CAPTULO 1 ADMINISTRACIN: CIENCIA, TEORA Y PRCTICA Una de las actividades humanas ms importante es la administracin.

Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar metas que no podan lograr individualmente, la administracin ha sido esencial para asegurar la coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha confiado cada vez ms en el esfuerzo de grupo y que muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la tarea de los administradores ha cobrado cada vez ms importancia. El propsito de este libro es fomentar la excelencia entre todas las personasen las organizaciones, especialmente entre los gerentes o administradores (en Espaa directivos), los que aspiran a serlo y otros profesionales.* DEFINICIN DE ADMINISTRACIN: SU NATURALEZA Y PROPSITO La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica: Como administradores, las personas realizan funciones administrativas de planeacin (en Espaa planificacin), organizacin, integracin de personal (en Espaa, recursos humanos; en Colombia, gestin de personal), direccin y control. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones. Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales. La meta de todos los administradores es la misma: crear un supervit. La administracin se ocupa de la productividad: esto implica eficacia y eficiencia.

Funciones de la administracin Muchos acadmicos y administradores han encontrado que el anlisis de la administracin se facilita mediante la organizacin til y clara del conocimiento. Al estudiar esta disciplina, resulta til dividirla en cinco funciones: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control, alrededor de las cuales se puede organizar el conocimiento en que se fundamentan. Los conceptos, principios, teora y tcnicas de la administracin se agrupan en consecuencia. En ocasiones se usa el trmino "no gerentes" para referirse a personas que dirigen subordinados. Por lo tanto, los gerentes incluyen profesionales que quiz tengan una alta posicin en las organizaciones. Este marco terico se ha usado y probado durante muchos anos. Aunque existen formas diferentes de organizar el conocimiento administrativo, en la actualidad, la mayora de los autores de libros de texto lo han adoptado, o uno similar, incluso despus de experimentar en ocasiones con formas alternativas de estructurar el conocimiento. Aunque en este libro se insiste en que las tareas de los administradores se relacionan con el diseo de un ambiente interno para el desempeo dentro de la organizacin, no se debe pasar por alto que los administradores tienen que operar tambin en el ambiente externo.2 Evidentemente, no pueden realizar sus tareas bien a menos que comprendan y sean sensibles a los muchos elementos del ambiente externo: factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y ticos, que afectan sus reas de operacin. Ms an, muchas organizaciones ahora se han extendido a diferentes pases; por consiguiente, en esta obra se ha adoptado una perspectiva global de la administracin.

La administracin como una parte esencial de cualquier organizacin Los administradores tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Por lo tanto, la administracin se aplica a organizaciones pequeas y grandes, a empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicios. El trmino "empresa' se refiere a los negocios, a las agencias gubernamentales, a los hospitales, alas universidades y a otras organizaciones, puesto que casi todo lo que se dice en este libro se refiere tanto a los negocios como a las organizaciones que no buscan el lucro. La administracin eficaz es la preocupacin del presidente de la corporacin, del director del hospital, del supervisor de primera lnea en el gobierno, del lder de los "boy scouts", del obispo en la iglesia, del entrenador de un equipo de bisbol y del rector de la universidad. Funciones administrativas en diferentes niveles organizacionales y la mujer en la administracin En esta obra no se hacen distinciones bsicas entre gerentes, ejecutivos, administradores y supervisores. Desde luego que una situacin determinada puede diferir en forma considerable entre los diversos niveles de una organizacin o entre varios tipos de empresas. En forma similar, el alcance de la autoridad puede variar y los tipos de problemas que se afrontan pueden ser considerablemente diferentes. Ms an, la persona que desempea un papel administrativo quiz dirija a personas en los departamentos de ventas, ingeniera o finanzas. Sin embargo, subsiste el hecho de que, como administradores, todos obtienen resultados al establecer un ambiente para lograr un esfuerzo eficaz de grupo. Todos los gerentes desempean funciones administrativas, pero el tiempo que dedican a cada una de ellas puede ser diferente. En la figura 1-1 se muestra una aproximacin del tiempo relativo que se destina a cada una, aunque es probable que los administradores de ms alto nivel en las empresas modernas le asignen ms a la direccin de lo que han determinado los investigadores. Adems, estos administradores se dedican ms a la planeacin y a la organizacin que los de niveles inferiores. En cambio, gran parte de las labores de los supervisores de primera lnea son de direccin. El tiempo que se consume en el control vara slo ligeramente para los administradores en diversos niveles Habilidades administrativas y la jerarqua organizacional. Robert L. Katz identific tres clases de habilidades administrativas. 3 A stas quiz se pueda aadir una cuarta: la habilidad para disear soluciones. La habilidad tcnica es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen mtodos, procesos y procedimientos. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y tcnicas. Por ejemplo, los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de ensearles cmo usarlas. En forma similar, los contadores aplican tcnicas especficas en sus labores. La habilidad humana es la para trabajar con personas; es el esfuerzo cooperativo; es trabajo en equipo; es la creacin de un ambiente en el que las personas se sienten seguras y libres para expresar sus opiniones. La habilidad conceptual es la capacidad de ver la "imagen de conjunto", de reconocer los elementos importantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos. La habilidad de diseo es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficientes, en particular en los niveles organizacionales ms altos, los gerentes deben estar en posibilidad de hacer algo ms que ver el problema. Necesitan tener, adems, la habilidad de un buen ingeniero de diseo para encontrar una solucin prctica para l. Limitarse a lo primero y convertirse en `observadores de problemas" llevar al fracaso. Los gerentes tambin necesitan ser capaces de disear una solucin factible para el problema de acuerdo con la realidad a que se enfrentan.

