidad

:urante los primeros a9os de realizacin del programa japon&s, empiezan a notarse sus efectos en la econom#a del pa#s. En el a9o 'QJR visita Sapn el :r. Eduards :eming, un norteamericano especialista en estad#stica, para dar una conferencia frente a los principales dirigentes de las grandes industrias japonesas. El tema de este seminario era el 0ontrol Estad#stico de la 0alidad como una herramienta de mejora continua del proceso productivo. 0uatro a9os despu&s es invitado el :r. S. 6. Suran, tambi&n norteamericano y experto en control de calidad, para extender la inquietud por la calidad y el uso de m&todos estad#sticos tanto entre dirigentes como mandos intermedios y especialistas. partir de Progresivamente estas t&cnicas se van popularizando a todos los niveles de la empresa hasta que en 'QKR el :r. Taouru -shiUaVa crea los primeros c#rculos de calidad. incluso el gobierno desarrollan y promueven su florecimiento. 8racias al movimiento de los c#rculos de calidad, el trabajador japon&s se siente responsable del &xito de su empresa y de su pa#s. ctualmente en Sapn son cosa frecuente los carteles y banderas sobre los c#rculos de control de calidad. entonces y hasta la fecha los c#rculos reciben un gigantesco impulso. 3as empresas, e

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. 3a implantacin de los c#rculos de calidad en las empresas japonesas ha significado, en el a9o de 'QM;, un ahorro de ;J.RRR millones de dlares gracias a las sugerencias propuestas %IRR millones( por los m"s de millones de japoneses interesados en los c#rculos de calidad. unque pueda resultar paradjico, los Estados 7nidos de primeros en seguir el ejemplo de los c#rculos de calidad japoneses. En la fabricacin de productos con garant#a plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores, ya que son los que producen, y si ellos y sus supervisores, no lo hacen bien, el control de calidad no podr" progresar. En este sentido, la educacin de los trabajadores en materia de control de calidad es sumamente importante, si bien en los a9os cincuenta esa educacin se consideraba pr"cticamente imposible. 2o era dif#cil educar a los ingenieros y empleados directivos mediante seminarios y conferencias, pero resultaba imposible manejar al gran nmero de supervisores y dirigentes de grupo. dem"s, estos estaban dispersos. 2o era f"cil empezar a educarlos. En abril de 'QK; naci la revista titulada 8E6H D/+ 00, en donde al publicar esta revista se sostuvo que las actividades de control de calidad deb#an efectuarse bajo el nombre de c#rculos de control de calidad por dos motivos$ '.D 3a mayor#a de los supervisores no est"n acostumbrados a estudiar. unque se m&rica fueron los

creara una revista para ellos, no se tendr#a garant#a de que la leyeran. 5i se pudiera lograr que estudiara por su propia cuenta, al menos estar#an motivados para ayudarse y estimularse mutuamente. 3os c#rculos de control de calidad se organizan para estudiar! y estudian para no repetir errores.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. ;.D 3a lectura sola no le har#a mucho bien al control de calidad. /odo lo estudiado deb#a ponerse en pr"ctica en el lugar de trabajo de cada persona. 3os m&todos estad#sticos que las personas aprender#an estudiando la revista tendr#an que aplicarse en la situacin laboral. Bab#a que estimular a las personas para que resolvieran los problemas surgidos en el lugar de trabajo, tanto por su cuenta como con ayuda de otros. Por esta razn, eran mucho m"s aconsejables las actividades de grupo.

1.1.-.2 ./') son los c$rc'los e cali a 0 7n c#rculo de calidad es un peque9o grupo de personas que se renen voluntariamente y en forma peridica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su "rea de trabajo. 3os c#rculos de calidad se basan en un conjunto de t&cnicas que involucran a los individuos que trabajan juntos en el proceso de solucin de problemas. 3os problemas no solo se presentan, sino se crean. 6etas diferentes, programas de trabajo, tareas y cambios, pueden crear problemas. lgunos son causados por las personas! otros por los materiales, los m&todos o la maquinaria! y algunos problemas muy complejos pueden involucrar personas, materiales, m&todos y maquinarias. 3a popularidad de los c#rculos de calidad, se debe a que promueven que los propios trabajadores compartan con la administracin la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinacin, productividad y de calidad! as# como el involucramiento del personal de la empresa con el objeto de mejorar productos o procesos. 3os c#rculos de calidad buscan detectar las dificultades que ocurren dentro de una empresa, dan la se9al de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. En la empresa se forman varios c#rculos pero todos son soportes de la calidad. 3os empleados de cada c#rculo, forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus trabajos est"n de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. 3a tarea de cada uno de ellos encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. produccin o servicio que se encuentre dentro del "mbito de su competencia. En la mayor#a de los casos, un c#rculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente. 3a misin de un c#rculo, puede resumirse en$ '( 0ontribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. ;( <omentar genuinamente el factor humano de los miembros y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realizacin personal G( Proporcionar la aplicacin del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las "reas de la organizacin. 7n asesor o agente externo generalmente resulta necesario. 5u funcin primaria es aconsejar a los c#rculos y en particular a los l#deres, desde una forma objetiva, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentacin de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los c#rculos que le han sido asignados, se renen en privado con sus l#deres antes y despu&s de cada reunin con el propsito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio. 7n asesor lleva un registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los c#rculos y sirve tambi&n como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el eje de accin dentro del proceso de introduccin de los c#rculos de calidad.

1.1.-.! Caracter$sticas e los c$rc'los e cali a . '( 3os c#rculos de calidad son grupos peque9os. En ellos pueden participar de J a M personas que se renen a intervalos fijos %generalmente una vez a la semana(

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. ;( Por lo regular, el jefe o supervisor es tambi&n jefe del c#rculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden. G( 3a participacin es voluntaria, tanto para el l#der como para los miembros. :e ah# que la existencia de los c#rculos dependa de la decisin de cada integrante. I( 3os c#rculos se renen una vez a la semana durante las horas h"biles y pueden recibir o no una remuneracin adicional por este trabajo. J( 3os miembros del c#rculo deben recibir capacitacin especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creacin del c#rculo como continua durante su operacin. K( 3os miembros del grupo y en ocasiones la gerencia, son quienes eligen el problema y los proyectos, sobre los cuales habr" de trabajarse. L( En forma ideal el proceso de seleccin no se lleva a cabo por votacin democr"tica %por mayor#a de votos(, sino por consenso! en esa forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver. M( 3os c#rculos deben recibir asistencia o asesor#a para analizar un problema y decidir al respecto. Q( 3a direccin general y los expertos t&cnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los c#rculos de calidad. 'R( 3os c#rculos abran de recibir apoyo de un asesor %interno o externo(, que asistir" a todas las reuniones, pero que no es un miembro del circulo. ''( 3as exposiciones preparadas para la direccin ser"n previamente presentadas a los gerentes y los expertos t&cnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisin acerca de la viabilidad de la propuesta. ';( 3a empresa debe efectuar evaluaciones peridicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operacin de los c#rculos de calidad, as# como para la ejecucin de las propuestas que de estos se deriven. 'G( 3os c#rculos de calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operacin, procurando siempre su mejoramiento.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. 1.1.-.* O12etivos e los c$rc'los e cali a . '( Propiciar un entorno de colaboracin y apoyo rec#proco a favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestin. ;( <ortalecer el sistema de liderazgo. G( 6ejorar el clima laboral I( 6otivar conciencia por el trabajo por el trabajo hecho eficientemente. J( 0rear conciencia entre todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad. K( Proporcionar una mejor comunicacin entre los trabajadores y los directivos o gerentes. L( :ar a conocer los avances y obst"culos a vencer para lograr una mejora constante.

1.1.-.- .C+o se for+an los c$rc'los e cali a 0 Para la introduccin de los c#rculos de calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas$ '( 0onvencer y comprometer a la direccin general en el proceso. ;( Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los c#rculos de calidad a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introduccin y operacin. G( 0omprometer al sindicato. I( :esarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los c#rculos de calidad, a efecto de que estos formen parte de la operacin del negocio. J( .eglamentar la forma de operacin de los c#rculos de calidad. K( :esarrollar los sistemas de apoyo para los c#rculos de calidad. L( plicar programas de capacitacin a todo el personal y niveles de la empresa, para que tenga un conocimiento y metodolog#a de trabajo homog&neo.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. M( :isponer de los apoyos did"cticos y log#sticos para las tareas de los c#rculos de calidad.

l vender la idea de los c#rculos de calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe involucrar a los ejecutivos y los sindicatos, despu&s a los gerentes del nivel medio y finalmente a los empleados. Posteriormente, durante el establecimiento de los c#rculos de calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la funcin que ellos deben desempe9ar y los beneficios que disfrutaran. :espu&s se debe capacitar a los supervisores de primera l#nea como jefes de los c#rculos de calidad. <inalmente se debe ense9ar a los empleados las t&cnicas para solucionar problemas en grupo y los m&todos para la toma de decisiones en conjunto. Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hasta abarcar toda la empresa. /res c#rculos es un buen nmero para empezar, ya que se podr"n atender adecuadamente y se aprender" de estos. >P+. E7N 3+5 0-.073+5 :E 0 3-: :? 6uchos de nosotros tenemos problemas. veces las soluciones est"n en nosotros,

nuestras familias, nuestros grupos de trabajo, o en nuestra comunidad! a veces, sin embargo, est"n soluciones parecen estar m"s all" de nuestras posibilidades. En estos casos, generalmente buscamos que alguien nos represente en el proceso de solucin de problemas. El ejemplo m"s obvio de esta t&cnica representativa se da cuando elegimos funcionarios de gobierno que desempe9aran cargos a nivel local, estatal y federal. En el trabajo, es la compa9#a quien normalmente elige al representante en el proceso de solucin de problemas. El gerente o supervisor rara vez estimula a los individuos a participar en el

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. proceso, ya que intenta realizarlo por s# mismo. 3os c#rculos de calidad representan una perspectiva diferente para la solucin de problemas, hace que los empleados y la gerencia trabajen juntos. >E7N P7E:+ +H/E2E. :E3 04.073+? 5entido de orgullo y logro. 3a oportunidad de poder decir algo sobre el trabajo para el que fue contratado! ser el experto! pensar y participar con sus compa9eros de trabajo en la seleccin y solucin de los problemas de su "rea. 6"s importante an, ser reconocido junto por sus compa9eros por las contribuciones al mejoramiento de la calidad y de la productividad. >P+. :+2:E :EH+ E6PEC .? 5e empieza por entender que los c#rculos de calidad no son solo un programa. 5on personas que construyen una nueva forma de considerar el modo de trabajo. 3os c#rculos de calidad no son otro medio de solicitar ideas que la gerencia nunca utilizar". Por el contrario los c#rculos de calidad le pedir"n a usted que participe en la identificacin, investigacin y solucin de problemas de su "rea de trabajo. 3e demostraran que usted, el trabajador, y no el inspector, controla la calidad del producto que fabrica. 5u participacin es la clave para el &xito del programa.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. continuacin se presenta un esquema que sintetiza los aspectos m"s importantes de los c#rculos de calidad.

>Eu& es un circulo de calidad? 8rupo de ID'R personas %M mejor( /rabajan en un mismo departamento 5e renen regularmente 5eleccinDresolucin problemas de calidad

>Eui&nes pueden usarlo? 0ualquier persona interesada en una menor calidad de la vida de trabajo

5e conocen y se usan$ /ormentas de ideas 3ista de verificaciones Presentaciones 8raficas :iagramas de Paretto Bistogramas :iagrama 0ausaD efecto

*entajas de 0#rculos de 0alidad$ prender algo nuevo 5olucin participativa de problemas 5atisfaccin en el trabajo Puede ser divertido

.econocimiento

>0mo funciona el 0irculo de 0alidad? +rganiza reuniones semanales 7sa m&todos de solucin de problemas .esuelve problemas relacionados con el trabajo

<igura ; spectos m"s importantes de los c#rculos de calidad.

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1.2 Planeacin estrat)#ica.


3a planeacin estrat&gica formal con sus caracter#sticas modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 'QJR. En aquel tiempo, las empresas m"s importantes de Estados 7nidos fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeacin estrat&gica formal, denomin"ndolos sistemas de planeacin a largo plazo. :esde entonces, la planeacin estrat&gica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compa9#as importantes en el mundo cuentan con algn tipo de este sistema y un nmero cada vez mayor de empresas peque9as est"n siguiendo su ejemplo. 0omo resultado de esta experiencia conocimientos se ha producido un gran acervo de

acerca del tema. 3a idea de que todo directivo debiera tener un

conocimiento b"sico tanto del concepto como de la pr"ctica de la planeacin estrat&gica formal se basa en un nmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el &xito en los negocios. 3a planeacin estrat&gica y realizacin. Bace varios a9os la junta directiva de una empresa entrevist a cincuenta ejecutivos acerca de su funcin en la planeacin. 3a primera referencia que la mayor#a de los ejecutivos hizo fue que @la planeacin no puede diferenciarse en forma real del resto de del proceso administrativoA. 3os investigadores resumieron el punto de vista de estos ejecutivos de la siguiente manera$ 3a planeacin no puede ser separada de ciertas funciones administrativas, como por ejemplo$ la organizacin, la direccin, motivacin y el control. 5in embargo es obvio que las responsabilidades de la planeacin variar"n de acuerdo con los diferentes tipos y niveles de organizacin. Para simplificar todo esto se puede decir que existen dos tipos de direccin$ uno es el que se lleva a cabo en los niveles m"s altos de una estructura organizacional, a la cual se denomina @direccin estrat&gicaA y todos los dem"s que pueden ser llamados @direccin operacionalA. est" entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la direccin! por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. 3a planeacin estrat&gica es un apoyo determinante para la direccin estrat&gica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la direccin estrat&gica, sino slo es un factor principal en la realizacin de la misma. 5e reconoce que la direccin estrat&gica y operacional est" fuertemente ligada! la direccin estrat&gica proporciona una gu#a, direccin y l#mites para la operacional. 5iendo as#, la planeacin estrat&gica est" relacionada con las operaciones. 5in embargo, el enfoque y el &nfasis de la planeacin y de la direccin estrat&gica se concentran m"s en la estrategia que en las operaciones. Por lo que se dice que una empresa puede superar el uso ineficiente de recursos internos, siempre y cuando su estrategia b"sica sea excelente! pero no podr" sobreponerse f"cilmente a estrategias equivocadas, an teniendo una produccin y distribucin excelentes. Boy en d#a, la direccin y la planeacin son vitales en cuanto al &xito de las compa9#as ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas.

1.2.1 Definicin ( o12etivo. continuacin se mencionan algunos conceptos de planeacin estrat&gica 6ovilizacin de todos los recursos de la organizacin en el "mbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo %-dalberto 0hiavenato( 3a planeacin estrat&gica analiza metdicamente los posibles desarrollos futuros, sobre todo a largo plazo y de manera cuantitativa determinando las repercusiones sobre la empresa. El estudio de los posibles acontecimientos mediante mecanismos de la planeacin estrat&gica, permite a la empresa armonizar sus objetivos con los supuestos relacionados al medio ambiente y con sus propias capacidades internas %:. 6attias 5achse ( 3a planeacin estrat&gica analiza en todo momento informacin clave de los acontecimientos y situacin actual y futura del entorno y de la propia organizacin para aprovechar oportunidades, desarrollar fuerzas, convertir debilidades en fortalezas y prevenir amenazas, ubicando en todo momento a

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. la organizacin en la posicin m"s favorable para el logro de resultados y cambios a largo y corto plazo %<ernando 8uerra. 575 P.-20-P 3E5 +HSE/-*+5 5+2$ El objetivo primordial de la planeacin estrat&gica es ayudar a los directivos a cumplir con las responsabilidades de la direccin estrat&gica. Estimular el desarrollo de metas apropiadas de la compa9#a, las cuales a su vez son factores poderosos para la motivacin de las personas. :e manera efectiva considerar al negocio como un sistema, y as# evitar la suboptimizacin de partes del sistema a costa del todo. 5imular el futuro en papel, experiencia que no es slo relativamente tambi&n permite a las empresas tomar mejores econmico, sino que

decisiones acerca de las medidas a tomar en cuanto a las oportunidades y peligros futuros, en vez de esperar hasta que sucedan las cosas. celerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones y estrat&gicos para consideracin de la alta direccin. se9alar asuntos

P3 2 :E 3

3/ :-.E00-12 la alta direccin habr" de

En cuento al manejo de la planeacin estrat&gica, desarrollar las actividades siguientes'G$

'. :efinir o actualizar una nueva misin con objetivos estrat&gicos y decisiones clave ;. Establecer los resultados clave y la forma de medirlos sobre la base de las "reas de efectividad
G

puntes del curso de planeacin estrat&gica del 6aestro <ernando 8uerra.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. G. 8enerar el compromiso y el entusiasmo por lograrlos I. 0reacin de un plan de mejoramiento por "rea para apoyo. J. <lexibilidad y ajuste de la estructura de acuerdo a la disponibilidad de sistemas de informacin K. -mplantar una cultura de organizacin basada en servicios y competitividad. L. 7so de la retroalimentacin preventiva y correctiva con evaluacin del desempe9o en todos los niveles. M. :esarrollar un ambiente de motivacin y desarrollo. conceptos de calidad, planeacin y

1.2.2

El proceso e la planeacin estrat)#ica.

Para el desarrollo de la planeacin estrat&gica, se identifican las siguientes etapas$ '. n"lisis y definicin de la visin y de la misin como elementos rectores. de la determinacin de oportunidades y amenazas G. <ormulacin de an"lisis interior a trav&s de la identificacin de fuerzas y debilidades. I. <ormulacin de proyectos con objetivos, estrategias y programas de trabajo para las fuerzas, debilidades y oportunidades. J. :esarrollar alternativas preventivas y correctivas con las amenazas. K. n"lisis de los riesgos y oportunidades para definir prioridades y asignar responsabilidades L. :ar prioridades a los recursos y a los proyectos M. probacin de los proyectos Q. Programas de actualizacin y seguimiento 7na estrategia es la declaracin de la forma en que se puede lograr un objetivo, las estrategias deben subordinarse a los objetivos y no viceversa. 3a generacin de estrategias

;. <ormulacin del diagnstico del entorno a trav&s

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. opcionales reconoce que los objetivos pueden lograrse seleccionar la mejor. 5e deben definir varias formas de plantear estrategias que alcancen un objetivo seleccionando las m"s viables, ponderando a las otras como estrategias opcionales. El determinar estrategias opcionales tiene dos ventajas! la primera, examinar de varias formas, pudiendo

opciones de encontrar una mejor estrategia que la que esta en vigor y segundo, porque prev& los cambios que ya est"n considerados en las otras opciones

1.2.! La efinicin e planeacin estrat)#ica for+al. 3a planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estrat&gica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar" el director. 3a planeacin estrat&gica tambi&n observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro y al escoger unas alternativas, &stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. 3a esencia de la planeacin estrat&gica consiste en la identificacin sistem"tica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. En este caso, planear significa dise9ar un futuro deseado e identificar las formas para lograrloI. P.+0E5+ 3a planeacin estrat&gica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y pol#ticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implementacin de las estrategias y as# obtener los fines buscados. /ambi&n es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de
I

Planeacin Estrat&gica. 8eorge . 5teiner. Pags. ;R y ;'.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. planeacin debe hacerse, cuando y como realizarse, qui&n lo llevar" a cabo, y qu& se har" con los resultados. 3a planeacin estrat&gica es sistem"tica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayor#a de las empresas, la planeacin estrat&gica representa una serie de planes producidos despu&s de un periodo de tiempo espec#fico, durante el cual se elaboraron los planes. /ambi&n deber#a entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. <-3+5+<4 3a planeacin estrat&gica es una actitud, una forma de vida! requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistem"ticamente como una parte integral de la direccin. dem"s, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, m"s que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o t&cnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin estrat&gica y deben tratar de desempe9ar sus actividades lo mejor posible. E5/.70/7. 7n sistema de planeacin estrat&gica formal une cuatro tipos de planes

fundamentales que son$ planes estrat&gicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compa9#a con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin comn entre cada plan de divisin y una unin diferente entre los planes estrat&gicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la divisin. 6ediante estas uniones las estrategias de la alta direccin se reflejan en las decisiones actuales. El concepto de una estructura de planes tambi&n se expresa en la siguiente definicin$ @la planeacin estrat&gica es el esfuerzo sistem"tico y m"s o menos formal de una compa9#a para establecer sus propsitos, objetivos, pol#ticas y estrategias b"sicos, para

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. desarrollar planes detallados con el fin de poner en pr"ctica las pol#ticas y estrategias y as# lograr los objetivos y propsitos b"sicos de la compa9#aA. Por supuesto que existen numerosas caracter#sticas m"s de la planeacin estrat&gica formal. /odo lo anterior servir" como base para el desarrollo de las definiciones conceptuales y operativas.

1.2.* Lo &'e no es la planeacin estrat)#ica. 3a planeacin estrat&gica no trata de tomar decisiones futuras, ya que estas slo pueden tomarse en el momento. 3a planeacin del futuro exige que haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s#, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas las decisiones pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo. 3a planeacin estrat&gica no pronostica las ventas de un producto para despu&s determinar qu& medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como$ compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. 3a planeacin estrat&gica va m"s all" de los pronsticos actuales de productos y mercados presentes y formula preguntas mucho m"s fundamentales como$ >tenemos el negocio Para la adecuado? >0uales son nuestros objetivos b"sicos? >0u"ndo ser"n obsoletos nuestros productos actuales? >Est"n aumentando o disminuyendo nuestros mercados? mayor#a de la empresa existe una brecha entre un pronstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta direccin en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeacin estrat&gica. 3a planeacin estrat&gica no presenta un programa de futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin revisa sus planes cambiarlos en el futuro lejano. 7na gran parte de las empresas

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. estrat&gicos en forma peridica, en general una vez al a9o. 3a planeacin estrat&gica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. 3a informacin presentada referente a este tema, es muy extensa, por lo que se tratar" m"s a fondo en el siguiente cap#tulo, donde se mostrar"n sus elementos, sus funciones, modelos y todo lo relacionado con su implementacin.

1.! Planeacin por li era3#o.


3a aut&ntica crisis de nuestro tiempo es la ausencia de l#deres que logren llevar a sus seguidores a los objetivos deseados. 3a historia siempre ha sido escrita por unos cuantos, son los l#deres los que han transformado al mundo, ya sea para bien o para mal. /odo el presente, pasado y futuro est" en sus manos y solamente generando l#deres de calidad podr#amos tener naciones de calidad. El contar en las organizaciones con persona que no conciben la importancia del liderazgo, dificulta grandemente la planeacin de la institucin. 3os l#deres en las organizaciones son los encargados de realizar la planificacin total de la empresa, en medida que la persona sea mejor l#der, la empresa ser" m"s exitosa. 7na organizacin tiene una estructura sana cuando posee un claro sentido de lo que es y de lo que debe hacer, que no es sino otra manera de decir$ D elegir una direccin y mantenerlaD. 3a planeacin por liderazgo no es otra cosa que tener l#deres mejor preparados, que tengan los conocimientos idneos para conducir a la organizacin por la senda del triunfo! el estar preparados para los distintos cambios existentes en la actualidad. 3os l#deres de las organizaciones deben ser las personas m"s orientadas hacia los resultados, ya que los resultados conquistan la atencin de todos. El resultado de la planeacin en cualquier empresa debe ser generada por los l#deres. 5on ellos quienes construyen para la empresa una visin del estado futuro deseable. 3os

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. planes son tipos especiales de decisiones que se preparan con anticipacin a algn acontecimiento previsto. El l#der requiere plantear los objetivos de la organizacin y,o departamento! define estrategias, pol#ticas y planes detallados de calidad para alcanzarlos! establece una organizacin para llevar a la pr"ctica las decisiones! e incluye una revisin del rendimiento y retroalimentacin para introducir un nuevo ciclo de planeacin de la calidad. 5in duda el planear requiere una o varias metas, que en el caso de la calidad resulta algo imprescindible. El l#der y sus colaboradores %administradores( deber"n definir de forma clara y precisa las metas de la organizacin y establecer una serie de programas que llevan al logro del objetivo. El l#der en la planeacin de la calidad sin duda, se enfrenta en cada momento con la necesidad de tomar decisiones! el l#der es el gu#a y con sus decisiones dirige el camino de toda la compa9#a. 6ediante su poder de convencimiento logra ejercer el liderazgo y provoca en sus allegados que cada uno aporte sus conocimientos en beneficio de la empresa! alcanzando mediante acciones las metas propuestas. Por ejemplo, l#der en la organizacin conoce perfectamente los costos de toda la amplia gama de bienes y servicios disponibles, ordena sus preferencias por distintos grupos de productos b"sicos y escoge la combinacin que mejor satisface sus necesidades %maximiza utilidades(. 3a utilidad de la planeacin de la calidad para la empresa depende de muchos factores, entre los cuales podemos mencionar el plan como instrumento de previsin y la motivacin de los empleados para ejecutar los planes entre otros. El liderazgo y otros procesos de la organizacin tienen que ser tales que garanticen una probabilidad m"xima de todas las interacciones y relaciones dentro de la organizacin. 0ada miembro debe de sentirse comprometido con el objetivo de la empresa.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. Podemos afirmar que la planeacin en cualquiera de sus "reas esta #ntimamente ligado con el liderazgo. :ebido a esto, en el siguiente punto se hace mencin de los distintos tipos de liderazgos y otros elementos relacionados con este concepto.

1.!.1 Li era3#o. El liderazgo es un aspecto importante del proceso administrativo. 8eneralmente se define como una influencia sobre las personas, de modo que &stas se esfuercen voluntariamente en el logro de las metas del grupo. El liderazgo implica gu#a, conduccin, direccin y precedencia. El l#der acta para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicacin m"xima de sus capacidades. 2o se detiene detr"s de un grupo sino se afianza, toma su lugar frente al grupo, y facilita su progreso e inspiracin para cumplir sus metas institucionales. unque es pr"ctica de algunas personas tomar los t&rminos de administracin y liderazgo como sinnimos, &stos deben distinguirse. 3a diferencia es crucial$ los administradores eficientes son personas que hacen las cosas bien, los l#deres son personas que hacen lo que est" bien! el administrador es eficiente, el l#der es eficaz. 3os l#deres desean saber el por qu& antes que el cmo. 3os l#deres dirigen los cambios! crean confianza y dotan a sus seguidores para que busquen nuevas maneras de hacer las cosas! administradores, la fidelidad a los procedimientos. 3a esencia del liderazgo radica en el deseo de las personas por seguir a alguien. :eseo que convierte en l#der a un individuo. dem"s, las personas tienden a seguir a aquellos a quienes perciben como medio para lograr sus propios deseos, motivos y necesidades. Por consecuencia, se puede inferir que el liderazgo y la motivacin est"n #ntimamente interrelacionados. los

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. 3iderazgo de excelencia es la fuerza fundamental que se oculta detr"s de toda organizacin exitosa. Este estudio trata del nuevo l#der, aquel que compromete a su gente a la accin, que convierte a sus seguidores en l#deres y que puede convertir a l#deres en agentes de cambio. El l#der logra el desarrollo permanente de la potencialidad humana, la cual es infinita. 5i esto no se cumple, las organizaciones podr#an estar sobres administrados subdirigidas.

1.!.2 La nat'rale3a el li era3#o. 0ualquier grupo de personasD 0on un desempe9o cercano a su capacidad totalD tiene alguna persona como cabeza, que es h"bil en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser una combinacin de al menos tres caracter#sticas principales$ '( 0apacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras, en distintos momentos y en diversas situaciones. /oda la administracin es situacional, y depende de contingencias. Pero un l#der que por lo menos conozca el estado actual de la teor#a de la motivacin y contemple los elementos de este sistemaD, est" mejor enterado de la naturaleza y fuerza de las necesidades humanas! y en la mejor posicin para definir y establecer las formas de satisfacerlas para administrar un sistema que produzca las respuestas deseadas. ;( Babilidad para inspirar, fuerza para actuar en forma tal que se establezca un clima para responder, animar o avivar a los seguidores en forma tal que apliquen sus plenas capacidades a un proyecto. 6ientras el uso de est#mulos parece centrarse en los subalternos y sus necesidades, la inspiracin emana del l#der del grupo. /iene cualidades carism"ticas que inducen a la lealtad, a la devocin y al celo de los seguidores para promover su bienestar G( :espertar motivaciones y el estilo del l#der. Para ello la gran intensidad de la motivacin depende de las expectativas, de las

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. recompensas percibidas, del monto del esfuerzo requerido, del trabajo que ha de realizarse y de otros factores que son parte del ambiente laboral.

1.!.! Teor$a e ras#os personales para el li era3#o. En general, el estudio de los rasgos del l#der no ha sido un enfoque muy fruct#fero para explicar el liderazgo. 2o todos los l#deres poseen todos los rasgos, y muchos individuos que no lo son pueden poseer la mayor parte o todos esos rasgos. 6"s an, al considerar decenas de estudios, no existe uniformidad en t&rminos de los rasgos identificados, o alguna correlacin significativa entre &stos y el desempe9o real del liderazgo. 5in embargo, algunos estudios han mostrado una correlacin significativa entre algunos rasgos del l#der y la efectividad del liderazgo. 8B-55E33- encontr una correlacin significativa entre la efectividad del liderazgo y los rasgos de inteligencia, habilidad supervisora, iniciativa, confianza en s# mismo e individualidad en la forma en la que se hac#a el trabajo. TE-/B : *-5, an"logamente, encontr que los l#deres ten#an alta inteligencia, inter&s social amplio, madurez, fuerte motivacin hacia la realizacin y gran respeto e inter&s por el ser humano. 3a mayor parte de los as# llamados rasgos de personalidad, son realmente patrones de comportamiento que se esperar#an de un l#der, sobre todo de uno que ocupase un puesto administrativo.

1.!.* Teor$a sit'acional o e contin#encia para el li era3#o. 3a teor#a situacional se encarga del estudio de las situaciones y hacia la creencia de que los l#deres son producto de situaciones espec#ficas. 8ran nmero de estudios han sido realizados con la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente afectado por la situacin en la cual emerge el l#der y opera. El l#der por tanto, es la persona que reconoce estos deseos y

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. hace aquellas cosas, o emprende aquellos programas, con el fin de satisfacerlos. +bviamente esta t&cnica tiene mucho significado para los administradores pr"cticos, que deben tomar en cuenta la totalidad de la situacin cuando planean un ambiente propicio para el trabajo.

1.!.- Teor$a contin#ente e 4ie ler para el li era3#o. unque su t&cnica para la teor#a de liderazgo es ante todo la de analizar el estilo del liderazgo, <iedler y sus asociados, en la 7niversidad de -llinois, en cierto modo combinaron el enfoque de rasgos personales y el situacional, y han sugerido una teor#a contingente del liderazgo. Esta teor#a implica que el liderazgo es cualquier proceso en el cual la capacidad de un l#der parece ejercer influencia dependiendo de la situacin de la tarea del grupo y del grado en que el estilo, la personalidad y el criterio del l#der se ajusten al grupo. En otras palabras, de acuerdo a <iedler los individuos se convierten en l#deres no solamente a causa de los atributos de su personalidad sino tambi&n de los diversos factores situacionales y de la interaccin entre los l#deres y la situacin.

1.!.5 Di+ensiones cr$ticas e la sit'acin el li era3#o. <iedler encontr tres dimensiones cr#ticas de la situacin que afecta al estilo m"s efectivo de un l#der. Po(%r (%" p!%+to. Es el grado hasta el cual el poder de una posicinD a diferencia de otras fuentes de poder, como el carisma o el conocimiento emp#ricoD, capacita a un l#der para hacer que los miembros del grupo cumplan con las rdenes. 7n l#der que cuenta con un poder que surge de la organizacin! que cuenta con un poder del puesto, claro y considerable, puede obtener en forma m"s sencilla la adhesin.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. E+tr!ct!ra (% "a tar%a. <iedler ten#a en mente el punto hasta el cual las tareas pueden describirse claramente, y donde puede hacerse responsables a la gente por ellas. 0uando las tareas son claras, la calidad del desempe9o puede controlarse m"s f"cilmente, y los miembros del grupo pueden verse sujetos a una responsabilidad m"s definida por el desempe9o, que cuando las tareas son ambiguas. R%"acion%+ "#(%r1 i% 2ro+. <iedler considera como de suprema importancia, desde el punto de vista del l#der, est" relacionada con la medida en la que los miembros del grupo aprecien y conf#an en un l#der y est"n dispuestos a seguirlos.

