Herramientas de Coaching para la efectividad personal

Marzo 2014

AGENDA
1. Introduccin
1. Objetivo General 1. Objetivos Especficos Captulo I Generalidades de Coaching a) Definicin de Coaching b) Diferencias entre el Coaching y otras disciplinas

AGENDA
Captulo II tica del Coaching a) Cdigo de tica del Coaching NEUROCODEX b) Auto-reguladores de la profesin de Coaching c) Cuando referir a un cliente a otro profesional Captulo III Competencias y Herramientas del Coach Efectivo Ecuacin del Coaching Neurointegrativo Agudeza perceptiva El arte de formular preguntas Acompaar y guiar: verbal y factual El sistema P.E.S.A y su congruencia

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Captulo III Competencias y Herramientas del Coach Efectivo

a) Importancia del lenguaje no verbal y como usarlo. b) La clave del contexto y como obtener su mximo rendimiento Captulo IV Instrumentos del Coaching a) Cuestionarios de autoevaluacin b) La rueda de la vida y de valores c) Conversaciones poderosas d) Formulario para el logro de objetivos (Mtodo Apunte) e) Cuestionario de seguimiento f) Modelo GROW g) Modelo SMART h) Mano fractal i) Lnea de tiempo j) Posiciones perceptivas

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Captulo V Etapas del proceso de coaching a) Rapport b) Preguntas poderosas c) Definir realidad deseada d)Revisar recursos e) Utiliza herramientas f)Define compromisos g) Anclaje h) Monitoreo

OBJETIVO GENERAL

Aplicar el Coaching a nivel personal y profesional, a travs del conocimiento de la esencia del Coaching con NEUROCODEX y el desarrollo de habilidades bsicas.

OBJETIVOS ESPECFICOS

1) Adquirir las competencias y herramientas para realizar sesiones de Coaching, enriquecidas con el dominio de los elementos neuropsicolgicos implicados en encuentros humanos productivos. 2) Conectarse con sus valores y creencias ms profundas para generar comportamientos ms efectivos con la vida que desea. 3)Superar obstculos con optimismo y sentido de resolucin. 4) Influenciar poderosamente en sus mbitos de accin.

OBJETIVOS ESPECFICOS

5) Incrementar sus competencias de comunicacin armnica y efectiva. 6) Colocarse en las diferentes posiciones perceptivas que le permita tener una visin estratgica del negocio. 7) Implantar competencias efectivas. 8) Desarrollar las habilidades personales para liderar procesos de Coaching con integridad.

CAPTULO I GENERALIDADES DEL COACHING

CAPTULO I GENERALIDADES DEL COACHING

Definicin de Coaching:
Segn T Gallwey J. Whitmores: Consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al mximo su desempeo, ayudndole a aprender En vez de ensearle

Segn J. Grinder: Es un proceso de acompaamiento y asistencia que provee conceptos, estructuras, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin; adems de un estilo de liderazgo y una construccin continua de estrategias Innovadoras para plantear el desarrollo de metas, retroalimentacin y apoyo.

CAPTULO I GENERALIDADES DEL COACHING Segn joseph OConnor: Es ayudar a la persona a cambiar en la forma que ella desea y ayudarle a dirigirse en la direccin que quiere. El coaching apoya a la persona en todo nivel a convertirse en quien desea ser y a convertirse en lo que pueda Ser. Segn Luis Arocha Mario: Es la cocreacin de un equipo (coach y coachee) para el uso programado e inteligentemente Guiado del factor humano con el fin de lograr una vida Caracterizada por la mxima flexibilidad competente para navegar feliz y productivamente con esa vida

DIFERENCIAS ENTRE COACHING Y OTRAS DISCIPLINAS

1) Un Coach no es un mentor: Un mentor, basndose en su experiencia y sus conocimientos, responde la pregunta y sabe qu es lo que va a funcionar y qu no para solucionar un problema o mejorar una performance de quien lo solicita. 2) Un Coach no es un maestro que ensea la mejor tcnica para lograr un objetivo. El Coach formula preguntas y acompaa a las personas a descubrir sus propias respuestas sin copiar las del maestro.

DIFERENCIAS ENTRE COACHING Y OTRAS DISCIPLINAS

3) Un Coach no es un consultor ya que no da a su cliente un asesoramiento de experto

en un campo determinado. El Coach trabaja en el sistema constituido por las conversaciones, los estados de nimo y el cuerpo, trabaja sobre el Ser. 4) El Coach no es un counselor ya que no se basa en un discurso o mtodo psicolgico para encontrar la causa de una falta de performance. En una relacin de Coaching se rompe la conexin causal entre los hechos y su interpretacin.