La importancia relativa de estas habilidades puede diferir en los diversos niveles de la jerarqua organizacional. Como se muestra en la figura 1-2, las tcnicas son de la mayor importancia en el nivel de supervisin. Por otra parte, las conceptuales en general no resultan crticas para los supervisores de niveles inferiores. Al nivel administrativo medio disminuye la necesidad de las tcnicas; las humanas siguen siendo esenciales y las conceptuales se vuelven ms relevantes. En cambio, al nivel ms alto son especialmente valiosas las conceptuales y de diseo y las humanas, aunque existe una necesidad relativamente pequea de las tcnicas. Se supone, en especial en las grandes compaas, que los principales ejecutivos pueden utilizar las habilidades tcnicas de sus subordinados. Sin embargo, en las empresas ms pequeas, la experiencia tcnica en particular quiz siga siendo bastante importante. Las mujeres en la jerarqua organizacional. Durante la ltima dcada, aproximadamente, las mujeres han hecho avances importantes para obtener puestos destacados en las organizaciones. Entre las razones para esta tendencia se encuentran las leyes que rigen las prcticas justas de empleo, las cambiantes actitudes sociales hacia la mujer en el lugar de trabajo y el deseo de las compaas de proyectar una imagen positiva al colocar mujeres calificadas en puestos gerenciales. En 1965 se hizo una encuesta entre los lectores de Harvard Business Review para determinar sus actitudes hacia las mujeres en las organizaciones de negocios.' Aproximadamente la mitad de los hombres y las mujeres (y no hubo mucha diferencia entre ellos) opinaron que las mujeres rara vez esperan lograr, o incluso desean, puestos de autoridad. Veinte aos despus, en 1985, los resultados mostraron que se haban producido cambios significativos en las actividades hacia las mujeres de negocios. Slo 9% de los hombres y 4% de las mujeres en la encuesta pensaron que las mujeres no aspiran a los puestos altos. Ms an, se encontr que, cada vez ms, los hombres consideraban a las mujeres como colegas competentes e iguales. Sin embargo, ms del 50% de los que respondieron, consideraron que nunca se aceptara por completo al sexo femenino en los negocios. Desde luego que esto puede resultar desalentador para aquellas mujeres que aspiran a los puestos administrativos ms altos. No obstante, hace 20 aos, pocas personas hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se ha producido desde 1965. Alguna evidencia sugiere que las mujeres tienen dificultades para llegar a la cima. Por ejemplo, en las 500 empresas que enlista la revista Fortune no existen mujeres que estn en vas de ocupar el puesto de director general de alguna de ellas.

De acuerdo con un artculo en la propia revista Fortune, la discriminacin constituye una de las razones para ello.' Por otra parte, Marisa Bellisario, de quien se hablar con ms detalle en el captulo 4, es una de las ejecutivas de mayor xito en Italia, y la prensa la llama "Lady Computer" y la "gerente en jeans" (en algunas ocasiones usa esta prenda en el trabajo). Compaas como IBM, AT&T y GTE Corporation han tratado de reclutarla, sin conseguirlo. Otra historia de xito es la de Ellen Hancock, una ejecutiva de alto rango en IBM, con orientacin internacional. Dirige el pujante negocio de telecomunicaciones de la compaa. Con un ttulo en Matemticas comenz como programadora en 1966 y lleg a altos puestos en la dcada de 1980. Con el auge de las redes de computacin, en particular. en Europa, decidi reubicar sus oficinas centrales en Londres, donde comenz a dirigir las operaciones de IBM en Europa en 1991. Su punto de vista internacional se demuestra por su afirmacin de que "tener las oficinas centrales de una lnea de negocios en Europa nos dar una perspectiva diferente de todos nuestros mercados".' Las metas de los administradores y las organizaciones En ocasiones, los ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores de negocios es sencillo: obtener utilidades (o beneficios). Sin embargo, stas en realidad no son ms que una medida de un supervit de ventas en dlares (o en cualquier otra moneda) sobre el importe de los gastos. Para muchas empresas de negocios, una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, tanto lucrativas o no, el objetivo lgico y pblicamente deseable de los administradores deben ser obtener un supervit: tienen que establecer un ambiente en el que las personas puedan lograr resultados con la menor cantidad de tiempo, dinero. materiales e insatisfaccin personal, o en el que puedan lograr al mximo posible una meta deseada con los recursos disponibles.- En una organizacin no lucrativa, como puede ser el departamento de polica, as como en las unidades de un negocio (como el departamento de contabilidad) que no tengan responsabilidad con respecto a las utilidades totales del negocio, los administradores tambin tienen metas y deben esforzarse por lograrlas con el mnimo de recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible con los recursos disponibles. Cules son las compaas excelentes? En una sociedad como la de los Estados Unidos, la rentabilidad es una medida importante de la excelencia de una compaa. Sin embargo, en ocasiones tambin se usan otros criterios que frecuentemente coinciden con el rendimiento financiero. En su obra In Search of Excellence, Thomas Peters y Robert Waterman identificaron 43 compaas excelentes.' Al seleccionar algunas de ellas consideraron factores tales como el crecimiento de los activos y las acciones, el rendimiento promedio sobre el capital total y medidas similares. Tambin interrogaron a expertos de la industria sobre el carcter innovador de las compaas. Los autores identificaron ocho caractersticas de las compaas excelentes. Especficamente stas: Se orientaban hacia la accin Investigaban las necesidades de sus consumidores Fomentaban la autonoma administrativa y la habilidad empresarial dentro de ellas Obtenan productividad al prestar una atencin estrecha a las necesidades de su personal Estaban impulsadas por una filosofa de compaa que con frecuencia se basaba en los valores de sus lderes Se concentraban en los negocios que conocan mejor Tena una estructura de organizacin sencilla con poco personal

Estaban centralizadas o descentralizadas, segn lo que fuera apropiado Dos aos despus de la publicacin del libro In Search of Excellence, Business Week examin por segunda vez las compaas que Peters y Waterman haban considerado excelentes. La encuesta de la revista mostr que por lo menos 14 de ellas se desempearon muy bien en varias de las ocho caractersticas de excelencia. Nueve mostraron una gran disminucin de sus ingresos (rentas). Aunque se ha criticado a los autores en varios aspectos (por ejemplo sus mtodos de recopilar e interpretar la informacin, as como el uso frecuente de ancdotas y citas de lderes en el campo, en lugar de mtodos ms cientficos de investigacin),9 la evaluacin del desempeo de las empresas mostr que el xito quiz slo sea transitorio y que se requiere trabajo duro y continuo para adaptarse a los cambios del ambiente. El finado George Odiorne, a quien se reconoce por sus aportaciones a la administracin por objetivos, investig el desempeo de los precios de las acciones de las denominadas compaas excelentes.10 Ciertamente que unas pocas lo hicieron muy bien, pero un nmero aproximadamente igual, muy mal. El anlisis de Odiorne se bas en esta pregunta: si usted hubiera invertido $1000 en acciones de las compaas qu tan bien le hubiera ido? Tres de las compaas Wal-Mart, Amoco e Intel se desempearon muy bien. Por otra parte, Avon, Allen Bradley y Data General obtuvieron muy malos resultados. En resumen, si las personas hubieran invertido en todas las compaas que se consideran excelentes, el rendimiento sobre su inversin hubiera sido variado. Se podra suponer que se deben usar otros factores como criterios sobre la excelencia adems de los precios de las acciones. Sin embargo, las caractersticas de excelencia que Peters y Waterman identificaron pueden tener aspectos negativos: Una disposicin para la accin tambin puede significar un argumento contra la planeacin estratgica a largo plazo. Estar cerca del cliente tambin podra significar producir cualquier cosa que ste desee, incluso a un gran costo y sin tomar en cuenta si se adapta o no a la lnea de productos. Fomentar la autonoma y la habilidad empresarial tambin puede significar seguir nuevas ideas sin tomar en cuenta su conveniencia para una estrategia a largo plazo. La administracin participativa, conducida por los valores, tambin puede dar como resultado que los gerentes de alto nivel se involucren tanto con los detalles de la operacin que pierdan de vista los objetivos globales de la empresa. Adherirse a lo establecido pudiera servir como excusa para no buscar adquisiciones o fusiones convenientes. Usar una forma sencilla y personal limitado tambin podra ser un argumento contra el trabajo importante del personal como, por ejemplo, el que realizan los planificadores estratgicos. Hacer y pensar (por parte del personal) es importante. El peligro de estas recetas es que podran dar como resultado una administracin miope, es decir, una administracin con una insuficiente visin del futuro. Al defender sus soluciones a corto plazo para los problemas econmicos, un economista de renombre afirm que, en el largo plazo, todos moriremos. Peter y Waterman parecen tomar esta posicin con relacin a la administracin. Sin embargo, muchas compaas japonesas han tenido xito precisamente porque tomaron en cuenta las implicaciones a largo plazo de sus decisiones. Es evidente que Peters y Waterman han prestado un gran servicio al estimular a las compaas a considerar con ms cuidado sus enfoques administrativos. Por otra parte, seguir ciegamente las recomendaciones de estos autores puede conducir a la mala aplicacin de sus sugerencias. El

