Administracin del Tiempo

1. Las personas y el cambio 2. El huevo o la gallina? 3. Los en o!ues tradicionales de administracin del tiempo ". #n en o!ue de e ectividad para el mane$o del tiempo %. La visin de uturo &. Lo #rgente y lo 'mportante (. La matri) de administracin del tiempo *. Los +,obatiempos -. .r/ ico de la 0atri) de 0ane$o del Tiempo1 11.2rivilegiar lo 'mportante3 sobre lo #rgente 11.2odemos cambiar nuestros h/bitos 12.4u/nto tiempo dedicamos a lo 'mportante? 13.2untos de partida para la me$ora 1".Las +luces ro$as5 del conte6to 1%.7ibliogra 8a sugerida. Todo lo que no llega a ser un compromiso consciente con lo sustancial, termina siendo un compromiso inconsciente con lo insustancial 1. Las personas y el cambio 9oy e6iste un generali)ado acuerdo acerca de !ue las organi)aciones son organismos vivos e inteligentes3 en el sentido de !ue tienen la posibilidad de evolucionar hacia maneras superiores de
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7asado en: Primero, lo primero Autor: ;tephen 4ovey.

hacer y de ser. Estos atributos organi)acionales son un derivado directo de la capacidad de las personas !ue las integran. < lo !ue nos distingue a las personas de cual!uier otro organismo viviente es nuestra capacidad de ormular y cumplir promesas3 a nosotros mismos y a los dem/s. Esta capacidad es la !ue nos permite coordinar acciones con otros y me$orar nuestros h/bitos en el mane$o del tiempo. El filsofo alemn Friederic !iet"sc e sostu#o$ Los ombres son animales que acen promesas 2ero si de nuestra capacidad de cambiar de h/bitos deriva la me$ora de la administracin del tiempo3 es preciso !ue recono)camos ciertas caracter8sticas contradictorias !ue asume el proceso de cambio en las personas. La primera cuestin a considerar es !ue los seres humanos vivimos en un constante devenir3 en un estado de incompletud e insatis accin y !ue a lo largo de nuestra vida necesitamos buscarle sentido a nuestra e6istencia. Esta caracter8stica presupone !ue contamos con una natural uer)a impulsora hacia el cambio. 2ero en orma paralela3 somos una gran uer)a conservadora !ue concibe al cambio slo como una opcin secundaria por!ue lo percibimos como una amena)a a nuestro n=cleo b/sico de coherencia y estabilidad. ;in embargo3 la necesidad de transitar el cambio es a menudo en s8 mismo un intento por restablecer la misma coherencia y e!uilibrio de la uer)a conservadora personal !ue se ve amena)ada. ;i adherimos a este en o!ue3 podemos reconocer !ue todo proceso de cambio desata una tensin entre las uer)as restrictivas al cambio y las uer)as impulsoras3 pero cuando se dan condiciones adecuadas nuestras uer)as personales impulsoras del cambio superan con creces a las uer)as conservadoras !ue lo resisten.
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%. &El ue#o o la gallina' La antigua /bula de Esopo3 >La .allina de los 9uevos de ?ro>3 es un e6celente e$emplo para reconocer la ecuacin !ue toda persona u organi)acin debe resolver a cada momento3 el e!uilibrio entre lo +#rgente5 y lo +'mportante53 entre el +9oy5 y el +0a@ana5. La historia cuenta !ue un gran$ero un d8a va al corral donde ten8a a sus gallinas y encuentra un brillante huevo de oro. Aun!ue duda de su suerte3 decide llevar el huevo a su casa donde comprueba !ue el huevo es de oro autAntico. Besde ese d8a3 todas las ma@anas el gran$ero encuentra un huevo de oro deba$o de una de sus gallinas en el corral y pronto se hace rico. 0ientras aumenta su ri!ue)a3 tambiAn aumenta su impaciencia con los huevos !ue pone la gallina. En un intento por obtener todo el oro de la gallina de una sola ve)3 la abre3 pero no slo no encuentra nada adentro sino !ue la mata. 4on la muerte de la gallina3 sobreviene tambiAn la desaparicin de su ri!ue)a. Esta antigua /bula3 mantiene vigente el enorme desa 8o al !ue nos en rentamos hoy las personas: La cuestin de la sostenibilidad y el uso del tiempo. (uc as #eces, al igual que el gran)ero de la fbula priori"amos los resultados a corto pla"o *los ue#os de oro+ y ponemos en riesgo nuestro bienestar a largo pla"o *la gallina+ 2ara responder a esta pregunta necesitamos pensar en una manera de mane$ar el tiempo !ue desplace a los mAtodos tradicionales basados primordialmente en la Urgencia y la Eficiencia y alcan)ar un nuevo modelo !ue se asiente en la Importancia y la Efectividad.