1.!.6 Estilos e li era3#o. Existen dos criterios para clasificar los liderazgos$ segn la meta de la accin que se dirige %l#der operativo y saboteador(, y segn la modalidad de relacin que establece con sus seguidores %l#der autocr"tico, democr"tico, laissezDfaire y demaggico(. El liderazgo es operativo si impulsa al cambio y es saboteador si impulsa la resistencia al cambio. 0on respecto al primero, es al principio el miembro m"s d&bil por su incapacidad para soportar la colocacin masiva de la inseguridad del ambiente, pero luego puede convertirse a trav&s de la terapia en el miembro m"s fuerte, es decir en el l#der del cambio. /ambi&n el l#der saboteador es operativo en la medida en que produce un efecto sobre el comportamiento del grupo. 7tilizando una clasificacin de T7./ 3EW-2, establece un liderazgo$ A!tocr3tico. 7sa una t&cnica directiva r#gida, @favorece un estereotipo de dependencia, entrando al servicio del Xstatu quoY de la enfermedad y resistencia al cambio. 5u caracter#stica m"s se9alada es quiz" su incapacidad de discriminar entre rol y persona, confundi&ndose a s# mismo con el grupo. 5u nivel de urgencia acta como factor de paralizacin de la tareaA.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. D% ocr3tico. @Es el rol ideal que puede asumirse en el trabajo grupal. El intercambio entre l#derDcoordinador y el grupo se realiza en forma de una espiral permanente, donde se ligan los procesos de ense9ar y aprender formando una unidad de alimentacin y retroalimentacin. 3os intercambios de ideas se hacen entre los miembros del grupo, de manera que su intervencin consistir" slo en se9alar la dificultad de su funcionamientoA. Lai++%)1.air% ,(%*ar (% 4ac%r-. 7Es el que delega al grupo su auto estructuracin y que asume slo parcialmente sus funciones de an"lisis de la situacin y orientacin de la accinA. D% a55ico. @3a conducta del l#der tiene una caracter#stica muy marcad$ la impostura! es impostor en la medida en que, con una estructura autocr"tica, muestra una apariencia democr"tica, cayendo a veces en situaciones de XlaissezDfaireY, como resultado de esas actitudes contradictoriasA.

1.!.8 Li era3#o transfor+a or. 3os seres humanos debemos aprender a liberarnos de argumentos que nos

esclavizan a los malos h"bitos y a justificantes que nos protegen para renunciar a cambios que debemos realizar en beneficio propio y de los dem"s. /enemos la potencialidad #ntima para operar las modificaciones que queremos a nuestra conducta y con la cual podremos, como l#deres, atraer hacia nosotros mayor nmero de seguidores. El ser l#der no lo convierte en uno, por que, despu&s de llegar a ser l#der de un grupo, tiene que hacer mucho para ganar la aceptacin de los miembros del grupo y tener influencia sobre su comportamiento. El convertirse en l#der de un grupo casi inevitablemente producir" cambios importantes en sus relaciones con los dem"s.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. P+:E. 0uando lo nombran l#der circunstancial, le conceden autoridad, la cual pondr" de manifiesto que usted tiene poder para resolver problemas y satisfacer necesidades. 3a autoridad se tiene por decreto, el poder hay que ganarlo ejerciendo la autoridad. Poder obtenido %por m&ritos propios( para que la gente quiera hacer las cosas. Poder coercitivo. Es el poder ejercido m"s antiguo del mundo. En las empresas an se sigue utilizando, cambiando la coercin f#sica por la psicolgica, a trav&s de la amenaza de despido. Poder de recompensa. nte la crisis de poder coercitivo, surge el poder de la

recompensa, basado en la premisa de @si no lo quieres hacer por miedo, hazlo por inter&sA. 7n aspecto positivo de la aplicacin de este tipo de poder es que es necesario recompensar al ser humano por sus logros. Este poder se agota cuando el otro pierde inter&s o encuentra otro l#der con mayor capacidad de recompensa. Poder de referencia. Podemos decir que es el tambi&n denominado$ influyentismo. Es indiscutible que las buenas relaciones en la vida nos facilitan muchas cosas, y es deber del l#der no menospreciar las buenas relaciones en todos los niveles y saber capitalizar en su momento estos contactos. Poder de especializacin. Es el primero de los poderes obtenidos por m&ritos propios del l#der. Eue a trav&s de los conocimientos adquiridos le da la autoridad de operar en alguna especialidad. Poder transformador. Es el poder de mayor dificultad de obtener, ya que requiere de la fe de los seguidores! al l#der lo siguen por la credibilidad que obtuvo! gan poder leg#timo. Es la m"xima aspiracin de un l#der de excelencia, y es cuando se dice que adopta el papel de l#der, y no de jefe. 3os l#deres transformadores renen las siguientes caracter#sticas$ resultado, misinD compromiso, comunicacin, confianza, creatividad e innovacin, trato, aprendizaje, entrenamiento y educacin actitud positiva e idealismo.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. 1.!.9 E+presario e e:celencia. 3os empresarios existentes en nuestro pa#s, poseen un grave problema! no hay una escuela que los ense9e a ser buenos empresarios! la cultura sin duda es la fuente de este problema, se vive en un mundo del @yo no puedo, no se como hacerlo, total me alcanza para vivirA, y as# podemos seguir con una buena cantidad de comentarios como estos. 0omo se menciono desde un inicio existe una crisis de l#deres %empresarios(. :entro de la cultura podemos subdividir los siguientes conceptos$ 3a educacin 3a religin 3a actitud %hacia la vida y la naturaleza(

En la educacin nos importa la educacin instructiva, es decir, la calificacin que registra el profesor en la boleta de los estudiantes! pero cuanta calificacin merece cada uno de los jvenes estudiantes del pa#s, respecto a$ la honestidad, la responsabilidad, la limpieza, la puntualidad. 5i se preguntara a algn estudiante, sobre esto &l responder#a con un 'R. 5in embargo, podemos decir que esto es algo apartado de la realidad. Es por ello que nuestros jvenes estudiantes deben poner mayor dedicacin a estos puntos! ya que ellos ser"n los l#deres del futuro. Existen I pasos para ser un l#der de excelencia$ @el bien serA$ honesto, puntual y disciplinado. El @bien hacerA haz las cosas bien, si vas a nadar, hazlo bien! y si vas a estudiar hazlo bien... 3as gentes que son un @bien serA y dan a la familia y a su escuela m"s de lo que recibieron, llegar"n al tercer paso$ @el bien estarA.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. O quienes siguen estos tres pasos en ese orden, tarde o temprano llegar"n a lograr el @bien tenerA.

3a religin sin duda se ha vuelto un justificante necesario para todos nosotros, cuantas veces nos encontramos personas que cuando sucede algo inesperado, dicen$ @era de :ios que pasaraA! responsabilizando a un ser que no tiene ninguna intervencin en lo sucedido. O lo m"s lamentable nos postramos en las iglesias a pedir y a esperar, como si por arte de magia nos solucionaran todos nuestros problemas. 3a actitud hacia la vida que posee cada una de las personas es desigual, sin embargo debemos desear ser felices y disfrutar todas las actividades que realicemos. Eue triste es ver a jvenes mexicanos que no poseen el deseo de sobresalir de todos los dem"s, que tienen todos los medios posibles para lograrlo y desperdician su vida. El objetivo como padres, maestros, empresarios y jefes es crear triunfadores todos los d#as! y esto slo se logra cambiando la mentalidad de las personas. 5on algunos pocos que logran triunfar en la vida, el compromiso de cada uno es ser mejor persona cada d#a de la vida, cada ser humano, es una ense9anza. 3a obligacin de todo profesionista, empresario, estudiante, ciudadano es trabajar y trabajar y sobretodo dar educacin.

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CAPITULO 2 PLANEACIN EST;ATE<ICA

2.1 Ele+entos e planeacin estrat)#ica.


3os elementos con que cuenta la planeacin estrat&gica son seis$ '( :efinicin de la misin. ;( :efinicin de la visin. G( n"lisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social. I( -dentificacin de fuerzas impulsoras y restrictivas de la dependencia. J( :efinicin de los objetivos estrat&gicos. K( Establecimiento de programas y metas de trabajos. continuacin se presenta un breve desarrollo de cada punto.

2.1.1 Definicin e la +isin. 3a misin es un enunciado breve y sencillo que describe la razn de ser o el fin ltimo de una organizacin dentro de su entorno y en la sociedad en general. 3as caracter#sticas b"sicas que debe contener la misin son$ a( b( c( d( e( Eue exprese el que hacer fundamental. 5e recomienda iniciar con un verbo en infinitivo. Eue sea trascendente y duradero. Eue sea inspiradora. Eue sea sencilla y comprensible. Eue indique la repercusin o beneficio social.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. continuacin se presentan unos ejemplos de misin de empresas$ 0ebadas y 6altas$ @0umplir totalmente con los requisitos de nuestros clientes, internos y externos, haciendo nuestro trabajo bien desde la primera vez y para siempre.A Hanco de 6&xicoD<-. $ @0rear valores en las redes productivas de los sectores rural y pesquero, con criterios de eficiencia y rentabilidad, a trav&s del desarrollo de los mercados financieros, de tecnolog#a y servicios.A hora se analizar" el primer ejemplo de misin, cada inciso corresponde a las caracter#sticas del mismo inciso$ a( 0umplir totalmente con los requisitos de los clientes. b( ...bien desde la primera vez y para siempre... c( ...haciendo nuestro trabajo bien desde la... d( 3os t&rminos que manejan son muy claros. e( El beneficio est" impl#cito, ya que al cumplir con los requisitos y hacer bien el trabajo desde el principio hace ganar clientes fieles.

2.1.2 Definicin e la visin. 3a visin tiene un panorama tiene un panorama mas amplio que la misin, ya que representa el espacio que a futuro abarcaremos y el tiempo en que legaremos y permaneceremos en las principales actividades actuales y futuras de la empresa! se trata de una verdadera proyeccin de la empresa a largo plazo. 3a visin es un sue9o puesto en accin. 3as acciones sin visin carecen de sentido. 3a visin sin acciones se vuelve ficcin. 5us principales caracter#sticas son$

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. a( b( c( d( e( :ebe ser formulada por los lideres, a partir de escuchar las ideas y deseos de sus seguidores. :ebe ser compartida con los colaboradores, para que est&n enterados del futuro de la empresa y contribuyan al logro del mismo. 7na visin debe ser guiada por valores positivos, de ocurrir lo contrario puede inducir a resultados da9inos. :ebe ser positiva y alentadora. Eue oriente la transicin de la institucin hacia donde se desea llegar a ser.

3a visin representa el escenario altamente deseado por la dependencia o entidad que se quiera alcanzar. Ejemplo de visin$ a( b( 0ebadas y 6altas$A5er una empresa de clase mundial en la elaboracin de malta para la industria cervecera.A <undacin Esquet %+rganizacin en Ecuador($ 5er el principal referente de la consultor#a en desarrollo humano en el Ecuador y tener proyeccin internacional.

2.1.! An=lisis e los principales ries#os ( oport'ni a es el entorno social. Este an"lisis debe hacerse con regularidad para que la empresa se de cuenta del ambiente que la rodea, por lo general siempre lo realiza un apersona especializada en este rubro, pero no se descarta la idea de contratar a una persona externa, en ocasiones tienen una mayor visibilidad del macro ambiente, la finalidad es dise9ar estrategias para aprovechar las oportunidades y evadir los riesgos o aminorar el efecto negativo que pudieran tener sobre la empresa. 5e definen las A %na)a+ ,ri%+5o+- como$ 3os factores del entorno externo sobre los cuales no se puede impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el incumplimiento de la misin. Pueden ser ejemplo tomados de actividades reales, dificultades con los mercados abastecedores en los pa#ses del este europeo! mecanismos de gestin y funcionamiento econmico que dificultan determinados procesos de innovaciones productivas! directiva existente que no posibilita la utilizacin de esos terrenos. 3as oport!ni(a(%+ son factores externos que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilitan aprovecharlos convenientemente si se acta en esa direccin. /mense como ejemplos reales de estos aspectos tales como posibilidad de disponer del financiamiento necesario a trav&s de un organismo internacional prximo al sector! comportamiento clim"tico favorable en los ltimos meses! aceptacin por la poblacin de experiencias del tipo de centros internacionales para la formacin y superacin de los cuadros. El an"lisis de oportunidades y amenazas, puede explicar las acciones pasadas y destacar aquellas que afecten la posibilidad de alcanzar los objetivos generales, ya que al analizar estos puntos se puede observar de manera clara y con lo resultados dise9ar estrategias para aminorar los efectos negativos de estos factores.

2.1.* epen encia.

I entificacin

e f'er3as i+p'lsoras ( restrictivas

e la

La+ /orta"%)a+ %fuerzas impulsoras( se refieren a la identificacin de los principales factores propios de la organizacin que constituyen puntos fuertes en los cuales puede apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento de la misin. /omados de actividades reales realizadas en diferentes entidades, aqu# podr#an se9alarse a manera de ejemplo elementos tales como el nivel de calificacin y preparacin del equipo de direccin, experiencias anteriores en el desarrollo de procesos con estas caracter#sticas! tradicin de los trabajadores del sector en caracterizarse por la calidad de los servicios que ofrecen! disponer de los recursos en el pa#s y en el plan para lograr los resultados de calidad

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. superior. lgunos ejemplos mas sobre fortalezas son el ambiente de trabajo, condiciones

del lugar de trabajo, condiciones del equipo de transporte, conocimientos t&cnicos del personal, control de inventarios, etc! estos unos puntos sobre los que la empresa puede influir. D%2i"i(a(%+ %restrictivas( se refiere a la identificacin de los principales factores que constituyen aspectos d&biles que es necesario superar para lograr mayores niveles de efectividad. 0omo ejemplos podr#an se9alarse la poca preparacin t&cnica del personal profesional encargado de la tarea, inexperiencia para trabajar con un d&ficit extremadamente agudo de recursos vitales, para el proceso productivo que impida cumplir con las caracter#sticas que se necesitan! situaciones de conflicto psicolgico en el equipo de direccin que impide trabajar m"s unidos! pocas condiciones materiales para el desarrollo de los recursos con los nuevos requisitos. El an"lisis de la situacin se refiere al an"lisis de datos pasados, presentes y futuros, que proporcionan una base para seguir el proceso de planeacin estrat&gica. 3a actividad que se abarca a veces se denomina evaluacin actual, premisas de planeacin o an"lisis del mercado. El alcance potencial de un an"lisis de situacin es amplio y cubre cualquier factor importante en el medio ambiente, tanto interno como externo. 5in embargo, en la mayor#a de los casos abarca las "reas convencionales dominantes de un negocio las cuales son$ produccin, mercados, finanzas, direccin y competencia. El an"lisis de situacin variara dependiendo de la entidad organizacional involucrada en la planeacin. Este an"lisis no puede ni deber#a ser completado solamente sobre una base formal durante el proceso de planeacin, es decir, es necesario realizarlo conjuntamente con los elementos estrat&gicos ya descritos, para alcanzar una mejora en los resultados. 7na parte muy importante se lleva a cabo continuamente en la observacin personal del medio ambiente por parte de los directores individuales.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. 7no de los principales objetivos del an"lisis de situacin consiste en identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenmenos claves que tienen un impacto potencial en la formulacin e implantacin de estrategias. :+< %:ebilidades, +portunidades, <ortalezas y menazas(

<igura G 6atriz <+: .

3o anterior significa que el an"lisis <+: consta de dos partes$ una interna y otra externa.

la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control.

la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. qu# se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales normalmente se tiene poco o ningn control directo.

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2.1.-

Definicin e los o12etivos estrat)#icos.

5e denomina objetivos a la serie de resultados cuyo logro es necesario para llevar a cabo en la pr"ctica la misin de la organizacin. Estos resultados reflejan lo que los directivos responsables de la organizacin tienen la intencin plena de alcanzar al final de un per#odo determinado, en "reas tales como$ mercados, crecimiento y diversificacin institucional, clientes, servicios, posicin financiera y rendimiento organizacional. 3os objetivos son estrat&gicos cuando$ a( /ratan del futuro a largo plazo de la institucin. b( Expresan algo fundamental en t&rminos de logros, beneficios y .esultados. c( Expresan el qu& se espera obtener. d( /ienen un impacto del que dependen la supervivencia y desarrollo de la organizacin. e( 8uardan relacin con transformaciones, diversificaciones, fusiones o descentralizaciones institucionales. En s#ntesis, los objetivos estrat&gicos expresan el que se espera obtener por parte de la organizacin para el cumplimiento de la misin en un per#odo de tiempo. 7na vez formuladas la misin y la visin de la organizacin, es necesario determinar cu"les objetivos nos permitir"n llevar a cabo esa misin y poder alcanzar en un per#odo m"s o menos corto la visin. Estos objetivos generales son los objetivos estrat&gicos de la organizacin y representan los servicios, programas, o esfuerzos en "reas organizacionales que deben llevarse a cabo para cumplir con la misin de la organizacin. 3os objetivos estrat&gicos son expectativas que se han generado como consecuencia del an"lisis interno y externo con vista a la misin, y deben ser consistentes con la misin y

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. la visin de la organizacin as# como el an"lisis de oportunidades y amenazas en el ambiente y de fortalezas y debilidades dentro de la organizacin % n"lisis <+: (. :e igual modo deben definirse como resultados a largo plazo que la empresa pretende realizar, a trav&s del cumplimiento de su misin b"sica, eso quiere decir, que cuando se hable de un objetivo estrat&gico estamos hablando de resultados a largo plazo. Estos deben ser siempre cuantificables, realizables en cantidad y calidad, comprensibles, estimulantes y escritos en forma jer"rquica preferentemente. 07 2/-<-0 H3E5. Ejemplo$ nuestro objetivo es incrementar nuestras consultas en 'R,RRR este a9o, a JR,RRR en J a9os, a partir de ahora. 5e est" expresando que estamos diciendo que esperamos que ocurra y cuando.

.E 3-C H3E5. :eben ser posibles de lograr, pr"cticos y realistas. 2o tiene sentido dise9ar un objetivo estrat&gico que uno de antemano sabe que no se podr" alcanzar. 0+6P.E25-H3E5. 2os referimos a que deben estar escritos con palabras muy sencillas y que deben ser comprendidos fundamentalmente por quienes est"n involucrados en su logro. 6+/-* :+.E5. :eben de estimular a la mayor productividad.

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7n objetivo organizacional podr" ser$ segurar el uso de informacin ejecutiva en la planeacin y la evaluacin del programa mediante mejoras en la capacitacin y desarrollo del sistema de informacin gerencial durante los prximos tres a9os.

2.1.5 Esta1leci+iento e pro#ra+as ( +etas e tra1a2os. 3a programacin es un formato %diagrama( en el que se incluyen todas las

actividades necesarias para lograr la realizacin de un proyecto, el tiempo necesario para cada actividad y adem"s los recursos necesarios para realizar dichas actividades. Por lo general esos recursos se anexan en un formato que usualmente contiene tipo de plaza, recursos humanos y especificacin para el "rea que se destinan, recursos materiales %tipo de equipo y para que se usara( y recursos financieros %especificar para que "rea(. El formato de la programacin deber" contener el nombre del proyecto, sus actividades %pasos(, el tiempo necesario para cada actividad y mencionar el responsable %puesto( de cada actividad. Este formato que se menciona es algo parecido a la gr"fica de 8antt. 3as metas de trabajo son aquellas que resultan de los objetivos planteados y

deber"n ser cuantificables. :espu&s de haber planteado las metas se desarrollan las estrategias a seguir. 7na estrategia se define para lograr la meta a nivel empresa y la t"ctica es mas especifica, se enfoca a un sector, departamento o seccin! es un medio para alcanzar los objetivos, esta orientada a corto plazo y esta mas orientada hacia el interior. Por ejemplo si la estrategia fuera dar cursos al personal para eliminar cierto problema, la t"ctica se referir#a al tipo de curso, la forma de impartir el curso para los del "rea de produccin, ventas, administracin, etc.

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lgunos ejemplos sobre metas son los siguientes$ a( +bjetivo$ mejorar el nivel de conocimientos del personal de una escuela. 6eta$ proporcionar programas de capacitacin cada seis meses con el material m"s actualizado, utilizando obviamente personal altamente calificada. b( +bjetivo$ /erminar la carrera. 6eta$ /erminarla en el tiempo normal %nueve semestres( con un promedio general de aprovechamiento de M.J. c( +bjetivo$ 0omprar una prenda de vestir. 6eta$ 0omprar dicha prenda con ciertas caracter#sticas y que no rebase el precio de Zpesos y a mas tardar hoy la tengo que comprar. 0omo se pudo observar todas las metas est"n cuantificadas %condicin(. <+.6 /+ :E P.+8. 6 0-+2
/abla ; <ormato de programacin.

P;O>ECTO

PASOS

TIE"PO

;ESPONSA?LE

2.2 An=lisis ( ia#nstico para la planeacin estrat)#ica.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. 3a formulacin de estrategias requiere de un estricto an"lisis de las situaciones interna y externa de la organizacin. 0uando se ha logrado comprender cu"l es la situacin total de la organizacin, entonces se podr" idear una estrategia que logre los objetivos planeados. 3a estrategia es el patrn de los movimientos y de los enfoques que la organizacin usa para lograr los objetivos y para luchar por su misin. El patrn de movimientos y enfoques que ya se ha seguido indica cu"l es la estrategia existente! los movimientos y enfoques planificados muestran cmo debe perfeccionarse o cambiarse la estrategia existente. 0asi siempre la estrategia, de una organizacin consiste en una mezcla de movimientos anteriores, de enfoques que ya se han tomado y del trazo de nuevas acciones. 3a estrategia de una organizacin para lograr sus objetivos consiste en acciones y enfoques ya existentes y programados para que continen aproxim"ndose a su objetivo, complementado con nuevas acciones futuras adicionales.

2.2.1 /'e son las estrate#ias 7na vez que se han establecido la misin y los objetivos a largo plazo O se ha efectuado el an"lisis de la situacin %diagnstico(, la secuencia conceptual en la planeacin estrat&gica es desarrollar las estrategias para lograr los objetivos de aquellas "reas que resulten de mayor trascendencia y que tengan una prioridad m"s alta de respuesta por parte de la organizacin. 3as estrategias son los caminos o l#neas de accin mediante las cuales se alcanzar"n los objetivos definidos para una organizacin. 6ientras los objetivos constituyen los @que @, las estrategias se refieren a @como @lograrlos. 3as estrategias permiten a la organizacin escoger los mejores caminos que le conduzcan al logro de sus objetivos, dentro del tiempo y los recursos asignados. Es el programa general que se traza una organizacin para alcanzar sus objetivos. Es el patrn de

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. respuestas de la organizacin a su ambiente y al aprovechamiento de sus recursos para el logro de sus objetivos. 3a estrategia debe$ '( Bacer crecer las fortalezas. ;( Bacer crecer y aprovechar las oportunidades. G( Eliminar las debilidades. I( :isminuir las amenazas. 0abe mencionar que la suma de las estrategias para un objetivo, una vez ejecutadas, debe lograr completamente ese objetivo. su vez, la suma de todas las estrategias para todos los objetivos, debe lograr la realidad de la misin de la organizacin.J

2.2.2 Co+ple2i a acerca e las estrate#ias. un las estrategias aparentemente m"s simples, necesitan de una seleccin de alternativas. Estas alternativas necesitan ser examinadas en t&rminos de muchas variables ambientales tanto internas como externas. :urante todo el proceso se mezcla el an"lisis de factores con la intuicin. El proceso de elegir las estrategias m"s significativas var#a de una organizacin a otra. 0ada proceso es nico porque involucra una combinacin diferente de sistemas de valores y criterios! potencialidades pol#ticas, sociales y personales! relaciones interpersonales y habilidades, actitudes, capacidades, motivaciones y valores directivos individuales. 3as estrategias exitosas para una organizacin pueden no serlo para otras. 3a tarea del uso de una estrategia es siempre un ejercicio continuo. 7na vez seleccionados la misin y los objetivos a largo plazo de una organizacin, deben permanecer sin cambio durante varios a9os. 5in embargo, las estrategias evolucionan en
J

. 5teiner 8eorge, lo que todo director debe saber una gu#a paso a paso, 0E05 . 6&xico 'QQI.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. forma constante, en parte como respuesta a un entorno externo que siempre est" cambiando, en parte por los esfuerzos de los directivos por crear nuevas oportunidades y en parte por las ideas que surgen para que la estrategia funcione mejor. veces se presentan grandes cambios en la estrategia cuando se pone a prueba un gran movimiento estrat&gico en el mundo real o cuando llega alguna crisis y los directivos se dan cuenta de que la estrategia de la organizacin necesita una reorientacin radical. 3a estrategia de una organizacin evoluciona con el tiempo. 5er#a muy dif#cil encontrar una organizacin donde se hubiera concebido la estrategia por adelantado y se hubiera seguido de manera exacta durante un largo periodo de tiempo. 0omo regla, las organizaciones deben revisar sus estrategias como respuesta a cambios dentro de la organizacin o en el entorno externo.

2.2.! Caracter$sticas ( tipos e las estrate#ias. 3as principales caracter#sticas que las estrategias deben tener son$ '( 0ontribuyen a que la organizacin se acerque a donde quiere llegar, pero hay que se9alar que por si mismas no aseguran el logro de los objetivos. ;( G( :eben dise9arse para que operen en conjunto, complement"ndose y apoy"ndose unas de otras. Entre m"s cuidadosamente se desarrollen y entiendan, m"s firme deber" ser la estructura de los planes. Para ser efectivas requieren de planes operacionales adecuados! ya que una buena estrategia puede fracasar a causa de una deficiente ejecucin. I( J( 5u influencia es amplia y afecta a todas las funciones y actividades de la organizacin. -mplica la concentracin y asignacin de recursos.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. K( L( 2o es nica, ya que pueden existir diferentes formas de alcanzar al mismo fin. Para que sea efectiva, debe ser parte integral del proceso de planeacin, no debe considerarse como una accin aislada e insertada en la organizacin M( 5e relaciona con las pol#ticas, pero una estrategia no es una pol#tica.

En el desarrollo de las estrategias, deben considerarse todas las opciones posibles y seleccionar una o m"s para cada objetivo. Para esto, el equipo de planeacin puede llevar a cabo una @lluvia de ideasA para formular varias estrategias posibles para lograr cada objetivo. Para hablar de los tipos de estrategias, deben apoyarse en. 3a matriz <+: es una importante herramienta de formulacin de estrategias, que

conducen al desarrollo de cuatro tipos fundamentales de estrategias <+, :+, < O : . 3as estrategias <+ se basan en el uso de las .orta"%)a+ internas de una organizacin con el objeto de aprovechar las oport!ni(a(%+ externas.K 8eneralmente las organizaciones usan estrategias <+. 0uando una organizacin afronta debilidades importantes, tratar" de vencerlas y convertirlas en .orta"%)a+. 0uando se ve enfrentada a amenazas graves, luchar" por evitarlas y concentrarse m"s en las oport!ni(a(%+. 3as estrategias :+ tienen como objetivo la mejora de las (%2i"i(a(%+ internas, vali&ndose de las oport!ni(a(%+ externas. explotar dichas oportunidades.
K

veces una organizacin puede disponer de

oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades externas que le impiden

0. .om"n 6art#n 0enturin 8uti&rrez, %tesis( gu#a para elaborar un plan estrat&gico en una organizacin no

lucrativa, -/0. enero de ;RR;.

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3as estrategias < , se basan en la utilizacin de las fortalezas de una organizacin para evitar o reducir el impacto de las a %na)a+ externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la organizacin reduciendo a un m#nimo las amenazas externas. 3as estrategias : , tienen como objetivo derrotar las (%2i"i(a(%+ internas y eludir las a %na)a+ ambientales. 5e intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias de car"cter defensivo, pues un gran nmero de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la organizacin a una posicin muy inestable. 3a matriz <+: es una herramienta que puede emplearse para la generacin de

estrategias alternativas a trav&s del enfrentamiento de factores internos y externos. 5i las amenazas externas sumadas a las debilidades internas pueden resultar desastrosas para las organizaciones. 5e pueden disminuir las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. 3a comparacin entre factores internos y externos claves es m"s un arte que una ciencia. 0onstruir una matriz de este tipo es una tarea relativamente sencilla, y de ah# su atractivo. Procesarla e interpretarla convenientemente, para de ella derivar los lineamientos estrat&gicos fundamentales, ya es algo m"s complejo, y por ello &sta insistencia en la necesidad de utilizarla con extremo cuidado y sin precipitaciones. 3a matriz <+: , se compone de cuatro casillas de factores claves, cuatro casillas de estrategias y una que siempre de deja en blanco %casilla superior izquierda(. 3as casillas de estrategias, que se denominan <+, :+, < despu&s de las cuatro casillas de factor clave O : se desarrollan

/abla G 6atriz <+: .

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4ortale3as @4A Oport'ni a es @OA Bacer lista de oportunidades A+ena3as @AA Bacer lista de amenazas Bacer lista de fortalezas Estrate#ias @4OA 7so de fortalezas para aprovechar oportunidades Estrate#ia @4AA amenazas De1ili a es @DA Bacer listas de debilidades Estrate#ias @DOA *encer debilidades aprovechando oportunidades Estrate#ias @DAA debilidades y evitar amenazas.

7sar estrategias para evitar .educir a un m#nimo las

P 5+5 P . 0+25/.7-. 72 6 /.-C <+: . '( Bacer una lista de las fortalezas internas clave. ;( Bacer una lista de las debilidades internas decisivas. G( Bacer una lista de las oportunidades externas importantes. I( Bacer una lista de las amenazas externas clave. J( 0omparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias <+ resultantes en la casilla apropiada. K( 0otejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias :+ resultantes. L( 0omparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las < resultantes. M( Bacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias : resultantes. 2o es indispensable que se desarrollen estrategias para las cuatro casillas de estrategias. El proceso de comparacin de los factores internos y externos claves requiere de un buen juicio y no existe una respuesta ptima. 0abe mencionar que el objetivo de la matriz <+: es la generacin de estrategias ser"n

alternativas factibles, no seleccionar o determinar cu"les son las mejores estrategias. Esto quiere decir que no todas las estrategias desarrolladas por la matriz <+: seleccionadas para su ejecucin

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006.

2.! El proceso e for+'lacin e estrate#ias.


El an"lisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. un las estrategias aparentemente m"s simples como la duplicacin de ventas en cinco a9os, necesitan de una seleccin de alternativas. :eben ser examinadas las alternativas en t&rminos de muchas variables como las t&cnicas financieras, econmicas, de produccin, de mercadotecnia, relaciones humanas, pol#tica gubernamental %para mencionar slo unas cuantas de las m"s obvias( y una variedad de herramientas anal#ticas. :espu&s viene la implantacin, la cual por supuesto debe ser considerada antes de escoger la estrategia. :urante todo el proceso se mezcla el an"lisis de factores con la intuicin y las consideraciones pol#ticas. El proceso de toma de decisin para los programas de estrategias m"s significativas variara de una organizacin a otra y entre los programas en cualquier organizacin. 0ada proceso es nico, porque involucra una combinacin diferente de sistemas de valores y criterios! potencialidades pol#ticas, sociales y personales! relaciones interpersonales y habilidades, actitudes, capacidades, motivaciones y valores directos individuales.

3a identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestrat&gias. /odas las estrategias deben dividirse en subestrat&gicas para lograr una implantacin exitosa.

3as estrategias exitosas para una empresa puede no serlo para otra. Es decir lo que puede ser una estrategia para un director puede ser @venenosoAA para otro. 2.!.1 Enfo&'es para i entificar el pro#ra+a e estrate#ias.

Pueden lograrse en un proceso de planeacin estrat&gico formal o pueden ser usados individualmente fuera de un programa de planeacin formal! incluso pueden

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. interrelacionarse. lgunos de ellos no son solo tiles para identificar estrategias sino que

tambi&n tienen el potencial para evaluar las estrategias. 3os siguientes enfoques no est"n presentados en orden de importancia.

HACER 6NA DE$CRIPCI7N GR8/ICA DE 6NA E$TRATEGIA . En este enfoque la direccin preguntar"$ @>son nuestras estrategias impl#citas o expl#citas? @7na vez que se responde esta pregunta, muchas deben de ser efectuadas$ @>cu"les estrategias son todav#a efectivas?A @>cu"les deben cambiarse? @ @>donde necesitamos nuevas estrategias? @.

