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Cap. 2

II.

RESPONSABILIDAD INCONDICIONAL
La diferencia fundamental entre un hombre comn y un guerrero es que para el guerrero todas las circunstancias son un desafo, mientras que para el hombre comn son una bendicin o una maldicin. DON JUAN, CHAMN YAQUI Quienes hemos vivido en los campos de concentracin podemos recordar a los hombres que recorran las barracas consolando a los dems, cediendo su ltimo pedazo de pan. Tal vez no fueran muchos, pero fueron los suficientes para demostrar que es posible privar a un hombre de todo salvo de una cosa: la ltima de las libertades humanas, la de elegir la propia actitud, la propia lnea de conducta, cualesquiera que sean las circunstancias. Es esta libertad espiritual, que no puede ser arrebatada, lo que otorga un significado y un rumbo a la vida. VIKTOR FRANKL

- Te has retrasado Alberto - dice Juan con un gesto de desagrado -. Otra vez. Juan es vicepresidente, a cargo de compras, de una compaa que es el principal cliente de Alberto. Y es evidente que el cliente no est contento. - Lo siento, Juan. La reunin anterior termin ms tarde de lo esperado. Mi cliente lleg con retraso y todo se demor -se disculpa Alberto, pero su explicacin no logra apaciguar a Juan. - No me refiero a la reunin, sino a la entrega. Todava estamos esperando tu envo, el que deba llegar la semana pasada. - Yo no soy responsable de esa demora -dice Alberto-. La empresa de fletes cometi un error con el papeleo y retras todo el proceso. - Me importa un bledo quin es responsable. No podemos tolerar demoras. Nuestra planta est desesperada por las partes que t nos prometiste. Alberto sale de la oficina murmurando entre dientes: "No soy responsable de que mi reunin anterior se retrasara y de los errores de la compaa de transporte. l me culpa a m de problemas que no he creado. Qu injustas son las personas!". Cuando alguien llega tarde a una cita, es aconsejable prestar atencin a su explicacin. Tal vez, como Alberto, culpe a una reunin que "se demor"; tal vez se queje de las congestiones de trnsito. Si la reunin anterior hubiera terminado a tiempo o la autopista hubiera estado despejada, habra sido puntual. Sus explicaciones pueden ser correctas, pero son ineficaces. Para comprender por qu, observemos ms detenidamente las consecuencias de esta conversacin entre Alberto y Juan. En primer lugar, no lograron resolver el problema del envo. Ms an, no hay demasiados motivos para pensar que en el futuro no se presentarn problemas similares. Cuando se enfrenta al reclamo de Juan, Alberto le ofrece explicaciones que no brindan solucin alguna. De acuerdo con su razonamiento, Alberto seguir llegando tarde a causa del retraso de otras personas y, en tanto las empresas que le prestan servicios cometan errores, sus clientes tendrn que tolerar las demoras. Y no slo eso. En lo que atae al nivel interpersonal, la conversacin da la relacin. Juan se fue con un sentimiento de desconfianza hacia Alberto y este qued resentido con su cliente. Es difcil imaginar que una relacin productiva entre un cliente y su proveedor pueda 20

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fundarse en la mutua exasperacin. Y seguramente no nos equivocaremos al suponer que, finalizada la conversacin, tanto Alberto como Juan se sentan peor que al comienzo. Probablemente ambos experimentaban una mezcla de tensin, pena, ira y temor. No es exagerado imaginarios quejndose uno del otro ante cualquier persona dispuesta a escucharlos. Desafortunadamente, conversaciones como la que mantuvieron Alberto y Juan son muy frecuentes. He sido testigo de muchas de ellas, en empresas, en organizaciones sin fines de lucro, en el seno de las familias y entre amigos. Y he comprobado que, cuando se recurre a la culpa y a la evasin, los conflictos se intensifican y las personas se distancian. Cmo se pueden evitar estos desastres? Es necesario asumir la responsabilidad incondicional. Usted debe verse a s mismo como "protagonista", un personaje central que ha contribuido a crear la situacin a la que se enfrenta y que, por lo tanto, tambin puede afectar su futuro. Esta actitud es la opuesta a verse a s mismo como una "vctima" sujeta a fuerzas que estn ms all de su control. El protagonista participa de manera activa en los acontecimientos y puede modificar los resultados. La vctima es un espectador pasivo, slo sufre las consecuencias de las acciones de otros. Si bien las explicaciones de Alberto eran ciertas, no constituan toda la verdad. De hecho, eran la parte ms dbil e improductiva de esa verdad. Sus explicaciones los privaron de poder a l y a su socio, y por el contrario, dificultaron la posibilidad de dar solucin al problema, recomponer la relacin y lograr serenidad interior. Hay muchas maneras de ver un problema. Algunas promueven el poder y los logros. Otras promueven la pasividad y el fracaso. Para alcanzar la grandeza tanto en el orden personal como a nivel organizacional es necesario adoptar las primeras y evitar las ltimas. Debemos encarar cada situacin con la actitud del protagonista, afirmar nuestra capacidad incondicional de respuesta ante cualquier situacin. En este captulo definir la responsabilidad incondicional y analizar por qu es tan crucial para la salud de los individuos, los grupos y las organizaciones. Y tambin demostrar por qu, a pesar de sus evidentes beneficios, es una conducta bastante inusual. Comencemos por distinguir dos personajes tpicos: la vctima y el protagonista.

LA CAPACIDAD DE DAR RESPUESTA O RESPONS-(H)ABILlDAD


La respons-(h)abilidad es la habilidad para responder ante una situacin. Si se trata de una oferta, usted puede responder decidiendo comprar o no comprar. Si recibe un reclamo, puede elegir entre escuchar o discutir. Cuando hablo de responsabilidad incondicional, me refiero a que las respuestas no estn determinadas por circunstancias externas o por actitudes instintivas. Si bien los factores externos y los impulsos interiores influyen en nuestra conducta, siempre tenemos la posibilidad de elegir. En calidad de seres humanos, somos autnomos (del griego "auto", uno mismo, y "nomos", norma, es decir, "que se rige a s mismo"). Y en tanto seamos ms conscientes de nuestra autonoma, menos condicionadas sern nuestras respuestas. Tener habilidad para responder no significa tener habilidad para ser exitoso. Nada garantiza que lo que usted haga le depare lo que desea. Pero le asegurar que, en tanto est vivo y consciente, su respuesta ante cualquier circunstancia tenga por finalidad el logro de la felicidad. Esta capacidad de respuesta es un rasgo caracterstico de la humanidad. Nuestra respon-(h)abilidad es una expresin directa de nuestra racionalidad, nuestra voluntad y nuestra libertad. Ser humano es ser responsable. La respon-(h)abilidad confiere poder de decisin. Permite que nos concentremos

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en los aspectos de una situacin sobre los cuales podemos influir. Cuando jugamos a las cartas, no podemos controlar qu cartas recibiremos. Si el reparto no nos favorece y pasamos todo el tiempo quejndonos y justificndonos debido a nuestra mala suerte, nos sentiremos sin poder y lo ms probable es que perdamos el juego. Pero si comprendemos que podemos elegir nuestra manera de jugar con esas cartas, nuestra predisposicin ser distinta. Surgir en nosotros la sensacin de que existen posibilidades de ganar. Y aun cuando no ganemos, siempre podemos tratar de hacer lo mejor posible con las cartas que tenemos. Vivir en este mundo es algo similar a no tener la posibilidad de controlar las cartas que se reparten. Si elegimos quejarnos porque lo que nos ha tocado en suerte es injusto, tendremos una vida penosa. La respons-(h)abilidad es mirar las cartas que tenemos y sacar lo mejor de ellas. La respons-(h)abilidad consiste en saber que, sin importar cun grave parezca una situacin, siempre existe la posibilidad de expresar la propia verdad al enfrentar un desafo. La respons-(h)abilidad no implica culpa. No somos responsables de nuestras circunstancias, sino de la manera de enfrentar esas circunstancias. Consideremos un ejemplo extremo: usted no es responsable del hambre en el mundo. No la origin y no contribuy a que se acrecentara. Es una realidad que no depende de usted. No obstante, usted es capaz de responder al hambre en el mundo, pero el problema es tan omnipresente que no puede hacerse responsable de l. Puede optar por ignorarlo, leer sobre el tema, donar dinero, colaborar con un comedor comunitario, ser voluntario en una ONG, o puede dedicar su vida a alimentar a los que padecen hambre. Cualquiera que sea su eleccin, ser la expresin de su capacidad de dar respuesta al problema del hambre en el mundo. La respons-(h)abi/idad es fuente de poder e integridad: el poder de influir en su situacin y la integridad de hacerlo de acuerdo con sus valores.

POR QU CAE LA LAPICERA?


