El Plan de Viabilidad

El plan de viabilidad
AMPLIACIN DE CONTENIDOS DEL LIBRO
Coordinadores Joan Rojas Graell Salvador Bertran Codina
El plan de viabilidad
Gua prctica para su elaboracin y negociacin
Autores Oriol Amat Salas Josep M. Bastons lvarez Jordi Conejos Sancho Xavier Domnech Ort Josep Martnez Pascual ngels Roqueta Rodrguez
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EVE, 2010 (www.eve.com.es) Profit Editorial, 2010 (www.profiteditorial.com) Profit Editorial I., S.L. Barcelona, 2010 Fotocomposicin: Signes, disseny i comunicaci, s. l. ISBN:978-84-92956-23-4 Depsito legal: B-38.526-2010
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6. El concurso como instrumento para la viabilidad . . . . . 165 6.1. El concurso es un instrumento adecuado para la viabilidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 6.2. Variables negativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 6.2.1. Ir a concurso sin ser consecuencia de un plan . . . . . . 166 6.2.2. Desconfianza de los agentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 6.2.3. Solicitud excesiva de sacrificios. . . . . . . . . . . . . . . . 167 6.2.4. Insuficientes compensaciones a los sacrificios solicitados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 6.2.5. Burocratizacin del procedimiento. . . . . . . . . . . . . 168 6.2.6. Los tiempos procesales no se corresponden con las necesidades de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 6.2.7. La calidad de la administracin concursal . . . . . . . . 170 6.2.8. Complejidad para alcanzar convenio . . . . . . . . . . . . 171 6.2.9. Papel negativo/independiente de los acreedores privilegiados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 6.2.10. Los costes del concurso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 6.3. Variables positivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 6.3.1. Incremento de la tesorera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 6.3.2. Reduccin de costes de reestructuracin . . . . . . . . . 182 6.3.3. La calidad de la administracin concursal . . . . . . . . 183 6.3.4. La proteccin jurdica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
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Anexo I. Documento experto independiente Consejo General de Economistas de Espaa . . . . . 185 Procedimientos aconsejables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Anexo II. A nlisis de la empresa (variables para la realizacin del DAFO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagnstico de la crisis empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Definicin y objetivos del diagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Cronologa del diagnstico. Aspectos temporales de su realizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Prediagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Primer diagnstico. Anlisis de la urgencia . . . . . . . . . . . . 2.3. Diagnstico en profundidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Informacin para el diagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Informacin necesaria para el diagnstico de urgencia . . . . 3.2. Informacin necesaria para el diagnstico en profundidad . 4. Anlisis interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Definicin de los negocios de la empresa . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Anlisis del tipo de organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. DAFO: Fortalezas y debilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4. Aspectos econmicos y de viabilidad pretrita de los agentes internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Anlisis externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Situacin general de la economa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Definicin y anlisis del sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Anlisis de la competitividad. Cinco fuerzas de Porter . . . . 5.4. DAFO: Amenazas y oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5. Aspectos econmicos y de viabilidad pretrita de los agentes externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Metodologa de elaboracin del DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1. Cuestionario DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gua prctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. La aceptacin del encargo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Las caractersticas del cliente y del profesional . . . . . . . . . . 1.2. La carta de encargo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. La carta de manifestaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 189 189 191 191 192 194 195 196 199 202 202 204 204 205 206 206 207 208 210
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El plan de viabilidad: gua prctica para su elaboracin y negociacin
2. Conocimiento del negocio y actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Datos bsicos de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Datos bsicos de la situacin del mercado . . . . . . . . . . . . . 2.3. Anlisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Construccin del modelo. Determinacin de las variables. Relaciones entre variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Fijacin de las hiptesis. Hiptesis que afectan a variables exgenas. Hiptesis que afectan a variables operativas. Lmites derivados del anlisis dafo que afectan al valor de las variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Hiptesis sobre variables exgenas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Variables de escenario pesimista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Hiptesis y variables operativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Introduccin de los datos en el modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Acciones y medidas que se plantea adoptar . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Desarrollo de las acciones potenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anlisis previo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1. Acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2. Lmites y posibilidades de cada una de las acciones previstas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Negociacin con los agentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1. Eleccin de los agentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2. Preparacin de la propuesta (individualizada para cada agente o grupo de agentes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3. Eleccin del negociador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4. Resultado de las negociaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Aplicacin de medidas adoptadas y negociadas . . . . . . . . . . . . .
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Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
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El concurso como instrumento para la viabilidad
Joan Rojas
6.1. El concurso es un instrumento adecuado para la viabilidad?

El concurso es una situacin forzada por un estado de insolvencia actual o inminente.1 Quiere ello decir que si la empresa llega a esa situacin y debe presentar concurso sin que previamente haya realizado ninguna actuacin estratgica tendente a viabilizar la empresa va a ser difcil que a travs del concurso se logre dicha viabilidad. El concurso puede ser un instrumento positivo para la viabilidad cuando se dan determinadas circunstancias: Que transcurra poco tiempo entre la solicitud de concurso y el auto de declaracin a fin de normalizar la situacin lo ms rpidamente posible. Que fruto de la detencin de los pagos se genere liquidez suficiente como para atender a los nuevos vencimientos, posteriores a la declaracin de concurso, pagando, incluso, al contado. Cuando esto no se da es sntoma de que se ha ido muy tarde al concurso (exceso de
1. El concurso no es instrumento de uso voluntario. El concurso es un procedimiento obligatorio de resolucin de la insolvencia a tenor de la actual Ley Concursal espaola. La reforma de la actual ley puede que mediatice esa situacin aportando frmulas ms f lexibles encaminadas a la viabilidad empresarial.
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prdidas, todos los efectos comerciales descontados, aplazamientos de deuda circulante, impagos de clientes importantes, etc.). Que, como mnimo, produzca la liquidez suficiente como para permitir pactos con las entidades financieras para cubrir parte del riesgo y continuar operando en condiciones de normalidad. Que la administracin concursal nombrada tenga la suficiente preparacin profesional y coadyuve o incluso impulse las iniciativas de viabilidad. Pues una actitud burcrata, formalista y fiscalizadora no colabora en la bsqueda de la viabilidad sino todo lo contrario. En este sentido, los jueces deberan tener un conocimiento exacto de aptitudes, equipos e infraestructuras de los dedicados a esta labor a fin de poder disponer de una calificacin o ranking de esos administradores concursales con el objetivo de poder nombrar a los ms adecuados distinguiendo claramente a los expertos en viabilidad de los liquidadores. Que exista durante el concurso una estrategia de comunicacin con los acreedores fundamentales y estratgicos que permita mantener el grado de solvencia subjetiva suficiente como para mantener el nivel de confianza que se requiere para la normalizacin de las relaciones mercantiles. Diramos que esas circunstancias devienen condiciones necesarias aunque no suficientes. Pues las suficientes estn relacionadas con el diagnstico realizado y el consenso acerca del plan de viabilidad presentado.
6.2. Variables negativas 6.2.1. Ir a concurso sin ser consecuencia de un plan

Se confunde en muchas ocasiones el plan de viabilidad con un plan de urgencia. El deterioro financiero que producen las prdidas acumuladas en espacios cortos provoca alertas en los acreedores financieros, sobre todo cuando existen descubiertos en cuenta y cuando se producen impagados de efectos descontados. Esta situacin de urgencia es mala consejera y ante el rpido derrumbe se acude al concurso sin la preparacin suficiente; o sea, con la inexistencia de un plan de viabilidad bien preparado y negociado previamente con los acreedores fundamentales. La estrate-
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gia fundamental del deudor es la proteccin de sus responsabilidades ms que la continuidad de la empresa.
6.2.2. Desconfianza de los agentes

La falta de una historia slida y de resultados positivos para los acreedores del nuevo procedimiento concursal hace que los acreedores, sobre todo los ordinarios, desconfen y no tengan una actitud activa. Muchos prefieren dar por perdido el crdito y olvidarse del deudor. Razones no les faltan a tenor de la baja recuperacin de crdito ordinario (tendencia a cero) de la media de los concursos habidos hasta este momento. Por lo tanto, est claro que si no se ha hablado con ellos antes del concurso y establecido una cierta complejidad ser difcil una negociacin posterior realizada con hechos consumados.
6.2.3. Solicitud excesiva de sacrificios

No se acostumbra a explicar correctamente cules son las razones de la quita y espera solicitada, y por qu no se ofrecen otras alternativas como capitalizacin de deuda con pactos de recompra, etc. Y esta simplificacin produce rechazo. A veces no tienen ms remedio que aceptar si se consigue el qurum y con ello la viabilidad legal. Pero otra cosa ser conseguir la viabilidad real, o sea, la continuidad normalizada despus del convenio. Existe un alto ndice de incumplimiento de convenio en los pocos concursos que han alcanzado convenio; con lo que se demuestra que la viabilidad real es difcil de conseguir cuando se va tarde y mal al concurso. Y fruto de esa situacin econmico-financiera deben pedirse sacrificios excesivos a los acreedores y eso acaba teniendo el efecto de producir un cambio, negativo, de actitud de los mismos en las relaciones mercantiles posteriores.
6.2.4. Insuficientes compensaciones a los sacrificios solicitados

Desde la perspectiva que una quita es una capitalizacin (resultado extraordinario que compensa prdidas y aumenta los fondos propios) pa-
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recera lgico que el acreedor pudiera tener alguna compensacin al sacrificio que realiza. Y cuando la nica compensacin es que an podra ser peor, es difcil pensar que pueda tener una actitud proactiva. Y salvo en determinadas ocasiones de gran dependencia del proveedor con el deudor, que casi le obligan a la continuidad sea como sea, en la mayora de los casos eso no es as. Si el deudor ofrece propuestas, que adems de ser coherentes con el plan de viabilidad, permiten reducir el nivel de sacrificio que tienen que soportar los acreedores, se facilita la aprobacin del convenio. Estas compensaciones, adems de producir un efecto relacional positivo, conducen a una situacin de inters del acreedor en la continuidad del deudor. Pues si existe un bonus al final del convenio, que permite reducir la prdida ocasionada por la aceptacin de la propuesta de convenio, el inters por la continuidad y por la normalizacin es mayor y se mejora la viabilidad real. Esos bonus deben ser fruto de opciones imaginativas que anen tanto el inters del deudor como el de los acreedores.
6.2.5. Burocratizacin del procedimiento

Ya sea por el exceso de procedimientos y los escasos medios judiciales o por la falta de inters en la salvacin de la empresa por los agentes no mercantiles (administracin concursal, aparato judicial, etc.) que se puede producir un alargamiento excesivo del procedimiento. Y si, adems, se produce (como est ocurriendo en muchos casos) una actitud profesional de la administracin concursal de mero cumplimiento de obligaciones formales con el slo objetivo de cumplir con el juez a fin de evitar no ser nombrando en otras ocasiones, el concurso se convierte en un procedimiento estril condenado al fracaso. La burocracia del procedimiento produce una prdida de control y de autoridad del empresario sobre su empresa. La mezcla de autorithas entre administrador societario y administracin concursal produce efectos perversos en algunos de los agentes; sobre todo a nivel de recursos humanos, dado que produce que el cambio de interlocutor (negocia la administracin concursal), que puede tener actitudes simplemente de proteccin de responsabilidades sin asuncin alguna de riesgo necesario para la continuidad, implique acuerdos contrarios a las necesidades de viabilidad.
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Poner en mayor grado de importancia la redaccin del informe (aspecto esttico del concurso) que la gestin diaria y las necesidades de negociacin (aspecto dinmico del concurso) es evidente que no va a ayudar a la continuidad. Cabra preguntarse y definir cul es el papel de la administracin concursal y desarrollar un estatuto de derechos y obligaciones que enmarquen a esa figura tan trascendental para dar confianza a las partes. As, podemos resumir en el siguiente cuadro esta diferencia en la estrategia de gestin:
Gestin esttica del concurso Gestin dinmica del concurso
Informe de la AC Respuesta a incidentes
Control de la liquidez (T) de la fase comn Si T>0 = continuidad hasta fase sucesiva Rescisiones contractuales Si T<0 = cese de actividad
Terminacin fase comn y apertura fase de liquidacin 10 das despus de publicacin apertura fase de liquidacin se personan interesados En 15 das Informe de calificacin
E.R.E.
Informe de liquidacin
Operaciones de liquidacin con mxima informacin y bsqueda de inversores
De la Unidad Productiva o Actividad con o sin personal
De bienes: por lotes o de forma atomizada
Quedan claras las actuaciones a desarrollar en cada parte, pero en la actividad dinmica debe existir una actitud muy activa por parte tanto del deudor y sus asesores como de la propia administracin concursal, a fin de gestionar la confianza de los agentes con la mxima celeridad.
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6.2.6. Los tiempos procesales no se corresponden con las necesidades de la empresa

La coordinacin entre las necesidades de alcanzar acuerdos con los acreedores, dentro del concurso, con los tiempos en que transcurre el proceso complica la posible viabilidad. Existe una gran lentitud para alcanzar acuerdos especficos con algn acreedor estratgico, que requieren de una autorizacin judicial debido a que pueden romper la pars conditio creditorum. Una vez ms, la carga de trabajo judicial demora en exceso la toma de decisiones. Slo puede resolverse dando ms poder de decisin a la administracin concursal y estableciendo los mecanismos de control adecuados. Se da un alargamiento excesivo del procedimiento en general: convenios votados en junta con mayora amplia que tardan varios meses en disponer del auto de aprobacin de convenio y finalizacin de concurso. Estas situaciones van demorando la toma de decisiones de los acreedores respecto al concursado, sobre todo por parte de las entidades financieras. Por lo tanto, la rapidez del procedimiento se configura como elemento esencial de la viabilidad. Esta celeridad difcilmente puede venir de la organizacin judicial ya que, entre otras cosas, no es su obligacin. Pues la obligacin de la celeridad y, en definitiva, de ser motor del concurso debera residir en la administracin concursal, dndole ms atribuciones para ello y exigindole ms responsabilidades.
6.2.7. La calidad de la administracin concursal

Ya hemos ido desgranando opiniones, consejos y crticas acerca de esta figura procesal. Pero es evidente que se trata de una especialidad y no de una actividad ms, entre otras, que puede desarrollar el profesional economista. Requiere una determinada formacin en el campo de la administracin y gerencia empresarial. Y una formacin, por lo tanto, en estrategia empresarial. Los otros elementos que configuran la actividad esttica no son transcendentales. Y, adems, pueden ser realizados por colaboradores del despacho e, incluso, subcontratados. Y a tenor de lo que est ocurriendo en general, parece que lo ms importante sea el informe de la administracin concursal. Y eso no debera ser as salvo en concursos de empresas inviables y claramente culpables; o sea, en los que
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no sea discutible la culpabilidad y que esa culpabilidad haya ocasionado perjuicio a los acreedores. La administracin concursal debera ser experta en viabilidad empresarial y acostumbrada a las negociaciones con los acreedores y trabajadores, debiendo gozar de prestigio profesional. Por lo tanto, la formacin de la administracin concursal economista debe permitir monitorizar la actividad dinmica del concurso sin que ello signifique la prdida de poder del empresario y la rotura del equilibrio de poder. Pues la administracin concursal cesar, pero el empresario deber continuar. Ya hemos dicho en el apartado anterior que la administracin concursal debe gozar de ms atribuciones. Los principios de independencia, diligencia debida y responsabilidad procesal deberan presidir su actuacin. Y esta contrastable calidad y solvencia profesional pueden mejorar la eficiencia del procedimiento.
6.2.8. Complejidad para alcanzar convenio

Las adhesiones de los acreedores mediante instrumento pblico o ante el secretario judicial complica el procedimiento cuando son muchos los acreedores que deben adherirse positivamente. Olvidar la gestin de la adhesin escrita por la esperanza de la asistencia a la Junta por los acreedores tiene mucho riesgo de fracaso y se producen situaciones, a veces, esperpnticas buscando al acreedor necesario para completar el 50%. Es un proceso farragoso y de desgaste personal con el que no se garantiza la seguridad de la firma del convenio hasta el mismo da de la Junta. Deberan existir procedimientos alternativos electrnicos que permitieran la adhesin o el apoyo al convenio de una manera ms fcil. Parece que en la sociedad de la informtica esto ya debera estar resuelto. Pero, de momento, no es as y conseguir convenio se convierte en una especie de carrera de obstculos y un verdadero escollo para la viabilidad empresarial.
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6.2.9. Papel negativo/independiente de los acreedores privilegiados

El mantenimiento de privilegios, difcilmente explicables, complica la viabilidad de la empresa en concurso. Pues el PV debe contemplar el pago inicial, ya en el primer ejercicio, de la totalidad de los crditos privilegiados vencidos. Y la negociacin de un aplazamiento no siempre se consigue y, en todo caso, las garantas que deben ofrecerse pueden llevar al fracaso al perjudicar al resto de acreedores. Si, adems, el acreedor privilegiado tiene el derecho de ejecucin y no apoya el convenio, puede convertirse en un absoluto filtro a la viabilidad de la concursada. Su poder de decisin por encima del resto de los integrantes de la comunidad de prdidas, como son los acreedores que han apoyado el convenio, parece excesivo y es un obstculo muchas veces infranqueable. Estas situaciones ya se dan actualmente y han originado una vasta jurisprudencia acerca de la calificacin de los bienes entre afectos a la produccin y necesarios para el proceso productivo. Esta discusin jurdica es estril si no goza de razonamiento econmico-financiero en base al informe de viabilidad que debera realizar la administracin concursal. Y es sobre ese anlisis de la actividad presente y futura (pues puede suceder que la actividad presente est ralentizada por una crisis del sector, pero no as la futura) que debe producirse la decisin judicial. Entrar en discusiones sobre si, por ejemplo, el dinero en cuentas o las existencias son o no son necesarias para la continuidad parece ridculo. Y debemos concluir diciendo que, en general, las empresas no tienen bienes ociosos (salvo en situaciones de crisis generalizadas con disminucin de las ventas) y, por lo tanto, son todos necesarios y afectos al proceso productivo.
6.2.10. Los costes del concurso

