Gestion de Procesos

Gua para el Anlisis, Modelizado y Mejora de Procesos
NDICE
1 2 3 INTRODUCCIN .................................................................................................................................2 CONCEPTO DE PROCESO Y TIPOS BSICOS ...............................................................................4 IDENTIFICACIN DE PROCESOS.....................................................................................................5
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 FORMACIN DEL EQUIPO Y PLANIFICACIN DEL PROYECTO............................................................... 6 IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS ........................................................................................................ 6 PRIORIZACIN DE LOS PROCESOS IDENTIFICADOS .............................................................................. 9 REQUISITOS BSICOS DE UN PROCESO CLAVE O RELEVANTE ......................................................... 10 SELECCIN DE LOS PROCESOS CLAVE.................................................................................................. 11 NOMBRAMIENTO DE UN RESPONSABLE DE PROCESO ........................................................................ 11 CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO............................................................................................. 12 DELIMITAR EL PROCESO Y LOS SUBPROCESOS................................................................................... 13 ESTABLECER LOS OBJETIVOS BSICOS DEL PROCESO...................................................................... 15 IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS......................................................................................... 16 DEFINIR LOS INDICADORES DEL PROCESO ........................................................................................... 17 IMPLANTAR EL NUEVO PROCESO ............................................................................................................ 18 ANLISIS DE UN PROCESO ....................................................................................................................... 20 IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS A ANALIZAR Y SUS OBJETIVOS ............................................... 20 DESCOMPOSICIN DEL PROCESO EN ACTIVIDADES Y TAREAS......................................................... 21 IDENTIFICACIN Y DEFINICIN DE DATOS ............................................................................................. 23 FLUJO ENTRE TAREAS............................................................................................................................... 25 CONTROL DEL PROCESO .......................................................................................................................... 26
DESCRIPCIN....................................................................................................................................................... 27 FUNCIONES........................................................................................................................................................... 28 DIAGRAMA DE FLUJO .......................................................................................................................................... 30 CONCRECIN DE UN TRABAJO ......................................................................................................................... 32 EXCEPCIONES EN LA EJECUCIN DEL PROCESO ......................................................................................... 32
IMPLANTACIN DEL PROCESO.....................................................................................................12

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
MODELIZACIN Y CONTROL DE UN PROCESO ..........................................................................19

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6
5.6.1 5.6.2 5.6.3
5.7
AUTOMATIZACIN DEL MODELO .............................................................................................................. 31
5.7.1 5.7.2
REDISEO DE PROCESOS .............................................................................................................33

6.1 REINGENIERA............................................................................................................................................. 34
ETAPAS.................................................................................................................................................................. 35 PROCESOS SOMETIDOS A REINGENIERA ...................................................................................................... 38 REINGENIERA DE PROCESOS ASISTIDA POR ORDENADOR........................................................................ 40 6.1.1 6.1.2 6.1.3
6.2 6.3 6.4
REDISEO DE PROCESOS HABILITADO POR CAMBIOS TECNOLGICOS.......................................... 62 IMPLEMENTACIN TECNOLGICA CON REDISEO DE PROCESOS IMPLCITO ................................ 63 MEJORA CONTINUA.................................................................................................................................... 64
EXCELENCIA EMPRESARIAL .............................................................................................................................. 65 PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN LA CALIDAD TOTAL ........................................................................................ 66 EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA .............................................................................................................. 66
6.4.1 6.4.2 6.4.3
GESTIN INTEGRAL........................................................................................................................69
GUA PARA EL ANLISIS, MODELIZADO Y MEJORA DE PROCESOS
1 INTRODUCCIN
Antes de abordar la compra e implantacin de una aplicacin informtica que permitir a una empresa hacer una mejor planificacin de los recursos empresariales, mediante un sistema de informacin y conocimiento integrado que haga simultneamente posible el diagnstico, la estrategia y la toma de decisiones relativas a un negocio en particular, cada organizacin deber afrontar el reto de identificar cules son los procesos clave, estratgicos y de soporte de su estructura empresarial, sobre los que aplicar la sistemtica descrita en este trabajo, de modo que la herramienta aplicada se adapte a sus necesidades concretas y contribuya, de forma eficaz, al desarrollo y competitividad de una compaa necesarios para progresar en un mercado cada vez ms globalizado y cambiante. La mayora de las empresas son el fiel reflejo de sus procesos. Un anlisis y estudio de stos supone un paso hacia adelante en la bsqueda de un mximo aprovechamiento de los recursos de los que dispone la empresa y facilita la disposicin, en todo momento, de un control exhaustivo sobre todos los procesos que influyen en el resultado final del producto o servicio. La manera de mejorar la forma de trabajar es analizando y entendiendo los procesos, comprendiendo su estructura, de tal modo que permita adoptar todas las medidas necesarias de forma especfica y acorde con cada uno de ellos. La Gestin por Procesos permite abandonar el modelo clsico de estructura departamental que favorece la existencia de ncleos concentrados de poder y la lentitud en la reaccin frente a posibles cambios. En la Gestin por Procesos la referencia son los procesos, que suponen una secuencia de actividades orientadas a generar un resultado a partir de una entrada y originando una salida la cual responde a los requisitos del cliente. A la hora de conocer los procesos es importante saber que pueden implicar a diferentes reas y que dicha implicacin puede ser tanto a nivel horizontal como vertical. Consecuentemente con esta realidad, y para una buena ejecucin de los procesos, este entramado requiere un 2
grado de coordinacin basado, especialmente, en el conocimiento, por parte de todos los miembros de la organizacin, de su trabajo y del valor que ste genera en la actividad global de la empresa. Esta metodologa de trabajo estar documentada de forma que se identifiquen todas las funciones, actividades y tareas que se realizan. La secuencia de implantacin de la Gestin por Procesos busca una total participacin por parte de la plantilla, se intenta integrar esta mentalidad en la metodologa de trabajo. As mismo, involucra a una serie de personas, designadas como responsables, que sern los encargados de asegurar el mantenimiento de los procesos y verificar el grado de eficacia de los mismos. RAZONES PARA ADOPTAR UN SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS En primer lugar porque las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayora de las empresas y organizaciones que han tomado consciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representan las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente. Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de competitividad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del aprender a aprender y la Administracin del Conocimiento, a travs de la formacin y sobre todo de las experiencias vividas, es una de las variables del xito empresarial. La Administracin del Conocimiento se define como un conjunto de procesos por los cuales una empresa u organizacin recoge, analiza, lo expone de forma didctica y comparte su conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de la organizacin, del individuo y de la sociedad. La Gestin por Procesos es la forma de organizar y gestionar toda la empresa basndose en los procesos. Entendiendo stos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. 3
Los procesos de una organizacin, de forma general, pueden ser de tres tipos: ! ! ! Procesos clave Procesos estratgicos Procesos de soporte
2 CONCEPTO DE PROCESO
Otros trminos relacionados con el Anlisis de Procesos, y que es necesario tener en cuenta para facilitar su identificacin, seleccin y definicin posterior son los siguientes: ! Proceso: conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos. Proceso relevante: secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organizacin y los requerimientos del cliente. Una de las caractersticas principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin. Proceso clave: proceso extrado de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio. Subprocesos: partes bien definidas en un proceso, pueden ser actividades o tareas. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestin determinada, como por 4
ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos. ! Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse. Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin. Proyecto: secuencia de actividades encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos. Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad.
3 IDENTIFICACIN DE PROCESOS
De forma general esta fase se puede desglosar en cuatro etapas, que son: ! ! ! ! Formacin del equipo de trabajo y planificacin del proyecto. Identificacin de los procesos. Priorizacin de los procesos. Seleccin de los procesos clave.
Nombramiento del responsable del proceso.
3.1 FORMACIN DEL EQUIPO Y PLANIFICACIN DEL PROYECTO

! Formar un equipo de trabajo interdisciplinar que tenga las siguientes caractersticas: ! No ms de siete personas. (Habr que tener en cuenta que en las reuniones no siempre estarn todos). Es recomendable que alguno de sus miembros sea del Consejo Direccin. Alguno de los miembros tiene que ser experto en sistemas de gestin y en el Modelo de Excelencia Europeo, EFQM. Contar con la presencia de algn asesor experto externo. Nombrar un miembro del Coordinador del proyecto. Consejo de Direccin como
! !
Establecer una planificacin para las reuniones teniendo en cuenta: ! ! Objetivo de las mismas. Establecer hitos intermedios para evaluar grado de avance del proyecto. Programar las reuniones en el tiempo. Utilizar un planificador de proyectos. Establecer reuniones peridicas con el Comit de Direccin. Levantar actas con los compromisos adquiridos.
! ! ! !
3.2 IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS

En esta fase se recogern en una lista todos los procesos y actividades que se desarrollan en la empresa teniendo en cuenta las siguientes premisas: 6
El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente representa o se pretende representar. La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario deben tender a desaparecer. Se recomienda que el numero de procesos no sea inferior a 5 o 7 ni superior a 25. Esto es solo es una aproximacin que depender del tipo del empresa. Como regla general se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad de su gestin posterior. La forma mas sencilla de identificar los procesos propios es tomar como referencia otras listas afines del sector en el que la empresa desarrolla su actividad y trabajar sobre las mismas aportando las particularidades de cada uno. A continuacin y a modo de ejemplo se presentan unos listados que pueden orientar a cada empresa en la elaboracin de su propia lista. ACTIVIDADES IMPLICADAS Planificacin, cultura empresarial (propsito, misin, valores, polticas), elaboracin del plan de gestin, despliegue de objetivos, definicin de indicadores, mecanismos de control Planificacin nuevos procesos, revisiones peridicas de procesos claves y relevantes, definicin arquitectura procesos, asignacin responsables, asignacin de recursos, establecimiento de ndices de eficacia y efectividad Planificacin de las necesidades, seleccin, acogida, remuneracin, promocin, reconocimiento, evaluacin del desempeo, gestin de equipos, satisfaccin de las personas Estudios de mercado, anlisis de productos de la competencia, vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva, especificacin de producto, diseo, ingeniera concurrente, anlisis de valor, gestin del coste, prototipos, preseries, industrializacin, inversiones, campaas publicitarias, modificaciones del diseo, patentes y marcas Dotacin de personal, programa fabricacin, gestin stocks, grupos de mejora, gestin operativa, formacin, niveles calidad, prevencin riesgos laborales, gestin residuos.
PROCESOS EMPRESA Gestin Estratgica
Gestin Procesos
Gestin de Personas
Gestin lanzamiento nuevos productos
Gestin fabricacin
PROCESOS EMPRESA Gestin Pedidos
ACTIVIDADES IMPLICADAS Gestin ofertas, aceptacin de pedidos, programacin pedidos, aprovisionamientos, logstica (expedicin, envo, facturacin, cobro, seguimiento, etc.) Bsqueda nuevos proveedores, evaluacin proveedores, negociacin precios, asignacin pedidos, reconocimiento proveedores. Publicidad, visitas, reclamaciones clientes, gestin clientes claves, gestin compromisos, evaluacin satisfaccin clientes. Planificacin financiera, tesorera, pagos, gestin administrativa, inventarios, balances, auditorias, divisas, riesgos, presupuestos, inversiones. Plan tecnolgico, inventario conocimiento existente, identificacin necesidades, identificacin y gestin personas claves, practicas de motivacin, gestin de la informacin: subprocesos de captacin, didactizacin y disposicin. Estrategia Prevencin de Riesgos Laborales, legislacin aplicable, evaluacin de riesgos, planificacin: seguridad, vigilancia de los trabajadores, higiene y ergonoma, gestin y definicin de objetivos, poltica, sistema de gestin utilizado, gestin acciones; preventivas, correctoras, de mejora y no conformidades, auditorias, revisin del sistema PRL. Aspectos medioambientales: identificacin y evaluacin, legislacin aplicable, control operacional, gestin y definicin de objetivos, poltica, sistema de gestin utilizado, gestin acciones; preventivas, correctoras, de mejora y no conformidades, auditorias, revisin del sistema de medio ambiente. Planificacin de la calidad, gestin y definicin de objetivos, poltica, sistema de gestin utilizado, gestin acciones; preventivas, correctoras, de mejora y no conformidades, auditorias, revisin del sistema de calidad. Planificacin de nuevos procesos, revisin peridica de los procesos claves y relevantes, asignacin de recursos para el mantenimiento de los procesos, definicin de la arquitectura de los procesos. Planificacin, cultura empresarial (propsito, misin, valores, polticas), elaboracin del plan de gestin, despliegue de objetivos, definicin de indicadores, mecanismos de control.
Tabla 0. Tipos bsicos de proceso
Gestin Compra Gestin Comercial y Marketing Gestin Financiera
Gestin del Conocimiento
Gestin Prevencin Riesgos Laborales
Gestin Medioambiental
Gestin de la Calidad
Gestin procesos
Gestin Estratgica
3.3 PRIORIZACIN DE LOS PROCESOS IDENTIFICADOS

Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el equipo de proyecto se deber presentar al Consejo de Direccin para su revisin, priorizacin y aprobacin. El Consejo de direccin establece el listado de procesos definitivos y se responsabiliza de priorizar los mismos identificando los Procesos Claves. Para esto deber realizar una valoracin subjetiva tomando como referencia los siguientes aspectos: ! Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se har una valoracin de la importancia de proceso teniendo en cuenta su involucracin en los objetivos estratgicos y/o metas. La mejor forma es representarlo en una matriz teniendo en cuenta los siguientes tres tipos de correlacin: Fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto) Repercusin en el cliente: Si bien las repercusiones en el cliente han sido consideradas en el momento de la definicin de los objetivos estratgicos, se recomienda realizar una reflexin individualizada para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseo tendra en el cliente. Para esto recurriremos a los mismos tres tipos de correlacin para utilizarlo como variable de ponderacin: fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto). se
Para visualizar de forma sencilla lo anteriormente descrito recomienda llevarlo a una tabla segn el siguiente ejemplo:
OBJETIVOS 1=> Satisfaccin pedidos > 95 % 2=> 2 nuevos productos por ao 3=> Satisfaccin cliente > 85 % 4=> PPM Montaje < 500 5=> Rotaciones > 20 6=> Formacin Ingles > 70 % MOI Gestin nuevos productos Gestin Pedidos Gestin Calidad Gestin Compras Gestin Conocimiento Gestin Estratgica Alto = 10 puntos Medio = 5 puntos x Bajo = 1 punto OBJETIVOS 1 OBJETIVOS 2 OBJETIVOS 3 OBJETIVOS 4 OBJETIVOS 5 OBJETIVOS 6 Repercusin Cliente
Impacto proceso
Total
OBJETIVOS 1
OBJETIVOS 2
OBJETIVOS 3
OBJETIVOS 4
OBJETIVOS 5
OBJETIVOS 6
Repercusin Cliente
Impacto proceso
Gestin Personas Gestin Financiera Gestin Comercial y Marketing Tabla 1: matriz de objetivos estratgicos - repercusin en clientes y procesos
3.4 REQUISITOS BSICOS DE UN PROCESO CLAVE O RELEVANTE

