como APLICAR la Planeacion estrateégica A LA pequena mediana ]Contenido Introduceié vl Capitulo 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la funcién de planeacion to cambiante de la empresa 2 Aspecto cambiante dela planeacin 5 Supervivencia de las empresas 9 Capitulo 2. Generalidades sobre la planeacién Concepto de planeacién _ 20 Importancia de la planeaci6n __21 Propésitos de la planeacién__23 La funcién de planeacién es parte integral de los sistemas El cambio estratégico _27 Capitulo 3. Estrategia de la empresa Respuestas estratégicas en entornos turbulentos _41 Respuesta a la turbulencia por medio de la planeaci6n estratégica _ 44 Resistencia a laplaneacién _52 Investigacién en México sobre productividad ejecutiva_53 Investigacién sobre prictica de la planeacién en las pequefias _ y medianas empresas 54 Capitulo 4. Estudio de los cambios en el entorno de actuacién de las empresas mediante la elaboracién de escenarios Naturaleza y cambios en el entorno__ 61 La técnica de escenarios y suelaboracién 63 Copyrighted materialCapitulo 5. Planeacién estratégica-tactica-operativa ~Empresa o negocio? 80 Qué problemas Ileva consigo la falta de planeacién? 83 {Qué es una estrategia? 84 Conceptos de planeacién estratégica _87. Modelos conceptuales para crear un plan estratégico en empresas pequefias, medianas y grandes___91 Brecha estratégica 92 P eee PlaneaciOn operativa 105 Lo que no es la planeacién estratégica iu Enfoques para la planeacién 112 Capitulo 6. Cémo disefiar una planeacién estratégica Cémo iniciarse en la planeacién estratégica___122 Metodologia de la planeacién estratégica__125 Definicién de la razén de ser y rumbo organizacional 128 Anilisis estratégico 137 Definicié aes Proceso formal de planeacion estratégica 151 ‘Valoracién de los recursos humanos __188 5 - financi 89 ‘Valoracién de los recursos materiales 190 \ ae ‘ 191 Objetivos 192 Capitulo 7. Cémo elaborar planes de accién Objetivos y planes de acci6n __229 Formulacién de planes de accién 231 Concepto de plan de accién = 232 C6mo elaborar planes de accion 234 RelaciOn entre la estrategia-tactica y los planes de accion __236 Cémo claborar un plan de accién de comercializacién __ 239 Como elaborar un plan de accion de produccion 242 Cémo elaborar un plan de accién de finanzas 244 Cémo elaborar un plan de accién de personal 249 Capitulo 8. Evaluacién del sistema de planeacién estratégica La evaluacién y la accién de evaluar 262 Importancia de revisar y evaluar el sistema de planeacién estratégica 266Momento de revision del sistema de planeaci6n estratégica 267 Revision selectiva continua de partes del plan estratégico que pueden requerir atencién 270 Manera de efectuar la revisién 271 Casos practicos vafe . £C . féxico, S Cy 719 Planeacién en el restaurante: la cocina gourmet mexicana___ 280. Magquinaria de jardineria EKO, S.A. de C.V. 280 Planeacién en el centro hospitalario Bios = 281 Fabrica de pinturas Puebla, S.A. 281 Los proyectos de Aries, S.A. 282 Desarrollo de anilisis estratégico FODA 282 Ejercicio de investigacién bibliogrifica 283 Plan de accion 283 Sociedad general de ahorros y préstamos, S.R.L.yC.V. 284 Bibliografia 287CAPITULO 1 ASPECTOS DE CAMBIO EN LA EMPRESA Y EN LA FUNCION DE PLANEACION Objetivos de aprendizaje Al finalizar el estudio de este capitulo, usted sera capaz de: 1, Comprender el aspecto cambiante de las empresas en la manera de concep- tualizarlas. 2. Conocer el aspecto cambiante de la fiincién de planeacién, y proponer una tipologia. 3. Comprender que las empresas, cualquiera que sea su tipo y tamafio, se en- frentan al problema de la supervivencia. 4, Identificar las diversas estrategias de supervivencia de las empres w Apreciar la importancia de las siete crisis de la pequefia y mediana empresa. El cambio es constante, inexorable; y no obstante la rapidez con que lo percibi- mos, podemos planear, organizar, comunicamos, producir, vender y consumir. Los:cambios se presentan de manera acelerada y poseen rasgos tinicos. Los cam- bios sociales, econémicos, culturales y teenolégicos que hoy nos parecen acelerados, habjan sido lo bastante lentos como para permitir que la gente se adaptara haciendo ocasionalmente pequefios ajustes 0 acumulando la necesidad de cambio. Los admi- nistradores que llegan al poder generalmente desean hacer mas cambios que sus pre- decesores. Los ajustes requeridos en la administracién para manejar los cambios se han con- vertido en lo mas importante para las personas relacionadas con esta disciplina. Si las empresas y entidades piiblicas fracasan, es porque no se han adaptado o lo han hecho muy lentamente; esta adaptacién supone constantes y grandes ajustes a lo que hace- mos y a la forma en que lo hacemos.2. Cémo aplicer la planeacién estatécica ala pequefa ymediana empresa (Es ASPECTO CAMBIANTE DE LA EMPRESA Durante los tiltimos cien afios, las empresas y nuestra manera de concebirlas han evo- lucionado de manera considerable. La empresa moderna es producto de la Revolu- cién Industrial, la cual, a su vez, fue resultado de la era de la maquina. La empresa como maquina La relacién que existia entre las organizaciones industriales, generada por la Revolu- cién Industrial, y sus creadores era muy parecida a la que se suponia que existia en- tre el Universo y Dios. Ackoff R. (1990:41) sefiala: Las organizaciones eran consideradas maquinas cuya funcién era servir a sus creadores, proporcionandoles una retribucién sobre su inversion en dinero y tiem- po; asi, la principal y unica funcién de tales empresas era producir utilidades. En una corporacién asi concebida, los empleados eran tratados como maquinas, aunque por supuesto todos estaban conscientes de que eran seres humanos. Sus ob- jetivos personales carecian de importancia para los patrones. El trabajo implicaba una aceptaci6n tacita, por parte de los empleados, del derecho que el patrén tenia de tratarlos como maquinas. Esta concepcién de la empresa como maquina no se modi- ficé mientras prevalecieron las siguientes condiciones: + El propietario tenia un poder ilimitado sobre sus empleados: podia contratarlos, despedirlos, recompensarlos o castigarlos a su arbittio. + Laamenaza de despido sobre los empleados, y su consiguiente cesantia, era al- go real y continuo. ° * Las habilidades que tenian los trabajadores eran limitadas, y por ello, éstos po- dian ser reemplazados facilmente. + Los niveles educativos y las aspiraciones de los trabajadores ordinarios eran muy modestos. La empresa como organismo social Después de la Primera Guerra Mundial, se fue construyendo paulatinamente un nue- vo concepto de empresa, considerandola un organismo social. Desde la prespectiva organicista, se atribuia a la empresa vida y objetivos propios, y sus principales pro- Ppositos eran la supervivencia y el crecimiento. Las ganancias de la empresa eran co- mo oxigeno para los organismos sociales, imprescindibles pero no la razon de su existencia. A causa de la continua fragmentacién de la propiedad corporativa, asi como a su naturaleza cada vez més transitoria debida a la especulacién en la bolsa de valores, se creia cada vez menos que la direccién superior tuviera acceso a la iluminacién di- vina. Asi que los administradores tuvieron que aceptar la responsabilidad plena de sus actos nos dice (Ackoff R. 1990: 43). La administracién es el cerebro de la corporacién y los empleados su principal re- curso. Puesto que los recursos humanos no se pueden reemplazar tan facilmente co-mo los materiales (maquinaria, equipo, etc.), las empresas comenzaron a preocupar- se mis por la salud y seguridad de sus empleados, y las condiciones de trabajo se convirtieron en materia de negociacién entre los sindicatos y el departamento de per- sonal de las empresas. Sin embargo, Ja naturaleza misma del trabajo nunca fue cues- tionada, excepto cuando afectaba Ia salud y la seguridad, Los trabajadores, sus Iugares de trabajo y la sociedad misma continuaron cam- biando. La Segunda Guerra Mundial aceleré este cambio, lo cual significd nuevas exigencias para los administradores y los empleados ¢ hizo evidente un hecho: si los empleados se sienten a gusto o inedmodos con su trabajo, esto tiene un efecto sobre la cantidad y calidad del trabajo realizado. Cuando el trabajo es poco satisfactorio, la produccién decrece. Al generalizarse la automatizacién, aumenté significativamente el contenido téc- nico de muchos puestos, por lo que la capacitacion se convirti en algo esencial. Co- mo las inversiones en capacitacién del personal se elevaron considerablemente, el reemplazo de trabajadores se hizo todavia mas costoso. Ademis, cuanto més especia- lizacién adquiria un empleado, més dificil resultaba para el patron decirle cémo de- bia realizar su trabajo. La empresa coma sistema En la década de los sesenta aparecié un nuevo concepto: el de sistemas, Un sistema €s un conjunto organizado constituido por dos o mas partes o subsistemas, y acotado por limites identificables de su suprasistema (medio ambicntc). La teoria de sistemas proporciona un esquema conceptual mas complejo para la teoria administrativa; un método para el anilisis y la sintesis en un medio dinamico. Esta teoria estudia las interrelaciones entre los subsistemas, asi como las interaccio- nes entre el sistema y su suprasistema; asimismo, provee un medio para entender los aspectos sinergéticos (el todo es mayor que la suma de las partes 0 al menos, diferen- te de dicha suma). Este esquema conceptual nos permite considerar a las organiza- ciones como individuos, una dinamica de grupos pequefios y fendmenos de grandes grupos (dentro de las restricciones de un sistema ambiental externo). En este contex- to, una organizacién se define como: * Un sistema inserto en un medio orientado hacia ciettos objetivos y cuyos inte- grantes tienen un proposito. + Un subsistema técnico, es decir, personas que utilizan conocimientos, técnicas, maquinaria y equipo. + Un subsistema estructural, es decir, individuos que trabajan juntos, en activida- des integradas. + Un subsistema personal, es decir, individuos que se interrelacionan socialmen- te y de manera coordinada. * Un subsistema administrativo cuya tarea es planear, organizar, dirigir y contro- lar el esfuerzo global.La empresa, como sistema abierto, reconoce que los sistemas sociales se encuen- tran en relacion dinamica con su ambiente y reciben diferentes entradas (inputs), que se transforman de alguna manera y salen en forma de productos (outputs). Estos sis- temas no sélo estan abiertos a su medio ambiente o entorno, sino también a las inte- racciones entre sus componentes que afectan al sistema como un todo. El sistema abierto se adapta a su entorno mediante el cambio de estructura y de los procesos de sus componentes intemos, nos dice Buckley pag. 490. En la siguiente figura se mues- tra la organizacién como sistema abierto. Figura 1.1 La empresa como sistema Entrada Proceso de conversi Salida veneers Empresa Tat eC eeae Insumos Productos Recursos humanos Bienes Recursos financieros Servicios Recursos materiales Recursos técnicos ; Control Rettoalimentacién E| sistema abierto interacttia con su medio ambiente o entorno y logra un estado estable, 0 de equilibrio dindmico, mientras conserva su capacidad de trabajo o de transformacién de los insumos. En efecto, la supervivencia del sistema no seria po- sible sin un flujo continuo de transformacién y produccién. Por ejemplo, la empresa Exportadora Aries, S.A. de C.V., dedicada a la fabrica- cién de articulos de papel, cartén y plistico, similares y conexos, recibe insumos del entomo (personal, dinero, materiales e informacién) y los transforma en productos (bienes o servicios). Para la empresa, el dinero y el mercado proveen el mecanismo para reiniciar el ciclo de recursos entre ella y su medio ambiente. Se debe hacer el mo tipo de andlisis para cualquier organizacién (industrial, comercial 0 de servicio). El enfoque de sistemas aporta una original visi6n de las organizaciones y de la administracién como sistemas abiertos. De ello se deducen los aspectos siguientes: + La empresa es un sistema abierto que interactua intensamente con su entorno, del que se halla separado por limites flexibles. + La organizacién tiene una misién central, que hace que todas las partes de la empresa realicen sus funciones orientadas hacia un objetivo comin. + Vision globalizadora de la empresa, considerdndola integrada en el entorno que la rodea. + Las acciones de cualquier segmento de la empresa afectan la totalidad de la misma.+ La sinergia (el todo es mas grande que la suma de las partes). Si todos los sub- sistemas de la empresa cooperan entre si, se obtienen mejores resultados que si operan de manera aislada. (EEN ASPECTO CAMBIANTE DE LA PLANEACION Existe una diferencia radical entre quienes creen en la planeacién y quienes no creen en ella, independientemente del concepto que tengan de esta actividad. Algunas per- sonas se rehtisan a planear, al menos conscientemente, y prefieren dejar las cosas al azar; sin embargo, estos antiplaneadores no pueden evitar que los alcance la planea- cin de los otros, por lo que frecuentemente resultan victimas mas que beneficiarios y de donde surge la disyuntiva de “planear o ser planeado”, nos dice Ackoff 1990:71 La mayor parte de la planeacién convencional la realizan los planeadores profe- sionales y esté dirigida a los demés. Para estos planeadores, la planeacién participa- tiva significa considerar las necesidades, los deseos y las expectativas de los otros, en la manera en que ellos, como expertos, la practican. Lo tinico que la mayoria de los planeadores profesionales creen que no pueden hacer es permitir la participacién, pues significa un compromiso directo, en el proceso de planeacién, de todas las per- sonas que podrian ser afectadas directamente por los planeadores. Tipologia de la planeacién El concepto de planeacién, que sc desarrollard posteriormente, podra entenderse me- jor si se contrasta con los conceptos que prevalecen comiinmente. El cuadro 1.1 muestra las orientaciones fundamentales acerca de la funcion admi- nistrativa de planeacion. Cuadro 1.1 Orientaciones fundamentales de la planeacién Tiempo Pasado Presente Futuro Orientacion Antes Durante Después + Reactivista + = “ Inactivista -» = + - + Preactivista - - + » Interactivista +H tl He CLAVE: + = ACTITUD FAVORABLE ~ = ACTITUD NO FAVORABLE. Las diferencias entre estos aspectos se deben a sus orientaciones temporales. La orientaci6n de algunos planeadores es hacia el pasado (reactiva), otros estén orienta- dos al presente (inactiva), algunos més se orientan hacia el futuro (preactiva), y otros més consideran que el pasado, el presente y el futuro son aspectos diferentes y se concentran en todas las orientaciones al mismo tiempo (interactiva).En la mayoria de las empresas es posible encontrar ejemplos de todas las orien- taciones basicas. Por otro lado, las orientaciones cambian con las épocas, las perso- nas y las situaciones coyunturales. Orientacién reactivista A los planeadores reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estan, ni la mane- ra en que éstas ocurren, las prefieren como alguna una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes. Tienden a entrar al futuro mirando hacia el pasado, por lo que tienen una visién més clara de dénde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen. La planeaci6n reactivista trata los problemas por separado, no sistematicamente, y pasa por alto las propiedades esenciales del todo y muchas de las propiedades im- portantes de las partes individuales. La planeaci6n en las organizaciones reactivistas normalmente se acepta como una prerrogativa de la administracion. En contadas oca- siones se asesoran de plancadores profesionales, y generalmente terminan utilizando estos planes. Orientacién inactivista Los inactivistas estan satisfechos con el statu quo, y aun cuando no desean retornar al pasado, no estan plenamente convencidos de la forma en que las cosas se estén de- sarrollando. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Cuando se da el cam- bio, tratan de anclarse y mantener una posicién fija. Los administradores inactivistas no creen que las condiciones actuales sean las mejores posibles, pero piensan que son relativamente buenas. Estin satisfechos con las cosas tal como son, por lo que tratan de mantenerlas. Piensan que la mayoria de los cambios son ilusorios, y que sus negocios, aun en una situacién inestable, recu- perardn por si solos el equilibrio. Los inactivistas no reaccionan ante los embrollos creados por los demds, hasta que aparecen las crisis, 0 sea, hasta que su supervivencia 0 estabilidad estan amena- zadas. No tratan de localizar las causas de las crisis para erradicarlas, slo procuran deshacerse de las amenazas. Las organizaciones inactivas aprecian mas las formas que la eficiencia; se preo- cupan de los convencionalismos, las costumbres, las reglas y la conducta correcta. Aprecian mas la conformidad que la creatividad. Orientacién preactivista Sus seguidores no desean regresar a un estado previo o mantener las cosas tal como eran. Creen que el futuro seré mejor que el presente y el pasado, por lo tanto, buscan acelerar el cambio para explotar las oportunidades que genera. Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnologia es la prin- cipal causa del cambio, sin embargo, a diferencia de los primeros, consideran que el cambio es positivo, por lo que ven con buenos ojos la tecnologia; creen que existen pocos problemas que la tecnologia no pueda resolver, se sienten cautivados por téc- nicas como la planeacién, los modelos y los andlisis matematicos en la toma de de- cisiones, los estudios de costo-eficiencia.La planeaciOn reactiva intenta predecir el futuro y prepararse para él. Esta prepa- racién consiste cn dar los pasos nccesarios para minimizar o evitar las amenazas del futuro, y de ser posible explotar las oportunidades futuras. Los preaetivistas se preo- cupan mis por no perder una oportunidad que por cometer un error. De las dos partes de 1a planeaci6n, la prediccién y la preparacién, la primera es la més importante, pues los preactivistas creen que es més dificil predecir con exac- titud que prepararse eficientemente para un futuro preciso; por ello realizan grandes esfuerzos por mejorar el pronéstico apoyando el desarrollo de la futurologia, asi co- mo los nuevos métodos que tratan de prever el futuro. A diferencia de la reactiva, la planeacién preactiva se hace de arriba abajo. Co- mienza por una prediccién de las condiciones del medio ambiente realizada por un consejero profesional de planeacién; posteriormente, los altos directivos elaboran una lista de objetivos y planes de ta empresa y formulan una estrategia; después, pa- san sus lineamientos al siguiente nivel, en donde los objetivos de éste se integran en programas para desarrollo futuro; por iiltimo, estos programas (un conjunto homogé- neo de proyectos) son asignados al nivel inferior, u operativo, y el proceso se repite. Orientacién interactivista Los interactivistas (a veces denominados proactivistas) no desean retornar a un estado previo, ni prolongar la situacion actual, ni acelerar la tlegada del futuro. Los interacti- vistas niegan lo que, implicitamente, asumen los inactivistas, reactivistas y preactivis- tas: que cl futuro esti fuera de control, en gran parte porque lo tinico que puede con- trolarse hasta cierto punto es el propio futuro. Los interactivistas creen que el futuro puede ser influido por lo que uno hace y por lo que los demas hacen, de la misma for- ma en que las acciones pasadas modificaron el curso del presente. Los interactivistas piensan que el futuro es el resultado de lo que aqui y ahora estamos creando, por ello consideran la planeacién como: “El diseiio de un futuro deseable de la invencién de los métodos para Hegar a él”. Los interactivistas desean desempefiarse en el futuro mucho mejor de lo que pue- den hacerlo en el presente; idealizan el perfeccionamiento de su trabajo, tratan de mejorar en general, no en un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar la ca- pacidad para aprender, adaptayse y desarrollarse, El hombre necesita dos requisitos fundamentales: el aprendizaje y la adapiacién, que son decisivos por el ritmo con que la sociedad esta cambiando. Ningin problema social u organizacional puede es- perar su solucién mucho tiempo. Ademés, la eficacia de la solucién de cualquier pro- blema crea uno nuevo, y frecuentemente varios. Los interactivistas creen que la incapacidad de encontrar verdaderos problemas radica en que uno no esta plenamente consciente de qué cosa es lo que realmente se quiere. Los seres humanos no sélo persiguen fines, también persiguen ideales. Sin embargo, generalmente esta caracteristica del ser humano no se toma en cuenta en todos los tipos de planeacién, excepto en la planeacién interactiva. La gente suele perseguir tres tipos de fines: 1. Objetivos. Son fines que esperamos alcanzar en una fecha futura y hacia estos fi- nes es posible hacer ciertos progresos dentro del periodo para el que se planea.2. Metas. Son fines cuantificados que esperamos alcanzar dentro del periodo cu- bierto por la planeacién. 3. Ideales. Son fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamos que es posible avanzar durante y después del periodo para el que se planea. La funcién de plancacién deberia incluir explicitamente los tres tipos de fines, pe ro rara vez ocurre asi. Dependiendo de qué tipo de fines contemple, la plancacién se puede clasificar en: operativa, tactica, estratégica y normativa. En el cuadro 1.2 se muestra una clasificacion y las posturas de planeacién. Fuen- te: adaptado de Ackoff R. (op. cit., p. 86). Cuadro 1.2 Tipos y posiciones de planeacién Tipo de planeacién Medios Objetivos — Metas Ideales Asociados con Tictica Elegidos Impuesios.—Impuestas._Impuestos. _Reactivismo Normativa Elegidos Elegidos —-Elegidas-—Elegidos-—_Interactivismo Planeacién operativa. Consiste en seleccionar medios para perseguir metas es- tablecidas por una autoridad superior. Por ejemplo, planear para producir una canti- dad de un producto especificado por una autoridad superior. Este tipo de planeaci6n, suele ser a corto plazo (hasta un afio). Los inactivistas prefieren la planeacién operacional, aunque en general son enemigos de todo tipo de planeacién, Planeacién tactica. En ella se eligen los medios y las metas para alcanzar obje- tivos fijados por una autoridad superior. Por ejemplo, si el objetivo de una empresa es obtener la supremacia en ventas dentro de los siguientes cinco aiios, tal objetivo puede encargirsele al departamento de ventas. Este decidir si su empresa puede al- canzar a los competidores con mayores ventas asignandose determinado volumen de ventas (su meta), para el periodo cubierto por el plan. Luego seleccionara los medios con los que tratara de alcanzar dicha meta. Este tipo de planeacién tiende a darse en el mediano plazo (de dos a cinco aiios). Los reactivistas son quienes prefieren la planeacién tactica, Deben escoger los es- tados previos a los que desean retornar (sus metas) y, por supuesto, los medios para alcanzarlas. Planeacién estratégica. Consiste en scleccionar medios, objetivos y metas. En este caso, los ideales son impuestos por una autoridad superior. Este tipo de planea- cién suele ser a largo plazo (cinco afios o mis). Los preactivistas son proclives a la planeaci6n estratégica, tienen un horizonte mas amplio que los reactivistas y los inactivistas.Planeacién normativa. Es aquella que requiere la eleccién explicita de medios, objetivos, metas ¢ ideales. Este tipo de plancacién cubre un periodo indefinido; no tiene horizonte fijo. Los interactivistas son quienes realizan la planeacién normativa; en este tipo de planeacion, el papel de los ideales no sélo es importante, es clave. (UUs SUPEERVIVENCIA DE LAS EMPRESAS Las empresas, cualquiera que sea su naturaleza o su tamafio, tienen muchos objeti- vos, por lo tanto, es necesario no confundir los objetivos organizacionales con los ob- jetivos de los empresarios. Supervivencia, rentabilidad y crecimiento son tres variables omnipresentes en el pensamiento del administrador moderno, aunque en la realidad s6lo hable de las dos ultimas. La coyuntura econémica en las naciones fluctua, los administradores entran y sa- len, pero la empresa continta enfrentando esta triada de objetivos. En ocasiones, un objetivo adquiere predominio sobre los otros. Sallenave (1994:67) afirma: Hasta la década de los setenta se ponia énfasis en la rentabilidad; en la década de los ochenta muchas empresas buscaban el crecimiento y el aumento de su parti- cipacién en el mercado; en la década de los noventa una gran cantidad de empre- sas elaboran planes en busca de la supervivencia. La supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento definen el marco de estudio de la estrategia empresarial y el imperativo de la direccién superior: “Sobrevivir hoy y crecer majiana para sobrevivir en el futuro. La rentabilidad forja la clave de esta secuencia”. A largo plazo, en una economia capitalista no hay supervivencia sin rentabilidad. En una economia de mercado, el crecimiento y la rentabilidad estan indisolublemente ligados. Supervivencia La primera obligacién del administrador de una empresa es asegurar la superviven- cia de la organizacién de la que es responsable. En la figura 1.2 se muestran los factores de supervivencia que inciden la sobre- vivencia de la organizacién. Figura 1.2 Factores de supervivencia de la empresa Producto Competencia Mercado ts Supervivencia Pe Personal Tecnologia Copital1. El Producto, Una empresa que no se diversifica nace, crece, se estabiliza y desa- parece con su tnico producto. Subsiste lo que dura el producto. En ocasiones el ciclo de vida es largo, en otras es corto, Una empresa puede vivir el tiempo que subsiste una moda (por ejemplo, terlen- ka) o el lapso puede ser relativamente indefinido, por ejemplo, productos de prime- ra necesidad como la leche. La vida util de un bien 0 servicio depende de una combinacién de factores difi- cilmente previsibles: los aspectos de sustitucién, la evolucién tecnolégica, la moda, Ja reglamentacién (precio, normas), la innovaci6n de la competencia, etc. Se puede afirmar que una empresa que aplica sus esfuerzos a un solo producto tiene menos probabilidad de supervivencia a largo plazo que una empresa que se diversifica. 2. Mercado, Todo cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa. Por un lado, un aumento stbito de la demanda atrae la competencia y la empresa corre el riesgo de entrar en una crisis de capital de trabajo. Al contra- rio, un descenso repentino de la demanda, bien sea coyuntural (recesién), 0 liga- do a un cambio en el gusto del consumidor (sustituci6n) o la desaparicién de las necesidades a las cuales respondia el producto, priva a la empresa de los ingresos para su supervivencia. 3. Tecnologia. El atraso o el avance tecnolégico afectan la supervivencia de la em- presa, En sectores de tecnologia avanzada, se encuentran los éxitos mas impresi nantes, pero también los porcentajes mas altos de cierres de empresas. Por cada innovador que alcanza el éxito, cuatro fracasan por haber Ilegado al mercado muy temprano, cuando éste no estaba aun preparado para recibir el producto. Al con- trario, no es posible recuperarse de una demora tecnoldgica en un sector intensi- vo en capital, ya que requiere al mismo tiempo inversiones en investigacién y de- sarrollo, entre otras. 4. Capital. Existen varios factores relacionados con el capital que pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa, por ejemplo: + La subcapitalizacién, que induce a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo cuando financia activos fijos con deuda a corto plazo. + La falta de capital de trabajo, que amenaza la supervivencia de la empresa en los sectores en crecimiento. La empresa pierde mercado, sus margenes dismi- auyen y en consecuencia su problema de capital de trabajo se acentiia. + El costo del dinero si es demasiado clevado, amenaza la viabilidad econdmica de la empresa al ser incapaz de invertir sus fondos a una tasa de rentabilidad in- trinseca superior al costo de capital. La inflacién y la recesién disminuyen la rentabilidad al aumentar los costos. + La division del patrimonio entre varios propietarios (accionistas) con objetivos divergentes puede bloquear las decisiones de inversién. Asi, las desavenencias entre los accionistas amenazan la supervivencia de la empresa. 5. Personal, Existen dificultades cuando el personal se opone a cualquier reforma, © cuando exige demasiado. En el primer caso, el personal rechaza cualquier mo-dificacién a las condiciones de trabajo o de estatus. En ¢l segundo, sus exigen- cias laborales y salariales son tales que impiden la viabilidad cconémica de la empresa. Ambos casos amenazan la supervivencia no sélo de la empresa, sino de los em- pleados que creen que van a negociar un mejor contrato de trabajo. 