Tangibles Los costes de preparacin. Honorarios de los asesores y otros profesionales. Honorarios de la administracin concursal. Costes de gestin del concurso(servicios administrativos, empresario y directivos).
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Costes de reestructuracin laboral. Costes derivados de la reduccin y ralentizacin de la actividad. Intangibles Prdida de capital intelectual. Mayor presin de la competencia. Coste de renovacin de poder ejecutivo. Costes de recuperacin de la confianza de los agentes. Costes derivados de la duracin del procedimiento judicial. El concurso, al igual que todas las acciones que adopte la empresa, implica unos costes de anlisis, preparacin y seguimiento. La diferencia fundamental entre los costes que deben asumirse por la implantacin de un plan estratgico o un plan de viabilidad en situacin no concursal y en situacin concursal estriba en que en el concurso la implantacin del plan no puede ser dirigida a instancias nicamente del empresario, sino que existe un procedimiento judicial que marca las reglas de juego. Aparecen nuevos actores en escena que condicionan, en cierto modo, la libertad del proceso de negociacin individual que se puede producir fuera del concurso. La aceptacin por el deudor de que est en insolvencia y que el principio de continuidad de la empresa est en entredicho, pone en marcha nuevos mecanismos que buscan la proteccin de los acreedores. Entre esos costes tenemos un grupo que es cuantificable y otro de cualitativo que es de ms difcil cuantificacin. Pero ambos acaban incidiendo tanto en la rentabilidad como en la solvencia de la empresa. 6.2.10.1. Tangibles Los costes de preparacin La entrada en concurso o, incluso, su simple planteamiento estratgico como opcin de continuidad de la compaa, por la administracin social, genera una situacin de estrs que conlleva un cierto colapso en la toma de decisiones necesarias para la marcha normal de la empresa. Y este colapso se mide en trminos de eficiencia. Durante este perodo, la
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empresa perder eficiencia, o sea, que sus costes sern superiores y su rentabilidad menor. El tiempo dedicado a decidir el equipo asesor ms adecuado (en trminos de calidad y precio), las reuniones con este equipo para decidir la estrategia a seguir, la preparacin de la documentacin por los servicios internos, las reuniones del equipo directivo, las del consejo de administracin, familia, etc. generan un coste, tanto directo como indirecto (en el sentido de falta de dedicacin suficiente a otros menesteres), de difcil cuantificacin. No obstante, aunque sean de difcil cuantificacin s que sabemos que los costes se miden en funcin de dos variables fundamentales: precio hora de los que se dedican a ello y tiempo invertido. Por lo tanto, se podra realizar una cierta aproximacin a fin de valorar, al final del procedimiento, si este camino ha sido positivo econmicamente. Los costes de los procesos de negociacin previos a cualquier opcin concursal deben sumarse tambin. Adems, las opciones concursales especiales, como la de acogerse al procedimiento regulado en el artculo 5.3 de la LC,1 constituyen un coste importante ya que acostumbran a precisar de preparaciones y negociaciones intensas que ocupan bastante tiempo. Todos estos costes preparatorios pueden ser considerados una inversin si el procedimiento acaba de forma positiva, o sea, con la continuidad de la empresa slidamente asegurada. En caso contrario, son costes irrecuperables que han incrementado las prdidas de la empresa y, por lo tanto, han reducido las opciones de recuperacin del crdito por los acreedores. Slo la celeridad y el acierto en la toma de decisiones pueden permitir reducir estos costes. Honorarios de los asesores y otros profesionales Son costes que dependen de la complejidad del proyecto de viabilidad que se pretende alcanzar. Los procesos previos a un concurso, como son negociaciones previas y bsqueda de soluciones no concursales, pue1. Se refiere al aplazamiento en el deber de solicitar concurso si el empresario est negociando con los acreedores, y se permite aplazar ese deber tres meses a partir de comunicarlo al juzgado.
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den enmascarar el coste real del concurso. Pues los profesionales que intervienen acostumbran a realizar presupuestos de servicios que engloban todo el proceso, tanto preconcursal como concursal. Entre estos costes, existen los derivados de las actuaciones jurdicas (honorarios de abogados), los derivados de las actuaciones econmicas (honorarios de economistas y otros profesionales relacionados) y los derivados del procedimiento (procuradores). Estos profesionales (salvo los que perciben honorarios tasados por tarifas oficiales) estn sujetos a la competencia del mercado. Y aunque muchos de ellos intentan basar sus presupuestos en los honorarios orientativos de sus distintos colegios profesionales, la realidad es que los factores de competencia de mercado (calidad, imagen y precio) son los que acaban siendo determinantes en la eleccin del equipo profesional. Honorarios de la administracin concursal Son honorarios basados en el Real Decreto 1860/2004, que fija los honorarios de la administracin concursal en funcin de unos porcentajes sobre activo y pasivo y con coeficientes de correccin en funcin de varias variables, como la complejidad del concurso, etc. Asimismo, estos honorarios se multiplican por tres (que corresponden a lo que debe percibir cada uno de los tres administradores concursales nombrados) en el caso de que el pasivo concursal supere los 10 millones de euros. Estos honorarios son los que corresponden a la fase comn del concurso. Los que corresponden a la fase especfica (convenio o liquidacin) se calculan a razn del 10% de lo percibido en la fase comn multiplicado por el nmero de meses de esta segunda fase hasta un mximo de seis meses. Transcurridos estos seis meses sin que la fase sucesiva haya concluido an, los honorarios son calculados a razn del 5% sobre lo devengado en la fase comn. Estos costes pueden ser contemplados de dos formas distintas: como costes irrecuperables y, por lo tanto, como una deduccin del valor de la masa activa, o bien como un incremento del valor de la empresa si alcanza un convenio con sus acreedores. Pues, en este sentido, tanto el informe de la administracin concursal en el que se ponen de manifiesto las causas de la crisis y las gestiones realizadas por el equipo de gestin, como el informe positivo sobre la propuesta de convenio y el plan de viabilidad que la sustenta, as como el informe de calificacin que acabe calificando
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al concurso como fortuito implicarn un incremento de la transparencia entre la empresa y sus acreedores. Esto redunda en un incremento de la confianza que acaba generando mayor valor a la empresa. Estos pagos de honorarios de la administracin concursal, por lo tanto, seran semejantes a los abonados para la confeccin de una due diligence en relacin a la seguridad que proporciona al inversor, con lo cual deberan ser contemplados como parte de la inversin.1 Costes de gestin del concurso (servicios administrativos, empresario y directivos) El concurso empieza, en general, con una reunin (interlocutoria) con el juez para conocer qu le ha pasado a la empresa y qu opciones tiene de continuidad si es el caso que pretende el empresario. A partir de ah el concurso despliega todo un procedimiento especfico que obliga a la empresa a seguirlo. Se irn produciendo todo un conjunto de solicitudes de informacin y de relaciones con los agentes directos del proceso. As podemos enumerar: Relaciones con la administracin concursal: Tiene dos aspectos fundamentales que conllevan coste por un lado pero inversin por otro: Las derivadas de la actividad procesal que desembocan en la elaboracin del informe de la administracin concursal y que significan una gran demanda de informacin, a la empresa, para su elaboracin. Ello comporta que los servicios administrativos de la empresa deban dedicar parte de su tiempo a esas solicitudes de informacin. Las derivadas de la gestin dinmica del concurso (funciones de reduccin de asimetras de informacin con los acreedores y trabajadores, negociaciones laborales, reclamaciones de dere1. Conviene poner de manifiesto que esos honorarios slo se perciben si la empresa consultora tiene capacidad de pago (normalmente es as en casos de convenio pero no siempre en los casos de liquidacin); y que, adems, el perodo medio de percepcin de los mismos es de ms de un ao. Con lo que la administracin concursal se convierte en financiadora de la gestin del concurso asumiendo el riesgo y ventura de la operacin.
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chos contractuales, etc.) que no deberan considerarse un coste, sino ms bien una inversin ya que contribuyen a la reduccin de costes de actividad y al incremento de la solvencia. Relaciones con el juzgado: A menos que el concurso sea muy complejo no acostumbran a comportar una dedicacin digna de consideracin siempre y cuando las relaciones con la administracin concursal sean f luidas. Una administracin concursal excesivamente burocrtica puede ocasionar disfunciones que el juzgado deba acabar resolviendo. Relaciones especficas con el comit de empresa y los sindicatos: La situacin de crisis por la que atraviesa la empresa acostumbra a ser conocida por los trabajadores: ya sea de forma directa debido a que la direccin les ha informado de la situacin; ya sea por haberse planteado un expediente de regulacin de empleo en perodo prximo anterior, o ya sea de forma indirecta como consecuencia de la reduccin de la actividad, fruto del descenso de pedidos, que pone en alerta a los trabajadores. En cualquier caso, se produce un cierto nivel de ansiedad sobre el futuro de la empresa y de los puestos de trabajo. Ello contribuir al incremento de las solicitudes de informacin por parte del comit y al incremento de las reuniones, asambleas e incluso algn paro en protesta por las propuestas realizadas por la empresa. La dedicacin a esta situacin reside en el empresario, que es apoyado por sus asesores y directivos, y en los miembros del comit de empresa y sus asesores sindicales. El nivel de dedicacin a estas negociaciones, en bsqueda de soluciones a la crisis de la empresa, es elevado. O sea, que se traduce en un coste importante. En el caso concursal, cuando la administracin concursal ya ejerce sus funciones, el contacto con el comit de empresa deviene un eslabn fundamental en la viabilidad de la empresa. Y por ello la AC debe tener la informacin suficiente acerca de la estrategia de la empresa y de su situacin financiera a fin de poder evaluarla y negociar con el comit cualquier accin encaminada a la viabilidad. Ello comportar reuniones con la direccin y con los trabajadores; posibles asambleas de informacin y votacin de acuerdos, etc. que van a comportar costes de dedicacin de recursos
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humanos y de disminucin de la actividad fruto de estas negociaciones. El nivel de tensin existente generado por las negociaciones laborales, ya sea en fase preconcursal como dentro del concurso, puede acarrear un coste tan elevado que impliquen el cierre de la empresa. Relaciones especficas con los acreedores y proveedores: La bsqueda del apoyo a la continuidad, tanto de la empresa (apoyo al convenio de acreedores) como a la del servicio que prestan estos agentes, ocupa una parte muy importante de la actividad negociadora en situaciones de crisis. Pues del resultado de este apoyo va a depender el futuro de la empresa. El coste que ello supone es muy importante ya que se realiza a diario. Relaciones especficas con las entidades financieras: En situaciones de urgencia financiera este acreedor se convierte en fundamental. Pues aunque las negociaciones con los proveedores sean positivas, en el sentido de continuidad de servicio y apoyo al convenio, si la banca no desbloquea operaciones de crdito o acepta el descuento de los efectos comerciales puede significar el colapso de la empresa y su cierre. La dedicacin a este objetivo por parte de la direccin es la ms importante. El coste es de difcil clculo ya que lo deberamos medir en trminos de coste de oportunidad. O sea, que mientras la direccin est tan dedicada a este agente fundamental no puede realizar otras funciones que son absolutamente necesarias para el futuro de la empresa. Relaciones especficas con los clientes: Los clientes son el objetivo principal de la empresa. Y en situaciones de crisis son muy sensibles a la continuidad de las relaciones comerciales. Asegurar tanto la calidad como el suministro ser su objetivo. Si esto no queda claro buscarn proveedores alternativos. Por lo tanto, la direccin debe dedicar mucho tiempo a mimar al cliente infundindole seguridad en el cumplimiento de los contratos. La dedicacin es la normal que se establece con los clientes ms ese plus de dedicacin especial para garantizar que, a pesar de la situacin de crisis o concursal, continuar realizando pedidos y pagar las facturas.
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Costes de reestructuracin laboral Salvo los derivados de los honorarios de los profesionales dedicados al mbito laboral, tampoco debemos considerarlos costes propiamente dichos. Pues los que se derivan de una reestructuracin de plantilla son en realidad una inversin a fin de dar cumplimiento al plan de viabilidad e incrementar, por lo tanto, el valor de la empresa. Costes derivados de la reduccin y ralentizacin de la actividad Un proceso de crisis genera cambios internos y externos. Los rumores que se produce en el sector de actividad acerca de las dificultades que atraviesa una empresa producen decisiones en los agentes contratantes de desconfianza en el cumplimiento de los contratos. Esta desconfianza se traduce en una reduccin de los pedidos. O, en el caso de los acreedores financieros, en una ralentizacin en las decisiones acerca de las operaciones financieras en curso y de otras pendientes de contratar. A nivel interno, la situacin de estrs y preocupacin, a que hemos aludido anteriormente, produce distorsiones en la cadena de decisiones cuya consecuencia es una ralentizacin de la actividad. Esta ineficiencia sobrevenida tiene los costes lgicos de esta ralentizacin. La empresa deviene ms improductiva. El ratio de costes unitarios se incrementa. 6.2.10.2. Intangibles Son costes de difcil cuantificacin debido a que no tienen una traduccin directa en la contabilidad de la empresa. Pues inciden en la marcha de la misma, en su nivel de eficiencia, en la calidad de la gestin, etc.; es decir, son variables cualitativas que no estn soportadas por un coste directo que pueda ser contabilizado. Prdida de capital intelectual El capital intelectual est dividido en tres partes: humano, relacional y organizacional. En las situaciones continuadas de crisis el primer efecto
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se produce dentro de la propia organizacin. Los procesos de decisin se ven alterados por la falta de recursos. Este deterioro produce, en muchos casos, la fuga de las personas ms preparadas, que tienen mayores posibilidades de cambiar de trabajo. Su posible fuga hacia la competencia puede producir efectos devastadores en la empresa. Pues estas personas son poseedoras de conocimientos especficos y protocolos de actuacin. Asimismo, cuando la situacin ya deriva en una insolvencia financiera, el problema trasciende al mbito interno de la empresa y llega a los clientes y proveedores. Las relaciones con estos agentes pueden deteriorarse hasta llegar a la prdida del cliente y a las dificultades de suministro. El cambio de proveedor tiene una incidencia negativa en la empresa en cuanto a costes derivados de distintas calidades, formas de suministro y precio. Y la prdida del cliente tiene una incidencia directa en la cuenta de explotacin. Y su recuperacin es difcil a menos que la empresa disponga de una posicin competitiva que la proteja de esa decisin del cliente. Mayor presin de la competencia Es evidente que el refrn a perro f laco todo son pulgas adquiere su mxima expresin en los casos de crisis empresarial. Los departamentos comerciales de la competencia utilizan cualquier debilidad de la empresa para utilizarla comercialmente contra ella. Los clientes son alertados de forma amplificada sobre las dificultades de la empresa en crisis, escondiendo, muchas veces, sus propias dificultades. La traduccin de esta presin es la posible prdida del cliente que, a su vez, utiliza esta estrategia para conseguir mejores condiciones, ya sea de la empresa en crisis o de este interesado mensajero. Costes de renovacin de poder ejecutivo Todo proceso de crisis, sobre todo si desemboca en un procedimiento concursal, genera una alteracin de los equilibrios de poder en la empresa. Las decisiones de la direccin, alteradas por las circunstancias, son percibidas por los trabajadores y mandos intermedios como incoherentes al no disponer de la totalidad de la informacin. Esta situacin
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genera desconfianza en la capacidad de gestin de la direccin. Estas situaciones, que se traducen en comentarios de grupos, corrillos, etc., erosionan el poder de los ejecutivos y directivos. Incluso estos mismos directivos acaban recelando de la direccin; algo que es percibido rpidamente por el resto del organigrama y que se traduce en ineficiencias importantes. La recuperacin del poder ejecutivo, a fin de que los procesos de decisin vuelvan a ser percibidos de forma coherente, est en funcin del tiempo transcurrido en la toma de decisiones efectivas. Pues el retraso en tomarlas puede llegar a deteriorar el clima interno de tal forma que sea difcil su recuperacin y, en consecuencia, no apoyen el plan de viabilidad que les presente la direccin y conlleve la liquidacin de la empresa. Costes de recuperacin de la confianza de los agentes Si la empresa ha mantenido durante su historia un elevado nivel de solvencia moral (cumplimiento de las obligaciones, imagen de honestidad y seriedad profesional, etc.) no tendr muchas dificultades en la recuperacin de la confianza de los agentes si ha tomado decisiones en el momento adecuado. El retraso en tomarlas (ya sea ir a concurso o simplemente renegociar condiciones contractuales) deteriora este nivel de confianza bsico para recuperar la posicin competitiva de la empresa. Los costes acaban midindose por la prdida de clientes, las dificultades de suministro, las dificultades financieras y la huda de personas bsicas del organigrama de la empresa. Costes derivados de la duracin del procedimiento judicial Aunque la empresa haya cumplido con todos los requisitos, expuestos en los puntos anteriores, como para gozar de la confianza de terceros, existen imponderables que hacen que los compromisos no puedan acabar de cumplirse. Y este incumplimiento genera desconfianza. Uno de los elementos que puede ocasionar esta desconfianza es que el procedimiento concursal tenga una excesiva duracin. Pues los acreedores, a pesar de estar protegidos por el concurso, no pueden modificar su relacin mercantil de forma satisfactoria para la concursada precisamente por este
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hecho. Mientras no se apruebe un convenio, la empresa est en una especie de limbo que no permite a ningn acreedor tomar posiciones definitivas respecto a la concursada. Y esto, que en relacin a los acreedores tiene sus consecuencias negativas, en el caso de los clientes es an ms grave. Es difcil firmar nuevos contratos con los clientes en operaciones que impliquen una duracin de importancia para su finalizacin dado que no hay suficiente confianza en que se puedan cumplir. Pues todos saben que si la concursada no consigue convenio ir a la liquidacin. La consecucin anticipada de adhesiones para la firma del convenio (caso de la propuesta anticipada de convenio) puede ser una defensa importante contra ese retraso judicial. Por lo menos los clientes ya saben que el convenio se va a aprobar con un porcentaje muy alto de probabilidades. Adems, la duracin del procedimiento genera un desgaste importante en los directivos que deben gestionar el concurso. Aunque se puedan acomodar, en cierto modo a esta situacin, no deja de ser una forma anmala de gestionar una empresa.
6.3. Variables positivas

Por contrapartida, disponemos de una serie de variables que actan positivamente en el camino de la viabilidad. El mayor peso de las positivas respecto de las negativas permitir una mayor facilidad en el camino de la viabilidad. As podemos observar:
6.3.1. Incremento de la tesorera

El concurso presentado a tiempo (sin aplazamientos/renovaciones de pasivo, sin prdidas que hayan dejado el fondo de maniobra muy negativo, etc.) permite crear liquidez ya que dejan de pagarse los pasivos devengados y no vencidos antes del concurso. Esta liquidez es una variable que no se posea antes del concurso y que su ausencia complicaba la gestin del da a da de la empresa. Este saldo inicial que se genera, siempre que los clientes no dejen de pagar o se dediquen a facturar cargos por incumplimiento, debe permitir hacer una planificacin coherente de la actividad.
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6.3.2. Reduccin de costes de reestructuracin

Los costes de reestructuracin laboral y del pasivo tienen un tratamiento positivo respecto a la viabilidad. De entrada, los costes de reestructuracin laboral quedan fijados en unas cantidades que, aunque deben negociarse, van a depender de su encaje en el plan de viabilidad presentado. No existen costes de reestructuracin de pasivo ya que esa reestructuracin slo va a depender de que exista la aprobacin del convenio. Y en l se acordar la quita, espera y otras modalidades de reduccin de pasivo ordinario. El reequilibrio financiero y el ajuste laboral a las necesidades reales de la produccin debern jugar como base del lanzamiento de la continuidad.
6.3.3. La calidad de la administracin concursal

Un administrador concursal de reconocido prestigio puede conseguir reducir las asimetras de informacin entre los agentes e incrementar el nivel de confianza de los mismos hacia la concursada. La formacin de la administracin concursal y su prestigio dentro del mundo empresarial puede permitir resolver situaciones que no han podido resolverse en fase preconcursal. De ah que la figura del experto independiente, prevista en la nueva redaccin de la Disposicin Adicional 4. del RDL 3/2009, para la revisin de planes de viabilidad, debera extenderse a su aplicacin. Creemos que sera extremadamente eficiente, y dado que ha actuado como experto independiente, el que fuere nombrado administrador concursal de esa misma empresa si va a concurso, ya que conoce la situacin de la misma y ha negociado con proveedores y trabajadores y stos, a su vez, saben que estn negociando con alguien que puede acabar siendo nombrado administrador concursal por el juez. O sea, que da mucha ms garanta y eficacia al procedimiento (no vemos que puedan existir situaciones perversas de colusin entre experto y empresa ya que no existen incentivos para ninguna de las partes para que se puedan llegar a dar tales situaciones).
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6.3.4. La proteccin jurdica

Las situaciones preconcursales son bastante duras para los gerentes de las empresas, ya que la presin que ejercen los distintos agentes se hace, a veces, verdaderamente insostenible. No existe una regulacin expresa y cada uno intenta resolver su problema. La solicitud de concurso es un blsamo en ese sentido, pues permite comunicar que se ha solicitado concurso y eso automticamente baja la presin; los empresarios ya saben lo que eso significa. El concurso obedece a unas determinadas reglas de juego controladas por el juez. Y todas las partes deben ajustarse a ellas. Esto, a nivel de bsqueda de la viabilidad, es positivo ya que implica aproximarse a cuantificar las variables en juego y disponer de un escenario previsible. La aprobacin del convenio, adems, obliga a su cumplimiento a todos los acreedores aunque no lo hayan votado o lo hubieren hecho negativamente. Por lo tanto, reduce considerablemente tanto el coste como el desgaste que produce la negociacin.
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Anexo I
Documento experto independiente Consejo General de Economistas de Espaa
Transcribimos a continuacin los puntos 2 y 3 del apartado 6. del documento publicado por el Consejo General de Economistas de Espaa sobre: La actuacin del experto independiente en la Disposicin Adicional 4. del RDL 3/2009 en lo que hace referencia a la revisin de los planes de viabilidad aportados por el empresario en este caso para negociar acuerdos de refinanciacin de deuda.
Procedimientos aconsejables
2. Alcance del trabajo Con el fin de verificar el cumplimiento de los objetivos del presente informe mencionados en el apartado anterior, se ha requerido la informacin siguiente: 1. Plan de Viabilidad presentado por la empresa acompaado de la informacin y documentacin siguiente: Conclusiones de la situacin actual en la cual se encuentra la empresa. Objetivos fundamentales de este plan de viabilidad. Estrategias previstas por la empresa en cuanto a: Producto. Organizacin. Produccin y/o prestacin de servicios.
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Distribucin y comercializacin de la produccin y/o servicios. Competencia actual y potencial. Clientela actual y potencial. Proveedores actuales y potenciales. Entidades financieras actuales y potenciales. Administracin Pblica. Medidas concretas previstas (con expresin del coste de aplicacin y de los resultados esperados) que se contemplan en el plan de viabilidad en lo que hace referencia a: Reestructuracin industrial (comercial). Reestructuracin de personal. Acciones en las reas econmica y de costes operativos. Acciones en el rea financiera. Acciones concretas en las relaciones con clientes, proveedores y competidores. Acciones concretas en las reas fiscal, legal, etc. Cuentas previsionales de explotacin para los 3 aos prximos. Proyecciones financieras. Proyeccin de pagos correspondientes a: inversiones, gastos de explotacin, amortizacin de deuda financiera y otros a considerar. 2. Escrituras de constitucin y de modificacin de sus estatutos. 3. Actos de los consejos de administracin y de las juntas de socios o accionistas para los aos (ao actual y dos anteriores). 4. Documentacin acreditativa del cumplimiento de las obligaciones fiscales (Hacienda estatal, autonmica y local) y con la Tesorera de la Seguridad Social. 5. Relacin de litigios en curso. 6. Relacin de garantas otorgadas y recibimientos por la empresa. 7. Depsito de las cuentas anuales en el Registro Mercantil. Informe de auditora de las cuentas anuales correspondientes a los 8. ejercicios (ao actual y dos anteriores). Documento acreditativo del acuerdo de refinanciacin con los 9. acreedores que representan al menos tres quintas partes del pasivo de la empresa en la fecha en la que se adopt este convenio de refinanciacin.
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3. Pruebas que hay que realizar Conforme al programa de trabajo preestablecido, se han realizado pruebas, con la finalidad de verificar: a) Situacin econmico-financiera actual: 1. Anlisis de la estructura econmica. 2. Nivel de competitividad y rentabilidad de los activos. 3. Anlisis de la estructura financiera: Estado de la liquidez y de la tesorera. Estado del endeudamiento: su naturaleza. Estado del equilibrio financiero. Evolucin de los fondos propios (actual y dos aos anteriores). A nlisis de la solvencia actual. A nlisis de la capacidad que tiene la empresa en la devolucin de las deudas contradas. 4. Estructura del negocio de la sociedad: Estructura de la cuenta de prdidas y ganancias y su evolucin (ao actual y dos anteriores). Estructura de los costes operativos: Costes variables (consumos de m.p. y energticos), costes de estructura y financieros. Evolucin del grado de competitividad de la empresa: anlisis del margen bruto. A nlisis del cash-f low generado por la empresa (actual y dos aos anteriores). 5. Rentabilidades: Econmica y financiera. R iesgos suplementarios: Relacin de avales concedidos y recibidos 6. por la empresa. 7. Verificacin de litigios a que pueda estar sujeta la empresa. 8. Determinacin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa. b) Anlisis comparativo de la empresa frente al resto del sector: 1. Estructura econmica de la empresa comparada con empresas del sector. 2. Estructura financiera de la empresa comparada con empresas del sector. 3. Situacin comparativa de la estructura del negocio con respecto a otras empresas del sector:
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Consumos. Gastos de explotacin. Valor aadido. Gastos de personal. Resultado econmico. - Gastos financieros. Resultado de las activitas. Cash-f low operativo. c) Grado de coherencia del plan de viabilidad presentado por la empresa: 1. Determinacin de las variables exgenas del modelo. 2. Determinacin de las variables endgenas y clasificacin de las mismas en variables objetivo y variables instrumentales. 3. Determinacin de las hiptesis que afectan a las variables exgenas y de las que corresponden a la fijacin de diferentes escenarios. Determinacin de los lmites mximos o mnimos que afectan a 4. las variables instrumentales en base a las fortalezas y debilidades de la empresa. 5. Determinacin de los costes de aplicar las variables instrumentales. Determinacin de las relaciones (frmulas) que ligan las variables 6. instrumentales con las variables objetivo. 7. Determinacin de las relaciones (frmulas) que ligan las variables instrumentales con los costes que se derivan del valor que alcancen. 8. Determinacin de las variables sujetas a indivisibilidades, y momento en que se hacen efectivas stas. 9. Correcta aplicacin de los principios contables y de clculo con el fin de obtener los estados previsionales de tesorera y los balances previsionales a partir de los estados previsionales de prdidas y ganancias.
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Anexo II
Anlisis de la empresa (variables para la realizacin del DAFO)
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J. M. Bastons
Diagnstico de la crisis empresarial