El escribir las estrategias actuales resulta til para asegurarse de que ninguna estrategia importante sea ignorada.

E9A:INAR LA :ATRI; PROD6CTO1:ERCADO. Es una matriz que identifica estrategias del mercado y producto principales abiertas para una compa9#a. Por ejemplo, una empresa puede elegir apegarse a sus productos actuales en sus mercados presentes o decidir expandir y diversificarse ya sea al penetrar nuevos mercados con sus productos actuales o desarrollar nuevos productos para sus mercados actuales.

/abla I 6atriz mercado y producto.

Producto 6ercado

Presente

;elaciona o

No relaciona o

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. Presente ;elaciona o No relaciona o .iesgo alto .iesgo Excesivo .iesgo bajo .iesgo alto

E9A:INAR LO$ CICLO$ VITALE$ DEL PROD6CTO . 3os productos atraviesan por ciclos vitales. 3as estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variaran de acuerdo a la etapa del ciclo de vida del producto. Por ejemplo, lo que puede tener sentido en una etapa de desarrollo del mercado, puede ser absurdo en la etapa de madurez.

ENCONTRAR 6NA PO$ICI7N CONVENIENTE EN EL :ERCADO. 7na estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compa9#a pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. Este es el camino para la riqueza.

INVENTAR. Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre gen&rico para productos similares 5in embargo, no todos los inventos han tenido un &xito instant"neo! en realidad, para la mayor#a de las compa9#as el principio fue muy dif#cil. Por ejemplo, a la rasuradora 8illette le tom muchos a9os poder encaminarse. El invento de 0hester 0arlson de copias xerox, el cual finalmente se convirti en la base t&cnica para el &xito espectacular de la compa9#a xerox antes de contar con el apoyo del -nstituto Hattelle 6emorial fue rechazada por una docena o m"s de grandes compa9#as.

:ODELO$ DE CO:P6TADORA$. Existen hoy en d#a numerosos modelos de computadora que ayudan a los directores a identificar estrategias. 3os modelos entradasD

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. salidas %inputDoutput( de toda la econom#a se usan por compa9#as para identificar el crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.

IDENTI/ICAR /ACTORE$ E$TRAT<GICO$ PARA EL <9ITO CO:ERCIAL . En enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta$ @>cu"les son los factores estrat&gicos responsables del &xito de esta compa9#a? @3a investigacin acerca de esto a confirmado que ciertos factores estrat&gicos est"n relacionados con el &xito de compa9#as particulares en industrias privadas y que la direccin en compa9#as similares muestran un consenso sorprendente a cerca de lo que son.

-nvestigaciones realizadas han detallado factores estrat&gicos que llevaran al &xito o posible fracaso en circunstancias dadas. Por lo que se han identificado GL factores, distribuidos en L categor#as, que tienen una influencia poderosa y generalmente predecible en la utilidad por ejemplo, entre mayor sea la participacin del mercado de una compa9#a, mayor ser" el rendimiento sobre inversiones! ser el primero en dominar el mercado es muy importante para crear un liderazgo comercial, lo que a su vez resulta en un costo mas bajo por unidad al aumentar la participacin en el mercado.

INT6ICI7N. 2o existe un enfoque superior para la identificacin ptima estrat&gica que el de una mente intuitiva brillante.

$6ERTE. 6uchas compa9#as tienen suerte para hacer una fuente de estrategias exitosas. Por ejemplo, 6agic 0hef es una compa9#a que tuvo much#sima suerte. :urante a9os esta compa9#a hizo unidades de calefaccin port"tiles, peque9as, un mercado que los grandes productores como 8eneral Electric y Westinghouse consideraron muy peque9o como para ser lucrativo. 0uando vino el auge despu&s de la segunda guerra mundial en

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. veh#culos recreativos y casas mviles, 6agic 0hef se convirti en el principal proveedor de unidades peque9as de calefaccin.

AN8LI$I$ /ODA ,.orta"%)a+& oport!ni(a(%+& (%2i"i(a(%+& a %na)a+-. El an"lisis de situacin se refiere al an"lisis de datos, pasados, presentes y futuros, que proporcionan una base para seguir el proceso de la planeacin estrat&gica. 3a actividad que se abarca a veces es denominada @evaluacin actualA, o @premisas de planeacinA, o @an"lisis de mercado @.

=C6AL E$ EL PROBLE:A> 5i una compa9#a tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo de preguntas$ @>cu"l es el problema?A no es tan f"cil como suena, porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los s#ntomas en vez de la enfermedad b"sica.

$EG6IR AL DIRIGENTE.

lgunas compa9#as, en especial las m"s peque9as

pueden pertenecer a una industria dominada por una o m"s empresas y pueden adoptar la pol#tica de seguir al dirigente. 3as compa9#as grandes tambi&n tienden a seguir a alguna otra.

INVE$TIGACI7N DE ADAPTACI7N. Este enfoque formula reglas en t&rminos generales y despu&s refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin. El m&todo de la apariencia de estar resolviendo el mismo problema varias veces, pero este no es el caso. 3a solucin es seriada, cada paso se acumula pero es necesariamente la repeticin de la anterior.

Por ejemplo, en la investigacin de adaptacin se toma una decisin importante para diversificar una l#nea de producto. El siguiente paso ser#a elegir entre la diversificacin al invertir en un programa de investigacin y desarrollo y diversificacin al adquirir otras compa9#as. El tercer paso ser#a definir las "reas del producto para investigacin, si esa es la

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. seleccin, o seleccionar las industrias en donde la investigacin de adquisicin proceder#a. 5on obvios los pasos adicionales en este tipo de toma de decisiones secuenciales.

INVE$TIGACI7N POR

$INERGIA. Este enfoque trata, ya sea, de combinar

elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probaran que ; [ ; \J .Por ejemplo, un motel sin restaurante, puede decidir que al agregar uno producir" utilidades combinadas que de otra manera no seria posible si esas unidades operaran independientemente.

OTRO$ EN/O?6E$.

lgunos directores se enfrentan al d#a conforme llegan y

piensan acerca de las estrategias solamente en estos t&rminos. 3a tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del an"lisis de situacin. 3a prueba y el error han sido usados por varias compa9#as.

2.!.2 Eval'acin e estrate#ias.

7na vez que son identificadas, las estrategias deben ser evaluadas. 3as estrategias de programa importantes son en un sentido, hiptesis que deben ser probadas y aplicadas a problemas no estructurados. Esto significa que no existe una formula sencilla para crear una solucin.

P.7EH 5 P . E* 37 . E5/. /E8- 5

En el an"lisis final, el enfoque universal m"s efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. O consider"ndolas en el momento preciso y d"ndole la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. una decisin con un alto prospecto de ser correcta. Por ejemplo a continuacin se presentan de L preguntas de manera resumida, de tal manera que cada pregunta pueda originar a una lista de preguntas.

. >Es la estrategia consistente con el medio ambiente? H. >Es la estrategia consistente con las pol#ticas internas, estilos directivos, filosof#a y procedimiento operativos de la 0ompa9#a? 0. >Es la estrategia apropiada en relacin con los recursos disponibles? :. >5on aceptables los riegos para aplicar la estrategia? E. >5e adapta la estrategia al ciclo vitalicio del producto y a la situacin de potencial , atractivo del mercado? <. >Es el momento de la implantacin propuesta el correcto? 8. >Existen otras consideraciones importantes?

Estos son algunos tipos de preguntas que pueden plantearse, para contribuir al an"lisis de las estrategias formuladas y facilitar su implementacin.

Es conveniente aclarar que al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin tomando base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas no significa que las t&cnicas anal#ticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisin.

El problema b"sico de los directores en la toma de decisiones estrat&gicas, es saber como combinar el an"lisis cuantitativo con su intuicin y criterio. :eben decidir cual es el an"lisis importante y valioso para hacer eso, y que valor darle en la decisin final.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. l considerar la combinacin de la severidad anal#tica, intuicin y criterio en la toma de decisiones, es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el an"lisis cuantitativo al evaluar estrategias.

2.!.!

La nat'rale3a el an=lisis ( la eleccin e estrate#ias.

Este trabajo se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguir"n. El an"lisis y la seleccin de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de accin que permitir"n a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. 3as estrategias, los objetivos y la misin que tiene de la empresa, sumados a la informacin de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. 5alvo que la empresa enfrentara una situacin desesperada, es probable que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevar"n de su posicin presente a una posicin futura deseada. 3as estrategias alternativas no surgen de la nada! se derivan de la misin, los objetivos y el an"lisis de la situacin! son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y ]parten de ellas^

3os estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podr#an beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en pr"ctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas m"s atractivas. 5e deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias.

-dentificar y evaluar las estrategias alternativas debe involucrar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misin de la organizacin, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. /odos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. informacin de las auditorias interna y externa. Esta informacin, sumada al enunciado de la misin de la empresa, ayudar" a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinin, brindar"n m"s beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.

3as estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. 3as estrategias propuestas se deben llevar por escrito. 0uando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con$ '\ ;\ G\ I\ 2o se debe poner en pr"ctica, 5e podr#a poner en pr"ctica, 5e deber#a poner en pr"ctica 5e debe poner en pr"ctica.

Este proceso producir" una lista de las =mejores= estrategias por orden de importancia que refleje la opinin colectiva del grupo.

2.!.* Los o12etivos a lar#o pla3o. 3os objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. 3as estrategias son las acciones que se emprender"n para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias deben ser congruentes, normalmente entre ; y J a9os.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. 0ada vez hay m"s empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la pr"ctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. s# pues, el modelo de la administracin estrat&gica ilustra, con flechas que siguen diversas direcciones, la relacin simbitica entre el establecimiento de los objetivos y el dise9o de las estrategias. 3os objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.

Es importante se9alar que los objetivos de las diferentes unidades de la organizacin deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. dem"s, cada objetivo debe ir ligado a un l#mite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en t&rminos como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad, participacin en el mercado, grado y naturaleza de la diversificacin, grado y naturaleza de la integracin vertical, utilidad por accin y responsabilidad social. 3os objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios. 6arcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluacin, establecen grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y sirven tanto para la asignacin de recursos como para el dise9o de puestos.

7na organizacin necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de funciones. Nstos son una medida importante para el desempe9o gerencial. 3a tabla siguiente contiene un ejemplo de como relacionar los objetivos con la evaluacin del desempe9o. 7na organizacin concreta podr#a adaptar estos lineamientos para satisfacer sus necesidades, pero tanto los objetivos a largo plazo como los anuales deben ofrecer incentivos atractivos para los trabajadores.

Ejemplo. :iversas medidas del desempe9o por nivel organizacional


/abla J 6edidas del desempe9o por nivel organizacional.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. Nivel or#ani3acional ?ase para el 1ono an'al or#ani3acional 0orporacin LJ_ basado en objetivos a largo plazo ;J_ basado en objetivos anuales :ivisional JR_ basado en objetivos a largo plazo JR_ basado en objetivos anuales <uncional ;J_ basado en objetivos alargo plazo LJ_ basado en objetivos anuales

3os objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el &xito por muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organizacin. dem"s, sientan las bases para una toma de 3a decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares.

organizacin que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia, podr" reducir al m#nimo los conflictos que se pudieran presentar m"s adelante durante su implantacin. 3os objetivos establecen las prioridades de la organizacin y estimulan el esfuerzo y la realizacin. <uncionan como normas para evaluar a personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. 3os objetivos son una base para dise9ar puestos y organizar las actividades que se realizar"n en la empresa. simismo, marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organizacin.

2.!.-

A +inistrar sin o12etivos.

7n conocido educador dijo en cierta ocasin$ =5i piensa que la educacin sale cara, dele una probadita a la ignorancia=. Esta idea se puede aplicar al establecimiento de objetivos. 3os estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para @administrar sin objetivos=.

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. a( dministrar por extrapolaciones. 5e adhiere al principio =si no est" roto, no lo arregle=. Esta idea implica seguir haciendo m"s o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas marchan bien. b( dministrar por crisis. 5e basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega realmente bueno es su capacidad para resolver problemas. 0omo las crisis y los problemas son tantos que alcanzan para todo el mundo y todas las organizaciones, los estrategas deben invertir su tiempo y su energ#a creadora en resolver los problemas m"s apremiantes del d#a. dministrar por crisis, de hecho, es una forma de reaccionar y no de actuar, dejando que las circunstancias dicten el qu& y el cu"ndo de las decisiones administrativas. c( dministrar por ideas subjetivas. 5e basa en el concepto de que no existe un plan general que indique qu& hacer ni qu& camino seguir! slo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. En pocas palabras, =ocpese de lo suyo, haci&ndolo lo mejor posible= %en ocasiones se llama =el enfoque misterioso para la toma de decisiones= porque los subalternos tienen que suponer qu& est" ocurriendo y por qu&(. d( dministrar por esperanzas. 5e basa en el hecho de que el futuro est" lleno de incertidumbres y de que si tratamos de triunfar pero no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo %o tercer( intento s# triunfen. 3as decisiones se pronostican con la esperanza de que funcionen y de que los buenos tiempos est"n por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonr#en.

2.!.5

Un +arco #eneral para for+'lar estrate#ias.

3as t&cnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustracin siguiente. 3os

ELABORADO POR: ING. JAVIER CHACHA COTO. 2006. instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tama9o y les pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.

-lustracin '. El marco anal#tico para formular estrategias Etapa 1B Etapa e los ins'+os 6atriz de evaluacin de los factores externos %E<E( Etapa 2B Etapa e la a ec'acin 6atriz de las amenazasDoportunidade s debilidadesDfuerzas % +:<( 6atriz de la posicin estrat&gica y la evaluacin de la accin %PEOE ( 6atriz del Hoston 0onsulting 8roup %H08( 6atriz internaDextern a %-E( 6atriz de la gran estrategia 6atriz del perfil competitivo 6atriz de evaluacin de los factores internos %E<-(

Etapa !B Etapa e la ecisin 6atriz cuantitativa de la planificacin estrat&gica 60PE(. continuacin se explica brevemente cada una de ellas. 1. Etapa 1B De los ins'+os. El marco de la formulacin est" compuesto por una matriz E<E, una matriz E<- y una matriz del perfil competitivo. 3a etapa ', llamada la Etapa de los insumos, resume la informacin b"sica que se debe tener para formular estrategias.

2.

Etapa 2B De la a ec'acin. 5e concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos

y externos clave. 3as t&cnicas de la etapa ; incluyen la matriz de las amenazasD oportunidades debilidadesDfuerzas % +:<, la matriz de la posicin estrat&gica y la evaluacin de las acciones %PEOE (, la matriz del Hoston 0onsulting 8roup %H08, por sus siglas en ingl&s(, la matriz internaDexterna %-E( y la matriz de la gran estrategia.

!.

Etapa !B De la ecisin. -ncluye una sola t&cnica, la matriz cuantitativa de la planificacin estrat&gica

%60PE(. 7na 60PE usa la informacin obtenida en la etapa ' para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa ;. 7na 60PE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias espec#ficas.

3as nueve t&cnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre tambi&n la intuicin y el an"lisis.

LI

3os propios estrategas, y no los instrumentos anal#ticos, son siempre los responsables de las decisiones estrat&gicas y sus resultados. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicacin. nte la ausencia de informacin y de an"lisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquer#a, las emociones, las personalidades y el error del halo %la tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor( pueden desempe9ar desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias.

2.* I+ple+entacin el plan estrat)#ico.


7n paso final en la implantacin se relaciona con el control sobre el comportamiento individual por el asegurar el logro de los planes t"cticos y de las metas, en las cuales est"n basados. 3os presupuestos, planes t"cticos, reglas y reglamentaciones no implantan planes en si, sino que estos slo son implantados cuando las actividades de los individuos est"n encausadas hacia el logro de las metas de la empresa, guiadas en parte por estas t&cnicas. Esto involucra el proceso completo de la direccin. 7n propsito til ser" logrado al subrayar la naturaleza y el dise9o de los sistemas de control, y los aspectos humanos que los directivos tienen que tomar en cuenta al tratar con individuos en el proceso de control. Paralelo al desarrollo de planes y,o despu&s de la preparacin de los mismos, los directivos necesitan tomar varias acciones, antes de que estos planes puedan ponerse en pr"ctica. En general, debe asegurarse que exista un liderazgo directivo que guiar" en forma efectiva los esfuerzos de todos los individuos hacia el logro de las metas de la empresa.

2.*.1 El proceso e control 1=sico. a- E+ta2"%c%r nor a+. 3a decisin directiva es muy importante en este momento al seleccionar y definir las normas espec#ficas para guiar la accin. 3a clave para determinar LJ

las normas a fijarse es la respuesta a la pregunta$ >qu& es lo que quiere medir la direccin? 2o se pueden establecer normas para todo, as# que hay que seleccionar aquellas actividades claves, las cuales la direccin desea observar continuamente. Entre m"s concreta y espec#fica sea la norma, mas f"cil ser" medir el desempe9o contra la misma. 2o todas las normas deben ser espec#ficas! realmente no todas las actividades que la direccin desea observar pueden expresarse en t&rminos concretos. 2- :%(ir %" (%+% p%@o contra "a+ nor a+. Existen diferentes aspectos en cuanto a la medida del desempe9o$ '. >Eu& grado de variacin ser" la razn para tomar acciones correctivas? ;. 3os directivos deben estar alerta para determinar si las normas deben cambiarse. G. 3a direccin debe desarrollar el tipo de sistemas de informacin adecuado para apreciar, comparar y corregir el desempe9o. I. :ebe mencionarse el poder de las computadoras al facilitar el control. J. +btener informes que comparen resultados actuales con resultados deseados pueden ser tiles para ciertos tipos de informacin, pero bastante inadecuados para otros. c- E'a"!ar %" (%+% p%@o A to ar accin corr%cti'a. Existen dos fases para esta actividad$ la primera se relaciona con la evaluacin de las se9ales de advertencia! y la segunda con la decisin directiva acerca de cualquier remedio para corregir las divergencias de las normas. 3a evaluacin adecuada de las se9ales es muy importante. considerable para prevenir acciones precipitadas. 7na vez que un directivo haya decidido que se necesitan tomar acciones correctivas, el asunto se incluir" en el proceso directivo total. 5e podr"n necesitar revisin de planes, nuevas normas, nuevo liderazgo, una mejor motivacin de empleados, etc. (- A"5!na+ "%ccion%+ (% %Bp%ri%ncia a" (%+arro""ar +i+t% a+ (% contro". lgunos m&todos para

pronosticar eventos futuros pueden no ser muy dignos de cr&dito y se necesita un criterio

LK

0omo el factor presupuesto es un punto central para la mayor#a de los mecanismos de control, se presentaran algunas de las situaciones de experiencia m"s sobresalientes con respecto a los presupuestos. Estas lecciones, pueden aplicarse a todos los sistemas de control que tienen como propsito la implantacin de los planes. 3as siguientes son las m"s sobresalientes lecciones obtenidas de la experiencia al desarrollar sistemas de presupuesto efectivos$ '. :ebe haber un apoyo de la alta direccin! ningn sistema de presupuesto puede realizar su valor potencial sin el apoyo noDcalificado de esta. ;. :ebe haber una estructura organizacional bien definida. Para que un programa de presupuesto sea til, los directivos deben entender su autoridad y responsabilidad, sus relaciones con sus superiores y subordinados y con otras unidades organizacionales. G. El sistema de presupuesto deber#a formar parte de un programa de planeacin a nivel de toda la empresa. El sistema de presupuesto es el elemento clave de la planeacin. I. :ebe determinarse y entenderse la responsabilidad para el sistema de presupuesto. unque la alta direccin tiene la ultima responsabilidades esta misma, a excepcin de las compa9#as peque9as, es otorgada a otra persona, por lo general, aun controlador o a un director de presupuesto. J. 3os presupuestos no deber#an dominar las decisiones. Esto significa que ningn departamento fracasar" en cooperar con otro slo por razones del presupuesto y que existe una comprensin general en cuanto a que, conforme cambian los eventos, el apego riguroso a los presupuestos puede obstaculizar las metas m"s dominantes de la empresa. K. El vocabulario especial de contabilidad deber#a limitarse a un m#nimo. L. 5e deber" tener cuidado para asegurar que el sistema presupuestal no se convierta en demasiado complejo, dif#cil de manejar y restrictivo. M. 5e pueden lograr mejores resultados si los presupuestos contienen normas claramente establecidas, con base en las cuales se mide el desempe9o. Q. En toda la compa9#a debe crearse el entendimiento adecuado de los propsitos y limitaciones de los presupuestos, los cuales son herramientas para facilitar el logro de las metas ptimas de una empresa.

LL

'R. 0ierta comprensin de y poner atencin a los trucos presupu&stales deber#an descubrir pr"cticas no deseables, las cuales deben reducirse o eliminarse. ''. :ebe existir la participacin en el desarrollo y el uso de presupuestos. ';. El sistema presupuestal deber" ser econmico y lo m"s sencillo posible. 3os directivos deber"n hacerse la siguiente pregunta$ @>cu"l es la cantidad de informes y estad#sticas mas peque9a y necesaria para entender un fenmeno y poder anticiparlo?A una vez que se haya contestado lo anterior, deber"n preguntar$ @>cu"l es el m#nimo de datos con respecto a este fenmeno que proporciona una visin razonablemente real?A. 'G. 3os presupuestos deben tener significados, y deben ser establecidos solo para factores importantes, los cuales la direccin desea observar, medir y entender. 2o existe un sistema presupuestal ideal, adaptable a cualquier organizacin. %- $i+t% a+ (% contro" %n % pr%+a+ 5ran(%+ A p%C!%@a+. En las empresas muy peque9as se necesitan relativamente pocos presupuestos u otros planes t"cticos, ya que los directivos se comunican entre si y con sus empleados a diario. 3o cual facilita a los directivos la observacin sin sistemas de informacin muy elaborados. En las empresas grandes los problemas de comunicacin entre los directores a cualquier nivel se vuelven m"s y m"s dif#ciles conforme la compa9#a crece! surgen dificultades para coordinar los esfuerzos! y la empresa esta expuesta a m"s peligros y requiere de un conjunto de t&cnicas de exploracin m"s amplio para prever estos peligros. 3os sistemas de control en empresas m"s grandes son mucho m"s complejos que en las peque9as. 2.*.2 Di+ensin C'+ana en la i+plantacin.

3os directores que deseen lograr un control efectivo de operaciones para implantar planes, deben comprender las caracter#sticas de dise9o de los sistemas de control al igual que la dimensin humana involucrada en esto. 3os sistemas de control directivos por si

LM

mismos no controlan nada sino que la gente debe tomar la decisin. presentan algunos casos$ a- R%+i+t%ncia a" contro" '%r+!+ "a 2D+C!%(a (%" or(%n.

continuacin se

3a gente reacciona hacia los controles en formas diferentes$ algunos le dan la bienvenida y otros no! el grado de resistencia o aceptacin var#a de acuerdo con muchos factores como el nivel de control en la jerarqu#a organizacional, el grado de participacin al establecer las normas y al evaluarlas, la naturaleza de los sistemas de comunicacin, la comprensin del sistema de control como se evala el desempe9o, cmo percibe la gente al sistema de control, el sistema de reprimenda y recompensa, el elemento de control y la calidad y estilo directivos. 3os controles pueden generar mas resistencia que aceptacin, pero no siempre sucede as#. 3a gente puede ser motivada no slo para aceptar controles sino tambi&n para lograr metas por encima del promedio con entusiasmo. 2- E+trat%5ia (% contro" (ir%cti'o. 3os directores deben crear estrategias de control que se adapten a sus circunstancias particulares, y las estrategias que ellos escojan pueden tener un impacto poderoso en la motivacin individual. 3a combinacin adecuada de estrategias en una situacin en particular producir" los mejores resultados. :esafortunadamente, no existe una formula sencilla para determinar la combinacin adecuada de estrategias y as# lograr la implantacin optima de planes. Existen muchas alternativas y la que puede funcionar mejor en un ambiente, en un momento, puede no ser efectiva en el mismo ambiente en otro momento y lugar. 3o mejor que se puede hacer, es estar lo mas consciente posible del elemento humano y la forma en que le afectan los dise9os de control.BBBBBBB 555////// EEE777----

c- 6n panora a 5%n%ra" (% "a participacin %n %" (i+%@o % i p"antacin (% "o+ +i+t% a+ (% contro".

LQ

3a cantidad de participacin que es posible y deseable difiere entre los niveles directivos y los individuos involucrados. En el nivel superior directivo, en cada vez mas compa9#as en la actualidad, se encuentra una participacin continua de ejecutivos en el proceso de toma de decisiones. En el nivel de supervisin, donde se lleva a cabo las operaciones dentro de restricciones de decisiones cerradas, las oportunidades y el valor de participacin son mucho mas limitados. El verdadero grado de participacin depende fuertemente en el superior y el subordinado. 3os primeros no solo deben ser capacitados y estar dispuestos a tratar con los subordinados, sino que tambi&n deben propiciar la oportunidad para hacerlo. 5i la participacin entre el subordinado y el superior al desarrollar presupuestos es superficial, si las sugerencias del subordinado no son tomadas en serio y si el arreglo es falso, los resultados ser"n negativos. Existe evidencia sustancial de que los buenos resultados se lograran slo si el car"cter de participacin esta relacionado con los valores, capacidades y expectativas de la gente involucrada. (- La+ %+trat%5ia+ A "a r%"acin (%" co porta i%nto a" %+ta2"%c%r %ta+. 3a participacin al establecer normas de productividad parece ser m"s efectiva cuando la organizacin tiene una estrategia de amplia participacin de la gente en todo el proceso de toma de decisiones. 2o todas las personas quieren participar en un proceso de establecimiento de metas ni tampoco es siempre adecuado que lo hagan. 5i se quiere reducir la resistencia hacia el establecimiento de metas, en la ausencia de la participacin, es necesario que las metas sean claras, razonables, con sentido y que las recompensas est&n fuertemente ligadas a la productividad para que exista un incentivo para lograrlas. 5i las metas van a ser consideradas como significativas por las personas, deben tener ciertas caracter#sticas! es decir, las metas deben enfocarse a "reas importantes de las necesidades organizacionales! deben expresarse en t&rminos que sean claros y operativos!

MR

los individuos deben creer que las metas son razonables! finalmente, la compensacin debe estar ligada a la productividad en una manera comprensible. 6etas dif#ciles de lograr obligacin interna hacia las metas. 3as metas que no son claras tienden a ser resistidas y,o ignoradas porque las personas no saben lo que espera de ellas. Por otro lado, las metas que son demasiado precisas y dan a las personas poco o nada de campo de accin al satisfacerlas, tambi&n pueden crear resistencia. 5i las personas tienen metas de desempe9o establecidas para ellos y no tienen confianza en las cualidades de aquellos que establecen las normas puede surgir hostilidad tanto hacia las metas como hacia las personas que las establecen. %- :%(ir %" (%+% p%@o contra "a nor a. 0uando las recompensas externas est"n fuertemente relacionadas con el desempe9o, las personas a menudo presentar"n datos falsos si es posible bajo la razn de lo que a ellos les conviene. 5i la gente se siente manipulada por el enfoque que sita el valor de posiciones f"ciles y dif#ciles alternadas o simultaneas, para la motivacin luchar"n para conservar su autoestima. l medir la productividad, los individuos quieren que se evalen los aspectos significativos de su comportamiento. 5i son evaluados con base a los grados que ellos sienten que son especialmente apropiados o que no incluyan todos los juicios que crean relevantes, tendr"n poca confianza en el proceso de evaluacin. 5u insatisfaccin aumenta si ellos consideran que la persona que los evala no es competente para hacerlo o es hostil para ellos. motivar"n a las personas si participan en su

establecimiento. 5u aceptacin y motivacin para lograr ser" mayor si ellos tienen una

M'

El sistema de informacin para separarse de una norma, obviamente, deber#a ser apropiado y oportuno. 3as medidas prematuras y desconfiables pueden causar todo tipo de problemas. /- Corr%5ir "o+ (%+ap%5o+ (%" p"an. El corregir los desapegos de la productividad esta relacionado con el deber total de la direccin. 3os directores pueden corregir la productividad mediante el cambio de medidas. Euiz" los desapegos puedan resolverse mediante un cambio. 7n director puede eliminar una baja productividad al reorganizar la compa9#a, contratar nuevo personal, volver a capacitar a los empleados actuales, cambiar la asignacin de empleados, etc. Es por eso que, corregir los desapegos de los planes involucra todas las funciones, deberes y responsabilidades de los directores.

M;

CAPITULO ! PLANEACIN PO; LIDE;AD<O


!.1 .C+o lo#rar la visin estrat)#ica0
!.1.1 Antece entes. 5i la organizacin no quiere ser la eterna prisionera de sus conflictos ante el desorden diario, enfrascada en resolver una serie de problemas @urgentesA, que llenan pr"cticamente todo el tiempo y sobrepasen la capacidad para resolverlos eficientemente, una alternativa viable para dar solucin a estas condiciones es planear. 3as verdaderas oportunidades para las organizaciones no est"n en las tareas

cotidianas, sino en la realizacin de propsitos a largo plazo. Esto puede lograrse por medio de distribuciones cuidadosamente concebidas y producidas de sus recursos y planes de accin factibles. 3a planeacin le ayuda a centrarse en los factores claves para el &xito de la institucin y en sus prioridades m"s sobresaliente. 3e ayuda a fijar los objetivos realmente importantes que han de alcanzarse para asegurar su &xito y ocuparse de situaciones particulares, segn vayan saliendo a la luz dichas prioridades. 3a planeacin eficaz de la organizacin esta orientada hacia la accin y los resultados, implican convertir objetivos dif#ciles pero realistas en actividades productivas. El propsito con la participacin de todo el personal, es mejorar el rendimiento y aumentar la atencin de los clientes. Planear significa @tomar decisiones conscientes y coordinadas sobre donde y como aplicar los limitados recursos de la institucin, para obtener los mejores resultadosA. P

MG

Para lograr esto, es necesario que el directivo ejerza un liderazgo con un enfoque de visin estrat&gica, que logre una eficaz combinacin de los elementos de liderazgo y planeacin estrat&gica.

!.1.2 El proceso e s' esarrollo. En la planeacin estrat&gica se pretende lograr el desarrollo de una organizacin a trav&s de definir una visin de su conjunto %5istema(, concentrando la atencin en los fundamentos de la supervivencia y el &xito, lo que obliga a considerar las necesidades vitales y especificas de la institucin en el futuro y no slo las del ma9ana inmediato. :esarrollar una visin estrat&gica permite al ejecutivo integrar al personal en los valores y los objetivos de la organizacin, participando &l como modelo de l#der, asumiendo los retos que esto implica. 3a administracin tradicional considera el puesto como la unidad administrativa sobre la cual descansa la divisin del trabajo! sin embargo las transformaciones actuales de un entorno m"s competitivo, ponen de manifiesto que el trabajo conjunto rinde m"s beneficios que los esfuerzos aislados, sin ninguna coordinacin, aunque se trate de personal con alto grado de preparacin acad&mica y t&cnica. /odo lo anterior obliga a las empresas a revisar sus pol#ticas, sistemas de produccin y estrategias administrativas para completar al trabajo humano como una actividad interdisciplinaria e interactiva, mediante la integracin especialistas en el campo de las finanzas, la administracin, la produccin, comercializacin, relaciones industriales, inform"tica, etc., para que los productos y servicios que generen satisfagan las necesidades de calidad de un mercado de libre competencia en constante evolucin. nte esta necesidad, los equipos surgen como la nueva unidad administrativa que coadyuvar" a lograr la productividad y calidad en el trabajo. 2o obstante en t&rminos

MI

generales, las personas no est"n acostumbradas a realizar tarea en equipo, a lo que se a9ade el choque que se produce entre la formacin acad&mica esencialmente personalista y la exigencia multidisciplinaria y colectiva del trabajo en nuestros d#as, por lo que es imperiosa la necesidad de implantar y desarrollar esta importante herramienta de calidad total. 3a transformacin de un trabajo individual a un trabajo colectivo, esta basada en la importancia que se da a las relaciones interpersonales, razn por la cual la comunicacin, el liderazgo, la colaboracin, el involucramiento y otras formas de interaccin humana, deben adoptarse para facilitar la integracin de equipos de trabajo en beneficio de la consecucin de los objetivos y metas organizacionales. 3a visin estrat&gica introduce al directivo en un nuevo conjunto de fuerzas y medios para tomar decisiones en una organizacin, no hay que olvidar que segn :rucUer los deberes de un alto directivo son$ a( 3a creacin y la implantacin de la estrategia %Pensar en la misin del negocio, pregunt"ndose >Eu& es nuestro negocio y que deber#a ser?( b( El establecer normas para las funciones reales c( 0rear y mantener la organizacin humana d( 5atisfacer las responsabilidades concernientes a las relaciones que solo con los ejecutivos en lo m"s alto de una organizacin pueden establecer y mantener, tales como$ 0lientes principales, proveedores muy importantes o banqueros, participar en las relaciones pblicas por ejemplo en eventos c#vicos y ser @la reservaA durante grandes crisis. En conclusin las responsabilidades de planeacin de todo director como l#der son segn 6arvin :oVer$ '. Establecimiento de objetivos ;. Estrategias de la planeacin$ :esarrollar conceptos, ideas y planes para lograr objetivos con &xito y para enfrentar y derrotar a la competencia.