Se habla realmente de proceso clave o relevante si cumple las siguientes caractersticas o condiciones: ! ! ! Se pueden describir las entradas y las salidas. El Proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales. Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin. Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta qu, no al cmo. El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin. El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.
Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados. Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, A (Plan, Do, Check, Act) o ciclo de Deming. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma grfica la evolucin de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que ser desplegados, segn lo planificado, en la fase 10
Total
OBJETIVOS 1=> Satisfaccin pedidos > 95 % 2=> 2 nuevos productos por ao 3=> Satisfaccin cliente > 85 % 4=> PPM Montaje < 500 5=> Rotaciones > 20 6=> Formacin Ingles > 70 % MOI
Alto = 10 puntos Medio = 5 puntos x Bajo = 1 punto
D, se ha de hacer un seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse la fase A para ajustar y/o establecer objetivos, o corregir desviaciones. Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos. Es recomendable planificar y realizar peridicamente una reingeniera de los procesos de gestin claves y relevantes para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parmetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta.
3.5 SELECCIN DE LOS PROCESOS CLAVE

Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes segn el impacto de los procesos relacionados con los objetivos estratgicos y las repercusiones en los clientes. El Consejo de Direccin selecciona los ms significativos tomando como referencia los procesos con ms puntos, segn directrices de la anterior tabla. Como primer paso y de forma experimental se recomienda abordar el diseo o rediseo de uno de los procesos segn las fases que se describen en posteriores apartados. Es recomendable seleccionar de entre los procesos clave el que tenga ms posibilidades de alcanzar el xito a corto plazo. Posteriormente y segn la experiencia acumulada en este primero se abordaran todos los dems procesos claves hasta culminar en el diseo o rediseo de todos los dems procesos relevantes.
3.6 NOMBRAMIENTO DE UN RESPONSABLE DE PROCESO

Una vez seleccionados los procesos claves y relevantes, el Consejo de Direccin nombra un propietario para cada uno de ellos, delegando en estas personas el desarrollo de las etapas posteriores. A partir de este momento, el propietario del proceso contar con total autonoma de actuacin, siendo responsabilidad del mismo el dar
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respuesta a los objetivos estratgicos, por lo que es de suma importancia que los propietarios cuenten con atribuciones adecuadas. Como se puede intuir, la labor de designacin del propietario es extremadamente importante, y el xito del proyecto estar influido por esta decisin. Se debe nominar a personas reconocidas dentro de la organizacin y es conveniente que cuenten con el respaldo pblico del propio Consejo de Direccin.
4 IMPLANTACIN DEL PROCESO

Una vez elegido el proceso, hay que conseguir que ste de respuesta a los objetivos estratgicos. Para esto habr que completar las siguientes etapas si se quiere abordar el diseo o rediseo del proceso con ciertas garantas de xito. 1. Constituir el equipo de trabajo 2. Delimitar el proceso y subprocesos 3. Establecer los objetivos bsicos del proceso 4. Identificar los posibles problemas y proponer los medios para su resolucin 5. Establecer indicadores 6. Implantar el proceso
4.1 CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO

El responsable del proceso ser el responsable de seleccionar aquellas personas que a su juicio puedan aportar mas durante el diseo o rediseo del proceso teniendo en cuenta los siguientes criterios: ! Que tengan experiencia en las actividades que se incluyen en el proceso. 12
! !
Que tengan capacidad creativa e innovadora. Que exista una persona como mnimo por cada uno de los departamentos implicados en las actividades que se ejecutan en el proceso. Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestin del proceso que acte como facilitador. Esta persona debe estar ampliamente formada en procesos y dominar herramientas de trabajo en grupo. El numero de componentes no debe superar las ocho personas. Esto ultimo depende del tamao de la empresa y del proceso implicado. Habr que establecer un plan de trabajo basado en la dedicacin parcial de los componentes del equipo y consensuarlo con los Directivos.
4.2 DELIMITAR EL PROCESO Y LOS SUBPROCESOS

Es necesario recurrir a la descripcin general del proceso para hacerse una idea global de las actividades incluidas en el mismo. Posteriormente tendremos que identificar: ! Los limites del mismo identificando las entradas y salidas, recogiendo los clientes y proveedores del proceso, as como aquellos otros procesos de la empresa que tienen alguna relacin. Dentro de los procesos habr que distinguir y documentar las actividades y subprocesos relacionados. Los subprocesos tienen que garantizar que se cumplen los ciclos P, D, C, A (Plan, Do, Check, Act) comentados anteriormente. Definir como se realiza el proceso en la actualidad, relacionando los documentos existentes, con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos. En esta fase se recomienda utilizar tcnicas de identificacin de actividades, realizar agrupaciones y definir los diagramas bsicos mediante cartulinas y murales.
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PROCESO
SUBPROCESOS RELACIONADOS Planificacin Estratgica. Captacin Informacin Relevante. Definicin Propsito, Misin, Valores y Polticas. Despliegue de Objetivos. Plan de Gestin. Comunicacin Propsito, Misin, Valores, Polticas y Estrategia Evaluacin de la estrategia. Evaluacin EFQM. Reflexin estratgica Gestin de clientes. Captacin Necesidades y expectativas de Cliente . Gestin Reclamaciones Cliente. Gestin entregas a clientes. Procesos de internacionalizacin.
INDICADORES RELACIONADOS
PROCEDIMIENTOS RELACIONADOS
DOCUMENTOS RELACIONADOS Plan estratgico. Calendario Descargos. Calendario revisiones.
Responsabilidad de la direccin.
Gestin Estratgica D
Plan de Gestin. Control Gestin. Control Presupuestario. Descargo Objetivos. Revisin Sistemas. Plan estratgico. Informe EFQM. Plan estratgico.
C A P
Gestin Comercial / Marketing
Comunicacin y visitas. Seguimiento de pedidos y anlisis de Cumpl. Visitas. ventas. Cumpl. Plan comerc. Gestin Cuml. Compromisos. Compromisos Cumpl. Entregas. Cliente. Gestin cuentas claves. TNCs de Servicio. Encuesta de satisfaccin
Plan Visitas. Informe Visitas. Informe comercial. Programa compromisos. Clientes Claves. TNC de Servicio.
C A
Satisfaccin Clientes Grado satisfaccin
Resultado encuesta
Tabla 2: Ejemplo identificacin documentos, procedimientos, indicadores y subprocesos con sus fases PDCA
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4.3 ESTABLECER LOS OBJETIVOS BSICOS DEL PROCESO

En esta fase se distinguen tres etapas diferentes que se describen a continuacin: ! Contraste con los objetivos estratgicos Rescatar la matriz de objetivos estratgicos elaborada por el Consejo de Direccin y analizar los impactos registrados por el Proceso Clave seleccionado. Para cada objetivo estratgico el equipo del proceso debe llegar a concretar los requisitos del proceso relacionados con l. Se trata de desplegar Los objetivos estratgicos a travs del proceso. ! Contraste con las necesidades de los clientes ! Adems del anlisis anterior respecto a los objetivos estratgicos, el Equipo del Proceso se plantea la repercusin del cumplimiento de las necesidades de los clientes del proceso, entendiendo como tales todas aquellas personas o entidades propias o ajenas a la empresa, que reciben alguna de las salidas del proceso. Para realizar esta labor, los miembros del Equipo preguntan directamente a los clientes acerca de sus necesidades y recogen sus respuestas.
Identificacin de carencias segn la siguiente tabla ! Identificar la falta de subprocesos relacionado con algunas de las fases del ciclo de Deming, o ciclo PDCA. Identificar la falta de indicadores que nos sirvan para evaluar la evolucin del proceso Identificar la falta de procedimientos y documentos relacionados que nos van a servir para consolidar la implantacin del proceso.
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Los resultados pueden recogerse en un formato segn el siguiente ejemplo:

PLAN ADECUACIN PROCESOS PROCESO: GESTIN ESTRATGICA OBJETIVOS ESTRATGICOS Lanzamiento 2 productos por ao PPM montaje < 500 ppm NECESIDADES DE CLIENTES CARENCIAS DEL PROCESO Evaluacin EFQM Mecanismos control Creacin de indicadores Planificacin EQUIPO Planificacin RESPONSABLE Captacin informacin relevante Captacin informacin relevante Evaluaciones peridicas Despliegue objetivos Definir indicadores Reflexin estratgica FECHA REVISIN Plan tecnolgico
Planificacin
Plan Fiabilidad Definir frecuencia Satisfaccin Clientes > 95% Definir objetivos indicadores Definir procedimiento
Tabla 3. Formato de recogida de resultados
4.4 IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS

Una vez identificados: ! Los objetivos bsicos del proceso que faltan y que servirn para reforzar los objetivos estratgicos. Las necesidades de los clientes del proceso que estn sin cubrir. Las carencias que el proceso presenta relacionadas con la falta de subprocesos, la falta de indicadores y la falta de procedimientos.
! !
El Equipo de Proceso elabora un plan con responsables y plazos con el objeto de definir y validar el cmo deberamos implantar el proceso. En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas planteados, el Equipo del Proceso podr recurrir a las siguientes herramientas: 1. Resolucin de problemas: Esta aplicacin se emplea localmente en las actividades seleccionadas siempre y cuando la informacin sea lo suficiente concreta como para describir el objeto o lugar donde
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se detecta y el defecto concreto que se presenta. Cualquier herramienta relacionada con la resolucin de problemas es valida. 2. Tcnica del valor aadido: Al objeto de detectar posibles despilfarros en el proceso actual, se procede a aplicar esta tcnica a todas las actividades del proceso, cuestionndose sistemticamente todas ellas. Siendo suficiente hacer las siguientes preguntas en una primera aproximacin (En caso necesario se recurrir a utilizar la herramienta en toda su profundidad): ! ! ! Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente? El Cliente esta dispuesto a pagar por ellas? Contribuye a conseguir alguno de los objetivos estratgicos?
3. Recogida de informacin externa relacionada con el proceso o con alguna actividad del mismo. Dependiendo de la amplitud del proceso puede resultar interesante dividir el trabajo de captura y anlisis de la informacin entre los diferentes miembros del Equipo, segn las siguientes fuentes: ! Informacin bibliogrfica: se trata de recoger informacin a travs de libros, publicaciones o bancos de datos. Tecnologas de la informacin siempre centradas en temas concretos y teniendo en cuenta que estn al servicio del proceso y no al contrario. Benchmarking: trmino que viene a significar la bsqueda de las mejores practicas disponibles entre la competencia u otras organizaciones afines.
4.5 DEFINIR LOS INDICADORES DEL PROCESO

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los indicadores son fundamentales para: Poder interpretar lo que esta ocurriendo.
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Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias. Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades. El Equipo de Proceso se plantea, por lo tanto, la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas: ! ! ! Qu debemos medir? Dnde es conveniente medir? Cundo hay que medir?, En qu momento o con qu frecuencia? Quin debe medir? Cmo se debe medir? Cmo se van a difundir los resultados? Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de datos?
! ! ! !
Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un panel para su gestin por el Equipo del Proceso. Donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en concretar los objetivos a alcanzar por todos los indicadores definidos en la fase anterior, de modo que stos sean coherentes con los objetivos bsicos del proceso y garanticen su cumplimiento.
4.6 IMPLANTAR EL NUEVO PROCESO

La fase de implantacin puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la definicin de responsables, plazos para cada uno de los hitos. La fase del diseo o rediseo termina con la presentacin del nuevo proceso, los indicadores seleccionados, los objetivos planteados para 18
los mismos y el Plan de Implantacin al Consejo de Direccin para su aprobacin. Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre las que se pueden citar las siguientes: ! Comunicar y hacer participes a las personas que se vern implicadas en la puesta en practica del nuevo proceso. Dar la formacin y adiestramiento necesarios. Escoger el momento adecuado. Desarrollar una implantacin progresiva, procurando iniciar esta con las personas ms receptivas y con las de mas prestigio entre sus compaeros.
! ! !
Previamente a su implantacin, se introducirn en los sistemas habituales de la empresa (procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios relacionados con la puesta en marcha del nuevo proceso, al objeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas. El Responsable del Proceso impulsa la aplicacin del Plan de Implantacin, controla su cumplimiento y evala la efectividad de las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos peridicos ante El Consejo de Direccin y/o Director Gerente de la empresa.
5 MODELIZACIN Y CONTROL DE UN PROCESO

Un modelo es una representacin abstracta de la realidad. Un modelo de proceso es una descripcin abstracta de un proceso real que permite representar qu actividades se realizan, quin las realiza, cundo y cmo deben ser realizadas y con qu informacin. Modelo es, por tanto, el resultado de la formalizacin de un proceso real. Un caso es una ocurrencia particular de un modelo. 19
5.1 ANLISIS DE UN PROCESO

Para el anlisis de procesos se deben tener en cuenta los siguientes pasos: 1. Definicin de las funciones de todos los equipos de trabajo de la empresa que van a intervenir en un sistema de workflow, flujo de trabajo. Se construye una estructura jerrquica general (puede tratarse de varios rboles jerrquicos ortogonales entre s), del cual se podr extraer, cuando sea necesario, la subestructura de funciones necesaria para el conjunto de procesos a realizar. Es importante el establecimiento de las jerarquas puesto que la herramienta, cuando realice las asignaciones automticas de las tareas, va a tener en cuenta el papel jerrquico superior de una funcin dada. 2. Identificacin de los procesos a analizar y sus objetivos. 3. Descomposicin de los procesos en actividades y tareas. 4. Identificacin y definicin de todos los datos e informaciones, documentos y/o formularios, que van a ser necesarios en el proceso. 5. Establecer los flujos de control entre las tareas. 6. Asociacin de las informaciones, definidas en el paso 3, a cada una de las tareas en las que van a ser entrada o salida de las mismas. 7. Establecer los tiempos mximos para cada una de las tareas, cuando el tiempo total de ejecucin de un proceso sea crtico, y definir las alarmas oportunas para advertir a los usuarios responsables de las tareas en caso de que se produzcan retrasos.
5.2 IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS A ANALIZAR Y SUS OBJETIVOS

Las organizaciones realizan un complejo entramado de procesos. El primer paso a dar para realizar el diseo de un proceso consiste en identificar los procesos y definir dnde comienzan y dnde acaban, adems del objetivo o resultado que se debe obtener de cada uno de ellos.
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Definir los lmites de inicio y de fin es una labor fundamental para la descomposicin e identificacin de los procesos en unidades ms manejables. La identificacin de estos lmites no es tan fcil como podra parecer, ya que cada persona puede ver distintos puntos de inicio y de fin. Una persona los puede ver en un sentido ms restringido y otra en un sentido ms global. Tambin hay que establecer los lmites de lo que incluye el proceso y lo que no. Para disear un proceso primero hay que definir el objetivo que se persigue en el proceso y establecer los lmites del mismo en los siguientes aspectos: ! ! ! ! ! ! Qu se incluye en el proceso. Qu no se incluye en el proceso. Cules son las entradas del proceso. Cules son las salidas o resultados del proceso. Qu tipo de roles estn involucrados en el proceso. Qu variables globales condicionarn el flujo del proceso.
5.3 DESCOMPOSICIN DEL PROCESO EN ACTIVIDADES Y TAREAS