DIFERENCIAS ENTRE COACHING Y OTRAS DISCIPLINAS

5) El Coach no es un entrenador deportivo ya que su actividad no est basada en la relacin ganar/perder propia de las competencias deportivas, sino en la relacin ganar/ganar.

DIFERENCIAS ENTRE COACHING Y OTRAS DISCIPLINAS

http://youtu.be/2jr1_-fnh84

CAPTULO II TICA DEL COACHING

CDIGO DE TICA DEL COACH CON NEUROCODEX: Deberes del Coach: 1) Creer en la dignidad de cada ser humano 2) Comprometerse a hacer aflorar la capacidad e inventiva inherente de cada individuo. 3)Perseguir, a travs de un proceso interactivo, el desarrollo de estrategias y soluciones diseadas por el cliente, que le movilicen hacia la consecucin rpida de sus objetivos.

CAPTULO II TICA DEL COACHING

CDIGO DE TICA DEL COACH CON NEUROCODEX: Deberes del Coach: 4) Ser respetuoso 5)Proteger la vulnerabilidad de cada cliente, mientras, de manera constructiva sita al cliente en un elevado estadio de responsabilidad. 5) Mantener objetividad y competencia en sus esfuerzos en beneficio del cliente, la comunidad y la sociedad.

CAPTULO II TICA DEL COACHING

Deberes del Coachee: 1) Participar activamente en el proceso de acompaamiento 2) Mantener una comunicacin respetuosa y asertiva con el Coach. 3) Cumplir con los planes y metas propuestos a fin de lograr con Excelencia los cambio deseados 4) No exponer problemas personales ni profesionales durante la relacin de acompaamiento

CAPTULO II TICA DEL COACHING

Deberes del Coachee: 5. Ser responsable de su proceso de acompaamiento 6. Respetar los acuerdos establecidos con el coach 7. Firmar el contrato-acuerdo y comprometerse a cancelar las sesiones de acompaamiento acordadas. 8. Asistir puntualmente a las sesiones programadas con el coach y en caso de no poder asistir notificarlo con al menos 48 horas de anticipacin

CAPTULO II TICA DEL COACHING

Deberes del Coachee: 9. Notificar al coach si desea suspender el proceso de acompaamiento 10. En caso de suspenderse el proceso de acompaamiento no se reembolsarn las sesiones contratadas no ejecutadas

CAPTULO II TICA DEL COACHING

Relacin de Coaching y Contrato:

1) Al comienzo de cualquier relacin de coaching, el coach articular los trminos de la relacin Cliente/Coach de modo claro y por escrito mediante un acuerdo o contrato. (Este acuerdo se puede realizar va e-mail o documento en papel firmado) 2) Las condiciones del contrato Coach/Cliente incluirn: a) la calificacin del coach b) La naturaleza del servicio c) los lmites y el alcance del coach o de los servicios ofrecidos, d) los derechos del cliente y las condiciones del contrato, tiempos, frecuencia, sistemas de comunicacin y honorarios profesionales de los servicios ofrecidos

CAPTULO II TICA DEL COACHING

Confidencialidad. 1) El Coach har todo lo posible por honrar la confianza del cliente aunque no pueda ofrecer garantas de ello a priori. 2) El coach informar al cliente acerca de las circunstancias que podran influenciar la objetividad o el enjuiciamiento del coach, as como cualquier decisin, o aspectos relacionados con una decisin que llevan a revelar cualquier informacin confidencial del cliente a una autoridad superior.

CAPTULO II TICA DEL COACHING

Confidencialidad. 3) Los clientes estarn informados de que esta confidencialidad no est recogida legalmente y podra someterse a citacin a travs del coach. 4) En el caso de que para el coach resulte incmodo mantener la confidencialidad del cliente, el coach podr consultar a un mentor Coach en un esfuerzo conjunto de determinar como manejar apropiadamente la situacin.

CAPTULO II TICA DEL COACHING

Confidencialidad.
5) En los casos extremos en que la informacin sea de naturaleza: indigna, ilegal o peligrosa para el cliente u otros el coach est obligado a consultar con un mentor coach y/o un abogado, con el fin de determinar si notificarlo a las autoridades competentes con o sin el consentimiento del cliente. 6) Se informa convenientemente al cliente y ste manifiesta su conformidad en que cualquier material aportado por el coach no podr ser vendido, publicado o utilizado al margen de la relacin de coaching sin el consentimiento explcito del coach.