,. Los enfoques tradicionales de administracin del tiempo La mayor parte de los en o!ues tradicionales para administrar del tiempo est/n orientados por una lgica de corto pla)o. Estos en o!ues generan h/bitos de comportamiento cortoplacistas3 in luenciados por la vigencia !ue estos paradigmas tienen en nuestras culturas amiliares3 escolares3 empresariales y comunitarias. ;us mAtodos terminan provocando los males y dese!uilibrios !ue pretendemos evitar. Ceamos algunas de sus principales premisas y limitaciones: Eficiencia: la e iciencia consiste en +hacer m/s en menos tiempo5. 2ero el supuesto subyacente es !ue la +cantidad5 y la +velocidad5 son lo me$or. E6iste una di erencia vital entre e iciencia y e ectividad. <a !ue hacer m/s velo)mente las cosas nos precipita m/s r/pido al abismo de la crisis si antes no hemos veri icado !ue estamos en el camino correcto. 2or lo !ue llegar m/s r/pido al lugar e!uivocado puede ser +e iciente53 pero no resulta +e ectivo5. -ontrol$ propone la idea de !ue plani icar y programar es indispensable para controlar las acciones de los dem/s. 2ero pasa por alto el hecho de !ue la mayor parte del tiempo nos relacionamos con otras personas a !uienes no podemos controlar. A poco de andar caeremos en la cuenta de !ue lo =nico !ue ten8amos era la +ilusin de tener el control5 y !ue lo =nico !ue logramos ue generar descon ian)a. 2or!ue la con ian)a mutua es el principal capital !ue puede tener una relacin personal o de traba$o y se basa en la interdependencia no en el control unilateral. <a !ue mutuamente nos necesitamos para obtener resultados y la voluntad de control es probable !ue acabe desintegrando la con ian)a mutua primero y la relacin despuAs.

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Chronos$ la administracin tradicional del tiempo se ocupa del tiempo chronos, vocablo griego !ue de ine al tiempo cronolgico3 lineal y secuencial. Ding=n segundo vale m/s !ue otro y el relo$ mane$a nuestra vida. 2ero la clave est/ en el tiempo kairos: tiempo apropiado o de calidad. La idea del tiempo Eairos radica en el valor !ue se obtiene de Al. Do en la cantidad de tiempo chronos invertido. La idea de tiempo Eairos3 tambiAn deriva de la antigua .recia. 4on este vocablo los griegos de in8an al tiempo de oportunidad para adelantarse a un competidor en las competencias de carros tirados por caballos. 2or lo !ue reconocer las oportunidades !ue se nos presentan para nuestra superacin personal y aprovecharlas3 constituye un tiempo de calidad !ue escapa a la medicin secuencial del tiempo chronos. .alores: valorar signi ica atribuirle a algo un valor relativo mayor !ue a otras cosas !ue tambiAn nos rodean. Los valores gu8an nuestras elecciones por!ue creemos en ellos. 2ero la mera valoracin de algo no garanti)a me$oras en nuestra calidad de vida3 si los valores no se a$ustan a los principios. Los valores son sub$etivos e internos3 los principios parecen ser ob$etivos y e6ternos. E6iste una creencia universal en principios tales como: la $usticia3 la honestidad3 la bondad3 la dignidad3 la integridad3 el servicio3 la calidad3 la paciencia3 etc. 4ontrariamente a lo !ue muchas veces creemos3 estos principios uncionan independientemente de nuestra voluntad y nos gobiernan. Aun!ue por nuestra natural imper eccin humana no podamos comportarnos totalmente de acuerdo con ellos3 igualmente desear8amos vivir y ser tratados de acuerdo con ellos. 4uando m/s en sinton8a estAn nuestros valores con estos principios3 mayor elicidad y signi icado tendr/n nuestras vidas. 4ontrastando esta a irmacin
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con el absurdo3 podemos

ormarnos $uicio sobre su valide).