En mis seminarios suelo conducir un sencillo experimento. Tomo una lapicera y la dejo caer al suelo. Luego pregunto a mi auditorio: Por qu se cay la lapicera?. Habitualmente la primera respuesta es por la gravedad. A veces los participantes sealan que yo la solt. Las dos respuestas son correctas. Tanto la gravedad como mi accin de soltar la lapicera la hacen caer. Habitualmente los problemas tambin involucran mltiples factores, pero cuando los analizamos no solemos analizar todas las causas posibles. En general, nos concentramos en un solo motivo, buscamos una explicacin simple. Lo que en realidad importa es saber cul de las razones es la ms til, y para evaluar su utilidad debemos analizar nuestros objetivos. Qu tratamos de lograr a travs de nuestra explicacin? Si deseamos evitar que la lapicera vuelva a caer, argumentar que cae por accin de la fuerza de gravedad no ser de gran ayuda. En tanto la fuerza de gravedad exista, la lapicera caer, y de acuerdo con esa explicacin, nada podemos hacer al respecto. Por otra parte, si deseamos sostener que la cada de la lapicera no es nuestra responsabilidad la gravedad es una explicacin perfecta. (Tal vez es el motivo por el cual mis hijos, que me han visto hacer el experimento de la lapicera, aseguran que la comida que cae al suelo llega hasta all por accin de la fuerza de gravedad). En cambio, si decimos que he dejado caer la lapicera podemos hacer algo al respecto. En ese caso, tenemos un rol en el drama y podemos tratar de conseguir nuestro objetivo activamente. Si no queremos que la lapicera caiga, tendremos que

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sostenerla con firmeza. La "gravedad" ubica a la causalidad en el terreno de lo incontrolable. "Yo la solt" me otorga el control. Por supuesto, la mayora de las situaciones de la vida real son ms complejas, pero el ejemplo demuestra la importante diferencia entre las explicaciones que nos privan de poder y las que nos confieren poder. Nos permite distinguir en ellas los estilos explicativos de la vctima y el protagonista.

LA VCTIMA Y EL PROTAGONISTA
La vctima es la persona que slo presta atencin a los factores sobre los cuales no puede influir. Se ve a s misma como alguien que sufre las consecuencias de circunstancias externas. Para preservar su autoestima proclama su inocencia. Dado que no tiene nada que ver con el problema, nunca se incluye a s misma en sus explicaciones. Jams reconoce haber contribuido en alguna medida a crear la situacin que vive. Cuando las cosas salen mal, busca a quin atribuir la culpa, seala con el dedo los errores de otras personas. Para la vctima, los problemas siempre son consecuencia de las acciones de los dems. Sus propias explicaciones tranquilizadoras la apaciguan, le permiten mantener la ilusin de su inocencia cuando se enfrenta a la realidad del fracaso. Cuando un gerente de sistemas de informacin, que asume el rol de vctima, recibe un reclamo de un cliente, puede responder automticamente, por ejemplo, que los culpables del problema son sus programadores. Tal vez efectivamente sus programadores hayan cometido errores, pero su explicacin elude convenientemente el hecho de que l es quien debe supervisar el trabajo de sus subordinados. Cuando un ejecutivo de cuentas, que asume el rol de vctima, pierde un cliente, inmediatamente se queja de que el departamento a cargo de las entregas no hizo el envo a tiempo. Si bien este argumento puede ser cierto, pasa por alto el hecho de que el ejecutivo de cuentas no consult con el departamento correspondiente para confirmar que estuvieran en condiciones de cumplir con la fecha prometida al cliente. El protagonista, en cambio, presta atencin a los factores sobre los cuales puede influir. Se ve a s mismo como alguien que puede responder a las circunstancias externas. Su autoestima es producto de hacer las cosas de la mejor manera. En sus explicaciones se involucra a s mismo, dado que comprende que ha contribuido sustancialmente a la creacin del problema. Cuando las cosas salen mal, el protagonista trata de entender qu puede hacer para corregirlas. Elige las explicaciones que le confieren poder y lo ponen en control de la situacin. Si el gerente de sistemas de informacin fuera un protagonista, reconocera que su resultado no deseado se debe en parte a l, es decir, aceptara que su supervisin deficiente fue uno de los factores que motivaron el reclamo del cliente. Si el ejecutivo de cuentas fuera un protagonista, elegira concentrarse en su participacin en el problema, es decir, en su actitud carente de compromiso, que condujo a la demora del envo y la consecuente prdida del cliente. La vctima elige declararse inocente y adopta este tipo de razonamiento: "Si quiero salir airoso, no debo ser visto como parte del problema. Tengo que culpar a las circunstancias que no puedo controlar". El protagonista conoce la ruta del poder: "Si quiero ser parte de la solucin, tengo que considerarme parte del problema. Si no reconozco cul fue mi contribucin para generar una situacin adversa, no podr modificarla". Para un protagonista, el mundo est lleno de desafos que se siente capaz de

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enfrentar como un "guerrero", tal como dice don Juan en el epgrafe de este captulo. El protagonista no se siente omnipotente. Comprende que existen factores externos que estn ms all de su control y no los considera una bendicin ni una maldicin, sino simplemente desafos.

Hace algunos aos, cuando present la dicotoma vctima/protagonista en uno de mis seminarios, un iracundo hombre negro se puso de pie y declar que mi argumentacin careca de valor, que las personas de su raza haban sido objeto de abusos a lo largo de varias generaciones, y que yo era un tpico e ignorante hombre blanco. Su dolor me conmovi y su ira me asust un poco. Lo escuch sin interrumpirlo. Cuando termin, se dirigi a la salida. Le ped que se quedara y escuchara mi respuesta. Para mi gran alivio, acept. Le dije que no tena la intencin de negar que existen personas, entre las que se cuentan las personas de raza negra, que haban sido vctimas de grandes injusticias. Le expliqu que yo, siendo judo, haba crecido durante el gobierno de una dictadura militar antisemita y haba sentido el mismo temor que muchas minoras experimentan a diario en todo el mundo. Yo no haba sufrido daos fsicos, pero varias personas que conoca haban "desaparecido". Muy probablemente haban sido secuestradas, torturadas y asesinadas por los escuadrones militares de la muerte. Le dije a ese hombre que consideraba absolutamente vlida su ira, y le asegur que deseaba corregir y reparar esas injusticias tanto como l. Luego compart con el grupo una conclusin a la que haba arribado durante aquellos oscuros aos en la Argentina. Haba comprendido que a las personas que me opriman no les importaba en lo ms mnimo mi bienestar. Por lo tanto, la nica manera de mejorar mi situacin era asumir la responsabilidad de protegerme a m mismo. Dej de esperar que los gobernantes, que slo tenan animosidad hacia m, cambiaran. Decid que hara aquello de lo que yo fuera capaz, dado que ellos no lo haran. Mientras hablaba, advert que el hombre asenta suavemente con la cabeza. Le dije que tal vez yo fuera un poco paranoico, pero despus de mi experiencia en la Argentina no confiaba en que los funcionarios de gobierno, o cualquier persona que se sintiera antagnica conmigo, estuvieran dispuestos a poner mis intereses por encima de los suyos. En consecuencia, haba hecho todo lo posible para minimizar mi dependencia de los dems. Y conclu mi explicacin de esta manera: - Aunque posiblemente no lo hice de una manera apropiada, mi nico objetivo fue invitarlo a comprender que usted est en condiciones de cuidarse a s mismo, que puede hacerlo mucho mejor que aquellas personas que intentan discriminarlo. El hombre sonri y asinti. Cuando volvi a su asiento, yo agregu: - Cuidar de nosotros mismos no excluye la posibilidad de educar a los que abusan de su poder o expulsarlos de nuestras organizaciones.
El reverendo Andre Scheffer era pastor de la Iglesia Misionera Reformada de Holanda en frica. Tena un sentido del humor sarcstico y le gustaba ironizar sobre nosotros. Una vez dijo: "En este pas, los hombres blancos tienen que afrontar una tarea ms difcil que los hombres negros. Cuando tenemos un problema, tenemos que encontrar una solucin (los hombres blancos). Pero

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Nadie es simplemente una vctima o un protagonista. La vctima y el protagonista son arquetipos que expresan dos tendencias bsicas de los seres humanos: la actitud franca y la actitud defensiva. Cada una de ellas representa una visin diferente, por medio de la cual ofrecemos explicaciones para los numerosos acontecimientos de nuestra vida. Todos podemos desempear cualquiera de estos dos roles en momentos diferentes. Actuar como una vctima en una instancia en particular no impide actuar como un protagonista en circunstancias diferentes, y viceversa. Por ejemplo, algunas personas asumen plenamente el rol de protagonistas cuando estn en su mbito de trabajo y son perfectas vctimas al regresar a su hogar. Cualquiera que sea el rol que usted elija, siempre habr factores que no podr controlar. Puede decidir concentrarse en aquellos que puede controlar, y ser un protagonista. O puede concentrarse en aquellos que estn ms all de su control, y ser una vctima. Evidentemente, es ms efectivo elegir la postura del protagonista. No obstante, existen poderosos motivos por los cuales un gran nmero de personas elige actuar como vctima. Echemos un vistazo a los "beneficios" de convertirse en vctima.