6. Competencia. Los costos de los factores de produccién varian de un pais a otro. En determinado momento, los costos de los factores favorecen a los productores de los otros paises, que se vuelven competitivos como consecuencia de la evolu- cién econdémica o monetaria. Una empresa puede asegurar su supervivencia s6lo si la estrategia industrial na- cional frente a la competencia extranjera se lo permite. Adems, es preciso tener en cuenta tanto la competencia visible (la de los fabricantes de bienes o servicios simi- ares) como Ia invisible (la de quienes ofrecen bienes 0 servicios sustitutivos). Estrategias de supervivencia Brilman, en un texto sobre la recuperacién de las empresas en peligro 1978, sefiala: Generalmente, no existe una causa tinica de las dificultades de una empresa, a menos que se le imputen a la mala administraci6n. Se puede afirmar que cualquier dificultad proviene de una inadaptacién del me- dio ambiente interno de la empresa a su medio ambiente externo. La figura 1.3 mues- tra la relacién entre empresa, estrategia y medio ambiente. Figura 1,3 Relaciones entre la empresa y su entomo Empresa Estrategia Medio ambiente Con frecuencia, el problema se sitia en el ambito de la estrategia, es decir, la em- presa no se ajusta a una modificacién del medio ambiente externo, por ejemplo: desaprovecha una oportunidad del mercado, o bien, no percibe a tiempo una amena- za, Este problema de origen estratégico repercute inicialmente sobre las estructuras y después sobre las personas. Se diagnostica, por lo tanto, un problema organizacio- nal, y luego se busca al mal administrador (el chivo expiatorio). E| administrador moderno, consciente de la reaccién en cadena de las dificulta- des de las empresas (modificacién del medio ambiente > problema de estrategia > problema de estructura —» problemas humanos), debe tratar de resolver comen- zando por el primer eslabén de la cadena, en lugar de abocarse a resolver sintomas del mal; tiene que realizar un diagndstico de los factores de supervivencia de la em- presa y considerar tres tipos de accion:12 Como aplcar la planesciGn estratégica a la pequeraymedinaempresa * Accién de refuerzo. + Accién de redespliegue'. + Accién politica. Estas constituyen las tres acciones basicas de la estrategia de supervivencia. En el cuadro 1.3 de la pagina siguiente, se muestra con detalle estas acciones. 1. Refuerzo. Por medio de la accién de refuerzo la empresa que se halla en peligro busca atenuar las causas de sus debilidades. + {Por qué se plantea el problema de la supervivencia de la empresa? Porque la em- presa es débil en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Por lo tanto, an- tes de emprender cualquier accién es necesario localizar la debilidad y remediarla. Si el producto no se vende, debemos analizar si esto se debe al producto mismo, al mercado 0 a la competencia. Segiin el caso, se pueden prescribir diversas acciones correctivas de refuerzo. + Mejora del producto. * Analisis de valor con el propésito de offecerle al cliente una mejor relacién ca- lidad-precio. + Ampliacién de la gama para ofrecerle al cliente un mayor surtido. + Campaiia publicitaria. * Control de los canales de distribucién. Hay que ser cuidadoso en el diagndstico, pues si el producto no se vende, puede ser resultado de una crisis coyuntural que afecta la economia del pais, de una crisis estructural en la rama industrial o comercial de la empresa o de una crisis especifica de dicha empresa. Las estrategias de refuerzo son mas eficaces cuanto mas especifica es la crisis. 2. Redespliegue. Ya sea enfrentando a los competidores mas poderosos, u operando en un mercado sin perspectivas, o bien, offeciendo una tecnologia o un producto obsoleto sin posibilidad de recurrir a nuevas fuentes de financiamiento o de pe- dirle un esfuerzo adicional al personal, la empresa debe buscar su salvacién en la huida, es decir, desplegdndose en un sector nuevo que ofrezca perspectivas mejor adaptadas a sus recursos. Las politicas que permiten a la empresa redistribuir sus recursos son las siguientes: + Diferenciacién del producto. Hacer evidente una caracteristica especial del pro- ducto justificando un uso, mientras que la competencia ofrece productos no di- ferenciados; por ejemplo, vender a una clientela adulta un champi para bebés, vender talco puro, desodorante medicinal, etcétera. El término redespliegue, redressement en francés, significa en este texto “que algo se replie- ga para luego volver a desplegarse en un terreno mas ventajoso”,Cuadro 1.3 ‘Factores de supervivencia Producto Mercado. Tecnologia Competencia ~, Capital + Personal ‘Métodos estratégicos de supervivencia Refuerco Redespliegue Accién politica Mejora del producto ——_—Diiferenciacién del pro- —_Proteccionismo. servicio. ducto. Licencias de importacién. Anilisis de valor. ‘Subcontratacién. Cuotas de importacién. Publicidad del producto. _Investigacién y Normas de seguridad. Ampliacién dela gama. Desarrollo: nuevos mer- Monopolio estatal, Biisqueda de nuevos cados. canales de distribucién. Diversificacién. Segmentacién del mercado. Exporiacién. Campaiias publicitarias, Publicidad. Abastecimiento en el Ventas subsidiadas. Buisqueda de nuevos usos extranjero. Alivios tributarios para el producto. ‘Venta de servicios rela- __Subsidios por no produc- cionados con el producto. cién (agricultura). ‘Venta de “packages”. Reglamentacién de pre- Licencias, franquicias, cios. fabricas “llave-en-mano”. Proteccionismo, Investigacién y desarrollo. Investigacién y desarrollo Subsidio de investigacién. Concesién de licencia. de tecnologias conexas. —_Obligacién de contenido Fusi6n, sociedades en Fabricacién bajo licencia. local. copropiedad (joint-venture). Licencias obligatorias. Control de costos. Diferencias del producto. Cuotas de importacién. Imitacién. Segmentacién del mercado. Diferentes normas para Control de los canales de —_Especializacién. frenar las importaciones. distribucién. Acuerdo de competencia —Devoluciones. Subsidios Publicidad. Adquisicién. Inversin en capacidad de produecién, Emisiones de acciones. Préstamos. Aplazamicntos de cuentas por pagar. Disminucién de los divi- dendos. Participacién de sociedades de inversion (ventura-capital). Renegociacién de la con- vencién colectiva. Formulas de partici- pacién, Jubilaciones anticipadas. (sila ley lo permite). Produccién en el extran- je. Fusion. Venta. Despido colectivo. Enganche temporal. Subcontratacin en el extranjero. diversos. Ley “anti-trust”, Préstamos garantizados. Solicitud a organismos de ayuda a fas empresas en dificultades. Subsidios de empleo.* Segmentacién del mercado. Busqueda de un nicho, es decir, de un segmento més pequeiio de clientes (mejor adaptado a los recursos de la empresa) a quie- nes podra servir mejor con un producto diferenciado especialmente adaptado a la necesidad especifica de los clientes del segmento elegido. * Diversificacion. Busqueda de productos 0 mercados nuevos para reemplazar los productos 0 mercados actuales decadentes. + Formulas asociativas. Realizacién de operaciones conjuntas. Los contratos de licencia, los acuerdos industriales y las franquicias son algunas de las formas asociativas que le permite a una empresa poseer un know-how. Las formas asociativas pueden ayudar a redesplegar una empresa que tiene un buen producto y un know-how original, pero que esta subcapitalizada para financiar ella misma su crecimiento. + Desarrollo internacional. Biisqueda de abastecimiento més barato 0 seguro, 0 de mejores oportunidades de ventas en el extranjero. La empresa que se limita a su pais tiene un desarrollo reducido por el ciclo de vida del producto 0 por la estrechez del mercado. En ocasiones, el desarrollo internacional es un buen pardmetro del estado de sa- lud de una empresa; pero en realidad se trata de una operacién de supervivencia. Por ejemplo, muchas pequefias y medianas empresas de América del Sur han aprovecha- do las disposiciones del Pacto Andino para ampliar su mercado y lograr un umbral de rentabilidad. 3. Laaccién politica. Constituye otra accién basica de una estrategia de superviven- cia. Mediante reivindicaciones y presiones de todo género —las que puede some- ter a organismos profesionales, politicos, estatales y al publico en general—, una ‘empresa puede lograr concesiones especiales y asegurar por un tiempo su super- vivencia. La accién politica, es en si un paso desesperado para atrasar la hora de la verdad; sin embargo, combinada con las medidas de refuerzo y de redespliegue permite a veces ganar tiempo para pasar la etapa dificil, antes de que los efectos del esfuerzo y del redespliegue se hagan sentir. El caso de la pequeiia y la mediana empresa El problema de la supervivencia aparece ocasionalmente en las empresas grandes y muy grandes, mientras que casi siempre estd presente en la pequeiia y la mediana empresa. Por lo general, este tipo de empresas inician actividades con un producto y un mercado. Casi 80% de los nuevos productos fracasan y arrastran a las empresas que ataron a ellos su existencia. La firma Dun y Bradstrect, que publica en Estados Unidos datos sobre las causas de quiebra, atribuye 65% o mis de la responsabilidad del fracaso a la incompetencia de la administracién. Es entonces la mala administracién la primera causa del fracaso empresarial, y segin Dun y Bradstrect, la segunda causa es la falta de experiencia en el sector de actividad de la empresa, En consecuencia, la solucién que se plantean las pequefiasFigura 1.4 Las siete crisis de la pequefia y mediana empresa | PROBLEMAS Crisis 1 Inexperiencia de los dirigentes. * Sistema de informacién inadecuado. Crisis de Lanzamiento. + Subcapacitacién, ince de las inversiones ligado al crecimiento. + Endeudamiento exagerado para Crisis de Liquidez, ‘compensar la subcapitalizacién * Mala planificacion de la tesoreria, 3 * Concentracién de la informacin y de! poder. Falta de personal de nivel intermedio. Grisis de Delegacién. + Aumento de personal. + Diversificacién de las operaciones. 4 El gerente general percibe la empresa como una continuacién de si mismo. Crisis de Liderazgo. + El gerente general no escucha a los demés. + El gerente general no controla. 5 + Expansién ripida, + Limites de crédito de los proveedores. Crisis de Financiamiento, + Limites de crédito bancario. 6 * Complacencia. + Relajamiento. Crisis de Prosperidad. * Dividendos excesivos, + Divergencias entre los accionistas. + Defuncién del gerente general. Crisis de Continuidad, + Impuesto de sucesion. + Desavenencias en el equipo dirigente.y medianas empresas es lanzarse al mercado hasta no haber acumulado experiencia. Sin embargo, hay que superar el diagndstico simplista de la mala administracién, para explicar las dificultades de la pequefia y mediana empresa industrial y comer- cial, y segin J. Robidoux (1980). Las pequefias empresas tarde o temprano enfrentan una o varias de las siete crisis. En la figura 1.4 de la pagina anterior se muestran di- chas crisis. PREGUNTAS PARA ANALIZAR 1, Explique el concepto de la empresa como maquina. 2, Explique el concepto de la empresa como organismo social. 3. Explique el concepto de la empresa como sistema 4, Comente de manera breve las orientaciones fundamentales de la funcién admi- nistrativa de planeacién. 5. En qué consiste el tipo de planeacién estratégica?-Cap.1! Aspeectas de cambio en iaempresa y ena funciin de planeacién, . ,Cuadles son las variables basicas que siempre debe tener en cuenta el adminis- trador moderno? . Enumere los factores que conforman la variable de supervivencia de la empresa. . ,Qué son las estrategias de supervivencia? . Sefale cuatro ejemplos de estrategia de supervivencia. |. {Cuales son los métodos estratégicos de supervivencia? . (A qué crisis se enfrentan las pequefias y medianas empresas?CAPITULO 2 GENERALIDADES SOBRE LA PLANEACION Objetivos de aprendizaje Al finalizar el estudio de este capitulo, usted ser capaz de: 1. Comprender los aspectos generales de la funcién administrativa de planeacién. . Apreciar la imporiancia de la funcién administrativa de planeacién. . Definir los diversos propésitos de la funcién administrativa de planeacién. YN . Entender el significado del cambio estratégico. . Identificar cémo se interrelacionan los planes y el ciclo de vida de una empresa. 6. Sefialar las consecuencias estretégicas del ciclo de vida de la empresa. Para entender cabalmente cuales son los aspectos que comprende la planeacién, debemos mencionar, en primer lugar, que para obtener resultados es necesario actuar. En general, hay dos formas de hacer que el trabajo se cumpla: 1. Improvisar, es decir, realizar las tareas que parezcan necesarias, resolver los problemas a medida que surjan, y aprovechar las oportunidades que se presen- tan. Esta forma puede dar resultados, pero en general exige la presencia de un genio que pueda dominar todo el trabajo. 