2ensemos lo !ue ser8a de una organi)acin gobernada por valores como la in$usticia3 la mentira3 la ba$e)a3 la inutilidad3 el enga@o o la mediocridad. /dministracin$ el modelo tradicional se ocupa de la administracin, no del lidera)go. La administracin es =til cuando no debemos salirnos del camino tra)ado. 2ero muchas veces los problemas no son de administracin3 sino de lidera)go y no es su iciente con mantener irme el rumbo. En realidad mantener irme el rumbo slo empeora las cosas. A veces hay !ue buscar otros rumbos y esto signi ica liderar. (0todos$ El modelo habitual de mane$ar el tiempo3 nos provee mAtodos. Dos dice como hacer +bien5 las cosas. ;i bien esto nos ayuda a limitar la ansiedad !ue e6perimentamos3 tambiAn limita nuestra libertad de accin adormeciendo nuestros centros del pensamiento creativo. Al renunciar a la innovacin !uedamos esclavos de nuestros paradigmas3 en lugar de hacer !ue los paradigmas estAn a nuestro servicio. (uc as #eces en #e" de tener paradigmas, los paradigmas nos tienen a nosotros A esto =ltimo3 lo llamamos el +e ecto paradigma5. ;obretodo si se trata de un paradigma e6itoso3 es probable !ue nos enamoremos de la solucin !ue nos proporcion. 1. 2n enfoque de efecti#idad para el mane)o del tiempo El presente en o!ue es uno de e ectividad Fo sostenibilidadG para el mane$o del tiempo3 superador de la e icacia !ue slo se preocupa por el logro de ob$etivos sin evaluar la relacin costo H bene icio y tambiAn de la e iciencia3 !ue se ocupa de optimi)ar el uso
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de los recursos sin tener en cuenta a veces el recurso undamental: las necesidades de las personas involucradas en el proceso. La e ectividad puede hacer la di erencia en la calidad del clima relacional superando el malestar emocional !ue padecemos cuando tenemos la sensacin de correr a los problemas siempre desde atr/s3 atender slo lo urgente3 vivir de crisis en crisis3 etc. Ceamos entonces ahora3 las premisas y componentes de una administracin del tiempo e ectiva: 3. La #isin de futuro Llamaremos visin de uturo a nuestra aptitud para ver m/s all/ de la realidad actual y convertirnos en algo !ue todav8a no somos. La e6istencia de una visin de uturo es un elemento indispensable para !ue e6ista la posibilidad de superacin personal y colectiva. Dadie puede encontrar motivacin para superarse teniendo en cuenta slo su situacin actual. 2or lo tanto3 sin visin de uturo no hay motivacin y sin motivacin tampoco hay nadie !ue pueda me$orar su mane$o del tiempo. 2or lo !ue si no e6iste una visin de uturo o ni si!uiera un modelo apro6imado !ue nos impulse a imitar es indispensable crearlo. Tener una #isin de futuro nos permite a#enturarnos a e)ercer nuestro pensamiento creati#o y no simplemente responder a las circunstancias actuales La visin es la certe)a de haber encontrado el destino correcto. 2uede asimilarse a la br=$ula !ue nos marca el norte !ue necesitamos sincroni)ar con nuestro relo$ para privilegiar las actividades !ue nos mantengan dentro de la direccin adecuada. 4uando nuestra visin es limitada Hpor e$emplo un hori)onte de tiempo de semanas o a lo sumo de un par de mesesI3 basamos nuestras elecciones en lo inmediato. TambiAn si nuestra visin esta
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sesgada a una sola es era Isocial o econmica3 por e$emploI estas opciones nos pueden llevar al dese!uilibrio y a la rustracin por olvidar otras necesidades Fmentales3 espirituales3 etcG. La visin !ue sirve de base a un cambio sostenible debe integrar todos los roles de nuestra vida en un e!uilibrio adecuado. Do se trata de triun ar en un rol a e6pensas de los dem/s. La sostenibilidad es e!uilibrio y el e!uilibrio es con$uncin F y G3 de ninguna manera disyuncin F o G. 2odemos a irmar !ue si la posibilidad de cambiar distingue a las personas inteligentes de las !ue no lo son3 entonces la posibilidad de lograr cambios e ectivos3 di erencia a su ve) a las personas inteligentes de las !ue se destacan por poseer rasgos de sabidur8a. 4. Lo 2rgente y lo 5mportante Estas premisas tambiAn se adecuan a las organi)aciones3 m/s all/ del tipo de organi)acin !ue se trate: empresas3 instituciones sin ines de lucro u organsimos estatales. 2or!ue la nocin de organizacin presupone un doble signi icado: 2rimero3 el !ue identi ica a un grupo de personas !ue voluntariamente se agrupan para desarrollar tareas a travAs de las cuales esperan trans ormar la realidad. ;egundo3 la propia distribucin y coordinacin de esas tareas y actividades. 4onsiderando este doble signi icado3 toda organi)acin debe tomar decisiones sobre 2 tipos de aspectos a los debe integrar en un permanente estado de e!uilibrio. #no de esos aspectos es la atencin de lo Urgente. Lo #rgente est/ dado por las tareas y actividades !ue e6igen de nosotros una atencin inmediata. 2odemos de inir a la atencin de lo #rgente como toda tarea o actividad en la !ue e$ercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los desa 8os !ue