La descomposicin del proceso en tareas es el siguiente paso a dar en el anlisis del proceso. Rara vez existe documentacin suficiente para saber qu tareas o actividades se realizan en el proceso; por ello, es conveniente comunicarse con las personas que llevan a cabo esas tareas, identificando: ! ! ! Qu es lo que hacen en ellas. Cules son las entradas que requieren para realizar la tarea. Cules son las salidas de su tarea y cmo saben que la salida se da por buena. Qu tipo de herramientas necesitan para facilitar su trabajo. Qu ocurrira si no se ejecutara su tarea. 21
! !
Las tareas se deben nombrar con una frase corta que describa la actividad que se va a realizar. Adems es conveniente dar una descripcin significativa que pueda ser de ayuda a un usuario en un momento dado. En la identificacin o definicin de tareas, hay que tener en cuenta: ! ! ! Que las tareas sean realistas. Definir un responsable de la tarea. Cubrir situaciones previsibles. de emergencia o situaciones especiales
No estar expuesto a diferentes interpretaciones de lo que hay que hacer en la tarea. Deben ser fciles de comprender.
Si se han identificado tareas que para su realizacin necesiten realizar otras tareas, stas, a su vez, deben ser descompuestas en subtareas. Este proceso de descomposicin debe llegar hasta las tareas ms simples que son las que tiene que realizar un individuo. La descripcin de las tareas que para su realizacin necesiten realizar otras tareas puede ayudar a la comprensin del proceso, bien porque el proceso en s es muy complicado funcionalmente y esto ayuda a una mejor compresin al dividirlo en unidades ms simples; o bien porque en el proceso interviene una estructura organizativa ms complicada y, al descomponer las mencionadas tareas segn las unidades departamentales por las que se lleva a cabo el proceso, puede ser tambin una ayuda en la descomposicin y comprensin del proceso. Cuando se disea un proceso hay que pensar que se pueden dar situaciones problemticas o anmalas. No siempre una tarea puede ser realizada satisfactoriamente. A veces se producen situaciones en las que hay que tomar decisiones que posiblemente el usuario responsable de la tarea no puede tomar. En la definicin de las tareas se deben definir las posibles acciones que se pueden tomar, previendo situaciones anmalas.
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5.4 IDENTIFICACIN Y DEFINICIN DE DATOS

En el anlisis de un proceso, es importante identificar los elementos de informacin que se van a manejar en l. La informacin que entra y sale a travs de las tareas de un proceso son datos, documentos, informes, formularios. Deben dedicarse los recursos y el tiempo necesarios para identificar y definir correctamente todos los elementos portadores de datos, a partir del anlisis de los cuales se obtendr la informacin, que sean significativos en el proceso. Los elementos de informacin identificados deben ser revisados para tener la seguridad de que no se presentan inconsistencias u omisiones generales. Una vez identificados y definidos los elementos portadores de datos, deben determinarse qu tareas proporcionan estos elementos de informacin y en cules son usados. En las tareas que proporcionen los elementos de informacin, estos sern asociados como elementos de informacin de salida y, en las que los usen se especificarn como informaciones de entrada para esas tareas. Aquellos elementos de informacin que requieran ser completados en varias tareas, se considerarn como elementos de informacin tanto de entrada como de salida. Al asociar los elementos de informacin a las tareas, debe de preguntarse por el objetivo de esa informacin dentro del proceso y su utilizacin. Para comprobar que el flujo de trabajo es correcto se deben plantear referidas a los elementos de informacin las siguientes preguntas: ! Si necesita realmente el proceso ese elemento de informacin de entrada; Si las entradas lo hacen por el sitio apropiado; Si se reciben en el mejor formato posible; Si recibe una tarea ms informacin de la que necesita; Si los resultados generados en el proceso son realmente usados; Si se sabe si una salida es correcta, validacin de una salida; Si los elementos de informacin son errneos qu ocurre; 23
! ! ! ! ! !
Si no se suministra una informacin de entrada qu pasara.
Existen varios tipos de elementos de informacin: documentos, informes y formularios. Documento es un trmino genrico para designar a todos aquellos elementos de informacin que precisen herramientas tipo procesadores de texto, hojas de clculo, manejo de imgenes, manejo de sonido, vdeo, etc. Para definir un documento se necesita darle un nombre significativo, una descripcin de su objetivo y del contenido. Adems, se debe especificar qu tipo de herramienta precisa para su creacin. Otro elemento que puede caracterizar un documento es su formato. Si, por ejemplo, es un documento que precisa de un procesador de texto, es bastante normal que en la empresa se hayan definido plantillas de informes, cartas, faxes, etc. Las plantillas tambin pueden ser especificadas opcionalmente en la definicin del documento. Cuando se asocie un elemento de informacin de tipo documento a una tarea, se debe especificar si va a ser un elemento de informacin obligatorio u opcional para esa tarea. Si se especifica obligatorio, la tarea no puede darse como concluida hasta que no se haya creado el documento. Si se le asocia como entrada de la tarea se debe comprobar que este documento ha sido generado en una tarea que se vaya a ejecutar antes. Los formularios son elementos de informacin que recogen y muestran datos, con un formato. Para definir un formulario hay que definir cada uno de los campos que va a contener. Un formulario se define con un nombre, que debe ser significativo, una descripcin que defina el objetivo del formulario dentro del proceso, y el contenido de cada uno de sus campos, stos se caracterizan por un nombre que debe ser significativo al dato que representan y el tipo del dato que contienen. Al asociar un formulario a una tarea se debe especificar en cada campo definido en el formulario una serie de caractersticas aparte del tipo de dato y su valor inicial. ! Determinar si el campo es una variable o no, y el nombre de la variable.
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! !
Especificar si el dato es opcional u obligatorio y en qu tareas. Identificar cul es el origen del dato, es decir: si tiene que ser rellenado por el usuario, si es recogido de una base de datos, si es recogido de alguna aplicacin particular de la empresa. Detallar cul es el destino del dato: si se quiere guardar en la base de datos de la empresa, o si se quiere enviar alguna aplicacin propia de la empresa.
5.5 FLUJO ENTRE TAREAS

El flujo del proceso, o flujo entre tareas, se especifica para expresar en el modelo de proceso cmo interactan las tareas, es decir, los caminos por los que puede seguir el proceso. Tal flujo de informacin va a determinar el orden de ejecucin de las tareas. En un proceso se pueden distinguir los flujos de informacin siguientes: ! Flujos de informacin secuenciales en los que una tarea no comienza hasta que no finalice otra. Flujos de informacin paralelos en los que una vez finalizada una tarea se comienzan varias tareas en paralelo. Flujos de informacin convergentes en los que comienza una tarea cuando se han finalizado las tareas, todas o alguna, que se estaban ejecutando en paralelo. Flujos de informacin alternativos en los que una condicin va a determinar el camino a elegir. Flujos de informacin iterativos, en los que un conjunto de tareas se repiten cclicamente hasta que se cumpla una determinada condicin.
Las condiciones que se pueden especificar en los flujos de informacin alternativos e iterativos, se construyen a partir de operadores booleanos. Las condiciones pueden preguntar por los valores de las variables
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globales definidas en el proceso, por el estado de las tareas, por la existencia de elementos de informacin, etc.
5.6 CONTROL DEL PROCESO

El sistema hace un control de los procesos en ejecucin. Estos controles son imprescindibles para la reingeniera de procesos. Analizando los datos obtenidos de las ejecuciones se pueden sacar conclusiones de la eficiencia del proceso, dnde se producen los retrasos y cuellos de botella. Esta informacin ayudar a la optimizacin del proceso. La informacin asociada a cada modelo de proceso podra ser la siguiente: ! Secuencia de actividades y tareas del proceso que se est ejecutando.
! Estado de los diferentes tipos de elementos de informacin

asociados al proceso que est en ejecucin. ! Documentacin generada hasta el momento en la actividad del proceso. Todas las actividades y tareas del proceso que hayan finalizado. Mostrando, por ejemplo, la fecha de inicio, de finalizacin, la documentacin que se gener, el tiempo que se tom en cada una de las tareas, la lista de incidencias durante el proceso y si se produjeron excepciones. Esta informacin nos permitir hacer un seguimiento de los procesos en ejecucin. El administrador del sistema puede acceder a una serie de estadsticas de las cuales puede extraer, sobre cada uno de los modelos de proceso, informacin como la siguiente: ! ! ! Tiempos de ejecucin del proceso. Tiempos de ejecucin por tareas y actividades. Nmero de incidencias y dnde se han producido. 26
Tareas que nunca llegan a ejecutarse para detectar caminos muertos en el proceso. Nmero de excepciones y qu decisin se tom para su resolucin, etc.
METODOLOGA Los procesos en algunas organizaciones suelen estar escasamente documentados y su funcionamiento se basa en las personas que lo llevan acabo. Por ello, la adquisicin del conocimiento de los procesos es, a veces, una tarea difcil, por estar este conocimiento distribuido entre varias personas. Para obtener un buen conocimiento del proceso, el analista debe mantener entrevistas con tres tipos de personas, de modo que se puedan abarcar los distintos enfoques necesarios para la comprensin y, posterior, informatizacin del proceso: ! Global: define el proceso en su conjunto, normalmente el responsable de organizacin del proceso considerado o bien el gestor de un rea o departamento. Ejecutivo: se definen los diferentes pasos del proceso, desde el punto de vista del personal que realmente lo ejecuta. Suelen ser los usuarios finales o los responsables de equipos. Entorno: se define el entorno informtico, normalmente responsable del rea de informtica y comunicaciones. el
5.6.1
DESCRIPCIN
El analista de procesos debe explicar a los usuarios entrevistados lo que se pretende para que el usuario no se sienta desorientado y pueda aportar su conocimiento. El objetivo es ver realmente cmo funciona el proceso, y obtener las ideas iniciales para su mejora. Las entrevistas con la persona que puede dar una visin general y con los usuarios que realizan el proceso, deben ser enfocadas al proceso, no a la informtica.
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La descripcin del objetivo del proceso debe darla la persona que tiene una idea global del mismo. En este paso se deben concretar los tipos de cliente, interno o externos, que se ven afectados por el proceso, si hay casos especiales, si es un colectivo, una empresa por ejemplo, o si son personas. Hay que tener una visin de cmo esta distribuida la ejecucin del proceso, si se hace slo en determinadas unidades operativas, si hay varios departamentos implicados, si estn en distintos centros, etc. De esta manera, el analista tiene una primera toma de contacto en el dominio del proceso. En este paso, deben quedar especificados los lmites de inicio y fin del proceso. Para establecer el lmite del inicio se debe: ! ! Especificar qu tipo de cliente provoca la ejecucin del proceso. Exponer la informacin de entrada que tiene el proceso (datos, formularios de entrada). Acordar cmo se recoge la informacin de entrada. Identificar las condiciones iniciales, si existen, que deben cumplirse.
! !
Para establecer el lmite de fin se debe: ! Especificar la informacin de salida del proceso, datos, formularios, documentos de salida. Establecer condiciones de fin.
El analista debe de plantear si existen condicionantes de tiempo durante el proceso en esta parte de la entrevista.
5.6.2
FUNCIONES
Cada organizacin tiene establecida su propia estructura. En cada proceso, una parte de esta estructura se ve afectada. En este paso lo que se intenta es identificar esa parte de la estructura a travs de sus funciones. Para ello, se deben identificar los departamentos o grupos de departamentos que van a estar involucrados en el proceso y los roles o tipos de usuarios que hay en esos equipos de trabajo.
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En los pasos siguientes se establecern las relaciones de estas funciones dentro del proceso. A partir de las entrevistas con los usuarios que realizan el proceso, y de la informacin global del proceso obtenida de la entrevista con la persona que tiene una visin global del proceso, se modelar la informacin obtenida. Para obtener la informacin necesaria para establecer el modelo, se deben identificar las tareas, o pasos del proceso, siguiendo un mtodo de descomposicin. Primero se identificarn aqullos subprocesos y actividades en las que estn involucrados varias personas o departamentos. stos a su vez se irn subdividiendo en otros, hasta llegar aquellas tareas en las que est involucrada una sola persona para su realizacin. La informacin que se precisa para una actividad o tarea estar perfectamente especificada. La diferencia entre la actividad o subprocesos que involucra a un colectivo y la tarea estriba en que dentro de la tarea se especifica una funcin. Sin embargo el subproceso puede estar asociado a un departamento o equipo de trabajo. Puesto que el subproceso es una secuencia de tareas, no es preciso especificar las herramientas o aplicaciones que necesita, algo que si es preciso en la tarea. Las incidencias previstas crearn la necesidad de aadir nuevas tareas que solucionen las situaciones contempladas en estas incidencias. Tanto las precondiciones como las incidencias previstas ayudarn posteriormente a la definicin del flujo de control. Los tiempos de realizacin, que se especificarn en las tareas, ayudarn en el control de la ejecucin de los procesos. La definicin de documentos y formularios que se manejen en el proceso pueden realizarse: antes de definir los subprocesos, actividades y tareas, siempre y cuando se tengan muy claros cules son, para posteriormente ir completndolos al definir las tareas, en el caso en que no se haya tenido en cuenta alguno; o bien pueden ser definidos a la vez que se definen las tareas.
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5.6.3
DIAGRAMA DE FLUJO
Con el diagrama de flujo se establece el orden de ejecucin de las tareas. Se pueden establecer paralelismos y flujos condicionales. Las condiciones de los flujos condicionales se pueden basar en estados de tareas y en las variables definidas en el proceso. Las incidencias previstas y las precondiciones para realizar una tarea ayudan a la determinacin de flujos condicionales. En los flujos de proceso no es aconsejables establecer bucles, a menos que estn regidos por una condicin. Comprobaciones en el Modelo Para determinar si un modelo es correcto es necesario comprobar los siguientes puntos: 1. Las tareas, actividades y subprocesos tienen un nombre. 2. Todos los subprocesos han sido descompuestos en tareas, de forma que no queda en la ltima etapa del diseo y modelizacin ningn subproceso. 3. Las tareas tienen una funcin asignada y sta ha sido definida en la plantilla de funciones. 4. Los datos o documentos de entrada de una tarea han sido generados como salida en otra tarea realizada previamente. 5. El tiempo establecido en un subproceso no puede ser menor que la suma de los tiempos de las tareas en las que ha sido descompuesto. 6. Antes de asociar formularios o documentos de entrada y salida a una tarea, stos han tenido que ser definidos. 7. Las incidencias previstas en las tareas se han resuelto con flujos condicionales y mediante la adicin de otras tareas. 8. Se han definido cada uno de los campos de los formularios. 9. En el diagrama de flujo no hay bucles sin condiciones.
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10. Las variables usadas en los flujos condicionales han sido declaradas como tales, bien a travs de los formularios o bien en las constantes iniciales de caso.
5.7 AUTOMATIZACIN DEL MODELO