2. Pensar por adelantado qué es lo que se desea alcanzar y la forma de conse- guirlo. La formulacién de planes constituye una representacién mental de é tos futuros. La planeacién simplifica en gran medida la tarea de un admi trador y facilita el esfuerzo coordinado. Si sabemos hacia dénde vamos, sin duda nos ser més fécil llegar ahiLa planeacion implica una visidn del futuro, ya que de una Situacion Actual (SA) se espera llegar a un Resultado Final (RF), para lo cual se requiere del transcurso del tiempo. Se, r 4 Tiempo Para llegar al resultado final, existen varios caminos y, por lo tanto, hay que elegir las opciones y los medios idéneos que nos permitan alcanzar el objetivo esperado. La forma en que la planeacién se vincula con la operacién hace que la SA avance, lo- grando estados diferentes en el tiempo, bajo un espacio condiciones también diferentes. Carranza (Administracién: un Enfoque Integral, Limusa, p. 46). Esta variabilidad implica, por una parte, que la planeacién es una funcién admi- nistrativa que debe cubrirse en forma continua dentro del proceso administrativo. Por otra, la diversidad de factores y situaciones imposibilitan la claboracién de un ma- nual con las actividades y decisiones que deben aplicarse para la planeacién adminis- trativa en los organismos sociales, ya que la planeacién tiene que adaptarse a dicha diversidad (véase la siguiente figura). Figura 2.1 Estados diferentes de la planeacién EL Estados diferentes Tiempo CONCEPTO DE PLANEACION Antes de emprender cualquier accién administrativa, es preciso determinar los resul- tados que pretende lograr un organismo social, asi como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que funcione eficazmente. Esto sélo se puede lograr a tra- vés de la planeaciénActuar sin planeacién supone muchos riesgos, como el desperdicio de esfuerzos y recursos, o una administracién improvisada y empirica. Es por ello que la planeacin precede a las demas funciones del proceso de admi- nistracién, ya que planear significa tomar las decisiones mas adecuadas acerca de 10 que habra de realizarse. Munch y Garcia definen la planeacién como: La determinacién de los objetivos y In eleccién de los cursos de accién para lo- grarlos, con base en la investigacién y elaboracién de un esquema detallado que habra de realizarse en un futuro. Harry Jones la define asi: El desarrollo sistematico de programas de accién encaminados a alcanzar los ob- jetivos organizacionales convenidos mediante el proceso de analizar, evaluar y se- leccionar entre las oportunidades que hayan sido previstas. La definicion de Gomez Ceja es: El proceso que nos permite la identificacién de oportunidades de mejoramiento en la operacién de la organizacién con base en la técnica, asi como en el estable- cimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades. Burt K. Scalan la define como: E| sistema que comienza con los objetivos, desarrolla politicas, planes, procedi- mientos y cuenta con un método de retroalimentacién de informacién, para adap- tarse a cualquier cambio en las circunstancias. La esencia de la administracién es alcanzar un objetivo determinado. Si uno no busca un objetivo o resultado final, no hay justificacién para la planeacién adminis- trativa, Ya Seneca lo expres acertadamente: Si un hombre no sabe a qué puerto se dirige, ningiin viento le es favorable. La planeacién esté compuesta de numerosas decisiones orientadas hacia el futu- ro. A ella se destinan pensamiento y tiempo en el presente para una inversién en el futuro. Algunos tratadistas de la planeacién han expresado cémo descubrir cosas hoy, para poder tener un futuro mafiana. Es verdad que ciertos objetivos se alcanzan relativamente con poca planeacién pero, en esta época moderna, en la que algunas tareas se han vuelto bastante complejas (por ejemplo, la tecnologia es més sofisticada y abarca cada vez mis campos, las personas desean estar informadas y participar en lo que se va a hacer, con la siempre creciente di- versidad de bienes y servicios), la planeacién se ha convertido en una necesidad. [SUEUR IMPORTANCIA DE LA PLANEACION La importancia de la planeacién se aprecia mejor cuando consideramos el lugar que ‘ocupa en muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su futuro depende de la planeacién y de la tecnologia, estas organizaciones esperan que todos‘sus administradores, desde el supervisor de primera linea hasta la direccién superior, dediquen una gran parte de su tiempo a la formulacién de planes, antes de tomar cualquier iniciativa. La planeacién es importante por dos razones: su primacia (es decir, la posicién que ocupa en la secuencia de las funciones administrativas) y su transitividad (como una actividad que penetra y afecta todas las funciones y la organizacién total). Ur- wick pg. 416) lo expresa del siguiente modo: a) Primacia. La planeacién tiene una posicién de primacia entre las demas fun- ciones administrativas, y la raz6n de ello es que en algunas instancias puede ser la nica funcién administrativa ejecutada. La planeacion puede resultar en una decisi6n, tal que no se requiera accién o que ésta no sea posible. Cuando esto sucede, no hay necesidad de los subsecuentes procesos de organizacién, direccién, control y coordinacién. b) Transitividad. Cuando surge la necesidad de una accion subsiguiente, se evi- dencia entonces la transitividad de la funci6n de planeacién. La implantacion de los resultados de plancacién tiene efectos en las funciones de organizacién, direccién, control, etc. Por otra parte, la planeacién es ante todo una actividad para ejecutar funciones de organizacién, direccién, eteétera. Por lo tanto, la planeacién es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, ya que a través de ella se prevén los cambios que depara el futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Por otra parte, reconocer hacia dén- de se dirige la accién permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Los aspectos bisicos que muestran la importancia de la planeacién se indican en el cuadro 2.1. Cuadro 2.1 Aspectos que indican fa importancia de la planeacién + Promueve el desarrollo del organismo al establever métodos para utilizar racionalmente los recursos. “+ Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, aunque no los elimina, * Propicia una mentalidad futurista, teniendo mas vision del porvenir y un afin por lograr y me- jorar las cosas * Condiciona al organismo social al medio externo. + Establece un sistema racional para la toma de decisiones evitando el empirismo (intuicién, im- provisacién). + Reduce al minimo los riesgos y aprovecha al méximo las oportunidades. + Alestablecer planes de trabajo, éstos sientan las bases con que operaré el organismo. * Minimiza los problemas potenciales y proporciona al administrador adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo. + Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la organizacion: + Hace que los empleados conozcan perfectamente qué es lo que se espera de ellos y les da oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se Heguen, + Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control.PROPOSITOS DE LA PLANEACION La operacién de una organizacién no ocurre en condiciones de completa certeza ni tampoco en condiciones de absoluta incertidumbre. Las condiciones de completa certeza, existen cuando se conoce mas de 99% de todos los factores relevantes, mien- tras que las condiciones de absoluta incertidumbre estan presentes solo cuando se co- noce 1% de dichos factores relevantes. Las operaciones organizacionales ocurren en condiciones que oscilan entre los ex- tremos de certeza e incertidumbre (de 99 a 1%), situacién que se conoce como riesgo. INCERTIDUMBRE CERTEZA t + + + + + + + 1 1% RIESGO. 99% El riesgo se define como: El conocimiento de la probabilidad de que un evento dado pueda ocurrir. Durante afios, los estudiosos de la administracién, han subrayado cuales son los diferentes propésitos de la planeacién, * Minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea a las condiciones de las organizaciones y aclarando las consecuencias de una accion administrativa en este sentido, * Proveer informacién sobre las condiciones de un curso de accion propuesto, de manera que el factor de riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad. + Elevar el nivel de éxito organizacional. + Establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organizacién. + Ayudar a la organizacion a alcanzar sus objetivos. La planeacién no elimina el riesgo, sin embargo, ofrece las bases para determinar con precisién el grado de riesgo. Cuanto mayor es el conocimiento de los hechos que influyen en el éxito 0 el fracaso de un plan, menor es el grado de riesgo. Mill LA FUNCION DE PLANEACION ES PARTE INTEGRAL DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS La planeacin es ef proceso de decidir por anticipado lo que ha de hacerse y como ha de hacerse. La planeacion coordina las actividades de la organizaciOn hacia objetivos perfecta- mente definidos y convenidos. Existe una pequefia posibilidad de que las actividades puedan coordinarse sin planeacién (tal posibilidad en ocasiones resulta elevada, debi- do a la variabilidad de personas y objetivos que en la actividad no planeada haya de ser al azar, no funcianal y no dirigida hacia los objetivos organizacionales). En la figu- ra 2.2 se representan los diferentes objetivos departamentales; el centro representa el momento actual, y cada flecha, la direccién potencial o intensidad del movimiento de los respectivos departamentos sin un plan que los coordine, por el contrario, en la figu- ra 2.3 se representan los objetivos departamentales siguiendo un plan coordinado.Copyrighted materialEl factor tiempo y la planeacién E] factor tiempo afecta la planeacién en tres formas: 1. Se requiere un tiempo considerable para hacer una planeacién efectiva. 2. Con frecuencia, es necesario proceder con cada uno de los pasos de la planea- cidn sin la informacién completa acerca de las variables y alternativas, debido al tiempo requerido, para reunir los datos y calcular todas las posibilidades. 3. Debe tomarse en cuenta la cantidad (0 espacio) de tiempo que se incluiré en el plan. La gran mayoria de las organizaciones combinan sus planes a corto, mediano y largo plazos. En la figura 2.4 se muestran los periodos de planeacién. Figura 2.4 Planeacion de los diferentes niveles NIVEL: DIRECTIVO * Planes a largo plazo 3, 5 0 mis aiios: Consejo administracién (Qué indice de crecimiento? Director General {Qué estrategias competitivas? Gerentes funei {Qué nuevos productos? NIVEL: ADMINISTRATIVO + Planes a mediano plazo, 2, 3 afos: Subgerentes de area {Cémo mejorar la programacién? Jefes de Depto. {Cémo mejorar la coordinacién? * Planes a corto plazo hasta un ait: NIVEL: OPERATIVO {Cémo implantar nuevas politicas? Supervisores de linea {Como implantar nuevos procedimientos? {Cémo aumentar la eficiencia? Muchas organizaciones (comerciales, industriales, de servicios), publicas 0 priva- das de mas éxito en la actualidad, estan aqui porque hace tiempo lanzaron el bien 0 servicio en el momento adecuado a un mercado de rapida expansin. No obstante, los administradores actuales reconocen cada vez mds que los conocimientos y la in- tuicién por si solos no son suficientes para guiar el destino de sus grandes organiza- ciones en el cambiante medio ambiente moderne, y estan recurriendo a la planeacion estratégica, Las politicas y estrategias dan orientacién a los planes La funcion de las politicas y estrategias es dar orientacién unificada a los planes, es decir, contribuir a que la organizacién se acerque al punto donde quiere llegar. Pero por si mismas no aseguran que se llegue realmente adonde se quiere. Las politicas y estrategias les confieren estructura a los planes, canalizando las decisiones operativas y a menudo precediéndolas. Por lo tanto, cuanto mis cuidado- samente se desarrollen y mds claramente se entiendan las estrategias y politicas, masfirme y efectiva sera la estructura de los planes. Si esta politica existe realmente y si este principio se sigue en la prictica, 1a consistencia de la accion y la eficiencia en el empleo de los recursos reemplazarin gran parte del conflicto en la acci6n y el des- perdicio de los recursos. Las politicas son guias generales de accion que se refieren al logro de objetivos. Las politicas definen el universo, del cual se toman decisiones futuras. La organizacién Ropvat, S.4., tiene como politica desarrollar tan solo nuevos pro- ductos que encajen con la organizacién de su mercado; tal politica evitard el desper- dicio de recursos en nuevos productos que no satisfagan este requisito. Las estrategias y politicas afectan todas las reas funcionales de una organiza- cién, y su impacto en la planeacién real es, por supuesto, considerable. Sin embargo, las estrategias y politicas tienen también un fuerte efecto sobre otras funciones ope- racionales (produccién, comercializacién, personal, etcétera). La estrategia define el modo o plan de accién para asignar recursos escasos, con el fin de obtener una ventaja competitiva y lograr un objetivo con un nivel de riesgo aceptable. En otras palabras, la estrategia es una mezcla de objetivos y politicas principales, que se traduce en una accién especifica y generalmente requiere del desarrollo de re- cursos. La estrategia define el planteamiento basico que hay que seguir para aleanzar ciertos objetivos. Por ejemplo, las estrategias y politicas influiran naturalmente en la estructura de la organizacién y, a través de esto, en otras funciones del administrador. La organizacién Dupont (en México) aplicaba un control centralizado de las lineas de produccion, seguido de la estrategia de diversificacion de productos; esta estrate- gia de diversificacion fue dictada por la necesidad de usar los recursos que quedaron como excedentes. Determinacién de la estrategia organizacional La estrategia es el plan bisico que se traza para alcanzar y ejecutar los resultados de una organizacién, Esta crea una direccidn unificada que establece diversos objetivos y guia cl empleo de los recursos que se utilizan para alcanzarlos. En la realidad po- demos observar tres tipos de organizaciones: 1. Las que tienen un gran éxito, 2. Las que logran apenas resultados modestos 0 marginales, 3. Aquellas que fracasan del todo. Para explicar el éxito o el fracaso de las organizaciones podemos recurrir al con- cepto de la supervivencia de los més aptos, que sefiala que: A la larga sélo sobreviven aquellas organizaciones que satisfacen las necesidades de la sociedad en forma eficaz y eficiente, esto es, que suministran los beneficios que la sociedad exige a precios suficientes para cubrir los costos de produccién.La eficacia Cuando los administradores utilizan recursos, deben esforzarse por emplearlos efi- caz y eficientemente. La eficacia administrativa se define en términos del logro de los objetivos orga- nizacionales. La eficiencia administrativa se define en términos de la produccién de recursos totales utilizados durante el proceso productivo. En la figura 2.5 se muestra la relaci6n entre los conceptos de eficacia y eficiencia. Figura 2.5 Relacion entre los conceptos de eficacia y eficiencia * No se logran los objeti-.