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se nos presentan. Esta capacidad se e6presa a travAs de la produccin de resultados cotidianos de una organi)acin. El otro aspecto a integrar es la atencin de lo Importante Be inimos as8 a las actividades !ue se ocupan de atender lo !ue da le da sentido a la e6istencia a largo pla)o a una organi)acin: Lo !ue constituye la ra)n de ser o !isin. Al igual de lo !ue pasar8a en nuestro plano personal3 la de inicin de lo !ue resulta 'mportante para una organi)acin3 es lo !ue nos permite trascender nuestra realidad actual proyect/ndonos hacia el uturo. La atencin de lo 'mportante es toda actividad !ue se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a los desa 8os del entorno. ;i asimilamos el mane$o del tiempo a una balan)a podr8amos decir !ue el e!uilibrio del sistema depender/ del balance !ue se logre entre la energ8a asignada a atender lo #rgente y lo 'mportante. 6. La matri" de administracin del tiempo ,epresentar las variables en una matri) de doble entrada3 acilitar/ no slo la comprensin3 sino !ue adem/s nos brindar/ una herramienta =til para luego +vivir5 el modelo propuesto. -uadrante 1: Llamaremos a este cuadrante "o Urgente e Importante. 4aracteri)ado por ser actividades !ue de no ser atendidas3 ver8amos amena)ada nuestra e6istencia hoy: proyectos con echas de cierre y con tiempo l8mite3 vencimientos3 resolucin de problemas inmediatos3 etc. Toda actividad !ue presiona sobre nosotros y signi i!ue una gestin orientada a resolver problemas3 en rentar crisis3 etc. caracteri)a a este cuadrante. -uadrante %: lo Importante, #o Urgente Este cuadrante re iere a a!uellas cuestiones !ue si bien est/n m/s le$anas en cuanto a hori)onte de tiempo para su resolucin3 son las !ue permiten nuestro
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aprendi)a$e y me$ora a uturo. En alguna medida3 aprender signi ica sacri icar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de una me$ora utura. E$emplos son: 2lani icar me$oras3 capacitar3 prevenir riesgos3 anticiparse a tendencias3 resolver con lictos antes de !ue se trans ormen en crisis3 descanso y recuperacin de energ8as personales3 etc. Lo Importante3 #o urgente representa el desarrollo de las capacidades para me$orar la respuesta a desa 8os uturos 2ero adem/s este cuadrante y lo !ue colo!uemos en Al3 determina a todos los dem/s: ;in Importante3 no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero Fes decir lo 'mportanteG3 ser/ nuestra consigna. 4omo estas cuestiones est/n m/s le$anas en el tiempo para su resolucin3 no presionan sobre nosotros. ;ino3 !ue nosotros debemos presionar sobre ellas. 7. Los 8obatiempos 2ero tambiAn las personas invertimos tiempo en actividades y tareas !ue no corresponden a los 4uadrantes 1 o 2. Llamaremos $o%atiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energ8a. A los ,obatiempos los ubicaremos en nuestro es!uema en: -uadrante ,$ Lo Urgente, #o Importante: componen a este cuadrante todas las interrupciones3 imprevistos 3 reuniones no plani icadas3 etc. En general3 representan deseos y necesidades de las dem/s personas !ue se trans orman en solicitudes e6pl8citas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los 4uadrantes 1 y 2. 4eder a estas solicitudes es una tentacin constante ya !ue de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptacin personal rente a las dem/s personas. Aun!ue podemos comprobar !ue el costo de ceder3 signi ica postergar nuestros deseos y aspiraciones. En mis cursos
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e$empli ico este cuadrante con una rase habitual entre nosotros: +0e pasA todo el d8a ocupado3 pero siento !ue no hice nada de lo importante !ue ten8a previsto5. -uadrante 1$ Lo #o Urgente, #o Importante: actividades de evasin3 trivialidades3 ocio no plani icado3 pArdidas de tiempo3 etc 0uchas veces3 el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por alta de previsin y preparacin adecuada para en rentar nuestros problemas. La indi erencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.
-. 9rfico de la (atri" de (ane)o del Tiempo%