ES BUENO SER UNA VCTIMA


Por qu adoptamos la postura de la vctima? Para protegernos de la culpa. Queremos causar una buena impresin y proyectar una imagen exitosa, o al menos evitar la falta de brillo que implica el fracaso. Al convertimos en vctimas, intentamos ocultar nuestra incompetencia, con la finalidad de parecer ms capaces de lo que realmente somos. Aunque no sea agradable admitirlo, solemos depender de la aprobacin de otras personas para sentimos realizados y felices. Por lo tanto, gastamos gran cantidad de energa en construir una imagen pblica irreprochable. Muchos ejecutivos explican los malos resultados de su gestin haciendo recaer la culpa en factores econmicos tales como la inflacin, la deflacin o los impuestos, o bien en factores en competencia como los bajos salarios que se pagan en Asia, las revaluaciones monetarias o las barreras comerciales. Otras explicaciones habituales se fundan en el cambio tecnolgico, la variacin de los gustos de los clientes, o una insuficiente disponibilidad de postulantes capacitados para ocupar puestos de trabajo. Todos esos factores pueden ser reales, pero como la gravedad, estn fuera del control de cualquier ejecutivo. No son los determinantes de los malos resultados, sino simplemente las condiciones del medio. Pero aunque sea ms cmodo adjudicar la responsabilidad a factores externos que asumirla como propia, es necesario dar respuestas operativas. Para muchos de nosotros, responsabilidad suele ser sinnimo de culpabilidad y, en consecuencia, es algo que debemos evitar. Es una asociacin que establecemos en la primera infancia. Una de las primeras cosas que aprendemos como "autodefensa" consiste en sostener que somos siempre inocentes. Hace algn tiempo, Toms, mi hijo que entonces tena tres aos, entr en mi oficina con un aspecto desolado y dijo, con

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su mejor cara de cachorrito: -Papi, lo hice por accidente. -Qu hiciste? -le pregunt, naturalmente preocupado. Entonces Toms cambi rpidamente su afirmacin. - Papi, fue un accidente -dijo. Luego aferr mi mano y me llev al comedor. Vi que la lmpara estaba encendida. - Toms, encendiste la lmpara. Sabes que no quiero que toques los artefactos elctricos. - Pero, Papi, insisti, fue un accidente. Los nios creen que si pueden adjudicar los problemas a causas externas, o decir que han hecho algo "sin intencin", su responsabilidad se anula. Por ese motivo a menudo dicen cosas tales como "el jugo se derram", lo que implica que ellos nada tienen que ver con que el vaso se haya volcado; o "el juguete se rompi", como si el juguete en cuestin se hubiera suicidado ante sus ojos; o que la lmpara se encendi a s misma por accidente. Otra de las frases favoritas es: "No quise... ", lo cual da por sentado que las buenas intenciones compensan las malas conductas y los malos resultados. Una tercera y difundida estrategia es: "T me obligaste a hacerlo". Si, despus de interrumpir alguna de las peleas de mis hijos, les pregunto: "Por qu ests golpeando a tu hermana?", la respuesta moralizante suele ser: "Porque ella se burl de m". Esta respuesta implica: "Ella es responsable de que yo la lastimara. Slo soy un mecanismo que reacciona automticamente ante su burla. En realidad, no soy yo quien la ha lastimado, ella se golpe a s misma utilizndome a m como su instrumento". Por supuesto, cuando le pregunto a mi hija por qu se burlaba de su hermano, la respuesta moralizante suele ser: "Porque l me sac la lengua primero". He visto actuar de la misma manera a muchos adultos. En una ocasin un cliente me llam pidindome coaching porque se senta desconectado del equipo con el que comparta un entrenamiento. Le pregunt entonces por qu haba respondido un llamado telefnico durante una reunin. Me dijo: "Porque el telfono son". Era cierto. El telfono haba sonado, pero su explicacin no daba cuenta del motivo por el cual decidi responder el llamado sin reparar en que los participantes de la reunin tendran que esperar hasta que terminara la conversacin. Esa actitud perjudic su relacin con el grupo. Sin embargo, no fue capaz de ver que haba hecho una eleccin. En otra ocasin, la directora de un hospital me cont que haba odo a una enfermera gritando a uno de los familiares de un paciente. Y cuando le dijo a la enfermera que su exabrupto era intolerable, recibi una respuesta sorprendentemente infantil: "Ella me grit primero". Una vez, mientras trataba de ayudar a dos ejecutivos para que recompusieran su relacin, o que uno de ellos deca: "T ignoraste mi pedido". A lo cual el otro respondi: "No fue esa mi intencin, pero estaba demasiado ocupado". Lo cual no es ms que la manera adulta de decir "no quise hacerlo" o "lo hice por accidente". Los seres humanos no somos robots. Tomamos decisiones. Elegimos actuar de una manera porque pensamos que es la mejor para preservar nuestros intereses en una situacin determinada. Los hechos externos son informacin, no estmulos. Nadie responde el telfono porque suena. Elegimos responder al telfono cuando suena porque deseamos hacerlo. Tal vez automticamente, hacemos una evaluacin que nos sugiere que es lo ms conveniente. Las circunstancias externas y los impulsos internos influyen en nuestra conducta pero no la determinan. Somos seres humanos conscientes. Siempre tenemos opciones. Admitir que contamos con la posibilidad de elegir es incmodo. Por el 26

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contrario, pensar que "No hay eleccin posible" nos proporciona un buen lugar donde escondernos. Cuando un telfono suena en medio de una reunin y una persona dice: "Perdn, debo responder este llamado", en realidad se est engaando a s misma y a los dems. No tiene el deber de responder el llamado. Elige hacerlo porque lo encuentra preferible a continuar con la conversacin que estaba manteniendo. Como es embarazoso admitir que el llamado es ms importante que la conversacin con los presentes, enmascara la espinosa verdad. Es mucho ms fcil culpar al telfono que asumir la responsabilidad de la interrupcin. Es mucho ms seguro ocultarse detrs de la campanilla del telfono y librarse de la responsabilidad de la propia eleccin. Es tambin una actitud que denota mucha ms debilidad. No intento sugerir que debemos prescindir por completo de los buenos modales, son un lubricante eficaz para una conversacin normal. Tampoco propongo que debamos hacer una evaluacin explcita de cada decisin que tomamos. Las respuestas acostumbradas son sumamente tiles en circunstancias normales. Pero en situaciones delicadas, las rutinas inconscientes pueden ser peligrosas. Cuando surgen problemas operacionales, interpersonales o personales, es necesario que desconectemos el piloto automtico y nos dispongamos a comandar conscientemente el avin. Es preciso que comprendamos que nuestras elecciones del pasado contribuyeron a crear el problema y que asumamos la responsabilidad. Es necesario que nos adueemos plenamente de la capacidad de dar respuesta y del poder que tenemos en el presente. Si atendemos el telfono porque suena, el telfono tiene el control de la situacin. Si atendemos el telfono porque esa es nuestra eleccin, somos nosotros quienes dominamos la situacin. Consideremos el caso de Esteban, un ejecutivo de ventas sudamericano. Esteban se haba enterado de que el departamento de recursos humanos haba programado la fecha de vacaciones de su equipo sin consultar con l. De ese modo, su departamento contara con menos personal que el necesario en un momento crtico. Estaba furioso y me dijo: -Es increble. Cmo se atreven? Programar que mi gente se tome las vacaciones en febrero. Estn locos? Estos imbciles no saben que nuestros principales clientes estn en el hemisferio norte. Febrero es nuestro mes de mayor actividad! -Esteban, a quin se debe este problema? -le pregunt. -A ellos, por supuesto. No consultaron conmigo antes de programar las vacaciones de mi personal. -Quin sufre las consecuencias de esta decisin? - insist. -Yo, por supuesto -dijo +l. -En ese caso, a quin se debe este problema? -repet. Se hizo un largo silencio, y en determinado momento vi una chispa de entendimiento en sus ojos. - Yo no evit hablar con recursos humanos, ellos eludieron hablar conmigo. Cometieron una torpeza. Es acaso mi problema? -me pregunt con incredulidad. -No tomaste la decisin, admit, pero ests sufriendo las con-secuencias. Si t eres el que sufre, t eres el que tiene el problema. Yeso significa que eres quien debera hacer algo para solucionarlo. Si esperas que aquellos que tomaron una decisin acorde con sus necesidades, resuelvan tu problema, te deseo suerte. Esteban haba seguido mi lnea de pensamiento, pero no estaba preparado para abandonar su papel de vctima. -Por qu tengo que resolver un problema del cual no soy responsable? 27

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pregunt. Ellos lo crearon, ellos tienen que encontrar la solucin. -Tienes que resolverlo t porque eres el perjudicado -le dije-. Tal vez no seas el causante del problema, pero si t resultas daado, deberas considerarlo tu problema. Si quieres que las cosas cambien, tienes que enfrentar el conflicto por ti mismo. Aunque no seas responsable de haber creado esta situacin, puedes dar una respuesta ante ella. Puedes hacer que mejore para ti o puedes seguir culpando a los dems. Quizs eso te tranquilice, pero en mi opinin sera conveniente tratar de modificar la situacin. Sentir pena por ti mismo desde una posicin de indignada superioridad moral no resolver nada. -Pero eso no es justo! -exclam-. No es mi culpa! -Esteban -dije con cierta tristeza-, la vida no es justa. Si esperas que las cosas sean justas, pasars mucho tiempo sumido en el resentimiento y la resignacin. Debes renunciar a la ilusin de que las otras personas se ocuparn de tus problemas slo porque t piensas que ellas fueron quienes los crearon. Te sentirs mucho mejor si enfrentas personalmente la situacin. No importa si no eres t quien actu incorrectamente. Eres el que necesita reparar el error. Y aunque no logres hacerlo, asumir la responsabilidad y esforzarte al mximo, actuar de un modo que te haga sentir orgulloso de ti mismo, restablecer tu sensacin de poder e integridad. Por qu asumimos la postura de vctima? Porque elegimos hacerlo. Por qu hacemos esa eleccin? Tal vez porque, sin pensar demasiado en el asunto, creemos que ser ms conveniente el rol de vctima que el de protagonista. Pero como sugiere la historia de Esteban, aferrarse al papel de vctima tiene un enorme costo. En tanto la vctima no se considera a s misma como parte del problema, no puede imaginarse como parte de la solucin. Para la vctima, la vida es un espectculo deportivo. Su lugar favorito est en la tribuna, no en el campo de juego. Su nica opcin es criticar a los que juegan. Eso lo hace sentir seguro, porque si bien nada puede hacer para ayudar a que su equipo gane, tampoco pueden culparlo cuando pierde. Su rutina consiste en culpar a los jugadores, al entrenador, a los rbitros, a los equipos rivales, al clima, a la mala suerte y a cualquier otra cosa. Aun cuando sus explicaciones son tcnicamente correctas (as como es correcto decir que la lapicera cae a causa de la fuerza de gravedad), tambin le quitan poder. Es el anzuelo afilado que est detrs del cebo de la inocencia. El precio de la inocencia es la impotencia. No asumir responsabilidad ante problemas que no hemos creado puede parecer algo justificable, pero aunque nuestro barco enfrente una tempestad, no podemos decir alegremente "no provoqu este desastre, no tengo que hacerme cargo de l". Un capitn acepta que todo lo que ocurre mientras est a cargo de la nave es su responsabilidad. Somos los capitanes de nuestra vida y debemos navegar lo mejor que podamos, sin importar lo "injusto" que el clima sea. Esta ltima frase puede sonar demasiado exigente, pero si reflexionamos acerca de ella, comprenderemos que asumir el rol de vctima es una alternativa horrible. Consideremos la situacin del psiquiatra Viktor Frankl, que fue prisionero en Auschwitz durante la Segunda Guerra Mundial. Es difcil imaginar una circunstancia ms injusta y trgica. No obstante, en medio de condiciones tan atroces, despertaba cada maana y encontraba una razn para seguir viviendo. Parafraseando a Nietszche, Frankl comprendi que todo aquel que tiene un "porqu" puede tolerar casi todos los "cmo". Aun cuando todos los prisioneros haban sufrido de manera extrema, tiempo despus Frankl advirti en muchos de los sobrevivientes un importante rasgo en 28