Una vez modelado el proceso se ejecuta. Durante la ejecucin, hay una serie de tareas que se realizan de forma automtica: Notificacin a cada usuario las tareas que tiene que realizar. Proporcionar al usuario el acceso a los elementos de informacin de entrada que requiere la tarea. Proporcionar las herramientas necesarias para crear los elementos de informacin de salida para completar la tarea. Permite ver al usuario el estado del proceso en el que se encuentra, adems del estado de otros casos del mismo proceso, o de otros diferentes. Automatizar los procedimientos de acceso a la base de datos y a aplicaciones de la organizacin que se hayan definido en el modelo. Arrancar un proceso significa ponerlo en ejecucin para un caso concreto, con lo que significa aplicar el modelo. Por ejemplo, si el proceso modelado es solicitud de un pedido, y un cliente lo solicita, el proceso se arrancar y se aplicar para dicho cliente. Esto significa que toda la informacin asociada, las tareas que se irn ejecutando, sern particulares al cliente. En el proceso de automatizacin el sistema debe llevar un control de todos los procesos que estn en curso. Se registran los tiempos de realizacin de las tareas, de los procesos en ejecucin de tal manera que luego se puedan sacar estadsticas y tiempos medios. Adems tambin se registran, las incidencias producidas durante el proceso, como sera cancelar o rechazar tareas, o tareas que no se han realizado en el tiempo adecuado, quedan registradas. Esta informacin de control permitir realizar un anlisis de la calidad y eficiencia del
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proceso diseado y por tanto, una ayuda al anlisis para la mejora del proceso, optimizacin.
5.7.1
CONCRECIN DE UN TRABAJO
Un contexto de trabajo est asociado a un usuario. Mostrar todas las tareas que tienen que ser resueltas por el usuario. Estas tareas pueden pertenecer a varios procesos que estn en curso. El usuario puede ordenar las tareas de su contexto de trabajo por fechas, por prioridades personales, por procesos. Las tareas que el usuario tiene pendientes en su contexto de trabajo estn identificadas por el proceso al que pertenecen, instanciado al caso concreto, el nombre de la tarea, la fecha en que ha sido recibida y el estado en que se encuentre la tarea. Al seleccionar una tarea se mostrarn los elementos de entrada y los de salida y la descripcin de lo que hay que hacer. La seleccin de los elementos de informacin implicar la ejecucin de las herramientas necesarias para su acceso. Una vez realizada o examinada la tarea el usuario decide qu accin, de las permitidas en la tarea, debe realizar, si darla por completada, cancelarla o rechazarla. Tomada la accin correspondiente el estado de la tarea en el proceso cambia.
5.7.2
EXCEPCIONES EN LA EJECUCIN DEL PROCESO

Durante la ejecucin del proceso se pueden dar casos especiales o anmalos que no se hayan previsto en el diseo. Para que el proceso no quede bloqueado y pueda llegar a su fin, aunque sea con un tratamiento especial, el sistema debe permitir diferentes tipos de excepciones. Las excepciones deben evitarse siempre. Si un proceso est bien diseado no deberan producirse bajo ninguna circunstancia. Si se crea una contingencia de excepcin en una tarea, se deber justificar el porqu y el sistema tendr que encargarse de manejar la excepcin, que consistir en seguir el proceso en otro punto, en otra
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tarea, o darlo por finalizado. Todo esto queda registrado en el control de los procesos del sistema.
6 REDISEO DE PROCESOS
Para el rediseo y mejora de procesos se suelen aplicar distintas herramientas de gestin como son la reingeniera, el rediseo de procesos por cambios tecnolgicos y mtodos de mejora continua. Existe una gran confusin en el uso de stos trminos, confusin provocada por una falta de precisin conceptual y por la ausencia, en algunas ocasiones y casos concretos, de experiencia prctica. La reingeniera tal como es promovida por Hammer y otros, requiere estar insertada en una transformacin organizacional importante para que se puedan dar los cambios radicales que propone. Son proyectos de alto riesgo que se deben de hacer en muy contadas situaciones. Generalmente, solo los negocios u organizaciones muy grandes pueden soportar sus costes implcitos y explcitos. La mayora de los proyectos que se hacen en la industria referentes a cambios en procesos, no son verdadera reingeniera; son proyectos hbridos que involucran en alguna forma tanto el rediseo de procesos como los cambios tecnolgicos. Conviene diferenciar que es lo que viene primero. Haciendo una analoga con una carreta tirada por un caballo, hay proyectos en los que el caballo es una aplicacin tecnolgica y la carreta es el rediseo de procesos, y hay otros proyectos en los que el caballo es el rediseo de procesos y la carreta es una aplicacin tecnolgica. La diferencia es significativa porque si se hace primero un rediseo y luego se habilita por medio de un cambio tecnolgico, existen riesgos diferentes al otro tipo de proyectos en donde los procesos existentes se van a adaptar a una aplicacin tecnolgica ya existente. El tercer tipo de cambios, y probablemente el mas comn, es la mejora continua, esta tcnica aplica una corriente continua y permanente de mejoras incrementales sobre las bases existentes. 33
A continuacin se destacan las caractersticas mas relevantes de cada uno de estos conceptos:
6.1 REINGENIERA
La reingeniera consiste en el rediseo radical de la totalidad del negocio con el fin de lograr una mejora sustancial en costes, servicio o tiempo, integrando actividades segmentadas funcionalmente en torno a procesos bsicos que componen el negocio y planteando el tipo de organizacin adecuada para sustentar el desarrollo de dichos procesos. Reingeniera no es slo automatizar procesos existentes, sino presentar otros nuevos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. No es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya se est haciendo, pero mejor, trabajar ms inteligentemente. Una de las aplicaciones ms inmediatas de la implantacin de un sistema workflow, es la posibilidad de hacer reingeniera de procesos. Efectivamente, una vez formalizado el proceso real, la automatizacin puede ponerse en marcha. Es hora entonces de aplicar las mtricas que se consideren oportunas para estudiar los diferentes parmetros que ejercen influencia sobre el proceso. Se trata pues de identificar de una forma ms sencilla, ms tangible y realista sin duda, los cuellos de botella de un proceso, la redundancia de informacin manejada, la necesidad de subdividir tareas en otras ms sencillas, la importancia de utilizar plantillas en los documentos, etc.: modificar simplemente el modelo del proceso en un principio formalizado, para volverlo a automatizar. La optimizacin de procesos puede y debe ser realizada de forma continuada. ! ! La estrategia es decisiva. Se persigue una verdadera transformacin, que puede ir desde la concepcin del negocio hasta los procesos operativos clave. Impacto de largo plazo. Diseos de procesos ad hoc. 34
! !
! ! ! !
Grandes cambios. Afectan a la conducta colectiva e individual. Riesgo muy alto. Se hacen muy pocas veces. Tecnologas especficas o bien comerciales con adaptaciones profundas. Tecnologa no siempre requerida a todos los niveles. Inversiones elevadas. Debido a que los cambios en los procesos y en la tecnologa son altamente visibles, se puede pensar equivocadamente, que esto se puede lograr en muchas otras situaciones. Lo que arrastra estos cambios es la nueva idea del negocio. Requieren un tiempo prolongado (aos).
! !
6.1.1
ETAPAS
El paso previo antes de comenzar la determinacin, seleccin y rediseo de los procesos clave es analizar estratgicamente el negocio para tener conocimiento de los objetivos establecidos para la empresa por parte de la alta direccin y de los factores que contribuyen a alcanzarlos. Se trata de crear una visin empresarial. 1. Desarrollo del diagrama de procesos bsicos del negocio Lo primero que hay que hacer es conocer las caractersticas de los procesos actuales, as como qu hacen los clientes con los outputs que obtienen de cada proceso. El diagrama de procesos bsicos debe reflejar la forma en que circula el trabajo a travs de los procesos de la compaa, teniendo cada proceso un principio y un final que lo caracteriza. Las mejores prcticas demuestran que no es conveniente que haya ms de diez procesos bsicos y que stos no deben estar divididos es ms de media docena de subprocesos. 2. Seleccin de los procesos relevantes Partiendo de la hiptesis ampliamente compartida de que no es posible acometer el rediseo simultneo de todo el conjunto de procesos, se impone realizar una seleccin de los mismos para determinar cules y 35
en qu orden van a ser abordados. Los criterios que se emplean en esta seleccin son: Estado: procesos que presenten peores resultados o sean ms ineficientes. Importancia: procesos que ejerzan mayor influencia en la satisfaccin de los clientes o que contribuyan ms a los objetivos y planes estratgicos del negocio, generando y manteniendo ventajas competitivas de la empresa. Factibilidad: procesos que ofrecen una mayor posibilidad de xito. 3. Comprensin de los procesos Hay que llegar a comprender el proceso en s, su funcin y el resultado deseado, sin dejarse influenciar por su situacin actual. Suele ser una buena tcnica colocarse en el papel de los clientes, tanto internos como externos, para ver qu es lo que realmente valoran ellos del proceso. Todo lo que no valora el cliente nicamente aade coste al producto final y es susceptible de ser eliminado. En esta etapa resulta muy til contar con asesores externos a la empresa que permitan romper los prejuicios y axiomas de la organizacin. 4. Creatividad Tormentas de ideas, exposicin de propuestas por disparatadas que parezcan. Aunque la reingeniera parte de cero, se apoya en todos los conocimientos previos sobre la empresa o el producto que se hayan adquirido a lo largo de la carrera profesional. Existen numerosas tcnicas que se basan en potenciar el efecto contrario, tomando opiniones de personas que no tengan ni la ms remota idea de cmo funciona el proceso en cuestin. ste no es el caso de la reingeniera, que suele necesitar las propuestas de profesionales experimentados, si bien en ocasiones puede surgir alguna idea aprovechable de esos foros. 5. Mejores prcticas Se trata de establecer comparaciones con otras empresas con premisas ms ambiciosas. Se toman como referencia empresas con procesos similares, aunque las actividades no tengan nada que ver, de ah que 36
las Pymes puedan extraer informacin valiosa de los procesos seguidos en grandes empresas. 6. Cambios fundamentales a introducir Los cambios repercutirn, adems de en la organizacin y en el flujo de trabajo, en la formacin y motivacin del personal, en la cultura de la empresa, en la estructura organizativa y en las relaciones con los clientes. De forma resumida dichos cambios consisten en: ! Redisear los procesos clave, apoyndose en las innovaciones tecnolgicas, principalmente en las informticas. Reorganizar el trabajo formando equipos multidisciplinares. Reconsiderar aspectos bsicos de la estructura organizativa (estructuras planas frente a jerrquicas, descentralizacin frente a centralizacin) y de las capacidades y misiones del personal.
! !
7. Implantacin del rediseo de procesos La designacin adecuada de las personas y rganos que se responsabilicen del proceso de diseo y el establecimiento de una adecuada comunicacin entre ellos resulta de vital importancia. Como los cambios dentro de la reingeniera son muy profundos, es necesario tener en cuenta la posible aparicin de una cierta resistencia por parte del personal. 8. Operacin del nuevo proceso La ejecucin del nuevo proceso corre el riesgo de retornar a la forma original. El hecho de que el equipo que opera el proceso lo haya diseado ayuda, pero no es garanta de no volver a caer en el procedimiento inicial. En caso de que la empresa opere bajo un Sistema de Aseguramiento de la Calidad aparece una herramienta adicional: la auditora de procesos. En tal caso, la modificacin del proceso debe ser registrada en el llamado Manual de Calidad y el proceso peridicamente auditado, para asegurar que se contina ejecutando segn las especificaciones. Consejos para un buen empleo de la reingeniera ! Abandonar ideas y axiomas preconcebidos. 37
! ! ! ! ! ! ! ! !
Adoptar la ptica del cliente del proceso. Trabajar en equipo. Aceptar las sugerencias de personas ajenas al proceso. Ayudarse del benchmarking y de las nuevas tecnologas. Apostar por ideas autnticamente revolucionarias. Seleccionar adecuadamente el proceso. Comprender el proceso (cmo debera ser). Ser meticuloso en la implantacin. Seguir atentamente su evolucin.
6.1.2
PROCESOS SOMETIDOS A REINGENIERA

La reingeniera ha de centrarse tanto en los procesos factibles (aquellos que tienen un amplio radio de influencia debido a la cantidad de unidades organizacionales que en l intervienen) y en los importantes (aquellos que causan un impacto directo a los clientes). Los sntomas caractersticos de un proceso favorable a la reingeniera son los siguientes: " Extenso intercambio de informacin y redundancia de datos. Es causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. El flujo de informacin debe reducirse a productos terminados y no reprocesarse la informacin en cada paso del proceso. " Inventarios, reservas y otros activos. Se deben a la existencia de incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no slo suelen ser materiales, tambin son de personal o de recursos financieros. Es necesario planificar junto a proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos. " Alta relacin de comprobacin y control frente a valor agregado. Fragmentacin. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero s afectan a su coste y calidad final.
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" Repeticin de trabajo. Realimentacin inadecuada de la informacin a lo largo de la cadena. A menudo los problemas son resueltos al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cul fue el problema encontrado y cundo se detect. " Complejidad, excepciones y casos particulares. A un proceso sencillo inicial se le van aadiendo excepciones y casos especiales a medida que surgen los problemas. En reingeniera es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro para cada caso especial que surja. Sntomas de un Proceso Favorable a la Reingeniera ! ! ! ! ! ! ! ! Mala gestin de la informacin Excesivo protagonismo de las excepciones Exceso de control Demasiadas comprobaciones Mala fragmentacin de sus elementos Exceso de inventarios Repeticin del trabajo Falta de sentido comn
Existen principalmente tres tipos de empresas que emprenden la reingeniera ! ! ! Aquellas que se encuentran en grandes dificultades Aquellas que detectan que se avecinan problemas Aquellas que se encuentran en ptimas condiciones pero que tienen aspiraciones de mejorar
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6.1.3
REINGENIERA DE PROCESOS ASISTIDA POR ORDENADOR