A continuacin, se expone una propuesta de metodologa para la elaboracin del diagnstico, que al entender del equipo redactor de la presente gua es el ms adecuado para analizar la situacin de crisis de la empresa. Dicho diagnstico constituye una pieza fundamental en el proceso de elaboracin del plan de viabilidad, pues constituir la base de las decisiones que se tomarn para salir de dicha situacin, de las acciones necesarias para ello y de sus repercusiones en la empresa y su entorno. Aunque el hecho de tomar decisiones para salir de la situacin crtica no es el objeto de este apartado, el llegar a ellas pasar inevitablemente por efectuar un buen diagnstico.
1. Definicin y objetivos del diagnstico

El diagnstico de la empresa en situacin de crisis consistir, en primer lugar, en la determinacin de las circunstancias que la han llevado a su situacin actual, con el objetivo de determinar qu acciones sern las adecuadas para reorientar la situacin de la compaa. Est
* El cuadro con las variables que deben ser evaluadas en el anlisis DAFO se ha obtenido a partir del modelo de clculo elaborado por Salvador Bertan para EVE.
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claro que un mal diagnstico puede ser letal para la empresa, pues las decisiones que se tomen en funcin de l slo podrn ser acertadas por accin del azar, lo cual supone un riesgo inasumible por una empresa en dificultades. El paralelismo con el diagnstico mdico de una patologa es inevitable. Aun as, la diagnosis no se centrar solamente en relacionar aquellas causas que la han llevado a su estado actual, sino tambin, como segundo tem, en definir los detalles de se estado actual. La empresa puede estar sana, volviendo a la terminologa mdica, pero en diversos grados, o en diferentes estados de forma, en el sentido de que quizs no padece de cncer, ni de ninguna infeccin grave, pero quizs sus msculos no estn suficientemente entrenados para abordar la realizacin de un esfuerzo importante. Por ello, el diagnstico bien planteado deber informar de si la empresa se encuentra en la actualidad en condiciones de fortaleza suficientes para afrontar las medidas necesarias para sobreponerse a sus dificultades. Por lo tanto, en la elaboracin del diagnstico en el marco del plan de viabilidad es necesario que consten ambos aspectos de forma destacada: las causas de la situacin actual y los detalles del estado actual de la compaa y su adecuacin a los retos planteados a medio plazo, todo ello en aras de tomar las decisiones adecuadas para solucionar la cuestin. La situacin de crisis de una empresa no es ms que un proceso de cambio en el interior de una organizacin empresarial. La interaccin entre el exterior y el interior de la organizacin que vena desarrollndose de un modo concreto sufre una alteracin por la cual la empresa deja de poder dar respuesta a los estmulos de su entorno. Para volver a adaptarse, la compaa necesita ajustar los desequilibrios generados por el proceso de cambio. Un correcto diagnstico es la base para que la empresa salga fuerte de la crisis. As, el elaborador del plan de viabilidad tendr la tarea de analizar el mbito externo de la compaa (el general y el especfico) y el interno, en busca de todas aquellas variables que definen la relacin entre ambos. Pueden ser muchas las variables que debern ser analizadas en aras de conseguir un diagnstico adecuado, y variarn dependiendo del sujeto. En el redactado final del plan de viabilidad aparecer el apartado del diagnstico como uno de los principales, ya que sin l carece de inteligibilidad el plan en su conjunto por no quedar el crculo lgico bien cerrado. Las causas que justifican la actual situacin y las circunstancias actuales de la empresa permitirn al lector y al usuario del plan de viabi-
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lidad comprender de forma completa porqu la empresa ha tomado las decisiones que ha tomado para solucionar su problema. De lo contrario, las hiptesis de trabajo no se vern suficientemente sustentadas. Cabe decir que si del anlisis de las causas de la situacin actual se desprenden acciones que la empresa analizada ha realizado con anterioridad, siendo stas contrarias a los preceptos de la Ley, la deontologa profesional deber ponerse por delante en el trato de la cuestin. Del mismo modo deber actuarse cuando el asesor elaborador del plan de viabilidad llegue a la conclusin profesional de que la situacin de la compaa es peor de lo que pareca y sta carezca, a su buen entender, de viabilidad. Son cuestiones fundamentales que llevan al diagnstico a una posicin esencial.
2. Cronologa del diagnstico. Aspectos temporales de su realizacin

El primer paso a realizar cuando el empresario acude a un asesor para combatir una crisis en su empresa ser siempre el diagnstico. Desde la primera reunin, las conversaciones entre ambos irn dirigidas a determinar cul es el problema de la empresa y por qu se ha llegado a esta situacin para encontrar las soluciones adecuadas, por lo que la primera tarea del asesor va a ser el diagnstico.
2.1. Prediagnstico
Normalmente, el empresario o directivo que ha vivido la evolucin de la empresa traer consigo un prediagnstico, basado en algunos datos objetivos, otros datos subjetivos y en impresiones que habitualmente irn bien encaminadas, pero que pueden no ser del todo ciertas. Incluso, a menudo, el administrador de la empresa se dotar de los datos necesarios para explicar la situacin en la que se encuentra su compaa. Es conveniente mantener un alto nivel de cautela con dichos prediagnsticos, pues las personas involucradas en la gestin de la pequea y mediana empresa pueden haber estado muy absorbidas en la gestin diaria de la situacin y haber perdido el punto de vista correcto. Adems, tratndose a menudo de impresiones subjetivas, debern ser contrastadas. Es impor-
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tante tener en cuenta que el empresario que llega a situaciones difciles alberga un sentimiento de fracaso por lo que, en ocasiones, pondr la justificacin de sus actos por delante de la bsqueda de soluciones. Por ello, la informacin que nos traslade puede contener cierto sesgo. Razn de ms por la que es necesario preservar la cautela ante los prediagnsticos. En situaciones en las que la problemtica de la empresa merece una especial celeridad en la toma de decisiones para conseguir frenar una deriva hacia el fin de su actividad, el prediagnstico, inevitablemente, trazar las lneas maestras a seguir por el asesor, sin olvidar la sagacidad y prudencia con la que ste deber acoger la informacin. Dichas lneas se irn confirmando o desdibujando a medida que el diagnstico del elaborador del plan de viabilidad vaya tomando forma. De no existir la necesidad de tomar decisiones con tanta urgencia, el redactor del plan de viabilidad podr dedicar ms tiempo a determinar si el prediagnstico apuntado por los responsables de la empresa marca las lneas de enfoque correctas, pero ser inevitable basarse en l ya que ha sido realizado por las personas que han vivido la evolucin de la empresa. No es viable pretender reconstruir la historia sin tener en cuenta los comentarios de los gestores de la empresa, del mismo modo que no lo es reconstruirla slo a partir de ellos.
2.2. Primer diagnstico. Anlisis de la urgencia

Normalmente, el empresario presentar su prediagnstico al asesor elaborador del plan de viabilidad en las primeras reuniones entre ambos, en las cuales tambin se definir su relacin profesional. A partir de ah, empezar el trabajo de diagnosis propiamente dicho. El primer aspecto a determinar por el diagnstico es el estado general actual de la compaa, con el objetivo de llevar a cabo las medidas urgentes necesarias para evitar que la empresa contine cayendo por la pendiente que puede llevarla al fin de su actividad. El asesor no podr sumergirse en un anlisis profundo de la compaa y su entorno si sta corre el riesgo de, por ejemplo, no poder pagar los salarios de sus trabajadores, o de no poder atender de forma generalizada sus obligaciones, cuyos vencimientos se acercan. Antes de empezar a redactar el plan de viabilidad es necesario tomar las medidas necesarias para conseguir que la empresa se mantenga estable, sin empeorar. Principalmente se tratar de dos tipos de riesgos:
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2.2.1. Riesgo de insolvencia financiera Es el riesgo de incumplimiento de las obligaciones de pago exigibles que puede observarse en las previsiones de tesorera de las semanas posteriores al recibimiento del encargo. 2.2.2. Riesgo de incumplimiento de las obligaciones econmicas legales El Cdigo de Comercio precepta cules son las normas que debe cumplir la empresa en el ejercicio de su actividad mercantil. A menudo, en las situaciones de crisis empresarial se dan situaciones en las que es necesario tomar medidas para evitar incurrir en incumplimientos del mencionado cdigo. El mantenimiento de los fondos propios, la obligacin de hacer reducciones o ampliaciones de capital, etc. son ejemplos de esas situaciones. As, en percatarse el experto contratado para elaborar el plan de viabilidad de la urgencia de la situacin, pasar el diagnstico en profundidad a un segundo plano, ante la necesidad de toma de decisiones urgentes. El primer diagnstico, al que nos estamos refiriendo en este apartado, deber brindar las claves para plantear cules son las soluciones urgentes que necesita la empresa y por ello deber centrarse en unos pocos aspectos fundamentales. Son los siguientes: La situacin financiera: ser esencial comprobar el estado de las finanzas a corto plazo de la empresa. El saldo actual de la tesorera, la previsin de cobros y pagos de las prximas semanas y la disponibilidad de financiacin externa (en general, bancaria, pero tambin puede consistir en aportaciones de capital de los socios) del activo corriente son las principales variables que debern ser analizadas. En el caso de encontrarse el estado de la empresa muy deteriorado deber iniciarse una negociacin con los diversos agentes implicados, principalmente con la banca, los proveedores y los clientes para poder atender las obligaciones de pago. De no prosperar stas, la solicitud del concurso voluntario de acreedores deber ser contemplada como la opcin ms adecuada. En apartados sucesivos se expondrn los detalles de la mencionada negociacin y sobre las cuestiones relacionadas con el concurso de acreedores ya que no corresponden al diagnstico. La viabilidad del negocio: en el caso de abordar negociaciones con los
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agentes financieros pertinentes para que aporten la financiacin necesaria para la continuidad de la actividad de la empresa, el experto independiente deber formarse una idea acerca del negocio de la compaa en apuros, determinar las causas que la han llevado a la situacin actual y definir su capacidad de ser viable en el futuro. Esta ltima cuestin es la principal. Sera absurdo solicitar acuerdos de refinanciacin de la deuda o de la concesin de nueva financiacin a corto plazo si se prev que la empresa no va a poder ser viable. Las acciones encaradas a la refinanciacin debern ir siempre acompaadas de otras medidas de ahorro para ser eficaces. El tipo de medidas a tomar en funcin de la situacin ser tratado en posteriores apartados. Relacin con los agentes: la relacin de la empresa con los agentes econmicos de su alrededor incide de forma contundente sobre la posibilidad de continuacin de la actividad de la empresa ya que ser clave para la consecucin de las medidas necesarias, y para la velocidad de dicha consecucin, variable fundamental en este tipo de situaciones. La solvencia subjetiva del empresario ser esencial a estos efectos. En todo caso, se ahondar ms sobre este aspecto en el apartado dedicado a la negociacin. Este primer diagnstico de la urgencia de la situacin de crisis dejar paso al diagnstico de alcance ms profundo cuando se haya conseguido xito en las acciones urgentes tomadas para frenar el empeoramiento de la situacin de la compaa, o bien cuando la empresa no necesite de dichas acciones. Contrariamente, de no haber conseguido el resultado esperado con las acciones urgentes tomadas, la continuacin del diagnstico depender de la estrategia a seguir por la empresa. En el caso de la presentacin de un concurso voluntario de acreedores, la prioridad pasar a ser la elaboracin de la demanda de solicitud de concurso (tratndose de un nuevo encargo). En funcin del tipo de concurso del que se trate, de continuidad o de liquidacin, tendr sentido seguir llevando a cabo la diagnosis de la empresa. Las estrategias a seguir en el concurso de acreedores no son el objeto del presente apartado.
2.3. Diagnstico en profundidad

Como se ha comentado, se seguir realizando el diagnstico de forma completa cuando, de haberse tomado acciones urgentes para frenar el
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empeoramiento de la crisis, stas hayan tenido xito, y, por lo tanto, la situacin de la compaa permita dedicar recursos a ello. Del mismo modo, en los casos en que la necesidad de tomar medidas de choque no es tan urgente, se podr proceder a la realizacin del diagnstico de profundidad. El momento en el cual realizar el diagnstico en profundidad variar en funcin de la estrategia que siga la empresa para salvar su situacin de dificultad. Ya se ha explicado que esta fase ser siempre posterior a la toma de medidas urgentes. Dependiendo de si se solicita el concurso de acreedores o no, los tiempos pueden ser diferentes. En el mbito judicial del concurso existen plazos de presentacin de los planes de viabilidad y las propuestas de convenio que coartarn el momento en que debe quedar realizado el diagnstico. Adems, dependiendo de si se trata de una propuesta anticipada de convenio, o de una propuesta ordinaria, los plazos tambin van a variar. De hecho, en la presentacin de la demanda deber haber existido ya un diagnstico sobre las causas que han motivado la insolvencia de la compaa, segn precepta el artculo 6 de la Ley Concursal. Por todo ello, y en aadidura, por la presencia de la administracin concursal, el tiempo de realizacin del diagnstico y del plan de viabilidad quedar marcadamente pautado por el proceso concursal y sus plazos. Igualmente, es importante tener en cuenta cules son los tiempos adecuados para la negociacin con los acreedores para conseguir los apoyos necesarios para la propuesta de convenio de los acreedores. Si, por el contrario, no se opta por la solicitud del concurso, deber realizarse el diagnstico y el plan de viabilidad a los efectos de la negociacin con los agentes propuestos. El tempo no estar tan preestablecido como en el caso del concurso, sino que vendr ms marcado por la estrategia de negociacin y por las necesidades de todos los dichos agentes. Los detalles sobre el mtodo de diagnosis consistente en el anlisis interno y externo de la compaa se expondrn en los epgrafes 4 y 5 del presente captulo.
3. Informacin para el diagnstico

Se pretende ahora exponer las claves del tratamiento de la informacin necesaria para la realizacin del diagnstico. Es evidente que la
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informacin de la que podamos disponer para el anlisis de las causas que han llevado a la empresa a su actual situacin de crisis, as como las circunstancias de su estado actual ser fundamental en la realizacin del diagnstico. Toda falsedad o error contenidos en la informacin la harn peligrosa por aportar conclusiones equivocadas, y por sugerir soluciones errneas. El primer recurso de informacin, ms all de la propia empresa, del que puede disponer el redactor del plan de viabilidad y del diagnstico de la empresa consiste en las bases de datos empresariales que tienen como base los registros mercantiles y de la propiedad.1 stos constituyen una base informativa de la cual se pueden obtener datos importantes acerca de la empresa, como incidencias en la presentacin de cuentas anuales, embargos de organismos pblicos, etc., que a menudo pueden no ser considerados relevantes por los responsables de la empresa, o bien que simplemente escapan a su atencin. En funcin de la situacin inicial de la empresa, cuyas dos alternativas hemos descrito en los prrafos anteriores, la informacin necesaria para el diagnstico ser de un tipo o de otro. Esto es, en situacin de necesidad de medidas urgentes los datos que el asesor necesitar para diagnosticar la situacin particular de las principales urgencias de la empresa y tomar decisiones rpidamente sern diferentes de la necesaria en caso de abordar el anlisis para el diagnstico en profundidad. Existe, adems, otra distincin segn el tipo de informacin necesaria, segn la opinin del equipo redactor de la presente gua. Se trata de la fuente de informacin, cuyo origen puede clasificarse segn sea informacin procedente de la propia empresa, o bien si es informacin externa. Ahondaremos ahora un poco ms sobre estas distinciones.
3.1. Informacin necesaria para el diagnstico de urgencia

La informacin necesaria para la diagnosis de urgencia de la situacin de la empresa se corresponde con las necesidades de toma de decisiones que hemos descrito en el punto 2.2. del presente apartado. Por ello, seguiremos el mismo esquema conceptual.
1. Axesor, e-informa, etc.
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3.1.1. Informacin procedente de la propia empresa En primer lugar, es necesario determinar el estado actual de la tesorera puesto que es la variable que precisa de mayor urgencia en las situaciones de crisis. Para ello, la empresa aportar la cifra del saldo actual de su tesorera, as como una previsin de los cobros y pagos de las prximas semanas. Aunque pueda parecer que esta informacin es puramente cuantitativa, tratndose de datos numricos, lo cierto es que contiene muchos inputs de tipo cualitativo. El presupuesto es una previsin de futuro, y como toda previsin contiene hiptesis que pueden generar incertidumbre. En situaciones de crisis, algunos supuestos que la empresa da por sentados, que ni tan slo se plantea, puedan hacerla tambalear, en el caso de no cumplirse. Por lo tanto, ciertos datos que la empresa aportar en sus previsiones de tesorera debern ser contrastados con informacin proveniente del exterior de la compaa. En el siguiente epgrafe se ofrecen ms detalles al respecto. Por otro lado, el siguiente aspecto a tener en cuenta, siguiendo el esquema del diagnstico de urgencia, es la posible viabilidad futura de la compaa. En esta fase del diagnstico procede valorar si existe la posibilidad de que la empresa pueda volver a ser viable para los agentes que la integran. Para ello, la informacin que puede aportar la empresa debe centrarse en aclarar si las causas de la crisis han sido hechos puntuales, concretos, salvables a medio y largo plazo, o bien si se trata de fenmenos inherentes a la actividad de la compaa, difcilmente salvables. Siendo datos de tipo cualitativo pueden contener un importante sesgo tendente a justificar a nuestro interlocutor en la empresa. Aun as, no podemos prescindir de ella. Son necesarios los datos econmicos pasados que nos permitan determinar la viabilidad de la empresa para los diversos agentes en aos anteriores. Gran parte de la informacin que necesitaremos para ello no es de tipo cuantitativo. Las conversaciones con los diferentes agentes interesados en el funcionamiento de la empresa sern las que aportarn la informacin necesaria para responder preguntas como: En qu se basaba la viabilidad para los accionistas, los trabajadores, los proveedores, los clientes, etc.? Podr volver la empresa a una situacin equiparable a la anterior situacin tras llevar a cabo las medidas necesarias para ello? Por ltimo, es necesario determinar la relacin de la empresa con los diferentes agentes econmicos con los que es necesario interactuar, los
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cuales pueden contribuir a la rpida adopcin de medidas urgentes. Contrariamente, si las relaciones se encuentran daadas o bien si la empresa se encuentra en una posicin de debilidad, deber tenerse en cuenta para la toma de decisiones de medidas de urgencia, considerando siempre que la velocidad va a ser una variable clave. 3.1.2. Informacin procedente del exterior de la empresa En esta fase de diagnstico urgente, la informacin procedente del exterior de la compaa deber servir al asesor para contrastar la informacin que la empresa en dificultades aporta, y que acabamos de describir. No hay tiempo, a causa de la urgencia de las acciones a implementar, para ampliar e investigar ms all sobre ello. De este modo, se precisarn datos para tomar las decisiones urgentes segn los tres aspectos que se han venido comentando hasta ahora: la situacin financiera a corto plazo (o a muy corto plazo), la posible viabilidad futura de la empresa y las relaciones con los agentes (trabajadores, proveedores, clientes, banca, etc.). As, la informacin necesaria para contrastar lo aportado por la empresa contendr, en general, los siguientes datos: 3.1.2.1. Saldo actual de tesorera: El saldo de tesorera puede no ser el esperado si existe alguna cuota impagada de alguno de los prstamos, ya que las entidades bancarias pueden retenerlo. 3.1.2.2. Descuento bancario o disposicin de circulante: El uso habitual de las plizas de crdito y de las lneas de descuento de efectos puede verse bloqueado. Sobre todo si ya han empezado las labores de negociacin, los bancos estarn muy atentos a los movimientos de la empresa. Ser necesario el contacto con los bancos para verificar la situacin.
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3.1.2.3. Plazos de pago y de cobro: El plazo de pago a los proveedores puede variar respecto a lo habitualmente establecido pues, de conocer ellos la situacin difcil de la empresa, no financiarn las compras. Adems, ser necesario tener en cuenta las valoraciones de las empresas aseguradoras del crdito.
3.2. Informacin necesaria para el diagnstico en profundidad