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comn: a pesar de carecer de control sobre las circunstancias externas, nunca perdieron el control de su vida interior. Ciertamente, muchos de los prisioneros que mantuvieron esta disciplina tambin murieron, pero nunca perdieron su integridad, no se rindieron ni decidieron quitarse la vida. Frankl descubri que la dignidad fundamental de un ser humano reside en su capacidad para elegir la manera de responder a cualquier situacin, es decir, su capacidad de dar respuesta. Todas las situaciones, desde las ms horrendas hasta las ms comunes, pueden explicarse desde el punto de vista del determinismo o del libre albedro. La libertad es lo que distingue a un ser humano de cualquier otra clase de ser. Ser humano significa ser capaz de elegir. Tal vez el ejercicio ms importante de esa libertad es la decisin de vivir como una vctima o como un Protagonista.
Para cubrir toda la tierra con hojas de cuero Dnde puede encontrarse tal cantidad de cuero? Pero aunque slo envuelvas con cuero tu pie Ser como si hubieras cubierto toda la tierra! Del mismo modo, nunca podremos controlar y desviar el curso exterior de las cosas Sino slo detener y disciplinar la mente Qu otra cosa queda por dominar? SHATIDEVA, EL CAMINO DE BODHISATTVA

LA LIBERTAD INCONDICIONAL DEL PROTAGONISTA


De acuerdo con la definicin tradicional, la libertad es nuestra capacidad de hacer lo que deseamos. Los seres humanos queremos estar libres de limitaciones, pero esa libertad es "relativa" o "condicional" porque depende de factores que estn ms all de nuestro control. La vida est llena de restricciones. No podemos impedir que nuestro cuerpo envejezca o que obedezca a las leyes de la fsica. No podemos hacer que los dems piensen y sientan como nosotros deseamos. No podemos echar a andar una empresa, al menos si acatamos la ley, sin las necesarias autorizaciones gubernamentales. Tenemos diferentes grados de libertad relativa, pero nadie es "totalmente libre". Desde una perspectiva esencial o incondicional, la libertad es nuestra capacidad de responder a una situacin ejerciendo nuestro libre albedro. De acuerdo con esta definicin, todas las personas son libres. La libertad esencial es una condicin bsica de la existencia humana. Siempre respondemos a las situaciones de la manera en que elegimos hacerlo. Si nos enfrentamos a un ladrn armado que puede quitarnos nuestro dinero o nuestra vida, tenemos numerosas opciones: entregarle el dinero, atacarlo, tratar de escapar, gritar, pedir ayuda, etc. Lo que no podemos decidir es que el criminal no est all para atacarnos. Tampoco podemos escoger si la estrategia elegida ser exitosa. La libertad humana esencial es incondicional porque, cuando enfrentamos una situacin, podemos decidir hacer lo que consideramos mejor. Siempre somos libres de elegir nuestra conducta. Somos incluso libres de optar por rehusarnos a esta libertad y sentir que no somos libres. Consideremos el ejemplo de Nancy, gerente de ingeniera de una empresa. Nancy senta que era vctima de su jefe, que la "obligaba" a asistir a una reunin en la que yo mediaba entre los departamentos de ingeniera y ventas. Cuando le pregunt por qu asista a la reunin

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me respondi: "Porque mi jefe me envi". Era cierto que su jefe le haba pedido que participara de la reunin, pero esa no era toda la verdad. Tambin era cierto que ella haba elegido aceptar el pedido de su jefe. La interpretacin de Nancy la haba llevado a sentir resentimiento y resignacin. Estaba fsicamente presente en la reunin, pero su corazn y su mente estaban en otro lugar. Se sinti algo jaqueada cuando le pregunt si ella no haba aceptado asistir a la reunin cuando su jefe se lo pidi. La inferencia obvia era que habra podido elegir no hacerlo a pesar de la solicitud de su superior. El argumento de Nancy fue: "No puedo discrepar con mi jefe y faltar a esta reunin. Pongo en riesgo mi empleo". Yo le seal, entonces, que ella habra podido negarse a asistir a la reunin, pero haba decidido hacerlo porque las consecuencias de no cumplir con el pedido de su jefe habran sido peores que las consecuencias de aceptar. "En fin, es lo mismo, la diferencia es puramente semntica", opin ella. La diferencia no es puramente semntica. Para ser duea de su poder de decisin, Nancy debe dejar de negarse su libertad. En cuanto comprenda que es libre de responder a su jefe, aun cuando no est libre de la autoridad de su jefe, podr tratar de negociar el modo de no asistir a la reunin y, en caso de que esa reunin sea algo desagradable para ella, arriesgarse a no cumplir con el pedido de su jefe. De esta actitud podran surgir consecuencias no deseadas: su jefe podra despedirla, y en ese caso, Nancy no podra decidir sobre su continuidad en el trabajo. Pero tambin podra renunciar como forma de protesta por tener que asistir a la reunin. Probablemente esta ltima opcin no es la ms deseable. La libertad no significa que hacer lo que deseamos no implique aceptar las consecuencias. Significa tener la capacidad de elegir, ante una situacin, la respuesta ms coherente con nuestros valores. La libertad incondicional es el arma secreta de una protagonista. La protagonista comprende que todos los resultados son consecuencia de la interaccin entre el desafo que supone una situacin de conflicto y la habilidad para enfrentarla, a la que hemos denominado respons(h)abilidad. Si el desafo supera la capacidad de dar respuesta, el resultado ser negativo, un fracaso. Si la capacidad de dar respuesta supera al desafo, el resultado ser positivo, un xito. Por lo tanto, Nancy podra incrementar sus posibilidades de xito aumentando su capacidad de dar respuesta o reduciendo el nivel del desafo al que se enfrenta. Cuando el desafo implica condiciones que estn ms all del propio control, es peligroso confiar en la suerte para lograr el xito, y este es el riesgo que un protagonista no estar dispuesto a tomar. Por el contrario, la vctima supone que las otras personas y las fuerzas del universo deberan estar de su lado, o deberan apartarse de su camino. La protagonista siempre se ve a s misma como una parte importante de su problema. Tiene la voluntad de asumir el impacto de su responsabilidad porque se ubica en el asiento del conductor. Las explicaciones fundadas en sus motivaciones personales le permiten comprender cul fue su aporte para crear una situacin y descubrir modos de mejorarla. Cuando logra comprender qu fue lo que hizo o no hizo para contribuir con el problema, comprende qu puede hacer, o no hacer, para evitar que se repita. Volvamos a Esteban y al problema que le creaba la fecha de las vacaciones de su equipo. -Bien -concedi Esteban a regaadientes-, digamos que es mi problema. Qu debera hacer ahora? -Primero, es necesario que comprendas de qu manera contribuiste a crearlo -le 30

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respond. -Cmo? -exclam-. Eso es demasiado! Yo no hice nada mal. Ellos cometieron el error. Por qu quieres que me considere culpable? - Esteban, yo no quiero que te consideres culpable. Quiero determinar cul fue tu participacin en el problema. -y por qu? - Por tres motivos. Primero, eso te ayudar a pensar de qu manera puedes ser parte de la solucin. Segundo, te permitir conversar sin confrontar con la gente de recursos humanos. Y tercero, te permitir evitar el riesgo de volver a caer en la misma trampa en el futuro. -De acuerdo -dijo Esteban-. Probemos. Despus de una indagacin logramos determinar que la manera en que Esteban haba contribuido a crear el problema fue, segn sus propias palabras, no haber hecho nada. Especficamente, l no le haba dicho al departamento de recursos humanos que febrero era su mes de mayor actividad y que necesitaba contar con todo su equipo. No fue una actitud incorrecta, pero poda mejorarse. Estuvimos de acuerdo en que la mejor manera de proceder habra sido mantener una conversacin con el departamento de recursos humanos para tratar de modificar las fechas programadas. En el captulo 5, describir en detalle la manera de abordar este tipo de conversacin, pero har aqu una breve alusin al tema. Le propuse a Esteban que hiciramos una dramatizacin invirtiendo los roles. - T sers un miembro del departamento de recursos humanos y yo har tu papel -dije-. Trata de improvisar utilizando el criterio que te parezca ms apropiado. No lo hagas parecer ms blando de lo que en realidad crees que es, pero tampoco como un monstruo. Yo aplicar mi propio criterio para hacer mi representacin de ti. Si te parece que digo algo que t honestamente no diras, te pido que me interrumpas y me lo hagas saber. De acuerdo? Bien, cul es el nombre de tu rival? -Ser un placer hacer el papel del chico malo -dijo Esteban con una sonrisa despectiva-. Llmame Ricardo. Esteban (Fredy): Hola, Ricardo, me gustara hablar contigo acerca de la programacin de las fechas de vacaciones. Tienes un momento ahora? Tengo cierta urgencia. Ricardo (Esteban): Lo siento Esteban, las fechas ya han sido fijadas, no podemos modificarlas. Esteban (Fredy): Bueno, ese es uno de los temas sobre los que me gustara conversar, aunque no el nico. Te agradecera verdaderamente que me concedieras unos minutos. Ricardo (Esteban): Bien, hablemos. Esteban (Fredy): Gracias, quiero pedirte ayuda. Como nunca te lo dije, no podas saber que durante el mes de febrero es cuando mi departamento tiene ms trabajo, porque enviamos la mayor parte de nuestros pedidos al hemisferio norte. Si mantenemos esta agenda para las vacaciones de mi equipo, dispondr de un nmero de colaboradores mucho menor del que necesito. Me pregunto si hay algo que podamos hacer al respecto. Ricardo (Esteban): No me culpes a m por tu problema! Esteban (Fredy): Exactamente, es mi problema y te estoy pidiendo ayuda. Comprendo que no podas saberlo, porque yo no te lo haba dicho. 31