CAPTULO II TICA DEL COACHING

CONFLICTO DE INTERESES. Cualquier conflicto de intereses se discutir y resolver teniendo presente el propio inters del cliente. Cuando se detecta un conflicto, el coach est ticamente obligado a comentarlo y tratar de resolverlo. Si durante la relacin de coaching, el coach no es capaz de servir al cliente objetiva y respetuosamente, o sin conflictos internos o externos. El coach est ticamente obligado a dar por terminado el acuerdo de coaching. Esta finalizacin se producir con el conveniente aviso previo as como de una explicacin del conflicto como razn para dicha finalizacin.

CAPTULO II TICA DEL COACHING

AUTOREGULADORES DE LA PROFESIN DEL COACH

El trmino autorregulador en la profesin del Coach se puede subdividir en dos aspectos: Inherentes al coach: Se refieren a los aspectos ticos y profesionales Que debe evidenciar el coach para relacionarse con su coachee o cliente Inherentes al organismo regulador: Si bien es cierto que el coaching Es una nueva profesin, no existe una legislacin internacional que Regula la actuacin del coach este elige certificarse y acogerse a Los cdigos deontolgicos de cada asociacin

CAPTULO II TICA DEL COACHING

CUANDO REFERIR A UN COACHEE A OTRO PROFESIONAL Los puntos a considerar para referir un coachee a otro profesional segn ASESCO (Asociacin Espaola de Coaching) son: 1)El coaching no atiende patologas ni enfermedades 2) En el coaching tenemos clientes, en terapia pacientes 3) Tienen objetivos diferentes, y se emplean tcnicas y recursos diferentes 4) Un Coach trabaja exclusivamente en objetivos y metas donde el cliente est comprometido

CAPTULO II TICA DEL COACHING

CUANDO REFERIR A UN COACHEE A OTRO PROFESIONAL

5) Por lo general las personas acuden a la terapia para profundizar en algunos temas y al Coach para moverse hacia sus objetivos y metas 6)El Coach trabaja pasando temas rpidamente, avanzando, no profundizando en ellos 7)En terapia se analiza el por qu? de las cosas, en el coaching se trabaja en el por qu no?. Incluso en el para qu? de lo que quiere el cliente

CAPTULO II TICA DEL COACHING

CUANDO REFERIR A UN COACHEE A OTRO PROFESIONAL

8)Un Coach acompaa a su cliente en el diseo futuro sin que el pasado limite al desarrollo 9) La terapia se enfoca en lo que est mal. mientras el Coach se enfoca en lo que se puede mejorar y desarrollar

CAPTULO III COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS DEL COACH EFECTIVO

Ecuacin del Coaching Neurointegrativo

sp Cct ( F.A.C)

PCI = Ae
Ac
Leyenda: PCI: Potencial del coaching neurointegrativo Ae: Actitud tica Cct: Conocimiento cientfico tcnico F: Flexibilidad A: Agudeza perceptiva C: Comunicacin congruente Ac: Actitud del consultante Sp: Sistema propulsor (motivacin) ODe: Objetivos en direcciones ecolgicas

ODe

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CAPTULO III COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS DEL COACH EFECTIVO

Cuando le preguntaron a Scrates cul haba sido su logro ms importante, l respondi: Les enseo a los hombres a preguntar. C. Roland Christensen

CAPTULO III COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS DEL COACH EFECTIVO

Percepcin clara y despejada

1)Ver y or: ms superficial

2)Mirar y escuchar: escuchar y observar desde tu experiencia

3)Mirar y escuchar para: Atender para encontrar 4)Mirar y escuchar conscientemente

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CAPTULO III COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS DEL COACH EFECTIVO

El arte de formular preguntas (caractersticas de preguntas poderosas) 1)Ser cortas y simples. 2)Ser abiertas. 3)Ser precisas. 4)Orienten al cliente a emprender una accin. 5)Empiecen preferentemente con las palabras: Qu y "Cmo". Eviten el uso del "Por qu", slo lleva a que el cliente busque justificarse en la medida de que se siente cuestionado o juzgado. 6)Estn orientadas al objetivo y no al problema.

CAPTULO III COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS DEL COACH EFECTIVO

El arte de formular preguntas (caractersticas de preguntas poderosas) 7)Estn centradas en el presente y en el futuro, y no en el pasado. Son planteadas con un propsito definido y honesto. 8)Inviten al cliente a reflexionar y tomar conciencia. 9)Ayuden a construir y mantener una relacin de sintona entre el coach y el cliente. 10) Susciten estados emocionales en el cliente que lo impulsen a tomar accin

CAPTULO III COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS DEL COACH EFECTIVO

MODELOS DE PREGUNTAS PODEROSAS

(a) Ayudar al cliente a definir y precisar sus metas:

- En un mundo ideal en el que todo es posible qu es lo que quieres lograr? - Qu exactamente vers, oirs o sentirs cuando logres lo que quieres? - Cmo te visualizas habiendo logrado tu meta? - Cundo quieres alcanzar esta meta?