| * Se alcanzan los objetivos EFICIENTE vos y no se despen y no se despentician re- usos recursos cma see + No se alcanzan objetivos + Se alcanzan los objetivos INEFICIENTE —_y se desperdician recur- _ se desperdician recur- sos. sos, Ineficaz Eficaz Logro de objetivos SS EL CAMBIO ESTRATEGICO La planeacién estratégica es importante para los administradores, pues les permite prepararse para hacer frente a los rapidos cambios del medio ambiente en que opera una organizacién. Cuando el ritmo de vida era mas lento, los gerentes actuaban su- poniendo que el futuro iba a ser relativamente igual al pasado; podian establecerse planes y objetivos simplemente recurriendo a la experiencia (previsién A/P datos es- tadisticos). Pero hoy, los hechos suceden con demasiada rapidez para que la experien- cia sea siempre una guia totalmente confiable, y los administradores estén obligados a desarrollar nuevas estrategias, apropiadas a los problemas nicos y a las oportuni- dades del futuro. * Qué ocurre en las organizaciones ya establecidas que las llevan a la inefecti- vidad? {Qué le pas6 a Crolls Mexicana, S.A.? En la década de los setenta, Crolls era una de las tres empresas mis eficaces en la fabricacién de lavadoras de México, pero no se dio cuenta de los cambios que es- taban ocurriendo en el mercado, mientras que Hoover e Easy si los vieron. En con- secuencia, a pesar de su eficacia superior, Crolls perdié la batalla por la supremacia en la industria de las lavadoras, mientras que la competencia si hizo lo que debia ha- cer, que era ofrecer cambios de modelos y una linea mas completa de lavadoras pa- ra satisfacer los gustos y el aspecto econdmico de esa época.El ejemplo anterior indica que la eficacia y la eficiencia son necesarias para el buen funcionamiento de una empresa, y a las modificaciones surgidas las llamamos cambios estratégicos, porque alteraron las condiciones de efectividad. En la figura 2.6 se muestra el proceso de determinacién de una estrategia organi- zacional. La naturaleza del proceso de formulacién de estrategias la hace un proceso dinamico ¢ interactivo. Por ejemplo, los resultados de una estrategia general podrian cambiar el medio ambiente a tal grado que los valores de la administracién cambia- rian y se tendria que considerar una nueva estrategia, La dificultad de decidir en qué proporcién de los recursos de una organizacién se debe destinar a mejorar su eficacia y qué proporcién a mejorar su eficiencia se com- plica, porque los cambios ambientales importantes que determinan la efectividad em- piezan generalmente siendo muy pequefios y se desarrollan poco a poco. Figura 2.6 RECURSOS (Fuerzas y debilidades de la organizacién) OBJETIVOS ESTRATEGIA Be Ee VALORE ORGANIZACIONAL eee ee MEDIO AMBIENTE (Oportunidades y amenazas) Esto hace muy dificil distinguir los factores criticos de la multiplicidad de varia- bles ambientales que estan cambiando al mismo tiempo, justamente porque las exi- gencias de eficiencia limitan de manera seria los recursos que pueden destinarse a in- vestigar el ambiente para descubrir cambios estratégicos 0 formas de evolucién. Por ejemplo, aun cuando los motores eléctricos y de diesel eran promisorios para la in- dustria de locomotoras en la década de los treinta, las empresas automotrices que adoptaron esas modalidades de fuerza motriz en aquella época fracasaron o sdlo tu- vieron un éxito muy limitado. Podemos definir la estrategia como el patron de respuesta de la organizacién a su ambiente; la estrategia pone los recursos (humanos, financieros, materiales y técnicos) en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el medio ambiente externo. De acuerdo con esta definicién, toda organizacién tiene una estrategia (no nece- sariamente buena), aunque nunca la haya formulado de manera explicita, ademas, to- da organizacién esta relacionada con su ambiente y esta vinculacién puede examinar- se y describirse. Este concepto de estrategia incluye a las organizaciones cuyos administradores tienen una conducta reactiva, es decir, que responden y se adaptan al medio ambiente en la medida en que es necesario hacerlo. En nuestro caso, destaca- remos el papel activo de los administradores. La formulacién activa de una estrate- gia se conoce como planeacién estratégica, que generalmente ¢s a largo plazo. Losadministradores siempre se han involucrado, explicita ¢ implicitamente, en alguna clase de plancacién, Sin embargo, durante las tiltimas dos décadas se ha dado un pe- so excesivo a la planeacién formal a largo plazo, como medio para la adaptacién a su medio ambiente. Importancia de las estrategias Los siguientes puntos expresan caracteristicas fundamentales de la estrategia: * La falta de estrategia puede originar que no se logren los objetivos. * Son lineamientos generales que permiten guiar las acciones de la empresa al es- tablecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo. * Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decision. * Facilitan la toma de decisiones al evaluar alternativas y elegir la mejor. + Lacreciente competencia hace necesario el establecimiento de estrategias. * Desarrollan la creatividad en la solucién de problemas. éDe qué manera se relacionan los planes y el ciclo de vida de la empresa? Una de las actividades potencialmente mas gratificantes en que puede participar cualquier persona es el inicio y la operacién de su propia empresa. En general, el ciclo de vida de las empresas comprende cuatro etapas (iniciacion, crecimiento, madurez y declinacién) y cada una enfrenta problemas especificos. El ciclo de vida de las empresas y la forma en que la organizacién responde durante di- cho ciclo son de especial importancia para el proceso de planeacién estratégica. Cuando una empresa es nueva, es muy probable que se halle en una situacién de supervivencia y seguramente tendra poco interés en los ciclos (vida de la empresa y formas de expansion). Sin embargo, en la medida en que una empresa madura los ci- clos se convierten en un aspecto importante de sus procesos de planeacién. Planes y ciclo de vida de la empresa El ciclo de vida de la empresa permite tener una idea mas precisa de sus movimien- tos y desplazamientos. Las organizaciones, la gente, los bienes y servicios, las mo- das, todo tiene ciclos de vida. Una empresa incrementa la riqueza de su propietario © de los accionistas cuando se encuentra en la fase de crecimiento de su ciclo de vida (Rodriguez: 1999b: 161). La planeacién no es homogénea a través de estas eta- pas. La figura 2.7 muestra los planes y el ciclo de vida de la empresa. Fuente: adap- tado de Robbins S. (Fundamentos de Administracién, p. 64, Edit. Prentice Hall, Mé- xico, 1996). Como se muestra en la figura 2.7, la duracién de los planes debe ajustarse a ca- da etapa. Si todas las cosas fueran iguales, la administracién proporcionaria segura- mente mayores beneficios al disefiar y usar planes especificos; no sélo proporciona- ria una orientacién mis clara, sino también estableceria los puntos de referencia mas detallados con que se compara el desempefio real. Sin embargo, nada es igual.Figura 2.7 Planes y ciclo de vida de la empresa Iniciacién Crecimiento Madurez Declinacién Planes direecionales | Planes especificos | Planes especificos | __ Planes mas acarto plazo. | amedianoplazo. | a largo plazo. | direccionales a corto plazo. DESEMPENO alae a He —~! TIEMPO Iniciacién. En esta etapa los problemas principales de la empresa consisten en buscar financiamiento, adaptar instalaciones y contactar a los primeros clientes. Los primeros dos afios son precarios y es posible que se invierta mucho esfuerzo en la su- pervivencia, La mayoria de los problemas giran en torno a encontrar financiamiento suficien- te para proporcionar servicio a las actividades bisicas de la empresa, al desarrollo de sistemas administrativos, al refinamiento del bien o servicio, a reclutar y seleccionar personal idéneo. La base de clientela suele ser pequefia y es posible que la funcién de mercadotecnia sca demasiado informal. Asimismo, el gerente 0 cl propictario se ven obligados a realizar simulténeamente actividades operativas y administrativas, y casi siempre le hace falta tiempo. Durante esta etapa el desarrollo, aunque lento, debe ser firme. La duracién de la planeacién también deberia estar relacionada con esta etapa, esto es, con los planes direccionales que permitan al gerente o propictario realizar los cambios necesarios para que la empresa sea cada vez mas estable. Crecimiento. En esta etapa la empresa debe lograr un mayor grado de estabili- dad, implantar los sistemas fundamentales, incrementar tanto la base de clientela co- mo el numero de empleados, y comenzar a usar las técnicas de mercadotecnia. La demanda de tiempo administrative habri aumentado, pero puede ser que ain no cuente con personal administrativo. Durante la etapa de crecimiento, los planes se hacen més especificos a corto plazo ya que se definen més claramente los objetivos, se confia mas en los recursos y se de- sarrolla mas la lealtad de los clientes. Madurez, Tal vez la empresa Ilegé ya a la etapa del éxito y es posible que el ge- rente o el propietario esté al frente de una empresa con credibilidad y capacidad téc- nica comprobada. Habré aumentado también la necesidad de delegar y es posible que se haya formado un pequefio equipo administrativo 0, cuando menos, se le esté dan- do forma.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.‘34 Como aplicat la planeacion estratégica a le pequetta y mediena empresa Del cuadro de consecuencias estratégicas del ciclo de vida de la empresa, se ob- tienen las siguientes conclusiones: 1. Hay que hacer ajustes durante el ciclo de vida de la empresa. Conforme un bien o un servicio van madurando en el mercado, es preciso introducir cam- bios de acuerdo con lo que los clientes demandan. Puede ser necesario modi- ficar un producto (bien 0 servicio), o quiza los precios, o los sistemas de dis- tribucién, comercializacién y operacién. 2. Entre un ciclo y otro es necesario regenerar la empresa. Debido a la compe- tencia, practicamente todo bien o servicio llegar a un punto de decadencia, y enesta situacién, si el objetivo de la empresa es continuar creciendo, debe re- novarse. Tal renovacién puede requerir una reinversin significativa en la em- presa, Io que a su vez exige una planeacién para asegurar que la reinversion se haga cn las éreas adecuadas. 3. Es imperioso desarrollar los conocimientos administrativos necesarios para efectuar todas estas tareas. Mientras el producto envejece y la industria evo- luciona, los duefios deben afrontar una competencia mis refiida y una cliente la mas exigente, Posiblemente deberan renegociar los términos y condiciones con sus proveedores, clientes, distribuidores y empleados, en especial con la fuerza de ventas. Esto incluye el reconocimiento de que la comercializacién abarca algo mas que las ventas: supone conocer los cambiantes deseos de los consumidores, enfocarse en ellos a través de la publicidad y promocién, y pre- ver los movimientos de la competencia, A pesar de que resulta obvio que los clientes tienen deseos, y que estos deseos cambian, muchos propietarios se resisten a aceptarlo. Recuerdan la agresiva excita- cidn de los primeros tiempos; ahora es cuando deben actuar mas a la defensiva y planear de manera mas sistematica. Ciclo vital de la estructura organizacional Al tiempo que una empresa y sus productos (bienes 0 servicios) recorren su ciclo vi- tal, también su estructura organizacional sigue este recorrido. Los sistemas de orga- nizacién evolucionan por el crecimiento de la empresa, que demanda un mayor mimero de empleados; pero también evolucionan porque empresas pequeiias y me- dianas, —mis grandes y maduras—, poseen una mayor complejidad. Es probable que tengan mAs productos y més clientes y, en consecuencia, necesitan contar con di- ferentes capacidades administrativas. Aparecen por tanto compromisos formales mas firmes con las personas que laboran en la empresa, y esto implica cambios en cl ¢s- tilo de conducta gerencial. En cualquier etapa, la actividad gerencial es un proceso destinado a lograr la efi- cacia y eficiencia de una empresa. Sus propésitos son: * Fijar objetivos. * Orientar los esfuerzos de la empresa. * Determinar quién decide qué.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.PREGUNTAS PARA ANALIZAR 1. ¢Por qué se dice que la planeacién es una visién en el futuro? 2. {Por qué la planeaci6n precede a las demas funciones del proceso de administra- cion? Copyrighted materialaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Cuadro 3.1 Evolucion de la turbulencia Tiempo Factor 1900 1930 1950 1970 1990 Dimensién del Nacional —————————+ Regional ——————» Mundial mercado Variables del Econémicas + Tecnoldgicas ~ + Sociopoliticas éxito Retos Habitual Extrapotable ‘Irregular Novedoso Velocidad del Mas lenta Pricticamente Mis ripida que cambio que la. ———————> igual que la ——————+ Ia respuesta respuesta respuesta Naturalezade —_Repetitivo _ Pronosticable Previsible Parcialmente ‘Sorpresivo los aconteci- previsible mientos Escuela de 1 2 3 4 i turbulencia En el cuadro 3.2 se muestra la mentalidad organizacional y las turbulencias del entorno. Cuadro 3.2 Mentalidad organizacional y turbulencias del entomo Turbulencia —_—Repetitiva ~—-Expansiva =» Cambiante-—-‘Discontinua-—-Sorpresa | 4 t Mentalidad Cusiodia--Produccin —-Mereado-—Estralégica ——_Credtiva Crecimiento —_Diferenciacién Posicion Creacién de Estrategizs Estabilidad Economiasde Respuesta al estratégica_——_tecnologia rs Repeticién escala mercado, Flexibilidad Mereados y productos El efecto turbulencia De acuerdo con P. Drucker (1980), la turbulencia es mis un conjunto de factores que traen inestabilidad, provocan cambios en las conductas y en los sucesos, en relacién con el pasado; el efecto turbulencia termina con las relaciones simplificadas, donde para cada suceso hay un diagnéstico y una receta precisa. A partir de los afios ochenta, ocurren sucesos inéditos y los instrumentos que se tienen son insuficientes para interpretar y resolver los nuevos problemas. Los suce- 0s mas significativos fueron:aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.(Cap: Estrategia dela empresa a Planeacién de la posicion estratégica * Adecuacién de la agresividad a la turbulencia del medio ambiente. La planeacién estratégica original se basa en la asuncién implicita de la continui- dad estratégica 0, en otros términos, en que es posible resolver las amenazas y las oportunidades sin introducir grandes cambios en el concepto de los negocios de em- presa en curso. Se creia que la dindmica histérica de la empresa se mantendria en el futuro, en particular, los puntos fuertes de la empresa seguirian siendo puntos fuertes, y los pun- tos débiles, si no se corregian, continuarian siendo débiles. Las nuevas estrategias se determinarian seleccionando areas de negocios de empresa que se adaptaran a los puntos fuertes de la empresa evitando las que hicieran evidentes sus debilidades. + Surgimiento de la planeacién de la posicién estratégica. La experiencia muestra que, cuando una empresa sufre una transicién discontinua en su agresividad estratégica, muchos de sus tradicionales puntos fuertes se convier- ten en puntos débiles, Por consiguiente, la nueva estrategia no produciré resultados positivos y el rendimiento sera negativo si no se identifican y corrigen estas nuevas debilidades. También se ha comprobado que el reajuste de las capacidades funcionales de producci6n, mercadotecnia ¢ investigacién y desarrollo ocurre, mas 0 menos simul- taneamente, con el advenimiento de la nueva estrategia. Esto se debe a que la estra- tegia sdlo es factible después de que la direccién superior instramenta los cambios necesarios en el desarrollo y la fabricacién de productos y esté en condiciones de ofrecer nuevos productos en el mercado. Por ser menos tangibles, las capacidades de mercadotecnia se adaptan mas lentamente, pero el reaprovechamiento de la infor- maci6n de las ventas permite discernir rapidamente las diferencias del mercado. Sin embargo, la direccién superior es la que sucle quedar desfasada respecto de la estrategia. Por lo tanto, en periodos de gran agitacién la direccién superior a me- nudo constituye el principal obstaculo para desarrollar estrategias oportunas. Esto es asi porque en los primeros cincuenta afios de continuidad estratégica se creia que la direccién general era mundial y que sus métodos podian transferirse de una organi- zacién a otra, independientemente de las peculiaridades de sus respectivos entornos Los préximos aiios se caracterizarin por la creciente frecuencia de las irregularida- des en el comportamiento estratégico, lo que llevar a las empresas a centrar sus esfuerzos en adaptarse a las nuevas situaciones; deberan modificar tanto sus estrate- gias como sus capacidades de administracion. + Posibilidad de planeacién La asuncién bisica de la planeacion de la posicién estratégica radica en que el éxito de la empresa esta determinado por una doble relacién: entre el nivel de turbu- lencia y la agresividad estratégica, y entre la agresividad y la capacidad de adminis- tracién. A continuacién en el cuadro 3.3 se establecen las interrelaciones entre estos fenémenos y comportamientos.