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-Un momento! -interrumpi el Esteban real-. l poda haberlo preguntado! Ests haciendo que yo me haga cargo de todo! Ricardo tendra que tener alguna respons-(h)abilidad en esta situacin, no es as? -Absolutamente, pero en este momento no creo que sea productivo que nos concentremos en eso. El hecho de que yo asuma el ciento por ciento de la responsabilidad no significa que l no tenga su propio ciento por ciento de responsabilidad. Cada persona puede asumirla plenamente como propia. Ests de acuerdo en qu podas haber hablado con Ricardo y no lo hiciste? -S. -Bien, entonces continuemos. Esteban (Fredy): Exactamente, este es mi problema y te estoy pidiendo ayuda. Comprendo que no podas saberlo, porque yo no te lo haba dicho. Ricardo (Esteban): T deberas haber hablado conmigo. Esteban (Fredy): S, habra sido mucho mejor, pero no lo hice, y ahora estamos frente a esta situacin en la que necesito tu ayuda. Hay algo que puedas hacer para ayudarme? Ricardo (Esteban): Recibimos muchas quejas cuando cambiamos las fechas de vacaciones previstas. A mi jefe no le gusta en lo ms mnimo. Esteban (Fredy): Veamos si comprendo bien. Es posible reprogramar las vacaciones de mi personal, pero te preocupa que la gente se queje y eso te genere un problema con tu jefe. Es correcto? Ricardo (Esteban): As es. Esteban (Fredy): Entiendo que sera un problema para ti. Pero qu ocurrira si yo pudiera garantizarte que la gente de mi departamento no te har reclamos? A ellos tambin les disgusta esta agenda de vacaciones y desearan trabajar durante nuestro mes de mayor actividad. Ricardo (Esteban): Podras poner por escrito lo que has dicho? Esteban (Fredy): Por supuesto. Puedo enviarte un memo, firmado por todos los integrantes de mi departamento, donde se explique que febrero es nuestro mes de mayor actividad y que agradeceran que se reprogramaran las fechas de vacaciones para que todos estuvieran en su puesto de trabajo en ese momento. Ricardo (Esteban): Eso me resultara muy til. Esteban (Fredy): Gracias, Ricardo, me has sido de gran ayuda. -Cmo demonios lo hiciste? Lograste que quisiera ayudarte! -exclam Esteban. -No puedo obligar a que t o Ricardo hagan algo. Pero puedo pedirlo de una manera persuasiva. Utilic varias tcnicas, pero el paso fundamental fue dejar de culparte a ti (a Ricardo) por el problema y concentrarme en mi contribucin. As logr que tu actitud fuera menos defensiva. Entonces, cuando te ped ayuda, estuviste mucho ms dispuesto a explorar opciones para ayudarme. - Eso es genial. Pero, qu ocurrira si de todos modos Ricardo se negara a cambiar la agenda prevista? -pregunt Esteban. -Por qu hara algo as? -le respond. - Tal vez porque es un imbcil -dijo Esteban, riendo. -Se atrevera a decir que no quiere cambiar la agenda porque es un imbcil? - Por supuesto que no. - Entonces, qu te parece que dira? - Podra argumentar que existe una poltica vigente y que aun cuando todos los integrantes de mi departamento pidieran el cambio de su fecha de vacaciones l no est autorizado a hacerlo. 32

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- En ese caso podras pedirle a Ricardo que te dejara hablar con la persona que tiene el poder de hacer una excepcin en la poltica vigente. No se trata slo de tu beneficio, es por el bien de la compaa. Ese podra ser un argumento verdaderamente vlido. -Vamos, Fredy -dijo Esteban un poco exasperado-, sabes a qu me refiero. Qu ocurrira si l sencillamente no pudiera cambiar la condenada agenda? - De acuerdo, slo para poner un ejemplo, supongamos que existe un impedimento insalvable. Sera algo extrao, porque son muy pocas las cosas que no pueden negociarse en una empresa. En el peor de los casos, el problema no se repetira el ao siguiente. Habras dejado en claro que el mes de febrero no es poca de vacaciones para tu departamento. Lo ms importante, si intentaste todo lo que estaba a tu alcance y no lograste que se modificaran las fechas, es que enfrentaste la situacin de la mejor manera, con el menor grado de resentimiento posible. Y cuando te mires en el espejo, te sentirs orgulloso porque hiciste lo mejor manteniendo la coherencia con tus valores. En cualquier situacin, un protagonista se esfuerza al mximo para responder de acuerdo con sus valores. Se siente seguro, pero no a partir de la confianza ingenua en que todo saldr bien. Su paz interior proviene de saber que, cualquiera que sea el desafo al que se enfrenta, tiene la capacidad incondicional para responder. Tal vez no logre el resultado que desea, pero se comporta honestamente en situaciones que lo ponen a prueba. Su esfuerzo impecable le depara alegra, libertad y dignidad.
Lo que realmente necesitbamos era un cambio fundamental en nuestra actitud hacia la vida. Tenamos que aprender y, ms an, tenamos que ensear a los hombres desesperados que en realidad no importaba qu esperbamos de la vida sino qu esperaba la vida de nosotros. Debamos dejar de indagar acerca del significado de la vida para vernos como seres interrogados por la vida cada da, cada hora. Nuestra respuesta deba consistir, ms que en palabras y reflexiones, en una actitud honrada, en una conducta honrada. En ltima instancia la vida implica asumir la responsabilidad de encontrar la respuesta correcta a sus problemas y cumplir con la tarea que permanentemente le asigna a cada individuo. VIKTOR FRANKL

EL PRECIO DEL PODER: ASUMIR LA RESPONSABILIDAD


Asumir la postura del protagonista tiene un costo. Aceptar la libertad supone dar razn de las propias decisiones. La libertad y la responsabilidad son los dos lados de la misma moneda. Si hiciramos algo impulsados por una fuerza demonaca, no tendramos que explicar por qu lo hicimos, en realidad, no habramos sido nosotros, sino el demonio quien en verdad lo hizo. Pero si somos dueos de nuestros actos, pueden preguntarnos cules son nuestros motivos y pedirnos que nos hagamos responsables de las consecuencias. El poder es el premio a la responsabilidad; la obligacin de hacernos responsables de nuestras decisiones es su precio. La libertad demanda que reconozcamos de qu manera hemos contribuido a crear un problema, lo cual no es sinnimo de culpabilidad. De hecho, la respons(h)abilidad caracterstica del protagonista es la anttesis de la culpa-(h)abilidad propia de la vctima. La vctima trata de justificar su posicin culpando a los dems. No hay vctima sin victimario. El protagonista no culpa a nadie ms que a s mismo. Reconoce que ha participado en el desarrollo de una situacin y que tal vez habra podido actuar de una manera ms efectiva o ms digna. La vctima dice "debera", lo cual expresa