El diagnstico profundo se realiza cuando no existe necesidad de tomar medidas urgentes para evitar el empeoramiento de la situacin de la empresa, o bien, cuando ya se ha estabilizado la situacin, tras la toma de las decisiones adecuadas. Esta diagnosis deber servir como base para la decisin en cuanto a qu acciones necesita llevar a cabo la compaa para hacerla viable para los agentes implicados en ella. Para poder tomar dichas decisiones ser necesario conocer las causas que han llevado a la compaa a su estado actual, y tambin conocer cules son los detalles de su estado actual. Para ello, el equipo redactor del diagnstico contar con informacin de la propia empresa y con otra informacin procedente de fuentes externas. En primer lugar, y como punto de partida que ordena toda la actuacin de los elaboradores del diagnstico y plan de viabilidad debe estar claro cul es el plan estratgico de la compaa. Dicho plan define a la compaa desde un punto de vista estructural, marca la estrategia futura de la empresa y su modo de interactuar con su alrededor. Es el ADN que estructura la formacin de la empresa. Por ello, conocerlo es fundamental para el asesor en cuestiones de viabilidad. No obstante, muy a menudo en las pequeas y medianas empresas, cuando se les pregunta cul es su plan estratgico responden que no tienen. Esto no significa que no exista, sino que no lo han redactado nunca, aunque posiblemente lo tenga perfectamente claro e interiorizado. De este modo, un paso previo a la consecucin de la informacin necesaria para obtener el plan estratgico puede consistir en hacer que la empresa se d cuenta de que tiene uno, y que lo tenga ms presente en la toma de decisiones. Posteriormente, se inicia el anlisis de los datos, de lo general a lo concreto, sin perder de vista cul es el objetivo del diagnstico, esto es,
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redactar el plan de viabilidad, y cules son los objetivos de la compaa, es decir, su plan estratgico. 3.2.1. Informacin procedente de la propia empresa Como se ha dicho, el plan estratgico es la primera informacin que es necesario recabar de la empresa. La informacin de tipo contable constituir un conjunto de datos importante para llevar a cabo el diagnstico. Dicha informacin contable proceder del interior de la compaa. Las cuentas anuales en ningn caso son informacin suficiente para la diagnosis ya que tratndose de la imagen de la empresa en un momento determinado no nos ofrecen una ventana temporal suficiente para poder examinar los movimientos de la misma. Es necesario poder examinar los datos contables periodificados de forma que permitan observar los movimientos reales de la empresa. Dependiendo de la actividad de la compaa, dicho perodo variar, pero para la actividad industrial general es suficiente con observar la contabilidad quincenal o incluso mensual. Por otro lado, la existencia de anlisis de los EOAF mensuales elaborada por la compaa o por sus asesores ser de gran ayuda en la redaccin del diagnstico. En caso de no existir dicha contabilidad analtica, el elaborador del diagnstico no tendr otra opcin que construirla con los datos histricos de que pueda disponer para analizar los principales cambios de la estructura econmica de la compaa, observando la evolucin de los principales ratios, mrgenes, etc. Ms all de la informacin contable, el equipo redactor del diagnstico deber ser capaz de recabar informacin acerca de los puntos en los que se basaba la viabilidad de la compaa para los diferentes agentes implicados en la empresa antes de que llegara la crisis. Este tipo de informacin es, en muchos casos, de tipo cualitativo, ya que no se limita a las retribuciones dinerarias, sino a todos los tipos de beneficios que pueden obtener dichos agentes de la empresa. Los derechos adquiridos por los trabajadores, los dividendos obtenidos por los accionistas o el coche de empresa de los directivos pueden ser ejemplos de lo que se viene comentando. Es importante definir bien en qu consiste la viabilidad para cada tipo de agente econmico. Las operaciones fuera del giro habitual de la empresa tambin debe-
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rn constituir un importante foco de atencin para elaborar el diagnstico ya que permitirn arrojar luz sobre las causas de la crisis. El hecho de haber padecido un agravio puntual no significa que la empresa no pueda volver a ser viable. Al contrario, posiblemente con una refinanciacin pueda volver a operar con normalidad. Nos referimos a operaciones como inversiones importantes que no hayan aportado la rentabilidad esperada, variaciones fuertes en el precio de las materias primas, reorientacin del negocio de la compaa, etc. 3.2.2. Informacin procedente del exterior de la empresa En general, la informacin que se obtenga del exterior de la compaa estar dedicada al anlisis del mbito econmico externo, aunque no slo. Contrastar informacin procedente del interior ser el segundo gran objetivo de las fuentes informativas externas. La consulta de los principales observadores econmicos, tanto de la economa en general (en las reas donde opera la empresa) como de su sector y de sus principales reas de negocio, ser claves en la realizacin del diagnstico. La crisis de la empresa puede llegar por causa del exterior o de su organizacin interna, por lo que el anlisis del estado econmico de su alrededor ms inmediato podr indicar la procedencia de la crisis. Con el mismo objetivo, es conveniente analizar los principales datos econmicos y ratios de las compaas de la competencia de la analizada. Se comprobar si los mrgenes son parecidos, si su capitalizacin es equivalente, etc. en aras de determinar si la crisis viene del sector, y si dichas empresas han sabido adaptarse mejor a los cambios en el entorno. Las bases de datos del Banco de Espaa, del Instituto Nacional de Estadstica, de las cmaras de comercio, de los servicios de estudios de las diferentes entidades financieras, y un largo etctera, sern puntos habituales de recogida de informacin. Adems, suelen ser tiles tambin bases de datos empresariales que recogen sus datos de los diferentes registros oficiales (Axesos, e-informa, etc.).
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4. Anlisis interno
El anlisis interno de la compaa consiste en valorar todos los aspectos del funcionamiento interno de la empresa que puedan ayudar a determinar los objetivos del diagnstico, esto es, la determinacin de las causas de la situacin actual de la empresa, y los detalles del dicho estado actual. Con este anlisis debe conseguirse una descripcin completa y profunda de la empresa que permita, en comparacin con el anlisis externo, decidir las acciones necesarias para sacarla de su situacin de crisis. Los anlisis interno y externo describen de qu forma se ha articulado la empresa para dar respuesta a los estmulos de su entorno. Ambos anlisis constituyen el corazn del diagnstico, en el sentido de que son la parte central perseguida por sus elaboradores.
4.1. Definicin de los negocios de la empresa

En muchas ocasiones, los empresarios, directivos y asesores de las pequeas y medianas empresas tienden a ser poco rigurosos en la definicin de los negocios de la empresa. Se tiende a confundir el concepto de negocio con el de sector, en el sentido de que se considera el negocio desde un punto de vista muy amplio, sin subrayar las diferencias entre los diferentes negocios a los que se dedica la empresa en el interior de un mismo sector. Segn el entender del equipo redactor de la presente gua, la clara definicin de los negocios de la empresa es clave en la realizacin del diagnstico de su situacin de crisis para determinar el punto concreto del que procede la misma. La atribucin de las dificultades que atraviesa la empresa a los negocios de la misma que los causan ser un gran paso en la bsqueda de soluciones. En la definicin de los negocios se podra ser tan minucioso como se quisiera, llegando a ser absurdas las diferenciaciones de negocios. Con el fin de determinar un trmino medio, se propone el siguiente modelo. Los negocios se definen segn tres variables, por lo que las empresas que se encuentran en una zona concreta definida en el espacio de las tres dimensiones mencionadas estarn en el mismo negocio. Las tres variables son: el producto o servicio que la empresa ofrece, el consumidor al que se dirige y la competencia que tiene. Del anlisis de estos aspectos, podr obtenerse una lista de todos los negocios en los que acta la empresa.
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Las tres variables han de quedar bien definidas en el ejercicio de diagnosis. Conocer bien el producto o servicio que ofrece la empresa, sus particularidades y principales caractersticas es fundamental para la realizacin de la tarea. Del mismo modo, lo es conocer el tipo de consumidor y la competencia. 4.1.1. Core-business Una vez determinados los negocios de la compaa, se definir de entre ellos cules son los core-business. Se entienden por core-business aquellos negocios que aportan ms valor a la empresa. Suelen ser los negocios a los que la empresa ha dedicado mayor esfuerzo en perfeccionar, y por los cuales los clientes valoran la empresa. Los core-business deberan ser aquellos negocios a los cuales la direccin de la empresa presta ms atencin, en los que invierte ms esfuerzos, etc. y de entre las tareas del diagnstico aparece la de comprobar si esto ha sido as. Las situaciones de crisis pueden aparecer por varias razones relacionadas con los core-business. En primer lugar, puede ocurrir que un negocio de la empresa que haba sido su core-business hasta el momento deje de serlo por diversos motivos, y en segundo lugar, puede que la empresa no sea capaz de desarrollar dicho negocio por no gozar de los activos necesarios. El asesor deber preguntarse qu necesita la empresa para llevar a cabo la actividad de su core-business con eficiencia? Y, qu tiene para llevarla a cabo? El gap entre ambas cuestiones ayudar a determinar las causas de la situacin actual. Para ello ser necesario analizar aspectos como el tipo de personal, la tecnologa, la red comercial, la capacidad financiera, etc. Por otro lado, para diagnosticar el estado actual de la compaa deber analizarse la conveniencia de continuar en un negocio del mismo tipo a los que vena dedicndose y valorar posibles reorientaciones: En qu negocios est la empresa? y en qu negocios quiere estar?
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4.1.2. Negocios auxiliares Los negocios a los que la empresa se dedica y que no constituyen su core-business son sus negocios auxiliares. Suele tratarse de negocios que la empresa utiliza para ofrecer servicios complementarios a sus clientes. Incluso puede tratarse de negocios histricos que, en general, han quedado obsoletos pero que se siguen realizando. Debe existir minuciosidad en el anlisis de los negocios auxiliares, ya que es fcil que se trate de unidades de negocio deficitarias. Desde el punto de vista del diagnstico, el anlisis de los negocios auxiliares puede indicar puntos de origen de la situacin de crisis. Dicho anlisis aportar a la diagnosis informacin valiosa para el objetivo final de redaccin del plan de viabilidad con la toma de decisiones adecuadas.
4.2. Anlisis del tipo de organizacin

El tipo de organizacin que las empresas construyen para el desarrollo de su actividad debe ser adecuada para ello. Es parte de la tarea del diagnstico determinar cmo ha evolucionado el tipo de organizacin de la empresa estudiada. Una estructura organizativa inadecuada puede constituir otra causa de la situacin crtica de la compaa. En ocasiones, puede ser conveniente separar los negocios en diferentes reas, o viceversa, puede ser conveniente unir la estructura empresarial para aprovechar sinergias existentes entre diversas reas separadas de negocio. No corresponde al diagnstico determinar dicha conveniencia, pero s analizar el tipo de organizacin y su evolucin en el tiempo. Tambin forma parte de este apartado el estudio del organigrama de la empresa, con los mismos objetivos que venimos explicando.
4.3. DAFO: Fortalezas y debilidades

Del anlisis y el diagnstico de los puntos anteriores de este apartado se desprenden una serie de fortalezas y debilidades internas de la empresa que constituyen el producto final del diagnstico. Para su desarrollo se analizarn un conjunto de variables importantes cuyas lneas maestras son las que se han explicado en todo el presente apartado. Se aporta una
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lista de las variables a tener en cuenta para todo el anlisis que se propone al final del presente apartado. La redaccin del DAFO incluir tambin un examen de las variables externas de la compaa que aportar las principales amenazas y oportunidades que ofrece el mercado, este aspecto ser tratado en el siguiente apartado. Dichas variables externas deben ser tomadas en consideracin de forma simultnea a las internas para obtener finalmente el anlisis DAFO completo.
4.4. Aspectos econmicos y de viabilidad pretrita de los agentes internos

Entendemos por agentes internos de la empresa aquellos que forman parte de la estructura organizativa de la compaa. En general, nos referimos a los trabajadores empleados, los directivos y los socios accionistas. Los mencionados agentes internos se encuentran trabajando en la empresa en dificultades porque en algn momento pasado, e incluso actual, han considerado que la empresa ofreca viabilidad futura para ellos. Cada uno de los agentes valorar de forma diferente la viabilidad de la empresa, en funcin de unas variables distintas y por un tiempo determinado. Una funcin clave del diagnstico consiste en determinar aquellos factores que definen en qu se basaba la viabilidad de la empresa para cada agente, para dar las pistas necesarias para prever si puede volver a existir dicha viabilidad. Los trabajadores pueden considerar la empresa viable cuando cobren sus sueldos puntualmente, sean salarios por encima de la media del sector, posean derechos adquiridos bien valorados, etc., todas estas variables son las que debern considerarse para el diagnstico. En cuanto a los socios, depender mucho del tipo de socio del que se trate, si son socios capitalistas, si son fundadores de una empresa familiar, etc. En cualquier caso, tendr que ver con las expectativas de rentabilidad de la empresa y otras retribuciones varias que puedan percibir. Tambin los directivos tienen expectativas de viabilidad segn variables distintas que es necesario tener en cuenta para la elaboracin del diagnstico. Se trata, ms all de las retribuciones, de la posibilidad de llevar a cabo proyectos que contribuyan al desarrollo profesional del propio directivo, y de otras retribuciones no dinerarias que puedan percibir.
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Las expectativas de cada colectivo interno de la compaa es un factor decisivo en la redaccin del plan de viabilidad, por lo que es necesario que sean estudiadas en el diagnstico de la situacin crtica de la empresa.
5. Anlisis externo
Se expone el desarrollo del anlisis externo de la compaa en un apartado posterior al interno, pero con ello no quiere darse a entender que deba realizarse posteriormente en el tiempo, ni que se le atribuye menor importancia, ello responde tan slo a motivos subjetivos de orden lgico. Dicho esto, cabe remarcar que el anlisis externo de la compaa tiene tres objetivos principales: el establecimiento de un marco econmico en el cual puedan entenderse las actuaciones de la empresa objeto de anlisis, el contraste de algunas informaciones de mbito interno de la empresa y el anlisis de la competitividad de la compaa. A travs del anlisis de los factores externos que inf luencian a la compaa, tambin podr completarse el anlisis DAFO iniciado en el epgrafe anterior del presente apartado sobre el diagnstico.
5.1. Situacin general de la economa

En aras de enmarcar el mbito de actuacin de la empresa, es conveniente describir las principales variables macroeconmicas y su efecto sobre los problemas de la misma. No pueden entenderse los movimientos de la empresa sin analizar datos que inf luyen de forma decisiva en la economa y, por ende, en la empresa, como pueden ser el crecimiento econmico o su ausencia, la demografa, las variaciones de precios, el uso de nuevas tecnologas, las nuevas legislaciones, variables de tipo monetario (tipo de cambio, tipo de inters, etc.), el grado de liquidez a nivel general, y un largo etc. Se relacionan gran parte de variables necesarias para llevar a cabo este tipo de anlisis al final del presente apartado. No obstante, aunque el estado general de la economa puede condicionar de forma muy aguda a las acciones de las empresas, habitualmente stas tienen un margen de maniobra que les permite no ser del
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todo dependientes de las citadas variables macroeconmicas. Parte de lo que se espera acerca de este punto en cuanto al diagnstico consiste en valorar el efecto del descrito mbito econmico general en los resultados de la empresa. Lo paradigmtico sera poder cuantificar qu parte de la crisis de la empresa se debe al efecto de la evolucin de la economa general, y qu parte se debe a decisiones de la propia empresa. Evidentemente, eso es prcticamente imposible, pero s puede valorarse de forma aproximada, sobre todo a travs de la comparacin con otras empresas parecidas, comprobando efectos medios de la recesin econmica del sector, qu medidas han sabido tomar las empresas que siguen fuertes, etc.
5.2. Definicin y anlisis del sector

La determinacin del sector y subsectores en los que opera la compaa es un anlisis clave en la redaccin del diagnstico empresarial. El estado de las otras empresas del sector nos dar pistas acerca de las posibles causas del actual estado de la empresa en anlisis. Los fenmenos econmicos comunes del sector y subsectores en los que opera la compaa han de quedar bien relacionados en el ejercicio de diagnosis que se est describiendo. Los principales puntos que debe integrar la definicin y el anlisis de los sectores en los que opera la compaa son: cules son los fenmenos econmicos comunes que han tenido lugar en el sector y que explican su estado actual, en qu momento de su ciclo de vida se encuentran producto y mercado del producto. El ciclo de vida del producto y del mercado se dividen en 5 fases: nacimiento de la necesidad, expansin, madurez, decadencia y muerte de la necesidad del producto. La etapa en la que se encuentra cada producto/ mercado de la empresa requiere la aplicacin de diferentes estrategias de inversin o desinversin en unos activos u otros. El encargo del asesor elaborador del diagnstico ser determinar para ver en qu fase del ciclo de vida se encuentran sus productos y si las estrategias seguidas por la compaa en las diferentes etapas han sido las apropiadas, con lo que podrn aadirse a la lista de causas de la situacin de crisis las dimanantes de estos hechos, o bien descartarlas como tales.
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5.3. Anlisis de la competitividad. Cinco fuerzas de Porter

El anlisis de la competitividad de la empresa en el diagnstico de su situacin crtica consiste en determinar si la empresa ha conseguido tener alguna ventaja competitiva sobre las empresas que rivalizan con ella en el mercado, en el desarrollo de la actividad de sus core-business. No descubriremos ningn nuevo modelo para el anlisis de dicha competitividad si proponemos la utilizacin del modelo de las Cinco fuerzas expuesto por el profesor M. Porter. Del anlisis del diagnstico externo de la empresa donde compite en el mercado, podemos tener una idea bastante precisa de la rentabilidad de su negocio y de cmo esta rentabilidad ha evolucionado en los ltimos aos y qu tendencias cabe esperar para el futuro. Para ello, la metodologa de Porter y concretamente de su aportacin a travs del anlisis sectorial de las Cinco fuerzas nos puede ofrecer una visin muy aproximada de si este sector donde realiza su actividad la empresa es rentable y, en su caso, quin se est quedando el margen y por qu. Para ello, Porter describe Cinco fuerzas que inciden directamente en estas cuestiones y que se producen con independencia de las fortalezas y capacidades de cada una de las empresas (anlisis interno de la empresa) y, por lo tanto, que estn en todos los sectores (negocios) y deben ser analizados previamente para determinar la rentabilidad que pueden tener las empresas en base a los sectores donde compiten. Las Cinco fuerzas hacen referencia a: Barreras de entrada en este sector. Cuanto ms difcil sea poder 1. operar en el sector, y por lo tanto, mayores barreras de entrada existan, mayor rentabilidad para las empresas que ya estn compitiendo. Barreras de Salida en el sector. Cuanto ms fcil sea salir de la acti2. vidad, por ejemplo por un no cumplimiento de determinadas expectativas, mayores incentivos tendrn las empresas de situarse en este sector por la posibilidad fcil que existe de cambiar si as lo deciden. Grado de competencia interna. Cuanta mayor sea la competencia, 3. menor ser la rentabilidad al existir un nmero ms elevado de empresas que participan en el negocio. 4. Poder de negociacin de los proveedores. De existir proveedores
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con un poder de mercado muy fuerte que determinan los precios de las primeras materias, as como las condiciones de pago, el margen para las empresas que precisan estas compras se reduce por la presin que ejercen estos proveedores. 5. Poder de negociacin de los clientes. Si nos encontramos en un negocio donde los clientes tienen capacidad para fijar precios y condiciones de entrega, calidad y pago de nuestros productos, nuestra rentabilidad como fabricantes a estos clientes se reducir y estar sometida a una presin constante para reducir nuestros mrgenes. En resumen, mientras que las tres primeras fuerzas (1, 2 y 3) hacen referencia al margen o a la rentabilidad del sector o negocio donde est la empresa, las dos ltimas (4 y 5) se refieren a quin se queda el margen en funcin del poder de mercado. No debemos olvidar que nos encontramos con una realidad cambiante y evolutiva y, por lo tanto, las Cinco fuerzas deben referirse a una realidad y a un momento concreto y debemos entender cmo ha evolucionado en los ltimos aos para comprender mejor cmo ha evolucionado la rentabilidad del sector y de la empresa en cuestin (antes de proceder al diagnstico interno) y tambin desagregar el negocio o los negocios donde compite la empresa que suelen ser distintos, incluso en PYME. El anlisis sectorial suele ser demasiado agregado para conocer con detalle y con utilidad las Cinco fuerzas.
Barreras de entrada
Poder de negociacin de proveedores
Nmero de competidores y grado de competencia
Poder de negociacin de clientes
Barreras de salida
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5.4. DAFO: Amenazas y oportunidades

Como ya se ha introducido anteriormente, el producto final del diagnstico contendr principalmente un anlisis DAFO que incluye las fortalezas y debilidades descritas en el apartado 4.3., y que se refieren a aspectos internos de la compaa diagnosticada. Adems, el diagnstico incluir las amenazas y oportunidades que emanan del anlisis de todos los aspectos descritos en el este punto nmero 5 del apartado del diagnstico. En el prximo punto, el sexto, se propone una metodologa para su elaboracin.
5.5. Aspectos econmicos y de viabilidad pretrita de los agentes externos

De forma anloga a los agentes internos de la compaa, los externos sern aquellos que no formen parte de la estructura organizativa de la empresa. En general, nos referimos a proveedores, clientes, banca y administraciones pblicas. Como se ha expuesto en el apartado 4.4. del diagnstico, cada agente econmico relacionado con la empresa valorar la viabilidad de la misma en funcin de unos parmetros distintos. Los clientes pueden valorar la compra de los productos o servicios a precios competitivos, un plazo de pago que les resulte cmodo o la obtencin de la calidad que solicitan. Los proveedores por su lado, valorarn pedidos garantizados, el cobro puntual a la fecha convenida de vencimiento, la venta con un margen conveniente, etc. De forma anloga debern determinarse las cuestiones que permitan valorar la viabilidad de los otros agentes externos antes de la llegada de la crisis de la empresa. De esta forma deber determinarse si, en el futuro, podr adquirirse de nuevo dicha viabilidad y en qu deber basarse.
6. Metodologa de elaboracin del DAFO

Para la elaboracin del anlisis DAFO, proponemos una metodologa que se basa en la bsqueda de la objetividad a travs de la consulta de muy
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diversas cuestiones a diferentes agentes relacionados con la empresa. Mediante dicha consulta, podr valorarse el estado de la empresa de una forma ms consistente, puesto que se reducir en gran medida la subjetividad de los diferentes colectivos o individuos gracias a la ponderacin entre uno y otros. Concretamente, la metodologa consiste en preguntar una serie de cuestiones de muchos mbitos distintos a diferentes personas (individuos o representantes de colectivos) con funciones diversas en el interior de la empresa. Aunque las cuestiones planteadas a los entrevistados son de tipo cualitativo, se trata de asignar un valor entre 1 y 5 (de menor a mayor, de peor a mejor, etc.) a cada variable para transformar en cuantitativas dichas variables que, de entrada, no lo son. De esta forma, el anlisis de las conclusiones se simplifica ya que se pueden utilizar soluciones numricas para el trato de la informacin. Dependiendo de la funcin de cada entrevistado en la empresa y del grado de conocimiento de cada rea, se determinar la ponderacin de las respuestas. As, al final se obtendr un valor medio, ponderado segn el grado de conocimiento de cada entrevistado, para cada pregunta que indicar si dicha cuestin es una amenaza, una oportunidad, una fortaleza o una debilidad, previa asignacin de una de estas cualidades a los valores entre 1 y 5. Esta forma de trabajar los datos numricamente permite utilizar herramientas sencillas del estilo de las hojas de clculo que, a su vez, permiten la automatizacin de la metodologa, con lo que aumenta su precisin y facilidad en el trato de los datos. Se trata de hacer un cuestionario a personas representantes de diferentes agentes econmicos relacionados con la empresa, de forma que ofrezcan una respuesta en forma numrica para valorar la situacin de la compaa en sus diferentes mbitos de actuacin. Las respuestas de cada entrevistado a las diferentes cuestiones se ponderarn en funcin de la relacin de dicha persona con la cuestin tratada en la pregunta. As, las personas que representen a la banca tendrn una mayor ponderacin en sus preguntas referentes a la situacin financiera de la compaa. De este modo, al final del proceso se obtendr una puntuacin que indicar si se trata de una debilidad o una fortaleza, para las variables internas, o de una amenaza o una oportunidad, si se trata de variables externas. Este mtodo no sustituye a todo lo descrito hasta este punto en el
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apartado del diagnstico de la presente gua, sino que lo complementa y evala. La identidad de los entrevistados, las preguntas a realizar y los detalles sobre la puntuacin de las preguntas se presentan seguidamente. Las cuadrculas que contienen una letra S indican que son cuestiones que deben ser planteadas a la persona referida. De lo contrario, no son preguntas que deben ser planteadas a stos. Por su lado, la categora simbolizada con una A significa que la variable es una amenaza (en el caso de referirse a factores externos de la compaa) o una debilidad (en caso de referirse a factores internos de la compaa). La categora O significa, anlogamente, que se trata de una oportunidad (en el caso de variables externas) o de una fortaleza (para variables internas).
6.1. Cuestionario DAFO