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.“Cepia, Estrategia dele empress Cuadro 3.4 Elementos de software y hardware de fas capa de administracién Elementos Voluntad de actuar Habilidad para actuar + Talento Directivos Mentalidad + Cualidades * Conocimientos Organizacién Clima Planeacién de la capacidad de administracion Mediante la planeacion de la capacidad de administraci6n, la empresa puede deter- minar la capacidad necesaria a partir del medio ambiente sin necesidad de disenar una estrategia detallada. Esto es de gran utilidad en la planeacién de la posicién es- tratégica, pues permite desarrollar, simultanea pero no secuencialmente, la estrategia y la capacidad de administracién. Esta caracteristica también es importante en am- bientes dificilmente previsibles, hasta que las amenazas 0 las oportunidades se en- ‘cuentran bastante evolucionadas. En tales casos, es posible desarrollar la capacidad flexible de administracién antes que la estrategia, preparando asi a la empresa para que responda rapidamente a las amenazas y a las oportunidades cambiantes. En el cuadro 3.5, la linea vertical representa la capacidad de administracién ne- cesaria para afrontar el nivel de turbulencia. La linea quebrada ilustra el perfil de ca- pacidad de administracién actual de la empresa. Los vacios de capacidad para los dis- tintos componentes se utilizaran para elaborar programas y presupuestos con el fin de hacer que la empresa tenga capacidad para afrontar la turbulencia prevista. Una de las formulas para superar la resistencia a la planeacién consistia en ase- gurarse el respaldo entusiasta y el apoyo enérgico de la alta direccién. Con el tiempo se comprendié que, si bien este apoyo era necesario, no eliminaba por si mismo la re- sistencia ni aseguraba una respuesta oportuna; tampoco impedia el abandono de la planeacién estratégica cuando el interés de la direccién superior se centrara en otra actividad. Los continuos fracasos nos Hlevan a concluir que, cuando una empresa afronta una irregularidad estratégica, la resistencia a la planeacién exige medidas mis contundentes que la simple expresién de apoyo de la direccién superior.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.+ Conocen las oportunidades y amenazas de su empresa: Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industriales si 67% Si 55% Si 16% No 33% No 44% No 24% * Conocen y aplican la técnica de andlisis estratégico ropa en su empresa: Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industriales No 67% No 69% No 66% Si 33% Si 31% Si 34% * Saben en qué consiste la planeacién estratégica: Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industriales No 61% No 55% No 5% Si 39% Si 24% Si 43% Planeacién Estratégica en la mediana empresa * Los objetivos organizacionales son fijados por: Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industriales Propierio 32% Propietario 48% Propietario 25% Otros 68% Otros 52% Otros 73% * Periodos para la fijacion de objetivos: Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas indusiriales lano 81% 1 ano 60% 1 ano 65% 233 aiios 12% 23 aios 18% 233 alios 19% 4.5 aos T% 455 aiios 11% 455 aiios 16% + La comunicacién de los planes y los objetivos que deben alcanzarse: Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industriales Verbal 35% Verbal 20% Verbal 15% Eserita 18% Escrita 14%. Eserita 4% Circulares 35% Circulares 3% Circulares 35%aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.6. Explique brevemente cual es la diferencia principal entre planeacién a largo pla- zo y la plancacién estratégica. 7. {Qué se entiende por capacidades de administracién general? 8. ;Qué aspectos sirven para cualificar a los directivos? 9. (A qué se refiere la expresin mentalidad del administrador? 10. Enumere los factores determinantes de las capacidades de administraci6n. 11. {Qué es lo que le permite a la empresa la planeacién de la capacidad de admi- nistracién?aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Entre los escenarios realizables cuya probabilidad no es nula se encuentran los es- cenarios poco razonables; en cuanto a los escenarios deseables se sittian dentro de lo posible y no todos son forzosamente realizables (con frecuencia, se confunde esce- nario con estrategia). Los escenarios dependen del tipo de visién que se adopte (ex- ploratoria, normativa) y de la verosimilitud, en tanto que las estrategias dependen de la actitud ante los futuros posibles. En el cuadro 4.2 se muestra la tipologia de escenarios segin su verosimilitud y vision global. Cuadro 4.2 Tipologia de escenarios segtin su verosimilitud y vision global VEROSIMILITUD. BE SCE NAR TOS VISION PROBABLE POCO PROBABLE EXPLORATORIA Escenario de extrapolacién de Escenario de extrapolacion (del presente al futuro) referencia (tendencia 0 no) contrastado ANTICIPATIVA (Normativo) (del futuro al presente) nario de anticipacién de Escenario de anticipacién referencia contrastado Cominmente, el concepto de normatividad suscita cierta confusion. En el caso de los escenarios, la palabra normativo se toma en el sentido de retoproyectivo, mien- tras que cuando se trate de estrategia, nos remite al concepto de norma y objetivo. En otras palabras, no existen escenarios objetivo, sdlo estrategias. En el cuadro 4.3 se muestran las actividades futuras, con tipos de escenarios privilegiados y estrategias privilegiadas, Cuadro 4.3 Actitudes futuras, con tipos de escenarios y estrategias ACTITUD TIPOS DE ESCENARIOS ESTRATEGIAS ANTE EL FUTURO PRIVILEGIADOS PRIVILEGIADAS, + Pasiva Prospectiva iniitil * Seguir la corriente + Reactiva Exploracién + Adaptativa + Preactiva Exploratoria y + Preventiva anticipativa + Proactiva Exploratoria, + Voluntarista anticipativa y normativa (objetivos)aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Aunque tres escenarios, Al, A2 y A3, parecen ser suficientes, es importante veri- ficar que si entre Al y A2 0 entre A2 y A3 las variables clave pueden tener valores considerablemente distintos —con probabilidad de los incluidos en los escenarios Al, A2 y A3 y cuya correspondencia signifique un fuerte impacto en la empresa—, ésta deberia constituir un cuarto escenario. En este ejemplo de escenario para un fabricante de automotores, el propdsito es tratar de identificar las cuestiones relevantes para el departamento de investigacion y desarrollo de una empresa de autopartes, segiin B. Karlof (1991:101-102). En el cua- dro 4.4 se muestran los supuestos acerca de los desarrollos amplios. Cuadro 4.4 Supuestos acerca de los desarrollos SUPUESTOS ACERCA DE LOS DESARROLLOS AMPLIOS SITUACION * Al final de una recesion, o al salir de ella. ECONOMICA * Poder adquisitivo muy similar al actual. + Menores diferencias de renta, + Ningiin cambio abrupto en el precio del petréleo. + Surgimiento de paises recién industrializados, SITUACION + Relacién entre paz y estabilidad. POLITICA + Resurgimiento de paises del Oriente + Economia de mercado més fuerte SITUACION + Mayor igualdad entre sexos. SOCIAL + Mayor nivel de educacién. + Estilo de vida saludable, + Restructuracién de la familia, + Crecimiento de poblacién mundial. SITUACION * Polucién ambiental ‘AMBIENTAL * Dafios al medio ambiente + Fuerte conciencia del deterioro ambiental Escenario para 2003-2008 1. No hay nuevas crisis energéticas, pero quizd la energia tenga precios més altos. 2. Hay mayor conciencia ecolégica, lo cual conduce a decisiones acerca del problema ambiental. 3. Paises hasta ahora subdesarrollados impulsan industrias automotrices, gene- rando una presin constante en el segmento de precios mas bajos. 4. Los japoneses se desplazan hacia el segmento alto del mercado. Aparecen nuestros tipos de automéviles, minicamionetas. 5. El papel de los importadores disminuye tendiendo a concentrarse en el mer- cado y en el respaldo de mercado técnico.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.. Con el uso de la técnica de escenarios, {qué aspectos se busca lograr? iCual es la clasificacién de Maqueda para los escenarios? Copyrighted materialaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.+ gPretende usted que su empresa se mantenga activa unos afios o desea que siga funcionando por muchos aiios mis? Si la respuesta es que usted desea y se ha propuesto que su empresa perdure por muchos aifos, que crezca, que se amplie y se desarrolle, entonces es necesario pla~ near su futuro desde ahora, La razén de esa necesidad de planeacién es muy sencilla. En la actividad empre- sarial nada sucede realmente al azar. Todo lo que ocurre en las empresas es conse- cuencia de una serie de hechos, acontecimientos, decisiones que se han producido (0 se han dejado de producir) con anterioridad. Veamos un ejemplo: El desarrollo de tantas y tan variadas pequefias y medianas empresas que operan en el sector turismo (hoteles, escuelas de turismo, restaurantes, cafeterias, tiendas de recuerdos, transporte, agencias de viaje, proveedores de hoteles, etc.) se produce ba- sicamente gracias al avién y luego a la aviacién comercial. Una gran deficiencia de las pequefias y medianas empresas consiste en que, en términos generales, sus actividades no estin debidamente planeadas. Los estudios que se han hecho sobre las causas del fracaso de muchas empresas, coinciden en lo esencial y confirman este hecho. Comprensién del negocio de empresa Una organizacién para definir sus productos (bienes o servicios), debe defini prime- ro su negocio de empresa. Definir adecuadamente el negocio en que se esté 0 se quiere estar ¢s importante para el éxito de una empresa. Precisar esto es una perspectiva de actividad y visién. Se puede lograr, aunque ello implique romper con la manera tradicional 0 de visualizar o hacer negocios. Actualmente es muy usual que encontremos enunciadas empresas como: + Fabrica de pinturas ALFA. * Fabrica de botellas de vidrio BETA. * Editora de libros técnicos DELTA. Y si hacemos a los propietarios o gerentes de estas empresas la pregunta siguien- te: zeudl es su negocio de empresa?, la contestaci6n usual seria: + La fabrica ALFA ——— en el negocio de pinturas. * La fabrica BETA ———» en el negocio de botellas de vidrio. + La editora DELTA ———» en el negocio de libros técnicos. Es decir, estin definiendo al negocio de empresa en que estén en base a los pro- ductos que fabrican y / 0 venden. Si en el pasado esto era lo usual, en Ia actualidad esta manera de conceptualizar el negocio de empresa tiene grandes limitaciones.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Figura 5.2 La eficacia y eficiencia generan rentabilidad ¢Hacia donde deseamos ir? ——> __ OBIETIVos + 2C6mo vamos & llegar abi’? —— PLANES {Cuiles sistemas y procedimientos utilizaremos para lograr los objetivos? ——> _EFICACIA {€émo vamos & lograrlo con la menor inversion een de tiempo, esfuerzo y recursos? RENTABILIDAD Fuente: adaptado de MAPCAL El Plan de Negocios, Diaz Santos, 1994, p. 38. Definicién de estrategia Christensen, R. y Andrews, K., la definen asi: a = plan general de la empresa para enfrentarse con su entorno y vivir dentro le él. Ross y Kami, la definen como: Las estrategias son programas generales de accién que llevan consigo compromi- sos de énfasis y recursos para poner en practica una misién bisica. Podemos concluir que las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado con el propésito de dar a la organizacién una direccién unifica- da. Las estrategias no tienen la finalidad de sefialar la manera de como la empresa debe alcanzar o ejecutar sus principales objetivos, eso corresponde a los programas de apoyo. Dentro de este contexto, la estrategia se refiere al plan general de la empresa, pa- ra tratar con el medio ambiente y subsistir en é|. La estrategia representa el patron basico de los objetivos y politicas que definen a la empresa y sus negocios, respon- de a preguntas basicas tales como: + {En qué rama de negocios nos encontramos? + (Quiénes son nuestros clientes? + (Cémo competimos? + {Qué tipo de organizacién somos nosotros? * {Qué estamos tratando de lograr? La estrategia que se utiliza para competir, se deduce de un procedimiento de anilisis que permite conocer las caracteristicas generales de un mercado en particular y todos los elementos que en él confluyen con el propésito de obtener ventajas competitivas. Principales clases de estrategias. En una empresa se estudian las condiciones de los diferentes segmentos de mercado en donde se librara la lucha competitiva, asi co- mo la estructura de las fuerzas competitivas.