2rgente 4uadrante 1: 4risis3

5mportante

!o 2rgente

2resin3 'ncendios53 L8mites3

4uadrante 2: 2lani icacin3 Calores3 Cisin3 2reparacin3

+Apagar Jechas

2roblemas Acuciantes. 4uadrante

!o 5mportante

,ecreacin verdadera.

3: 4uadrante ": 2Ardidas

'nterrupciones Carias3 Actividades de Evasin3 ,euniones 'mprevistas3 Trivialidades3 Cisitas 'nesperadas. de Tiempo.

1:. ;ri#ilegiar lo 5mportante, sobre lo 2rgente Todas las personas Ial igual !ue las organi)acionesI3 acabamos en mayor medida3 trans orm/ndonos en el ob$eto de nuestra atencin3
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7asado en: Primero, lo primero Autor: ;tephen 4ovey.

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recorriendo un trayecto de pro ec8a autocumplidora: ;i dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a pilotear tormentas y mane$ar crisis3 es probable !ue slo por a)ar podamos navegar en aguas calmas. < esto es lo !ue habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender slo lo urgente y en ocarnos sobretodo3 en plani icar y atender lo importante. 2ara superar esta riesgosa tendencia3 es necesario revisar primero algunos es!uemas de interpretacin de la realidad. 2articularmente3 a!uel !ue entiende !ue ocuparse de plani icar el uturo es un privilegio reservado a personas +e6itosas5 !ue atraviesan una circunstancia tal3 !ue les permite disponer de tiempo y recursos su icientes para hacerlo. 2ero en verdad3 este ra)onamiento invierte peligrosamente los tArminos. 2or!ue el A6ito de una persona u organi)acin no deriva de su circunstancia actual3 sino !ue m/s bien su circunstancia actual3 es el resultado de su comportamiento anterior. < si observamos a !uienes atraviesan hoy circunstancias e6itosas3 veremos !ue dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante3 adem/s de atender lo urgente. 2or lo tanto la prioridad de !uien aspire a alcan)ar e ectividad3 es responsabili)arse por construir desde hoy3 los pilares de su uturo. ;arado)a$ Lo que resulta #erdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante. 11. &;odemos cambiar nuestros bitos' Los h/bitos son patrones de conducta compuestos de tres componentes !ue se superponen: 4onocimiento F&a%erG3 Actitud FKuererG y 9abilidad FPoder'. Bebido a !ue son aprendidos y no
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heredados3 nuestros h/bitos constituyen nuestra segunda naturale)a3 no la primera. Duestros h/bitos nos resultan muy =tiles3 por!ue nos evitan tener !ue empe)ar siempre +desde cero5. El problema radica cuando el h/bito se trans orma de +una manera5 de hacer las cosas3 en +la =nica5 manera de hacer las cosas. La primera decisin !ue debemos tomar para cambiar un h/bito es evitar de inirnos a nosotros mismos en tArminos de nuestros h/bitos3 caracter8sticas y tendencias actuales. Los h/bitos de la e ectividad pueden ser aprendidos3 los de la ine ectividad desaprenderse. 4omo el A6ito del cambio de h/bitos deriva inicialmente de la relacin !ue establecemos con nosotros mismos3 es vital me$orar nuestras +conversaciones privadas5. 2odemos decirnos a nosotros mismos: +Do niego3 ni reprimo mi estado emocional actual por m/s negativo !ue sea. 2ero yo no soy mi emocin dominante3 si me lo propongo puedo e$ercitar mi capacidad para impedir !ue este estado emocional negativo me controle o me paralice5. ;i bien resulta obvio !ue conversaciones como estas no ser/n su icientes por si solas para sostener un proceso de cambio3 es un punto de partida indispensable para comen)arlo. 1%.&-unto tiempo dedicamos a lo 5mportante' Jruto de mi e6periencia como docente en programas de capacitacin y procesos de coaching para l8deres empresariales y sociales3 he podido comprobar !ue la administracin del tiempo es uno de los actores clave para la superacin personal3 y la me$ora organi)acional y comunitaria. <a !ue las actividades del 4uadrante 2 FImportante, #o Urgente' nos proporcionan los aprendi)a$es m/s signi icativos del cual se deriva nuestro desempe@o como l8deres3