CAPTULO III COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS DEL COACH EFECTIVO

(b) Ayudar al cliente a obtener retroalimentacin sobre el logro o avance hacia su meta: - Qu pruebas tendrs de que te ests acercando al logro de tu meta? - Cmo sabrs que has logrado tu meta? - Cmo medirs tu progreso hacia tu meta? - Qu hiciste que te ayud a lograr tu meta? (cuando el resultado fue exitoso) - Qu has aprendido de lo que pas? (cuando el resultado no fue exitoso) - Qu puedes hacer de diferente la prxima vez? (cuando el resultado no fue exitoso)

CAPTULO III COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS DEL COACH EFECTIVO

(c) Ayudar al cliente a identificar los recursos que necesita para lograr su meta y los obstculos que le impiden alcanzarla: - Con qu recursos cuentas desde ahora para lograr tu meta? - Qu recursos vas a necesitar para alcanzar tu meta? - Qu vas a hacer para tener estos recursos? -Conoces a alguna persona que ya haya logrado esta meta? -Qu hizo para lograrla? - Qu te impide lograr esta meta? - Qu hbitos te estn deteniendo en tu avance hacia tu meta? - Qu vas a hacer para superar estos obstculos?

CAPTULO III COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS DEL COACH EFECTIVO

(d) Ayudar al cliente a identificar cunto control e influencia tiene en el logro y mantenimiento de su meta:

- Del 1 al 10, qu tan retadora sientes esta meta? - Qu vas a hacer concretamente para alcanzar esta meta? - Qu necesitas hacer para alcanzar esta meta? - Qu otras opciones tienes para alcanzar esta meta? - Una vez que hayas alcanzado tu meta, qu vas hacer para mantenerla?

CAPTULO III COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS DEL COACH EFECTIVO

e) Ayudar al cliente a identificar los valores que estn representados en sus metas: - Qu te aportar el logro de esta meta? - Qu te motiva o impulsa a querer lograr esta meta? - Qu vas a obtener al lograr esta meta?

CAPTULO III COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS DEL COACH EFECTIVO

(f) Ayudar al cliente a evaluar el impacto ecolgico que tendr el logro de su meta (impacto en su vida y en su entorno): - Las personas que son importantes para t qu piensan de esta meta? - Qu impacto va a tener en tu vida y en la de los otros el logro de esta meta?

CAPTULO III COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS DEL COACH EFECTIVO

(g) Ayudar al cliente a evaluar el impacto ecolgico que tendr el logro de su meta (impacto en su vida y en su entorno): - Cmo se vern afectadas tus diferentes reas de la vida cuando logres esta meta? - Cmo se ver afectado el equilibrio entre las diferentes reas de tu vida al lograr esta meta? - Qu es lo peor que podra pasar si logras esta meta? - Qu es lo mejor que podra pasar si alcanzas esta meta?

CAPTULO III COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS DEL COACH EFECTIVO

Acompaamiento verbal y factual

CAPTULO III COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS DEL COACH EFECTIVO

Sistema P.E.S.A y su congruencia

CAPTULO III COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS DEL COACH EFECTIVO

Importancia del lenguaje no verbal y como usarlo 1) Con nuestro rostro: es tan elocuente en sus gestos y actitudes, que resulta imposible realizar un diccionario de expresiones faciales.

2) Con nuestras posturas: la de un oyente aburrido es muy diferente a la de uno entusiasmado, con deseos de que la conferencia se prolongue una hora ms.

CAPTULO III COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS DEL COACH EFECTIVO

3)Con nuestra voz: su tono, su volumen, su velocidad, su fuerza, su modulacin, comunican tanto o ms que el contenido de
nuestras palabras.

4) Con nuestro tacto: con un apretn de manos o con un abrazo o con un empujn, comunicamos afecto, firmeza, rechazo, indiferencia y muchos otros sentimientos.

CAPTULO III COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS DEL COACH EFECTIVO

5) Con nuestro uso del espacio. El sentarnos cerca o lejos de un interlocutor, el poner o no un mueble entre l y nosotros, el sentarnos en el circulo de sillas o fuera de l.

6) Con nuestra mirada: es tal vez el instrumento ms fino y ms sutil para comunicar matices de nuestras emociones, de nuestra voluntad y de nuestras actitudes hacia las personas.