administrador eficaz es el gerente situacional que evala cada enfoque de acuerdo con las circunstancias y selecciona aquel que logre las metas individuales y organizacionales del modo ms eficaz y eficiente. Las compaas ms admiradas en los Estados Unidos.11 La revista Fortune interrog a ms de 8000 ejecutivos de alto nivel, directores externos y analistas financieros sobre la reputacin de las 500 compaas de Fortune con base en ocho criterios: la calidad de la administracin, la calidad de los productos o servicios, la capacidad de innovacin, el valor de la inversin a largo plazo: la solidez financiera; la competencia para atraer, desarrollar y conservar buen personal; la responsabilidad corporativa hacia la comunidad y el ambiente; y la forma en que se usan los activos de la corporacin. Entre las 307 compaas identificadas en 1992, la ms admirada fue Merck (productos farmacuticos), seguida por Rubbermaid (artculos de hule y plstico), Wal-Mart Stores (venta al detalle), Liz Claiborne (ropa) y Levi Strauss Associates (tambin ropa). A estas compaas les siguieron Johnson & Johnson (productos farmacuticos), clasificada en sexto lugar, Coca-Cola (refrescos) y 3M (equipos cientficos y de fotografa). PepsiCo (refrescos) y Procter & Gamble (jabones y cosmticos) se ubicaron en noveno lugar. Al igual que en la clasificacin de 1991, fue notable la ausencia de IBM y otras compaas de computacin en el grupo de las diez mejores. Procter & Gamble descendi del tercer lugar en 1991 al noveno en 1992. Por otra parte, Levi Strauss mejor su clasificacin de 1991 (pas del vigsimo al quinto) y se convirti en la primera compaa privada entre las diez mejores. Los clientes son lo primero: un aspecto importante de la excelencia. Los clientes son la razn de la existencia del negocio. Sin embargo, con frecuencia se tiende a olvidar este punto, aunque existe abundante evidencia de que acercarse a los clientes puede dar muy buenos resultados. A continuacin se presentan algunos ejemplos: Despus de un desalentador ao en cuanto a modelos en 1984, la Divisin Cadillac de General Motors intent otro enfoque al disear el nuevo modelo De Ville. La compaa invit a sus clientes a que le dijeran qu queran. Ms an, les permiti hacer pruebas de conduccin de los automviles y les pidi sus opiniones y sugerencias. El resultado: un aumento del 36% de las ventas de los modelos Fleetwood y De Ville en el ltimo trimestre de 1988. Pero el servicio al cliente va ms all de llegar al consumidor final. En Domino's Pizza tambin se insiste en el servicio que proporcionan las oficinas centrales a su cadena de tiendas. En forma similar se evalan a las empresas que proporcionan los ingredientes para las pizzas respecto a su orientacin hacia el servicio. Se conceden primas por un buen servicio y calidad. Los clientes satisfechos son la explicacin del xito de Land's End, una empresa de pedidos por correo. La confianza de los clientes es tanta que stos piensan que la compaa no les vendera algo que la gente en Land's End no comprara o usara. Una gran parte de las utilidades se emplean en gastos de capital para servir an mejor a los clientes. Los xitos no ocurren por arte de magia. De hecho, las razones que los motivan son engaosamente sencillas, por ejemplo, imaginarse que uno mismo es cliente. Sin embargo, es necesario ensear esta orientacin a todos los empleados, a quienes se debe supervisar para asegurar que se ponga en prctica la filosofa de la compaa. Tambin se debe mantener al mnimo la burocracia con el fin de que los clientes puedan comunicar tanto su satisfaccin como su descontento a los gerentes del nivel ms alto. El servicio no termina con una venta: contina para hacer que los clientes regresen. Productividad, eficacia y eficiencia Otra forma de considerar la meta de todos los administradores consiste en decir que deben ser productivos. Despus de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos era el lder mundial en