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padres3 maestros3 etc. y del !ue en de initiva3 depender/ nuestro bienestar y calidad de vida a uturo. 7asado en esta comprobacin he ormulado a no menos de %11 personas en los =ltimos a@os preguntas sobre sus h/bitos en el uso del tiempo: 4u/nto tiempo por d8a dedican a la atencin de lo importante? KuA espacio de su agenda reservan a estas actividades? 4u/nto tiempo y es uer)o est/n poniendo para alcan)ar el bienestar y la me$ora !ue desean? Las respuestas son reveladoras para los participantes ya !ue resulta particularmente ba$o el porcenta$e de es uer)o personal !ue se dedica a la plani icacin del uturo. TambiAn perciben !ue resulta insu iciente para sus propsitos el espacio reservado a me$orar procesos de traba$o o a clari icar los valores compartidos. Do slo en comparacin con la predisposicin a ocuparse de cuestiones urgentes3 sino !ue muchas veces perciben !ue est/n e!uiparadas las actividades de plani icacin3 con los ,obatiemposL Estas respuestas resultan preocupantes por!ue la gran mayor8a de las personas !ue participa e$erce unciones de responsabilidad en sus respectivas organi)aciones3 no son los menos instruidos3 ni tampoco los peor remunerados3 en tArminos relativos. Tampoco reciben muchas rdenes y m/s bien dicen tener su iciente libertad para plani icar sus tiempos. 1,.;untos de partida para la me)ora ;i esto sucede con personas bien intencionadas3 productivas y predispuestas al cambio3 seguramente uer)as poderosas y !ue operan ba$o su nivel de conciencia y percepcin deben actuar para
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generar ine ectividad en el mane$o del tiempo. 2or lo !ue es preciso conocer las variables !ue debemos mane$ar para en rentar con A6ito cual!uier proceso de cambio. En primer lugar3 es preciso asumir !ue como personas nos encontramos atravesando una situacin dada3 re erida a nuestra propia e6periencia personal y !ue esa situacin nos genera un nivel de insatis accin !ue ya no nos resulta aceptable. Llamaremos a esta primer variable (onsciencia El otro aspecto3 es nuestro grado de dominio percibido sobre disciplinas o saberes !ue nos permitan superar de manera satis actoria esa situacin dada. Llamaremos a esta segunda variable (ompetencia. Be la interrelacin de estas 2 variables3 podemos establecer " ases del ciclo de cambio !ue bien mane$ados y en orma progresiva3 pueden ampliar nuestra capacidad de accin. Al primero de ellos lo llamaremos (eguera, se caracteri)a por combinar el m8nimo nivel de conciencia y de competencia respectiva. En este estadio ni si!uiera somos capaces de percibir ning=n problema y por lo tanto tampoco podemos aportar soluciones: #o s), *u) no s) es el enunciado !ue caracteri)a a este primer estadio. A menudo es la mirada de un observador di erente de nosotros el !ue nos ayuda a reconocer y atravesar esta ase3 hacia una evolucin en nuestro nivel de conciencia. En otras oportunidades es la recurrencia de haber pasado por repetidas situaciones de rustracin la !ue puede llevarnos a indagar acerca de lo !ue nos pasa y por!ue nos pasa. 0/s all/ del camino !ue nos lleve hasta Al3 llamaremos Ignorancia a esta segunda ase La declaracin de ignorancia representa un avance en la situacin por!ue nos hace conscientes de nuestra incompetencia. 2erdemos el bienestar relativo del !ue