MJ

G. Establecimiento de metas %:ecidir sobre metas a lograr dentro de un plazo m"s corto y de menor alcance que los objetivos(. I. :esarrollar la filosof#a de la compa9#a %0reencias, valores, actitudes y lineamientos orales(. J. Establecer las Pol#ticas$ :ecidir sobre los planes de accin para guiar el desempe9o de todas las actividades principales para llevar a cado de acuerdo con la filosof#a de la empresa(. K. Planear la estructura de la +rganizacin. L. Proporcionar el Personal. M. Establecer los Procedimientos. Q. Proporcionar el 0apital. 'R. Establecimiento de 2ormas. ''. Proporcionar -nstalaciones$ Planta, equipo y otras instalaciones. ';. Establecer los programas directivos y los planes operacionales 'G. Proporcionar informacin controlada 'I. 6otivar a las personas$ :irigir y motivar a la gente de manera que actu& de acuerdo con la filosof#a, pol#ticas, procedimientos y normas para realizar los planes de la compa9#a. /odos estos deberes, sin excepcin en una u otra forma est"n comprendidos en la planeacin estrat&gica normal.

!.1.! El perfil e 'n #erente. Es importante considerar tambi&n el perfil de un ejecutivo en los tiempos actuales$
/abla K Perfil de un ejecutivo.

'.D Emprendedor ;.D Ntico G.D 0on empuje I.D 0reativo J.D 3#der

''.D /omador de riesgos ';.D nal#tico 'G.D -nteligente 'I.D Exigente 'J.D 0olaborativo MK

;'.D 5erio %formal( ;;.D Paciente ;G.D Pragm"tico ;I.D 6otivador ;J.D Emp"tico

K.D Positivo L.D ctivo M.D 3eal Q.D mplio criterio 'R.DEntusiasta

'K.D +rganizado 'L.D -ntuitivo 'M.D 5aludable ;R.D <lexible ;R.D :iplom"tico

;K.D utocontrol ;L.D0on conocimientos de si mismo ;M.D 5epa desarrollar

actividades sociales ;Q.D Excelente GR.D 0apacidad para trabajar en equipo

7n nuevo concepto que ha venido a sumarse a los arriba mencionados es el de la inteligencia emocional que se aprende a grandes rasgos. Primero que todo, la persona tiene que descubrir y aceptar que existe otro mundo que proporciona herramientas para asumir la vida, para luego comenzar a interconectar los sistemas emocional y racional que posee.

!.1.* Inteli#encia e+ocional. 3os cinco componentes de la inteligencia emocional las cuales son$ P 0+2+0-6-E2/+ :E 5- 6-56+ 7/+..E873 0-12 6+/-* 0-12 E6P /B H-3-: :E5 5+0- 3E5

3a inteligencia emocional no es milagrosa para formar un gran l#der en una organizacin. :ebe quedar claro, que la inteligencia emocional para el cambio enfocada a un liderazgo efectivo le facilita al individuo %:irectivo y,o +perativo( el ser un ente creativo dentro de la avalancha de sucesos que pueden afectarlo, con la finalidad de ser libre bas"ndose en la creatividad desarrollada en el mundo social, afectivo y laboral.

ML

!.2 P'ntos cr$ticos &'e #eneran la visin estrat)#ica en 'na e+presa.


.ecordando el concepto de visin que ya se expuso anteriormente, se mencion que es la expresin de una expectativa futura que nace del an"lisis de las fortalezas y debilidades propias del sujeto de planificacin, ubic"ndolo en su ambiente externo para aprovechar sus oportunidades y disminuir el impacto de las amenazas detectadas. Es un estado de situacin deseado, para cuyo alcance se hace necesario conglomerar esfuerzos bas"ndose en liderazgos bien definidos.

3a concrecin de una visin depende del compromiso y socializacin de sus principios que logren los diferentes actores que la apoyan. Por ello, el ejercicio de lograr una visin resulta de un proceso de amplia participacin y concertacin. %/odo lo que a continuacin se
menciona se puede encontrar en$ WWW. 6asterdisseny. com,masterDnet,marUeter,RRM.phpG(.

!.2.1

Estrate#ia con +arEetin#.

En primero t&rmino la relacin que existe entre la estrategia y el marUeting es de mucha importancia para poder realizar la visin estrat&gica, ya que sabiendo como se comporta el mercado se sabr" que tipo de estrategia se va a realizar. Pero sobre todo saber como est" reaccionando los clientes externos con respecto a los productos que se encuentran circulando por el mercado ya que son ellos unos de los objetivos principales para poder decir cual ser" la mejor estrategia a realizar, ya que ser el nico es mejor que ser el mejor. 6ichael Porter estaba callado. +bservaba, seguramente confundido como todos, el movimiento telrico de -nternet$ ganancias extraordinarias frente a ganancias ordinarias! modelos de negocio frente a estrategias de negocio! audacia de novatos frente a experiencia

MM

del management. 6ientras observaba, tambi&n era criticado por su modelo estrat&gico que francamente luc#a obsoleto. Pero la venganza es dulce. Porter, el padre de la estrategia moderna, publica un interesante art#culo en BH. y en la revista <ast 0ompany, donde da la ltima actualizacin a su modelo estrat&gico, y que en esencia asegura que poco ha cambiado. :e lo m"s relevante en los comentarios de Porter, est" la utilizacin abundante de un l&xico propio de un mercadlogo, y que confirma que el ejercicio del marUeting es un ejercicio de estrategia de negocios. Es decir, una estrategia es contundente slo si est" enfocada al mercado, y un esfuerzo de marUeting es contundente slo si tiene un origen estrat&gico. Es estimulante leer a Porter hablando de Posicionamiento Dt&rmino acu9ado por los mercadlogos l .ies y SacU /routD, habla de Proposicin de *alor, de :iferenciacin, de .elaciones con 0lientes. continuacin se presenta un resumen de los 5eis Principios del Posicionamiento Estrat&gico segn Porter. '.D =3o primero es tener la meta correcta$ incrementar el retorno sobre la inversin a largo plazo. 5lo al fundamentar la estrategia en la rentabilidad sustentada, se generar" un valor econmico real. El valor econmico es creado cuando los clientes est"n dispuestos a pagar un precio por un producto o servicio que excede el costo de producirlo=. Este punto confirma que en los negocios se est" y se quiere estar por las utilidades que generan. este respecto la cr#tica mas constante hacia Porter es su afirmacin de que las utilidades son producto de una ventaja competitiva sustentable! y sus cr#ticos cuestionan la sustentabilidad frente a la flexibilidad de buscar ventajas nuevas antes de que se erosionen. ;.D =3a estrategia de la compa9#a le debe hacer posible transmitir una propuesta de valor, o establecer beneficios, diferentes a los que ofrece la competencia. 3a estrategia, entonces, no es ni una bsqueda por la mejor manera de competir ni un esfuerzo para ser MQ

todo para cada cliente. 3a estrategia define una manera de competir que proporciona un valor nico en un conjunto de usos espec#ficos o para un grupo de clientes=. 3a diferenciacin es el corazn del marUeting. 5er el nico es mejor que ser el mejor. G.D =3a estrategia necesita reflejarse en una cadena de valor distintiva. Para establecer una ventaja competitiva sostenible, la compa9#a debe configurar la manera en que conduce sus procesos %manufactura, log#stica, entrega, marUeting, etc.( de manera distinta a la de sus rivales y que sea adaptable a su propuesta de valor=. qu# Porter se lleva la diferenciacin en la propuesta de valor Dm"s enfocada al cliente externoD, a la ejecucin, procesos y formas de trabajo Dparte internaD, para lograr que efectivamente se cumpla con la promesa. I.D =3as estrategias robustas involucran sacrificios. 3a compa9#a debe renunciar a algunos productos, servicios o actividades con el fin de ser diferente. Estos intercambios, son los que verdaderamente distinguen a la compa9#a. 0uando algn mejoramiento en el producto o en la cadena de valor no requiere de sacrificios, frecuentemente se convierten en las mejores y nuevas pr"cticas imitables, porque los competidores tambi&n lo har"n sin realizar algn tipo de sacrificio=. Este punto confirma =3a 3ey del 5acrificio=, pr"ctica comn en el marUeting y que se aplica por las empresas m"s exitosas del planeta. + se es una cosa o se es otra. J.D =3a estrategia define cmo encajan todos los elementos de una compa9#a. 7na estrategia involucra tomar decisiones a trav&s de la cadena de valor y que todas las actividades de la compa9#a se refuercen mutuamente. El dise9o del producto, por ejemplo, debe reforzar al proceso de manufactura, y ambos deben influenciar la manera en que se conduce el servicio postDventa. Este encajamiento no slo incrementa la ventaja competitiva, tambi&n hace que la estrategia sea m"s dif#cil de imitar=.

QR

Equipos de gente compiten con otros equipos de gente. En la medida que se integre el equipo, la cadena, la perspectiva y las necesidades del ltimo consumidor, se podr"n dise9ar esfuerzos conjuntos afinados al mercado, el destino final de cualquier producto. K.D =3a estrategia involucra continuidad de direccin. 7na compa9#a debe definir distintivamente su propuesta de valor, an y que esto signifique dejar a un lado ciertas oportunidades. 5in continuidad, es dif#cil para las compa9#as desarrollar habilidades nicas o construir reputaciones slidas entre los clientes. 3a reinvencin corporativa frecuente, es generalmente una se9al de una pobre planeacin estrat&gica y una ruta a la mediocridad.=. 3a consistencia, el enfoque, la repeticin, la claridad de imagen! todos estos son elementos claves para poderse posicionar en un mundo saturado de mensajes, productos y marcas. *ieja o nueva econom#a, Porter lo resume$ una meta clara, una propuesta de valor, una cadena de valor distintiva, sacrificios estrat&gicos, consistencia. *iva la estrategia con enfoque a marUeting.

!.2.2

Una visin pr=ctica e la visin co+parti a.

5e han escrito r#os de tinta sobre las organizaciones y la forma m"s eficiente de dirigirlas y conducirlas hacia un &xito duradero. Primero se prob planificando la empresa a partir del pasado, con una suposicin b"sica de que en funcin del pasado se pod#a prever el futuro$ en las primeras grandes crisis se desplom esta l#nea de actuacin. 2o serv#a de nada mirar hacia atr"s para actuar en el futuro. Esto motiv el encontrar la l#nea de los famosos escenarios, en la que el director se dec#a$ =preveamos dos o tres escenarios en los cuales nuestra compa9#a pueda actuar=. :urante un tiempo funcion, pero vinieron los mercados adversos y los entornos vol"tiles! todo se fue a pique porque la organizacin no segu#a el mismo ritmo que el entorno. :ebido a esto se tuvo que hacer una introspeccin hacia la organizacin y empezar a hablar de la gente y los valores de la organizacin.

Q'

Para darle m"s &nfasis y coherencia, se habla de la misin y cultura empresarial el equipo directivo se rene para determinar la misin y los cambios culturales que se quieren implantar. >Esto funciona? .elativamente en algunas organizaciones. 2o ser#a oportuno dejar de lado el movimiento de la calidad total, en el que todo tiene cabida y que tanto bien ha hecho a nuestras empresas, permiti&ndoles sacar la cabeza en el mercado internacional. 3as preguntas claves para la visin compartida son$

/odo lo que sabemos hacer hoy, >ser" til en el siglo ``-? >0u"l ser" la organizacin capaz de resistir todos los cambios que se est"n preparando? >5omos capaces de imaginar como sobrevivir al entorno pol#tico mundial, a los grandes cambios demogr"ficos, al entorno econmico mundial, a las innovaciones tecnolgicas, a la evolucin del estilo de vida, a los grandes cambios en la industria, en el comercio y en los servicios?

>5er" capaz la organizacin de cambiar sus esquemas mentales para hacer frente a todo ello, empezando por la alta direccin? >Podremos movilizar a toda la organizacin para estar preparada continuamente para los retos del siglo ``-? 3as respuestas no son f"ciles, ya que no somos adivinos, pero s# podemos indicar

cmo est"n haciendo frente a este desaf#o algunas empresas pioneras. 5on organizaciones cuyo objetivo final es asumir que =las organizaciones son lo que son sus hombres=. 0on ese fin se han puesto en marcha para un continuo aprendizaje y deber"n compartir su visin para el siglo ``- con todos sus empleados, sin olvidarse de ninguno. 7na organizacin con visin es la que construye una visin compartida, suma consensuada de todas las visiones personales que existen en ella sobre lo que queremos que sea para dentro de cinco, diez o quince a9os. Es poner a todos los empleados a participar con sus capacidades y talentos en la construccin de una visin real y posible de la organizacin, y analizar cmo cada uno piensa aportar su grano de arena en la construccin Q;

de esta visin. /oda organizacin en sus inicios tuvo su visin de lo que quer#a ser! muchas veces esta visin se compart#a con los empleados m"s prximos, que eran los que consegu#an a trav&s de la ilusin de su trabajo, esfuerzo y creatividad, que esta visin inicial se transformara en una realidad palpable. =*amos a ser los mejores fabricantes de tapones, =daremos todos los servicios de seguros que soliciten nuestros clientes=, =con honradez queremos asesorar a nuestros clientes en sus necesidades jur#dicas=, =queremos ser los nicos suministradores de bebidas de nuestra zona=. veces la visin estaba formulada de forma tosca, burda, pero era inteligible y visible para todos los que estaban involucrados en la empresa. Es necesario recuperar aquella visin y accin, que sirvi en los inicios. Para ello hay que recrear y compartir esta visin con todo el personal, con lo cual creamos una visin aceptada por todos y con todas las probabilidades de entusiasmarles en este proceso. mpliando este concepto podemos definir a la visin como =una imagen del futuro que deseamos, pero vivida en presente=. 7na visin compartida es una fuerza que permite que toda la organizacin se alinee a conseguir su sue9o! por lo tanto, mueve a las personas a actuar para poder ser elementos activos en la creacin de su propio futuro. Esta fuerza solamente se consigue si todo el mundo ha sentido que puede expresar su opinin acerca de cmo quiere que sea su organizacin en el futuro. Esta es una de las claves. :e nada sirve que la alta direccin explique su sue9o, si el resto de la organizacin no siente como suyo este sue9o. 3os empleados, cuando tienen la posibilidad de participar y comprueban que sus aportaciones han sido v"lidas para la construccin de la visin, se comprometen para que este sue9o suyo, junto con el sue9o de todos los dem"s, se convierta en realidad. =0on la visin hemos encontrado la brjula para ser m"s l#deres en nuestro sector=. 3a visin rompe muchos esquemas dentro de las organizaciones, pues, como sabemos, la rutina se adue9a de las mentes de la alta direccin y de los empleados$ =est" bien como lo hacemos, tenemos &xito, para qu& preocuparnos=. 0uando los mercados aprietan, estas empresas no resisten y los gritos en el muro de las lamentaciones se hacen cada vez m"s agudos.

QG

Boy no puede existir una organizacin de espaldas a la realidad de un mercado globalizado y de una competitividad sin tregua ni descanso. 0on la entrada del euro se incrementar" esta presin, ya que las reglas del juego no las vamos a hacer nosotros, sino que vendr"n impuestas desde un banco central europeo. En consecuencia, las organizaciones tendr"n unas limitaciones importantes por un lado y por otro, y necesitar"n adaptarse a todo el complejo entramado de la adaptacin efectiva a Europa. =/enemos una gran lucidez sobre nosotros mismos, lo que es la empresa y nuestro futuro=. 5olamente se puede sobrevivir y crecer una vez que todo el mundo en la empresa ha comprendido el mensaje de que hay que ir unidos y luchar para conseguir ser m"s competitivos que nuestros competidores. Esto sirve igualmente para la pblica, ya que no podremos =hacer unas empresas competitivas sin una dministracin dministracin

pblica altamente eficaz y competitiva=. 5er#a una equivocacin pensar que solamente compiten empresas de tal o cual pa#s! su dministracin pblica tambi&n compite. 2inguna organizacin, sea pblica o privada, puede quedarse atr"s de los grandes retos que hay planteados. =Eueremos ser l#deres m"s que seguidores=. 3a visin compartida permite a las organizaciones entrar con paso firme en el siglo ``-.

!.2.!

Or#ani3acin con ):ito ' or#ani3acin con visin.

parentemente no se distinguen en casi nada, pero cuando se profundiza, podemos observar estos elementos caracter#sticos$ 3a organizacin con visin tiene a todo el personal involucrado y comprometido en alcanzar la visin. 2o solamente una parte de la organizacin, sino todos, est"n viviendo el proceso de visin. =0on la visin nos hemos dado cuenta de que todos nos necesitamos. /oda la organizacin esta orientada a hacer realidad el sue9o de la visin, poniendo todas sus energ#as para que sea una realidad. 5alvando las barreras naturales de las resistencias al cambio. Huscando y gestionando los recursos existentes para ayudar a

QI

concretar esta visin. =/enemos un mejor conocimiento y una escucha mutua que nos facilita los cambios estructurales necesarios=. 3a organizacin con visin se plantea el futuro m"s que el presente y el pasado! en consecuencia, todas las decisiones y acciones est"n encaminadas a ello. 2unca mira hacia atr"s porque lo pasado, pasado est", y solamente nos queda lo que hemos aprendido de la experiencia realizada. =6irar el pasado solamente nos sirve para estar cerca del presente. El futuro es la historia que queremos escribir=. 3a organizacin con visin, sin olvidarse del corto plazo, mira el largo plazo y empieza a realizar acciones para que este largo plazo se convierta en una realidad presente. =El hecho de vivir el futuro de nuestra empresa nos ha dado una visin particular y al mismo tiempo global de la misma, lo que nos permite dedicar nuestras energ#as a lo verdaderamente importante. :esde el primer momento del proceso de visin compartida toda la organizacin se orienta a la accin para mejorar su posicin estrat&gica en el mercado. Empiezan y terminan continuamente y de forma autnoma acciones de mejora. =:elante de la complejidad solamente hay una posible respuesta$ accin y visin=. /odo ello permite realizar el aprendizaje de adaptarse a las circunstancias variantes del entorno, no como algo puntual, sino como un proceso normal de la organizacin. El proceso de crear una visin compartida es un viaje que, segn 6ichael :oyle, =debe llegar a lo mas profundo del corazn de una organizacin, incluso del alma para que permita revelar el sue9o de una comunidad de trabajo y expresarlo en forma de un futuro ideal, deseable por todos y suficientemente detallado para que cada uno vea cmo puede contribuir &l concretamente cada d#a a su realizacin=. Por supuesto, este viaje lo empieza siempre el l#der de la organizacin.

=?!0 (%2% 4ac%r %" "#(%r> QJ

El l#der se plantea su actuacin segn los siguientes aspectos$

En primer lugar, debe mirar a su alrededor y convencerse de que crear visin y compartirla es su mejor solucin para afrontar los retos del futuro. partir de aqu#, desarrolla la energ#a necesaria para que su equipo directivo quiera compartir el liderazgo del proyecto. 3os anima para difundir la buena nueva a toda la organizacin, a trav&s de su palabra y de sus actos.

nima la cooperacin de las distintas partes implicadas y es la cabeza visible de este sue9o colectivo. /ransmite constantemente su ilusin por el proceso, su confianza en las personas y su objetividad en los temas que van surgiendo. Promueve la cooperacin entre los distintos grupos y facilita que la gente se sienta cmoda y transparente en todo lo que ocurre. 0apta los problemas que puedan surgir durante el proceso y se anticipa a ellos. Promueve la visin all# donde se encuentre, tanto dentro como fuera de la empresa. provecha cualquier ocasin para animar a continuar en el proceso y emprender acciones que ayuden a alcanzar la visin.

EL PROCE$O PARA 6NA VI$I7N E$TRATEGICA poy"ndonos en el esquema de 6ichael :oyle y profundizando en &l en funcin de nuestra experiencia, los pasos a seguir serian los siguientes$ Etapa O. Preparar la or#ani3acin ( las +entes qu# nos tenemos que asegurar de que la organizacin est" suficientemente madura para iniciar un proceso de cambio vital. Para ello es necesario disponer de un sistema de gestin y de informacin "gil y fiable! si no es as#, se debe implementar. Para preparar las mentes es necesario insistir en el equipo directivo para que bajen sus barreras mentales y resistencias %en el equipo directivo es dnde se dan las resistencias m"s sutiles( y fijar claramente el papel que tiene que realizar cada uno en el cambio. partir de aqu#, se debe impulsar la informacin necesaria a toda la organizacin para que se empiecen a preparar sus mentalidades, de tal forma que vean que pertenecer a esta organizacin significa QK

avanzar hacia un futuro deseado por todos. 5in una efectiva toma de conciencia efectiva de los cambios necesarios y el compromiso real y profundo de la alta direccin, no es posible avanzar en la visin. =Bemos tomado conciencia de que nuestras propias resistencias individuales y colectivas han cambiado=. Etapa 1. .Dn e esta+os0 2uestras fuerzas y debilidades, cmo nos vemos a nosotros mismos, cmo son nuestros clientes, ciudadanos o usuarios, qu& es lo que hacemos mejor y nos diferencia de los otros, por qu& prefieren la competencia, etc.! en definitiva, un an"lisis profundo de dnde estamos desde distintas pticas. =Basta ahora siempre nos hab#amos preocupado de nuestras debilidades sin pensar que nuestras fortalezas pueden desarrollarse y relativizar nuestras debilidades=. Etapa 2. .C+o Ce+os lle#a o Casta a&'$0 0u"l es nuestra historia, cmo la percibimos, cu"les son los valores que nos han ayudado a estar donde estamos, qu& fuerzas impulsoras percibimos que nos han ayudado o dificultado nuestra labor. En definitiva, buscar la esencia de la creacin de la organizacin. =5iempre hab#amos pensado que era necesario el servicio al cliente! ahora hemos descubierto que adem"s lo tenemos que hacer visible y patente=. Etapa !. .C+o es n'estro entorno act'al0 0u"les son las grandes tendencias del entorno y de la sociedad. Exploracin de cada una de las grandes tendencias. En qu& medida son un peligro y una oportunidad para nosotros. En qu& medida estos cambios pueden afectar a las personas y a nuestra organizacin. 0on imaginacin, se debe hacer un poco de prospectiva de lo que ser" el futuro a cinco o diez a9os. =0omo empresa peque9a, la globalizacin es nuestra mejor oportunidad=. Etapa *. .C+o ser= n'estra or#ani3acin a lar#o pla3o0

QL

-maginar colectivamente el futuro con todos los datos disponibles. Ejercicio activo de elaboracin comn y consensuada de la visin colectiva sin excluir a nadie. Potenciacin de la imaginacin colectiva para crear una imagen de la organizacin en el a9o ;RRL. proximacin del sue9o a una realidad posible, palpable y al alcance de cualquier miembro de la organizacin. 0rear productos, dedicar muchos esfuerzos a la imagen de marca y buscar alianzas y desarrollarlas=. Etapa -. ./') tene+os &'e Cacer para conse#'ir esta visin0 Elaboracin de la estrategia para alcanzar este futuro so9ado y posible. /rabajo de s#ntesis y de diferenciacin. 5eleccin de prioridades de actuacin. Eleccin de los mejores escenarios para desarrollar la visin. O ]accin, accin, accin^ =6undializacin, informatizacin, formacin, responsabilidad y cambiar nuestra mentalidad empresarial=. Etapa 5. ./') nos p'e e i+pe ir alcan3ar la visin0 -dentificacin de los obst"culos que van a surgir en el desarrollo de la visin y que nos pueden impedir el &xito del proceso de visin compartido. 3os obst"culos pueden ser$ E:ternosB sorpresas, rupturas, reacciones de los participantes, dificultades imprevistas, etc. InternosB inercia, cambio de los decidores, modificacin del planteamiento jur#dico, vuelta a los individualismos, capillitas, etc. 3a clave est" en cmo disminuir el impacto de cada uno de ellos. =2o ser capaces de mantener el liderazgo del equipo de direccin y continuar con esquemas mentales antiguos=.

Etapa 6. .C+o lo llevare+os a t)r+ino0 QM

Es la concrecin de todos los elementos anteriores. 5er"n efectivos si conducen a unas acciones concretas de todos los que participan en el proceso. Es probablemente en esta etapa donde ser" necesaria la toma de decisiones sobre elementos clave de la organizacin, ya que se dispone de la panor"mica total de la organizacin. Es tambi&n en esta etapa donde se pone a prueba la capacidad de toda la organizacin para asumir el compromiso de la visin. =5omos los actores de nuestro futuro=.

<igura I Esta figura ilustra el proceso de visin compartida.

El proceso de visin compartida no es un ejercicio que empieza y termina as# como as#. 0uando se empieza se tiene que estar dispuesto a continuar el proceso y repetirlo hasta alcanzar los objetivos estrat&gicos propuestos. qu#, el esfuerzo del l#der de la organizacin ser" todav#a mayor, ya que es f"cil caer en el des"nimo. Por ello, es importante que el equipo directivo tenga una constante actitud mental positiva para que pueda seguir adelante el proceso. 3os secretos de una organizacin visionaria para mantener de forma permanente el &xito a trav&s de los retos del tiempo, del cambio organizacional y de las adversidades del entorno son los siguientes$ El l#der debe crear la suficiente energ#a como para que todos se sientan involucrados en el proceso, que se digan$ =en este proyecto yo he participado de forma efectiva, por lo tanto es tambi&n m#o=.

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Para ello, la produccin individual debe quedar reflejada fielmente en las distintas conclusiones a las que se va llegando. El feedbacU constante sobre lo que sucede es fundamental durante todo el proceso. El l#der y el equipo directivo deben canalizar todas las energ#as para que todo el mundo pueda expresar sus percepciones y opiniones, que tengan claro que la visin creada de la organizacin es el consenso de todos! en definitiva, no manipular, ni =direccionar= a las personas. :e esta forma estamos creando adhesin y no indiferencia. =En el equipo directivo hemos empezado a trabajar unidos hacia un futuro comn=. 3a visin debe ser grande y no peque9a, aunque esto no quiere decir que tengamos que hacer un escrito muy largo. El Padrenuestro en versin inglesa tiene JK palabras, los :iez 6andamientos tienen ;QL, la :eclaracin de -ndependencia tiene GRR palabras, las normas de la 0EE para la exportacin de huevos de pato tienen ;L.RRR palabras. Por lo tanto, la visin debe ser algo que todos en la organizacin entiendan y sobre cuya finalidad no tengan dudas, expresando al m"ximo este sue9o colectivo. =5er l#deres en el ;RRL de nuestro sector y en Espa9a=. El l#der y su equipo har"n bien en pensar que crear y desarrollar la visin no es un proceso corto, sino que implica tiempo, energ#a y paciencia. /odo proceso de cambio hay que entenderlo como un proceso de superacin de resistencias. Por ello, sin dejar de ser un esfuerzo de consenso colectivo, debe atenderse a las individualidades. 3os elementos de log#stica deben cuidarse al m"ximo! no debe olvidarse que una organizacin puede tener JR ;.RRR personas y todos deben poder expresar su opinin. =:esde que empezamos estamos viviendo el sentido del cambio, todo es cambio, todo puede mejorar, pero con un sentido de dnde queremos llegar, esto hace que te impliques de lleno=. En el proceso de visin decimos que hay que ir a bulto, no obsesionarse con la precisin, ya que hablando de futuro a largo plazo, nunca podremos precisar con exactitud. Por lo tanto, lo que es importante es el aprendizaje que la organizacin realiza sobre los procesos de cambio, ya que a pesar de que cambie el horizonte, si se ha aprendido el proceso, se podr" llegar igualmente a su fin. =El estar inmersos en el proceso de cambio

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hace que seamos m"s flexibles para los nuevos cambios que puedan venir! y que ahora ni siquiera conocemos. 3o m"s interesante del proceso de visin compartida es la ilusin que tienen todos los participantes de la organizacin, las acciones que ya se empiezan a poner en marcha y la sensacin de los miembros de que se esta en el camino correcto$ ]superar eficazmente los retos que nos plantea el siglo ``-^

!.! ;elacin entre valores ( res'lta os e la e+presa.


!.!.1 Intro 'ccinB .&') es iri#ir0 Es un hecho que slo triunfan las empresas bien gestionadas, que son aquellas que, adem"s de conseguir un beneficio atractivo para sus accionistas, proporcionan interesantes oportunidades de trabajo a sus empleados. 5abemos que los sistemas m"s abiertos y competitivos se han planteado la bsqueda de nuevas formas de gestin y direccin. :irigir consiste en guiar la empresa hacia la consecucin de sus objetivos, que deben ser claros, simples y unificadores$ capaces de satisfacer las exigencias del entorno, aceptar el reto internacional, buscar nuevos mercados y obtener resultados satisfactorios. .especto a estos ltimos, los resultados slo existen en el exterior, pues no consisten en ganar dinero, sino en obtener clientes satisfechos. 3os beneficios materiales vendr"n por a9adidura. Para alcanzarlos se deber" obtener la adhesin colectiva de todas las personas, movilizando la totalidad de la empresa en torno a un proyecto, y haci&ndoles compartir una visin de futuro que modifique el conjunto de los comportamientos, tanto a nivel de grupo como individuales.

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:e este modo, vemos desde el principio que dirigir es algo que ata9e a seres humanos. :irigirlos no es mandarlos. 5e trata de conseguir que sean capaces de llevar a cabo una actuacin conjunta, consiguiendo que cada uno d& lo mejor de s# mismo. Para lograrlo ser" necesario hacer eficaces sus puntos fuertes, minimizando la influencia de sus puntos d&biles. Esto se lograr" haci&ndoles ver lo bueno que ellos hacen y posibilitando que desarrollen habilidades que los refuercen en este sentido, a medida que cambien las necesidades y las ocasiones, siempre y tratando de integrarlos en un objetivo comn. /ambi&n habr" que hacerles ver, siempre desde una ptica positiva, en qu& han fallado, logrando si es posible que lo descubran por si mismos. Por esta razn, se deber" crear una base de comunicacin y de responsabilidad individual que acente los aspectos relativos al factor humano, en detrimento de la funcionalidad cl"sica.

!.!.2 O12etivos ( f'nciones el n'evo estilo e ireccin. 3os objetivos de este estilo de direccin son$ -nstaurar un estilo de direccin participativo, cuyo eje sea la comunicacin. .ecuperar el dominio de la informacin y extenderla, facilitando la transparencia y la confianza. :emocratizar la jerarqu#a mediante un reparto organizado del @saberA, del @poderA y del @haberA. Elaborar de modo compartido los planes de adaptacin y de progreso derivados de esta nueva situacin. Enriquecer el trabajo mediante la gestin y la difusin de las estructuras de iniciativa. 'R;

-ncluir acciones de progreso en la vida cotidiana. 0rear un clima estimulante.

0onsecuentemente con lo anterior, las funciones principales de esta nueva gerencia pueden identificarse como$ *er y pensar de un modo universal, con una capacidad de visin que sobrepase los meros l#mites de la empresa. -mpulsar la formulacin de estrategias, no limit"ndose a presidirlas. signar los recursos que apoyen esta formulacin estrat&gica. 0entrar su atencin en descubrir el talento y motivarlo, facilitando el desarrollo de un equipo de directivos con mentalidad superior. 0onocer y potenciar los puntos fuertes de los colaboradores. 0onstruir de este modo una organizacin slida. 2o hacer sino dirigir, afectando de forma intencionada la motivacin de los colaboradores para lograr resultados a trav&s de ellos. Evaluar de modo peridico y firme los rendimientos, as# como la organizacin que permite obtenerlos, no conform"ndose nicamente con los conceptos, la teor#a o las buenas intenciones. 5upervisar las actividades y su puesta en pr"ctica, identificando los problemas y las oportunidades y reaccionando ante ellos con rapidez y eficiencia. !.!.! La personali a el #erente

El principal problema para tomar la posicin de gerente ideal, capaz de realizar todas las funciones y cumplir todos los objetivos descritos, es que todos nos creemos superiores! Peters y Waterman dicen que somos exuberantes y fren&ticamente irracionales acerca de nosotros mismos y esto tiene abrumadoras consecuencias a la hora de organizar y dirigir.