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deberes y juicios. El protagonista dice "podra", lo cual expresa posibilidad y aprendizaje. La concisa frase de uno de mis clientes capta con agudeza el significado de la palabra contribucin: "Cada vez que tengo un problema, yo estoy presente en l". Cuando la autoestima est en peligro, la culpa parece un refugio seguro. La posibilidad de protegerse culpando a los dems es tentadora. Cuando las cosas se ponen difciles, en nuestra mente bullen preguntas tales como: Quin "meti la pata"? Quin es malo? Quin est equivocado? Quin debera hacerse cargo? Comprend que el mecanismo de la culpa puede dispararse de manera totalmente automtica en una oportunidad en la que hice el ridculo frente a mis hijos. Yo estaba en el living cuando son el telfono en la planta alta. Sub la escalera, y al llegar al ltimo escaln le di un puntapi a una taza de plstico que haba quedado all. Me enfad mucho. No solo haba derramado jugo de uva de color morado sobre la alfombra, tampoco haba podido atender el llamado. Fui a la habitacin de los nios y con mi tono de voz ms patriarcal les pregunt: -Quin dej una taza en lo alto de la escalera? Una voz diminuta me respondi: -y quin pate la taza? La culpa oculta la verdadera causa del problema y las acciones posibles para solucionarlo. Si entre las personas hay desavenencias, es porque cada individuo ha aportado algo para generar el conflicto. Pero no solemos aceptarlo y desconocemos cul ha sido nuestro aporte. Como dice el refrn: "El xito tiene muchos padres, pero el fracaso es hurfano". Aunque yo crea que el culpable es usted, y usted crea que soy yo, la verdad es que ambos hemos contribuido a generar el conflicto. Los dos debemos ejercer nuestra capacidad de dar respuesta para encontrar un modo de que las cosas funcionen correctamente. Y aun cuando usted asuma totalmente la responsabilidad del problema, sin importar cul sea mi actitud, ser mucho ms fcil enfrentar la situacin si tambin yo reconozco mi participacin. Adems, si usted da el primer paso y reconoce su parte, puede invitarme a aceptar la ma. Si soy una persona accesible, usted puede sealar los hechos destacando que tambin yo hice, o no, cosas que contribuyeron a crear el problema. Cuando comprende cul es su contribucin, el protagonista descubre su poder, aun en situaciones en las que no acarrea culpa. Consideremos el caso de una habitante de Nueva Orleans que perdi su casa en la inundacin causada por el huracn Katrina en el 2005. Evidentemente, ella no provoc el desastre. Pero si adopta una postura de protagonista, puede reconocer que es responsable de haber tomado decisiones que contribuyeron a generar su situacin: por ejemplo, haber elegido vivir en Nueva Orleans o no haber contratado un seguro contra inundaciones. Aun cuando sus decisiones no son "incorrectas" forman parte de un proceso que termin en una prdida. Esto no slo la ayuda a sobreponerse a su natural sentimiento de resignacin y resentimiento al tener que enfrentar tamaa prdida. Tambin la ayuda a planificar acciones futuras que puedan reparar la situacin y minimizar las posibilidades de su recurrencia. Si bien no es polticamente correcto sostener que las personas afectadas por un problema han contribuido a creado y puede parecer una actitud insensible, semejante a "culpar a la vctima", dir una vez ms que haber contribuido no significa tener la culpa. Aquellos que culpan a las vctimas suelen decides: "Usted ha creado su propia realidad", y aplican razonamientos tales como: "Seguramente usted ha causado su 34

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padecimiento. Si algo malo le ocurre, es porque merece o desea ser una vctima". Afirmaciones de ese tipo son absurdas. Nadie "crea" por s solo su realidad. Del mismo modo, nadie puede eludir la responsabilidad de haber participado en la creacin de su circunstancia. Todos hemos contribuido a crear nuestro presente y podemos contribuir a crear nuestro futuro.

DE VCTIMA A PROTAGONISTA
Cuando adoptamos la postura del protagonista, abandonamos la esperanza de que algo sea distinto de lo que es. Consideramos que la realidad es un desafo que nos permite demostrar quines somos verdaderamente y cules son los rasgos fundamentales que constituyen nuestra identidad. Ya sea que hablemos con nosotros mismos o con los dems, un paso fundamental para dejar de ser vctima y convertimos en protagonista es expresamos en primera persona en lugar de utilizar la tercera persona y asumir la responsabilidad personal en lugar de adjudicrsela a la causalidad exterior. El lenguaje del protagonista incluye palabras tales como "yo", y menciona acciones especficas que habra podido realizar o que habitualmente realiza. Por ejemplo, algunas de las enunciaciones de un protagonista son: "No hice una copia de respaldo del archivo", "No logr cumplir con el plazo estipulado", "Perd la nocin del tiempo y me qued en la reunin demasiado tiempo", "No encontr una manera de alcanzar nuestras metas de rentabilidad sin despedir personal", "No pude establecer una buena comunicacin con el cliente", o "No pude convencer a los directivos para que apoyaran el proyecto". Es posible utilizar el lenguaje del protagonista incluso cuando ocurren cosas imprevistas. En lugar de concentramos en el hecho, podemos reconocer que no anticipamos esa posibilidad. Por ejemplo, podemos decir: "No tuve en cuenta que poda haber una congestin de trnsito", "No prev que el clima pudiera volverse tan desapacible", "No consider la posibilidad de que nuestros proveedores no cumplieran con el plazo de entrega", o "Subestim el riesgo del proyecto". Las palabras especficas no son lo fundamental, pero s lo es el marco conceptual. Consideremos de qu manera las siguientes expresiones reflejan un cambio en la actitud esencial: "Es imposible." "Alguien debera dar el primer paso." "No es posible hacerlo." "Me haces enfadar." "Debo irme." "No tengo tiempo (o dinero)." "An no he encontrado la solucin." "Yo podra dar el primer paso." "Decid no hacerlo." "Cuando me hablas de esa manera, me siento enojado." "Quiero irme." "Preferira concentrarme en otras prioridades."

Todas las oraciones de la primera columna significan: "No depende de m". Las de la segunda columna dicen: "Yo elijo". La mejor manera de comprender ese cambio de actitud es realizar un ejercicio. Recuerde una situacin dolorosa: una reunin que no dio resultado, una conversacin rspida, un negocio que fracas, una quiebre personal. Una ocasin en la cual usted crea que fue tratado injustamente, donde se vio a s mismo a merced de otras personas o de hechos que estaban ms all de su control. A partir de esa situacin, responda las siguientes preguntas desde el rol de la vctima. Para lograr los

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objetivos de este ejercicio, debe adoptar esa postura. Haga un esfuerzo por sentirse completamente "inocente" e "injustamente tratado" por los dems. En mis seminarios las personas realizan este ejercicio en pequeos grupos. Mientras uno de los integrantes de un grupo se queja, aliento a los otros a "ayudarlo" por medio de expresiones de solidaridad tales como: "No puedo creer que te hayan hecho eso", "Es totalmente injusto", "No pueden tratarte de esa manera", "Son unos miserables", "Mereces algo mucho mejor". El objetivo es proporcionar una especie de "apoyo moral" a la vctima. No obstante, esa "ayuda" obviamente no tiene ninguna utilidad. Estimula el sentimiento de impotencia, la culpa, y la indignacin expresada desde un supuesto nivel de superioridad moral. Estos comentarios forman un chaleco de plomo que hunde al individuo cada vez ms profundamente en su historia de vctima. La compasin es una forma vaca de apoyo. Alimentar el sentimiento de indefensin, resignacin e indignacin de la vctima es una manera improductiva de manifestar el sentimiento de amistad. As como se puede comprar el afecto de un nio permitindole comer tanto chocolate como desee, o el de un alcohlico ofrecindole ms bebida, es posible comprar el afecto de una vctima dicindole que ha sido tratada injustamente. El chocolate, el alcohol y las explicaciones que brindan alivio pueden proporcionar fcilmente placer, pero en ltima instancia son destructivas. Recuerde que as como un proveedor de droga no es un amigo, tampoco lo es la persona que apoya la postura de la vctima. Un amigo verdaderamente preocupado por usted le ofrecera bienestar en el largo plazo en lugar de gratificacin inmediata; combinara el reconocimiento compasivo de su dolor con un firme desafo a las creencias que lo sumen en la impotencia. Las preguntas que estimulan el relato de la vctima son: 1.Qu te ha sucedido? 2.Quin te ha perjudicado? 3.Qu actitud incorrecta o injusta de esa persona te ha perjudicado? 4.Por qu crees que te ha tratado as? 5.Qu debera haber hecho l? 6.Qu debera hacer ahora para reparar el dao causado? 7.Qu castigo debera recibir? Una vez que haya respondido todas estas preguntas, puede pasar a la serie siguiente. Respndalas desde la perspectiva del protagonista. Es vital que ambas series se refieran al mismo acontecimiento. Los hechos son los mismos, lo que cambia es su relato de la situacin. El propsito es comprender que la perspectiva del protagonista deja a la vista oportunidades de accin que estaban ocultas para usted. El relato del protagonista no es "ms verdadero" que el de la vctima, pero es preferible porque le permite verse como participante, capaz de haber ejercido una influencia en lo que sucedi y en lo que suceder. Las preguntas que estimulan el relato del protagonista son: 1.Qu desafo enfrentaste? 2.De qu manera contribuiste, actuando o no, a crear esta situacin? 3.Cmo respondiste al desafo? 4.Habras podido elegir un curso de accin ms efectivo? 5.Habras podido tomar algunas precauciones razonables para reducir el riesgo 36

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o el impacto de la situacin? 6.Puedes hacer algo de aqu en ms para minimizar o reparar el perjuicio causado? 7.Qu aprendizaje puedes obtener de esta experiencia? Estas preguntas son igualmente tiles en situaciones personales y profesionales. As como un gerente puede ayudar a sus empleados a abandonar el relato de la vctima, una madre puede ayudar a su hijo. Del mismo modo en que un profesional puede ayudar a un colega a reconocer su poder, una esposa puede ayudar a su pareja a dejar de sentir pena por s mismo y tomar el control de la situacin. Lo importante es recordar que, cuando se trata de incentivar con afecto, el cario, en forma de empata y compasin por el dolor del otro, est primero, y el estmulo, en forma de indagacin emotiva para invitar al otro a ser dueo de su poder y su responsabilidad, est en segundo lugar. En el captulo 5, en el apartado "Comunicacin autntica" explicar cmo acoger cariosamente el dolor de otra persona.