Personas que deben contestar el cuestionario Empresa: Fecha elaboracin: Nombre Fecha 1. Socio-Administrador 2. Comercial 3. Produccin-Dir. Consultoria 4. Dir. Financiera 5. Seleccin Personal 6. Trabajador 7. Trabajador (al azar) 8. Cliente 9. Cliente 10. Proveedor 11. Partner 12. Competidor 13. Competidor 14. Banco 15. Vaco 16. Equipo PV
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Modelo de cuestionario Respuestas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Valor 1 Valor 5 Ponder. Categ.
Persona entrevistada
ANLISIS DEL SECTOR
ENTORNO GENERAL
DEFINICIN DEL PRODUCTO S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S Necesario Lujo S Regresivo Progresivo S S S Ninguno C/P Anodino Mala Muchos L/P Peligroso Buena 1 3 3 3 3 1 A O O O A O
Grado de necesidad del producto final
Grado de crecimiento de la demanda
Nmero de productos sustitutos
Grado de sustitubilidad en el tiempo
Grado de ecologismo en la produccin
Imagen general del consumo
S S S S S S S S S S S S S S
ENTORNO POLTICO-SOCIAL S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S Bajo Nulo Nulo Nulo Nulo Alto Elevado Elevado Elevado Elevado 3 1 3 3 3 O A A A A

S S
Inters de los polticos en el sector
Grado de dependencia de proteccin aduanera
Grado de dependencia de ayudas al comercio interior S S
Grado de dependencia de ayudas financieras
Grado de dependencia de ideologa de los polticos
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S: Persona a la que debe realizarse la pregunta especificada
Modelo de cuestionario Persona entrevistada ENTORNO ECONMICO MACRO Importancia de los efectos ante cambios del tipo de inters Importancia de los efectos ante cambios de tipo de cambio Importancia de los efectos ante crisis de demanda general Importancia de los efectos ante la inflacin Importancia de los efectos ante polticas salariales Importancia de los efectos ante apertura a la inmigracin
ENTORNO TECNOLGICO Grado de investigacin y desarrollo Porcentaje de la tecnologa en el coste del producto
ENTORNO DE GRUPOS DE INTERS Nmero de transmisiones de empresas en ltimos 2 aos Nmero de absorciones, fusiones en ltimos 2 aos Nmero de cierres en ltimos 2 aos
ENTORNO COMPETITIVO
COMPETIDORES Alcance territorial de la competencia Dimensin de los canales de distribucin Grado de rivalidad en precio Grado de rivalidad en calidad Grado de rivalidad en servicios adicionales Grado de rivalidad en publicidad Grado de rivalidad en garantas Grado de rivalidad en imagen Nmero de competidores Igualdad de fuerza entre competidores Lentitud en el crecimiento del sector Porcentaje de costes fijos
S: Persona a la que debe realizarse la pregunta especificada
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Modelo de cuestionario Persona entrevistada Porcentaje de costes de almacenamiento Grado de diferenciacin del producto Grado de indivisibilidades en la produccin Grado de inters estratgico Grado de barreras a la salida
CLIENTES Poder de negociacin de los clientes Grado de organizacin de los clientes Grado en que el producto incorpora coste al cliente Grado de diferenciacin del producto Coste de cambio de proveedor Margen que obtiene el cliente Posibilidad de integracin vertical del cliente Grado de informacin del cliente sobre la produccin Importancia del producto en la calidad del producto del cliente Lealtad de los clientes
PROVEEDORES Poder de negociacin de los proveedores Grado de organizacin de los proveedores Grado de concentracin de los proveedores Existencia de productos sustitutos Importancia del sector en el sector de los proveedores Grado de diferenciacin de producto de los proveedores Coste de cambio de proveedor Posibilidad de integracin vertical del proveedor Grado de escasez del producto
BARRERAS DE ENTRADA Grado de economas de escala Grado de indivisibilidades Diferenciacin del producto
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Modelo de cuestionario Persona entrevistada Necesidades de capital fijo Necesidades de capital circulante Costes de cambio de proveedor Coste de acceso a canales de distribucin Grado de apoyo gubernamental a empresas ya existentes Grado de integracin vertical Precio disuasorio del producto final
BARRERAS DE SALIDA Grado de durabilidad de los activos Grado de especializacin de los activos Costes fijos de finalizar actividad Grado de interrelaciones estratgicas con otros sectores Existencia de barreras emocionales Existencia de restricciones sociales Existencia de restricciones polticas
ANLISIS DE LA EMPRESA
ENTORNO GENERAL
DEFINICIN DEL PRODUCTO Grado de ecologismo en la produccin (de anodino a peligroso) Grado de diferenciacin del producto de la empresa
ENTORNO POLTICO-SOCIAL Inters de los polticos en la empresa (de bajo a alto) Grado de dependencia de proteccin aduanera Grado de dependencia de ayudas al comercio interior Grado de dependencia de ayudas financieras Grado de dependencia de ideologa de los polticos locales Grado de integracin de la empresa en la localidad (esponsoriza, es referencia)
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Modelo de cuestionario Persona entrevistada ENTORNO ECONMICO MACRO Importancia para la empresa de los efectos ante cambios del tipo de inters Importancia para la empresa de los efectos ante cambios de tipo de cambio Importancia para la empresa de los efectos ante crisis de demanda general Importancia para la empresa de los efectos ante la inflacin Importancia para la empresa de los efectos ante polticas salariales Importancia para la empresa de los efectos ante apertura a la inmigracin
ENTORNO TECNOLGICO Grado de investigacin y desarrollo Porcentaje de la tecnologa en el coste del producto
ENTORNO DE GRUPOS DE INTERS Nmero de contactos para compra en ltimos 2 aos Nmero de contactos para absorcin, fusin en ltimos 2 aos.
ENTORNO COMPETITIVO
COMPETIDORES Alcance territorial de la distribucin Dimensin de los canales de distribucin Capacidad de la empresa para rivalizar en precio Capacidad de la empresa para rivalizar en calidad Capacidad de la empresa para rivalizar en servicios adicionales Capacidad de la empresa para rivalizar en publicidad Capacidad de la empresa para rivalizar en garantas Capacidad de la empresa para rivalizar en imagen Velocidad en el crecimiento de la empresa Porcentaje de costes fijos Porcentaje de costes de almacenamiento Grado de diferenciacin del producto Grado de indivisibilidades en la produccin Grado de inters estratgico
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Modelo de cuestionario Persona entrevistada Grado de barreras a la salida Cuota de mercado actual de la empresa en % Nmero de empresas que conforman el 25 percentil del share Nmero de empresas que conforman el 50 percentil del share
CLIENTES Poder de negociacin de los clientes Grado de organizacin de los clientes Grado en que el producto incorpora coste al cliente Margen que obtiene el cliente Posibilidad de integracin vertical del cliente Lealtad de los clientes Nmero total de clientes Nmero de clientes que conforman el 25 percentil de las ventas Nmero de clientes que conforman el 50 percentil de las ventas
PROVEEDORES Poder de negociacin de los proveedores Grado de organizacin de los proveedores Grado de concentracin de los proveedores Existencia de productos sustitutos Importancia de la empresa en la empresa de los proveedores Coste de cambio de proveedor Posibilidad de integracin vertical del proveedor Existencia de proveedores estratgicos Nmero de proveedores que conforman el 25 percentil de las compras Nmero de proveedores que conforman el 50 percentil de las compras
ENTORNO ACCIONARIAL
GRUPO Grado de participacin del grupo en el capital de la empresa Grado de dominancia de la empresa respecto del grupo
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Modelo de cuestionario Persona entrevistada Grado de dependencia de la empresa respecto del grupo Grado de competencia entre las empresas del grupo Grado de integracin vertical entre las empresas del grupo Nivel de riesgo econmico de las empresas del grupo Nivel de riesgo patrimonial de las empresas del grupo Avales concedidos a empresas del grupo Avales recibidos de empresas del grupo Nivel de dividendos anual recibido en ltimos 3 aos Nivel de dividendos anual esperado en prximos 3 aos Nivel de dividendos anual entregado en ltimos 3 aos Nivel de dividendos anual previsto entregar en prximos 3 aos Nivel de retribucin del socio mayoritario como administrador
VINCULACIN Grado de dominancia de la empresa respecto de las vinculadas Grado de dependencia de la empresa respecto de las vinculadas Grado de competencia entre las empresas vinculadas Grado de integracin vertical entre las empresas vinculadas Nivel de riesgo econmico de las empresas vinculadas Nivel de riesgo patrimonial de las empresas vinculadas Avales concedidos a empresas vinculadas Avales recibidos de empresas vinculadas Nivel de dividendos anual recibido en ltimos 3 aos Nivel de dividendos anual esperado en prximos 3 aos Nivel de dividendos anual entregado en ltimos 3 aos Nivel de dividendos anual previsto entregar en prximos 3 aos Nivel de retribucin del socio mayoritario como administrador
EMPRESA FAMILIAR N. de socios que forman mayora Grado de acuerdo en las decisiones tomadas en Junta Existencia de protocolo familiar Grado de implicacin de los socios en la administracin de la empresa
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Modelo de cuestionario Persona entrevistada Grado de implicacin de los socios en la gerencia de la empresa Grado de implicacin de los socios en el trabajo en la empresa Grado de inters de los minoritarios en seguir en la empresa Grado de inters de los descendientes de los socios mayoritarios en seguir en la administracin de la empresa Grado de inters de los descendientes de los socios mayoritarios en seguir en la gerencia de la empresa Grado de inters de los descendientes de los socios minoritarios en seguir en la empresa Grado de seguimiento en caso de ampliaciones de capital Grado de conflicto en las relaciones personales entre socios Grado de conflicto en las relaciones personales entre descendientes de socios Avales concedidos a empresas de la familia Avales recibidos de empresas de la familia Nivel de dividendos anual recibido en ltimos 3 aos Nivel de dividendos anual esperado en prximos 3 aos Nivel de dividendos anual entregado en ltimos 3 aos Nivel de dividendos anual previsto entregar en prximos 3 aos Nivel de retribucin del socio mayoritario como administrador
EMPRESA NO FAMILIAR N. de socios que forman mayora Grado de acuerdo en las decisiones tomadas en Junta Grado de implicacin de los socios en la administracin de la empresa Grado de implicacin de los socios en la gerencia de la empresa Grado de implicacin de los socios en el trabajo en la empresa. Grado de inters de los minoritarios en seguir en la empresa. Grado de seguimiento en caso de ampliaciones de capital Grado de conflicto en las relaciones personales entre socios Avales concedidos a empresas de socios mayoritarios Avales recibidos de empresas de socios mayoritarios Nivel de dividendos anual recibido en ltimos 3 aos Nivel de dividendos anual esperado en prximos 3 aos Nivel de dividendos anual entregado en ltimos 3 aos Nivel de dividendos anual previsto entregar en prximos 3 aos
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Modelo de cuestionario Persona entrevistada Nivel de retribucin del socio mayoritario como administrador
TIPOLOGA DE LOS SOCIOS Socios financieros Socios emprendedores Socios tcnicos Socios profesionales Socios comerciales Socios trabajadores
TOPOLOGA DE LOS ADMINISTRADORES Administradores financieros Administradores emprendedores Administradores tcnicos Administradores profesionales Administradores comerciales Administradores trabajadores
ENTORNO ORGANIZATIVO
Grado de coherencia del equipo gestor ndice de rotacin del equipo gestor Distribucin de las retribuciones Proporcionalidad entre las retribuciones de los altos cargos y los resultados Nivel de entendimiento entre propiedad y rgano de administracin Nivel de entendimiento entre rgano de administracin y gerencia Nivel de entendimiento entre gerencia y directores de reas Nivel de entendimiento entre directores de reas y jefes Nivel de entendimiento entre jefes y personal. Nivel de entendimiento entre rgano de administracin y auditores Nivel de entendimiento entre gerencia y asesores externos ndice de conflictividad laboral
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Modelo de cuestionario Persona entrevistada ndice de absentismo Reconocimiento al liderazgo del rgano de administracin Reconocimiento al liderazgo de la gerencia Reconocimiento al liderazgo de la direccin de reas Reconocimiento al liderazgo del Comit de Empresa
ENTORNO PATRIMONIAL E INVERSIONES
Nivel de inversiones en nuevos activos productivos Grado de mantenimiento y mejoras en activos existentes Nivel de inversiones en marcas, copyrigths, etc. Grado de I+D Nivel de inversiones en inmuebles Nivel de inversiones en activos financieros Nivel de inversiones en circulante excesivo Nivel de desinversiones en activos operativos en ltimos 2 aos Nivel de desinversiones en activos no operativos en ltimos 2 aos Grado de acercamiento a los precios de mercado en las desinversiones Nivel de activos no operativos vendibles Grado de rendimiento sobre activos
ENTORNO ECONMICO
Cuenta de explotacin estable/errtica en 3 ltimos ejercicios Nivel de resultados de explotacin en 3 ltimos ejercicios Importancia de los consumos en el resultado Importancia del personal en el resultado Importancia de gastos de estructura en el resultado Importancia marginal de los consumos en el resultado marginal Importancia marginal del personal en el resultado marginal Importancia marginal de gastos de estructura en el resultado marginal
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Modelo de cuestionario Persona entrevistada Importancia de ingresos extraordinarios en el BAI Importancia de gastos extraordinarios en el BAI
ENTORNO FINANCIERO
Existencia de director financiero Poltica de cobros y pagos estable/errtica en 3 ltimos ejercicios Nmero de cuentas bancarias operativas Disponibilidad de pliza de crdito Disponibilidad de descuento bancario Disponibilidad de sistemas de factoring Importancia de los gastos financieros en el BAI Importancia marginal de los gastos financieros en el BAI marginal Previsin baja/alza de los tipos de inters Previsin baja/alza de los tipos de cambio
ENTORNO LABORAL
Grado de ventaja de los salarios en relacin con el convenio del sector Grado de versatilidad de los trabajadores en sus funciones Grado de mejora en los conocimientos adquiridos en la empresa Nivel de asistencia a cursos Nivel de absentismo Nivel de accidentalidad Nivel de participacin en elecciones del Comit de Empresa Grado de afiliacin a sindicatos Posibilidades de promocin interna
ENTORNO ESTRATGICO
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Modelo de cuestionario Persona entrevistada Existencia de plan estratgico a 5 aos o ms Existencia de unidades estratgicas de negocio (UEN) bien definidas Posibilidad de que las UEN sobrevivan autnomamente
ENTORNO CALIDAD
Cumplimiento normas ISO Grado de controles de calidad intermedios Grado de controles de calidad finales
ENTORNO IMAGEN Y MARKETING
Existencia de protocolos de uso de la imagen corporativa Gastos en Publicidad y Propaganda Gastos de asistencia a ferias Gastos en diseo grfico para documentos y envases Gastos en diseo diferenciador del producto
ENTORNO CONTROL Y AUDITORIA
Existencia de controller Existencia de auditora interna Existencia de auditora externa Uso que se da a la auditora externa
ENTORNO COMERCIAL
Nivel de necesidad/lujo del producto 1 Nivel de necesidad/lujo del producto n
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Modelo de cuestionario Persona entrevistada Nivel de precio del producto 1 Nivel de precio del producto n Nivel de escasez del producto 1 Nivel de escasez del producto n Nivel de estacionalidad del producto 1 Nivel de estacionalidad del producto n mbito espacial de ventas local/global del producto 1 mbito espacial de ventas local/global del producto n
ENTORNO LOGSTICA
Nivel de outsourcing contratado Grado de compras nacional/exterior Coste del transporte sobre coste compra Nivel de precio de las compras en producto 1 Nivel de precio de las compras en producto n Nivel de escasez de compras para producto 1 (para calcular necesidades almacn y aumentos precio) Nivel de escasez de compras para producto n Nivel de estacionalidad en compras producto 1 (para calcular necesidades almacn) Nivel de estacionalidad en compras producto n
ENTORNO PRODUCCIN
Tendencia constante/mejora en instalaciones productivas Tendencia precios bajos/altos en nuevas instalaciones productivas Tendencia versatilidad/especializacin trabajadores
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Modelo de cuestionario Persona entrevistada ENTORNO FISCAL
Existencia de estrategia fiscal para sucesin de empresa Existencia de estrategia fiscal para no tributar en patrimonio Grado de aprovechamiento de ventajas fiscales en amortizacin Grado de aprovechamiento de ventajas fiscales en exportacin Grado de aprovechamiento de ventajas fiscales en formacin Grado de aprovechamiento de ventajas fiscales en otros aspectos
Con esta herramienta el diagnstico debe realizarse, como hemos indicado anteriormente, teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e informacin econmica de cada sector. Veamos algunos ejemplos de cada grupo: Ejemplos de PUNTOS FUERTES: Capacidades en actividades clave. Recursos financieros adecuados. Habilidades y recursos tecnolgicos superiores. Propiedad de la tecnologa principal. Ventajas en costes. Importante programa I+D. Buena imagen en los consumidores. Lder en el mercado. Capacidad directiva. Etc. Ejemplos de PUNTOS DBILES: No hay direccin estratgica clara. Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. Atraso en I+D. Rentabilidad inferior a la media.
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Dbil imagen en el mercado. Cartera de productos limitada. Instalaciones obsoletas. Red de distribucin dbil. Sistemas ineficientes (exceso de problemas operativos internos). Etc. Ejemplos de OPORTUNIDADES: Entrar en nuevos mercados o segmentos. Atender a grupos adicionales de clientes. A mpliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes. Crecimiento rpido del mercado. Diversificacin de productos relacionados. Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. Etc. Ejemplos de AMENAZAS: Entrada de nuevos competidores con costes ms bajos. Incremento en las ventas de los productos sustitutivos. Crecimiento lento del mercado. Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos. Creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores. Etc.
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Oportunidad Fortaleza Debilidad Accin Imposibilidad de modificar estructura de costes Acuerdo con nuevos competidores o abandonar lneas de produccin con menor rentabilidad Disminuye el tipo de cambio del euro respecto al dlar Se dispone de lneas de crdito en dlares Comprar materia prima en USA Disponemos de un seguro de cobertura Ninguna Sube el precio de una materia prima Tenemos mucho stock No repercutimos precio y aumentamos nuevos clientes
Amenaza
Entrada de nuevos propietarios
Con costes ms bajos
Aumenta el tipo de inters y la empresa est endeudada
Gua prctica
Salvador Bertran
Nota previa:
El caso prctico de la presente gua se compone de dos documentos. El primero es el que sigue empresa en esta obra y el segundo se contiene en el CD que acompaa al libro. En el texto escrito se presentan las principales variables e hiptesis que deben tenerse en cuenta para la resolucin del caso prctico, as como modelos de carta de encargo y de carta de manifestaciones. En el CD que se acompaa se incluyen los siguientes archivos: 1. Hoja de clculo con las variables e hiptesis derivadas de la situacin actual, sin aplicar ninguna de las acciones previstas en el Plan de Viabilidad, con proyeccin a 10 aos de los estados contables y previsionales de pdidas y ganancias, tesorera y balance de situacin. 2. Hoja de clculo con las variables e hiptesis derivadas de la situacin actual, tras considerar los efectos de la aplicacin de todas las acciones previstas en el Plan de Viabilidad, con proyeccin a 10 aos de los estados contables y previsionales de pdidas y ganancias, tesorera y balance de situacin. Hoja de clculo con las variables e hiptesis derivadas de la situa3. cin actual, tras considerar los efectos de la aplicacin de aquellas acciones que hayan podido hacerse efectivas tras el anlisis de las
* Con la colaboracin de J. M. Bastons.
Gua prctica
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limitaciones determinadas por las conclusiones del anlisis DAFO y tras los resultados de las negociaciones emprendidas con los diversos agentes, con proyeccin a 10 aos de los estados contables y previsionales de prdidas y ganancias, tesorera y balance de situacin. 4. Pdf de la hoja de clculo 2, sealando expresamente los efectos en las variables de las modificaciones en las hiptesis, fruto de la aplicacin de las acciones previstas. En dicha hoja se enumeran, siguiendo el mismo orden que las acciones previstas en el texto, los efectos en las variables. Evidentemente, la totalidad de los datos y clculos se corresponden con los que aparecen en la hoja nmero 2. 5. Pdf de la hoja de clculo 3, sealando expresamente los efectos en las variables de las modificaciones en las hiptesis, fruto de la aplicacin de las acciones efectivamente aplicadas. En dicha hoja se enumeran, siguiendo el mismo orden que las acciones previstas en el texto, los efectos en las variables. Evidentemente, la totalidad de los datos y clculos se corresponden con los que aparecen en la hoja nmero 3. Hoja de clculo el modelo econmico-financiero para su libre uso 6. por parte del profesional.
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1. La aceptacin del encargo 1.1. Las caractersticas del cliente y del profesional
El primer aspecto que debe tenerse en cuenta para aceptar el encargo hace referencia a las limitaciones que pueden afectar a la correcta realizacin del trabajo. Dichas limitaciones se dividen en dos grupos: las que afectan al profesional y las que afectan al cliente. En cuanto a las primeras, el profesional debe considerar su independencia y su capacidad y, a su vez, stas deben ser analizadas desde el punto de vista de los conocimientos adecuados y de la capacidad de trabajo del equipo. Por lo que se refiere a las limitaciones que afectan al cliente, el profesional debe realizar un primer test de aceptacin del mismo en el que debe valorar, ante todo, la solvencia moral del empresario, la trayectoria econmica y financiera de la empresa y el cumplimiento de las formalidades que afectan a las fuentes de informacin econmica y financiera de que dispone la empresa; es decir, que la contabilidad, los archivos documentales, la documentacin fiscal, etc. cumple con las formalidades requeridas por los principios de diligencia y buena administracin. El segundo aspecto que debe operar en la aceptacin del encargo hace referencia a la claridad en la determinacin y definicin de los objetivos del mismo, la suficiente dotacin presupuestaria para financiar el encargo, y los recursos que la empresa pondr a disposicin del profesional.
1.2. La carta de encargo