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dis rut/bamos en la ase anterior pero se abre ante nosotros la oportunidad de hacernos cargo de la situacin y mane$arla productivamente. La ignorancia no nos hace a=n competentes3 pero representa una me$ora en nuestro estado de consciencia. Es preciso aprender a tolerar cierto grado de ansiedad e incomodidad para transitar este cuadrante. &), *u) no s), es el enunciado !ue lo de ine 2ero a=n es indispensable adosarle competencia a este estado de conciencia. Llamaremos a este cuadrante !ue ma6imi)a tanto la consciencia como la competencia como del Principiante +&), *u) s)'. Es el cuadrante !ue re!uiere la mayor dosis de es uer)o3 por!ue para poder instalar los nuevos h/bitos3 es preciso primero desinstalar los anteriores. TambiAn es el espacio donde e$ercitamos nuestra mayor dosis de pensamiento creativo. La =ltima ase del ciclo se alcan)a con la competencia inconsciente o la E,pertise +#o s), *u) s)'. Los nuevos h/bitos despliegan su e ectividad3 sin necesidad de darnos cuenta !ue lo estamos haciendo. As8 nuestra capacidad de aprendi)a$e !ueda en libre disponibilidad para abarcar nuevas disciplinas o saberes. 11. Las luces ro)as del conte<to El hecho de !ue este sea un proceso circular y no lineal3 nos advierte de los riesgos !ue implica considerar al ciclo inali)ado en la ase "3 de ad!uisicin de E6pertos. 4uando esto ocurre3 puede caerse en la llamada incompetencia e6perta3 caracteri)ada por la caducidad de las competencias ad!uiridas debido a cambios en el conte6to. Kuienes adolecen de este vicio3 est/n per ectamente preparados para tener A6ito en un entorno organi)acional !ue ya no e6iste. TambiAn es necesario aclarar3 !ue estas 2 variables son conte6toIdependientes. Kuien en un conte6to es 2rincipiante Fo
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'gnorante o E6pertoG bien puede no serlo en otro por!ue los est/ndares pueden ser di erentes. 2or lo reciAn e6puesto3 la capacidad de acelerar este ciclo de " ases3 resulta vital para promover estadios superiores de nivel tAcnico y de consciencia en el mane$o del tiempo personal y organi)acional. La me$ora sostenible deviene sobretodo de nunca dar por sentado !ue la manera imperante de con eccionar nuestra agenda y de comportarnos aun!ue +buena53 sea su iciente para llevarnos al lugar deseado. <a !ue muchas veces lo +bueno5 es enemigo de lo +me$or5. 9rfico$ -iclo del cambio, -ompetencia

5nconsciencia

1. E<perto 1. -iego

,. ;rincipiante
-onsciencia

%. 5gnorante

5ncompetencia =ibliograf>a sugerida. 1. +2rimero3 lo 2rimero5. Autor: ;tephen 4ovey y otros. 2. +Los ( h/bitos de la gente altamente e ectiva5. Autor: ;tephen 4ovey. 3. +La 'nteligencia Emocional5. Autor: Baniel .oleman. ". +0etamanagement5. Autor: Jredy Mo man. %. +Lidera)go 4entrado en 2rincipios5. Autor: ;tephen 4ovey.
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Adaptado de +0etamanagement5I Autor: Jredy Mo man. Tomo 1. 1(

&. +?ntolog8a del Lengua$e5. Autor: ,a ael Echeverr8a.

Entre otras empresas asesor a: Longvie3 ;iderar3 2etroEen3 2ostres 7alcarce3 4onsorcio de .estin del 2uerto La 2lata3 ,apiestant3 ,evesta3 Ta6onera3 ,aite3 etc. Es autor de art8culos y publicaciones de su especialidad en materia de lidera)go3 plani icacin estratAgica3 traba$o en e!uipo y negociacin.

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