En este apartado se introduce una estrategia que se conoce como Reingeniera de procesos asistida por ordenador, que es una tcnica que considera los procesos como sistemas y aplica los mtodos del anlisis de sistemas para manejar y mejorar la realizacin de esos procesos. El concepto de la aplicacin del anlisis de sistemas asistido por ordenador se limita sobre todo a los procesos de fabricacin y no se aplica de manera efectiva en procesos empresariales ms generales. Adems, hasta hace poco, ese tipo de anlisis requera una experiencia en ordenadores que no era muy comn; sin embargo, en los ltimos tiempos ha surgido una nueva tecnologa que: ! Ha cambiado en forma radical la manera en que se gestiona la reingeniera de procesos. La reingeniera ha pasado de ser un proceso evolutivo para convertirse en un proceso revolucionario. Ha puesto el anlisis de procesos automatizado al alcance de cualquier persona que tenga las aptitudes bsicas para manejar un ordenador personal.
Esta tecnologa consiste en herramientas de sistemas de modelado y simulacin de procesos mediante un ordenador, a las que antes nos referimos como herramientas de Reingeniera de procesos asistida por ordenador (CAPRE). Las herramientas CAPRE tienen las caractersticas siguientes: ! Emplean una estrategia de representacin grfica para definir el flujo de un proceso. Ofrecen una capacidad analtica a travs del uso de una base subyacente. Ofrecen capacidades de proyeccin mediante simulaciones.
Las herramientas CAPRE no reemplazan a las tcnicas que en la actualidad se utilizan en la capacitacin de la mejora continua. Esas tcnicas son parte imprescindible y fundamental de una estrategia 40
formal para la reingeniera de procesos, y se definen como las Reglas de la reingeniera de procesos. De stas se resaltan los puntos siguientes: ! Las herramientas y tcnicas de la mejora continua y la administracin de la calidad total se aplican slo a las etapas iniciales de los esfuerzos de reingeniera de procesos. El apego a las reglas de la reingeniera de procesos y la aplicacin de la tecnologa CAPRE se requieren para lograr el desempeo ptimo de los procesos y para evitar cambios contraproducentes en stos. Los intentos de reestructuracin de procesos que no aplican las Reglas de la reingeniera de procesos tal vez den lugar a resultados indeseados y antiproductivos. La tecnologa CAPRE, cuando se aplica junto con las Reglas de la reingeniera de procesos, acelera los esfuerzos de reingeniera.
6.1.3.1 Modelo de Madurez de Procesos del SEI NIVEL 5. Optimizacin 4. Manejable 3. Definido 2. Repetible 1. Inicial CARACTERSTICAS Mejoras que se introducen en el proceso Proceso definido y medido Proceso definido con resultados estandarizados Proceso definido de manera informal con resultados predecibles Ad hoc / catico
Tabla 4. Modelo de madurez de procesos del Software Engineering Institut:
El modelo de madurez de procesos del Software Engineering Institut (SEI) describe el grado de implantacin e institucionalizacin, en una empresa de software, de un enfoque basado en un modelo de mejora continua. Aunque en un principio se cre para medir la efectividad de los procesos en la creacin de software, el modelo de madurez representa una teora general de evolucin de procesos que sirve para cualquier proceso en investigacin. Este modelo se utiliza para evaluar el nivel de madurez de los procesos de una empresa, el modelo sirve para analizar 41
cmo las empresas pueden ascender a travs de los niveles de madurez.
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5. Optimizacin 4. Manejable 3. Definido 2. Repetible 1. Inicial
Proceso definido y medido Proceso definido con resultados estandarizados Proceso definido de manera informal con resultados predecibles Ad hoc / catico
Figura2. Productividad, calidad y riesgo relacionados con el nivel de madurez del proceso
La productividad y la calidad de los productos terminados aumenta conforme se incrementa el nivel de madurez de un proceso. As mismo, el riesgo de errores, que puede tener asociado un proceso, se reduce conforme aumenta el nivel de madurez. Los anlisis de casos prcticos apoyan esta afirmacin; sin embargo, hay otro aspecto del riesgo que se debe considerar, y es la introduccin de cambios antiproductivos. A medida que los procesos alcanzan niveles de madurez ms altos, la probabilidad de realizar cambios antiproductivos disminuye, pero el riesgo (influencia potencial negativa sobre los costes, la productividad o la calidad) de esos cambios aumenta. La Figura 2 ilustra esta relacin. La explicacin es que cuando se hacen cambios en un proceso de nivel 1 o 2, el efecto positivo o negativo de esos cambios casi siempre es mnimo, puesto que, por definicin, esos procesos no son tan productivos como los ms maduros. Por otra parte, un proceso que se encuentra en el nivel 4 es un proceso productivo que recibe los cambios como parte de un esfuerzo de mejora continua. Puesto que los procesos del nivel 4 estn bien definidos y medidos y se ejecutan con la mayor eficiencia posible, un cambio en stos que los afecte en forma negativa ser antiproductivo de una manera muy medible. Sin embargo, cuando un proceso alcanza el nivel 5, el riesgo de cambios antiproductivos disminuye. Las suposiciones acerca de los 43
Riesgo de cambios Antiproductivos
Mejoras que se introducen en el proceso
Productividad y Calidad
NIVEL
CARACTERSTICAS
beneficios en productividad, la reduccin del tiempo del ciclo, la disminucin de los costes, etc., se prueban en un proceso de nivel 5 antes de llevar a cabo los cambios. Tambin es posible transformar o adaptar los mtodos de instrumentacin sugeridos para asegurar los mximos beneficios. Es el proceso en el nivel 5 el que obtiene ventaja de las tcnicas de reingeniera de procesos asistida por ordenador y las reglas de reingeniera de procesos. Los cambios antiproductivos en los procesos maduros tienen efectos desastrosos. Por ejemplo, una compaa con un proceso maduro en el nivel 4 invierte en tecnologa para reducir el tiempo del ciclo. Puesto que el proceso est bien informado y medido, la administracin hace algunas suposiciones acerca de los beneficios en la productividad y llega a la conclusin de que su inversin producir grandes reducciones en los costes a travs del incremento en la productividad. En el ejemplo que acabamos de mencionar, las capacidades de simulacin de una herramienta CAPRE habran proporcionado a la administracin ms datos sobre el efecto general de la introduccin tecnolgica y le habran permitido tomar una decisin ms informada. Estas capacidades son esenciales para la prevencin del problema y sin ellas, incluso el mejor cambio fracasar. 6.1.3.2 Procesos de Nivel 1: Iniciales En la actualidad, los procesos de nivel 1 o iniciales, son los ms comunes en las empresas. Se trata de los procesos que han evolucionado y crecido con el tiempo. A medida que se requieren nuevas funciones, se crean ms tareas y participan ms empleados. La complejidad de los procesos aumenta hasta que nadie est completamente seguro de por qu determinado proceso se comporta como lo hace. Con el tiempo, la administracin observa los procesos y se pregunta: por qu crecieron tanto y se volvieron tan ineficientes? En este punto, la gerencia desea reestructurar los procesos. Un proceso de nivel 1 es aquel en que los resultados son variables y los mecanismos que se emplean para crear un producto o prestar un servicio cambian con frecuencia. En un proceso de nivel 1, es probable que la calidad del producto terminado, el tiempo de realizacin y los costes de fabricacin cambien segn se transforman las condiciones de la empresa. Puesto que un proceso de nivel 1 evoluciona con la adicin 44
de componentes, no est documentado y los participantes suelen carecer de una comprensin general de cmo funciona. El xito en un proceso de nivel 1 casi siempre surge de los esfuerzos de los empleados y no de un plan de la Gerencia. As mismo, los procesos de nivel 1, generalmente, sufren de suboptimizacin. Los procesos de nivel 1 tienen las siguientes caractersticas: 1. El proceso se realiza y los participantes lo conocen, pero no est documentado. 2. Los participantes en el proceso conocen sus tareas especficas y cmo realizarlas, pero desconocen la dimensin y el alcance del proceso completo. 3. Por lo general, hay una o ms inspecciones de producto, pero siempre se lleva a cabo al finalizar del proceso. 4. Aunque es probable que los empleados tengan un desempeo adecuado y cumplan con las normas, la calidad del producto es impredecible. 5. Suele existir una gerencia con poder. 6. Puesto que los participantes carecen de una comprensin del proceso completo, existen pocas sugerencias por parte de los empleados acerca de posibles mejoras. Un proceso que no est documentado y tiene un alto grado de divisin del trabajo es un proceso de nivel 1. Si los resultados finales de ste son errticos, es ms probable que se trate de un proceso de nivel 1. La mayor parte de las empresas que empiezan dependen de procesos de nivel 1, hecho que quiz explique el alto ndice de fracasos de esas compaas. El mecanismo principal para la mejora de los procesos de nivel 1 es la comunicacin entre empleados, entre los empleados y la gerencia, y entre los gerentes. Este es un ejemplo clsico, que confirma la teora de Deming, de que los empleados trabajan en un sistema que est ms all de su control. Es el sistema, no las capacidades individuales, el que determina su ejecucin. 45
Las mejoras en el proceso que se basan en los modelos mentales: 1. Toman en cuenta los sntomas, no los problemas. 2. Las soluciones rpidas hacen que sea ms difcil determinar la verdadera naturaleza de los problemas del proceso. La forma de evitar las mejoras con base en modelos mentales es la Regla 1 de la Reingeniera de procesos: Comunicarse y aumentar la conciencia en el proceso. Conclusin Para mejorar un proceso de nivel 1, inicial, los individuos que participan en ste, cualquiera que sea su funcin, deben comunicar a los otros participantes sus puntos de vista sobre el proceso y el papel que tienen en el mismo. Con estos anlisis, aumentar la comprensin del proceso, se harn sugerencias para la mejora y se llevarn a cabo algunos cambios. El desarrollo de las capacidades para la comunicacin verbal es esencial para que una empresa sea capaz de avanzar hacia el proceso de nivel 2. Sin embargo, una empresa no debe depender slo de la comunicacin verbal para desarrollar un proceso adecuado ni para llevar a cabo un cambio significativo. La comunicacin verbal tiene las deficiencias siguientes: ! ! ! Est sujeta a interpretacin. La informacin quiz se pierda. La informacin tal vez est incompleta o no sea exacta.
A fin de evitar estos problemas, una empresa debe dar el siguiente paso para comunicarse con eficiencia y definir sus procesos: debe documentar esos procesos. La necesidad de registrar los procesos se estudia en el captulo siguiente. 6.1.3.3 Procesos de Nivel 2: Repetibles Un proceso de nivel 2 es lo que su nombre indica: repetible. La calidad de los productos que se fabrican mediante un proceso de nivel 2 es predecible y entra dentro de parmetros establecidos. 46
La diferencia entre un proceso de nivel 2 de un proceso de nivel 1 es que un proceso de nivel 2 permite a las personas trabajar con mayor efectividad porque incluye las lecciones que se aprenden en procedimientos documentados o registrados y se mejoran en forma continua. Existen dos aspectos clave a tomar en cuenta en esta afirmacin: ! ! Un proceso de nivel 2 es un proceso documentado, y Existe comunicacin entre los participantes.
El nivel anterior se concentr en la necesidad de comunicarse acerca de los procesos, y este se enfoca en la necesidad de registrarlos. Los procedimientos documentados ofrecen las bases para procesos consistentes que sea posible volver a utilizar en toda la empresa. En otras palabras, el registro de las tareas del proceso (procesos en pequeo) proporciona cierta comprensin general de los procesos. Las afirmaciones anteriores se resumen en una descripcin de las caractersticas de un proceso de nivel 2. 1. Los resultados de un proceso de nivel 2 son predecibles (aunque no necesariamente de alta calidad). 2. Existe comunicacin entre los participantes en el proceso. 3. Se definen y documentan las tareas individuales del proceso. 4. Existe una conciencia de un proceso general por parte de los participantes en cada tarea; sin embargo, el proceso general no est definido ni registrado. Para pasar de un proceso de nivel 1 a un proceso de nivel 2, una empresa debe: 1. Instituir alguna filosofa de administracin de la calidad total o mejoramiento continuo que fomente la comunicacin entre los empleados y la gerencia. 2. Establecer el compromiso de escuchar a los empleados.
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3. Crear un depsito para la informacin que proporcionen los empleados. Por lo tanto, la Regla 2 de la Reingeniera de procesos es: Documentar el proceso. El registro del proceso es la clave para lograr que un proceso sea repetible. Las razones son las siguientes: 1. El xito de los procesos de nivel 1 est determinado por las capacidades de los participantes en el proceso. Si un participante abandona la empresa o ya no est disponible, esto repercutir fuertemente en la calidad de los productos fabricados y en la productividad, si las tareas que realizaba esa persona no se haban documentado en forma adecuada. 2. Por lo general, las sugerencias para la reingeniera de procesos que resultan de los esfuerzos tradicionales de la administracin de la calidad total, como los crculos de calidad, se orientan hacia las tareas individuales de los procesos. Por lo tanto, es esencial que una empresa comprenda esas tareas. 3. Documentar o registrar las tareas del proceso permite que quienes no son expertos en stas las vuelvan a usar (repitan). Adems, la documentacin de una tarea debe incluir las especificaciones de los insumos que se requieren y los productos que se fabrican. Esta informacin es esencial para establecer una definicin general del proceso mientras contina la transferencia a travs de los diferentes niveles de procesos. Llevar un registro de los procesos empieza por ofrecer un panorama funcional de un proceso. Este panorama ilustra qu tareas se llevan a cabo y qu productos se fabrican. El mtodo de documentacin de la reingeniera de procesos asistida por ordenador La transferencia de un proceso de nivel 1 a otro de nivel 2 requiere que los participantes comuniquen cmo entienden el proceso y qu papel desempean en ste. La informacin que se obtiene a travs de la comunicacin verbal establece las bases para la Regla 2 de la reingeniera de procesos: documentar el proceso. 48
El acto de registrar un proceso no slo permite que las tareas sean repetibles, sino que sirve para aclarar la informacin que se obtiene de la comunicacin. En el resto de este capitulo, se analizarn los mtodos para crear un registro til, de modo que sea posible repetir los procesos que se describan. Existe una relacin inversa entre la cantidad de esfuerzo que invierten los expertos en administracin de la calidad total y la mejora continua acerca de la comunicacin verbal y escrita. Tomando en cuenta que la documentacin por escrito es el mtodo primario para comunicar los procesos a los empleados, pensaramos que las filosofas de administracin de la calidad total y mejora continua consideran la necesidad de capacidades para el registro efectivo. La reingeniera de procesos asistida por ordenador requiere que la documentacin est bien redactada y contenga datos especficos y detallados. Por desgracia, en la industria y los gobiernos existe una tendencia a los registros que omiten detalles y combinan las descripciones de muchas tareas en una. Existen varias explicaciones posibles para esta tendencia: ! Las compaas intentan crear procesos para fabricar productos. La documentacin de un proceso casi siempre se lleva a cabo, si se hace, despus del proceso, y a menudo como una actividad posterior. Con frecuencia, un experto en el proceso es quien lleva a cabo el registro. Los expertos no sienten la necesidad de describir lo que consideran obvio. La elaboracin del registro lleva tiempo y cuesta dinero. Si una compaa no detecta los beneficios de llevar una documentacin adecuada, es probable que dedique un mnimo de recursos a esta actividad. Puesto que los procesos tienden a evolucionar con el tiempo, es probable que la necesidad de documentarlos se pase por alto.
Sin embargo, la verdad del asunto es que, a la larga, resulta ms costoso no llevar registros adecuados que elaborarlos. Una sugerencia para documentar los procesos consistente con la reingeniera de procesos asistida por ordenador es la siguiente: 49
1. Comenzar con los qu del proceso; es decir, qu se necesita para realizar una tarea, qu tareas se llevan a cabo, qu se produce, etctera. 2. Especificar las herramientas, el inventario y el personal que se requieren para realizar una tarea. 3. Dividir las tareas en subtareas. Por ejemplo, quiz una tarea consista en preparacin, trabajo real, divisin, preparacin para el envo, etc. 4. Proporcionar una descripcin de los productos que resultan de la tarea. A continuacin se da una lista que sirve como plantilla de lo que se necesita para crear un registro en la forma que se acaba de describir. ! Nombre de la tarea: definir el nombre de la tarea o la funcin que se lleva a cabo. Inputs de la tarea: definir las materias primas, inventario, herramientas y dems, que se requieren para realizar la tarea. Especificar los diversos tipos o clasificaciones de inputs, en caso de que existan. Personal que requiere: definir el nmero de individuos necesarios para realizar la tarea. Especificar el grupo funcional al que pertenecen esos individuos. Si tiene lugar un proceso intermedio y necesita otro tipo de personal, la tarea que se define debe dividirse en subtareas, una que ocurre antes del procesamiento intermedio y otra que se realiza despus de ste. El procesamiento intermedio debe definirse como una tarea en s misma. Proveedores de inputs: especificar quin proporciona el input para la tarea que se lleva a cabo y cmo se introduce el input. Subtareas: si la tarea consta en subtareas, definir cules son. Si participan diversos individuos, explicar las subtareas como tareas separadas. Descripcin de la tarea: describir cmo se lleva a cabo la tarea, incluyendo todos los detalles sin importar lo insignificantes que parezcan.
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Procesamiento condicional: especificar cmo se determinan las trayectorias en la tarea. Esta parte del registro incluir una descripcin de cualquier proceso especializado que ocurra en la tarea. Receptores del producto de la tarea: especificar dnde deben enviarse los productos resultantes de la ejecucin de la tarea. Productos: definir qu se produce al completar la tarea. Incluir todos los productos, el trabajo que se devuelve a los proveedores, el desperdicio, etctera.
La documentacin que resulta de esta plantilla proporciona informacin acerca de qu tareas se realizan y cmo se llevan a cabo (especificaciones de una tarea). Este Tipo de registro empieza por definir el comportamiento del proceso. Toda esta informacin es necesaria tanto para pasar a un proceso de nivel 3, como para emplear la tecnologa de la reingeniera de procesos asistida por ordenador. 6.1.3.4 Procesos de Nivel 3: Definidos Un proceso de nivel 3 es aquel en el que las tareas se definen y documentan de manera formal, y para el que se crea un panorama completo del proceso. Un proceso de nivel 2 se describe con base en el aspecto de qu (qu tareas existen y qu producen). Un proceso de nivel 3 agrega el concepto de cmo (cmo fluye el proceso) y de cundo (las condiciones en las que se toman ciertas acciones del proceso). Cuando se presenta un panorama general del proceso, ste se define. En la transferencia del nivel 1 al 2, la comunicacin verbal y el registro escrito se utilizan para describir los procesos. Es evidente que estas prcticas producen beneficios, pero tambin hay deficiencias tanto en las descripciones verbales como en las escritas. Por ejemplo: ! Las descripciones verbales de un proceso a menudo son incompletas. Se omiten detalles importantes o se pierden en los anlisis. Las descripciones escritas de una tarea no ofrecen un panorama fcil de entender cuando se trata de un proceso largo o complejo y es mejor aplicarlas en tareas individuales del proceso. 51