Salvados todos estos aspectos, el profesional deber redactar la carta de encargo en la que expresar claramente el objeto del encargo, con sus limitaciones si las hubiere; la informacin y sus fuentes requeridas a la empresa; la metodologa de trabajo que se va a utilizar; el equipo con que cuenta; las limitaciones en la responsabilidad del profesional; el presupuesto para la realizacin del trabajo. La carta de encargo que se ha confeccionado para el siguiente caso prctico es la siguiente:
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PLAN DE VIABILIDAD NEGOCIACIN PROPUESTA DE ACUERDO - CARTA de ENCARGO Barcelona, a X de XXXX de 20XX EMPRESA, S.A. A la atencin de los miembros del Consejo y administradores. Calle: 08.. MUNICIPIO Estimados seores: Segn lo convenido con ustedes, nos complace remitirles la propuesta de servicios profesionales a prestar por el equipo formado por FIRMA para realizar el DIAGNSTICO INICIAL, EL PLAN URGENTE DE REFINANCIACIN, EL PLAN DE VIABILIDAD, SU IMPLANTACIN, SU NEGOCIACIN, Y LA APROBACIN DE LA PROPUESTA DE ACUERDO QUE PERMITA LA CONTINUIDAD DE LOS NEGOCIOS de la sociedad arriba referenciada, que proponemos se realice de acuerdo con las fases siguientes: Fase preliminar, que se concreta con la emisin de un diagnstico a) previo cuyo objetivo es comprobar que existen condiciones para la viabilidad futura de la empresa o de alguna de sus unidades estratgicas de negocio. Duracin prevista de la fase preliminar: tres semanas. b) Fase del plan urgente de refinanciacin, (PUR), que tiene como objetivo definir y alcanzar los acuerdos necesarios con los agentes implicados en la financiacin a corto plazo de la empresa, a fin de restablecer los medios que permitan evitar la insolvencia y la necesidad de presentar demanda de concurso de acreedores. El plazo previsto para la finalizacin del PUR, con los acuerdos adoptados, se establece en dos meses. Fase de estudio y elaboracin del plan de viabilidad, que se c) inicia slo en el caso de que el PUR tenga xito y finaliza con la emisin de un informe de plan de viabilidad y una propuesta de
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acuerdo con los agentes estratgicos, enmarcado en un plan estratgico global en el que se da cuenta de las condiciones que deben darse para que se produzca la viabilidad, se explicitan las hiptesis sobre las que se construyen los estados financieros previsionales (balances, cuentas de prdidas y ganancias y tesorera), y se elaboran stos ltimos con un alcance de 5 aos o ejercicios. Al completar el anlisis emitiremos nuestro informe que contendr nuestra opinin tcnica sobre las condiciones que deben darse para la viabilidad empresarial, as como el conjunto de hiptesis de trabajo sobre las que se sustentan los estados previsionales de balances, cuentas de prdidas y ganancias y planes de tesorera. Adicionalmente, les informaremos sobre las debilidades significativas que, en su caso, hubisemos identificado en la evaluacin del diagnstico previo y que puedan afectar al desarrollo futuro del plan de viabilidad. El plazo previsto para el estudio y elaboracin del plan de viabilidad es de dos meses, a contar desde la consecucin de los objetivos del PUR. Fase de negociacin. En paralelo a la fase de estudio, se iniciad) rn las oportunas negociaciones con los agentes implicados en el plan de viabilidad para conseguir las adhesiones a la Propuesta de acuerdo. El equipo profesional determinar el orden de las negociaciones y los agentes con los que deba negociarse. El equipo profesional de EVE determinar el orden de las negociaciones con los acreedores y otros agentes como trabajadores, administracin y clientes. La fase de negociacin no debe superar un plazo de tres meses, a contar desde la consecucin de los objetivos del PUR. Responsabilidades y limitaciones del anlisis Realizaremos nuestro trabajo de acuerdo con las tcnicas profesionales al uso. En consecuencia, con la informacin aportada por la empresa y si fuese preciso mediante entrevistas selectivas, obtendremos conocimiento de la informacin incluida en las cuentas anuales y en otros documentos internos que sern requeridos; evaluaremos las hiptesis sobre las que se obtendrn las previsiones, y consideraremos las estimaciones significativas realizadas por los diversos agentes implicados en la continuidad de la empresa, desde la propiedad hasta terceros interesados como clientes, proveedores, etc. Igualmente, comprobaremos, mediante el estudio de docu-
Gua prctica
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mentacin externa relacionada con el sector, la congruencia de las hiptesis con las previsiones realizadas por terceros independientes de la sociedad. La opinin tcnica del analista implica un mayor grado de fiabilidad en las previsiones, pero no incluye la prediccin de sucesos futuros. Por lo tanto, la emisin de un informe sobre el plan de viabilidad no constituye una garanta absoluta sobre la viabilidad futura de la empresa aunque s que minimiza los riesgos sobre la toma de decisiones empresariales. Los papeles de trabajo preparados en relacin con el anlisis del plan de viabilidad son propiedad del analista, constituyen informacin confidencial, y los mantendremos en nuestro poder de acuerdo con las exigencias de la profesin. Asimismo, y de acuerdo con el deber de secreto profesional, nos comprometemos a mantener estricta confidencialidad sobre la informacin de la entidad obtenida en la realizacin del trabajo. Aunque debera parecer obvio, queremos remarcar que en la realizacin de nuestro trabajo mantendremos siempre una situacin de independencia y objetividad. Responsabilidades y limitaciones en la negociacin Realizaremos nuestro trabajo siempre mediante el establecimiento de unos lmites previamente pactados con el rgano de administracin. Los acuerdos alcanzados sern tambin de obligado cumplimiento por parte del rgano de administracin. La totalidad de reuniones con los diversos agentes sern objeto de acta, en la que figurarn los asistentes y la representacin con la que actan, as como los acuerdos adoptados. Responsabilidad y manifestaciones de los administradores Es responsabilidad de los administradores la entrega de la totalidad de la documentacin solicitada en el proceso de anlisis. En el caso de que la documentacin solicitada no exista o sea poco fiable, la administracin de la sociedad deber indicarlo. Es responsabilidad de los administradores de la sociedad el mantener
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un clima de confianza suficiente en el proyecto empresarial que permita alcanzar acuerdos en la fase de negociacin. Con objeto de facilitar una comunicacin ms efectiva, la sociedad designar al personal de sta a quienes el analista deba dirigir las consultas necesarias para realizar su trabajo. Honorarios y facturacin Nuestros honorarios por los servicios descritos se fijan en funcin del tiempo empleado en la realizacin del trabajo. Nuestros honorarios ascienden, para cada una de las fases descritas con anterioridad a las cantidades siguientes: a) Fase preliminar y establecimiento del PUR: XX mil euros (XX.000.) b) Prima de xito en el establecimiento y negociacin del PUR: XX mil euros (XX.000.) c) A nlisis y confeccin del plan de viabilidad: XXX mil euros (XX.000.) Fase de negociacin: El principal objetivo del plan de viabilidad es d) conseguir la aprobacin de la propuesta de acuerdo que sea suficiente en importe, condiciones y plazos para llevar a trmino el plan de viabilidad propuesto. Para este encargo, EVE, recibir unos honorarios basados en el xito de la negociacin: el 5% de la quita obtenida ms el 30% del beneficio financiero equivalente por la espera alcanzada, calculado a una tasa de descuento del 5%. Estos importes INCLUYEN TODOS LOS GASTOS CORRESPONDIENTES A DIETAS Y DESPLAZAMIENTOS, PERO NO LOS GASTOS EN QUE INCURRAMOS POR SU CUENTA, EN FORMA DE SUPLIDOS. TAMPOCO INCLUYEN EL IVA QUE CORRESPONDA EN CADA MOMENTO. La forma de pago es: X X.000 a la aceptacin de la carta de encargo, en concepto de provisin de fondos. FIRMA facturar la fase preliminar a la presentacin del PUR, y, eventualmente, facturar la prima de xito del PUR una vez alcanzado el mismo. En caso de que
Gua prctica 235
no se alcance el xito, se proceder a la devolucin de la cantidad sobrante de la factura emitida por la fase preliminar. X X.000 al inicio del anlisis y confeccin del plan de viabilidad, en concepto de provisin de fondos. FIRMA facturar la realizacin del PV una vez presentado el informe final, momento en el que percibir el resto de los honorarios acordados, es decir 15.000 . Finalmente, y a medida que se alcancen los acuerdos previstos en el plan de viabilidad mediante el proceso de negociacin, FIRMA emitir las facturas correspondientes. Todas las facturas incorporarn el IVA correspondiente. Publicidad De no recibir negativa por su parte, la firma considera que est autorizada a dar a conocer su intervencin en el asunto si tuviera inters pblico o jurdico. No nos autoriza a desvelar informacin relativa al asunto, que tendr en todo caso carcter confidencial. En caso de conformidad con los trminos aqu expuestos, les agradeceramos que nos devolvieran debidamente firmada la copia que les adjuntamos. Fecha Por la firma xxxxxxxxxxx, socio Por la empresa xxxxxxxxxxxx, socio
1.3. La carta de manifestaciones

Habida cuenta que el profesional precisa, para la realizacin de su trabajo, de informacin elaborada y entregada por la empresa, deber exigir de sta que elabore y firme una carta de manifestaciones en la que se expresen todos los aspectos relevantes relativos al conocimiento de los
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hechos reales y potenciales que sean determinantes para el devenir de la empresa. La carta de manifestaciones que ha preparado y firmado la empresa es la siguiente:
CARTA DE MANIFESTACIONES (En impreso de la empresa que requiere los servicios profesionales del experto independiente) (Lugar a ...........de ................................ de 20 Nombre y direccin del profesional Apreciado seor: En relacin con el encargo profesional que le ha sido asignado para la elaboracin del plan de viabilidad de (denominacin social) le manifestamos por el presente escrito que, segn nuestro leal saber y entender: La direccin de la sociedad es la responsable de la autenticidad y veracidad de la informacin facilitada y que consta en la propuesta de servicios profesionales de (fecha del documento de carta de encargo) aceptada por nosotros. La informacin econmica y financiera histrica cuentas anuales auditadas (dos aos anteriores) y los estados financieros (balance y cuenta de prdidas y ganancias) que han servido de base para el establecimiento del plan de viabilidad ha sido obtenida de los registros contables de la empresa, los cuales ref lejan la totalidad de sus transacciones y de sus activos y pasivos y muestran la imagen fiel, la situacin financiera-patrimonial, as como el resultado de las operaciones de la empresa, de conformidad con los principios y las normas contables generalmente aceptadas aplicadas uniformemen-
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te (fechas de los informes de auditoria y de los estados financieros de partida). Asumimos ntegramente la totalidad de los supuestos que conforman las hiptesis en las cuales se han basado a fin de elaborar el plan de viabilidad. No se ha limitado al/los profesional/les que ha/han actuado el acceso a todos los registros contables, contratos, acuerdos y do cumentacin complementaria e informacin que nos ha sido solicitada y les hemos proporcionado todas las actas del Consejo de Administracin y de las Juntas de Accionistas/Socios de esta sociedad a la que represento, del perodo (dos aos anteriores). No tenemos conocimiento de incumplimientos o posibles incumplimientos de la normativa legal de aplicacin a la empresa que representamos, los efectos de los cuales tengan que ser considerados en las cuentas anuales o puedan servir de base para contabilizar prdidas o estimar contingencias. La sociedad realiza sus operaciones con terceros de una forma in dependiente y en condiciones normales de mercado y de libre competencia. No existe ningn acuerdo entre socios y/o administradores de la sociedad que pueda alterar las proyecciones financieras que se presentan en el PV que ha servido para formalizar el acuerdo de refinanciacin con nuestros acreedores. La sociedad, a la fecha de esta carta, est al corriente de pago de todos los impuestos (estatales, autonmicos y locales) que le son de aplicacin, as como de las obligaciones de pago con los organismos de la Seguridad Social. No tenemos conocimiento de la existencia de errores e irregulari dades significativas que afecten a las cuentas anuales de los ejercicios (dos aos anteriores), as como de la existencia de ninguna irregularidad en que hubiere estado implicada la direccin de esta sociedad. Los nicos compromisos, contingencias y responsabilidades a la fecha de cierre son los que se ref lejan en las cuentas anuales de los ejercicios (dos aos anteriores). La empresa no tena, ni tiene en proyecto, ninguna decisin que pueda alterar significativamente el valor contabilizado de los elementos del activo y pasivo que tenga un efecto en el patrimonio.
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Entre el da de la formalizacin de las cuentas anuales (dos aos anteriores) y la fecha de esta carta no ha existido ningn hecho, ni se ha puesto de manifiesto ningn aspecto que pueda afectar significativamente las cuentas anuales, que no est ref lejado. La sociedad no tena, ni tiene en este momento, despidos en curso, ni necesidad o proyecto de efectuarlos, de los que se puedan derivar pagos por indemnizaciones de importancia, segn la legislacin vigente, que no estn ref lejados en las cuentas anuales y en las proyecciones financieras que se presentan. La sociedad tiene ttulo de propiedad de todos los bienes activos contabilizados, los cuales estn libres de gravmenes e hipotecas. Se espera que todos los elementos del activo corriente puedan ser utilizados en el curso normal de la actividad de la sociedad o vendidos o cobrados al menos por el importe neto con el que figura en el balance. La sociedad no tena, ni tiene, operaciones con instituciones finan cieras que suponen una restriccin a la libre circulacin de saldos de efectivo u otros pasivos y activos financieros excepto aquellos que figuran en la memoria que se ha presentado relativa al PV que le ha sido entregado. Se ha realizado provisin adecuada para todos los impuestos, de mbito estatal, autonmico y local. La sociedad no tiene compromisos para pensiones o prestaciones laborales similares de las cuales se puedan derivar obligaciones futuras, adicionales a las indicadas en las cuentas anuales de los ejercicios (dos aos anteriores) y de los que puedan derivarse efectos sobre el PV que se ha entregado. No hay ingresos ni gastos medioambientales ni litigios de este ca rcter, y adems no se tiene conocimiento de responsabilidades significativas o de contingencias de actos ilegales o potencialmente ilegales. Sr. ...................................... (Consejero delegado u otra persona con poderes suficientes que representa la sociedad.)
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2. Conocimiento del negocio y actividad

De las notas que se han obtenido en las diversas entrevistas (algunas de ellas previas a la aceptacin del encargo) mantenidas con los rganos de direccin de la empresa, nombrados al efecto como interlocutores del equipo profesional, se ha realizado el siguiente resumen:
2.1. Datos bsicos de la empresa

Se trata de la compaa Los Derivados del Caucho, S.A. (en adelante, DC), fundada hace 10 aos con un capital social de 601.000 euros. Los socios fundadores, actuales socios de referencia, son dos personas fsicas con las siguientes caractersticas: El seor A es ingeniero industrial y conoce bien el proceso productivo, as como el mercado, pues se ha relacionado continuamente con clientes, proveedores y algunos competidores. El seor B es un financiero, buen conocedor de la operativa bancaria, del mercado inmobiliario y la Administracin Pblica. Producto: La actividad de la compaa se ha ceido a la fabricacin y comercializacin de productos derivados del caucho con aplicaciones en el sector del automvil. En concreto, realiza piezas para el aislamiento acstico y trmico. Las posibilidades que tiene el producto para su aplicacin en otros sectores (construccin, maquinaria, etc.) existen pero no han sido explotadas. En los ltimos tiempos, en los que el mercado del automvil estuvo en auge, la compaa realiz grandes esfuerzos en innovacin, en la bsqueda de mezclas que, sin menoscabo de la calidad final, incorporaran productos recuperados. La compaa ha conseguido a lo largo de su historia introducir sus productos en la mayora de los fabricantes de elementos aislantes, entre otras cosas gracias a la calidad del producto y de su servicio. Adems, la empresa ha sabido mantener un ncleo de personas con elevados conocimientos tcnicos y comerciales especializadas en el sector. Como contrapartida a lo expuesto en los dos prrafos anteriores debe sealarse
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que en el perodo de auge del sector del automvil la empresa no ha podido/sabido evitar que se consolidaran como costes fijos los derivados de los gastos de personal ni tampoco los aumentos de los costes salariales por encima de la media del convenio de su sector. Activos no corrientes: La compaa tiene como activos no corrientes, necesarios para la produccin, los siguientes: Una nave industrial, en propiedad, de 5.000 metros cuadrados situada en un polgono industrial cercano a comunicaciones de primer orden, y cercano a ncleos de poblacin con trabajadores suficientes y bien preparados para las labores requeridas. Dicha nave est preparada con todos los equipamientos tcnicos y medioambientales necesarios para realizar la produccin. El valor de adquisicin fue de 2,3 millones de euros y la amortizacin acumulada hasta la fecha es de 324.000 euros. Una nave industrial, alquilada a una sociedad patrimonial propie dad de los mismos socios, de 3.500 metros cuadrados, ubicada junto a la primera, e igualmente equipada. El precio del alquiler es de 5 /m 2 al mes. Maquinaria especializada de ltima generacin, agrupada en 6 lneas de produccin con antigedades que van de los 10 aos a los 3 aos. La vida til de las mquinas es de unos 15 aos. El valor de compra de cada una de las mquinas fue de 100.000 euros y el parque est compuesto por dos lneas de 10 aos, dos de 5 aos y 2 de tres aos. Elementos de transporte interno (gras-puente, carretillas elevadoras, etc.). El valor de adquisicin, en conjunto, de dichos elementos asciende a 250.000 euros y su amortizacin acumulada es de 200.000 euros. Equipos, programas informticos y mobiliario suficientes para la administracin y la gestin de las compras, produccin y ventas. Los valores de compra de cada uno de estos elementos han sido los siguientes: Mobiliario: 60.000 euros.
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Programas informticos: 36.000 euros. Equipos para el proceso de informacin: 30.000 euros. Un laboratorio adecuado a las necesidades del control de calidad y til para el desarrollo de nuevas formulaciones para obtener diversos derivados del caucho. El valor de compra de dicho laboratorio ascendi a 36.000 euros de los que se han amortizado ya 24.000 euros a razn de un 20% anual. Las amortizaciones anuales que aplica la empresa se corresponden con las amortizaciones fiscales mximas. Recursos humanos: En cuanto a los recursos humanos, la empresa cuenta en la actualidad con la siguiente plantilla:
Puesto trabajo L1 RL T1 L1 RM T1 L1 FL T1 L1 RL T2 L1 RM T2 L1 FL T2 L2 RL T1 L2 RM T1 L2 FL T1 L2 RL T2 L2 RM T2 L2 FL T2 L3 RL T1 L3 RM T1 L3 FL T1 Coste bruto 1.818,18 1.818,18 1.608,39 2.097,90 1.818,18 1.538,46 1.748,25 1.818,18 1.188,81 1.468,53 1.468,53 1.188,81 1.748,25 1.818,18 1.188,81 COSTE SS 600,00 600,00 530,77 692,31 600,00 507,69 576,92 600,00 392,31 484,62 484,62 392,31 576,92 600,00 392,31 Total anual 29.018,18 29.018,18 25.669,93 33.482,52 29.018,18 24.553,85 27.902,10 29.018,18 18.973,43 23.437,76 23.437,76 18.973,43 27.902,10 29.018,18 18.973,43 Antig. aos 8 4 3,5 6 2 1,5 7 5 4,5 4,5 6,5 8 5 5 3,5
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Puesto trabajo L3 RL T2 L3 RM T2 L3 FL T2 L4 RL T1 L4 FL T1 Soporte L4 RL T2 L4 FL T2 Soporte L5 RL T1 L5 FL T1 Soporte L5 RL T2 L5 FL T2 Soporte L9 RL T1 L9 FL T1 Soporte L9 RL T2 L9 FL T2 Soporte AL MP AL PA Carretillero T1
Coste bruto 1.468,53 1.468,53 1.188,81 1.958,04 1.398,60 1.188,81 1.748,25 1.398,60 1.188,81 1.958,04 1.398,60 1.188,81 1.748,25 1.398,60 1.188,81 1.713,29 1.398,60 1.188,81 1.713,29 1.398,60 1.188,81 2.307,69 2.307,69 1.888,11
COSTE SS 484,62 484,62 392,31 646,15 461,54 392,31 576,92 461,54 392,31 646,15 461,54 392,31 576,92 461,54 392,31 565,38 461,54 392,31 565,38 461,54 392,31 761,54 761,54 623,08
Total anual 23.437,76 23.437,76 18.973,43 31.250,35 22.321,68 18.973,43 27.902,10 22.321,68 18.973,43 31.250,35 22.321,68 18.973,43 27.902,10 22.321,68 18.973,43 27.344,06 22.321,68 18.973,43 27.344,06 22.321,68 18.973,43 36.830,77 36.830,77 30.134,27
Antig. aos 2,5 2 2 4 3 4 3 6 7,5 8 7 4 3,5 4,5 8 3 2 7 7,5 6 7 2 1 1,5
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Puesto trabajo Carretillero T1 Troquelado 1 Troquelado 1 Interno Fbrica Laboratorio Personal Comodn1 Comodn2 Compras Logstica Planf Director Fbrica Comercial I&D calidad clientes Auxiliar Administrativo Laboratorio Finanzas Administrativo Gestin Despacho Presidente Total
Coste bruto 1.608,39 1.328,67 1.538,46 2.727,27 2.727,27 2.307,69 2.237,76 2.867,13 8.800,00 19.000,00 769,23 1.748,25 2.097,90 909,09
COSTE SS 530,77 438,46 507,69 900,00 900,00 761,54 738,46 946,15 1.000,00 1.000,00 253,85 576,92 692,31 300,00
Total anual 25.669,93 21.205,59 24.553,85 43.527,27 43.527,27 36.830,77 35.714,69 45.759,44 117.600,00 240.000,00 12.276,92 27.902,10 33.482,52 14.509,09
Antig. aos 4 3 5 2 6 8 3 2 8 10 6 2 3 3,5
2.915,38 19.000,00 133.911,19
962,08 1.000,00 31.746,69
46.529,54 240.000,00 1.987.894,57
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Activo corriente: El activo corriente que mantiene la compaa se concreta en: Existencias de materia prima: la necesaria para 10 das de produccin. Las referencias de materia prima alcanzan la cifra de 50 cdigos distintos.
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Existencias de producto en curso: el tiempo necesario para la produccin en fbrica es de 4 horas, contando la preparacin de la mezcla, el tiempo de transportes internos y la propia extrusin. No obstante, el 25% de la produccin est sujeta a procesos de acabado que han sido externalizados. El tiempo necesario para la entrega, la realizacin de los acabados y la recepcin es de 3 das. Existencias de producto acabado: habida cuenta la necesidad de realizar producciones por lotes con una cantidad ptima para evitar los costes de espera de la preparacin de las lneas, y teniendo en cuenta que cada cliente retira peridicamente las cantidades que precisa, los stocks promedio corresponden a 25 das de producto acabado. Saldos de clientes: el perodo medio de cobro a los clientes es de 95 das. Se considera que 200.000 euros, corresponden a saldos de clientes de dudoso cobro. El abc de clientes tiene la siguiente configuracin:
Cliente A B C D E Resto (30 clientes) Porcentaje de ventas 17% 15% 12% 08% 05% 43% Vencimiento promedio 120 das 110 das 120 das 060 das 090 das 080 das
Tesorera: 50 mil euros en 8 cuentas corrientes bancarias. Pasivo no corriente: Por cuanto se refiere al pasivo no corriente, la compaa mantiene los siguientes prstamos: 1. Prstamo hipotecario sobre la nave: a) Principal: 1.500.000 euros b) Principal devuelto: 173.000 euros c) Fecha de concesin: enero 2005
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d) Inters: Euribor + 3% e) Periodificacin: mensual f ) Amortizacin: 20 aos, con carencia de 2 aos en la devolucin del principal g) Cuotas impagadas: 1 2. Prstamo con garanta hipotecaria sobre la nave alquilada: a) Principal: 300.000 euros b) Principal devuelto: 29.300 euros c) Fecha de concesin: enero 2009 d) Inters: Euribor + 3% e) Periodificacin: mensual f ) Amortizacin: 15 aos g) Cuotas impagadas: 0 3. Prstamos de socios: a) Principal: 200.000 euros b) Principal devuelto: 82.300 euros c) Fecha de concesin: junio 2008 d) Inters: Euribor + 3% e) Periodificacin: anual f ) Amortizacin: 6 aos g) Cuotas impagadas: 3 Pasivo corriente: En cuanto al pasivo corriente, la estructura de financiacin es la siguiente: 1. Plizas de crdito y lneas de descuento, las siguientes: La empresa mantiene 3 plizas de crdito con un lmite conjunto de 300 mil euros, cuyos detalles son:
Banco Banco 1 Banco 2 Banco 3 Lmite 120.000 100.000 080.000 Importe dispuesto 80% 100% 100% Aval socios Si No No Tipo inters 4,5% 0,5% 5,5%
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La empresa mantiene 3 lneas de descuento con un lmite conjunto de 600 mil euros, cuyos detalles son:
Banco Banco 1 Banco 2 Banco 4 (lnea exportacin) Lmite 200.000 240.000 160.000 Importe dispuesto 090% 100% 080% Aval socios No No Si Tipo inters 5% 5% 5%
2. Saldos de proveedores: el perodo medio de pago a los proveedores es de 92,3 das. El abc de proveedores tiene la siguiente configuracin:
Proveedor M N P Q R (Energa) Resto (15 proveedores) Porcentaje de compras 0,30% 0,24% 0,12% 0m8% 03,5% 22,5% Vencimiento promedio 100 das 090 das 120 das 090 das 030 das 080 das
Los crditos de proveedores vencidos y no pagados ascienden a 500.000 euros. Un proveedor importante es el de la energa, que cobra al contado y supone un 3,5% de la cifra de ventas, que se incluyen en el porcentaje de consumos directos. 3. Acreedores institucionales: la sociedad mantiene crditos con la Hacienda Pblica, en concepto de IRPF por valor de 380 mil euros. Igualmente, mantiene cuotas de la Seguridad Social sin pagar, por valor de 204.500 . 4. Salarios pendientes: la sociedad adeuda a la totalidad de sus trabajadores la ltima paga doble devengada.
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2.2. Datos bsicos de la situacin del mercado