UNA CULTURA DE RESPONSABILIDAD


Cuando presento el material sobre la vctima y el protagonista a mis clientes, ellos se comprometen a convertirse en protagonistas, pero hacen una reveladora objecin: "Puedo cambiar mi actitud, pero eso no modificar verdaderamente las cosas, porque estoy rodeado de un montn de vctimas". Ms aun, sostienen que las organizaciones recompensan a aquellos que proclaman su inocencia y castigan a quienes asumen su responsabilidad. Estas explicaciones pueden ser correctas, pero son argumentos protectivos caractersticos de las vctimas. Aun cuando sea cierto que otras personas se aferran a su rol de vctima o que los sistemas y culturas organizacionales desalientan la responsabilidad, esperar que las otras personas y las organizaciones cambien es una estrategia endeble. Podemos actuar como protagonistas incluso frente a otros que eligen actuar como vctimas, o frente a un sistema que recompensa la inocencia y castiga la responsabilidad. El rol del protagonista no se elige porque sea conveniente o porque motive el aprecio de los dems: esa es la forma en que elegimos vivir. No obstante, no podemos desconocer que la cultura organizacional representa un desafo significativo. Recordemos el postulado fundamental del protagonista: si el desafo supera la capacidad de dar respuesta, el resultado ser un fracaso; si su respons-(h)abilidad supera el desafo, el resultado ser un xito. Evidentemente, en una cultura que promueve la "victimizacin", es ms difcil ser un protagonista. La victimizacin, con sus correspondientes sentimientos de impotencia, resignacin y resentimiento, es un virus que puede infectar a todos los miembros de un grupo. El castigo u otras modalidades de sancin social pueden desalentar la conducta "desviada" de un protagonista o expulsarlo de la organizacin. Pocas cosas pueden destruir un grupo tan rpidamente como la cultura de la vctima. Muchos de los ejecutivos que se comprometen con el papel de protagonista durante mis seminarios desarrollan anticuerpos suficientes para mantenerse en su postura a pesar del sistema. Algunos sucumben a las presiones sociales y vuelven a su rol de vctimas, mientras que otros mantienen su compromiso a nivel personal, pero abandonan la organizacin. Si las abandonan como protagonistas, no lo hacen culpando o sintindose culpables; es simplemente la eleccin que les permite buscar la felicidad en un entorno distinto. Algunos se inclinan por una cuarta opcin: asumen la responsabilidad de cambiar la

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cultura. Estos son los "lderes conscientes". Un lder consciente va ms all de ser un ejemplo como incitador al protagonismo. Se encarga de "reducir las dificultades" con el fin de que otras personas no tengan que enfrentar un desafo de tanta magnitud para convertirse en protagonistas. Tambin se encargan de "aumentar las dificultades" para que a otras personas les resulte imposible permanecer en la organizacin como vctimas. En sus interacciones, el lder consciente ayuda a otros a descubrir su propio poder, su libertad y su responsabilidad. En su papel de arquitecto de una cultura, el lder consciente, junto con su equipo consciente de Iiderazgo, emite un claro mensaje: "Nosotros hacemos las cosas a la manera del protagonista". Y lo emite a travs de una conducta coherente, en actos de valor simblico como contratar, promover, degradar y despedir, y en la implementacin concreta de sistemas formales como el presupuesto, la planificacin estratgica, la recompensa y el reconocimiento. La conciencia de la libertad, la responsabilidad y el potencial inherentes a la condicin humana es la cualidad ms importante de un lder de empresa, no slo para el bienestar de los miembros de una organizacin, sino para el xito de la compaa misma. Las conductas de Iiderazgo son un factor de influencia primordial en la cultura de una organizacin. Lo ms importante no es lo que el lder diga, sino la manera en que acte, lo que equivale a decir que sus acciones son ms importantes que sus palabras. Si los lderes adoptan la actitud indignada, fundada en una hipottica superioridad moral, de la vctima, alientan a sus subordinados a hacer lo mismo. El discurso poltico de la predisposicin a ser vctima es atractivo, y en el corto plazo puede producir gran euforia y sentido de pertenencia, al igual que una droga. La manera ms fcil de mantener a un grupo unido es encontrar un enemigo comn y culparlo por el sufrimiento de sus integrantes. Sin embargo, en el largo plazo la estrategia destruye el espritu del grupo. Slo si los lderes son conscientes de las consecuencias que provoca la predisposicin a considerarse vctimas en el largo plazo, estarn dispuestos a renunciar a sus beneficios, inmediatos pero efmeros. En lugar de encontrar un chivo expiatorio al que atribuir los problemas y orientar la clera del grupo, el lder consciente ayuda a su equipo a redirigir su energa para que alcance sus metas con integridad. Desafortunadamente, no es esto lo que ocurre en la mayora de las organizaciones o en las sociedades. En muchas compaas, por ejemplo, los ejecutivos de operaciones consideran que sus colegas de ventas son culpables de arruinar sus agendas. Por su parte, los ejecutivos de ventas consideran que sus colegas de operaciones son culpables de generar disgusto en sus clientes. Los ejecutivos de las reas operativas consideran que las reas de apoyo son culpables de atascarlos en un laberinto burocrtico. Los ejecutivos de las reas de apoyo consideran que las reas operativas violan las normas de procedimiento establecidas y destruyen la eficiencia de la organizacin. Si un ejecutivo no se involucra activamente en el trabajo de sus subordinados, se lo culpa de carecer de capacidad de liderazgo; si lo hace, se lo culpa de ejercer excesivo control. Los gerentes tambin culpan a sus subordinados de ocuparse exclusivamente de "cuidar su coto" en lugar de aceptar indicaciones que depararan beneficios a toda la organizacin. En la vida de una organizacin siempre habr fricciones. Esas fricciones pueden oprimirla o producir una extraordinaria energa. Si los ejecutivos no actan con una perspectiva abarcadora, teniendo en cuenta los objetivos comunes, se vern a s mismos como vctimas. Se sentirn distantes de sus pares y maltratados por decisiones que limitan su desempeo personal. En consecuencia, se atrincherarn en conductas 38

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orientadas a proteger su territorio y adoptarn una actitud antagnica frente al resto de la organizacin. Este tipo de conducta comunica muy claramente a todos los dems que "la manera de progresar en esta organizacin" es adoptar la postura de la vctima y culpar a los otros de las propias dificultades. Por lo tanto la funcin ms importante del lder es alentar sus subordinados a verse a s mismos como miembros de un sistema ms amplio, a encontrar una visin comn, a sostener valores compartidos y a cooperar con los otros en un entorno de apoyo y respeto mutuos. Slo un lder consciente puede alentar el espritu de responsabilidad incondicional en cada uno de sus subordinados y en la organizacin en su conjunto.

ALBERTO, EL PROTAGONISTA
Recuerdan a Alberto, el ejecutivo de cuentas que lleg tarde a una reunin? Qu habra ocurrido si Alberto hubiera actuado como un protagonista en lugar de hacerla como una vctima? El dilogo del episodio citado al principio de este captulo, muy probablemente habra sido bastante diferente: Juan (haciendo una mueca): Te has retrasado, Alberto. Otra vez. Alberto: Lo siento, me qued ms tiempo de lo debido en la reunin anterior. Uno de los CEO de la empresa que es nuestro cliente lleg tarde y todo se demor. Para m era un compromiso, porque mi presentacin era el motivo de la reunin, y los participantes haban viajado desde lugares distantes para asistir. Si me hubiera ido a la hora prevista, ellos no habran podido continuar sin m. Juan: No hablo de la reunin, Alberto, sino de la entrega. Todava estamos esperando tu envo, el que deba llegar la semana pasada! Nuestra planta necesita con urgencia los componentes que t nos vendiste. Alberto: Segn entiendo tenemos dos problemas. Uno pequeo: que llegu tarde a esta reunin. Y uno mucho ms grave: la demora de tu pedido. Me siento totalmente responsable de los dos y deseara disculparme y poner las cosas en orden. Podemos hacerlo? Juan: Como te parezca... Alberto: De acuerdo. Comencemos por la reunin. Lamento haber llegado con retraso. Como te dije, estaba nervioso y no saba realmente qu hacer. Poda irme, pero no me pareci apropiado. Y al mismo tiempo, me preocupaba quedarme porque saba que t me estabas esperando. Si t hubieras sido una de las personas que participaban de esa reunin, qu habras preferido que hiciera? Juan: Que te quedaras, por supuesto. Alberto: Aunque hubieras llegado tarde y yo tuviera otra cita? Juan: Aunque hubiera llegado tarde y t tuvieras otra cita. Pero, qu es lo que intentas decir? Yo no estaba en esa reunin. Estaba esperndote aqu. No me des excusas. Alberto: Ests totalmente en lo cierto, y lo ltimo que deseara es encontrar una excusa. T no estabas en esa reunin. Pero tal vez maana ests en una situacin similar. Lo que te estoy pidiendo es que me ayudes a establecer un criterio que pueda aplicarse a diferentes situaciones sin importar quines son las personas involucradas: abandonar la reunin a la hora prevista, llueva o truene, o considerar la posibilidad de prolongar mi participacin cuando aparentemente las circunstancias lo requieren. Juan: Hmm, entiendo. Pero aun as, me sigue molestando que me hayas dejado