Existe una tendencia a elaborar la documentacin desde la perspectiva de los expertos en el proceso, de modo que es probable que se omita informacin importante.
Existe otra limitacin del registro escrito que no ha sido analizada: los registros escritos no presentan de manera efectiva una descripcin general del proceso. Hay demasiada informacin que es preciso absorber. La perspectiva general de un proceso se define con efectividad en forma grfica, empleando uno de los diversos tipos de tcnicas de diagramacin. Estas tcnicas se conocen como diagramas de actividades. El mecanismo mas extendido de diagramas de actividades es el diagrama de flujo, que consiste en unos smbolos que representan pasos del proceso, unas funciones de almacenamiento y unos puntos de decisin Aunque los diagramas de flujo proporcionan perspectivas generales de los procesos, no tienen la capacidad de ofrecer una perspectiva real de cmo funciona el proceso. Conclusin Trasladarse de un proceso de nivel 2 a otro de nivel 3 requiere la comprensin del proceso general que se investiga. El primer paso en la comprensin es aplicar la Regla 1 para la reingeniera de procesos: comunicarse en el proceso. El segundo paso consiste en aplicar la Regla 2: documentar las tareas del proceso. El tercer paso es aplicar la Regla 3 de la reingeniera de procesos: hacer un diagrama de todo el proceso. Es posible emplear cualquier tcnica de realizacin de diagramas, siempre y cuando sta ilustre tanto las actividades como los sucesos (condiciones) del proceso. 6.1.3.5 Procesos de Nivel 4: Medidos Hasta el momento, la transferencia de un proceso del nivel de madurez 1 al nivel de madurez 3 ha requerido: 1. La aplicacin de la Regla 1 para la Reingeniera de Procesos: descripcin del proceso mediante la comunicacin verbal.
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2. La aplicacin de la Regla 2 para la Reingeniera de Procesos: descripcin de las tareas del proceso mediante el registro escrito (textual). 3. La aplicacin de la Regla 3 para la Reingeniera de Procesos: descripcin del proceso general mediante diagramas de actividades. Un proceso de nivel 4 es aqul en el que los empleados comunican sus puntos de vista acerca de ste, para el que se cre un registro escrito de las tareas del proceso, as como una perspectiva general del proceso y para el que se definieron los parmetros que determinan su comportamiento. Por lo tanto, para pasar de un proceso de nivel 3 a otro de nivel 4, es necesario definir los parmetros y medir el proceso. Un parmetro es cualquier aspecto de inters en el proceso que sea posible medir y para el cual existe un valor. Los parmetros de proceso incluyen, pero no se limitan a: ! ! ! Tiempo de realizacin para elaborar el producto terminado. Tiempo que tarda en realizar cada tarea en el proceso. Tiempo para los traslados, es decir, el tiempo que toma transferir los productos de una tarea a la siguiente en el proceso. niveles de inventario de insumos en cada etapa del proceso. Calidad de los productos que se crean en cada tarea. Calidad del producto terminado. Productividad de los empleados, es decir, cuntas partes o productos fabrica cada empleado durante un periodo medido. Factores que afectan a la productividad. stos son muchos, como la dificultad de la tarea que se lleva a cabo, lo apropiado de la maquinaria que se utiliza en la tarea, el tiempo de preparacin que se requiere, etctera. Condiciones que determinan la direccin de un proceso. Tiempo de espera o inactivo de cada empleado. 53
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Por lo regular, la industria se centra slo en las medidas de calidad y productividad. Casi todas las filosofas de administracin de la calidad total, mejoramiento continuo y reingeniera de procesos refuerzan esta perspectiva de la medicin de procesos. Esto significa que se contabiliza la cantidad de productos fabricados durante un periodo (productividad) o el porcentaje de artculos rechazados (calidad). Estas medidas ofrecen slo una perspectiva limitada de la dinmica del proceso en general. Hay muchos factores que afectan la calidad y la productividad, y stos deben medirse. Esos factores son las reglas que definen el comportamiento de un proceso. Un proceso de nivel 4 es un nexo entre el proceso definido y optimizado. Incluso despus de que una empresa determina y mide los parmetros asociados con un proceso en estudio, no debe intentarse la reingeniera del proceso. Recopilar los datos procesados es un requisito indispensable para la creacin de modelos de procesos y la simulacin de los mismos. Impulsores y mtrica del proceso Cuando se explicaron los procesos repetibles (nivel 2), se present una plantilla que se utiliza en la elaboracin del registro por escrito de un proceso. En forma similar, es posible servirse de una plantilla para definir los parmetros del proceso y especificar las medidas relacionadas con ellos. Los parmetros del proceso se dividen en dos categoras: los que se requieren para analizar un proceso, y los que se utilizan para determinar la efectividad de un proceso. La primera categora se conoce como impulsores del proceso, y la segunda se llama medidas del proceso. La Tabla siguiente contiene definiciones de los impulsores y las medidas relacionadas con esos motores. Posteriormente, se presentar una descripcin de cada impulsor del proceso. IMPULSORES DEL PROCESO MEDIDAS DE LOS IMPULSORES DEL PROCESO ! Tasa de insumos para la tarea: Inputs de la tarea 1. Por periodo. 2. Por hora del da. ! Tipos de insumo para la tarea. 54
IMPULSORES DEL PROCESO
MEDIDAS DE LOS IMPULSORES DEL PROCESO ! Personal especfico para la tarea
Personal que se requiere
! Personal disponible de medio tiempo para la tarea. ! niveles de personal por hora del da ! Cantidad promedio de tiempo que se requiere para la tarea.
Tiempo que se requiere para realizar la tarea
! Tiempo requerido con base a una distribucin. ! Tiempo requerido con base al tipo de artculo con el que se opera.
Procesamiento condicional Motivadores de la tarea Finalizadores de la tarea Trabajo repetido
! Tipos de condiciones que es probable que se presenten. ! Frecuencia con la que ocurren las condiciones. ! Condiciones que inician la tarea. ! Condiciones que finalizan la tarea. ! Porcentaje de artculos que se devuelven para repetir el trabajo ! Costes de mano de obra por hora.
Costes
! Costes de materias primas. ! Costes amortizados de herramientas y equipo.
Tabla 5. Definiciones de los impulsores y las medidas del proceso
stos no son los nicos parmetros relacionados con una tarea, pero la Tabla describe los parmetros que, como mnimo, se requieren para empezar a establecer las bases del proceso en forma efectiva. A continuacin se explica cada uno con mayor detalle. Inputs de la tarea En la tabla, se han definido dos parmetros: tasa de inputs y tipos de inputs. Es muy importante definir la tasa de insumos en la forma ms realista posible. Por ejemplo, supongamos que se trata de reducir el tiempo de transferencia en el proceso de la solicitud de un prstamo, y se decide medir el tiempo del ciclo y registro del trabajo. Quiz el personal maneje, colectivamente, 1.000 solicitudes al da. Si definimos la tasa de inputs como 1.000 al da, y la base de tiempo para la medicin se expresa en trminos de das, es muy probable que el registro se
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acerque a 1.000, y el prstamo permanecer en el registro durante un da. Sin embargo, si se reciben solicitudes por correo dos veces al da, as como las que se entregan en persona y se envan por fax, la tasa de insumos debe definirse de forma correspondiente. Supongamos que las 1.000 solicitudes llegan con una tasa constante de 60 cada media hora. En este caso, tal vez el registro nunca exceda de 60 y el tiempo del ciclo nunca sea de ms de media hora. Aunque la cantidad de solicitudes recibidas es igual, las medidas relacionadas con la tasa de insumos y los resultados de su anlisis sern completamente diferentes. Tambin es importante especificar los inputs por tipo. Por ejemplo, supongamos que se analiza un centro telefnico de atencin al cliente. Los representantes del servicio reciben llamadas de clientes que solicitan informacin sobre precios, que hacen pedidos, que tienen una queja, etc. stos son tipos de llamadas telefnicas, y el manejo de cada tipo requerir una cantidad de tiempo diferente. Al definir los tipos de inputs, se debe determinar el porcentaje de cada tipo que es probable que ocurra. Personal que se requiere para la tarea La forma ms comn de definir los requisitos de personal es mediante ETC, que son las siglas de Equivalentes de Tiempo Completo. Cuando decimos que necesitamos 10 ETC para una tarea, quiz digamos que, de nuestro personal de 20 personas capaz de realizarla, 10 estn disponibles o son necesarios en cualquier momento. Esto implica que el personal tal vez realice otros trabajos. La disponibilidad del personal es una medida muy importante al analizar un proceso. Otra medida importante relacionada con el personal es su disponibilidad por hora del da. Tomemos el ejemplo de un centro de atencin al cliente. Generalmente, la frecuencia de las llamadas telefnicas es menor durante las primeras y las ltimas horas de un da de trabajo y mucho mayor a la mitad de l. Tiempo que se requiere para realizar la tarea Muchas plantillas para la recopilacin de datos que se emplean en las actividades de reingeniera de procesos piden determinar el tiempo promedio que se requiere para realizar una tarea. Aunque esto resulta 56
til como punto de partida, es todava ms til para establecer una distribucin del tiempo relacionada con la tarea o, cuando es posible, diferenciar una distribucin relacionada con el tipo de artculo con el que se trabaja en la tarea. Supongamos que se establece que se requieren 30 minutos, de promedio, para que una persona lleve a cabo una tarea en particular. Ahora supongamos que se establece el tiempo que se requiere para realizar una tarea como una distribucin normal con una media de 30 minutos, y una desviacin estndar de cinco minutos. La especificacin de un tiempo promedio de 30 minutos implica que una persona es capaz de realizar hasta dos tareas por hora. Trabajar con una distribucin normal implica que una persona podr desempear hasta seis tareas por hora (en una tasa de 10 minutos) y por lo menos una tarea por hora (en una tasa de 43 minutos). Establecer la distribucin es importante para determinar la verdadera disponibilidad del personal. Se pueden emplear muchas otras distribuciones para definir el tiempo de una tarea. Procesamiento condicional Ningn proceso es una secuencia de pasos directa de izquierda a derecha. Existen condiciones, como el procesamiento de excepciones, que requieren desviaciones del procesamiento normal, o caminos que se toman en funcin del tipo de artculo en el que se trabaja. Para un anlisis de procesos apropiado es importante determinar cules son esas condiciones y la frecuencia con la que ocurren. Siempre que sea posible, deben elaborarse tablas que muestren la frecuencia de las condiciones en relacin con otros aspectos del proceso. Inicio de la tarea / trmino de la tarea Algunas tareas empiezan cuando llega una pieza de trabajo, y otras finalizan cuando se obtiene un producto terminado; sin embargo, es posible que las tareas se inicien y terminen segn una lista de condiciones. Por ejemplo, es probable que una tarea se inicie slo cuando una acumulacin de trabajo crezca ms de un cierto nivel, o que termine despus de que ocurra un cierto nmero de repeticiones de un artculo en particular. La definicin de estas condiciones ayuda a reducir el tiempo que implicar realizar una tarea y proporciona una valiosa perspectiva de la dinmica de la tarea. 57
Trabajo repetido La cantidad de trabajo que debe repetirse, o repeticin en una tarea, es quiz uno de los impulsores del proceso ms importantes, pero que menos se tienen en cuenta. Si se trabaja en un artculo varias veces, el ciclo de tiempo para ese artculo ser mayor que el ciclo de tiempo para uno que se realiza slo una vez. El trabajo que debe volver a hacerse se define como una probabilidad; es decir, se afirma que existe una probabilidad del diez por cien de que un artculo se someta a algn tipo de repeticin del trabajo en un proceso. Si este trabajo no se toma en cuenta al definir los impulsores del proceso, es probable que ocurran resultados del anlisis no vlidos. Costes Los impulsores del coste no deben confundirse con las mtricas del coste. Los primeros definen el coste de los recursos que incluye un proceso. Se utilizan para determinar el coste de un proceso, y ste se define de varas formas diferentes. Mtrica del proceso La mtrica del proceso define la efectividad de un proceso desde una perspectiva en particular. La mtrica del proceso consiste en: ! Tiempo del ciclo: cantidad de tiempo total que un artculo est en proceso. Rendimiento: tasa de productos terminados, o el intervalo entre stos. Productividad: cantidad de productos terminados que se fabrican por hora (o da, mes, etc.). Coste: coste de un producto terminado. Aprovechamiento del personal: porcentaje de tiempo durante el que un empleado participa en su tarea principal. Tiempo en la cola, o en espera: cantidad de tiempo que los artculos esperan para ser trabajados.
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La mtrica del proceso debe emplearse para comparar los procesos existentes con los que cambiaron. No debe utilizarse como dato para un anlisis. Por ejemplo, algunos expertos en reingeniera sugieren que el tiempo del ciclo debe ser un dato para el anlisis de procesos. El tiempo del ciclo es un resultado, o una medida, de la efectividad de un proceso. No debe emplearse como dato para el anlisis de un proceso, sino slo como una mtrica. Conclusin El traslado de un proceso de nivel 3 a un proceso de nivel 4 requiere la definicin y medicin de los parmetros. El cambio a un proceso de nivel 4 proporciona la informacin necesaria para desarrollar simulaciones del proceso. Los cambios a un proceso de nivel 4 deben evitarse hasta probar su efecto; es decir, hasta llevar a cabo la transferencia al nivel 5. El cambio del nivel 3 al nivel 4 tambin lleva tiempo y es difcil. No slo requiere pensar sobre el proceso y diagramarlo, sino tambin comprenderlo. En otras palabras, en el nivel 4 no es suficiente razonar lo que sucede en un proceso; tambin es necesario entender lo que motiva el proceso y qu medidas son importantes en ste. Despus de establecer los parmetros del proceso y recopilar los datos acerca de esas medidas, una empresa est preparada para proceder con un anlisis del cambio significativo. 6.1.3.6 Procesos de Nivel 5: Optimizados Hasta el momento, se ha descrito la transferencia de un proceso del nivel de Madurez 1 al nivel de Madurez 4, y sta se ha llevado a cabo siguiendo las Reglas para la Reingeniera de procesos. Despus de aplicar estas reglas: 1. El proceso se analiza y existe comunicacin. 2. Las tareas del proceso se registran. 3. Se crea una perspectiva general del proceso. 4. Los parmetros del proceso se definen y miden.
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Despus de estos pasos, es posible considerar la aplicacin de la reingeniera a un proceso. De acuerdo con el modelo de madurez de capacidades de SEI, un proceso de nivel 5 es aquel en el que las mejoras se realimentan de forma constante en el proceso. Dada la forma en que la reingeniera de procesos se practica en la actualidad, la mayor parte de los procesos empresariales no lograrn una condicin de nivel 5. La aplicacin de la tecnologa CAPRE es un mecanismo para la mejora continua de procesos. Esta tecnologa prueba mltiples escenarios de reingeniera antes de ponerlos en prctica, lo que elimina aquellos que no sern productivos y permite afinar los que s lo sern. No es posible realizar este tipo de anlisis de forma manual, puesto que es demasiado costoso y requiere mucho tiempo. El trabajo necesario para una transferencia del nivel 1 al nivel 4 representa alrededor del 90% de un esfuerzo de reingeniera de procesos. La creacin de modelos y la simulacin de un proceso representan aproximadamente 10%; sin embargo, la aplicacin de la tecnologa CAPRE en la reingeniera de procesos ofrece un 90% de las ganancias al aplicar un esfuerzo de este tipo. Esta rentabilidad se presenta en forma de los costes que se evitan. Es posible reducir costes de las siguientes maneras: ! El uso de herramientas CAPRE elimina la necesidad de programas piloto porque predice los efectos de los cambios en los procesos. Los programas piloto, en especial aquellos que no ofrecen mejoras en el proceso o que requieren una elevada inversin en tecnologa, son muy costosos. El uso de herramientas CAPRE evita costes porque reduce la posibilidad de aplicar cambios no productivos o antiproductivos a los procesos. El uso de herramientas CAPRE ofrece un mecanismo para probar cambios alternativos en los procesos. Esto permite que las compaas y organizaciones busquen el mejor cambio y no slo cambios en los procesos.
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Los procesos empresariales son demasiado complejos y los efectos de los cambios en los procesos complejos se comprenden mejor mediante el modelado y la simulacin. Los experimentos de reingeniera slo son efectivos respecto a costes a travs del modelado y la simulacin. Conclusin La transferencia de un proceso de nivel 4 a otro de nivel 5 requiere el modelado y la simulacin de los procesos existentes y propuestos. Los modelos de los procesos se basan en la informacin que recopilan las Reglas para la Reingeniera de Procesos 1 a 3, y la simulacin se basa en las reglas de comportamiento que se establecen en el proceso de nivel 4 y la medicin de los parmetros del proceso. Con la aplicacin de la tecnologa dinmica de modelado y simulacin es posible crear un modelo monitorizado grfico. Con el tiempo, se crear un modelo arquetpico para afinar un proceso y probar nuevos planteamientos y suposiciones. El modelado y la simulacin de procesos ofrecen un mecanismo para una trasferencia rpida a travs de los niveles de procesos. Deben aplicarse todas las reglas para la reingeniera de procesos que se establecen como parte de un proceso evolutivo; sin embargo, al utilizar la tecnologa CAPRE, se elimina la necesidad de poner en prctica un proceso evolutivo. La transferencia de procesos con la tecnologa CAPRE se realizara como sigue: " Aplicar la Regla 1, elaborando una descripcin informal del proceso. " Aplicar la Regla 2, documentando las tareas del proceso. " Aplicar la Regla 3 para la Reingeniera de Procesos, ofreciendo una perspectiva general del proceso mediante diagramas. El mtodo de diagramacin de las herramientas CAPRE ofrece esa perspectiva. " Aplicar la Regla 4, creando un modelo de comportamiento del proceso. Determinar las reglas por las que opera el proceso y medir los parmetros de inters. " Aplicar la Regla 5, simulando el proceso.
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Las mejoras en el proceso se logran cambiando el orden de los pasos que se han descrito, es decir: 1. Analizar las opciones del proceso (volver a aplicar la Regla 1). 2. Cambiar el modelo (volver a aplicar las Reglas 3 y 4). 3. Simular los cambios (volver a aplicar la Regla 5). 4. Documentar los cambios (volver a aplicar la Regla 2). El proceso repetitivo que se ha descrito es un ejemplo de mejora de forma constante del sistema de produccin y de servicio. Slo a travs del modelado y la simulacin de procesos es posible lograr una reingeniera repetitiva.
6.2 REDISEO DE PROCESOS HABILITADO POR CAMBIOS TECNOLGICOS