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Caracteristicas de la planeacién estratégica La planeacion estratégica formal tiene diversas caracteristicas, cada una de las cua- les nos ayudan a comprender mis este tipo de planeacién. De acuerdo con G. Stei- ner,’ estas caracteristicas son las siguientes: Perspectivas de las decisiones actuales La planeaci6n trata con las perspectivas de las decisiones actuales. Esto quiere decir, que la planeacién estratégica observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisién real o intencionada que to- mard el gerente general. Si a éste no le agrada la perspectiva, la decisién puede cam- biarse facilmente. La planeacién estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de accién en el futuro y al escoger algunas de ellas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacién estratégica, consis- te en la identificacién sistematica de las oportunidades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales combinadas con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para aprovechar las oportu- nidades y evitar las amenazas. Es un proceso Se ha representado a la administracién como un proceso de accién, que comprende una sucesién de funciones interdependientes. Esta nocién est en el mismo centro de una teo- ria que forja como objeto determinar la naturaleza de la administracién en su conjunto. Por tanto, la planeacién como elemento de la administracién a su vez se confor- ma de una serie de componentes que constituyen un conjunto, Estos componentes su- ceden de manera tal que forman un ciclo o proceso de accién. La planeaci6n estratégica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de ob- jetivos organizacionales, define estrategias y politicas para lograr estos objetivos y de- sarrolla planes detallados para asegurar la implantacién de las estrategias y asi obtener los fines buscados, También es un proceso para decidir anticipadamente qué tipo de es- fuerzos de planeacién deben hacerse, cuando y como deben realizarse, quién los lleva- ria cabo y qué se hari con los resultados. La planeacién estratégica es sistematica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoria de las empresas, la planeacién estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo especifico, durante el cual se elaboraron los planes, también deberia entenderse como un proceso continuo especialmente en cuanto a la formulacién de estrategias, ya que los cambios en el medio ambiente de la empresa son continuos. La idea no es que los planes debiesen cambiar a diario, si- no que la planeacién debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Filosofia de la planeacién estratégica Las estrategias en una empresa proporcionan la orientaci6n e indican a todos los co- laboradores hacia dénde se encamina la empresa y qué es lo que necesita para tener *G. Steiner, Planeacién estratégica, CECSA, México, 1985, p. 20-21aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.“687 “46861 ‘OOIKQW ‘VsOaD ‘ugHoDUsHMpY “~Y IEIIND & S{1H “H OP opridupe :quony “suouenme S534 cepdunsap jp e32590 9 “soup ses cum -ogaduiasap [9 12590) ‘uodaunp "euosad ‘wspecurdio € one2 “ausaoou 28 unis “3g « otozeyd ouco e ssaoise K suorsaag + ‘sopefess « “ommaence 20849 “exrid oo soondrsatg« -onorumeoueuy « ‘oda j2s082890, se ey ef ous eu « “symouenue wsuoy *¢] Sen Soje sovosTop sy UDI 24 eed oye sear soqapsous329 300) 'S ‘soperse ood sono ses“ -ogalussopo seansqo Z| ze oumpour sopeyerp sud smjoue9c9 ‘seu so eed “sai + “sosndsad up same zenpes | “sopeo. srayeaso sy sqoquouc Som¥sN402 « “optaiow pu uppeliony « -wpunitaqus ap sud yous ‘| ot “secur “sms no sepNH1 SDI + “SEP « sore “roy ‘seeped “wom “sa suede eed Sopp sot emda) ‘sad some, 18. 9p soy fp & soaranp supe 5999 “end oft sagt souag + soxofgosmjousog $ ——snapodusxBoense &seogod ‘asi seires9 & seus an HOEY» “seyesony &sovsodoid « “seen ap stay sey ene} “using ‘gmou sayy uno] sedans: 200)? 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La formulacién de una estrategia empresarial efectiva exige que los administrado- res detecten éstos y otros cambios y que sepan comprender sus implicaciones. Sdlo lo- grando esta comprensién pueden hacer esfuerzos basados en informacién pertinente para colocar a su organizacién en condiciones para aprovechar las oportunidades y mi- nimizar los dafios. La industria llantera proporciona una ilustracién de la observacién del panorama externo en la planeacién estratégica.® Los peligros para los fabricantes de llantas provienen de los esfuerzos de los fabri- cantes de automéviles para reducir el peso de los vehiculos; al reducir el tamafio de las carrocerias de los automéviles, los fabricantes reducen la necesidad de Ilantas de mayor tamafio. Al producir automdviles con Iantas de refaccién de tamafio mini- mo, disefiadas sdlo para emergencias y exigir llantas radiales de mayor duracién (que reducen la friccién con el pavimento y por ello, mejoran el kilometraje que rinde el automévil en términos de gasolina) reducen la necesidad de nuevos automéviles y Ilantas de refaccién. En combinacién estos factores han reducido la redituabilidad de la mayoria de las empresas fabricantes de Ilantas en aiios recientes. Al observar el panorama externo, los administradores estén tratando de resolver el problema de encontrar o crear un cliente para bienes 0 servicios que la empresa pueda proporcionar. Este ejemplo muestra los esfuerzos que estén haciendo los ad- ministradores para modificar estrategias que muestran debilidades y para desarrollar otras que puedan satisfacer de mejor manera las necesidades de los clientes y con ello mantener o aumentar los ingresos. Panorama interno Determinar la manera en que la empresa puede asegurar una situacién ventajosa requie- re también de observar el medio ambiente interno para contemplar qué debilidades y fortalezas se encuentran ahi. Explotar oportunidades y evitar peligros en el medio am- biente externo depende no s6lo de interpretar con precision el medio ambiente, sino también de determinar y utilizar de manera realista estos recursos internos. Por supuesto, el punto fuerte especifico que le proporciona una ventaja estratégi- ca a una organizacién puede ser slo uno de varios, por ejemplo: 1) Puede ser un co- nocimiento especializado de ingenieria; 2) una avanzada y eficiente técnica de manufactura; 3) un superavit de efectivo. Independientemente de cual sea ¢l recurso interno, el desarrollo de estrategias cfectivas implica reconocer y explotar esa forta~ leza de la mejor manera posible. Panorama a largo plazo La planeacién estratégica implica contemplar el panorama a largo plazo, aunque el periodo apropiado para los planes varia dependiendo de diferencias en las circuns- *“Goodyear's only strategy”, en Business Week, agosto de 1988, p. 66.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Figura 5.8 Planeacién tactica PLANES ESTRATEGICOS rors Relay eae Wy PROYECCION DE NUEVOS ACTIVIDADES PROGRAMAS ACTUALES PROYECCION DE VENTAS Y GASTOS PROGRAMAS | RESUMENES DE REQUERIMIENTOS PRESUPUESTO. FINANCIEROS | PROYECCIONES Para una mejor comprensién del alcance de la planeacién tactica se presenta un esquema en el cuadro 5.6. Caracteristicas de la planeacién tactica La planeacién a médiano plazo, comtinmente identifica la planeacién del futuro inmediato, es decir, los proximos meses 0 posiblemente dentro de dos afios. Es espe- cialmente eficaz en la oficina para establecer tablas de tiempo de facturacién, traba- jo de duplicacién y otras actividades similares. Muchos programas de adiestramien- to en la empresa son de un tipo a mediano plazo. Asimismo, los esfuerzos para instituir un programa de mantenimiento de maquinaria y de equipo. En realidad, los logros se visualizan pero los planes para alcanzarlos deben basar- se en hechos, en las realidades de las cosas y condiciones en las que, y con las que, el objetivo esperado ha de lograrse. Ahora bien, la planeacién tactica tiene diversas caracteristicas que la diferencian de los demés tipos de planeacién, como se enuncian a continuacién: * Coordina las funciones importantes del organismo; su tealizacién se enfoca a mediano plazo; identifica los medios necesarios para lograr los objetivos; los encargados responsables de la formulacién de estos planes, son los geren- tes principales; un conjunto de planes técticos soportan y complementan un plan estratégico; los planes tacticos estén sustentados en valores mas objetivos que subjetivos; la informacién necesaria para este tipo de planes, se genera de manera interna;aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.+ Algunos formulan planes sin que trasciendan. * Otros hacen borradores de estimaciones, sin aplicar técnica. * Otros mas expresan sus planes en términos cuantitativos y los trasladan en for- ma ordenada y sistematica. Esto es presupuestar. En el cuadro 5.8 se presenta el modelo de resumen y presupuesto consolidado pa- ra cinco afios (en miles). Cuadro 5.8 Modelo de resumen de presupuesto consolidado para cinco aiios (en miles) Alo Presente pasado aio Partida let. ao 20,af0 er. ao. 40.0 So. afo '$369920 $435 200 Ventas. $512.00 $600000 $637000 $688000 $742000 173862 204544 Costos de produccidn directos. 240640 282000 299390 323360 348740 78238 92045 Mano de obra 108288 125900 134726 145512 156933 6954481817 Material 96256 112800 119756 129344 139496 26080 30682 Gastos de fabricacién 360% 42300 44908 48504 52311 129472 152320 Gastos de mercadotecnia, 179200 210000 222.950 240800 259700 4831S 53312 Publicidad. 62700 73500 78032-84280 90805 51789 60928 Gastos de ventas. 71680 $4000 89180 96320 103880 32368 38080 Distribucién 44800 5250055738 60200 64925 29664 34816 Investigacion 40960 48.000 50960 55040 59360 1479717408 Nuevos productos. 20480 24000 25480-27520 29680 $875 10441 Mejorasa los productos. 12288 1440015288 1651217808 $992 6967 Reduccién de costos. 8192 9600 10192-11008 11872 22195 26112 Nuevas instalaciones, 30720 36000 38220 41.280 44520 14739 17340 Costos indirectos del corporativo. 20400 24000 25480 27520 29680 eS PLANEACION OPERATIVA La fase final de una planeacién integral es la planeacién operativa, consiste en hacer compromisos especificos, para poner en prictica los objetivos y las politicas estable- cidas por la planeacién estratégica. La planeacién estratégica proporciona los deta- Iles, sin los cuales el panorama amplio seguiria siendo sélo un esbozo. Es indispensable llevar a cabo esta funcién, para asi respaldar adecuadamente los planes estratégicos y técticos desarrollados. El uso de este tipo de planes permite am- pliar la cobertura de la funcién de planeacién en la empresa de manera integral. Los niveles interiores de una empresa, se ocupan de la puesta en practica de los planes, politicas y programas que se derivan de la planeacién estratégica. Esta acti- vidad requiere unos periodos de planeacién mas cortos (tres, seis, doce meses). Deaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.La planeacién operativa implica el diseiio de la forma de realizar la actividad principal de la empresa, ajusténdose a la ejecucién de las tareas que ella requiere y a su gestidn, enlazéndose en este iiltimo caso, con la planeacién estratégica y tictica. Ahora bien, la planeacion operativa tiene una serie de caracteristicas principales, entre las mas importantes estan las siguientes: + Se enfoca a actividades especificas de la organizacién; el periodo de duracién es a corto plazo; constituye el soporte de planes tacticos; fomenta la participacién del personal en el estableci- miento de metas; CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION el responsable de la ejecucién de estos planes es el en- cargado del area correspondiente; el grado de incertidumbre es menor que en otro tipo de planes; permite calcular la rentabilidad de la implantacién del plan; y se convierte en un medio para evaluar los resultados de la empresa. Elementos de la planeacién operativa La planeaci6n operativa la conforman tres elementos basicos, que describiremos a continuacién y se muestran en el cuadro 5.9: Cuadro 5.9 Elementos de la planeacién operativa + Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los fi- OBJETIVOS nes que desea alcanzar una unided organica en un pctiodo a corto plazo. ELEMENTOS DE + Es una serie de labores unidas que constituyen una LAPLANEACION PROCEDIMIENTOS — sucesién cronoldgica y la manera de ejecutar un tra- OPERATIVA bajo, encaminado al logro de un fin determinado. + Son aquellos que deseriben los pasos que realizari PROGRAMAS —aiguna de las unidades de un area funcional de la or- OPERATIVOS ganizacidn,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Gap. 5 Pleneactn estratigicetacica-operatva AN + El enfoque de alta probabilidad. + El enfoque de maximizacién, + Elenfoque adaptativo. A continuaci6n se muestra en la figura 5.11 los tres enfoques para la planeacién, como diferentes maneras de llevar a cabo la accion de plancacién. Figura 5.11 Enfoque para la planeacién ENFOQUE DE ALTA ENFOQUE DE PROBABILIDAD MAXIMIZACION LA ACCION DE PLANEAR 1 ENFOQUE ADAPTATIVO Fuente: adaptado de Certo, 8., Administracién moderna, Interamericana, México, 1987, p. 100. El enfoque de alta probabilidad Este enfoque se basa en la filosofia de que deberia existir una alta probabilidad de que una organizacién sea exitosa. El interés consiste en no tener tanto éxito como sea posible sino en alcanzar un nivel aceptable de éxito. Los responsables de la accién de planear que aplican este enfoque efectiian accio- nes directamente orientadas a reconocer un nivel aceptable de éxito. Por ejemplo, analizan detalladamente los objetivos organizacionales para asegurarse de que sean factibles. La direccién superior tendra dificultades para alcanzar el nivel de éxito de- seado si los objetivos organizacionales no son realistas. Incluso un nivel moderado de éxito podria ser imposible de ser alcanzado si los objetivos organizacionales son ilégicos. Otra accién realizada por los que aplican este enfoque, consiste en verificar que los objetivos organizacionales sean medibles. Los responsables de la planeacién deben asegurarse de que el nivel de éxito fija- do como objetivo pueda medirse y deben saber exactamente como debera ser medido. Los que planean con este enfoque siempre buscaran una manera factible y practica de obtener el éxito deseado. Esta manera puede no ser la mejor de todas, pero tal vez sea Ia que tenga la probabilidad més alta de alcanzar el nivel deseado de éxito Ventajas y desventajas del enfoque de alta probabilidad Evidentemente el enfoque de alta probabilidad para la accién de planear tiene tanto ventajas como desventajas. En el cuadro 5.10 se muestran las ventajas y desventajas de este enfoque.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.“Gaps Peneacsn estratigicetéctca-operaive AT Figura 5.12 Caracteristicas de la planeacién adaptadas a las caracteristicas de fa organizacién LARGO PLAZO EXHAUSTIVOS DETALLADOS A | CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION / RESULTADOS CLAVE GENERALES A CORTO PLAZO CARACTERISTICAS INESTABILIDAD — _DELA | —+ESTABILIDAD ORGANIZACION Fuente: adaptado de Hampton David, Administracién contempordnea, Ed. McGraw-Hill, Mé- xico, 1989, p. 212. Concluyendo, una adecuada planeacion es aquella que ayuda a una organizacion a adaptarse a sus circunstancias particulares. Muy poca planeacién puede dejar hue- cos en planes operativos, en objetivos, estrategias y politicas, que pueden significar pérdidas de oportunidades y una direccién inadecuada: un exceso de planeacién pue- de evitar la conducta flexible necesaria para guiar situaciones nuevas. éQué enfoque utilizar? La verdadera medida de un plan estriba en determinar qué tanto ayuda a la organi cién a realizar lo que necesita hacer. Sin embargo, y dado que las organizaciones di- fieren en cuanto a lo que necesitan hacer y en cuanto a las condiciones bajo las cua- les necesitan hacerlo, una buena planeacién en la organizacién “Alfa” puede verse muy diferente a la buena planeacién de la organizacién “Beta”. No existe un mode- lo nico, ideal y mundial de planeacién contra el que deban medirse los planes de cualquier organizacién. El enfoque de planeacién que la mayoria de administradores modernos deben usar, es probablemente alguna mezcla de los enfoques de alta probabilidad, de maxi- mizacién y adaptativo.