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3as virtudes que deben adornar a los directivos ideales que necesitan las empresas son$ :ebe ser incansablemente positivo, lo que no impide que corrija actitudes equivocadas de sus colaboradores, de modo constructivo con respecto o en funcin de los objetivos de la empresa. 5i se va a ser negativo es mejor que se calle. :ebe poseer visin o perspectiva acerca de cmo orientar el futuro y con esta imagen ser capaz de crear un sistema y darle continuidad. /endr" profundidad creativa, que consistir" en saber plantearse las preguntas oportunas, consider"ndolas desde distintos puntos de vista cr#ticos y desde9ar con acierto las apariencias equivocadas, para elegir las soluciones m"s adecuadas e innovar llev"ndolas a cabo. Para ello necesitar" ser perseverante, para insistir y corregir, aprendiendo de los errores, y paciente, para esperar a que se presente el momento oportuno de actuar. <lexible, para saber anticiparse al cambio y adoptarlo. 3os directivos viven por y para el cambio, lo que supone preocuparse de otras metas diferentes a los problemas urgentes e inmediatos que acosan a su empresa. Emprendedor, para ser capaz de poner en marcha el cambio, y con concentracin para no dispersar su actividad en tareas que le aparten de sus objetivos fundamentales. Susto y exigente$ preocupado por el trabajo de sus colaboradores, a los que obliga a cumplir sus compromisos. -ntegrador, que se refiere a su habilidad para cooperar, ayudar y hacer equipo, consiguiendo minimizar lo imperfecto con la ayuda del grupo. Para ello deber" estar dotado de tacto y sensibilidad, as# como poseer dotes para la comunicacin, entre las que destacar" su habilidad para ejercitar la escucha activa, lo que implica la necesidad de que sea tambi&n abierto y accesible. :ispuesto a aprender constantemente. 2unca se sabe lo suficiente. O, por si fuera poco, dotado de sentido del humor, que le va a hacer falta para mantener el tipo y el "nimo, tanto propio como de sus colaboradores.

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l mismo tiempo que sus virtudes, debemos considerar tres actitudes fatales que el directivo debe evitar para conseguir el &xito en su cometido$ +rientacin a corto plazo. 3a urgencia para obtener beneficios inmediatos puede colapsar su capacidad de iniciar desarrollos futuros, debiendo encontrar un equilibrio correcto entre ambas situaciones. 6entalidad superficial, que supone asumir estrategias de bajo riesgo y limitarse a satisfacer las necesidades inmediatas de los consumidores, impidiendo la creacin a la larga de productos nuevos y superiores. Planteamientos simplistas, que le mueven a optar por soluciones baratas y f"ciles, en lugar de las costosas y dif#ciles. -gnorar los problemas graves de fondo y limitarse a apagar los peque9os incendios de cada d#a.L

!.!.* Sol'cinB la ireccin participativa. Para llegar a justificar la seleccin del estilo gerencial orientado al &xito es necesario analizar la opinin de reconocidos expertos respecto a las variables que intervienen en el proceso gerencial y los tipos humanos capaces de llevarlas a cabo. continuacin se presentan algunos de ellos$ HAROLD LEAVITT. 5e9ala que existen tres variables que corresponden a otros tantos genotipos profesionales$ 3a bsqueda de nuevos caminos, que se encuentra en un tipo de personas tales como artistas, poetas, promotores, l#deres, etc.
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7: +2:+ 6iguel, 8estin de 0alidad, P"g. 'KQ, Editorial :#az de 5antos, 'QQ;.

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3a toma de decisiones, capacidad que es frecuente en personas tales como analistas de sistemas, ingenieros, graduados en gestin empresarial, directivos profesionales o estad#sticos.

3a puesta en pr"ctica, que produce de modo natural en psiclogos, vendedores, maestros, asistentes sociales, etc.

:e este modo, concluye diciendo$ hemos hablado del gerente como directivo de gestin directa, como modelo de actualizacin y como h&roe, pero evidentemente, una sola persona no es suficiente! lo crucial es el equipo que est" en la cumbre. PETER DR6CEER. :estaca que hay cuatro tipos de seres humanos necesarios para las tareas de alta gerencia! son los que &l llama$ El hombre de pensamiento. El hombre de accin. El hombre de gente. El hombre de frente.

%Entendi&ndose que hombre es gen&rico y se refiere a seres humanos$ varones y mujeres(. 9ade despu&s$ estos cuatro temperamentos casi nunca se encuentran en una sola persona. 3a razn no es porque se excluyan, sino porque se inhiben mutuamente. ICHAE ADI;E$. Establece que hay cuatro funciones para la gestin directiva eficaz. 5egn &l, el director ha de ser$ Productor %P($ experimentado en su especialidad y motivado para la obtencin de resultados. dministrador % ($ que asegure el normal y eficaz funcionamiento de la organizacin. 'RK

Emprendedor %E($ creativo y dispuesto a correr riesgos con nuevas ideas. -ntegrador %-($ capaz de sumar todas las fuerzas del equipo, a pesar de los diferentes talentos y expectativas de cada cual, y de evitar al grupo la dependencia exclusiva de una determinada persona.

5egn

dizes no existe un director as#. 2adie posee de manera simult"nea y continua

estas cuatro cualidades. 0ada persona puede poseer en mayor o menor grado algunas de ellas, pudiendo poseer fragmentos del esquema total P E-. Estudia de este modo las distintas combinaciones posibles de cualidades, identificando personalidades que bautiza con peculiares denominaciones, tales como$ El Palo 6uerto, que no posee ninguna cualidad %DDDD(. El 5olitario %PDDD(. El Hurcrata %D DD(. El -ncendiario %DDED(. El 5uperseguidor %DDD-(. El 2egrero %P DD(. El <undador en 0iernes %PDED(. El :emagogo %DDE-(. El Entrenador -nsignificante %PDD-(. El 8ur 0arism"tico %PDE-(. El 5olista que desarrolla %P ED(, etc. 3a buena gestin de calidad, resultar" de este modo de la actuacin de un equipo capaz de cumplir todas las funciones, que es lo que entendemos por direccin participativa. En &l se producir" la asignacin de tareas que combine la consecucin de objetivos a corto y largo plazo, tal como se presenta en el cuadro siguiente$

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/abla L 0ombinacin de tareas que combine con la secuencia de objetivos a corto y largo plazo.

4UNCIN P

TA;EA 0onocer lo que hay que hacer y cmo %:iagnstico( -mpulsar los equipos de trabajo %Empuje( 5istematizar. Planificar. %Programar( -nter&s por la accin correctiva. %*erificar( tencin a los detalles. %0oordinar( Estimular la creatividad. %0reativos( Promover las sugerencias. %-niciadores( ceptar los riesgos del cambio. % rriesgados( 5ensibilidad hacia las personas. %Prescindible( tencin al clima laboral. %6otivacin hacia la calidad( -ntegrar a los grupos

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0+./+ P3 C+

E -

3 .8+ P3 C+

En un equipo de direccin participativa como el que se propone, obviamente se producir"n tensiones y afinidades del siguiente modo! las funciones$ P P %Productor( e %-ntegrador( y P E %Emprendedor( y rara vez se dan conjuntamente. Por el contrario, las combinaciones$ PDED e -DED , as# como. DPD- y PDED- son % dministrador(, suelen ser incompatibles y muy

compatibles y pueden darse a la vez en personas bien dotadas para el mando. 5i el equipo se compone de personalidades fuertes y con estilos diferentes, nacer" el conflicto. El conflicto al que nos referimos es deseable y conveniente, incluso necesario para el desarrollo, con tal que sea manejado en forma creativa dentro de un ambiente de mutuo respeto. :e este modo, la solucin de la :ireccin es integrar equipos de profesionales que se complementen entre s#. Este mismo tipo de combinacin de personalidades debe darse a la hora de crear los equipos de progreso a diferentes niveles.

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s#, mediante la direccin participativa, se conseguir" democratizar y desburocratizar la funcin gerencial, repartiendo. El saber, a trav&s de la formacin permanente y sistematizada. El poder, mediante la puesta en marcha de grupos participativos. El haber, gracias a la involucracin en todas sus formas.

Esta ser" la manera de alcanzar los objetivos.M

!.!.- Direccin ( li era3#o. 3as empresas deben poseer un l#der y una cabeza visible que las represente y que sea capaz de agrupar y concentrar los esfuerzos y las voluntades de todos sus miembros. Es la figura del l#der. 3o que esta claro es que se ha acabado el tiempo de los directores incuestionables y todopoderosos. Esta imagen es anacrnica y deficiente y no tiene sentido ni razn de ser, por ser claramente inoperante e ineficaz. 3a persona que ostente la funcin de liderazgo debe ser capaz de generar credibilidad y entusiasmo. Es la persona abierta, accesible, justa, terminante, humilde, objetiva, severa, eficaz, paciente y con sentido del humor que es capaz de dirigir el equipo directivo y limar las asperezas que se produzcan en su seno. El aut&ntico l#der es el que consigue de las personas a su cargo un rendimiento progresivamente superior. Es la persona que es capaz de no atribuirse los m&ritos, pero acepta la responsabilidad de los fracasos %la victoria tiene muchos padres, pero la derrota es hu&rfana(. O esto, aparentemente tan innovador es antiguo como el mundo.
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7: +2:+ 6iguel, 8estin de 0alidad, P"g. 'L;, Editorial :#az de 5antos, 'QQ;.

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3as empresas deben recordar que un fuerte liderazgo con una direccin d&bil no es mejor, sino muchas veces peor que lo contrario. 5egn Sames 6ac8regor Hurns hay dos tipos de liderazgo$ El liderazgo transaccional %crea un equipo leal y homog&neo! forma coaliciones y camarillas! domina el idioma de los sistemas de gestin! altera el orden del d#a en funcin de las prioridades del momento! es visible en los problemas e invisible si todo va bien! es alentador, duro o sutil, segn sea necesario(. El liderazgo transformador %nace de la necesidad humana de significados! crea finalidad institucional! se interesa por la creacin de significados, la formulacin de valores y la necesidad de trascendencia! eleva a l#deres y seguidores a niveles superiores de motivacin y moralidad(. El mejor l#der para un grupo, el l#der institucional, debe combinar ambos tipos de liderazgo, convirti&ndose de este modo en el experto en promocin y proteccin de valores de su empresa. lgunas se9ales b"sicas para reconocer a un l#der son$ su pertenencia a la l#nea %no al staff, lo que implica que estar" acostumbrado a tomar decisiones(, su energ#a %puesto que necesitar" mucha para mantener el tipo(, que posea criterios slidos y sencillos sobre los m&ritos de la empresa, y que est& insatisfecho con la situacin o direccin actual de la empresa %lo que mover" a intentar cambiarla y dinamizarla(.Q

!.!.5 Evi encia el li era3#o en la a +inistracin. El compromiso de la administracin es necesario pero no suficiente. Para inspirar la accin dentro de la compa9#a, el elemento m"s importante es el liderazgo de la administracin sobre la calidad Fcon la evidencia para probarlo.
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7: +2:+ 6iguel, 8estin de 0alidad, P"g. 'LJ, Editorial :#az de 5antos, 'QQ;.

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En el papel del liderazgo de la alta direccin en la administracin estrat&gica de la calidad se identifican ocho tareas importantes$ '. Establecer y trabajar en el consejo de calidad. ;. Establecer pol#ticas de calidad. G. Establecer y organizar las metas de calidad. I. Proporcionar los recursos necesarios. J. Proporcionar capacitacin orientada a los problemas. K. Participar en los equipos de mejoramiento de la calidad de la alta administracin que estudian los problemas crnicos inherentes a la alta direccin. L. estimular el mejoramiento. M. Proporcionar reconocimientos y compensaciones. /ales actividades significan alrededor del 'R_ del tiempo de los altos administradores Fun precio alto para las personas que tienen muchas otras exigencias sobre su tiempo %establecer la @prueba de la necesidadA es esencial para convencer a la alta administracin de hacer esta inversin de tiempo(. 0uando la alta administracin dedica tiempo a estas actividades, proporciona la evidencia del liderazgo que inculca en otros la idea de hacer la parte que les corresponde. lgunos grupos de la alta administracin han elegido que todos los conozcan como parte del proceso de calidad y dirigen la capacitacin para la calidad. En esos casos, los gerentes de muchos niveles dirigen personalmente algn entrenamiento administrativo para sus subordinados. 0on suerte, los conceptos presentados se refuerzan con el trabajo cotidiano del gerente,instructor. 7na forma m"s de evidencia son los equipos de mejoramiento de la calidad o c#rculos de calidad de la alta administracin. 0ada equipo, constituido slo por miembros de la alta administracin, estudia un problema que requiere atencin a ese nivel. 3os ejemplos incluyen la efectividad del proceso de desarrollo de productos, la calidad de la

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toma de decisiones al seleccionar a los nuevos gerentes de producto, y los aspectos administrativos de los costos de las altas garant#as. El conocimiento del hecho de que la alta administracin recibe la capacitacin y despu&s preside los proyectos, establece un ejemplo a seguir por otros niveles. En ocasiones, hay oportunidades para que la alta administracin tome medidas dr"sticas para demostrar su compromiso con la calidad. Por ejemplo! un gerente de planta quer#a demostrar que ten#a fe en el juicio de los empleados al tomar medidas que mejorar#an la calidad, por lo que hizo saber a todos que autorizaba a cualquier empleado de la planta a gastar hasta Z'RR, sin aprobacin, para cualquier propsito que pensaran que mejorar#a la calidad. +tro ejemplo es que en una planta grande, se pide a los jefes de departamento que pongan y obtengan la aprobacin anual para sus presupuestos departamentales! esta organizacin tambi&n requiere que cada jefe prepare un plan anual de calidad! es por eso, que cada plan de calidad debe ser aprobado antes de la aprobacin del presupuesto anual. /ales acciones dr"sticas, auque no muy comunes, sirven de inspiracin durante mecho tiempo. 7n corolario de estas acciones positivas es la situacin que surge cuando la administracin toma decisiones que, en la superficie, parecen sugerir que la calidad tiene una prioridad baja! muchas veces las razones para embarcar productos que no cumplen con las especificaciones rara vez se explican a la fuerza de trabajo que concluye que la calidad no es importante, lo que conduce a los supervisores de calidad de primera l#nea y a la fuerza de trabajo a la conclusin de que la administracin no concede a la calidad tanta importancia como a otros est"ndares. Proporcionar evidencia del liderazgo puede significar cambios en la forma en que la administracin interacta con los empleados, esto es, en el @estilo de liderazgoA. 7n prerrequisito para este cambio es el entendimiento del estilo actual. 6uchas veces, el estilo de liderazgo es el elemento fundamental para ganar el apoyo de los empleados en el aspecto de calidad! por lo que es necesario determinar el estilo de administracin del presidente, de

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sus colaboradores directos y de las personas que dictaminan sobre estos colaboradores directos. El liderazgo, en la mayor de las veces, se clasifica en seis estilos$ a( 0oercitivo. b( utoritario. c( :e 0amarader#a. d( :emocr"tico. e( Eue 6arca el Paso. f( /utorial. El estilo predominante es el de marcar el paso %el administrador tipo hazlo t mismo, que realiza muchas tareas personalmente, espera que sus subordinados sigan su ejemplo y motiva estableciendo altos est"ndares y dejando que su gente trabaje en lo suyo(, aunque este estilo no es el adecuado para cambiar la organizacin o ganar el apoyo de los empleados, ya que los que marcan el paso con frecuencia acaban haciendo el trabajo ellos mismos, tienen problemas al delegar, no toleran los errores, etc&tera. El mejor estilo de administracin es aquel en el que &sta proporciona un panorama, establece est"ndares y metas claros, muestra a los individuos lo que se espera de ellos, deja a los empleados que hagan el trabajo y da retroalimentacin adem"s de compensaciones! por lo que hay que desarrollar un proceso tutorial para ayudar a los administradores a cambiar su estilo. El estilo de liderazgo tambi&n se aplica a los niveles bajos de administracin. 3os l#deres de equipos exitosos exhiben alta tolerancia al manejar desastres o problemas, centro de control interno %creen que tienen mucha influencia sobre lo que les pasa(, mayor tolerancia a la ambigaedad, flexibilidad y curiosidad por los asuntos implicados.'R

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0B 5E .ichard, :ireccin y dministracin de la Produccin, P"g. 'KI, Editorial 6c 8raV Bill, 'QQL.

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!.* Li era3#o con 1ase a valores.


Para lograr la excelencia en las organizaciones, es imprescindible la excelencia individual. 3as empresas de excelencia tienen ciertas caracter#sticas comunes$ lto rendimiento. 0recimiento sostenible, planeado y redituable. nticipacin al cambio y aprovechamiento del mismo. 3a gente se siente feliz de trabajar en la organizacin. 3a innovacin en los productos y servicios aparece tantas veces como sea necesario. 0alidad$ toda la gente hace las cosas con calidad, porque son personas de calidad. Estructura y estilo de administracin flexible. <ilosof#a y valores bien definidos. Pero, >Eu& es lo que hace posible que en una organizacin exista y prevalezcan estas cualidades? 5in lugar a dudas, la respuesta es que las empresas excelentes son el fruto de la gestin de un equipo directivo en el que predomina un estilo de liderazgo tal, que promueve la existencia de dichos factores. :e hecho, cualquier indicio por la bsqueda de la excelencia debe partir del equipo directivo. /odos los enfoques de excelencia consideran la funcin de liderazgo como elemento vital para lograr calidad en los resultados! basta recordar el esquema de las siete bs %strategy o estrategia, structure o estructura, systems o sistemas, style o estilo, staff, sUills o t&cnica y shared values o compartir valores( en el que Peters y Waterman consideran el estilo de liderazgo %style(, como una de las variables para lograr la excelencia y es que el estilo prevaleciente en el equipo directivo es para la organizacin, lo que la calidad del motor es para el automvil.

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:e nada le sirve a una empresa contar con magn#ficos recursos financieros, materiales y tecnolgicos, si el factor humano falla, y peor an los gerentes no tienen la capacidad para coordinar y guiar los esfuerzos del personal para obtener la calidad m"xima y productividad en la consecucin de los objetivos de la organizacin de la empresa.

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CUAD;O <E;ENCIAL <;ID 3/+

2 / E . 5 P + . 3

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Administracin 1.9 (Paternalista). 0onsideracin hacia las necesidades de la gente por tener relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y a un ritmo de trabajo amistoso y confortable dentro de la organizacin.

dministracin Q.Q %3#der transformador(. La consumacin del trabajo se logra por medio de la entrega hacia el mismo de la gente; interdependencia de una meta comn dentro de la organi!acin de relaciones de con"ian!a # respeto.

K
Administracin $.$ (%emcrata). &e logra un desempe'o adecuado de la organi!acin balanceando las necesidades por producir con el mantenimiento( a ni)el satis"actorio( de la moral de la gente.

8 E 2 / E

G
dministracin '.' %Hurcrata( El m#nimo esfuerzo para el trabajo requerido es suficiente para mantenerse como miembro de la organizacin. dministracin Q.' % utcrata( Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel que interfieran lo menos posible con el proceso.

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Hajo

H S+ -2/E.E5 P+. 3 !.*.1 Estilos e li era3#o. P.+:700-+2

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El estilo de liderazgo se refiere a una serie de comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir, que caracterizan al gerente. 3a forma en que se dirige o el estilo de direccin prevaleciente en una organizacin, es determinante para lograr la excelencia. Es necesario aclarar que los estilos de liderazgo nos muestran una serie de patrones comunes de comportamiento, pero que, sin embargo, la actuacin de los dirigentes var#a en forma considerable de una situacin a otra.

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7nos de los primeros estudios del estilo directivo fueron realizados por 3eivit 3eppit y White que determinaron tres estilos de direccin$ :emocr"tico, en el que las decisiones se toman en grupo. utocr"tico, todas las decisiones las toma el dirigente 3aissez faire en el que la actividad directiva real del dirigente se mantiene en grado m#nimo. Pero el estudio m"s completo de los estilos de liderazgo, fue realizado por HlaUe y 6ounton quienes con el cuadro gerencial 8rid aclaran muchos de los fundamentos de la din"mica en los estilos de direccin. 0omo puede observarse en la gr"fica del modelo 8rid, existen dos intereses b"sicos en todo gerente! uno es la produccin y otro son las personas que lo rodean, ya sean jefes, colegas o jefes subalternos. El inter&s por las personas corresponde al eje vertical y el inter&s por la produccin al eje horizontal. Es importante subrayar que en una empresa pueden coexistir varios estilos de direccin aunque puede suceder que prevalezca uno de los estilos en la mayor#a de los directivos, confiriendo as# estas caracter#sticas a toda la organizacin. continuacin se presenta una s#ntesis de las caracter#sticas del l#der Q.Q que propone HlaUe y 6ounton en el texto el modelo del cuadro organizacional 8rid$ .econoce que la organizacin no es perfecta, pero se siente responsable de lo que puede hacer! reemplaza la cr#tica por la accin. 5abe perfectamente que los otros tienen tan buenas intenciones como &l o aun mejores. 3lama al pan, pan y al vino, al vino. Escucha y respeta cualquier cr#tica 2o est" listo para sacrificar a los otros en bien propio.

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Puede entender las debilidades de los dem"s como una condicin de la vida, pero no acepta que tales debilidades sean inmodificables. *ive y se juega #ntegro. 0oncentra sus energ#as de una manera coherente y planeada. En lugar de dispersarlas y dividir sus vidas en peque9os compartimientos que lo ponen en conflicto consigo mismo.

2o quiere ni busca glorias por haber obrado bien. precia la aceptacin de sus verdaderas motivaciones por parte de otros, pero puede vivir sin esta aceptacin. Es objetivo y asigna un precio a los hechos y a la exactitud de los datos en la solucin inteligente de los problemas. Entiende que el ambiente que rodea la conduccin de los negocios es abierto y que la competencia regulada por la &tica de la excelencia es el ingrediente extra que lleva hacia el &xito individual y organizacional. Por ltimo, es importante recordar que el estilo de liderazgo mas adecuado depende

de una gran variedad de factores tales como la clase y tama9o de la organizacin, la etapa de crecimiento por la que atraviesa la cultura y el clima organizacional, la complejidad de la tarea, la madurez del grupo, la experiencia del l#der, etc.

!.*.2 Ele+entos el li era3#o e e:celencia. 3a excelencia en la direccin promueve la existencia y mantenimiento de los siguientes atributos$ -nnovacin. 7n l#der de excelencia, propicia un ambiente de autonom#a y libertad que fomenta la creatividad, la mejora constante de la calidad de un producto y,o servicio, y la creacin de nuevos productos.

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-nter&s por la gente. Es la conviccin de que la productividad y la calidad se deben a las personas, por lo que el liderazgo consiste en formar y contar con gente que se automotive, m"s que motivarla.

5encillez y equidad. El liderazgo de excelencia establece estructuras y sistemas sencillos, canales de comunicacin abierta, de tal forma que la sinceridad, la lealtad y la confianza sean sucesos comunes en la organizacin. dem"s promueve estructuras lo suficientemente flexibles para favorecer los cambios que demande el medio ambiente. 7n l#der de excelencia se preocupa porque los sistemas y estructuras establecidos proporcionen al personal una justa retribucin, prestaciones de trabajo superiores a lo normal y un ambiente organizacional en donde la gente se sienta feliz porque ha encontrado en el trabajo una oportunidad de realizacin personal.

+bsesin por la calidad. El liderazgo de excelencia adopta la calidad en el producto y el servicio al cliente, como una forma usual de vida, en hacer bien las cosas y a la primera, y proporcionar un servicio adecuado son condiciones F+in%1C!a1nonG que requieren de una preparacin continua y tenaz del equipo directivo y de todo el personal.

tencin y cercan#a al cliente. Para lograr el proceso de mejora continua, el l#der de excelencia deja a un lado las herramientas tradicionales de planeacin, acta, experimenta y se acerca a los clientes a esto es a lo que Peters y 3a ustin llaman la @tecnolog#a de lo obvioA, o la @ O3+A %administracin yendo de un lugar a otro(. O3+ implica que el l#der salga de su oficina y escuche sin prejuicios las impresiones del cliente! el t&rmino cliente adquiere el significado cabal de la palabra! no se refiere solamente al cliente usuario, sino a todos los departamentos de la empresa que reciben servicio entre si, a los proveedores y a la gente. 3as caracter#sticas de personalidad o el estilo de liderazgo no siempre garantizan el

&xito de la empresa. Oa que el estilo de liderazgo debe adaptarse tanto a las particularidades de la organizacin como a su cultura. El estilo de liderazgo con m"s factibilidad de &xito es el situacional o de contingencia.

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/odas aqu&llas personas que no se distingan por ser l#deres natos y tengan la oportunidad de ejercer un cargo directivo, deber"n aprender ciertas habilidades y conocimientos necesarios para alguien que aspire a ser un l#der de excelencia. 7n l#der excelente tiene las siguientes caracter#sticas$ 0onocimientos tecnolgicos. Es indispensable un conocimiento pleno de la empresa, el "rea, el trabajo, el producto y,o servicio de la compa9#a que se maneja. El l#der debe investigar y mantenerse constantemente actualizado para mejorar la calidad en todos los "mbitos. 0onocimientos administrativos. El l#der de excelencia sabe que @la calidad empieza con educacin y termina con educacinA. 3a preparacin administrativa incluye tambi&n conocimientos de tipo human#stico para establecer el clima organizacional mas adecuado. C!a"i(a(%+ o caract%r#+tica+ (% p%r+ona"i(a(. s# como los individuos de excelencia poseen ciertas cualidades que desarrollan y ejercen continuamente, tambi&n el gerente que aspire a ser un l#der de excelencia deber" desarrollar ciertas cualidades adem"s de las mencionadas para lograr la excelencia individual %fortaleza, valent#a, laboriosidad, creatividad, ideales, tenacidad, etc.( y adquirir los conocimientos tecnolgicos y administrativos enumerados anteriormente. Iniciati'a. 7na caracter#stica primordial en el l#der es la iniciativa. /omar decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer un clima de trabajo que motive a la gente y todas las labores del dirigente, se fundamentan en la facultad de tener iniciativas que proporcionen y faciliten el logro de los objetivos de la organizacin. $%nti(o co Dn. 7n l#der necesita de sentido comn para delegar y ejecutar correctamente, para adaptarse al cambio, para tratar a la gente como le gustar#a que le ';'

tratasen a &l, para entender a los clientes, para establecer estructuras sencillas, para actuar en lugar de slo planear, para acercarse a la gente, para mejorar la calidad y para la multiplicidad de funciones como dirigente. Opti i+ o. 7n l#der tiene la capacidad para encontrar el lado positivo de todas las cosas, de todas las situaciones, para confiar en el futuro, en su gente, para aprender de los fracasos y los errores. El l#der de excelencia considera los problemas y los conflictos como una oportunidad insospechada de mejor#a. $inc%ri(a(& *!+ticia A "%a"ta(. 7na conducta sincera y justa engendra en el personal compromiso y lealtad hacia la empresa. 3a justicia es la virtud que inclina a dar a cada quien lo que le pertenezca. E+p#rit! (% "o5ro. El buen ejecutivo fija metas claras y espec#ficas y hace part#cipes de estas a su gente! de tal forma que todos saben hacia donde dirigir sus esfuerzos y los resultados que esperan obtener, la consecucin de las metas es motivo de satisfaccin y autorrealizacin del l#der transformador. $%nci""%) A 4! i"(a(. El momento actual y el avance de la sociedad, demandan del l#der, sencillez para lograr la cercan#a a la gente y humildad para crear campeones! al mencionar esta cualidad no se hace en el sentido peyorativo, sino que el l#der debe poseer la mentalidad abierta para reconocer sus errores, aceptarlos y mejorar d#a con d#a !.*.! Principios e li era3#o ( valores estrat)#icos. 3os principios son axiomas de aplicacin general que sirven como gu#as de conducta, durante la accin administrativa. En este caso los m"s usados son$ 7nidad y consistencia. 3a excelencia y la calidad son fruto de la habilidad del l#der para lograr que la filosof#a y los valores de la administracin, as# como los objetivos

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de todas las "reas, se traduzcan en metas continuas y comunes de todos los miembros de la organizacin para obtener calidad, servicio y altos rendimientos. -nter&s por las personas. @trate a toda su gente como el principal motor creador de la organizacinA %.obert Waterman(. El l#der de excelencia siente un genuino inter&s por el personal, se acerca a ellos, los escucha, los impulsa, educa y confronta en los valores de la empresa para convertirlos en campeones del producto y,o servicio. -nter&s por el negocio. /ambi&n resulta esencial tener un enfoque hacia el negocio y la productividad, ya que el l#der de excelencia es aquel que distribuye su esfuerzo con igual atencin tanto hacia el negocio como hacia las personas. El papel esencial del l#der es centrarse en el negocio, defenderlo, buscar y lograr los m"ximos rendimientos. 3as funciones que debe tener en cuenta un l#der son$ saber en que actividades se gana, en cuales se pierde, analizar y conocer a profundidad la empresa, el producto y como obtener mas calidad y mas utilidades. Hinomio calidadDservicio. 3a calidad se hace, no se controla. :e esta manera, la calidad y el servicio al cliente son una misma cosa. 3a funcin del l#der consiste en educar a la gente en la calidad en y para el servicio. ccin. Ejecutar una decisin es preferible a la no accin. 7n exceso de planeacin ocasiona demoras o @par"lisis por exceso de informacinA lo que a la larga es m"s costoso que las posibles fallas originadas por la accin, el ensayo y el error. Es importante que usted y los dem"s integrantes de su equipo de administracin examinen los valores actuales de su empresa y lo que deber#an de ser, antes de plantear la perspectiva sobre el futuro. Bay tanto por realizar para lograr el &xito de una empresa que no puede permitirse desperdiciar tiempo y energ#a trabajando en propsitos cruzados con los otros componentes de su equipo administrativo. /ener acuerdo claro y abierto sobre sus valores estrat&gicos le ayudar" a$ :eterminar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de su empresa. ';G

Establecer en qu& negocios deber#a usted intervenir y en cu"les no. <ijar sus expectativas y cmo comunicarlas a los dem"s. .eclutar personal que trabaje con eficiencia en la empresa. :eterminar como se va a administrar el negocio. Establecer prioridades significativas.

lgunos valores estrat&gicos pueden ser @determinadosA y quiz" no necesiten estar en una lista. +tros valores permanecer"n fijos mientras usted est& en el negocio, pero tal vez deban mantenerse visibles. 5e recomienda que se tengan no m"s de ocho a diez valores y que estos sean los que tendr"n un impacto mayor sobre el futuro de la empresa. 3os siguientes son valores estrat&gicos que varias empresas han encontrado tiles, pero se necesita que cada organizacin elaborare una lista de lo que sea m"s importante''$ Ftica. Este puede ser uno de los valores @determinadosA. traer la atencin hacia

los intereses &ticos puede levantar preguntas en las mentes de otros. Por ejemplo, >cmo reacciona cuando alguien dice$ @Para serle sincero...A? >2o le provoca preguntarse si es que no habr" ocasiones en que esa persona pueda ser menos @sinceraA? Cali a . -gual que la &tica, esto tambi&n debe ser algo @determinadoA. 5i elige identificarlo como un valor, tal vez necesite definir lo que ello signifique y por supuesto, asegurarse de respaldar su postura con la accin apropiada. Se#'ri a . 5i usted trabaja en una industria como la de productos qu#micos, ser" mejor que la seguridad quede en el primer lugar de la lista de valores. 5i la suya es una industria en la que los accidentes son raros, necesitar" mantener la conciencia de la seguridad, pero no es probable que sea un valor estrat&gico. A+1iente. 5er" de extrema importancia para las industrias con fuerte impacto sobre el medio ambiente, ya sea a trav&s de sus productos o procesos, pero tal vez sea de
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8eorge 3. 6orrisey paginas ;;, ;G, ;I y ;J

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menor inter&s para otras industrias a menos que los directivos deseen tomar una postura de colaboracin en asuntos ambientales. Innovacin% el p'nto cr$tico. 5i este es su valor estrat&gico, tome en cuenta que tanto el costo como el riesgo est"n asociados con ella. Estar en el punto cr#tico implica que usted se adelantar" a la competencia y que est" dispuesto a experimentar con nuevas ideas que podr#an no estar comprobadas. 5eguirle el paso a la tecnolog#a en su campo es esencial para el &xito de su empresa, pero eso no representa una innovacin. La i+a#en en s' in 'stria. >Es importante para su empresa ser identificada como l#der en su industria o es preferible que permanezca en el anonimato excepto para aquellos con los que hace negocios? La i+a#en en s' co+'ni a . Parte de este valor puede relacionarse con que usted mantenga una imagen pblica espec#fica para fines de mercadeo, o tal vez refleje sus opiniones en una ciudadan#a empresarial y liderazgo comunitario. Diversin. 6"s y m"s organizaciones encuentran productivo que sus lugares de trabajo sean vistos por los clientes, empleados o ambos como lugares divertidos. ;esponsa1ili a con los clientes. 5u posicin puede ir de la aceptacin hasta el compromiso total. En un extremo los clientes ser"n atendidos por los empleados asignados! en el otro extremo, se esperar" que cualquier empleado deje cualquier cosa que est& haciendo para atender los asuntos del cliente. El factor C'+ano. Este valor podr#a ir de tratar a los empleados como desechables, en un extremo, hasta atender su bienestar total, en el otro. 7n extremo es inhumano y puede resultar contraproducente! el otro extremo tal vez sea prohibitivo en cuanto a los costos. ;enta1ili a . 5er productivo es esencial para la supervivencia de cualquier negocio. 5i la rentabilidad es su valor estrat&gico, necesita determinar si limitar" su empresa a aquella que produzca altos ingresos financieros o si se comprometer" en algunos empe9os que representar"n utilidades o hasta p&rdidas. Alian3as estrat)#icas. Estas alianzas proporcionan una oportunidad para asociarse con otras organizaciones independientes que tienen capacidades complementarias o suplementarias. 5on otra manera de afrontar las necesidades de expansin. ';J

Diversi a

el pro 'cto G servicio. 7sted puede desear concentrarse sobre una

sola clase de producto o servicio, o quiz" desee estar abierto a cualquier producto o servicio que se pueda producir o proporcionar. Diversi a e +erca o G cliente. En un extremo, este valor representar#a un mercadeo nicho para una industria particular, como los bienes ra#ces, o para un determinado grupo. En el otro extremo, su compa9#a le dar#a la bienvenida a las oportunidades para servir a todos. Pro 'ctos e l$nea G so1re pe i o. >:esea enfocarse en productos o servicios @de l#neaA o est" m"s interesado en ofrecer aquellos que respondan a necesidades o requerimientos individuales? E:pansin. >Prefiere permanecer en su tama9o y su estructura actuales %en tal caso la expansin no ser#a un valor estrat&gico(, o viene considerando una expansin muy r"pida durante los siguientes a9os? Estr'ct'ra e la e+presa. >*alora tener una estructura de empresa

descentralizada, en la que cada unidad de operacin funcione independientemente con un m#nimo de servicios y controles centrales? >+ tiene mas sentido buscar una estructura mas centralizada, con la mayor#a de las decisiones importantes tomadas en los niveles superiores de la empresa? Concentracin #eo#r=fica. Oa sea por preferencias personales o por razones de negocios leg#timas, >desear#a estar localizado en determinada parte del pa#s o del mundo?