En estos casos la necesidad y la motivacin normalmente surge porque se quiere eliminar alguna desventaja competitiva o bien agrandar una ventaja. ! El enfoque no es el negocio sino un proceso clave o una cantidad manejable de procesos. El rediseo abarca procesos operativos y administrativos y toma la estrategia como un input importante. La tecnologa se elige despus del rediseo pudiendo ser una solucin ad hoc o especfica o una aplicacin existente en el mercado que cumpla con los requerimientos de los procesos rediseados. No necesariamente origina cambios radicales. En muchos casos un proceso de mejora continuo podra llegar al mismo resultado pero en ms tiempo. Tienen que hacerse muy rpido pero tambin son proyectos de largo tiempo (meses/aos).
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Las inversiones que exigen son importantes. Existen riesgos de requerimientos de los participantes continuamente crecientes. Esta es una de las razones principales de retrasos o de dilaciones en el tiempo. El cambio social, aunque parezca paradjico, es mas difcil en estos proyectos que en las reingenieras puras. Las aplicaciones existentes en el mercado siempre se quedan cortas en el cumplimiento de las especificaciones.
6.3 IMPLEMENTACIN TECNOLGICA CON REDISEO DE PROCESOS IMPLCITO

Dado el avance tecnolgico actual existen aplicaciones, ya hechas, que ofrecen mejores soluciones a las existentes en la empresa. La motivacin para su posible implementacin es lo atractivo de dichas soluciones y las ventajas que pueden ofrecer, no necesariamente estratgicas (ms exactitud, menos errores etc.). ! Ofrecen la opcin de realizar una mejora importante en menos tiempo en comparacin con un proceso de mejora continua. Estas aplicaciones contienen implcitamente mejoras en procesos o en otras dimensiones. Tienen un alto riesgo durante la etapa de implementacin, pero no de diseo, porque aunque tengan opciones stas tienen un lmite. Requieren inversiones importantes. Normalmente se aplican en procesos operativos. Un error grave que se comete es pretender extender al mximo el alcance de la aplicacin, aplicndola a procesos de mas alto nivel. Lo peor es pretender utilizarla como una herramienta de una reingeniera. Los conflictos sociales dentro de la organizacin se pueden minimizar si el enfoque y alcance quedan perfectamente claros. 63
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Requieren de menos tiempo que los anteriores casos porque no es necesaria tanta creatividad en el diseo; la propia aplicacin lo habilita (meses....).
6.4 MEJORA CONTINUA

A travs de los aos las empresas han manejado los negocios trazndose slo metas limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir, planifican nicamente a corto plazo; lo que conlleva no alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en los negocios. El secreto de las compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad muy elevados tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto la Calidad Total es una filosofa que debe ser aplicada en todos los niveles jerrquicos de una organizacin, y esto implica un proceso de mejora continua que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms amplio, en el que se buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a las empresas a aumentar su competitividad, disminuir los costes, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder en su organizacin, asegurando la participacin de todos, involucrndose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya que es el principal responsable de la ejecucin del proceso. Para llevar a cabo este proceso de mejora continua, tanto en un departamento determinado como en toda la organizacin, se debe tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se implante permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de ejecucin logrado. Para James Harrington (1993), mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico de la empresa y del proceso. 64
Definiciones de mejora continua ! Abell, D. (1994), aporta como concepto de mejora continua una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejora Continua dictado por Fadi Kbbaul). L.P. Sullivan (1994), define la mejora continua, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de la organizacin, orientado a satisfacer los requerimientos de los clientes. E. Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado mejora continua, en el que la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.
Las cuatro fases del ciclo de Deming para la Mejora Continua de los procesos son: 1. Planificacin. 2. Realizacin 3. Evaluacin 4. Mejora a travs de la adaptacin de los procesos.
6.4.1
EXCELENCIA EMPRESARIAL
En los mercados competitivos, controlar e implantar sistemas de calidad no es suficiente, hay que prevenir y extender la gestin a todas las actividades que puedan repercutir en la calidad. Trmino cuya definicin sigue siendo diferente segn quien la realice. Hoy en da, y dependiendo del sector en el que opere una empresa, no se encuentran ventajas competitivas en la aplicacin de las normas certificables ISO-9000 y por eso se plantean modelos de gestin empresarial tomando como referencia los principios de la Calidad Total.
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6.4.2
PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN LA CALIDAD TOTAL

! La calidad debe extenderse a todas las actividades de la empresa. Cada persona es responsable de la calidad de lo que hace. Orientar la gestin hacia la satisfaccin del cliente interno y externo. La calidad del producto debe preverse y no slo controlarse. Debe fomentarse la participacin de las personas en la gestin de la calidad. Aplicar la mejora continua como herramienta para eliminar el despilfarro. Gestionar con datos y utilizar ratios representativos de cada actividad. Involucrar a los proveedores en los procesos de mejora. La calidad es una estrategia competitiva, basada en la mejora continua, que orienta las actividades de todas las personas de la organizacin hacia la satisfaccin del cliente. Implantar la Gestin por Procesos
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6.4.3
EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