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.CAPITULO 6 COMO DISENAR UNA PLANEACION ESTRATEGICA Objetivos de aprendizaje: Al finalizar el estudio de este capitulo, usted sera capaz de: 1. Comprender de manera amplia cémo disefiar un sistema de planeacién es- tratégica. i Identificar como iniciarse en la planeacién estratégica. Entender plenamente la metodologia de la planeacién estratégica, eee: Describir el proceso para definir la razén de ser (misién) de una empresa. w Escribir el proceso para definir el rambo organizacional (visién) de una empresa. 6. Describir el proceso para realizar un andlisis estratégico (FODA) de una empresa, 7. Describir el proceso formal de planeacion estratégica (PROE). Muchas empresas pequefias y medianas de mis éxito en la actualidad sobreviven por- que hace aiios lanzaron el producto (bien o servicio) adecuado en el momento apro- piado, a un mercado de répida expansién. Muchas decisiones criticas del pasado se tomaron sin razonarse ni planearse estratégicamente. Si se basaron en conocimientos ‘0 se debieron a la buena suerte no es importante, de cualquier modo dieron el impul- so que ha Ilevado a estas empresas hasta donde estan hoy. No obstante, los adminis- tradores actuales reconocen cada vez mas que los conocimientos y la institucién por si solos ya no son suficientes para guiar el destino de sus organizaciones en el actual medio ambiente cambiante y, por ello, estan recurriendo cada vez ms al uso de la planeacién estratégica.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.éPor qué la empresa necesita un plan estratégico? Simplemente porque sin él, la empresa ser como un barco sin timén y esto no es el modelo 0 la imagen de eficiencia, que la pequefia y mediana empresa necesitan ni tampoco la mejor inversion. Un plan es necesario, porque nadie puede tener presente muchos detalles mien- tras resuelve una docena de asuntos diferentes que propician desperdicio de recursos o errores graves. Aun los mejores pilotos, ingenieros y administradores trabajan con base en un plan. Para hacer las cosas mas faciles, hay que pensar con anticipacién en todos los movimientos estratégicos. Habra que recordar que un propietario esta compitiendo, pero no hay que olvidar que sus competidores también tienen planes. Ademds, sus competidores son agresi- vos y habiles y estin urdiendo y disefiando algunos planes contra usted, ésta es la ra- z6n por la que hay que adelantarseles a su propio plan, antes de que ellos lo hagan. (QQ =~ METODOLOGIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA Hasta ahora tenemos una idea clara de qué es Jo que aporta la planeacién formal a las empresas, y antes de adentrarnos en la metodologia de la planeacién estratégica, analizaremos otros conceptos. Aplicacién del enfoque de sistemas. A consecuencia de ser una empresa objeto de planeacién general, cabe enfocarla como un sistema; por tanto, es conveniente recu- trir al modelo de sistemas que distingue: + Los insumos (entrada), el proceso de conversién y los resultados 0 producto (salidas) del sistema. + El macro sistema o entorno de la empresa. A continuaci6n en la figura 6.1 se muestra este modelo. Figura 6.1 Modelo de sistema Sistema Proceso de Salidas | Controlaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book."Cap:6 Como ceenar una planescicn esraténica A Corona Funes: Es un breve enunciado que sintetiza los principales propésitos estratégicos y los valores esenciales que deberdn ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo de la empresa. La misién da respuesta a la pregunta: ;Cudl es nuestra razén de ser? Senge, P.' sefiala que las organizaciones exitosas poseen un sentido mds amplio de finalidad que va mas alld de satisfaccién de las necesidades de sus propietarios y empleados. Buscan contribuir de manera tinica agregando una fuente distintiva de valor. En la figura 6.5 se muestra un diagrama para la definicién de la misién, se ha Ila- mado el modelo de misién Ashridge. Figura 6.5 El modelo de misién Ashridge PROPOSITO {Por qué existe laempres? VALORES DE LA EMPRESA ESTRATEGIA ‘quello en lo que Larazén comercial 2 y las pautas de comportamiento cl funcionamiento de la empresa Fuente: adaptado de Campbell, A. y Tawadey, K. La misién de los negocios, Ed. Diaz de San- tos, S. A., Madrid, 1992, p. 2. El primer elemento es el propdsito, la parte mas filosofica de la mision. Da una explicacién del porqué de la existencia de la empresa; o bien, en beneficio de quién se hace todo el esfuerzo. Algunos directivos piensan que su empresa debe estar dedicada a sus accionistas, aduciendo que la empresa existe para crear riqueza para ellos. En otras organizacio- nes, como los Consorcios, estin dedicados a los copropictarios que trabajan en ellos. Otras como las Cooperativas de consumidores, se dedican a sus clientes. Cada una de estas organizaciones, ha elegido un grupo tinico como su razén de existir. Es importante definir el proposito de una manera inspirada, para crear una mision inspirada, esto no quiere decir que los participes no seran importantes. Pero la em- presa tiene que definir sus relaciones con cada participe. El valor de un propésito ins- pirado esta en que puede arrastrar conjuntamente a los participes, especialmente a los empleados. Al reconocer que la empresa tiene un propdsito, los participes pueden comprometerse para apoyar a la empresa, no sélo por los beneficios comerciales, si- no porque la causa vale la pena. La quinta disciplina, Ed. Granida, 1990, p. 223. ' Senge,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for 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La estrategia puede estar cambiando rapida 0 lentamente dependiendo de las necesidades de la empresa. El plan de accién de comercializacién es el que forma un enlace entre el valor que en su negocio puede producir y sus clientes. La calidad de su estrategia determina la calidad del enlace, Un plan de accion de comercializacion adecuado producira un en- lace fuerte. Sin este enlace entre valor y compradores potenciales no existira negocio alguno. Un plan de accién de comercializacién es un informe escrito que se aplica para influir positivamente al cliente con la informacién que contiene. El disefio de un buen plan de accién de comercializaci6n comienza con una revi- sién de la posicién interna y externa de la empresa y después, con los recursos dis- ponibles: tiempo, capital, personal, habilidades, contactos, distribuidores, clientes, reputacion, equipo, suministros, productos y servicios. Entonces se procede a fijar sus objetivos y enumerar los pasos de accién tictica por bien o servicio, precio, em- paque, premios, promociones, venta personal, distribucién fisica y anuncios. Final- mente, desarrolla un plan de presupuesto y de tiempo. En el cuadro 7.3 se muestra un esquema del contenido de un plan de accidn de comercializaci6n, Cuadro 7.3 Contenido dei plan de accion de comercializacion Portada. Introduceién Posicién. Recursos. Objetivos, 6. Estrategias. + Bien 0 servicio. + Precio. + Empaque. + Promocién + Ventas personales. * Distribucién fisica. + Publicidad + Presupuesto. + Plan de prueba de mercado. + Programa de actividades, Fuente: adaptado de Craig, op. cit. p. 80. El propésito del plan de accién es generar un hecho eficiente que genere ganan- cias. El plan se conforma de un conjunto de instrucciones practicas disefiadas para asegurar que los recursos sean aplicados adecuadamente.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Cuadro 7.9 Estado financiero que muestra activo, pasivo y capital en una fecha especifica Activo Efectivo Materiales Equipo Total de activos Pasivo ‘Cuentas por pagar Capital L. Vézquez M. capital Total pasivo y capital Teleservicio Vézquez M. Balance general Al 22 de marzo de 20 __ $1 200.00 2800.00 $4 200.00 $8200.00 2200.00 6,000.00 $8 200.00 En a figura 7.1 se muestra un ejemplo de la formula de la utilidad neta en que se utilizan los datos de Teleservicio Vazquez M. El total de ingresos $2 500.00 menos el total de gastos $1 500.00 igual a utilidad neta $1000.00. Flujo de efectivo. La administraci6n del efectivo es de gran importancia en cual- quier empresa porque es el medio de obtener bienes o servicios. Se requiere un cui- dadoso anilisis de las operaciones relacionadas con esta partida debido a que este ac- tivo puede mal invertirse rapidamente (véase figura 7.2). Figura 7.1 Ingresos, Operacién ) Reparacién televisores de clientes b) Pago sueldos de ayudantes ¢) Pago cta. tel. d) Pago de publicidad €) Pago gtos, varios Toiales Ejemplo de Estado de Resultados Teleservicio Vitzquez M. Gastos Honorarios Sueldos Teléfono $2 500.00 $800.00 $150.00 $2,500.00 $800.00 3150.00 Publicidad Varios $300.00 $250.00 $300.00 $250.00aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Mision y vision Al evaluar la misién deben revisarse los valores que dan origen y sentido a la cultu- ra organizacional, asi como al ambito de accién, el valor agregado y la ventaja com- petitiva de la empresa, Es necesario contar con indicadores objetivos para medir su cumplimiento. El periodo adecuado para llevar a cabo la evaluacién de la misién y visién es ca- da dos o tres afios. Primero porque la misién es la raz6n de ser de un organismo so- cial y no cambia drasticamente en el mediano plazo. Y segundo, porque la vision de- fine el rumbo que debera seguir el organismo social a largo plazo. Esta evaluacién se realiza en una sesién de trabajo con la participacién activa del propietario y los principales responsables de area. De acuerdo con Corona Funes* en el cuadro 8.6 se muestra una adaptacién de cémo se evalian la misién y la visién. Cuadro 8.6 «Como se evaltian la mision y la visidn? Mision y vision se evade? + {Qué Se evaltian: valores, conceptos basicos, campo de accién, valor agregado y ventaja competitiva + {Quién evalia? Principales direetivos: propictario y directivos. + {Cuindo se evalia? Por periodos de dos a tres alos. + {Donde se evaliia? En una reunion de trabajo con directivos. Aniilisis estratégico de fortalezas y debilidades Estas variables se evaltian para determinar cuanto ha mejorado la empresa en térmi- nos de organizacién, recursos humanos, comercializacién, produccién y finanzas. Los responsables de la evaluacién son los gerentes de area, quienes definen los indi- cadores mas convenientes para medir el grado de avance o de retraso en cada area funcional bisica. La evaluacién se realiza cada seis meses, en reuniones de trabajo. Esto se debe a que la empresa es dinamica y se requiere informacién estratégica oportuna. En el cuadro 8.7 se muestra como se evaltan las fortalezas y debilidades. Oportunidades v amenazas Aqui se evaltian aspectos como el comportamiento del mercado, la competencia, el sector productivo al que pertenece la empresa, la economia nacional e internacional. Los responsables de evaluar estos aspectos son el grupo de administracién, el consul- tor. Ellos, monitorean y proporcionan informacién acerca de cémo se esta compor- tando el medio ambiente. “Funes, Exrrategia, Ed. sicco, México, 1998, p. 168.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Es fundamental determinar si se gencrara un nuevo producto (bien o servicio) y cémo se posicionard, o bien, si se eliminard del mercado, cual es Ia estrategia a se- guir y quiénes son los responsables de instrumentarla en el corto plazo. A continuacion en el cuadro 8.12 se muestra como se evalua la estrategia de em- presa. Cuadro 8.12 &C6mo se evaliia la estrategia de la empresa? Estrategia de empresa + {Qué se evahia’ La posicin competitiva de cada bien 0 servicio. + {Quién evalia? El propietario, gerentes de Area, consultor, + {Cuindo se evalia? Se recomienda cada seis meses. + onde se evaliia? En reunidn de trabajo al interior de la empresa, Planes de accion Un plan de accién es una orientacién que dirige alguna rea funcional de la organi- zacion y del cual se derivan las decisiones, acciones y procedimientos de la direcci6n superior. En un sentido mis lato, los planes de accién forman la base de las decisio- nes de toda la empresa. La finalidad de los planes de accién es hacer posible el cumplimiento de los obje- tivos organizacionales. Estos son la expresién concreta del objetivo que persigue una empresa, es decir, lo que se propone hacer y lo que se piensa obtener con esta accién. Una vez que se ha formulado la estrategia de empresa, es necesario incorporarla en las operaciones cotidianas de la empresa, ya sea que se registre en un plan de ac- cién formal y detallado o no, la estrategia tiene que traducirse en planes tacticos ade- cuados, programas y presupuestos. Los planes de accién se evalian para conocer la instrumentacién de los proyectos especificos llevados por los equipos de trabajo. Los evaluadores son los gerentes de Area y los responsables de Ilevarlos a cabo. Estos se retinen cada tres meses para co- nocer el grado de avance. Es necesario que las reuniones sean cortas y se basen en los informes de tipo ejecutivo. A continuacién en el cuadro 8,13 se muestra como se evaliian los planes de ac- cién.El libro que aqui presentamos tiene por objetivo primordial aportar una herramienta Util a los administradores de la pequefia ymediana empresa, catedrdaticos y estudiantes para el conocimiento y aplicacién de la planeacidén estratégica y asi obtener el maximo aprovechamiento de los recursos organizacionales. En él se estudia la manera de examinar la organizacién y detectar sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades:; asi como también analizar el entorno en lo econdmico, social, tecnolégico, cultural y de la competencia, estableciendo la forma de atacar estos factores que afectan la planeacién organizacional a largo plazo. Ademiéds, el lector aprenderd a expresar la posicién de su empresa, evaluar sus recursos, identificar los objetivos y escoger las estrategias necesarias para su realizacién, mediante el disefio del plan estratégico y los planes de accién de acuerdo con las areas funcionales bdsicas de la empresa. )Y AMERICA CENTRAL 1g nan Ema 2 THOMSON = Sigrresicenreomm = tmnhan a BN 970-bBb-379- ‘México, 0.F. MEXICO macro mon” ‘awenica 02. un ernswser rasres ‘nor Aree ARGENTINA tM 9"'799706"86379.