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Pasos para la creacin e valor.

%:e la serie Excelencia en 5ervicio una demanda impostergable de la globalizacin( 6uy pocas personas entienden claramente que significa crear valor$ '. *alor es$

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Propiedad subjetiva que tienen las cosas para satisfacer las necesidades humanas o proporcionar satisfaccin. 0ualidad de las cosas por la cual se da por poseerlas algo equivalente. cualidad de algunas cosas que las hace estimables. lcance de la significacin o importancia de algo. Eficacia o virtud de las cosas para producir sus efectos. 0ualquiera de las posibles determinaciones de una cantidad variable. 6agnitud.

;. Eue significa entonces$ *alor es aquello que motiva cualquier transaccin. El cliente siempre compra un paquete, compuesto por un conjunto de atributos tangibles e intangibles que valora y la empresa obtiene dinero para sus costos y generar los beneficios que valora. Este paquete, cuando est" bajo control, es el 6odelo de *alor que se va formando a medida que la empresa est" dise9ando, comprando, fabricando, controlando, administrando, vendiendo, etc. 3as diferentes personas involucradas, son las que van a sumarle o restarle valor a lo entregado. Esto es lo que se conoce como 0adena de *alor y m"s a tono con los tiempos actuales, donde la tercerizacin de actividades no estrat&gicas es la tendencia, se puede hablar de una .ed de *alor o 0onstelacin de *alor.

G. 0omo lo aplico a mi actividad$ 5i *alor es la percepcin que tiene el cliente de lo recibido, que hace que le produzca o no satisfaccin, es evidente que no todo lo que agrega costo agrega valor. En consecuencia, ningn cliente aceptar" a conciencia, pagar por nuestra ineficiencia.

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:etectar lo que tiene valor para el cliente, se convierte en una bsqueda de oportunidades competitivas. I. 0onstruyendo un 6odelo de *alor /otal$ 6odelo de *alor$ Es la combinacin de cosas y experiencias que crean en el cliente una percepcin del valor total recibido. 2o podemos hablar de calidad, sin pensar en un modelo de valor, donde el producto y sus circunstancias son cosas inseparables. El desaf#o es superar la brecha que existe, entre lo que valora la empresa, %personal, proveedores, vendedores, etc.( y lo que el cliente aprecia, adaptando a sus expectativas nuestro concepto de valor total. .esulta arrogante creer, que podemos saber perfectamente lo que el cliente valora sin pregunt"rselo. 0onocer al cliente es la manera de empezar cualquier proceso que tenga como meta satisfacerlo, porque es mucho m"s r"pido y econmico consultarlo, que experimentar por el m&todo de prueba y error. En la actualidad se ha desarrollado toda una ciencia que contempla diferentes m&todos y herramientas para realizar el dise9o de este modelo de valor y que se estudiar" en el prximo semestre. El silencio del cliente no debe ser tomado como un s#ntoma de satisfaccin, porque QK_ de los clientes insatisfechos no se quejan, aunque transmitir"n su frustracin a '' personas aproximadamente. En cambio aquellos que est&n satisfechos lo dir"n a lo sumo a G personas. l margen del valor que nosotros le adjudiquemos a lo que entregamos! el cliente es quien tiene el voto final y vota con su dinero. J. Escala de *alor del 0liente$

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Podemos hablar de cuatro niveles que representan el efecto que lo recibido produce en el cliente. H"sico$ 5on los atributos m#nimos, sin ellos no tiene sentido alguno entrar en competencia. 5in embargo existen empresas en este nivel cuando gozan de privilegios y se forma un monopolio u oligopolio. Esperado$ 5on los atributos que los clientes est"n seguros de recibir. :eseado$ 5on los atributos que el cliente no necesariamente espera pero conoce y aprecia. -mprevisto$ 5on los atributos excepcionales que agregan valor sorpresa para el cliente, una vez que el cliente los conozca, se convertir"n en deseados. Es en este nivel donde comienza la excelencia. K. -mpulso a la creacin de valor$ 3as expectativas del cliente evolucionan continuamente y nos obligan a subir constantemente el nivel para poder seguir sorprendi&ndolo. 3a vocacin de superar las expectativas de valor del cliente es el motor de la mejora continua.

L. Plan de accin b"sico para la creacin de valor$ :efinir nuestro modelo de valor puede transformarse en un debate entre lugares comunes y divagaciones csmicas. Para evitarlo podemos concentrarnos en estos cuatro pasos$ -nvestigar los atributos valorados por el cliente.

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:eterminar el peso individual que el cliente le da a esos atributos. 0omparar nuestra posicin con la de nuestros competidores en dichos atributos. Proponer nuestro propio modelo para superar la propuesta de valor de la competencia.

3os grupos de trabajo que se renen para dise9ar modelos de valor, deben hacerse preguntas como estas$ >Eu& cosas de las que hago son valoradas por el cliente? %5umar valor( >Eu& cosas que el cliente no valora puedo suprimir? %Hajar costos( >Eu& podemos hacer para agregar valor para el cliente en nuestra actividad? %:efinir objetivos( >0mo lo voy a medir? %Establecer metas y par"metros( >Por cual empezamos? %+rdenar las prioridades(

Entregar valor sorprendente es el principio de la excelencia.


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!.*.- Cali a se escri1e con 7cH e li era3#o. 2o se asuste, no se trata de un error en el t#tulo. 5e propone marcar algunas caracter#sticas del liderazgo en cualquier organizacin que desea analizar sus posibilidades reales para alcanzar la excelencia. 'GR

5i la calidad del liderazgo no llega a los niveles que lo alejen de la mediocridad, la organizacin no podr" consolidar un equipo con posibilidades reales. 2adie puede dar lo que no tiene y es el liderazgo quien delinea las dimensiones en las que medir" la calidad del equipo. 7n experimentado y exitoso l#der, autor de 'I libros que forman parte de la coleccin m"s le#da de toda la historia, recomend a su m"s destacado disc#pulo, que tuviera cuidado con las personas que mostraban ciertas caracter#sticas peligrosas. 5e trata de una lista de 'M aspectos negativos que pueden darse solos o en conjunto. El consejo consiste en tratar de no asociarse con ego#stas, avaros, jactanciosos, arrogantes, mal hablados, desobedientes, ingratos, imp#os, insensibles, implacables, calumniadores, libertinos, despiadados, negativos, traicioneros, impetuosos, vanidosos y hedonistas ';. l mismo tiempo este l#der est" ayudando a que su disc#pulo se examine, para ver si se reconoce en alguna de estas actitudes peligrosas, porque su influencia sobre sus colaboradores ser" inevitable y si no se corrigen a tiempo, cosechar" lo que sembr. 7n l#der es aquella persona que con su influencia logra llevar a un equipo a su m"ximo desempe9o. 5us virtudes afectar"n al grupo positivamente y debe evitar que sus defectos no sean replicados en versiones corregidas y aumentadas de s# mismo. El l#der debe manifestar que ama lo que hace y a quienes lo ayudan, su personalidad debe transmitir paz en los momentos de crisis, mostr"ndose gozoso por la responsabilidad que se la ha encomendado. 5u compromiso con hacer las cosas bien debe ser profundo, sin que esto afecte su benignidad y su paciencia. 2o siempre las cosas salen bien a la primera vez y todos merecen otra oportunidad. 7n verdadero l#der es fiel a la causa en la que est"
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.eferencia a las cartas del pstol Pablo$ 5egunda a /imoteo %0ap.G( y los 8"latas %0ap.J vs. ;;(.

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comprometido, respetando la autoridad para mantener firme su propia autoridad, domin"ndose a s# mismo sin salirse de control, aunque sabe que ser" tentado a descontrolarse permanentemente'G. continuacin se enumeran '; cualidades con =0 mayscula= para un liderazgo excelente. '( 0 P 0-: :. Es la diferencia entre declarar una visin y lograr que se concrete. 3as responsabilidades del liderazgo van de menor a mayor y primero se debe demostrar capacidad para cosas menores antes de encarar desaf#os m"s grandes. ;( 0+2+0-6-E2/+. 7n ciego no puede guiar a otro ciego. 3a capacidad de improvisar es siempre apreciada pero tiene que ser el ltimo recurso. G( 0 .c0/E.. 0onvicciones de una mentalidad firme, profundas y bien fundamentadas. 3as personas fluctuantes son inconstantes y no llegan a ningn lado. Es preferible asumir el liderazgo a riesgo de equivocarse, que dejar que las cosas caigan por su peso en la seguridad y comodidad que conducen a la mediocridad. I( 0 .-56 . Para alcanzar el consenso, desde el corazn. El l#der debe tener la capacidad para conseguir apoyo por afecto. 7n equipo sin m#stica no tiene liderazgo. 3a calidad es una pasin y el servicio excelente un sentimiento. J( 0+6P.+6-5+. :ar lo mejor de s# mismo y proponerse honestamente como modelo en la administracin de prioridades. El l#der debe demostrar que arriesga mucho m"s que el resto del equipo y que realmente vale la pena. K( 0+25/ 20- . Perseverancia dejando de lado las circunstancias pasajeras en funcin del logro definitivo. Es imposible que no aparezcan tropiezos y altibajos pero no nos vamos a detener f"cilmente.
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.eferencia a las cartas del pstol Pablo$ 5egunda a /imoteo %0ap.G( y los 8"latas %0ap.J vs. ;;(.

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L( 0+672-0 0-12. Escuchar bien y explicar mejor. Podr#a ser que un cangrejo resuelva para s# mismo ecuaciones de tercer grado, pero si no lo puede comunicar seguir" su destino de crust"ceo. M( 0.E /-*-: :. Entender que los problemas de hoy no se resuelven con las soluciones de ayer. 5e debe tener la mente abierta y entender que no hay mejoras sin cambios. Q( 0+. SE. Enfrentar los riesgos con soltura. 7n l#der no puede amedrentarse ante las dificultades y mucho menos ahogarse en un vaso de agua. /oda tarea tiene riesgos y el l#der debe ser un buen piloto de tormentas. 'R( 0+6P.E25-12. 5i nadie entiende al l#der lo dejar"n solo y aunque sea genial deber" abandonar el liderazgo. Por otra parte si el que est" a cargo no entiende a su gente jam"s podr" liderarla. 3as creencias y valores de las personas est"n escondidos debajo del comportamiento y comprender es mucho m"s que observar superficialmente. ''( 0+20E2/. 0-12. Enfoque claro y agudeza para saber donde aplicar cada esfuerzo. 7n rumbo definido un camino concreto. <acilidades para saber si lo estamos logrando. El l#der disperso divide al equipo, porque cada uno seguir" el rumbo que le convenga y competir"n en la asignacin :e prioridades. ';( 03 .-: :. 3a transparencia genera la confianza necesaria para que nadie sospeche que hay objetivos ocultos. 3a informacin debe ser fluida y accesible. 3a motivacin real del l#der debe mantenerse visible. 2o puede haber intrigas y sorpresas en la relacin del l#der con su equipo.

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2o se pretende que esta lista sea completa en si misma, pero hay confianza en que puede usarse como un buen punto de partida para los interesados en el desarrollo de sus cualidades de l#der que necesitan las organizaciones para alcanzar la excelencia. 3as cualidades del liderazgo no se consiguen de un d#a para el otro, en m"gicos cursos y seminarios brillantes. El l#der debe hacer firme su vocacin y eleccin en un proceso continuo. quellos que conscientemente acepten el desaf#o que implica el liderazgo, tendr"n que dedicarle tiempo a su crecimiento porque un roble no se forma en un a9o. 3as cualidades fruct#feras son de car"cter espiritual y es vital el desarrollo del esp#ritu tanto como el intelectual y el f#sico. 5e recomienda seriamente la lectura de 3a Hiblia para aquel que se sienta llamado a marcar una diferencia positiva.
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Procurad pues los dones mejores. 6"s yo os muestro un camino aun m"s excelente. 5an Pablo %'d carta a los 0orintios 0"p. '; vs. G'( Esta frase, contenida en una carta escrita hace casi ;RRR a9os, siempre ha

impactado. El notable autor de la carta, la utiliza para enlazar dos niveles de excelencia. El primero se centra en la virtud de poseer habilidades especiales %dones(, diferentes e imprescindibles, para brindar con excelencia el servicio de distintas necesidades. El segundo marca un camino m"s excelente, que se resume en la preeminencia del factor motivador del servicio, que es el amor. En resumen, ninguna virtud particular ni la combinacin de ellas se compara con la capacidad de amar a quienes son objeto del servicio.
Este concepto lejos de ser rom"ntico, contiene tanto realismo y vigencia, que aquellas personas que son receptoras del servicio percibir"n la motivacin de la que lo brinda sin necesidad de propon&rselo.

*iendo la definicin de amor segn el diccionario$ 5entimiento, inclinacin o afecto vivo hacia una persona o cosa. Pasin que atrae. 0onjunto de actividades que estimulan la unin. Esmero con que se ejecuta alguna cosa. lguna vez, los clientes consiguen sacar de una posicin neutral, con insultos y provocacin, para poder acusarnos de insolente y tratar de conseguir alguna ventaja de los superiores. En cambio si no logra movernos de esta postura, la acusacin que ensayaba era la de c#nico. Este tipo de manejo suele tener efecto en las personas que no tienen experiencia en la resolucin de conflictos con los clientes. Por esta razn es muy importante que aquellos que lideren departamentos relacionados con quejas y reclamos tengan basta experiencia en el tema y conozcan profundamente al personal.

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El 5r. :aniel /igani comenta que$ @siendo gerente de toda una divisin que conten#a cuatro departamentos de servicio al cliente presenci& situaciones inolvidables. nte la imposibilidad de importar productos electrnicos del proveedor habitual, el presidente de esa compa9#a, decidi sustituirlos por otros de una calidad muy inferior. Esta situacin, aunque temporal, generaba conflictos. Para completar el cuadro, el modelo se llamaba =Winner = %El ganador( y la frase publicitaria era$ =5i encuentra uno mejor, cmprelo=. El clima de amistad que manten#a unido al personal de la divisin de servicio al cliente, fue fundamental para no claudicar y salir r"pidamente del mal momento. *aya mi reconocimiento para los h&roes annimos de los departamentos de pos venta, quejas, reclamos, etc. 5i el ambiente de trabajo, fuera tambi&n hostil o indiferente, alrededor del personal que desarrolla estas tareas de alto contenido emocional, la vida til del mismo se agota muy r"pido. 2adie puede dar lo que no tiene y en consecuencia quienes no han sido comprendidos, escuchados, respetados y cuidados, no comprender"n, ni escuchar"n, no respetar"n, ni cuidar"n a los clientes. El liderazgo siempre tiene la responsabilidad de dar ejemplo. 3os l#deres que no tengan, ni demuestren sensibilidad y afecto por su personal, ser"n los art#fices de un clima organizacional tensionante y resentido. veces se encuentra a personas que han perdido el inter&s por aprender y su grado de escepticismo y desconfianza es alarmante. 2ormalmente esto ocurre en las empresas que han ca#do de su posicin competitiva y han atravesado duros procesos de reestructuracin. En la mayor#a de los casos esto es consecuencia =de la nostalgia de haber sido y el dolor de ya no ser= como dice un tango. Entre las personas que sobreviven al proceso de reestructuracin o reconversin podemos distinguir, que algunos han sido realmente parte de los problemas y contribuyeron al declive de la empresa. 8eneralmente se trata de gerentes y, o accionistas que est"n acusados por su gente, de ser responsables de cuanta

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calamidad haya afectado a la empresa. Bay que reconocer, aunque no es muy pol#tico decirlo, que muchas veces es cierto y que la organizacin ideal, perfecta y que nunca se equivoca no existe. 0uando las organizaciones est"n enfermas de culpa y rencor, no pueden, aunque quieran, brindar servicio con excelencia. El dolor, la culpa y el rencor apagan la pasin por la excelencia. 5e ha experimentado la eficacia de tres principios que en conjunto son capaces de liberar a las personas y a las organizaciones de sus culpas, resentimientos y amarguras, sanando el clima organizacional y devolvi&ndole su capacidad de creer en el futuro. Estos factores no son novedosos pero si son altamente terap&uticos. /res principios para recuperar la pasin$ El primero de estos principios es la humildad. 3a falta de humildad en las organizaciones puede ser observada en la forma patolgica que m"s le disguste, como ser$ soberbia, obstinacin, orgullo, ego#smo, megaloman#a, vanidad, autosuficiencia, etc. 5i el liderazgo tiene alguna de estas caracter#sticas, la infundir" a su personal. 5i el l#der asume una actitud omnipotente y no admite sus yerros, justific"ndose permanentemente y culpando siempre a terceros, el personal har" exactamente lo mismo. Por lo tanto, como nunca nadie admite sus errores, cada uno defender" su posicin y no corregir"n sus fallas hasta que &stas tengan un grado de agon#a cr#tica. Esta es una de las razones por las que las organizaciones no piden ayuda antes de las crisis. 5e han observado empresas donde el encono de dos gerentes polariza de tal manera la organizacin que todos apuestan al fracaso ajeno y mientras lo alimentan destruyen la empresa. Entonces cuando llega la hora de analizar qu& pas para encarar definitivamente las soluciones, la falta de humildad los vuelve en factores hostiles al cambio complicando m"s la situacin. 7na crisis puede ser, sin ninguna duda, una maravillosa oportunidad para tomar definitivamente el camino hacia la excelencia en una organizacin, pero cuando se carece de la humildad necesaria para aceptar el fracaso, el esfuerzo por tratar de justificarse la deja 5in recursos para mejorar.

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El segundo principio es el del arrepentimiento. 2o existe gracia mayor que el ser humano haya recibido. 3a capacidad de poder arrepentirnos y cambiar de actitud es un tesoro muy valioso como para renunciar a &l. 0uando se produce un desv#o y perdemos el camino correcto, avanzar solo acrecienta el problema alej"ndonos cada vez m"s de nuestra meta. Bay quienes dicen no podemos detenernos, tenemos que seguir, ignorando las se9ales e indicadores que anuncian su desv#o y renunciando a su libertad de volverse atr"s de las decisiones equivocadas. 0uando el liderazgo de una organizacin persiste en mantener un rumbo equivocado y adem"s lo rodea un equipo que le teme o lo adula, el resultado catastrfico est" asegurado. veces los que persisten en mantener posiciones equivocadas est"n entre el personal, en una posicin del organigrama que no coincide con su verdadera influencia, a causa de alguna situacin particular de la cultura de esa organizacin. Estos se convierten en h&roes mitolgicos y vacas sagradas que nadie se atreve a corregir, esperando que alguna crisis saque a la luz sus desatinos. Este rasgo se da mayormente en empresas familiares o jvenes. rrepentirse es simplemente recuperar el derecho de volver a intentar. El arrepentimiento es una determinacin liberadora, imprescindible para las personas y para las organizaciones. El tercer principio es el del perdn. Perdonar los errores e injusticias que se cometieron es imprescindible par recuperar la paz que necesita cualquier persona u organizacin. 0uando las personas se niegan a perdonar el tiempo les juega en contra, haciendo que el rencor se transforme en resentimiento y finalmente en amargura. 7na organizacin que mantenga errores e injusticias sin perdonar no podr" jam"s establecer un clima organizacional sano y brindar un servicio excelente. 3a tensin que impera en estas organizaciones paraliza las iniciativas m"s brillantes y puede contaminar a todos. 0uando el liderazgo ha errado o ha sido injusto y no fue perdonado por el equipo, es altamente probable que su gente albergue el deseo de que fracase e inconscientemente contribuir"n al fracaso aunque racionalmente lo nieguen. Es probable que el que cometi errores o injusticias ignore los sentimientos adversos que ha sembrado, pero eso no debe hacernos renunciar a nuestra libertad de perdonar y dejar atr"s todo rencor paralizante.

'GM

0uando alguien que ha cometido errores e injusticias intenta corregir su actitud, debe saber que necesita ser perdonado, de lo contrario sus colaboradores o colegas le negar"n el apoyo necesario para reparar la situacin. En definitiva, termina siendo irrelevante quien tiene razn, solo el perdn restablece la paz dentro de una organizacin. Perdonar tambi&n es una determinacin liberadora. 2adie puede esperar sentado que vengan hacia &l deseos de perdonar. 5e debe tomar la decisin de hacerlo y liberarse de amarguras y rencores. 7na cita acertada dice$ =El pasillo que lleva a un buen futuro es demasiado angosto como para pasar cargando los errores del pasado=. 0onocimiento, competencias y capacidades dar"n un grado excelencia. sublime demanda una sana pasin.A daniel.tiganiehacer.com.ar, VVV.hacer.com spirar a lo

!.- Ele+entos e la visin estrat)#ica.


0omo ya sea mencionado anteriormente que la visin es una expectativa futura que nace del an"lisis de fortalezas y debilidades propias del sujeto de planificacin, por lo tanto veremos los elementos principales para tener una visin estrat&gica m"s definida que son$ 0/-/7: 6E2/ 3 P+5-/-* 7na actitud mental positiva se logra no por las circunstancias externas que est"n en nuestro medio y a las cuales nos enfrentamos, sino por circunstancias internas relacionadas con el poder de nuestra mente y de nuestra fe. 3a diferencia en resultados estar" en la actitud mental asumida ante las circunstancias externas. 7na actitud mental negativa :ice$ *e una dificultad en cada oportunidad 3a vida no vale nada ]*a^ 7n d#a m"s 7na actitud mental positiva :ice$ *e una oportunidad en cada dificultad 3a vida es maravillosa ]+tro d#a^ 8racias a dios

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7n trabajo para irla pasando.

7n trabajo para desarrollarme

3a experiencia ha demostrado plenamente que el pensamiento es magn&tico$ si es positivo, seguro que atraer" cosas positivas$ pero si es negativo, tambi&n atraer" lo negativo$ por eso triunfan los que creen lograrlo, por que utilizan su mente, en la que guardan los recursos para triunfar. PE.5E*E. 203a historia de la humanidad est" llena de grandes realizadores, de hombres que lograron sus propsitos porque no sab#an darse por vencidos, es la clase de gente que se hace de la perseverancia una forma de vida. 5alva algo de cada fracaso, regresa al frente con un nuevo enfoque. Pensar en grande, es darse cuenta que la derrota es solamente un estado de "nimo y nada m"s. 3a perseverancia, firmeza y constancia en alcanzar propsitos definidos son tambi&n una actitud positiva que se traduce en accin din"mica para avanzar con un propsito. 5in estos ingredientes definitivamente la perseverancia desaparecer" para dar paso a un comportamiento que, aunque din"mico en apariencia, no tiene propsito definido alguno. El secreto para cultivar la perseverancia est" en saber qu& es lo que se quiere y cmo se espera lograrlo! dicho en otras palabras, es tener objetivos definidos y planes formales para dirigir las acciones, como lo es la planeacin estrat&gica.

-6 8-2 0-12 0.E /-* . 3a imaginacin es m"s importante que los conocimientos. El &xito de los gerentes, hombres de negocios, profesionales y otros, no es el resultado de acumular gran cantidad de conocimientos, sino el enfoque creativo para tratar un problema o alcanzar un objetivo.

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Boy m"s que nunca, el hombre debe tener la capacidad para enfrentar a su medio con imaginacin creativa, ya que estamos en una &poca dif#cil en la que se lucha con ideas para superar limitaciones de recursos o condiciones de crisis. 3a imaginacin creativa es til en los buenos tiempos, pero es esencial para tiempos de crisis. 3a creatividad es una forma de pensar que frecuentemente se considera dif#cil, tal vez porque es contraria a los h"bitos lgicos y tradicionales con los cuales hemos convivido. 3a creatividad implica quebrar las rutinas y patrones establecidos, es observarlos desde otra perspectiva con una mente abierta para recibir y dar nuevas ideas. 7/-3-C 0-12 :E3 /-E6P+. El tiempo es un recurso limitado por igual para todos$ ;I horas por d#a o KR minutos por hora, ni uno m"s ni uno menos. Es el tiempo, lo que para unos parece transcurrir lentamente, para otros lo hace r"pidamente. 5e dice que el tiempo es dinero y en efecto, lo llega a ser, y cuando esto sucede, obtenemos la respuesta inmediata para hacer el mejor uso de &l$ E" ti% po& co o r%c!r+o "i ita(o& (%2% pr%+!p!%+tar+%. Bay que aplicar principios de control presupuestal$ /i*ar !n o2*%ti'o A pro5ra ar c o +% (%2%n !ti"i)ar "o+ r%c!r+o+ ,(in%ro A ti% po- para ""%5ar a (ic4o o2*%ti'o. 7n primer pas en el camino para utilizar mejor el tiempo, es conocer cmo se consume$

H"sicamente hay tres caminos para lograr que el tiempo sea mejor utilizado$ Eliminar aquellas actividades que no son prioritarias y,o no lo conducen al logro de sus objetivos. :elegar toda tarea que no se domina, porque es rutinaria y simple.

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6ejorar el procedimiento, m&todo o forma como se est" llevando a cabo determinada tarea o actividad.

!.5 <eneracin e estrate#ias con visin a f't'ro.


Intro 'ccin 5e dice que las primeras veces que se quiso implantar una planeacin, estas fueron realizadas en empresas comerciales. Por ello estas fueron las encargadas de buscar y producir mejoras a largo plazo. :esde aquel tiempo la planeacin se ha ido perfeccionando generando a su vez estrategias nuevas al grado de que es casi imposible que una empresa no cuente con sistemas de este tipo. Para ello debe seguir pasos para su propio mejoramiento a futuro. 3os sistemas deben seguir los patrones b"sicos y pr"cticos, ser"n flexibles, se expandir" el uso de herramientas anal#ticas, se le dar" mas &nfasis a la formulacin e implantacin, la participacin de la gente aumentara, seguir" surgiendo planeacin corporativa, aumentara la satisfaccin de los sistemas, cada vez menos compa9#as caer"n en los peligros latentes, cada vez mas compa9#as peque9as desarrollaran algn tipo de planeacin, habr" una mayor integracin de sistemas de planeacin comercial y gubernamental, habr" mas transferencia de las lecciones b"sicas de la experiencia obtenida en el sector comercial. En el documental de este capitulo se muestra como se puede ir creando estrategias para el mejoramiento de una organizacin con visin a futuro por medio de ejemplos de la vida real de dos personajes muy importantes para la vida actual, nacional e internacional el 5r. William Benry 8ates %Hill 8ates( y el multimillonario mexicano 0arlos 5lim.

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8eneracin e estrate#ias con visin a f't'ro. P%r+ona*% Bi"" Gat%+. William Benry 8ates --- naci el ;M de octubre de 'QJJ. 0on sus dos hermanas, fue hijo de un abogado de 5eattle y una profesora, 6ary 8ates, que lleg a formar parte de la junta rectora de la 7niversidad de Washington y el consejo de administracin de la 7nited Way. 2unca destac en los estudios, a pesar de que sus padres intentaban motivarlo ofreci&ndole veinticinco centavos por cada sobresaliente. =Oo sacaba unas notas terribles y mi hermana todo sobresalientes. Pero eso slo fue hasta octavo, cuando ella descubri a los chicos y empez a conformarse con aprobar. tonto=. .ealiz sus primeros programas inform"ticos a los trece a9os mientras estudiaba en la escuela privada de 3aUeside. En d&cimo curso cre un programa para distribuir el horario de clases que le hac#a coincidir con las chicas que le gustaban. 3aUeside. :urante su estancia en la 7niversidad de Barvard, donde ingres en 'QLG, desarroll el lenguaje de programacin H 5-0 destinado al primer ordenador personal, el 6-/5 ltair, que &l y Paul llen ofrecieron a la compa9#a despu&s de leer un art#culo sobre la nueva m"quina. ll# form con Paul llen, que ser#a su socio en 6icrosoft, y otros dos compa9eros el 8rupo de Programacin de l mismo tiempo, la media de mis calificaciones subi de aprobado a notable. 2o quer#a que la gente pensara que yo era

los diecis&is a9os tuvo que cerrar su primera empresa cuando sus clientes descubrieron que estaba en manos de adolescentes, pero en 'QLJ cre 6icrosoft asoci"ndose con llen. mbos cre#an que el +rdenador Personal, o P0, llegar#a a ser una herramienta imprescindible en cualquier oficina y en cualquier hogar, y quisieron anticiparse a ello desarrollando softVare para este tipo de ordenador.