La bsqueda de la Excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejora es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que la falta de calidad cuesta dinero. (Taguchi estableci un modelo para cuantificar los costes de la no calidad) Por otra parte, este proceso implica la inversin en nueva maquinaria y equipos de alta tecnologa ms eficientes, la mejora de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la formacin y capacitacin continua, y la
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inversin en investigacin y desarrollo e innovacin que permita a la empresa estar al da en las nuevas tecnologas. 6.4.3.1 Actividades Bsicas de Mejora De acuerdo a un estudi en los procesos de mejora puestos en prctica en diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez actividades de mejora que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o pequea: 1. Obtener el Compromiso de la Alta Direccin El proceso de mejora debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en el inters que pongan por superarse y por ser cada da mejor. 2. Establecer un Consejo Directivo de Mejora Estar constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el proceso de mejora productiva y buscarn adaptarlo a las necesidades de la compaa. 3. Conseguir la Participacin Total de la Administracin El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del proceso de mejora. Eso implica la participacin activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitacin que le permita conocer nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de mejora respectivas. 4. Asegurar la Participacin en Equipos de los Empleados Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas a su alcance.
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5. Participacin Individual Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio de la mejora. 6. Equipos de Mejora de los Sistemas (Equipos de Control de los Procesos) Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se incluyen mediciones, controles y bucles de realimentacin. Para la aplicacin de este proceso se debe contar con slo un individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso. 7. Desarrollar Actividades con la Participacin de los Proveedores Todo proceso exitoso de mejora contribuciones de los proveedores. debe tener en cuenta las
8. Establecer Actividades que Aseguren la Calidad de los Sistemas Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas 9. Desarrollar e Implantar Planes de Mejora a Corto Plazo y una Estrategia de Mejora a Largo Plazo Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus debe asegurarse de que todo el grupo de administracin y gerencia comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo. 10. Establecer un Sistema de Reconocimientos El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los 68
individuos y grupos cuando alcancen una meta o realicen una importante aportacin al proceso de mejoramiento. Conclusiones ! ! Esto no es mucho mas fcil y tiene riesgos. A corto plazo el riesgo definitivamente es menor, pero un programa mal llevado es lamentablemente tiempo perdido a medio o largo plazo. Las mejoras son, por naturaleza, incrementales pero continuas e interminables. Pueden lograrse cambios importantes en mayor tiempo. Al finalizar un proceso de reingeniera, rediseo o implementacin de una solucin tecnolgica, debe de instaurarse un programa de este tipo. Ms an, la mejora continua es un imperativo independiente de los proyectos referidos. Tambin requiere inversiones aunque ms distribuidas en el tiempo. Requiere una organizacin, una mentalidad y una constante disciplina de trabajo. Tiene un mayor legado cultural, a largo plazo, que las otras tcnicas mencionadas, alcanzable despus de aos de trabajo.
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7 GESTIN INTEGRAL
Identificar y definir los procesos clave de la empresa permite establecer la base sobre la que construir su Sistema de Gestin Integral. Tradicionalmente, la modelizacin de los sistemas de informacin estaba orientada al anlisis del flujo de datos y de su transformacin. Esta formalizacin slo inclua la informacin con los que funcionaba la organizacin y qu parte de sus procesos interactuaban con los datos. La optimizacin y la mejora de procesos en la empresa exigen que el 69
modelado no solamente incluya datos y su flujo, sino que se incluya especialmente la coordinacin y comunicacin del equipo de trabajo. El anlisis de la informacin que proporciona el sistema de indicadores que se establece sobre el proceso clave o proceso de negocio induce a la toma de decisiones de mejora continua del proceso. Al mismo tiempo, el anlisis global de esta informacin conduce hacia la mejora permanente de la organizacin. Desde el anlisis de un proceso de negocio se puede llegar a la gestin integral de la organizacin, convirtiendo la mejora empresarial en un proceso continuo. Cmo iniciar la tarea para implantar un Sistema de Gestin Integral? En este mundo de la Calidad, a menudo, surgen expresiones que quieren acotar actuaciones o indicar con ms claridad una lnea de gestin a seguir o concretar algunos aspectos que parecen difusos. Lo cierto es que esta avalancha de trminos, definiciones y propuestas tericas acrecienta la incertidumbre en aquellas personas que tienen que llevar a cabo la implantacin de un Sistema de Gestin en su organizacin. Esta avalancha hace que las personas que tienen que hacer productos y servicios con la Calidad apropiada, o sea, los gerentes y trabajadores de una organizacin, contemplen a esta disciplina como una moda, algunas veces caprichosa y otras pasajera, con las dificultades que esta actitud conlleva a la hora de implantar una propuesta de este tipo. Esto viene dado porque, cuando an no se ha consolidado una propuesta de gestin, ya se estn introduciendo nuevos trminos o nuevos comportamientos dictados por publicaciones de vanguardia. A esto se suma que las normas y sistemas de gestin estn prcticamente enfocados a procesos fabriles y no ayudan demasiado en el establecimiento de medidas en los procesos de servicio. Es un reto intentar colaborar con alguna propuesta prctica que realmente aporte valor para aquellas personas que quieran iniciar la tarea de implantar un Sistema de Gestin sin caer en un glosario de cosas que deberan hacerse sin decir el cmo. Intentemos el por qu y el cmo. Qu es un Sistema de Gestin? Se puede definir como: conjunto de normas y procedimientos acerca de las actividades que hay que realizar para conseguir con xito el logro de un negocio. Implica la realizacin de un ejercicio de visin 70
global de la empresa a travs de un anlisis detallado de todas y cada una de las actividades que la empresa realiza. Por qu un Sistema de Gestin? Un Sistema de Gestin nos permitir tener los datos y la informacin necesarios para tomar decisiones acertadas en un negocio. Esto implicar la consecucin de una empresa competitiva. Tambin podemos decir que vamos a implantar un Sistema de Informacin. Cmo abordar la implantacin de un Sistema de Gestin? Existen muchas maneras de hacerlo, pero una de ellas puede ser la siguiente: Lo primero que hay que hacer es conocer la organizacin, conocer todas y cada una de las actividades que se realizan en la empresa; una vez conocidas, identificar los procesos que se llevan a cabo y, a partir de ah, identificar el propio Sistema de Gestin de la organizacin teniendo como modelo de referencia alguna de las propuestas existentes: Modelo EFQM de Excelencia o la norma ISO 9004:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad - Recomendaciones para llevar a cabo la mejora. An es mejor utilizar ambas. Antes de iniciar el proceso que puede llevar a identificar el Sistema de Gestin de una organizacin se fijan tres puntos de partida: Misin. Se tiene que conocer con claridad a qu se dedica la organizacin, qu hace para ganar dinero. Estructura funcional. Departamentos y responsabilidades de la organizacin. Plantilla. Todas las personas que integran la organizacin.
Una vez que se tienen los datos arriba mencionados se expondrn en una tabla, tambin se puede utilizar el libro de organizacin. Posteriormente se proceder, si no lo est, a documentar el Sistema. Se escribirn los procedimientos que se realizan, preguntando a las personas que ms saben de la organizacin sobre ese tema y se les propondr que aporten sus sugerencias para hacer mejor la actividad que se est estudiando. Lo que se est haciendo es incorporar a la actividad el conocimiento de la persona que ms sabe sobre ella. Se
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estn dando los primeros pasos hacia la gestin del conocimiento e impulsando la participacin. Al escribir los procedimientos habr que obtener datos sobre ellos, entrada y salida de la actividad que se est describiendo, indicadores para saber qu ocurre con ellos, cuntas veces se realiza ese procedimiento?, cunto tiempo implica su realizacin?, qu incidencias ocurren y por qu causas?, y todos aquellos factores que permitan describirlo y representarlo con exactitud y fidelidad con la realidad. Se empieza a establecer las medidas necesarias a nivel de actividad y adems se est en condiciones de establecer, con datos, la cadena proveedor / cliente interno. Una vez escritos todos los procedimientos, el siguiente paso es conocer qu hace la organizacin para ganar dinero. A la secuencia de actividades, desde que llega la peticin de un cliente hasta que es satisfecha se denomina proceso de negocio. Se est procediendo a la identificacin de un proceso clave para la organizacin, un proceso con el que gana dinero. En un proceso concreto de negocio participan una serie de departamentos completando una secuencia de actividades que aaden valor a la peticin del cliente, desde que llega hasta que se satisface. A esta secuencia de actividades, es lo que denominaremos como proceso de negocio o proceso clave y tambin se suele llamar cadena de valor del proceso. Cada vez que se realiza este proceso entra dinero en la empresa y el cliente se queda con una percepcin de la organizacin. Si se encuesta al cliente sobre la organizacin proporcionar indicadores de la calidad percibida. Los indicadores que se establezcan a nivel de proceso local deben responder a las necesidades de gestin del proceso y deben ser gestionados por las personas que lo realizan, con esto se est delegando la autoridad necesaria para tomar decisiones a ese nivel. Estos indicadores dan la informacin necesaria para identificar los indicadores globales de los procesos de negocio. Si se establecen los indicadores necesarios y su relacin con los objetivos y la visin de la empresa podemos se est en condiciones de iniciar la
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mejora continua del proceso de negocio y, como consecuencia de la visin global de la informacin, implantar la mejora permanente en ella. Este anlisis permite verificar el enfoque del proceso de negocio, hacer un seguimiento detallado del cumplimiento de objetivos y comprobar si la tendencia del proceso lo lleva hacia la visin propuesta. Asimismo, permite tomar decisiones sobre dicho enfoque o sobre las actividades (procesos) que lo componen. Los beneficios de contar con un proceso bien definido permiten la aplicacin de la mejora continua en las funciones empresariales fundamentales y en los procesos de apoyo, que repercuten en el desarrollo global de la organizacin (despliegue de la gestin por procesos, cultura empresarial, orientacin al cliente, orientacin a resultados, etc.). Una vez configurados los procesos con los que la organizacin gana dinero, es necesario hacer una reflexin sobre la organizacin para valorar la cultura empresarial que impera en ella. Podemos ayudarnos comparando dicha cultura con los conceptos fundamentales que propone el modelo de Excelencia Europeo EFQM. Es importante tener en cuenta que una empresa con un alto grado de jerarqua tiene ms dificultades para implantar una gestin por procesos que aquellas donde la delegacin sea un alto componente de su cultura. Si bien todos los conceptos fundamentales que propone el modelo EFQM son importantes, los cuatro que se mencionan a continuacin constituyen la base para implantar mejora permanente en la organizacin: ! Orientacin al cliente Los procesos identificados estn orientados a satisfacer con claridad las necesidades de los clientes actuales y potenciales? Los procesos de negocio, clave, identificados contemplan desde la peticin del cliente hasta su satisfaccin. Estn claramente orientados al cliente. Orientacin hacia los resultados Las medidas establecidas en los procesos dan la informacin necesaria para establecer la mejora permanente en la organizacin e identificar las oportunidades de negocio? El Sistema de Informacin establecido al definir indicadores locales en los procesos e indicadores globales en los procesos de negocio permite tomar decisiones y llevar a cabo acciones de mejora e identificar oportunidades de negocio en todos los niveles de la organizacin, as como hacer seguimiento del 73
cumplimiento de objetivos y establecer el Cuadro de Mando Integral. ! Gestin por procesos y hechos Los procesos identificados obedecen a un enfoque fundamentado y permiten comprender sus actividades interrelacionadas y gestionarlas de manera sistemtica? La cadena de valor que constituye el proceso de negocio permite: analizar el enfoque y comprobar si ste se fundamenta en la poltica y estrategia definida, identificar el grado de despliegue en la organizacin, seguimiento del rendimiento del proceso, analizar y corregir con rapidez las posibles incidencias en el proceso. Aprendizaje, innovacin y mejora continuos El enfoque del Sistema de Gestin identificado facilita gestionar y compartir el conocimiento de la organizacin dentro de una cultura general de aprendizaje? El Sistema de Gestin que nos ocupa aconseja establecer un ciclo de aprendizaje y mejora. Para poner en prctica la mejora permanente es necesario establecer un proceso de comunicacin que permita el flujo de informacin. Hay que hacer un esfuerzo en identificar la informacin como recurso, no solamente para la entrada a un proceso, sino tambin aquella que es imprescindible para establecer las polticas y estrategias.
A partir de aqu es posible inferir un cambio de cultura empresarial, pasar de gestin vertical de los procesos a una gestin por procesos. Este cambio conlleva el nombramiento de un propietario de proceso, secuencia de actividades que aaden valor a la peticin de un cliente, independientemente de la estructura funcional establecida, anlogamente a lo descrito en puntos anteriores. Los responsables de departamento siguen gestionando sus departamentos y pueden ser o no propietarios de proceso de negocio. El propietario de proceso de negocio es responsable de que el proceso identificado funcione siempre bien; esta medida elimina problemas interdepartamentales y ahonda en la consecucin de la misin. Adems dispone de los datos de los procedimientos: indicadores y la entrada y salida de la actividad; con esto se podrn definir los indicadores globales de los procesos de negocio y los propuestos para los grupos de inters: clientes, personas, financieros, suministradores y sociedad; y permite establecer el Sistema de Indicadores. Resumiendo
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lo dicho hasta ahora es posible agrupar las acciones de la forma siguiente: a) Identificar las actividades de la empresa y agruparlas en procesos clave, procesos de soporte y estratgicos. b) Documentar el Sistema de Gestin e iniciar, durante esta accin, la gestin del conocimiento y la participacin. c) Establecer indicadores a dos niveles: indicadores locales, por cada actividad, e indicadores globales de negocio o por proceso clave. Esto permite seleccionar de una manera estructurada los indicadores para el Cuadro de Mando Integral. d) Implantar la gestin por procesos y, nombrando un propietario de proceso de negocio, e iniciar el cambio de cultura empresarial necesario. Las medidas establecidas permitirn acometer, con datos, planes de gestin de riesgos; se podra decir que con las medidas establecidas se est en condiciones de tener la memoria necesaria para estudiar la probabilidad de que ocurra un hecho, ms las desviaciones previsibles que se puedan ocasionar como consecuencia de haber ocurrido. El anlisis de los datos globales de los procesos de negocio ayudar a identificar las capacidades necesarias, la solucin de las causas de incidencias, el grado de satisfaccin de los clientes, la capacidad y rendimiento de los procesos, etc., as como el grado de cumplimiento con las normativas medioambientales que deben ser tratadas como un aspecto ms de la planificacin de la calidad. Con lo expuesto se puede iniciar la implantacin de un Sistema de Gestin Integral. Slo hay un aspecto que hay que contemplar a priori, el liderazgo ejercido desde la direccin. Si existe este liderazgo, implantar un Sistema de Gestin como el propuesto sita a la empresa en el camino de la excelencia.
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Gua para el Anlisis, Modelizado y Mejora de Procesos

IMPLANTACIN DEL PROCESO.....................................................................................................12

MODELIZACIN Y CONTROL DE UN PROCESO ..........................................................................19

5.6.1 5.6.2 5.6.3

AUTOMATIZACIN DEL MODELO .............................................................................................................. 31

REDISEO DE PROCESOS .............................................................................................................33

6.2 6.3 6.4

6.4.1 6.4.2 6.4.3

GUA PARA EL ANLISIS, MODELIZADO Y MEJORA DE PROCESOS

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Nombramiento del responsable del proceso.

3.1 FORMACIN DEL EQUIPO Y PLANIFICACIN DEL PROYECTO

3.2 IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS

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PROCESOS EMPRESA Gestin Estratgica

Gestin lanzamiento nuevos productos

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PROCESOS EMPRESA Gestin Pedidos

Gestin Compra Gestin Comercial y Marketing Gestin Financiera

Gestin del Conocimiento

Gestin Prevencin Riesgos Laborales

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3.3 PRIORIZACIN DE LOS PROCESOS IDENTIFICADOS

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3.4 REQUISITOS BSICOS DE UN PROCESO CLAVE O RELEVANTE

Alto = 10 puntos Medio = 5 puntos x Bajo = 1 punto

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3.5 SELECCIN DE LOS PROCESOS CLAVE

3.6 NOMBRAMIENTO DE UN RESPONSABLE DE PROCESO

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4 IMPLANTACIN DEL PROCESO

4.1 CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO

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4.2 DELIMITAR EL PROCESO Y LOS SUBPROCESOS

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DOCUMENTOS RELACIONADOS Plan estratgico. Calendario Descargos. Calendario revisiones.

Gestin Comercial / Marketing

Satisfaccin Clientes Grado satisfaccin

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4.3 ESTABLECER LOS OBJETIVOS BSICOS DEL PROCESO

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Los resultados pueden recogerse en un formato segn el siguiente ejemplo:

Tabla 3. Formato de recogida de resultados

4.4 IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS

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4.5 DEFINIR LOS INDICADORES DEL PROCESO

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4.6 IMPLANTAR EL NUEVO PROCESO

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5 MODELIZACIN Y CONTROL DE UN PROCESO

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5.1 ANLISIS DE UN PROCESO

5.2 IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS A ANALIZAR Y SUS OBJETIVOS

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5.3 DESCOMPOSICIN DEL PROCESO EN ACTIVIDADES Y TAREAS

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5.4 IDENTIFICACIN Y DEFINICIN DE DATOS

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Si no se suministra una informacin de entrada qu pasara.

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