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING

Cuestionarios de autoevaluacin

a) Cuestionario de actitud ante la vida b) La rueda de la vida y de valores c) Conversaciones poderosas d) Formulario para el logro de objetivos (Mtodo Apunte) Cuestionario de seguimient f) Modelo GROW g) Modelo SMART h) Mano fractal i) Lnea de tiempo j) Posiciones perceptivas

e)

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING

Responder instrumento impreso

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING

LA RUEDA DE LA VIDA Y DE VALORES

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING

LA RUEDA DE LA VIDA Y DE VALORES

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING LAS CONVERSACIONES PODEROSAS

Las llamadas conversaciones poderosas son aquellas conversaciones generadoras de nuevas realidades. Uno de los grandes sufrimientos en el mundo laboral y, por extensin, en la vida en general, proviene de conversaciones no mantenidas o inconclusas. Aprender a conversar es un arte que requiere en primer lugar cuestionarnos cunto y cmo:

ESCUCHO PIDO OFREZCO

DECLARO

RECONOZCO ACUERDO

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING

DECALOGO DE CONVERSACIONES PODEROSAS

1) Cuando alguien habla el resto calla: escuchar es el primer paso hacia un dilogo constructivo. La atencin es al 100%, sin distracciones de ninguna naturaleza y no se admite tener ms de una conversacin al mismo tiempo. 2) Tema iniciado, tema concluido: No hay desviaciones ni disgregaciones si no se ha concluido el asunto anterior. Esto acrecienta la concentracin, profundidad y eficiencia de la discusin.

3) Quien dirige reparte, no acapara: Los coordinadores estimulan los aportes de todos, son democrticos y equitativos. As aumenta el inters por contribuir y evita la sensacin de ser ciudadano de segunda categora enajenado del centro de la conversacin.

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING

DECALOGO DE CONVERSACIONES PODEROSAS

4) Prohibido matar ideas: El respeto mutuo destierra el No! Las contribuciones son apreciadas mientras no se descarten con argumentos de fondo. Jams se descalifica un planteamiento solo por provenir de quien no goza de simpatas. Este camino abona la imaginacin y legitima el sentido de pertenencia.

5) Lo que no se disuelve se resuelve: El orden es tan efectivo, que no se deja nada pendiente. Entre todos conducen la conversacin a buen puerto. La proactividad no obstaculiza la profundidad de anlisis.

6) Se permite decir no: Las discrepancias son bienvenidas, de ellas nacen nuevas y mejores ideas. Si no se est de acuerdo con las decisiones del jefe o del equipo, lo honesto es expresarlo, pues nadie es infalible y siempre hay oportunidad para verificar la validez de las decisiones.

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING

DECALOGO DE CONVERSACIONES PODEROSAS

(7) Solo es cierto lo que se expresa: Se descarta el veneno del chisme y del radio pasillo. No se vale ocultar pensamientos para diseminarlos por medios ilegtimos. (8) Siempre hay tiempo: Conversar constructivamente conduce al alto desempeo, por lo tanto, hacerlo bien es prioridad. La gente olvida cun rpido hizo un trabajo, pero recuerda lo bien que lo hizo, as resume H. W. Newton el estar disponibles para resolver con calidad y tiempo oportuno lo que es importante para el equipo. (9) Rer es obligatorio: Nada se toma tan en serio y mucho menos personal; el humor es bienvenido. 10) la misin, visin y valores de la empresa nos rigen: Al decidir orientados por ellos, tendremos conversaciones y decisiones poderosas. Es as en su equipo?

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING

1)

Apunte a un logro especfico Pongalo en positivo

3)

METODO APUNTE

2)

Una datos sensoriales

4)

Note y notifique necesidades deseos desde donde esta 6)Empiece hoy y dibuje su futuro 5) Trace su ruta y recursos

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING

Cuestionarios de seguimiento Revisar material impreso

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING

La Lnea del tiempo

Una herramienta eficaz en coaching es la denominada Lnea de la vida. Es sencilla y simple pero sin embargo es muy potente. Te ayuda a ver aspectos intereantes sobre tu vida y cmo han influido en tus decisiones. Es una representacin grfica de aquellas situaciones significativas o cambios importantes. Podemos apreciar con bastante nitidez como hemos llegado a la situacin actual.

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING

POSICIONES PERCEPTIVAS

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING Rapport

ETAPAS DE UNA SESIN

Preguntas poderosas Definir realidad deseada

Revisar Recursos Utiliza herramientas

Monitoreo

Anclaje de la estructura

Define compromisos

CAPTULO IV INSTRUMENTOS DEL COACHING

http://www.youtube.com/watch?v=jSWyPSIYqU