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5in haber logrado su licenciatura, 8ates abandon Barvard a los veintin a9os para dedicarse por entero a 6icrosoft, cuyo &xito se ha atribuido en gran medida a la capacidad de anticipacin y perspicacia de su fundador. lo largo de toda su existencia, y hasta el presente, 8ates se ha mantenido activo en tareas directivas y de planificacin estrat&gica, lo cual sugiere a muchos observadores que quiz" el destino de 6icrosoft se halle demasiado unido al de Hill 8ates, algo no deseable en ninguna gran compa9#a. 6icrosoft se traslad desde lburquerque, donde fue fundada, a 5eattle en 'QLQ.

ll# acuerda con -H6 el desarrollo de un nuevo sistema operativo para su nueva l#nea de +rdenadores Personales, y que aparecer" en 'QM' con el nombre de 65D:+5. -H6 cometi el histrico error de no exigirles exclusividad, y as# pudieron vender el sistema a un precio competitivo a casi todas las marcas de ordenadores. Por motivos de salud, Paul llen abandona 6icrosoft y 8ates decide trabajar en el

sector de las aplicaciones. :esarrolla un nuevo perif&rico, el 6ouse, que le da la idea de una interface gr"fica para el sistema operativo. Es el origen del WindoVs. En 'QMK Hill 8ates y Paul llen son ya millonarios, 6icrosoft tiene ';RR

empleados y ya marca los standards del mercado inform"tico. El lanzamiento de WindoVs G.R en mayo de 'QQR supuso un &xito arrollador en el mercado, y 6icrosoft se convirti en la primera empresa de softVare capaz de facturar m"s de mil millones de dlares en un solo a9o. En 'QQ;, 8ates recibi del entonces presidente 8eorge Hush el premio 2ational 6etal of /echnology. 3a empresa define su objetivo como desarrollar y perfeccionar el softVare para P0 con la finalidad de hacerlo m"s efectivo, barato y accesible a los usuarios. Produce los sistemas operativos utilizados por casi el QR _ de los P0 del mundo y actualmente ocupa un complejo de veinticinco edificios con veinte mil empleados. 3a visin que Hill 8ates tiene de la 5ociedad de la -nformacin es el tema central de =/he .oad head=, el libro que en colaboracin con 2athan 6yhrvold, Sefe de /ecnolog#a de 6icrosoft, y Peter .inearson, public en 'QQJ con gran &xito en todo el mundo. 3os

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beneficios del libro est"n destinados a una fundacin de apoyo para los profesores que incorporan el P0 en sus clases. 5u inter&s por la Hiotecnolog#a le ha llevado a participar en varias compa9#as relacionadas con esta especialidad. simismo ha fundado 0orbis 0orporation, dedicada a realizar un extenso archivo digital de arte y fotograf#a de todo el mundo, y participa en /eledesic, una compa9#a de telecomunicaciones destinada a establecer una red de sat&lites de baja rbita para proveer l#neas de comunicacin de banda ancha. /ambi&n participa en el mercado de juegos asociado con 5teven 5pielberg en =:reams WorUs -nteractive= y =El banco en casa= con Emilio Hot#n, entre otras iniciativas. 3a revista <orbes ha estimado su fortuna en m"s de 'M.RRR millones de dlares %tres billones de pesetas( que supusieron en 'QQK unos ingresos de casi I.RRR millones de pesetas diarios y lo sitan el primero en la lista de los hombres m"s ricos del mundo. 5in embargo ha afirmado que =es malo acostumbrarse a no vivir como la mayor#a=. Por eso viste tejanos y zapatillas deportivas, viaja en avin en clase turista y en su modesto despacho no hay muebles caros ni de dise9o. :estina ingentes cantidades de dinero a obras ben&ficas, en especial a la ense9anza de las nuevas tecnolog#as y ha manifestado pblicamente que al cumplir los cincuenta a9os se retirar" reservando diez millones de dlares para su familia y dedicando el resto a donaciones an no determinadas. Es un "vido lector que recuerda con orgullo que =cuando era peque9o le#amos libros durante el verano. En la escuela, en el ranUing de lectores, desde el puesto nmero ; hasta el QQ todas eran chicas. Oo era el nmero '=. En 6icrosoft se dice que una de sus frases favoritas es =Eso que acabas de decir es la idea m"s estpida que he o#do en mi vida=. 2o son infrecuentes las discusiones a gritos que algunos interpretan como una prueba de la admiracin de 8ates por las personas con las que trabaja. +tros, en cambio, piensan que =no busca situaciones en las que ambas partes saldr"n ganando. Por el contrario, para &l el &xito no consiste tanto en mejorar uno mismo como en destruir a los dem"s=, como opina .ob 8laser, un antiguo ejecutivo de la compa9#a. 8ran parte de la popularidad que Hill 8ates ha tenido se ha visto muy mermada

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precisamente a causa del que se juzga un exceso de competitividad en sus maniobras profesionales. 5e le acusa de haber matado la magia de -nternet, el sentimiento de solidaridad por el que todos los internautas se sent#an parte de un mismo proyecto de futuro, al convertir la red en uno m"s de sus negocios. El cruento combate por el dominio de -nternet, en que 6icrosoft compens con sus casi ilimitados recursos su tardanza en advertir la importancia de las redes de comunicacin, mostr a la mayor#a la que ahora consideran la verdadera cara de este gigante tan admirado. 6uchas peque9as empresas, incapaces de competir contra un gigante como 6icrosoft, han sido sistem"ticamente atacadas o directamente absorbidas hasta el punto de obligar a Hill 8ates a tomar participaciones de pple para evitar que su quiebra deje a 6icrosoft en una posicin monopol#stica. En opinin de los expertos, esta eliminacin de peque9as empresas puede suponer la eliminacin de peque9os focos de investigacin y desarrollo cuya actividad haga desarrollarse el mercado de la inform"tica y las telecomunicaciones por v#as alternativas a las que tenga en mente un nico visionario. +tro ejemplo que se maneja sobre sus maniobras monopol#sticas es la manipulacin que planea efectuar en el lenguaje Sava desarrollado por 5un 6ycrosistems para que en lugar de funcionar con cualquier plataforma y sistema operativo como sucede ahora, pueda operar nicamente con sistemas basados en WindoVs. Este tipo de artima9as conduce en opinin de los expertos hacia el establecimiento de un monopolio, el mayor jam"s imaginado en la historia, que domine los aspectos m"s importantes de la econom#a mundial, como son la -nform"tica, las /elecomunicaciones y las .edes de -nformacin y en virtud del cual una sola compa9#a pueda decidir lo que se produce, en qu& cantidad, a qu& precio... En suma, dominar el mundo. Equiparado con dolf Bitler, Soseph 5talin y el Papa, Hill 8ates ser#a la cuarta

bestia, representante del poder del dinero cuya ambicin es poner a todos los hombres, =peque9os y grandes, ricos y pobres, libres y siervos= una marca sin la cual =nadie pudiese

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comprar ni vender= % pocalipsis 'G$'K(. 7na marca que, dicen, ahora llamamos = utentificacin para 0orreo Electrnico=. Hill 8ates, el fundador de 6icrosoft y el hombre m"s rico del mundo. El ejecutivo tiene una fortuna personal de JM.LRR millones de dlares, segn la revista <orbes. unque con menor frecuencia, todav#a devora cheeseburgers, su comida predilecta. 5igue siendo un asiduo jugador de poUer y bridge %incluso en l#nea(! lo aprendi con su abuela de ni9o. /#mido y resisti&ndose un poco, 8ates habl en exclusividad con P+:E. sobre dinero, paternidad, muerte y para qui&n le gustar#a trabajar. >0mo afect la paternidad a su modo de ser? /odav#a me sorprendo con los cambios que la paternidad puede traer a la vida de alguien. El concepto de ser padre es totalmente diferente de lo que pensaba. 0re#a que iba a disfrutar realmente de los ni9os cuando fueran grandecitos y pudiesen interactuar conmigo. Pero me sorprendieron. 7na de las cosas m"s divertidas es asistir en su aprendizaje, pues acaban absorbiendo todo a su alrededor. O eso tambi&n me hace aprender mucho. Para citar un ejemplo, hoy me s& de memoria una cantidad de canciones infantiles que jam"s pens& que fuera capaz de recordar. 6is hijos me ense9aron a ser m"s humilde y paciente. 2o existe nada mejor que las ideas de los ni9os peque9os para colocar las cosas en perspectiva. 7sted no termin en Barvard. >3e gustar#a que sus hijos fueran a una universidad? 5iempre tuve claro que mis hijos deben ser capaces de tomar sus propias decisiones. /uve mucha suerte de encontrar un campo por el cual me apasion& y acab& dedic"ndole buena parte de mi vida. 0onsideraba que softVare y tecnolog#a eran asuntos desafiantes. /en#a una idea clara de cmo abordarlos y de esa manera el mundo podr#a sacar provecho de ellos. mis padres no les gust nada cuando les dije que no volver#a a Barvard. Pero luego entendieron que era algo que yo necesitaba hacer. 6e gustar#a que mis hijos tuvieran la oportunidad de escoger lo que los desaf#a, lo que les gusta hacer y cmo quieren pasar el resto de sus vidas. 'IL

>3a gente todav#a lo llama /rey? %.isas...( Pocas personas... En realidad, mi padre me llama as# de vez en cuando. 6is sobrinas tambi&n. 6e gan& ese nombre de 8am f delle 6axVellg, mi abuela. Ella adoraba jugar a las cartas y me ense9 poUer y bridge cuando an era peque9o. Sug"bamos todos los domingos en la noche, en vez de mirar televisin. 3as partidas eran en serio y odi"bamos perder. Principalmente yo. El nombre /rey viene del t&rmino dado a la carta tres. Ella me llamaba as# tambi&n porque mi nombre es Williams Benry 8ates ---. 5u padre dijo una vez que usted siempre am la pol#tica. >Pretende algn d#a llegar a la Presidencia de los Estados 7nidos? ]2o^ 3a pol#tica no es mi negocio. 0uando era ni9o quer#a ser cient#fico. Pero luego descubr# las computadoras y me apasion& por ellas. 2uestra relacin dura hasta el d#a de hoy. >0u"ndo pretende alejarse de 6icrosoft? >Eui&n asumir" su lugar?

]Eso an va a demorar bastante^ /engo el mejor empleo del mundo. O no me puedo imaginar una era repleta de nuevas oportunidades como la que vivimos ahora. 3os desaf#os son m"s interesantes y los beneficios del uso de la tecnolog#a son mucho mayores. 6icrosoft abriga un slido liderazgo, lo que me garantiza trabajar slo con personas inteligentes. >0mo le gustar#a ser recordado despu&s de su muerte?

Para ser sincero, no acostumbro perder el tiempo pensando en eso. Prefiero concentrarme en todo aquello que puedo hacer hoy y cmo puedo hacerlo an mejor en el d#a de ma9ana. Nsa es mi filosof#a de trabajo. qu# en 6icrosoft, busco mejorar las vidas de las personas con la ayuda de la tecnolog#a. Esto tambi&n vale para mi trabajo filantrpico, cuyo objetivo es trabajar con pa#ses en desarrollo, para exterminar, por ejemplo, los problemas de salud alrededor del mundo. 2o pienso en cmo ser" recordado este trabajo. Prefiero descubrir de qu& modo podremos acabar con problemas graves como

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la falta de saneamiento b"sico. + dejar ejemplos para que otras personas los usen en busca del bien comn.

Ia1ili a es a +inistrativas. :atos financieros. pesar de unas optimistas previsiones, directivos de 6icrosoft

se9alan que la compa9#a no es inmune a la deceleracin econmica de estos meses. unque por el momento no han realizado despidos, s# han anunciado un recorte en la contratacin de personal. Helluzzo ha asegurado que 6icrosoft contratar" alrededor de I.RRR empleados este a9o, la mitad de los que contrat el a9o pasado. dem"s, 8ates tambi&n comunic que la compa9#a incrementar" el presupuesto en investigacin y desarrollo a J.GRR millones de dlares. El a9o pasado, el gasto fue de I.IRR millones de dlares. Este dinero ser" invertido en WindoVs y +ffice, en softVare eDbusiness para compa9#as dedicadas a los negocios, y en productos para los consumidores como la videoconsola `box.

>Por

qu&

dej

la

presidencia

ejecutiva

de

la

empresa?

7na de las razones por las cuales dej& de ser el principal ejecutivo de la empresa, cediendo el lugar a 5teve Hallmer, fue para delegar m"s responsabilidad a las personas que trabajan conmigo. O no me arrepiento ni un poco de eso. Personalmente, considero que fue muy gratificante. Ese cambio me permiti tener m"s tiempo para explorar las nuevas oportunidades que rodean a la tecnolog#a. 0onsidero que tambi&n 6icrosoft gan con eso. >Existe algn empresario para el cual le gustar#a trabajar? Existe un grupo de ejecutivos que me ense9aron mucho de lo que s& hoy. 6uchos de ellos, afortunadamente, todav#a trabajan en 6icrosoft. /engo la oportunidad de verlos todos los d#as. 7na de las ventajas de mi trabajo es poder conocer gente extraordinaria, lo

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que me ayuda a aumentar mi conocimiento sobre algn asunto espec#fico. Para nombrar a algunos de ellos, dir#a SacU Welch y Warren Huffett. prend# mucho de ellos. >El dinero perdi valor para el hombre m"s rico del mundo?

2i un poco. <elizmente tuve la suerte de formar parte de una industria que es extremadamente valorada. Esto me hace percibir que la riqueza no es una realidad para mucha gente. En muchos lugares del planeta an existen personas que no tienen acceso a necesidades b"sicas. Pensando en ello decid# donar, junto con 6elinda, considerables sumas de dinero para resolver algunos de los problemas relacionados con la salud. Ia1ili a es creativas. 3 5 *E8 5, Estados 7nidos, K ene. ;RR'.D 3a tan esperada consola de juegos `D Hox desarrollada por 6icrosoft con la ayuda de -ntel y nD*idia, por fin hizo su aparicin ante los sorprendidos asistentes al discurso inaugural del 0onsumer Electronic 5hoV ;RR', en 3as *egas. Este dispositivo, que a decir de Hill 8ates estar" listo en este mismo a9o para su distribucin y venta, es lo que esperaban los amantes de los videojuegos. 0on un innovador dise9o en forma de `, la consola, que cuenta con cuatro puertos para el mismo nmero de jugadores, posibilidad de conectarlo a televisin de alta definicin, a -nternet con una conexin de banda ancha, entre otras cosas, marcar" un hito en el mercado, asegur 8ates durante su discurso inaugural. El directivo mencion que tan slo en Estados 7nidos m"s de IR millones de hogares cuentan con por lo menos un equipo para videojuegos. simismo subray que la industria de los videojuegos es ya del mismo tama9o que la industria del cine. =3os desarrolladores de este proyecto dentro de 6icrosoft pasaron mucho tiempo con especialistas en diversas "reas, entre usuarios y desarrolladores de juegos. El resultado fue `DHox, que estaremos liberando en el transcurso del a9o de manera masiva=. /rabajamos con socios que nos han ayudado a desarrollar el hardVare, el softVare y trabajaremos con retailers.

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segur que ser" f"cil de usar y con slo encenderlo y deslizar el disco, en tan slo ocho segundos, ser"s capaz de iniciar tu juego o continuar uno anterior ya que cuenta con un disco duro que es capaz de almacenar informacin de juegos anteriores. 3os controles cuentan con tecnolog#a llamada =rumble=, que te permite tener sensacin de movimiento en explosiones y efectos por el estilo. 8ates se9al que esta consola soporta B:/*, televisin de alta definicin. 3a resolucin es incre#ble, capacidades de conexin de Ethernet 'RR mbps y el poder de gr"ficos es tres veces mayor a lo ltimo que se hab#a desarrollado para juegos. <inalmente concluy que este no es un prototipo sino el producto tal y como saldr" al mercado con la ayuda de -ntel, quien ser" el proveedor de la unidad central de proceso %0P7(, y nD*idia quien aport a la novedosa consola uno de sus poderosos chips para gr"ficos. :urante el encuentro que Hill 8ates mantuvo con m"s de GJR analistas financieros, periodistas e inversores en la reunin anual que la compa9#a celebra todos los a9os en sus oficinas centrales, para dar a conocer los futuros planes de 6icrosoft para su prximo a9o fiscal que comienza el mes que viene, destac que la estrategia .2et cada vez est" m"s cerca. Particularmente, 8ates comunic que 6icrosoft contina con su estrategia.2et para que sus sistemas operativos WindoVs y otros softVare est&n disponibles v#a -nternet en los tradicionales P0s y otros dispositivos de mano como tel&fonos mviles u ordenadores de bolsillo. El objetivo es unir todos los dispositivos inform"ticos a la .ed para permitir a la gente acceder a su correo electrnico, agendas y documentos con independencia del dispositivo que utilicen. En su intervencin, anunci que est"n a punto de lanzar una versin de prueba de su tecnolog#a de servicios Veb, denominada Bail5torm, a finales de este a9o. Bail5torm es el centro de la estrategia .2et de 6icrosoft que conjuga sus aplicaciones con servicios de -nternet

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2ovedades en el mercado de consumo. En otro orden de cosas, Hill 8ates anunci que los programas de reconocimiento de voz y escritura a mano as# como los prximos dispositivos =tablet= llegar"n durante la segunda mitad del a9o que viene. /ambi&n anunci mejoras en el softVare de videoconferencia, como el permitir guardar los encuentros y las reuniones mantenidas. .especto a los servicios para los consumidores, 6icrosoft est" redise9ando la p"gina de inicio de 652 que estar" disponible este oto9o, coincidiendo con el lanzamiento de la versin L de +3. 3a compa9#a prev& ofrecer servicios de suscripcin que podr#an unir 652 con el sistema operativo `P. 3os directivos de la compa9#a tambi&n han adelantado que en los prximos '; meses aparecer"n nuevas versiones de WindoVs para dispositivos de mano. O en los siguientes 'M meses, nueve fabricantes de automviles lanzar"n al mercado coches con dispositivos integrados que utilizar"n WindoVs 0E, para que los conductores puedan comprobar sus agendas o gestionar sus carteras mediante comandos de voz.

Ia1ili a es E+pren e oras. 3a empresa de 8ates invirti I.IRR millones de dlares en investigacin %o el 'L por ciento del ingreso del a9o fiscal ;RRR que finaliz el GR de junio( en productos tales como un Uit de aprendizaje para que las computadoras =aprendan= sus responsabilidades, reconstruccin de escenas tridimensionales y un programa por el cual el usuario podr" hablar con su computadora. 7sted ha invertido bastante en biotecnolog#a. >Podr" ella cambiar al mundo del mismo modo en que 6icrosoft cambi la industria del softVare? El paralelo entre 6icrosoft y la biotecnolog#a es que ambas operan en un modelo basado en ofrecer productos sofisticados a un precio muy bajo. 3a biotecnolog#a lidia con algunos de los problemas de salud m"s antiguos del mundo. *a a lograr que las poblaciones de bajos ingresos, que siempre fueron menospreciadas, tengan acceso a esas innovaciones. 'J;

0uando usted fund 6icrosoft, el lema de la empresa era =una computadora en cada oficina y en cada hogar=. >/odav#a es v"lido? .ealmente portaba esa bandera al comienzo de la empresa. Oa hicimos bastante, pero no conseguir& alcanzar esoh por lo menos en esta vida %risas(. Bablando en serio, creo que eso se alcanzar", pero todav#a va a demorar algunos a9os. >0u"l es el impacto de la fusin entre BeVlett PacUard y 0ompaq? /odav#a es muy temprano para opinar. /oda la maniobra an tiene que ser aprobada. 3as dos empresas van a tener que enfrentar algunos momentos dif#ciles, pues tienen culturas muy diferentes y ofrecen algunos productos semejantes. Pero veo a la unin como positiva para la industria de P0. 5lo que no podemos olvidar que -H6 contina siendo el gigante del sector. >0u"ndo ver" el mundo la muerte de las P0? ]El mundo no ver" ese acontecimiento^ 3as personas que insisten en esa idea son las mismas que desde hace ;J a9os afirman que todo debe estar almacenado en un servidor y que el resto es un terminal burro. Esa visin slo ayuda a vender servidores grandes y caros. Esto no tiene sentido si tenemos en cuenta que existen tantas posibilidades en equipos inteligentes como la P0, el tel&fono celular o los equipos mviles. 6i opinin es que cada vez m"s las personas tendr"n equipos conectados capaces de dividir informacin y proveer soluciones basadas en las necesidades b"sicas de cada individuo. El equipo central, la m"quina que todos usar"n como el centro de su red personal y por la cual experimentar"n los mejores resultados con multimedia, manejo de datos y visualizacin de documentos, ser" la P0. 0uando 6ichael Sord"n se retir, dijo que ya hab#a conquistado todo lo que pod#a y que ya nada lo hac#a querer jugar al baloncesto. >2unca se sinti as#? ]2unca^ Hasta considerar el tremendo progreso que hicimos en los ltimos ;J a9os. 5eguramente conseguimos evolucionar mucho m"s de lo que esper"bamos, pero mucho menos de lo que nos hubiese gustado. 3a P0 se transform en una herramienta eficaz que aumenta la productividad y la comunicacin entre las personas. 7sted puede buscar en cualquier otra industria. 5implemente no hay nada que se compare a la P0.

'JG

>:e dnde saca usted la motivacin para seguir al frente de 6icrosoft? Es slo pensar que an estamos al comienzo de esos descubrimientos. penas comenzamos a explorar la superficie. 7sted mismo vio algunas de las nuevas tecnolog#as que estamos desarrollando. 0uando pienso en las nuevas tecnolog#as y en cmo afectar"n la vida de la gente, me siento muy motivado. http$,,VVV.revistapoder.com
http$,,VVV.zdnetDes.com,canales,zdnn,mostrarnoticiasit.html?id\G'QQ, http$,,VVV.aldeaeducativa.com,aldea,biograf;.asp?Vhich'\';G

P%r+ona*% Car"o+ $"i . 0arlos 5lim se queja de que ltimamente hay m"s abogados que ingenieros trabajando en su empresa. Es el precio que tiene que pagar por su acceso al litigioso mundo estadounidense de los negocios. 2o lo disfruta, pero tampoco lo evade, porque a 5lim le gusta pelear hasta el final. Boy, a los K' a9os, 0arlos 5lim DPiscis en la astrolog#a occidental, :ragn en la chinaD sigue haciendo cuentas en cuadernos que siempre lleva consigo. 3os saca de repente cuando quiere anotar algo que le ha llamado la atencin o cuando las operaciones son muy complicadas. 3as dem"s, las hace en su mente. +btiene m"rgenes de ganancia, volmenes de venta y porcentajes de ingresos sin usar calculadoras ni computadoras. La 4%r%ncia .a i"iar. 0arlos 5lim, segn cuentan sus hermanos, aprendi a leer y a escribir haciendo sumas mentales y apuntando ideas en su cuaderno. 3os domingos, d#as de comida familiar, de quipe charola, de tabule, de hojas de parra rellenas, el ni9o 0arlos pon#a una tiendita debajo de la escalera y vend#a dulces a sus primos y hermanos. :espu&s, hac#a las cuentas con su pap", Suli"n 5lim, de las ganancias del negocio y de lo que se le hab#a entregado en la semana para que invirtiera o pagara sus peque9os gastos, como el alquiler de las bicicletas en el Parque 6&xico.

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3os 5lim fueron inmigrantes libaneses catlicos que llegaron a =hacer la m&rica= a principios del siglo ``. 5u negocio, =3a Estrella de +rientejj, estaba en la calle sexta de 0apuchinas nmero GKGM y como tantos otros comercios del centro de la 0iudad de 6&xico, se dedicaba a vender mercer#a, jugueter#a y =otros efectos correspondientesjj, como consta en folletos publicitarios de la &poca. El almac&n era de Suli"n y de su hermano mayor. Pero en 'Q'I disolvieron su sociedad y Suli"n se qued con el negocio despu&s de comprar las acciones de su hermano. El padre de 0arlos sab#a su oficio al derecho y al rev&s. O ten#a normas muy claras$ =vender mucho y a bajos precios=, =contar con efectivo para aprovechar oportunidades=, =no dividir las comisiones=, =invertir a largo plazojj. 0arlos 5lim hered la forma de hacer negocios de su padre. = me dijo en una conversacin que tuvimos en 'QQM. 9os despu&s, una tarde en su despacho de la calle de Palmas, en la zona poniente de la 0iudad de 6&xico, me ense9 algunos de los cuadernos de pastas negras con los registros que conservaba de sus inversiones de juventud. 2o pasaba un d#a sin que el joven 5lim anotara algn movimiento en su cartera. En 'QJL, antes de ingresar a la 7niversidad utnoma de 6&xico %72 6( donde se recibi de ingeniero civil, su cartera era de G'.QRR pesos con ;K centavos. Pero la precocidad financiera no implic una infancia o adolescencia dedicadas a la acumulacin. :e hecho, an ahora, con una fortuna que segn la ltima lista de la revista <orbes, puede llegar a 'R.MRR millones de dlares %lo que lo convierte en el hombre m"s rico de intereses. m&rica 3atina y el nmero ;J en el mundo(, 0arlos 5lim ha tenido y tiene otros los 'J a9os ya ten#a

II acciones de Hanamex %Hanco 2acional de 6&xico( y una cartera total de J.J;G pesos=,

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=2o recuerdo en qu& a9o lo conoc# pero fue en su casa de bolsa, cuando alguien le regal un cdice hermoso y 0arlos dijo, jsi muy hermoso, pero no s& que dicej. Oo te lo puedo descifrar, le contest&, y ah# comenz la amistad=, cont hace algunos a9os <ernando Hen#tez, historiador, periodista, pionero de suplementos culturales y uno de los hombres que conoci mejor que nadie la cultura ind#gena mexicana. mediados de los a9os sesenta, 5lim ten#a levantados los dos pilares sobre los que construy su futuro$ la -nmobiliaria 0arso y la casa de bolsa -nbursa. :urante una d&cada combin el negocio inmobiliario y el de la construccin con exitosas incursiones en la bolsa de valores. 5u estilo informal y despreocupado contrastaba con el ambiente elitista y glamoroso de la bolsa. 7n viejo amigo suyo record que en 'QLG, 5lim fue invitado a salir del edificio de la bolsa por no llevar corbata. 6exicano, Presidente ejecutivo de /elmex y presidente honorario del 8rupo 0arso. /elmex, m&rica 6vil, 8rupo 5anborns, /elevisah la lista de compa9#as mexicanas en las que participa este rey 6idas, de K' a9os, es enorme.

Ia1ili a es a +inistrativas. El hombre que concibi los esquemas de financiamiento que le permitieron a su empresa vender m"s de '.RRR computadoras al d#a en 6&xico y que logr que miles de usuarios mexicanos se suscribieran a -nternet a trav&s de su propio carrier, Prodigy, no tiene nada parecido a una computadora en su escritorio. 2i laptop, ni .euters, ni Hloomberg! nada. 5lim lleva los c"lculos y las estrategias de su negocio en la cabeza. 0omo inversionista en lfa, uno de los grandes grupos empresariales mexicanos,

5lim sorprendi a :ionisio 8arza 6edina, su presidente ejecutivo, al calcular mentalmente

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los m"rgenes de ganancia para 'QQQ, antes de que la tesorer#a se los presentara al 0onsejo. 5u margen de error fue de uno por ciento. 0uando necesita un dato o quiere estar enterado de alguna coyuntura, levanta el tel&fono y pide la informacin. La %Bpan+in. Entre 'QM' y 'QMK, 5lim se lanz a una febril jornada de adquisiciones y agreg al portafolio de 0arso nueve empresas, entre las cuales se encontraba 5eguros de 6&xico, comprada por JJ millones de dlares. Basta ese momento actuaba audazmente, como lo hizo su padre cuando en plena revolucin mexicana compraba bienes inmuebles. Pero nada comparado con la audacia que mostr durante la privatizacin de /elmex en 'QQR. En la v#spera de su venta, la empresa presentaba rezagos t&cnicos y humanos. /el&fonos de 6&xico era una empresa paraestatal enorme, cuyo director general era designado por el Presidente de la .epblica desde 'QL'. 3os sismos de la 0iudad de 6&xico en 'QMJ da9aron gravemente las centrales telefnicas de larga distancia y en 'QMQ los potenciales usuarios ten#an que esperar meses para tener una l#nea telefnica. 0ontagiado por la fiebre neoliberal de despojarse de activos herrumbrosos, el gobierno de 0arlos 5alinas de 8ortari puso en venta la empresa a trav&s de una controvertida subasta que gener uno de los mayores esc"ndalos de su gobierno. En noviembre de 'QQR, el ganador de la subasta fue un consorcio encabezado por 0arso junto con Hell -nternational Bolding 0o. y <rance 0able k .adio. 5egn sus palabras, la empresa <rance 0able k .adio es una de las empresas m"s destacadas en comunicaciones en el mundo, y 5outhVestern Hell una de las prestadoras de servicio regional m"s eficiente de Estados 7nidos.

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0omo finalistas qued el grupo

cciones y *alores Drepresentado por .oberto ccitel de 6&xico,

Bern"ndezD que present una oferta conjunta con 0ontroladora 6extel,

/elefnica de 6&xico y 8/E 6exican /elephone -nc., y otro grupo encabezado por la empresa 8entor y representado por Bumberto costa 0ampillo y 5alvador Hen#tez 3ozano. 3a propuesta del consorcio de 0arso era la m"s alta, pues ofrec#a MR centavos de dlar por accin, mientras que los restantes ofrecieron LM y KG centavos respectivamente. 3a oferta de 0arso fue de '.LJL millones de dlares. El anuncio de la concesin, publicado el 'R de diciembre de 'QQR en el :iario +ficial estableci el marco en el que deb#a operar la empresa. Pero diez a9os despu&s sus competidores D /k/ y 60-D siguen quej"ndose de que las condiciones de competencia para los prestadores de servicios no son justas. 3as empresas, sin embargo, ya han llegado a arreglos respecto a los precios de interconexin y las inversiones para prestar este servicio.

Ia1ili a es e+pren e oras. Lo+ co i%n)o+. En los a9os LR la carrera del inversionista tom un gran impulso. En 'QLK compr 8alas, imprenta que manufacturaba envolturas para los paquetes de 0igarrera la 6oderna. Este negocio le abri las puertas para la primera gran inversin de su vida$ la adquisicin de 0itagam, la empresa cigarrera m"s importante de 6&xico. >Por qu& compr? 3a respuesta de 5lim es una constante en su vida empresarial$ = qu# vivo, aqu# nac#, de aqu# soy, es el lugar donde murieron mis padres, viven mis hijos, &ste es el pa#s de donde soy. >Por qu& habr#a de ir a otro lado?jj Esa especie de chovinismo empresarial es una filosof#a de negocios que se pasa de generacin en generacin en los 5lim. En otro ejemplo de su esp#ritu nacionalista, 5lim cuenta que unas semanas antes de cerrar su oferta en la licitacin de /elmex se reuni con sus hijos 0arlos, 6arco ntonio, PatricU, 5oumaya, *anesa y Sohanna, para sellar el compromiso de que, en caso de ganar,

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/elmex se quedar#a en manos de la familia 5lim :omit Dapellidos de los hijos de 0arlos y 5oumayaD cuando menos durante dos generaciones. diferencia de otros miembros de la alta burgues#a mexicana, especialmente la de 6onterrey, ni el propio 5lim ni sus hijos obtuvieron grados acad&micos en universidades de prestigio americanas como Barvard o 5tanford, donde se graduaron 3orenzo Cambrano de 0emex y varios sino todos los primos 8arza 5ada. 5lim habla ingl&s, pero muy pocas veces lo hace en pblico y sus cr#ticas respecto a la veneracin de algunos tecncratas mexicanos por los modelos estadounidenses son pblicas$ =Oa estamos grandes para andar copiando modelos=, apunt en relacin con el af"n de alinear las pol#ticas econmicas mexicanas con las de Estados 7nidos. En junio de ;RR' ironiz respecto a la desconfianza que muestran algunos pol#ticos mexicanos sobre la posibilidad de que inversionistas nacionales puedan salir adelante con grandes negocios. Estamos, dijo, no frente a =globalifbicos= sino ante =nacionalifbicos=, los que creen que los empresarios mexicanos no pueden hacer bien las cosas. Ese desaf#o retrico fue hecho, nada m"s ni nada menos, por quien es hoy por hoy el hombre m"s rico de m&rica 3atina. 5us empresas venden en conjunto ;;.'RR millones de dlares, con utilidades cercanas a los '.RRR millones de dlares.