productividad. Sin embargo, a fines de la dcada de 1960 comenz la desaceleracin del crecimiento de la productividad. En la actualidad, tanto el gobierno como la industria privada y las universidades reconocen la urgente necesidad de mejorar la productividad. Con frecuencia se dirige la mirada hacia Japn para encontrar respuestas a los problemas de productividad (un tema que se estudiar ms adelante, en el captulo 4), por lo que a menudo se pasa por alto la importancia de realizar, de un modo eficaz, las actividades bsicas administrativas y no administrativas. Definicin de productividad. Las compaas exitosas crean un supervit mediante operaciones productivas. Aunque no existe un consenso total sobre el verdadero significado de la productividad, se definir como la relacin resultados (productos) insumos dentro de un periodo con la debida consideracin de la calidad. Se pude expresar en la forma siguiente: Productividad = resultados (dentro de un periodo dado, considerada la calidad) insumos La frmula seala que se puede mejorar la productividad (1) al acrecentar la Produccin (resultados) con los mismos insumos, (2) al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin o (3) al aumentar la produccin y disminuir los insumos para cambiar la razn de un modo favorable. Las compaas utilizan varias clases de insumos, como son el trabajo, los materiales y el capital. La productividad del factor total combina diversos insumos Para llegar a un insumo compuesto. l2 En el pasado, los programas de mejoramiento de la productividad estaban dirigidos en su mayor parte al nivel del trabajador.13 Sin embargo, como observ Peter F. Drucker, uno de los escritores ms prolficos sobre administracin: "Sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administracin."14 Definiciones de eficacia y eficiencia. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional. La eficacia es el logro de objetivos la eficiencia es la obtencin de los fines con la mnima cantidad de recursos. Los administradores no pueden saber si son productivos si no conocen primero sus metas y las de la organizacin. tema que se estudiar en el captulo 6. ADMINISTRACIN: CIENCIA O ARTE? La administracin, al igual que otras actividades o disciplinas (ya se trate de la medicina, la composicin musical, la ingeniera, la contabilidad o incluso el beisbol, es un arte. Se trata de conocimientos prcticos. Consiste en hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situacin. Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor utilizando el conocimiento organizado sobre la administracin. Es ste conocimiento lo que constituye una ciencia. Por lo tanto, la administracin como prctica es un arte; el conocimiento organizado en que se sustenta la prctica se puede denominar ciencia. En este contexto ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios. A medida que la ciencia avanza, tambin debe hacerlo el arte, como ha ocurrido en las ciencias fsicas y biolgicas. Desde luego que la ciencia en la que se base la administracin es bastante imperfecta e inexacta. Esto es cierto debido a que las muchas variables con las que tratan los administradores son extremadamente complejas. A pesar de ello, este tipo de conocimiento administrativo puede mejorar la prctica administrativa. Los mdicos, sin la ayuda de la ciencia, seran poco ms que curanderos. Los ejecutivos que intenten administrar sin la ciencia de la administracin tienen que confiar en la buena suerte, la intuicin o en lo que hicieron en el pasado. En la administracin, al igual que en cualquier otro campo, a menos de que quienes la practiquen aprendan por ensayo y error (se ha dicho que los errores de los gerentes son los ensayos de sus subordinados), no habr lugar a que puedan recurrir en busca de una orientacin significativa que no sea el conocimiento acumulado en que se fundamenta su prctica.

ELEMENTOS DE LA CIENCIA La ciencia es conocimiento organizado. La caracterstica esencial de cualquier ciencia es la aplicacin del mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento. Por consiguiente, una ciencia incluye conceptos claros, teora y otros conocimientos acumulados que se han desarrollado a partir de hiptesis (suposiciones de que algo es cierto), experimentacin y anlisis. El enfoque cientfico El enfoque cientfico, que se presenta en forma grfica en la figura 1-3, requiere primero de conceptos claros:,,, imgenes mentales de cualquier cosa que se forman por generalizaciones a partir de aspectos particulares. Estas palabras y trminos deben ser exactos, pertinentes a lo que se est analizando e informativos, tanto para el cientfico como para el profesional. A partir de esta base, el mtodo cientfico incluye la determinacin de hechos a travs de la observacin. Despus de clasificarlos y analizarlos. los cientficos buscan relaciones causales. Cuando se comprueba

la exactitud de estas generalizaciones o hiptesis y parecen ser verdaderas, es decir, reflejan o explican la realidad, se les denomina "principios". Tienen valor para predecir lo que ocurrir en circunstancias similares. Los principios no siempre son incuestionables o invariablemente ciertos, pero se considera que son lo suficientemente vlidos para realizar predicciones.

La teora es un agrupamiento sistemtico de conceptos y principios interdependientes que proporcionan una estructura, o vinculan un rea importante del conocimiento. Los datos dispersos, como pueden ser las anotaciones que quedan en un pizarrn despus que un grupo de ingenieros ha estado discutiendo un problema, no son informacin a menos que el observador conozca la teora que explique las relaciones. Segn dijo Homans, la teora es "en su forma ms elemental. una clasificacin, un conjunto de casilleros, un gabinete de archivo, en el que se pueden acumular datos. Nada est ms perdido que un dato suelto".15 El papel de la teora en la administracin Por lo tanto, en el campo de la administracin, el papel de la teora consiste en proporcionar un medio para clasificar los conocimientos administrativos significativos y pertinentes. Por ejemplo, en el rea de disear una estructura de organizacin eficaz existe cierto nmero de principios que estn interrelacionados y que tienen un valor de prediccin para los administradores. Algunos principios proporcionan normas para delegar autoridad; stos incluyen el principio de delegacin por los resultados esperados, el principio de igualdad de autoridad y responsabilidad, y el principio de unidad de mando. En la administracin los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera- verdad en un determinado momento) que explican las relaciones entre dos o ms grupos de variables, por lo general una variable ir dependiente y una dependiente. Los principios pueden ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos. Es decir, describen, cmo se relaciona una variable con otra, qu ocurrir cuando estas variables interacten. No prescriben lo que debe hacerse. Por ejemplo, en fsica, si la gravedad es la nica fuerza que acta sobre un cuerpo que cae, ste lo har a una velocidad creciente; este principio no dice si alguien debe saltar desde el techo de un edificio alto. O tmese el ejemplo de la ley de Parkinson: El trabajo tiende a incrementarse para llenar el tiempo disponible. Incluso si el principio un tanto frvolo de Parkinson es correcto (como probablemente lo sea), no significa que un gerente debe aumentar el tiempo disponible para que el personal haga un trabajo. He aqu otro ejemplo tomado de la administracin: el principio de la unidad de mando afirma que cuanto mayor sea la frecuencia con que una persona le "reporte" a un solo superior, ms propensa estar a tener lealtad y obligacin y menos posibilidades habr de confusin con relacin a las rdenes. El principio se limita a pronosticar. No implica que las personas nunca deben depender de ms de una persona. Ms bien significa que, si es as, sus gerentes tienen que estar conscientes de los probables peligros y deben tomar en cuenta estos riesgos para equilibrar las ventajas y desventajas del mando mltiple. Al igual que los ingenieros que aplican principios fsicos al diseo de un instrumento, los gerentes que aplican la teora a la administracin por lo general tienen que armonizar principios con realidades. Un ingeniero se enfrenta a menudo ala necesidad de combinar consideraciones de peso, tamao, conductividad y otros factores al disear un instrumento. De igual forma, puede ser que un gerente descubra que las ventajas de darle autoridad a un contralor para prescribir procedimientos contables en toda la organizacin, compensan los posibles costos (costes) de la autoridad mltiple. Pero si conocen la teora, estos gerentes sabrn que pueden existir costos tales como instrucciones contradictorias y confusin, tomarn las medidas necesarias para minimizar las desventajas (como por ejemplo aclarar bien la autoridad especial del contralor a todos los involucrados). Tcnicas administrativas Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado. Son importantes en todos los campos de actividad. Desde luego lo son en administracin, aunque en realidad son muy pocas las tcnicas administrativas importantes que se han inventado. Entre ellas se cuentan la elaboracin de presupuestos, la contabilidad de costos, la planeacin de redes y las El papel de la teora en la administracin Por lo tanto, en el campo de la administracin, el papel de la teora consiste en proporcionar un medio para clasificar los conocimientos administrativos significativos y pertinentes. Por ejemplo, en el