La compaa DC opera en el mercado de las empresas auxiliares del sector del automvil. Sus clientes son proveedores de los grandes fabricantes, que exigen sistemas just in time. A su vez, los proveedores de DC son filiales o distribuidoras de grandes compaas internacionales fabricantes de derivados del caucho sinttico. Las competidoras de DC se ubican en Europa y no suman ms de cinco compaas independientes. En consecuencia, DC se encuentra en mercados oligoplicos y oligopsnicos. Ninguno de sus competidores tiene capacidad operativa de produccin para suministrar al mercado y, dadas las condiciones actuales de ste, todas las empresas tienen recursos ociosos. Desde la ptica financiera, ninguno de los competidores que operan en el sector mantiene una posicin de fuerza frente a los dems. Las entidades financieras no se sienten presionadas por ninguna de las empresas del sector. Las expectativas del sector son conocidas por todos los agentes y se fundamentan en la capacidad de recuperacin del mercado del automvil. No obstante, debe tenerse en cuenta que cada una de las empresas que opera en el sector est sujeta a distintas variables (legales, polticas, financieras, etc.) dependiendo del pas en el que tiene su sede. No existe ninguna otra empresa del sector ubicada en Espaa.
2.3. Anlisis DAFO

Bajo las premisas observadas en los puntos 1 y 2 anteriores, y siguiendo la metodologa del cuestionario aplicado a diversas personas conocedoras del sector y de la empresa debemos elaborar el anlisis DAFO. Una vez realizado el anlisis DAFO se ha concluido que las amenazas y oportunidades que ste ofrece son las siguientes: 2.3.1. Amenazas 1. La dependencia del sector respecto de la industria del automvil y su escaso poder de negociacin ante sus clientes, de mucho mayor tamao, y sujetos todos ellos a contratos muy estrictos e inf lexibles.
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2. La competitividad se basa en gran parte en el volumen. Esto da pi a que en situaciones de demanda escasa, la competencia entre las pocas empresas que componen el sector se acente hasta lmites que pueden poner en peligro el margen operativo, bien sea por aceptar precios ms bajos, bien sea por no alcanzar el punto muerto (break even). 3. La dependencia actual de los derivados del petrleo. 4. La evolucin tcnica hacia materias primas no dependientes del petrleo, que afectara a la composicin de los elementos que conforman el producto. 5. La previsible reduccin de las necesidades de estos elementos en los vehculos de nueva generacin con tecnologas que generan menos calor, menos ruido y menos vibraciones. 2.3.2. Las principales oportunidades vienen ligadas a: a) La capacidad productiva del sector que puede adaptarse a la obtencin de commodities para otras industrias distintas a la del automvil, tales como aislantes para la construccin, componentes de calzado, etc. Las barreras de entrada son importantes y se basan en la propia esb) tructura oligoplica del mercado y en la dificultad que encontrara un nuevo competidor para hacerse con una cuota de mercado significativa que le permitiera sobrevivir, dada la capacidad excedente que en estos momentos existe. Del anlisis de la especial situacin de la empresa se derivan las siguientes conclusiones en relacin con sus fortalezas y debilidades. 2.3.3. Las fortalezas de la empresa son principalmente: a) Cartera de pedidos. b) Calidad reconocida por clientes y competidores. c) Equipo profesional experimentado. d) Gran esfuerzo en I+D+I en los ltimos 3 aos.
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Estas fortalezas permiten a la empresa aplicar, en caso de un PUR. (plan urgente de reconduccin), medidas de espera a sus proveedores que se conviertan en fondos financieros con un reducido coste, ya que a muy corto plazo los clientes estn sujetos a un fuerte grado de cautividad. Adems, la empresa es capaz de negociar incluso con los competidores ms directos, acuerdos de sustitucin de produccin para el caso de paradas momentneas en la produccin debidas a conf lictos sociales, cortes en suministros energticos, grandes reparaciones en maquinaria, etc. La empresa, en momentos de dificultades financieras, puede optar por realizar exclusivamente los trabajos de transformacin, obviando la necesidad de adquirir las materias primas, que pueden ser entregadas directamente por los clientes. Esta situacin no es deseada por los clientes pero puede ser aceptada por un perodo de hasta 12 meses. 2.3.4. Las debilidades de la empresa son: a) Gastos fijos elevados en relacin a las ventas. b) Dificultades en la financiacin. Se derivan de la necesidad de la produccin just in time. Esta caracterstica convierte la empresa en dbil frente a las presiones de otros agentes, tales como trabajadores o proveedores. Estructuralmente, la empresa es la ltima de la cadena de produccin, haciendo imposible, en el corto plazo, la externalizacin de procesos productivos que supongan una estructura ms f lexible de costos de acuerdo con la demanda existente. La evolucin reciente de las ventas y las previsiones para los prximos meses confirman una reduccin importante de las mismas. El endurecimiento en el acceso al crdito dificulta la obtencin de medios para financiar el posible retraso en los cobros, la reduccin en los precios de venta y el redimensionamiento de la estructura productiva y no productiva, para adecuarla a la nueva situacin. Las conclusiones del anlisis DAFO sern utilizadas posteriormente para determinar las limitaciones que se imponen en las distintas variables del modelo econmico-financiero. Las limitaciones al valor de las variables que se derivan de las amena-
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zas, debilidades, oportunidades y fortalezas obtenidas del anlisis DAFO son las siguientes: 1. La amenaza nmero 1 se concreta en que los precios aplicados a los clientes no podrn aumentar por encima de la repercusin del aumento de las materias primas, la energa y los costes laborales, atendiendo a la ponderacin que los mismos tienen actualmente en la funcin de produccin y que se concretan en 60% de ponderacin en materia prima, 3,5% en energa y 19,88% en coste de personal. 2. La amenaza nmero 2 se concreta en que no se esperan aumentos de ventas derivados de la consecucin de una mayor cuota de mercado. Las ventas slo aumentarn en proporcin al aumento del PIB y del sector del automvil. 3. Las amenazas nmero 3 y 4 se concretan en la necesidad de realizar inversiones, bien sea en I+D, bien sea en la compra de materias alternativas investigadas y producidas por terceros que precisen de inversiones en la modificacin de la maquinaria para su adecuado tratamiento. En todo caso, no se espera que aparezcan nuevos productos antes de 2 aos. Es decir, a partir del tercer ao ser necesario invertir en la adecuacin de la maquinaria, por un valor estimado del 20% del valor de la maquinaria. La oportunidad nmero 1 se concreta en un aumento de la factura4. cin de hasta un 10%, pero sus efectos no se espera que sean efectivos antes del tercer ao. De la oportunidad nmero 2 se desprende una limitacin, que es 5. que el precio razonable que se pueda obtener por la venta de la maquinaria excedente ser necesariamente bajo, y lo ciframos en un 25% de su valor de adquisicin. 6. La fortaleza consistente en la capacidad de la empresa para solicitar con xito a sus clientes que aporten la materia prima para su transformacin y entrega est limitada al 50% de la produccin y a un perodo de doce meses en los prximos tres aos. 7. De la debilidad primera se deriva que en los prximos dos aos, y una vez aplicados los efectos del ERE, no se prevn modificaciones en la estructura salarial que impliquen una mayor productividad. 8. Los efectos de la segunda debilidad se concretan en un acceso li-
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mitado al crdito a corto plazo, por lo menos hasta que la empresa no presente unos fondos propios superiores al 15% del valor de su activo.
3. Construccin del modelo. Determinacin de las variables. Relaciones entre variables

Pasamos ahora a elaborar el modelo econmico-financiero. Para ello, debemos establecer cules sern las variables y las relaciones entre ellas que conforman la estructura de dicho modelo. Tratndose de una empresa productiva debemos conocer y modelizar la funcin de produccin. As, debe plasmarse, en primer lugar, la relacin fundamental entre el output i los diversos inputs imprescindibles para obtenerlo. Relacionamos, a continuacin, las principales variables que afectan a dicha funcin de produccin, no sin sealar que los datos de ingresos, costes y gastos que se han trasladado al modelo, en aras de su simplicidad, son aquellos que se informan expresamente con valor numrico en la relacin que sigue, si no han sido informados en otro punto del presente documento: 1.1. Outputs por lneas de produccin expresados en unidades de producto (kg) y en unidades monetarias (). A los efectos del presente caso prctico se informa que las ventas en el ejercicio n-1 ascendieron a 13 millones de euros y las ventas esperadas para el ejercicio n son de 10 millones de euros. 1.1.1. Expresin de las ventas atendiendo a zonas geogrficas de destino. 1.1.2. Expresin de las ventas atendiendo a clientes. 1.1.3. Expresin de los ingresos por subproductos y derivados. 1.1.4. Expresin de los ingresos por servicios relacionados. 1.2. En el caso que analizamos, los inputs bsicos son los siguientes: 1.2.1. Las materias primas: el consumo de materias primas representa el 60% de la cifra de ventas. Son susceptibles de diversas combinaciones para obtener productos con caractersticas diferenciadas.
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1.2.2. La maquinaria e instalaciones: su coste debe ser tenido en cuenta como amortizacin. 1.2.3. El personal directo e indirecto de produccin y su know-how: salarios + gastos sociales. 1.2.4. La energa: coste directo. 1.2.5. La superficie de produccin y de almacenamiento: amortizacin. 1.2.6. Los elementos de transporte interno y el mobiliario de almacenaje: amortizacin. 1.2.7. Los controles de calidad: coste de salarios + amortizacin. 1.2.8. Envases y embalajes: coste directo. 1.2.9. El mantenimiento y reparacin de los anteriores activos cuestan a la empresa 50.000 al ao. 1.2.10. Externalizacin de procesos productivos: coste directo. 1.3. El siguiente grupo de variables hace referencia a los costes necesarios para la distribucin y venta del producto en el mercado. 1.3.1. Personal de marketing y ventas: salarios + gastos sociales. 1.3.2. Gastos de publicidad: 15.000 anuales. 1.3.3. Gastos de distribucin: 12.000 anuales. 1.3.4. Gastos de transporte: 2% sobre la cifra de ventas. 1.4. A estas variables debemos aadirles aquellas que corresponden a los gastos de estructura necesarios para que la actividad pueda desarrollarse. Son los siguientes: 1.4.1. Administracin y direccin de la empresa: salarios + gastos sociales. 1.4.1.1. Personal de direccin y administracin. 1.4.1.2. Equipos de proceso de informacin. 1.4.1.3. Superficie dedicada a la administracin y direccin: amortizacin. 1.4.1.4. Suministros necesarios para la administracin y direccin: 15.000 . 1.4.2. Gastos de licencias, seguros: 22.000 . 1.4.3. Tributos: 30.000 . 1.4.4. Servicios bancarios: 0,5% sobre la cifra de ventas. 1.4.5. Servicios de profesionales: 30.000 . 1.4.6. Gastos de comunicacin: 18.000 .
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1.5. Incorporamos ahora al modelo las variables necesarias para obtener la financiacin de todos los inputs anteriores. 1.5.1. Obtencin del capital propio y sus costes: intereses + dividendos. 1.5.2. Obtencin del capital ajeno, a corto y largo plazo, y sus costes: intereses + comisiones. 1.5.3. Financiacin a clientes: plazo + intereses capitales externos. 1.5.4. Financiacin de proveedores: plazo + intereses capitales externos. 1.6. Por ltimo, aadimos al modelo los beneficios y prdidas con sus cobros y pagos derivados de operaciones no relacionados con la actividad corriente de la empresa. 1.6.1. Ingresos por venta de inmovilizado: clculo precio potencial. 1.6.2. Gastos extraordinarios: clculo coste potencial. 1.6.3. Otros ingresos y gastos financieros no operativos. Todas estas variables deben ser definidas, y deben distinguirse segn sea su carcter (exgenas u operativas, y stas ltimas pueden ser instrumentales u objetivo). Las relaciones entre ellas deben ser expresadas mediante frmulas explcitas. Todo ello debe quedar recogido en un anexo al plan. La base del estudio es siempre la cuenta de explotacin. Deben conocerse las relaciones bsicas y principales que afectan a la funcin de produccin, y a la funcin de venta, y la funcin de gestin y administracin generales. A partir de este conocimiento profundo, se estar en disposicin de conocer los f lujos de tesorera esperados que sern generados por los ingresos y las desinversiones, y que sern necesarios para satisfacer el pago de los gastos y de las inversiones. Si los resultados esperados de los f lujos de tesorera no son suficientes para obtener saldos positivos se precisar acudir a los diversos objetos del mercado financiero. stos adoptan la forma de aportaciones de capital; subvenciones varias; prstamos de socios; prstamos a largo plazo de entidades financieras o de terceros, con o sin garantas, stas ltimas internas o externas; prstamos a corto plazo con idnticas caracterstica; crditos obtenidos de entidades financieras, proveedores, terceros o anticipos de clientes; descuento comercial en todas sus formas posibles; etc.
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Una vez conocido el resultado de la cuenta de explotacin previsional y el cash-flow se estar en disposicin de construir los estados previsionales de balances de situacin, a partir del balance actual.1 Para ello, debern tenerse en cuenta las variables que afectan a: 1.7. Elementos del activo. 1.7.1. Inversiones y desinversiones en activos no corrientes. 1.7.2. Vida til de los activos no corrientes. 1.7.3. Rotacin de las existencias de materia prima, de producto en curso y de producto terminado. 1.7.4. Plazo de cobro concedido a clientes. 1.7.5. Lmite de seguridad de la tesorera. 1.8. Elementos del pasivo. 1.8.1. Prstamos bancarios o de terceros a corto y largo plazo. 1.8.2. Plazo de amortizacin. 1.8.3. Garantas prestadas. 1.8.4. Plazos de pago pactados con proveedores. 1.8.5. Normativa fiscal aplicable a los plazos de liquidacin de los diversos tributos. 1.9. Elementos del patrimonio neto. 1.9.1. Ampliaciones y reducciones de capital. 1.9.2. Aportaciones especiales y cuentas en participacin. 1.9.3. Repartos de dividendos. 1.9.4. Constitucin de reservas especiales. 1.9.5. Subvenciones de capital esperadas y plazos de aplicacin a las cuentas de resultados. Por ltimo, todo el modelo debe tener en cuenta una serie de variables exgenas que afectarn al resto de variables. Enumeramos las ms importantes: 1.10. Variables exgenas. 1.10.1. ndice de variacin de precios. 1.10.2. Tipo de inters.
1. Es necesario distinguir aquellos activos y pasivos que son operativos de los que son meramente interinos, y de los que son ociosos o innecesarios.
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1.10.3. Tipo de cambio de divisas. 1.10.4. Tipos impositivos. 1.10.5. Coste de la Seguridad Social. 1.10.6. Evolucin prevista de los convenios salariales. 1.10.7. Coste de la energa. 1.10.8. Normativas medioambientales. 1.10.9. Presencia de infraestructuras y sus efectos sobre el transporte. 1.10.10. Evolucin econmica del pas. 1.10.11. Evolucin demogrfica del pas.
4. Fijacin de las hiptesis. Hiptesis que afectan a variables exgenas. Hiptesis que afectan a variables operativas. Lmites derivados del anlisis dafo que afectan al valor de las variables
Las hiptesis representan proposiciones plausibles que afectan y determinan el valor de las diversas variables que forman el modelo. Dichas hiptesis deben ser contrastables y, en la medida de lo posible, se debe explicitar la fuente de su obtencin. Una modificacin en una o varias hiptesis no modifica el modelo, sino slo sus resultados previsionales. En primer lugar, conviene determinar o fijar las variables exgenas. Para ello, es preciso disponer de informacin elaborada por servicios de estudios de entidades financieras o de la Administracin, que nos informar acerca de la previsible evolucin de variables tales como el ndice de precios, los tipos de inters a corto y largo plazo, la evolucin demogrfica, el crecimiento de PIB, etc. Mediante el conocimiento de la legislacin vigente y los programas electorales de los diversos partidos polticos, es posible realizar previsiones acerca de variables tales como los tipos tributarios, los costes de la Seguridad Social, normativas medioambientales, modificaciones en las infraestructuras, etc. En nuestro caso, las hiptesis de las que partimos son las siguientes:
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4.1. Hiptesis sobre variables exgenas

4.1.1. ndice de variacin de precios Se toman las previsiones elaboradas por FUNCAS (Fundacin de las Cajas de Ahorros). En relacin a la previsin de la evolucin de precios de materias primas se toman los datos de los mercados de futuros. 4.1.2. Tipo de inters Se toman las previsiones elaboradas por FUNCAS (Fundacin de las Cajas de Ahorros). 4.1.3. Tipo de cambio de divisas En relacin a la previsin de la evolucin del tipo de cambio entre divisas se toman los datos de los mercados de futuros. 4.1.4. Tipos impositivos Se toman los tipos legales vigentes y las previsiones de modificacin de tipos para el IVA previstos en los presupuestos generales del Estado. En cuanto al resto de impuestos, se considera que no variar el tipo respecto a la actualidad. 4.1.5. Coste de la Seguridad Social Se considera invariable la frmula de clculo vigente en la normativa legal espaola vigente.
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4.1.6. Evolucin prevista de los convenios salariales Se considera que no variarn por encima del IPC en los prximos 3 aos. 4.1.7. Coste de la energa La energa ms consumida por la empresa es de tipo elctrico tomada de la red nacional. Se considera que su precio no variar de forma diferente al IPC. 4.1.8. Normativas medioambientales No se espera que las nuevas normativas que puedan aparecer afecten de forma significativa a los costes de produccin actuales. 4.1.9. Presencia de infraestructuras y sus efectos sobre el transporte No se espera que aparezcan nuevas infraestructuras que modifiquen sensiblemente los costes de produccin. 4.1.10. Evolucin econmica del pas Se toman los datos de las previsiones de la OCDE. 4.1.11. Evolucin demogrfica del pas Se toman los datos del INE (Instituto Nacional de Estadstica). La consideracin de hiptesis que afectan a variables exgenas, distintas a las establecidas como ms probables, dar lugar a diversos escenarios que pueden considerarse ms optimistas o pesimistas. En nuestro modelo consideramos un escenario normal y un escenario ms pesimis-
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ta, habida cuenta de la crisis que atraviesa la economa nacional y de las dificultades que se observan para superarla. Las variables que, a nuestro entender, configuran un escenario ms pesimista son:
4.2. Variables de escenario pesimista

4.2.1. Tipo de inters En nuestro escenario pesimista el tipo de inters subir diez puntos bsicos ms que el previsto en el escenario normal. 4.2.2. Tipo de cambio de divisas En el escenario pesimista se apreciar el dlar respecto al euro un 10%, es decir, que pasar de 1,37 dlares/euro a 1,23 dlares/euro al final del primer ejercicio del modelo. 4.2.3. Coste de la energa En nuestro escenario pesimista el precio de la energa elctrica consumida por la compaa aumentar en un 5% en el segundo ao del modelo. A partir de ese momento seguirn los incrementos previstos por el modelo. 4.2.4. Normativas medioambientales En nuestro escenario pesimista se espera que, por aplicacin de nueva legislacin medioambiental, deban mejorarse los sistemas de extraccin y filtro suponiendo una inversin de 80.000 euros en el cuarto ao.
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4.3. Hiptesis y variables operativas