Ia1ili a es creativas. 5obre 0arlos 5lim se extendi un largo historial de experiencia empresarial. :e 'QKJ a 'QKQ adquiri condominios y terrenos en diversas partes de la 0iudad de 6&xico con una superficie de m"s de un milln de metros cuadrados! en 'QLR compr la refresquera Sarritos del 5ur! en 'QLK, la imprenta 8alas de 6&xico! entre 'QM' y 'QM;, 0igatam! entre 'QM; y 'QMG, Bulera el 0entenario y 5anborns! en 'QMJ, Porcelanite,

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EusUady y las f"bricas de papel 3oreto y Pena Pobre! en 'QMK, la 0ompa9#a 6inera <risco y 2acional de 0obre! en 'QMQ, Hicicletas de 6&xico. +tra certeza es que, cuando muchos empresarios pretend#an y buscaban la mejor manera de sacar su dinero del pa#s, 0arlos 5lim se dedic a comprar activos baratos en gran escala, y de esa manera poco a poco se fue =comiendo= a muchos otros que se quedaron a la zaga, pensando cmo =asegurar= sus intereses convirti&ndolos en divisa extranjera. :e esta manera se empez a gestar el poder#o y fortaleza del imperio del empresario mexicano de origen liban&s, quien califica que no hay secreto, ni de ninguna manera un plan =maestro=, que determine la racha de compras en la que se ha metido. :esde luego, no ha sido nada f"cil, ni simple de concebir, el hecho de que 5lim ha amasado una gran fortuna que se estima asciende a los L mil ;RR millones de dlares en forma fortuita. 7na realidad tambi&n es que sus grupos empresariales han estimulado su lanzamiento a las grandes ligas de los mercados mundiales crediticios, por la solidez y buen tino de las operaciones que han realizado y si bien la mayor#a de las empresas de nuestro pa#s atraviesan por una racha de problemas financieros grandes, las de 5lim no, teniendo carta abierta para obtener apoyo financiero. 7n ejemplo de ello fue la debacle salvada por 5lim, cuando el grupo /elevisa, de zc"rraga Sean, no pudo obtener refinanciamiento de la deuda enorme en dlares que ten#a con los bancos extranjeros. 3a intervencin de 0arlos fue decisiva al financiar la deuda en su debido momento. 2o obstante, los movimientos que ha hecho este diligente empresario, de JQ a9os de edad, incluye la participacin en empresas de Estados 7nidos y otros pa#ses latinoamericanos con el propsito de elevar su principal inter&s como empresa /elmex, transform"ndola a niveles ptimos que la reivindiquen de ser una compa9#a telefnica estatal vieja a una proveedora de servicios de multimedios. El principal foco de 5lim est" puesto en las telecomunicaciones y ah# precisamente es donde ha situado toda su atencin. 5egn los pronsticos, /odo mundo se pregunta cmo le ha hecho 0arlos 5lim para fortalecer su imperio empresarial y financiero en la medida que lo ha logrado a ltimas fechas. 2o faltan las especulaciones y los rumores! lo cierto es que lo ha hecho paso a paso, teniendo fe en los caminos que parece retomar el pa#s en cuanto a benignos pronsticos econmicos, mientras

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que la mayor#a de los empresarios e industriales mexicanos se manejan con demasiada cautela. 5lim, el hombre de negocios m"s acaudalado de 6&xico, sigue a la delantera ganando terreno e inversiones hasta l#mites insospechados, como lo demuestra la m"s rentable de sus empresas /elmex, que se ha echado a cuestas la compra de numerosos negocios mediante el uso de la tecnolog#a barata en favor del aumento de l#neas para usuarios dom&sticos que ha alcanzado un tercio mayor aproximadamente. Por otra parte, su grupo financiero, conocido mejor como -nbursa, se ha desarrollado como fuente que avala operaciones financieras de ltimo recurso para aquellas empresas locales con graves problemas de liquidez. Hacia %" .!t!ro. 3a incursin de 0arso en la telefon#a abri una nueva avenida de negocios para 5lim, quien hoy es accionista importante en otras compa9#as de telecomunicaciones en Hrasil, 8uatemala y 0olombia. Para &l, El 0amino que 5igue Dt#tulo del libro de Hill 8ates, su socio en el portal /'652D, es claramente el de la supercarretera de la informacin. 7no de los proyectos m"s importantes de 0arso acercar" al 3aboratorio de 6edios del 6-/ %6edia 3ab( con m&rica 3atina. El 'I de abril de ;RR', a las 'M.RR horas, ocurri la que debe haber sido la mayor concentracin chilena de representantes de empresarios puntocom que se haya producido en el pa#s. 0erca de una decena de estos seguidores de la 2ueva Econom#a se encontraron en el 0entro de 2egocios del Botel Byatt, atra#dos por la posibilidad Dprobablemente remotaD de convertirse en socio de quien con un patrimonio de 75Z L.QRR millones, segn la revista <orbes, es el hombre m"s rico de m&rica 3atina$ el mexicano 0arlos 5lim. dem"s de 3atinvestor, asistieron socios de :evorame.com, 6ercantil.com, 3aborum.com, /ororojo.cl %del grupo 0H(, 8o0hile.cl e -nternet Bolding %incubadora de sitios como reanoticias.com, reasalud.com, reafinanzas.com, Elgolpe.com, por nombrar algunas(, entre otros. 5lim le pregunt a cada uno qui&nes eran, de qu& empresa ven#an y a qu& se dedicaban. :espu&s comenz a ahondar con preguntas m"s t&cnicas y tomaba notas. <inalmente, explic que en vista de la expansin de /'652.com %el portal 'K'

regional del que es socio en partes iguales con Hill 8ates( en 3atinoam&rica, buscaba compa9#as en la zona con las cuales asociarse. horas, la reunin termin. 2o obstante, a tres meses de producida la ronda, es casi un hecho que 5lim se convertir" en el principal accionista de -DBolding. Pese a que an no ha sido, el mexicano ya se habr#a comprometido a aportar 75Z 'I millones, a cambio del IR _ de la empresa. /rascendi, asimismo, que en el directorio no ocupar" todos los cupos que le corresponder#an y slo nombrar#a a un representante de su entera confianza. Es m"s, al d#a siguiente, a las ;;.RR horas, 0arlos 5lim sostuvo otra reunin, esta vez restringida a -DBolding. En ella estuvieron 0artoni, otro socio, Patricio 6illas %controlador tambi&n de un '; _( y los ejecutivos .odrigo 8uzm"n %gerente general(, Sorge 8uerrero, <elipe +livares, 5ebasti"n Harros y Enrique 6ujica. 0abe se9alar que .icardo 0laro tambi&n es socio de -nternet Bolding, con otro '; _. 6ucho influy en la realizacin de esta segunda cita 5lim. Para entender por qu& 0arlos 5lim decidi incorporarse a -DBolding se debe destacar que el empresario controla la mayor empresa azteca de telecomunicaciones, /elmex. Esta tiene una posicin dominante en todos los mercados donde participa %telefon#a local, larga distancia local e internacional, telefon#a mvil a trav&s de /elcel, transmisin de datos, -nternet( y, por lo mismo, 6&xico le qued chico. En ese sentido, se rumorea que, efectivamente, -nternet Bolding pasar#a a formar parte Dy cambiar#a de nombreD de los dos portales que posee 5lim, /'652 y Esmas.com. 5lim tambi&n es due9o de los sitios 5ubmarino.com %de ventas en l#nea( y :inero.net %de contenido financiero(. Por ello, es igualmente posible que para provocar sinergias crea finanzas se fusione con :inero.com. En los anuncios de /echtel tambi&n es posible deducir que la sociedad entre mexicanos y argentinos podr#a convertirse en un directo competidor para los espa9oles de /elefnica en telefon#a a nivel del cono sur. :el mismo modo, las adquisiciones 'K; ndrnico 3uUsic 0raig. dem"s de que tiene el G _ de -D Bolding, el empresario es amigo de 0arlos lberto 0artoni y, al mismo tiempo, conoc#a a clar, con todo, que eso no significaba l cabo de casi dos asegurarles que iba a comprar alguna de las empresas que all# estaban.

latinoamericanas de 5lim en el negocio de -nternet significar#an que /erra se encontrar" cara a cara con /elmex en la red de redes. El imperio empresarial establecido por 5lim sigue sumando a niveles insospechados
http$,,VVV.unam.mx,universal,net','QQQ,sepQQ,RGsepQQ,columnas,esfera.html http$,,VVV.revistapoder.com

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CASOS PA;A ANJLISIS


AA El espi o e 'n l$ er.
3a Bouston Engineering 0orporation estaba sufriendo las consecuencias de la inflacin y reduccin de los pedidos de los clientes en los territorios de ventas de Bouston, :allas y 2ueva +rleans. El personal de ventas se compon#a principalmente de egresados de universidades, y el LR_ de &stos m"s o menos estaban graduados en -ngenier#a. .ecientemente, los vendedores de la regin de Bouston se han quejado de factores tales como injusticia en los sueldos, el sistema de avaluacin de desempe9o y las restricciones impuestas a las cuentas de vi"ticos. El siguiente memor"ndum de un gerente regional, /om 6urphy, ha irritado especialmente a cierto nmero de vendedores m"s antiguos. :ice as#$ Da a+ A ca2a""%ro+: Co o 2i%n +a2%n !+t%(%+& no+ %ncontra o+ act!a" %nt% %n !n p%rio(o cr#tico (% %+ca+a r%c%pcin (% p%(i(o+& A (%2% o+ r%cortar n!%+tro+ pr%+!p!%+to+ (% 5a+to+ 3+ C!% n!nca. T%n5o C!% p%(ir a !+t%(%+ C!% actD%n (% ac!%r(o con "a r%(!ccin (% "a+ c!%nta+ (% 5a+to+& co+a C!% no 4% t%ni(o C!% p%(ir n!nca %n "o+ (i%) a@o+ C!% ""%'o (% 5%r%nt% (% t%rritorio. E"i in%n !+t%(%+ to(a+ "a+ co i(a+ C!% no a+%5!r%n pro(!ccin con "o+ %no+ C!% r%ci2a o+ 3+ +!+ %*or n!%+tro+ 5a+to+& 4a2r3 C!% r%cortar to(a'#a c"i%nt%+& pr%+%nt%n !na c!%nta %Bacta (% +! Hi"o %tra*% +% ana". A 3+ p%(i(o+ A contro"% o+

pr%+!p!%+to+. N%c%+ito +! aA!(a para a"can)ar %" o2*%ti'o (% "a corporacin: r%cortar "a+ c!%nta+ (% 5a+to+ %n IJK. $i n%c%+itan a"5!na ac"aracin& pn5an+% in %(iata %nt% %n contacto con i5o. G%r%nt% (%" t%rritorio (% Ho!+ton

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To+ "'rpC( /odos los viernes por la ma9ana, el grupo del territorio de Bouston se reun#a con /om para elaborar la estrategia y la cobertura del mercado durante la semana siguiente. Estas reuniones proporcionan tambi&n a la fuerza de ventas la oportunidad de intercambiar ideas e interactuar informalmente. El memor"ndum fue comentado por los vendedores despu&s de la reunin habitual con /om. 3os vendedores m"s antiguos estaban muy contrariados por su contenido, y quer#an que Sohn 2ester presentara sus quejas a /om. Bab#a en el grupo seis vendedores de m"s antigaedad, nueve representantes y nueve vendedores en entrenamiento. Este elevado nmero de aprendices se deb#a al crecimiento del territorio de ventas de Bouston durante los ltimos 'M meses. Esa tasa de crecimiento hab#a originado la contratacin de '' nuevos vendedores a prueba, dos de los cuales se fueron al recibir proposiciones de otras organizaciones. El personal de ventas m"s antiguo era reconocido como el de m"s prestigio como l#der no oficial %informal(, quien siempre representaba las actitudes del grupo con claridad al gerente del territorio. Era tambi&n el mejor vendedor desde el punto de vistas de las ventas logradas, y operaba dentro de las asignaciones para cuentas de gastos. Sohn ten#a GM a9os de edad, era ingeniero electrnico y el mejor candidato para encargarse a fines de a9o del territorio de 2ueva +rle"ns, que estaba hundi&ndose. ntes de que circulara el memor"ndum sobre la cuenta de gastos, el personal de ventas se hab#a quejado del sistema de evaluacin que ten#a la compa9#a respecto al desempe9o. Euer#a que la compa9#a otorgara aumentos por haberse logrado los objetivos de ventas durante el a9o. Sohn y otros dos vendedores antiguos, 5am Wilson y 6iUe Bansen, han elaborado una recomendacin para que se cambie el sistema actual$ /om lo ha rechazado sin prestarle mucha atencin, dici&ndoles que se preocupen m"s por vender los productos de la compa9#a. 5u argumento fue que a menos que se recibieran m"s pedidos, habr#a que reducir al personal.

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Sohn visit a /om un viernes pasado despu&s de la reunin acostumbrada y coment el contenido del memorando. Explic que el personal de ventas estaba haciendo todo lo mejor posible, pero que hab#a que cultivar cuidadosamente a los clientes posibles, y para eso se necesitaba disponer de vi"ticos con que pagar comidas y cenas. /om escuch atentamente y explic que era pol#tica de la compa9#a, no idea suya. 3os dos hombres charlaron un par de horas m"s respecto a la direccin de la compa9#a y el brillante funcionamiento del territorio de ventas de Bouston. El lunes, a las 'R$GR, Sohn fue llamado a la oficina de /om e informado de que la compa9#a no necesitaba ya de sus servicios. 3e dieron un sobre con el sueldo del mes en curso y una notificacin de despido. Este cambio de situacin lo escandaliz puesto que siempre estuvo convencido de que su porvenir en la compa9#a era especialmente prometedor. 3a noticia del despido de Sohn se comunic a todo el grupo de ventas y enfureci a todos. Pr%5!nta+. '. >0omo cree que /om pueda explicar a la fuerza de ventas la decisin de despedir a Sohn? ;. >Esta de acuerdo con la decisin de la compa9#a? >Por qu&? G. >Eue tipo de impacto considera usted que tendr" el despido de Sohn sobre las ventas inmediatas del grupo de vendedores y su nivel de satisfaccin? I. >Por qu& el memor"ndum sobre la cuenta de gastos ha causado tal problema entre el grupo de vendedores?'I

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+rganizaciones conducta, estructura proceso! 8ibson, -vancevich, :onnelly cap M P"g.;RL.

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?A. Una n'eva posicin e li era3#o.


3a :ancey Electronics 0ompany est" ubicada en un suburbio de :allas. 3os pronsticos administrativos indicaban que la compa9#a habr#a de disfrutar de un progreso moderado durante los diez a9os siguientes. Esa tasa de crecimiento exigir#a la promocin de cierto nmero de individuos a posiciones reci&n creadas de gerente general, las cuales a su vez exigir#an que ellos pasaran la mayor parte del tiempo con gerentes departamentales, y menos tiempo en cuestiones de produccin, productos y costos. 3a mayor#a de los candidatos actuales para las tres posiciones nuevas de gerente general llevan en la compa9#a por lo menos 'J a9os. /odos eran h"biles en los aspectos en operaciones dedicados a la produccin. :on Telly, el vicepresidente, ten#a a pesar de todo la impresin de que ninguno de los candidatos ten#a el adiestramiento ni el conocimiento general de los problemas de la compa9#a que se necesitaba para pasar sin tropiezos al puesto de gerente general. 3a junta directiva hab#a decidido que los tres nuevos gerentes generales ser#an contratados en :ancey, a pesar de los problemas previstos. l intentar hallar a los mejores candidatos para la nueva posicin, :ancey contrat a una firma de consultores$ 6anagement nalysis 0orporation %6 0( para que efectuara una bsqueda interna de individuos calificados. 6ediante entrevistas, tests y un repaso de los registros de la compa9#a! la firma de los consultores estableci una lista de seis candidatos. 7no de los candidatos escogidos por 6 0 era Soe 6orris, el an"lisis empleado para evaluar a Soe comprend#a el estudio de variables ambientales y su actual estilo de liderazgo. 3a prueba ' muestra un perfil de estilo de liderazgo de Soe y diversos factores ambientales que tienen cierto impacto sobre su estilo. El estilo actual de Soe, que se reflejaba como alto en orientacin a las tareas y bajo en la orientacin a las relaciones, es similar al estilo de los otros cinco candidatos a gerente general. 3as expectativas de la compa9#a, los subalternos posibles del gerente general y la

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nueva posicin no son congruentes con los estilos actuales de liderazgo de Soe ni de los dem"s candidatos. El "rea sombreada, de interseccin, indica donde ser#an congruentes las expectativas de la compa9#a. 3a nueva posicin y los subalternos. 5egn 6 0 &ste ser#a el estilo ideal de liderazgo que deber#an tener los candidatos una vez que fueran ascendidos a la posicin de gerente general. 5i Soe o alguno de los otros candidatos aceptaba el puesto de gerente general, tendr#a que incrementar en grado considerable su orientacin a las relaciones. :e no cambiar su orientacin, habr#a una gran posibilidad de fracaso, segn las expectativas de las firmas de los consultores. :on Telly se mostraba inflexible en cuanto a no salir de :ancey y para encontrar tres nuevos gerentes generales que pudieran desempe9ar con &xito. El y toda la junta directiva deseaban emplear una pol#tica de reclutamiento interior para asegurarse de los tres mejores gerentes generales. :on consideraba que un l#der pod#a modificar el estilo de liderazgo que hubiera estado practicando para hacer frente a nuevas exigencias situacionales. Esa conviccin, adem"s del plan de reclutamiento interno, indujo :on Telly a convocar a una reunin para estudiar un programa para mejorar la compatibilidad entre los tres gerentes generales que fueron escogidos finalmente$ Soe 6orris, .andy 0ooper y 8regg 5mate! y los factores ambientales$ la compa9#a, los subalternos y las exigencias de la nueva posicin.

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<ig. J Estilos de liderazgos

lta

Expectativas de 3a compa9#a Posicin del 8erente general Expectativas de los 5ubalternos sobre la 0onducta de los gerentes generales

+rientacin a las relaciones

Estilo actual de Soe Haja Haja +rientacin a las tareas lta

Pr%5!nta+ '. >0ree usted que el diagnstico y el perfil resultante preparado por la 6anagement nalysis 0orporation era un paso necesario del proceso para encontrar un grupo potencialmente exitoso de gerentes generales? Expl#quese. ;. >Eu& alternativas est"n disponibles para modificar al eficacia potencial de Soe 6orris en la nueva posicin de gerente general? G. >Por qu& le resultar" dif#cil a Soe 6orris modificar su estilo de liderazgo?'J

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+rganizaciones conducta, estructura proceso! 8ibson, -vancevich, :onnelly cap Q P"g.;GI.

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CA Erie poKer an electric.


Erie PoVer and Electric est" localizada en una ciudad con una poblacin de JG,RRR habitantes, en la seccin centroDnorte del pa#s. 5e trata de una compa9#a de servicio el&ctrico, de propiedad privada, que abastece de energ#a a 'L,JRR clientes residenciales y a ',JRR clientes comerciales en el "rea metropolitana. mantenimiento. 0liff /horndiUe, presidente y gerente general, reporta directamente al consejo de directores, que est" integrado por los principales accionistas y destacados empresarios de la comunidad. 0liff ha progresado uniformemente y lleg a ser presidente luego de ;J a9os de servicio. 5iete jefes de departamento que estaban a cargo de las principales "reas funcionales le reportan directamente a 0liff. El se9or /horndiUe enfrenta un problema muy dif#cil y molesto. 6"s bien t#mido y retra#do, el presidente ha recibido capacitacin como ingeniero y ha ascendido por escalafn sin una capacitacin administrativa formal. subordinados inmediatos enfrenten los problemas. Prefiere enfocar su tiempo y habilidades en sus aspectos t&cnicos del manejo de la compa9#a y dejar que sus Basta entonces, esa posicin ha resultado adecuada. 5us jefes de departamento tienen una gran autonom#a y &l no debe molestarse con muchos de los problemas relacionados con el personal. 5iempre trata de estar disponible para las consultas individuales, pero no cree en la necesidad de ningn tipo de reuniones de grupos programadas con regularidad para discutir los problemas. 5in embargo, se ha presentado un problema grave que requiere su atencin. 5in ningn anuncio previo, se le ha notificado que el sindicato local de trabajadores de la energ#a el&ctrica ha presentado una queja contra uno de sus jefes de departamento, 5teve 8ilmore. 5e trata de un problema delicado. /odos los empleados de la compa9#a, excepto los principales directivos, son miembros del sindicato y un conflicto grave con dicha organizacin podr#a resultar desastroso. 3a compa9#a cuenta con 'LJ empleados, que van desde los empleados de oficina hasta ingenieros y personal de

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l leer una copia de la queja que le ha sido entregada por el abogado de la compa9#a, 0liff apenas puede creer lo que ve. 5teve 8ilmore ha estado en la compa9#a tan slo dos a9os, pero en ese tiempo ha realizado un trabajo excelente con los diferentes estudios de m"rgenes y trabajos anal#ticos requeridos en su puesto. Ba aceptado muchas responsabilidades y con frecuencia trabaja en su casa por las noches utilizando su terminal personal, que esta conectada por tel&fono con la computadora principal de la compa9#a. 2o esta casado y dedica la mayor parte de su tiempo a la compa9#a. 0liff siempre ha estado contento con 5teve. /iene antecedentes similares y comparten muchos interese comunes. l leer el contenido de las quejas del sindicato contra 5teve, 0liff siente como si estuviera leyendo una queja contra un extra9o. @0aprichoso, arrogante, impaciente, irracional, hostil,...A, son algunos de los adjetivos utilizados para describir a 5teve. 0liff sabe que 5teve ha tenido un problema con la +ficina Estatal de Energ#a en torno a algunas nuevas regulaciones federales, pero entiende que es dif#cil tratar con los defensores del medio ambiente. 0liff ley la lista de incidentes en los que ha participado 5teve$ @grito al operador de la terminal...ridiculiz a un empleado entre otros... viol un acuerdo con el sindicato al rehusarse a conceder a un empleado el permiso necesario por enfermedad... amenaz con despedir a un empleado porque se ri...pregunt a un empleado cosas hostiles referentes a su vida personal...A 0liff tuvo que admitir que los incidentes eran claros y bien documentados, y que dejaban pocas dudas sobre su autenticidad. 0liff se reclin en su asiento para reflexionar. 3a compa9#a estaba citada para una audiencia ante la 0omisin Pblica de 5ervicios, y hab#a confiado a 5teve la preparacin de la argumentacin de la compa9#a para un aumento en las tarifas que era ya muy indispensable. 5in embargo, no pod#a olvidar la queja, especialmente si consideraba el poder que el sindicato ten#a sobre la empresa. :eseaba no tener que solucionar una situacin tan compleja.

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Pr%5!nta+ '. >0u"l es su reaccin al estilo de administracin de 0liff /horndiUe? >:esempe9a su labor como gerente general eficientemente? ;. >Por qu& supone que 0liff se sorprendi al enterarse de que 5teve 8ilmore ten#a problemas? >:eb#a haberse sorprendido? G. >Eue clase de habilidades tiene 5teve 8ilmore? >En que "reas se aprecia que es menos competente? I. >0u"les son las implicaciones de este caso para la eficiencia a largo plazo del sistema administrativo en Erie PoVer and Electric? J. 5i usted fuera 0liff /horndiUe, >qu& har#a? Escriba sus recomendaciones para 0liff'K.

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dministracin en las organizaciones Sames, Tast cap J pag. 'G'.

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E2ercicio. -ndividualmente, lea los siguientes casos$ @La 4!%"5a (% "o+ contro"a(or%+ (% tr3.ico a0r%oG y @E" %+p#rit! (% D%"taG. Elabore una lista de diferencia que perciba en las dos organizaciones. .enase en grupos de tres o cuatro y comparta sus listas de diferencias entre las dos organizaciones. :iscuta acerca de los factores que contribuyen a estas diferencias. En grupo, elabore una lista completa de caracter#sticas claves que hacen que una organizacin sea productiva y satisfactoria para sus empleados. Prep"rese para compartir su lista con toda la clase.

La C'el#a e los controla ores a)reos. 0uando m"s de '',RRR controladores de tr"fico a&reo abandonaron sus puestos en una huelga ilegal en el verano de 'QM' y fueron despedidos y privados de sus derecho a ocupar puestos federales en el futuro, la atencin nacional se centr en un nuevo caso dram"tico de conflictos entre el patrn y los trabajadores. 0onforme a una reciente encuesta realizada por -5.P sobre los controladores en huelga y sus compa9eros que desistieron de ella, la huelga parece haber sido ocasionada por la indiferencia de la administracin organizacional. 5egn :avid 8. HoVers, de -5., los motivos econmicos tradicionales, como mejor pago, m"s prestaciones y semanas de trabajo m"s cortas, no fueron los nicos que causaron la huelga de controladores. 5i bien la huelga del a9o fue convocada por la Pro.%++iona" Air Tra..ic Contro""%r+ Or5ani)ation %P /0+(, la misma se precipit por as condiciones lamentables creadas por las pr"cticas administrativas y organizacionales de la propia /%(%ra" A'iation A( ini+tration& segn HoVers.

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"oral eca$ a. 3os resultados revelaron que la moral era muy pobre entre el personal de control de tr"fico a&reo en todos los niveles de la organizacin, desde abajo hasta los puestos superiores. El personal de la < negativas que las normas nacionales. 7n indicador evidente de los problemas internos de la < , segn HoVers, fue el , en 'J de la ;J clases de puestos que sirvieron de muestra para el estudio, dio clasificaciones generales de sus ambientes de trabajo m"s

hecho de que tanto los empleados que fueron a la huelga como los que se abstuvieron %algunos controladores, t&cnicos, supervisores de equipo y gerentes( hicieron una evaluacin similar DDy la mayor#a m"s negativalde sus propios trabajos. Este hallazgo llev a la conclusin de que era necesario llevar a cabo grandes modificaciones en el estilo y la filosof#a administrativas de la < .

Estilo a'tocr=tico. HoVers tambi&n encontr un amplio desacuerdo dentro de la organizacin sobre lo apropiado de algunos estilos y pr"cticas administrativas. 3os empleados de < con puestos administrativos aprobaron en alto grado un estilo de administracin autocr"tico, mientras que los t&cnicos y controladores m"s jvenes Fhuelguistas y no huelguistasD rechazaban en gran medida este estilo de administracin. @7n estilo menos directivo y burocr"tico hubiese evitado el problema de la huelgaA, dice HoVers,Ay un estilo participativo lo hubiera resueltoA. El tratamiento injusto de parte de los superiores, la percepcin del trabajador de una gerencia r#gida, autocr"tica y punitiva motiv a la mayor#a de los empleados a ir a la huelga, inform HoVers. 3a presin de los compa9eros no parece haber tenido un papel importante en esta decisin, las "reas de mayor descontento entre los controladores que fueron a la huelga, se indicaron por la baja calificacin que dieron a la < en los

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siguientes puntos$ preocupacin por el bienestar individual, talento y motivacin de los trabajadores$ justas posibilidades para las recompensas, tales como el reconocimiento, mejores sueldos y promocin! organizacin pr"ctica de las cargas de trabajo con procesos y objetivos claramente definidos! actitudes positivas, estimulante entre los supervisores, y la satisfaccin general en le trabajo. HoVers dice que @los trabajadores sent#an que la capacidad ten#a muy poco que ver con las promociones, y que a menudo los individuos eran ascendidos porque ya eran demasiados viejos para manejar el tr"fico en los controles o porque eran favoritos de los gerentes localesA'L.

Tensin a#' a. En el curso del estudio, la fuerza de trabajo encontr evidencias de lo que HoVers llama @una forma peculiar y aguda de tensinA entre los controladores de tr"fico a&reo, producidas por situaciones tales como cargas de tr"fico o posibles colisiones en el aire. Estos episodios de tensin, a diferencia de las causas m"s comunes de tensin en el trabajo, aparentemente tienen un efecto acumulativo con el tiempo. HoVers dice que mientras m"s tiempo est& el controlador en su lugar de trabajo, mayor ser" su tensin. @B!rno!tG, termino que usa HoVers para definir un nivel de tensin que provoca incapacidad en el trabajador, fue evidente en slo J_ de los controladores en general. Pero B!rno!t afect totalmente a dos tercios de los controladores con 'J a ;R de experiencia. 3a mayor#a de los problemas de la < estaban presentes antes de la huelga y con

seguridad todav#a persistieron en .los meses siguientes a la misma, asegura HoVers. 3a persistencia de las condiciones problem"ticas y de las deterioradas relaciones con el personal llegaron a concluir a los tres miembros de la fuerza de trabajo, que la < parece @que tendr" m"s problemas relacionados con el personal en el futuroA. .ecomend un
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-5. -nstitute of 5ocial .esearch 6ichigan.

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conjunto de amplias reformas en la administracin, en especial en lo referente al mejoramiento de las interacciones empleados , administracin. El esp$rit' Delta. En diciembre de 'QM;, los empleados de D%"ta Air"in%+ entregaron a la compa9#a un nuevo Hoeing LKL con un valor de ZGR millones de dlares. 3a aeronave se present como un regalo de navidad en la celebracin en el At"antaL+ Hart+.i%"( Int%rnationa" Airport& sede de la compa9#a. Para los GL,RRR empleados, fue una forma de expresar su agradecimiento a la compa9#a por la consideracin y preocupacin que mostr hacia sus empleados a lo largo de los a9os. 3a compa9#a para recaudar el dinero fue organizada por algunos empleados a principios de a9o y muchos contribuyeron con el ;.J_ de su sueldo anual para la compra de la aeronave. 3a gerencia de :elta permaneci ajena a la recaudacin de fondos, fue en realidad una expresin voluntaria de sus trabajadores. l hacer entrega del avin, los representantes de los trabajadores que tuvieron a su cargo la entrega elogiaron a la compa9#a por crear un clima cordial en el que los trabajadores se sent#an parte de un gran familia. :urante la celebracin, se bautiz a la aeronave con un nombre apropiado a la ocasin. $pirit o. D%"ta fueron las palabras que se pintaron con letras doradas a ambos lados de la aeronave.

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dministracin en las organizaciones Sames, Tast cap J pag. 'G'

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:6-2-5/. 0-12 E2 3 5 +.8 2-C 0-+2E5 Enfoque de sistemas y de contingencia <remond E. Tast, Sames E. .osenzVeig 0uarta edicin 6c 8raV Bill 2c3-5-5 O P3 2E 0-12 :E 3 0 3-: : S. 6. Suran, <ranU 6. 8ryna /ercera edicin, 'QQQ 6c 8raV Bill P72/E5 :E3 07.5+ :E P3 2E 0-12 E5/. /E8-0 <E.2 :+ 87E.. Palneacin estrat&gica 8eorge . 5teiner Editorial 0ecsa Pags. 'L F ;G, I' F KJ 0 3-: : E2 E3 5E.*-0-+ O P.+:70/-*-: : 6anual del -555/E 9o 'QQL 0-.073+5 :E 0 3-: : %/E+.- O P. 0/-0 ( <rancisco Savier, Palomo -zquierdo Primera edicin, 'QQ' Productica Pags. G' F I; :E3 6 E5/.+

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0-.073+5 :E 0 3-: : E2 +PE. 0-12 Estrategia paractica para aumentar la productividad y las utilidades .alph Harra P. E. -mpresin 'QQR 6c 8raV Bill Pags. LR F QR 0+20EP/+ :E :6-2-5/. 0-12 E5/. /N8-0 <red .. :avid Euinta edicin 'QQL Prentice may :-.E00-12 O +PE. 0-+2E5 .ichard H. 0hase, 2icholas S. quilano 5exta edicin 'QQL 6c 8raV Bill 8E5/-12 :E 3 0 3-: : 6iguel 7daondo :ur"n Primera edicin 'QQ; :#az de 5antos 5. . 87P . E3 H+. . 72 P3 2 E5/. /N8-0+ E2 72 +.8 2-C 0-12 2+ :6-25-/. 0-12 :E 3 P.+:700-12 O :E 3 5

370. /-* 0roman 6art#n 0enturin 8uti&rrez Editorial -./.0. Enero del ;RR;. -6P3E6E/-28 E5/. /E8O 3aVrence 8. BrebiniaUD William <. Soyse 6c 6illan Publishing 0oD-nc -2/E3E0- E6+0-+2 3 P . E3 0 6H-+ 0arlos <onseca 9o 'QQM Pax

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3-:E. :E E`0E3E206iguel cngel 0ornejo .evista de desarrollo empresarial Edicin febrero del ;RR;D;RRJ. rticulo$ estrategias ejecutivas +.8 2-C 0-+2E5 %0onducta, estructura y proceso( 8ibson -vanicevich :innelly 6c 8raV Bill P3 2E0-12 E5/. /N8-0 %3o que todo director debe saber( 8eorge . 5teiner 6&xico 'QQI 0ecsa 72 0+20EP/+ :E P3 2E0 -12 :E E6P.E5 5 .usell 3. cUoff 9o 'QLK 3imusa P+./ 0-+2E5$ S *-E. 0B 0B 0+/+.

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