rea de disear una estructura de organizacin eficaz existe cierto nmero de principios que estn interrelacionados y que tienen un valor de prediccin para los administradores. Algunos principios proporcionan normas para delegar autoridad; stos incluyen el principio de delegacin por los resultados esperados, el principio de igualdad de autoridad y responsabilidad, y el principio de unidad de mando. En la administracin los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera- verdad en un determinado momento) que explican las relaciones entre dos o ms grupos de variables, por lo general una variable ir dependiente y una dependiente. Los principios pueden ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos. Es decir, describen, cmo se relaciona una variable con otra, qu ocurrir cuando estas variables interacten. No prescriben lo que debe hacerse. Por ejemplo, en fsica, si la gravedad es la nica fuerza que acta sobre un cuerpo que cae, ste lo har a una velocidad creciente; este principio no dice si alguien debe saltar desde el techo de un edificio alto. O tmese el ejemplo de la ley de Parkinson: El trabajo tiende a incrementarse para llenar el tiempo disponible. Incluso si el principio un tanto frvolo de Parkinson es correcto (como probablemente lo sea), no significa que un gerente debe aumentar el tiempo disponible para que el personal haga un trabajo. He aqu otro ejemplo tomado de la administracin: el principio de la unidad de mando afirma que cuanto mayor sea la frecuencia con que una persona le "reporte" a un solo superior, ms propensa estar a tener lealtad y obligacin y menos posibilidades habr de confusin con relacin a las rdenes. El principio se limita a pronosticar. No implica que las personas nunca deben depender de ms de una persona. Ms bien significa que, si es as, sus gerentes tienen que estar conscientes de los probables peligros y deben tomar en cuenta estos riesgos para equilibrar las ventajas y desventajas del mando mltiple. Al igual que los ingenieros que aplican principios fsicos al diseo de un instrumento, los gerentes que aplican la teora a la administracin por lo general tienen que armonizar principios con realidades. Un ingeniero se enfrenta a menudo ala necesidad de combinar consideraciones de peso, tamao, conductividad y otros factores al disear un instrumento. De igual forma, puede ser que un gerente descubra que las ventajas de darle autoridad a un contralor para prescribir procedimientos contables en toda la organizacin, compensan los posibles costos (costes) de la autoridad mltiple. Pero si conocen la teora, estos gerentes sabrn que pueden existir costos tales como instrucciones contradictorias y confusin, tomarn las medidas necesarias para minimizar las desventajas (como por ejemplo aclarar bien la autoridad especial del contralor a todos los involucrados). Tcnicas administrativas Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado. Son importantes en todos los campos de actividad. Desde luego lo son en administracin, aunque en realidad son muy pocas las tcnicas administrativas importantes que se han inventado. Entre ellas se cuentan la elaboracin de presupuestos, la contabilidad de costos, la planeacin de redes y las tcnicas de control como la tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT, por sus siglas en ingls) o el mtodo de la Ruta Crtica (CPM, por sus siglas en ingls), el control mediante la tasa de rendimiento sobre la inversin y diversos dispositivos de desarrollo organizacional, los que se estudiarn en captulos posteriores. Normalmente las tcnicas reflejan la teora y constituyen un medio para ayudar a los administradores a emprender actividades con la mayor eficacia. Una moda en la administracin se puede definir como un inters o prctica administrativa seguida durante un periodo de tiempo con exagerado celo o furor. Sin embargo, las modas pasajeras viene y van: algunas con lentitud, otras rpidamente: algunas sobreviven y otras se quedan en el camino. Estas modas administrativas se pueden encontrar en todas las funciones administrativas. La revista Business Week identific algunas que ya han desaparecido y otras que siguen actualmente en boga." Considrense algunas de las que estn de moda en las diversas funciones administrativas. Modas en la planeacin? Uno de los trminos tcnicos de moda es alianza estratgica, que esencialmente significa que las compaas cooperan, como por ejemplo cuando realizan una coinversin. Estas alianzas incluso trascienden las fronteras nacionales: American Telephone and

Telegraph une sus fuerzas con Olivetti en Italia (esta alianza no tuvo xito y se termin en 1989): General Motors fabrica automviles con la compaa automotriz japonesa Toyota.18 Modas en la organizacin? La cultura corporativa es algo que tambin "est de moda". Se relaciona con los valores y las creencias compartidas por los empleados y las normas generales que rigen su comportamiento. Modas en lo integracin del personal? Las organizaciones deben estar dotadas de personal que sea no slo competente. sino tambin sano. Esto requiere programas de bienestar o acondicionamiento fsico y la administracin del estrs. Ms del 90% de las 500 compaas ms grandes de los Estados Unidos tiene un programa de stos o ayudan a sus empleados a controlar el estrs o a mejorar su salud. '9 El pago por desempeo tambin est de moda en la actualidad.20 Esto simplemente significa medir las contribuciones de las personas y recompensarlas de acuerdo con ellas. Otro trmino que se puede escuchar en ocasiones es desmasifcacin, un eufemismo para despedir empleados o rebajar de categora a los gerentes. Modas en la direccin? Tambin est el emprendedor interno, persona que acta como empresario pero dentro del medio organizacional. Gifford Pincjiot, que fue quien acu este trmino, describe al emprendedor interno como "aquel que toma en sus manos la responsabilidad de hacer cualquier clase de innovacin dentro de una organizacin. Puede ser el creador o el inventor, pero siempre es el soador que resuelve cmo convertir una idea en una realidad lucrativa"." Modas en el control? Los seres humanos admiran el xito. Con razn o sin ella, los gerentes buscan en el Japn la solucin para sus problemas de productividad o calidad. Por lo tanto, los crculos de calidad, de amplio uso en ese pas, se contemplan como una forma de mejorarla calidad y hacer ms competitivos los productos estadounidenses. Las modas pueden convertirse en tcnicas y contribuir al funcionamiento de la organizacin. (Algunas de ellas se explicarn ms adelante en este libro.) Sin embargo. si se consideran como soluciones a corto plazo para problemas profundamente arraigados o como arreglos rpidos, entonces se puede poner en duda su valor. Por otra parte, si se integran dentro de un sistema amplio de administracin con un compromiso real con la excelencia administrativa pueden convertirse en tcnicas tiles. EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIN OPERACIONAL Por supuesto que ninguna empresa organizada existe en el vaco. Por el contrario, depende de su ambiente externo; es parte de sistemas mayores como, por ejemplo, de la industria a la que pertenece, el sistema econmico y la sociedad. As, la empresa recibe insumos [Centradas), los transforma y exporta los producto (salidas) al ambiente, tal como se muestra en el modelo muy bsico de la figura 1-4. Sin embargo, este modelo sencillo debe desarrollarse y ampliarse hasta formar un modelo de administracin operacional que seale cmo se transforman los diversos insumos mediante las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Evidentemente, se debe describir cualquier negocio u organizacin mediante un modelo de sistemas abiertos que incluya interacciones entre la empresa y su ambiente externo. Insumos y demandantes* Los insumos provenientes del ambiente externo (vase figura 1-5) pueden incluir personas, capital y habilidades administrativas, as como conocimiento y habilidades tcnicas. Adems, varios grupos de personas realizan demandas a la empresa Por ejemplo, los empleados quieren salarios ms altos, beneficios y seguridad laboral. Por otra parte, los consumidores reclaman productos seguros y confiables a precios razonables. Los proveedores quieren la seguridad de que vendern sus productos. Los accionistas no slo quieren un alto rendimiento sobre su inversin, sino tambin seguridad para su dinero. Los gobiernos federal, estatal y municipal dependen de los impuestos que paga la empresa y