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colgado. Alberto: Tambin me molesta a m. Qu podra haber hecho para que la situacin fuera menos molesta? Juan: Podras haberme llamado para consultarme si era posible retrasar la reunin. Si yo hubiera dicho "s", no haba problema. Si hubiera dicho "no", al menos podramos haber conversado sobre las opciones y tomar una decisin compartida. Alberto: Tienes toda la razn. Habra podido llamarte, y deb hacerlo. En el calor de la situacin, no pens en esa posibilidad. Me disculpo y prometo que no volver a ocurrir. Puedes aceptar mi disculpa? Juan: Me ests prometiendo que nunca volvers a llegar tarde? Alberto: No, permteme aclarar lo que prometo. Te prometo que no te dejar colgado sin un llamado telefnico para conversar contigo. Espero que no sea necesario, pero pueden presentarse circunstancias en las cuales tal vez desee pedirte cierta flexibilidad, del mismo modo que se la pedira a otro cliente si t me necesitaras. Juan: Bien, acepto tu disculpa. Pero esto no resuelve el problema principal. El director de la planta est furioso, me culpa a m por tu informalidad. Su gente no puede trabajar sin esos componentes. Alberto: Es verdad. Concentrmonos en ese punto. Comprendo que hemos generado una situacin de gran tensin. Qued pasmado cuando supe que los componentes no haban llegado. De hecho, los despachamos hace ms de dos semanas. Segn pude averiguar, la empresa de transportes cometi un error administrativo y envi los componentes a otra compaa. Tardarn tres das ms para recuperar los repuestos y envirtelos. Juan: Ests diciendo que no es tu culpa? Alberto: De ninguna manera, asumo toda la responsabilidad por la demora, y te estoy explicando lo que sucedi. Pero en este momento, mi preocupacin principal es descubrir qu podemos hacer para que este embrollo sea menos gravoso para ti. Juan: Necesito esos repuestos. Alberto: Comprendo, y no puedo envirtelos antes del prximo lunes. Pero permteme hacerte una pregunta. Necesitas el envo completo ya mismo? Juan: Por supuesto que no, ese pedido es nuestra compra mensual. Con la dcima parte nos sacaran del apuro y podramos esperar el resto tres das. Alberto: Te propongo un trato. Puedo pedir que me enven por avin esa cantidad esta misma tarde. T la recibiras maana a primera hora. Juan: Eso me servira, pero cunto costara? Alberto: No importa cul sea el costo, nosotros lo pagaremos. Ms an, tampoco te cobrar esos componentes. Lo menos que podemos hacer es darte un diez por ciento de descuento por la mercadera entregada con retraso, que equivale a los repuestos que recibirs maana. Juan: Muy bien. Entonces, cmo doy por concluido el asunto? Alberto: T aceptas mis disculpas y consideras que nuestra relacin no se ha visto perjudicada por este hecho desafortunado. Juan: Trato hecho!

QU PUEDE DECIRSE DE LA CONDUCTA DE JUAN?


Si Alberto se comporta como un protagonista, la situacin mejora para todos. Juan recibe los componentes, Alberto conserva un cliente, la fbrica de Juan puede trabajar y la compaa de Alberto recupera la buena voluntad de su principal cliente. Juan y Alberto fortalecen su relacin y se sienten mejor consigo mismos. 40

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Depende de Alberto, no obstante, adoptar la postura del protagonista. Qu habra ocurrido si l hubiera elegido mantenerse en su posicin de vctima? Qu habra podido hacer Juan en ese caso? En el dilogo inicial Juan est tan apegado al rol de vctima como Alberto. Es aqu cuando resulta til la nocin del doscientos por ciento de responsabilidad. Cada participante puede sentirse plenamente artfice y responsable del desarrollo y el resultado de la conversacin. Si Alberto hubiera adoptado la misma actitud que mantuvo en el dilogo del principio de este captulo, pero en cambio Juan hubiera elegido ser un protagonista, y hubiera alentado a Alberto a asumir la responsabilidad de encontrar una solucin compartida, cul habra sido el resultado? Juan: Llegas tarde, Alberto. Qu sucedi? Alberto: Lo siento, Juan. Mi reunin anterior se prolong ms de lo debido. El cliente lleg tarde y todo se demor. Juan: y t sentiste que debas quedarte... Alberto: En realidad, no tena alternativa. Mi presentacin era el motivo de la reunin. Los participantes haban viajado desde lejos para estar presentes. Si me hubiera ido, ellos no habran podido continuar sin m. Habra sido un verdadero lo! Juan: Comprendo. Aparentemente lo ms razonable era que te quedaras, pero me dejaste colgado, esperndote, sin saber qu pasaba e incluso sin tener la certeza de que vendras. Alberto: No fue mi intencin. Juan: Lo s, pero es lo que ocurri, ms all de tu intencin. Alberto: Ests diciendo que es mi culpa? El CEO lleg tarde y... Juan: No, Alberto, no estoy diciendo que sea tu culpa. Lo que digo es que podras haberme llamado para decirme lo que estaba sucediendo y conversar sobre lo que podamos hacer al respecto. Alberto: Tienes razn. Deb llamarte. Lamento no haberlo hecho. Juan: Yo tambin lo lamento, pero lo ms importante es que nos aseguremos de que esto no vuelva a suceder. Te propongo un trato: si alguno de nosotros sabe que llegar tarde a una reunin, llamar al otro para decrselo con la mayor anticipacin posible. Alberto: Totalmente de acuerdo. Me comprometo a que as sea. Juan: Tambin yo. Demos por terminado el asunto. Ahora concentrmonos en el problema verdaderamente importante. Dnde estn los componentes que deban llegar la semana pasada? Nuestra planta no puede funcionar sin ellos. Alberto: La empresa de transporte no cumpli con su parte. Cometieron un error administrativo y enviaron los repuestos a un cliente equivocado. Juan: Entonces, cundo recibiremos los componentes? Alberto: No antes de la prxima semana. Les llevar varios das recuperar el cargamento y enviarlo hasta tu fbrica. Juan: Imposible! No podemos esperar tanto. Necesitamos esos componentes ahora. Alberto: Lo siento, pero a esta altura, la solucin no est en mis manos. Est a cargo de la compaa de transportes. Juan: Un momento. Tienes ms de estos mismos componentes en tu inventario? Alberto: Por supuesto, tenemos en abundancia. Juan: Podramos recibir una cantidad que nos permitiera tener la fbrica en funcionamiento hasta la semana prxima? 41

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Alberto: Supongo que s. Pero tardar cinco das en envirtelos. Juan: No, si los envas por avin. Alberto: Hmm, es una buena idea. Sera caro pero supongo que menos costoso que cerrar la fbrica. Juan: Alberto. Este asunto es muy importante para nosotros. Si quieres conservar a nuestra compaa como cliente, tienes que enviar por avin esos repuestos esta misma tarde, sin costo de flete para nosotros. Los necesito maana a primera hora. Alberto: No hay dudas de que queremos conservarlos como clientes, pero no puedo aprobar el costo adicional sin conversar con mi jefe. Juan: No hay problema. En la sala contigua hay un telfono privado. Habla con l. Te estar esperando aqu. Unos minutos despus, Alberto regresa sonriente a la oficina de Juan. Alberto: He hablado con el depsito. Ya se estn ocupando de hacerte el envo. Y no solo eso, le expliqu la situacin a mi jefe y estuvo de acuerdo en que adems del flete areo pagramos tambin los componentes que van en ese cargamento. Considralo un gesto a modo de disculpa por el inconveniente que te causamos. Juan: Gracias, Alberto, aprecio la buena voluntad de tu compaa para hacerse cargo de la situacin. Juan tiene derecho a expresar su disgusto y culpar a Alberto. Quiz sienta, entre otras cosas, que Alberto y la empresa de fletes lo han maltratado. Pero la vida de un protagonista no gira en torno a lo que es justo o quin es culpable. Lo fundamental es la responsabilidad incondicional. Para Juan, Alberto es un desafo, y como en la cita de don Juan que sirve de epgrafe a este captulo, para el guerrero los desafos no son buenos o malos. Son slo desafos.

La conciencia de la posibilidad de eleccin es esencial para afianzar la nocin del propio poder, la responsabilidad, la dignidad, la libertad y la humanidad. En cualquier situacin, puedes responder a tus circunstancias siendo coherente con tus valores. El verdadero xito no consiste en lograr el objetivo, sino en sentirse feliz y en paz. La serena dicha de la integridad est ms all del xito. Por ese motivo la integridad esencial es el ncleo del xito ms all del xito.
Cordero o len? En The Way of Passion: A Celebration of Rumi, Andrew Harvey cuenta un relato sufi que ilustra la diferencia entre la libertad y la esclavitud, la sumisin y la respons-(h)abilidad, entre una vctima y un protagonista. Estas polaridades estn representadas por una oveja y un len. Haba una vez una leona preada que buscaba comida. Al ver una manada de ovejas, se lanz al ataque. Consigui atrapar y comer a una de las ovejas, pero el gran esfuerzo realizado cuando ya estaba a punto de parir hizo que muriera al nacer su cra. El cachorro de len, hurfano, naci rodeado por la manada

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La Empresa Consciente Cap. 2 de ovejas. Como desconoca su identidad, se uni a ella y comenz a caminar, comer y balar como una oveja. Tambin aprendi a sentirse victima y a gemir y a culpar a los dems por su infortunio, como hacen las ovejas. Un da, un len adulto se encontr con esta ridcula escena: vio a un len como l, que caminaba, coma y balaba como una oveja. Con un sonoro rugido, corri hacia las ovejas y las dispers. El len adulto aferr al joven y lo arrastr hacia una laguna. All lo oblig a mirar su reflejo en el agua y le dijo: - Mira, t no eres una oveja, eres un len como yo! Tienes la fuerza, el coraje, la libertad y la majestuosidad de un len. Eres responsable de tu destino, t no eres la presa sino el predador. Entonces el len adulto rugi, potente y gloriosamente. Al orlo el cachorro sinti miedo y emocin. El len adulto le dijo: -Ahora es tu turno! Los primeros intentos del joven len fueron lamentables, parecan balidos y chillidos. No obstante, con la gua del len adulto, rpidamente descubri su verdadera naturaleza y aprendi a rugir. Este es el rugido del protagonista. Es el grito de reconocimiento que surge cuando un ser humano es dueo de su respons-(h)abilidad, su integridad, su libertad y su poder.

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