tambin esperan que sta cumpla con sus leyes. En forma similar, la comunidad reclama que las empresas sean "buenas ciudadanas", que proporcionen el nmero mximo posible de empleos con un mnimo de contaminacin. Entre otros demandantes de la empresa se pueden incluir las instituciones financieras y los sindicatos; incluso los competidores exigen legtimamente juego limpio. Est claro que muchos de estos reclamos son incompatibles y es la tarea del administrador integrar los objetivos legtimos de los demandantes. Quiz sea necesario hacerlo mediante compromisos, concesiones y la negacin del ego propio del gerente. A los demandantes se les podra llamar tambin depositarios.

El proceso de transformacin administrativa Es labor de los administradores transformar los insumos en resultados (productos) en una forma eficaz y eficiente, Por supuesto, el proceso de transformacin se puede contemplar desde diferentes perspectivas. As, es poslble centrarse en funciones tan diversas de la empresa como finanzas, produccin, personal y mercadotecnia. Los autores de temas administrativos consideran el proceso de transformacin en trminos de sus enfoques particulares de la administracin. Especficamente, los escritores que pertenecen a la escuela del comportamiento humano centran su atencin en las relaciones interpersonales, los tericos de los sistemas sociales analizan la transformacin a partir de las interacciones sociales y quienes apoyan la teora de la decisin ven la transformacin como conjuntos de decisiones. Sin embargo, el enfoque ms amplio y til para analizar el trabajo de los gerentes consiste en usar las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control como una estructura para organizar el conocimiento administrativo; por consiguiente, ste es el enfoque que se utiliza como estructura de este libro (vase figura 1-5). El sistema de comunicacin La comunicacin es esencial en todas las fases del proceso administrativo por dos razones. Primero, integra las funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeacin se comunican para que se pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada. La comunicacin es esencial en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los gerentes para que desempeen sus funciones en esta estructura. En forma similar, el liderazgo eficaz y la creacin de un ambiente conducente a la motivacin dependen de la comunicacin. Ms an: mediante la comunicacin se determina si los acontecimientos y el desempeo se ajustan a los planes. Por lo tanto, la comunicacin hace posible la administracin.

La segunda funcin del sistema de comunicacin es vincular la empresa con su ambiente externo, donde se encuentran muchos de los demandantes. Por ejemplo, nunca se debe olvidar que el consumidor, que es la razn de ser de prcticamente todos los negocios, est fuera de la compaa. Es a travs del sistema de comunicacin que se identifican las necesidades de los clientes; este conocimiento le permite a la empresa proporcionar productos y servicios y obtener utilidades. En forma similar, es mediante un sistema de comunicacin eficaz que la organizacin conoce la competencia y otras amenazas potenciales y factores de restriccin. Variables externas Los administradores eficaces deben estudiar en forma regular el medio externo. Aunque es cierto que los gerentes tienen poco o ningn poder para cambiarlo, no tienen otra alternativa que responder a l. Las fuerzas que actan en el medio externo se examinan en varios captulos, en especial en el 3, 4 y 7. Resultados (Productos) Es labor de los gerentes garantizar y utilizar insumos (recursos) para la empresa. transformarlos mediante las funciones administrativas, con la debida consideracin de las variables externas, para obtener resultados (productos). Aunque los tipos de resultados varan con la empresa, por lo general incluyen muchos de los siguientes: productos, servicios, utilidades, satisfaccin e integracin de las metas de varios demandantes de la empresa. No es necesario desarrollar con ms profundidad la mayor parte de ellos y slo se estudiarn los ltimos dos. Desde luego que la organizacin debe proporcionar muchas "satisfacciones" si espera conservar y obtener aportaciones de sus miembros. Tiene que contribuir a la satisfaccin no slo de las necesidades materiales bsicas (por ejemplo, ganar dinero para alimentos y vivienda o tener seguridad laboral) sino tambin de las necesidades de afiliacin, aceptacin, estima y quiz autorrealizacin, para que todos puedan usar su potencial en el lugar de trabajo. Otro resultado es la integracin de metas. Como se observ antes, los diferentes demandantes de la empresa tienen objetivos muy divergentes y con frecuencia directamente opuestos. Es labor de los gerentes resolver conflictos e integrar estas metas. Revitalizacin del sistema Por ltimo, es importante observar que en el modelo de sistemas de la administracin operacional algunos de los resultados (productos) se convierten otra- vez_ en insumos. As, la satisfaccin y los nuevos conocimientos o habilidades dejos empleados se convierten en insumos humanos importantes. En forma similar, las utilidades, el excedente de los ingresos sobre los costos, se reinvierten en efectivo y en bienes de capital, tales como maquinaria, equipo, edificios e inventarios (existencias). Pronto se ver que el modelo que aparece en la figura 1-5 servir como una estructura en este libro para organizar el conocimiento administrativo. Pero primero se examinarn ms a fondo las funciones administrativas.

FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES' Las funciones de los gerentes proporcionan una estructura til para organizar el conocimiento administrativo (vase la parte central de la figura 1-5). No han surgido nuevas ideas, resultados de investigacin o tcnicas que no se puedan ubicar fcilmente en las clasificaciones de planeacin,

organizacin, integracin de personal, direccin y control. Planeacin La planeacin incluye la seleccin de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de accin entre varias opciones. Como se mostrar en el captulo 5, existen varios tipos de planes, que oscilan desde propsitos y objetivos generales hasta las acciones ms detalladas a llevar a cabo, como son pedir un perno especial de acero inoxidable para un instrumento o contratar y capacitar a trabajadores para una lnea de montaje. No existe un plan real hasta que se haya tomado una decisin: un compromiso de recursos humanos, materiales o reputacin. Antes de tomar una decisin todo lo que existe es un estudio de planeacin, un anlisis, o una propuesta, ri un plan real. Los diversos aspectos de la planeacin se estudian en la parte 2 de esta obra. Organizacin' Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar alguna meta necesitan tener papeles que desempear, de modo muy parecido a las partes que desarrollan los actores en un drama, tanto si estos papeles los han desarrollado ellos mismos, si son accidentales o fortuitos, o si los define y estructura alguien que quiere tener la seguridad de que las personas contribuyan en una forma especfica al esfuerzo del grupo. El concepto de "papel" implica que lo que hacen las personas tiene un propsito o un objetivo bien definido; saben cmo encaja ste dentro del esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, las herramientas y la informacin necesarias para cumplir con la tarea. Esto se puede observar en un esfuerzo de grupo tan sencillo como la preparacin de un campamento en una excursin de pesca. Todo el mundo podra hacer cualquier cosa que quisiera, pero definitivamente su actividad seria ms eficaz y existiran menos posibilidades de que algunas tareas se quedaran sin hacer, si a una o dos personas se les encarga el trabajo de recoger madera para el fuego, a otra obtener agua, a otra encender un fuego, a otra cocinar, etctera. Por lo tanto la organizacin es aquella parte de la administracin que implica establecer una estructura intencional de los papeles que deben desempear las personas en una organizacin.25 Es intencional en el sentido de que asegura que se asignen todas las tareas necesarias para cumplir las metas y, al menos en teora, de que se encargue a las personas lo que puedan realizar mejor. El propsito de la estructura de una organizacin es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana. Por lo tanto, constituye una herramienta administrativa y no un fin en s misma. Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los papeles asignados en esta forma se tienen que disear tambin a la luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles. El diseo de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa fcil. Se encuentran muchos problemas para hacer que las estructuras se adapten a las situaciones, incluyendo tanto la definicin de las clases de trabajos que se deben hacer como encontrar las personas que las realicen. Estos problemas y la teora, principios y tcnicas esenciales para manejarlos son los temas de la parte 3 de este libro. Integracin de personal La integracin de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional. Esto se hace al identificar los requerimientos de la fuerza laboral; al realizar un inventario de las personas disponibles y al reclutar, seleccionar, ubicar, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar, o desarrollar de otra manera tanto a los candidatos como a los actuales titulares de los puestos con el fin de que cumplan sus tareas de un modo eficaz y eficiente. Este tema se trata en la parte 4 de este libro.

Direccin La direccin. consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin. Todos los administradores estarn de acuerdo en que sus problemas ms importantes surgen por la gente (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y grupal) y que los administradores eficaces necesitan tambin ser lderes eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las ,personas tienden a seguir a quienes ofrecen un medio de satisfacer sus propias necesidades y deseos, es comprensible que la direccin incluya motivacin, estilos y enfoques de liderazgo y comunicacin. Los fundamentos de estos temas se tratan en la parte 5 de este libro. Control El control implica medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra dnde existen desviaciones de los estndares y ayuda a corregirlas. En resumen, el control facilita el logro de los planes. Aunque la planeacin tiene que preceder al control, los planes no se logran por s solos. Estos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especficas; despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Por lo general, las actividades de control se relacionan con la medicin del logro. Algunos medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspeccin y los registros de las horas laborables perdidas, son generalmente conocidos. Cada uno mide y muestra si los planes funcionan bien. Si persisten las desviaciones se aplica la correccin. Pero qu se corrige? Las actividades, a travs de las personas. Por ejemplo, nada se puede hacer para reducir el desperdicio o comprar de acuerdo con las especificaciones o manejar las devoluciones de ventas, a menos de que se sepa quin es responsable de estas funciones. Forzar los acontecimientos para que se ajusten a los planes significa identificar a las personas que tienen la responsabilidad de los resultados que difieren de la accin planeada y despus dar los pasos necesarios para mejorar el desempeo. As, los resultados se controlan al controlar lo que hacen las personas. Este tema se trata en la parte 6. Coordinacin, la esencia del trabajo del administrador Algunas autoridades en la materia consideran que la coordinacin es una funcin individual del administrador. Sin embargo, parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad gerencial para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio que contribuye a la coordinacin. Incluso en el caso de una iglesia o de una organizacin fraternal, con frecuencia las personas interpretan intereses similares de diferentes maneras y sus esfuerzos hacia el logro de las metas comunes no se combinan automticamente con los esfuerzos de otros. Por consiguiente, la tarea central del gerente ser la de conciliar las diferencias de enfoque, momento oportuno, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales para que contribuyan a las de la organizacin. EL MODELO DE SISTEMAS PARA LA ADMINISTRACIN Y LA ORGANIZACIN DE ESTA OBRA El modelo de enfoque de sistemas para la administracin tambin es un fundamento para organizar el conocimiento administrativo. Obsrvese que en la figura 1-5 los nmeros que aparecen en el modelo corresponden a las partes de este libro. En la parte 1 se analiza la base de la administracin global y las interacciones entre la organizacin y su ambiente. Este aspecto pernea todas las funciones administrativas. Como se muestra en dicha figura, la parte 1 se relaciona con el conocimiento administrativo bsico como es la teora, la ciencia y la prctica. Tambin se examina ah la evolucin de la administracin y los diversos enfoques de la misma. Puesto que las organizaciones son sistemas abiertos interactan con el

ambiente externo: el nacional y el internacional. En la figura 1-5 se muestra tambin que la parte 2 se relaciona con los diversos aspectos de la planeacin (captulos 5 al 8). La parte 3 corresponde a la organizacin (captulos 9 al 12); mientras que la parte 4 se ocupa de la integracin de personal (captulos 13 al 15); la 5, de la direccin (captulos 16 al 19), y la 6, del control (captulos 20 a 23). En el ltimo captulo se sugieren algunos retos futuros para los administradores. Esta obra tiene una perspectiva global de la administracin.26 Cada vez ms, las organizaciones operan en el mercado mundial y, por consiguiente, los aspectos de la administracin comparativa (en Espaa, administracin comparada) y global se estudian no slo en el captulo 4 sino a lo largo de todo el libro. Lo ms importante es que al final de cada una de las 6 partes se presentan aspectos importantes de la administracin global. Especficamente, cada parte incluye una seccin denominada "Enfoque internacional". Por ejemplo, en la parte 1 la atencin se centra en la nueva Europa, en la parte 3, en la organizacin para el servicio de calidad en Europa, Estados Unidos y el Japn. Adems, en las partes 2 hasta la 6 se estudian las prcticas administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control en Japn, Estados Unidos, la Repblica Popular China, Mxico, Espaa y Colombia. Cada una de las conclusiones de las partes tiene por lo menos un caso que se relaciona con la industria automotriz mundial. Cada caso se puede analizar por s solo. Sin embargo, se lograr una comprensin global de la industria automotriz si se leen todos ellos. El modelo que aparece en la figura 1-5 se repite al inicio de las partes 2 hasta la 6, pero en cada caso se resalta la parte en estudio. Esta caracterstica de un modelo integrador muestra las relaciones de los temas en este libro.

Coordinacin, la esencia del trabajo del administrador Algunas autoridades en la materia consideran que la coordinacin es una funcin individual del administrador. Sin embargo, parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad gerencial para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio que contribuye a la coordinacin. Incluso en el caso de una iglesia o de una organizacin fraternal, con frecuencia las personas interpretan intereses similares de diferentes maneras y sus esfuerzos hacia el logro de las metas comunes no se combinan automticamente con los esfuerzos de otros. Por consiguiente, la tarea central del gerente ser la de conciliar las diferencias de enfoque, momento oportuno, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales para que contribuyan a las de la organizacin. EL MODELO DE SISTEMAS PARA LA ADMINISTRACIN Y LA ORGANIZACIN DE ESTA OBRA El modelo de enfoque de sistemas para la administracin tambin es un fundamento para organizar el conocimiento administrativo. Obsrvese que en la figura 1-5 los nmeros que aparecen en el modelo corresponden a las partes de este libro. En la parte 1 se analiza la base de la administracin global y las interacciones entre la organizacin y su ambiente. Este aspecto permea todas las funciones administrativas. Como se muestra en dicha figura, la parte 1 se relaciona con el conocimiento administrativo bsico como es la teora, la ciencia y la prctica. Tambin se examina ah la evolucin de la administracin y los diversos enfoques de la misma. Puesto que las organizaciones son sistemas abiertos interactan con el ambiente externo: el nacional y el internacional.

En la figura 1-5 se muestra tambin que la parte 2 se relaciona con los diversos aspectos de la planeacin (captulos 5 al 8). La parte 3 corresponde a la organizacin (captulos 9 al 12); mientras que la parte 4 se ocupa de la integracin de personal (captulos 13 al 15); la 5, de la direccin (captulos 16 al 19), y la 6, del control (captulos 20 a 23). En el ltimo captulo se sugieren algunos retos futuros para los administradores. Esta obra tiene una perspectiva global de la administracin.26 Cada vez ms, las organizaciones operan en el mercado mundial y, por consiguiente, los aspectos de la administracin comparativa (en Espaa, administracin comparada) y global se estudian no slo en el captulo 4 sino a lo largo de todo el libro. Lo ms importante es que al final de cada una de las 6 partes se presentan aspectos importantes de la administracin global. Especficamente, cada parte incluye una seccin denominada "Enfoque internacional". Por ejemplo, en la parte 1 la atencin se centra en la nueva Europa, en la parte 3, en la organizacin para el servicio de calidad en Europa, Estados Unidos y el Japn. Adems, en las partes 2 hasta la 6 se estudian las prcticas administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control en Japn, Estados Unidos, la Repblica Popular China, Mxico, Espaa y Colombia. Cada una de las conclusiones de las partes tiene por lo menos un caso que se relaciona con la industria automotriz mundial. Cada caso se puede analizar por s solo. Sin embargo, se lograr una comprensin global de la industria automotriz si se leen todos ellos. El modelo que aparece en la figura 1-5 se repite al inicio de las partes 2 hasta la 6, pero en cada caso se resalta la parte en estudio. Esta caracterstica de un modelo integrador muestra las relaciones de los temas en este libro. RESUMEN La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente con el propsito de lograr, en forma eficiente, metas seleccionadas. Los administradores realizan las funciones de planeacin, organizacin, direccin, integracin de personal y control. La administracin es una actividad esencial en todos los niveles organizacionales; sin embargo, las habilidades administrativas requeridas varan segn los niveles organizacionales. Aunque las mujeres han realizado avances en obtener puestos de responsabilidad, an les falta un largo camino por recorrer. La meta de todos los administradores es crear un supervit y ser productivos, es decir, lograr una relacin resultados (productos)-insumos favorable dentro de un periodo de tiempo especfico tomando en cuenta la calidad. La productividad implica eficacia (logro de objetivos) y eficiencia (uso de la mnima cantidad de recursos). La administracin como prctica es un arte; el conocimiento organizado acerca de esta materia es una ciencia. La evolucin de la teora de la administracin comprende el desarrollo de conceptos, principios y tcnicas. La organizacin constituye un sistema abierto que opera dentro del ambiente e interacta con el mismo. El enfoque de sistemas para la administracin incluye insumos (recursos) provenientes del ambiente externo y de diversos demandantes, el proceso de transformacin, el sistema de comunicacin, los factores externos, los resultados (productos) y una forma de revitalizar el sistema. El proceso de transformacin consiste en las funciones administrativas que tambin proporcionan la estructura para organizar el conocimiento en esta obra. A travs de toda ella, pero en especial en el captulo 4 y en las conclusiones de las partes, se insiste en los aspectos internacionales de la administracin. IDEAS Y CONCEPTOS CLAVE PARA REVISIN Administracin Principios

Funciones administrativas Teora Habilidades administrativas en la Ley de Parkinson

jerarqua organizacional

Tcnicas Enfoque de sistemas de la administracin operacional

Mujeres en la jerarqua organizacional La meta de todos los administradores Caractersticas de las compaas excelentes Organizacin Productividad Eficacia Integracin de personal

Planeacin

Direccin

Eficiencia Control Conceptos Coordinacin Mtodo cientfico Organizacin de esta obra

Fuente: administracin www.monografas.com