En segundo lugar, debern determinarse las variables operativas. Para ello, es preciso establecer con claridad la relacin, si es que la hay, entre las diversas variables. Las variables operativas ms importantes son las que determinan la funcin de produccin. Y las relaciones entre ellas resultan de alteracin improbable. Es decir, la relacin entre las ventas y los costes directos asociados a las mismas tienden a basarse en coeficientes, mdulos o ratios invariables en el corto y medio plazo. Estos coeficientes que expresan la relacin entre las diversas variables de la funcin de produccin son fruto de las hiptesis aceptadas y que deben quedar explicitadas y ser susceptibles de comprobacin y validacin. Por lo tanto, el equipo que elabora el plan de viabilidad debe conocer, mediante mtodos de anlisis suficientes, las relaciones entre las variables de la funcin de produccin. Las hiptesis sobre las relaciones entre las diversas variables operativas se han obtenido de los diversos estudios realizados por la direccin de la compaa, avalado por las estadsticas internas de produccin. stas se acompaan en los anexos 1, 2 y 3 en forma de hojas de Excel. No obstante, las hiptesis ms importantes son aquellas que afectan a las variables de pasivos financieros y comerciales. En efecto, el modelo deber prever los acuerdos que se pretenden alcanzar tras la negociacin con los diversos agentes (socios, direccin, trabajadores, banca, proveedores, otros acreedores, administraciones pblicas, clientes, etc.). Esto no significa que puedan realizarse previsiones basadas en la modificacin de la funcin de produccin, pero en tal caso deber justificarse la aparicin de nuevas tecnologas y la capacidad de la empresa para adquirirlas y aplicarlas. Los costes de adquisicin, pruebas, aprendizaje de las nuevas tecnologas debern explicitarse en el modelo.
5. Introduccin de los datos en el modelo

Cada vez que se introducen nuevos valores a las variables del modelo es necesario analizar el correcto comportamiento del mismo. La introduccin de la totalidad de los valores sin hacer comprobaciones a cada paso impedir encontrar posibles errores cometidos durante el proceso.
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Con la comprobacin inmediatamente posterior a la introduccin de datos en el modelo, se detectarn fcilmente los fallos u omisiones. Una vez introducidos todos los datos y verificado el correcto funcionamiento del modelo, deberemos comprobar que el resultado obtenido, sobre todo en la previsin de tesorera, permite la viabilidad. No obstante, debe tenerse en cuenta que dicho resultado se basa en la aceptacin por parte de todos los agentes de los objetivos que pretenden alcanzarse en la negociacin. Dada la dificultad de que se alcancen todos los objetivos con todos los agentes, el modelo nos ser de gran ayuda para comprobar los efectos de las diferencias entre la negociacin real y las previsiones que se haban formulado. A medida que avanzan las negociaciones, y una vez establecidos los valores que podrn alcanzar las variables cuyo valor depende de una negociacin, el modelo nos ir indicando si se cumplen las condiciones de viabilidad. De igual forma, el modelo nos servir para, modificando las variables adecuadas, conocer los efectos con antelacin al inicio de las diversas negociaciones, de forma que el negociador pueda conocer el lmite a partir del cual el modelo entra en situacin de inviabilidad. Por lo tanto, el modelo se convierte en el mejor simulador de las diversas situaciones en las que se puede encontrar el negociador.
6. Acciones y medidas que se plantea adoptar

En primer lugar, y desde el momento en que el equipo profesional ha sido designado, ste deber plantear, junto con la direccin de la compaa, las acciones que se consideran que pueden realizarse y que pueden tener efectos positivos en la resolucin de los problemas econmicos y financieros de la empresa. No significa que vayan a aplicarse ciertamente todas las medidas, ya que stas debern ser analizadas a la luz de su inclusin en el modelo para conocer los costes y los efectos que se prevea que tengan. Es posible que algunas acciones o medidas no resulten aplicables debido a que sus costes no puedan ser asumidos o sus efectos sean irrelevantes. Adems, deber analizarse si las medidas o acciones son aplicables, habida cuenta de los lmites que impongan las circunstancias concretas determinadas en el anlisis DAFO.
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Una primera lista de acciones que se considera que pueden aplicarse es la siguiente: 6.1. Separar los acreedores en tres grupos a fin de negociar distintos sacrificios: financieros, proveedores estratgicos, proveedores no estratgicos. 6.2. Preparar ERE. Despedir a los no necesarios proponiendo 20 das + plus que aparecer en hoja de salarios y ser pagado. 6.3. Preparar justificacin para solicitar que sea Fogasa quien pague las indemnizaciones, con acuerdo de devolucin en 8 aos. 6.4. Disminuir gastos fijos. Entre otros el alquiler de la nave de los socios. 6.5. Alargar perodos de pago 6.6. Acortar perodos de cobro 6.7. Solicitar aportaciones a los socios 6.8. Vender activos no necesarios. 61.9. Iniciar conversaciones con las competidoras para aguantar huelgas. 6.10. Bsqueda de nuevos inversores 6.11. Quita. 6.12. Espera. 6.13. Capitalizacin de deudas. 6.14. Acuerdos estratgicos con clientes.
7. Desarrollo de las acciones potenciales Anlisis previo

Diferenciar tres grupos de acreedores La primera accin, responsabilidad del consejero delegado y del director general, consiste en formar tres grandes grupos de acreedores, a los que se solicitarn distintos sacrificios. Los acreedores se clasificarn en tres grupos, atendiendo a las caractersticas que les distinguen en cuanto a su posicin negociadora con la empresa. Los grupos son:
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Entidades financieras: En el que figurarn la totalidad de entidades de este tipo distinguiendo, para cada una de ellas, los crditos con privilegio especial y los crditos ordinarios, y entre stos, los que estn avalados y los que no. Acreedores estratgicos: En el que se incluirn aquellos acreedores que por su calidad de proveedores de bienes o servicios imprescindibles para la empresa y cuya sustitucin sea imposible o extremadamente costosa, pueden bloquear la continuidad de la actividad. Acreedores no estratgicos: En el que se inscribirn aquellos acreedores, que sin cumplir los requisitos de los que componen los grupos anteriores, se entiende que su colaboracin o cooperacin ser necesaria para alcanzar el convenio. El tiempo para fijar la lista es de tres das, y para cada acreedor debe establecerse a) El grado de dependencia que tiene la empresa. b) El nivel del dao que ya se le ha inf ligido c) La capacidad financiera que se le supone. d) El nivel de relaciones con su equipo directivo. e) Los conf lictos que se han dado entre las empresas en la historia. f ) La mejor persona para negociar con la direccin del acreedor.
7.1. Acciones
7.1.1. Preparacin y presentacin de un ERE La segunda accin, que se inicia inmediatamente y de la que se responsabiliza la DG con el responsable de RRHH, consiste en plantear un ERE de inmediato, que afecta a 12 trabajadores, que son los que en el presente estn asignados a las lneas de produccin L2 y L5 en sus 2 tur-
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nos de trabajo, que quedarn inoperantes. Todo ello en aras de adecuar los costes de estructura a las nuevas necesidades de la empresa. El responsable de RRHH dispone de 3 semanas para aportar el proyecto de ERE ante la autoridad laboral y se le concede un presupuesto de 7.000 euros para contratar los servicios de profesionales externos que elaboren la documentacin necesaria y defiendan los intereses de la empresa ante la administracin, el comit de empresa, y los sindicatos. Al final de las tres semanas debe haberse aprobado el ERE con los representantes de los trabajadores, con un lmite de indemnizaciones que no supere los 25 das, con el tope de 15 mensualidades. En este caso, todos deben estar preparados para soportar una huelga, por lo que deber preverse la posibilidad de que deban externalizarse determinadas producciones durante un tiempo a los efectos de que los clientes no sufran roturas de los stocks estratgicos. Los trabajadores no afectados por el ERE debern ser informados con total objetividad de los peligros de la prdida de confianza de los clientes. Igualmente deben ser informados de que en el peor de los casos deber acudirse a un concurso en el que las medidas a adoptar no sern mejores para los trabajadores despedidos que las que pretenden aplicarse en el presente. Por lo tanto, debe sealarse que el PV est a disposicin de los representantes de los trabajadores y de los sindicatos. El estudio de los nuevos costes salariales y del coste del ERE se prev que sea el siguiente:
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Das 20 15 25 Tope
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Coste bruto ERE 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 23.437,76 18.973,43 27.902,10 600,00 392,31 484,62 29.018,18 18.973,43 23.437,76 0 0 1 1 1 1 19.590,21 25.552,45 22.145,45 18.738,46 0,00 1.748,25 1.818,18 1.188,81 1.468,53 1.468,53 1.188,81 1.748,25 1.818,18 1.188,81 1.468,53 392,31 576,92 484,62 484,62 392,31 600,00 29.018,18 18.973,43 23.437,76 576,92 27.902,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 21.293,71 22.145,45 14.479,72 17.886,71 8.158,51 6.060,61 3.566,43 4.405,59 6.363,64 6.340,33 22.145,45 22.145,45 1.818,18 1.818,18 1.608,39 2.097,90 1.818,18 1.538,46 507,69 24.553,85 600,00 29.018,18 692,31 33.482,52 530,77 25.669,93 600,00 29.018,18 600,00 29.018,18 Coste Seguridad Social Total anual IPC 1,015 12
Antig. (aos)
Seccin
Puesto trabajo
L1 RL T1
L1 RM T1
3,5
L1 FL T1
L1 RL T2
L1 RM T2
1,5
L1 FL T2
L2 RL T1
10.198,14 7.575,76 4.458,04 5.506,99 7.954,55 7.925,41
L2 RM T1
4,5
L2 FL T1
4,5
L2 RL T2
6,5
L2 RM T2
L2 FL T2
L3 RL T1
L3 RM T1
3,5
L3 FL T1
2,5
L3 RL T2
265
266
Das 20 15 25 Tope Coste bruto ERE 1 1 0,00 1.958,04 1.398,60 1.188,81 1.748,25 1.398,60 1.188,81 1.958,04 1.398,60 1.188,81 1.748,25 1.398,60 1.188,81 576,92 461,54 392,31 392,31 461,54 646,15 392,31 18.973,43 31.250,35 22.321,68 18.973,43 27.902,10 22.321,68 18.973,43 461,54 22.321,68 1 1 0 0 0 0 0 0 576,92 27.902,10 1 392,31 18.973,43 1 461,54 22.321,68 1 17.034,97 14.479,72 0,00 21.293,71 17.034,97 14.479,72 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 646,15 31.250,35 1 23.848,95 14.479,72 17.886,71 1.468,53 1.188,81 392,31 18.973,43 484,62 23.437,76 Coste Seguridad Social Total anual IPC 1,015 12 6.526,81 3.170,16 4.079,25 4.195,80 6.340,33
Antig. (aos)
Seccin
Puesto trabajo
L3 RM T2
L3 FL T2
L4 RL T1
L4 FL T1
SOPORTE
L4 RL T2
L4 FL T2
7,5
SOPORTE
L5 RL T1
10.442,89 13.053,61 8.158,51 3.962,70 5.099,07 5.244,76 7.925,41
L5 FL T1
SOPORTE
3,5
L5 RL T2
4,5
L5 FL T2
SOPORTE
Das 20 15 25 Tope
Antig. (aos) ERE 1 1 1 0,00 1.713,29 1.398,60 1.188,81 2.307,69 2.307,69 1.888,11 1.608,39 1.328,67 1.538,46 2.727,27 438,46 507,69 900,00 530,77 623,08 761,54 36.830,77 30.134,27 25.669,93 21.205,59 24.553,85 43.527,27 761,54 36.830,77 1 1 1 1 1 1 1 392,31 18.973,43 1 461,54 22.321,68 1 565,38 27.344,06 1 20.867,83 17.034,97 14.479,72 0,00 28.107,69 28.107,69 0,00 22.997,20 19.590,21 0,00 16.183,22 18.738,46 0,00 33.218,18 14.479,72 17.034,97 20.867,83 1.713,29 1.398,60 1.188,81 392,31 18.973,43 461,54 22.321,68 565,38 27.344,06
Seccin
Puesto trabajo
Coste bruto
Coste Seguridad Social Total anual
IPC 1,015 12
Gua prctica
L9 RL T1
L9 FL T1
SOPORTE
7,5
L9 RL T2
L9 FL T2
SOPORTE
AL MP
AL PA
1,5
Carretillero T1
Carretillero T1
Troquelado 1
Troquelado 1
Interno fbrica
267
268
Das 20 15 25 Tope Coste bruto ERE 2.727,27 2.307,69 2.237,76 2.867,13 8.800,00 19.000,00 769,23 1.748,25 2.097,90 909,09 2.915,38 19.000,00 962,08 1.000,00 300,00 692,31 576,92 27.902,10 33.482,52 14.509,09 46.529,54 240.000,00 253,85 12.276,92 1 1 1 1 1 1 1.000,00 240.000,00 1 1.000,00 117.600,00 1 946,15 45.759,44 1 34.921,68 107.184,00 231.420,00 9.369,23 21.293,71 25.552,45 11.072,73 0,00 35.509,38 231.420,00 738,46 35.714,69 1 27.255,94 761,54 36.830,77 1 28.107,69 900,00 43.527,27 1 33.218,18 Coste Seguridad Social Total anual IPC 1,015 12 133.911,19 31.746,69 1.987.894,57
Antig. (aos)
Seccin
Puesto trabajo
Laboratorio personal
Comodn1
Comodi2
Compras logstica planf
Director fbrica
10
Comercial i&d Calidad clientes
Auxiliar administrativo
Laboratorio
Finanzas
3,5
Administrativo
Gestin despacho
10
Presidente
Total
69.650,35 87.062,94
Das 20 15 25 Tope
Gua prctica
Coste bruto ERE Coste Seguridad Social Total anual IPC 1,015 12 5.291,12 salario medio 2009 44 1 10 53.473,85 228.000,00 19.186,27 20.016,08 231.420,00 54.275,95 salario medio 2010
Antig. (aos)
Seccin
Puesto trabajo
produc.
844.195,80
comerc.
228.000,00
estruct.
534.738,46
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7.1.2. Solicitud a FOGASA del pago de las indemnizaciones El director financiero dispone de una semana para preparar la documentacin necesaria para justificar ante el Fondo de Garanta Salarial que la empresa no dispone de suficientes medios financieros para hacer frente a las indemnizaciones que se derivan de la aplicacin del ERE. En consecuencia, solicitar de Fogasa que acuerde el pago de dichas indemnizaciones mediante un convenio de recuperacin, con repercusin del coste a la empresa, pactando un perodo de 4 aos a fin de devolver las cantidades adelantadas por Fogasa. El director financiero calcular los diversos efectos financieros de los posibles compromisos que deban sujetar a la empresa con Fogasa, de forma que aquel que finalmente se adopte pueda ser incorporado al plan de viabilidad sin dilacin. 7.1.3. Disminucin de los alquileres La direccin tcnica de produccin elaborar un informe detallado de las necesidades de espacio fsico para la realizacin de la actividad en los prximos 5 aos, bajo las hiptesis de produccin previstas en el PV. La direccin tcnica elaborar su estudio partiendo de la hiptesis de que dispone de total libertad para establecer la mejor opcin, calculando en todo caso los siguientes extremos: a) Metros cuadrados necesarios. b) Poblacin de ptima ubicacin teniendo en cuenta las comunicaciones, la proximidad del personal, etc. c) Coste del traslado a la ubicacin ptima. La direccin tcnica, mediante la contratacin de los peritos oportunos, determinar igualmente: a) Coste del alquiler de la mejor ubicacin alternativa. Precio que, una vez libre y expedita la nave actual, puede obtenerb) se por su alquiler a personas independientes. Con toda esa informacin, algn miembro del rgano de administra-
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cin que no resulte incompatible con los intereses de los socios propietarios de la nave que actualmente se usa, iniciar la negociacin con la propiedad de dicha nave para ajustar el alquiler al menor de los valores que se haya obtenido por la comparacin entre los puntos a) y b) anteriores. La propuesta que se plantea es que los alquileres, que ascienden a 210.000 anuales, pasen a ser de 160.000 durante los prximos cuatro aos. 7.1.4. Nuevas aportaciones de los socios Se encomienda al presidente del Consejo de Administracin que mantenga negociaciones con los socios a fin de que acuerden un aumento de capital que puede concretarse en la aportacin de fondos lquidos o en la aportacin de bienes inmuebles que posteriormente puedan ser utilizados como garanta para obtener nuevos prstamos. El efecto de dicho aumento de capital ha de ser doble. De una parte permitir la obtencin de fondos lquidos y de otra parte permitir equilibrar los fondos propios de forma que se evite la obligacin de disminuir el capital o de proceder a la disolucin de la entidad. Para el caso de que los socios aporten cantidades no proporcionales al actual reparto de la propiedad, se plantea que las aportaciones se realicen a valor nominal, sin prima de emisin. No se plantea una operacin acorden ni una disminucin de la actual cifra de capital. Se entiende que la disminucin de los fondos propios por debajo del valor del capital social, que aparecen en el balance, se compensan por el valor del fondo de comercio que permanece en la empresa. Debe plantearse a los socios una cuestin de confianza. Parece evidente que si los socios no confan en la supervivencia de la compaa, resultar difcil que otros agentes implicados, a los que se solicitarn diversos sacrificios puedan confiar en las posibilidades de viabilidad de la entidad. Aquellos socios, cuya capacidad de aportacin de nuevos fondos resulte agotada debern expresarlo expresamente, mediante declaracin firmada.
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7.1.5. Sacrificios solicitados a los acreedores Una vez determinados los grupos de acreedores, se plantearn reuniones individuales con cada uno de ellos a fin de plantearles las diversas opciones de quita y espera que se les solicita. Para cada uno de los acreedores se plantea una ronda de tres reuniones. En la primera, se les expondr el objetivo de la empresa y el sacrificio que se les solicita, explicando el sacrificio que se solicita a otros agentes, tanto del grupo al que pertenecen como del resto de grupos. En la segunda, se analizar su contrapropuesta y se negociar hasta alcanzar un acuerdo que se expondr en un documento previo de intenciones y que ser firmado por las partes. En la tercera, se formalizar el acuerdo de intenciones con un documento protocolizado y en el que se documentarn las garantas que se hubieren ofrecido y aceptado. En la primera reunin se entregar a cada uno de los acreedores el plan de viabilidad de la empresa, de forma que todos y cada uno de los acreedores conozcan los sacrificios que se le solicitan y los sacrificios que se solicitan al resto de acreedores, segn el grupo al que pertenezcan. Dicho PV deber estar firmado por el equipo redactor y acompaado de un informe IBR elaborado por otra firma de profesionales expertos independientes. El PV que se entregue a cada acreedor o agente no contendr datos individualizados que no correspondan estrictamente al agente al que se entrega. El resto de datos deber ser tratado de forma agregada. En el caso de que la mayor parte de los acreedores de uno de los grupos no acepte las propuestas preparadas, deber realizarse una reunin conjunta en la que se exprese que la alternativa a los acuerdos propuestos pasa necesariamente por la presentacin de un concurso necesario, a fin de que los acreedores evalen las posibilidades de recuperacin de sus crditos. A cada uno de los grupos de acreedores se les plantear los sacrificios que a continuacin se exponen: Acreedores financieros: Quita: 0% Espera: refinanciacin de la deuda a corto plazo actual a tres aos,
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con carencia de pago de principal y de intereses de un ao y con carencia de pago de intereses de un ao ms. Nueva financiacin: aumento en las lneas de descuento de .. euros y de las plizas de crdito de .. euros. Dicho crdito se obtendr mediante aportacin de garanta real sobre los bienes mobiliarios de la empresa, y se realizar conjuntamente por todas las entidades financieras en proporcin al riesgo no garantizado que asumen en la actualidad. Acreedores estratgicos: Finalmente, se ha considerado que son acreedores estratgicos cinco empresas, de las que dos son proveedoras de materia prima, otras dos son prestadoras de servicios externalizados y la ltima es la empresa que construye, repara y mantiene los moldes y matrices. El acuerdo que inicialmente se les propondra sera el siguiente: Quita: 10% Espera: 2 aos, pagndose la deuda de forma que en las facturas que se vayan produciendo a partir del momento en que se haya alcanzado el acuerdo, el pago se realice adicionalmente a la factura mediante la adicin de un porcentaje igual a: factura del mes/facturacin prevista en los prximos dos aos. Continuidad en el servicio y en la entrega: el acreedor estratgico se compromete a seguir sirviendo a la entidad los productos y servicios, con total normalidad. Garantas: se ofrece a los acreedores una opcin de compra de una parte de las acciones de la compaa por la deuda que reste pendiente al final de los dos aos de espera. A fin de asegurar la transparencia del proceso, el conjunto de acreedores estratgicos tendr derecho a nombrar a un representante en el seno del consejo de administracin de la compaa, con voz pero sin voto. El valor de la compaa se determinar de acuerdo a un procedimiento acordado de valoracin realizado por una firma independiente que ser nombrada de mutuo acuerdo en el documento de convenio que se formalizar en la tercera reunin. Acreedores no estratgicos: Finalmente, se ha considerado que la negociacin con los acreedores no estratgicos se producir con los 20 acreedores que suman mayor volumen de deuda. Con el resto de acreedores no se intentar pactar, y en consecuencia se considera, tanto en el modelo como en el plan de viabi-
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lidad en su conjunto, que no se les solicitar sacrificio alguno, es decir, se intentar mantener su statu quo. Quita: 20% Espera: 3 aos, pagndose la deuda de forma que cada mes se satisfar 1/36 de la deuda pendiente en el momento presente. Continuidad en el servicio y en la entrega: el acreedor estratgico se compromete a seguir sirviendo a la entidad los productos y servicios, con total normalidad. Garantas: no se ofrecen garantas, salvo la firma de un contrato de cuenta en participacin por el que en el plazo de 5 aos, la acreedora tendr derecho a participar en los beneficios de la empresa en un porcentaje igual a un xx% del cash-flow libre que se genere. 7.1.6. Sacrificios solicitados a los clientes Igualmente debern realizarse reuniones con los clientes de forma que a cada grupo se le expongan los sacrificios que se espera que realicen a fin de conseguir la viabilidad de la empresa y la continuidad en los suministros. Los grupos en los que se dividirn los clientes son dos: en el primero se incluirn aquellos clientes cuya dependencia de los productos de la compaa es ms acentuada, y en el segundo, aquellos clientes que disponen de alternativas o sustitutos a los productos de la empresa o que los productos que comercializan con los materiales que les entrega la compaa representan un escaso porcentaje (directo e indirecto) en su volumen de negocio. Con independencia del grupo al que pertenezcan, se les solicitar un esfuerzo para que planifiquen sus pedidos a lo largo del ao, de forma que la empresa pueda conocer con una antelacin mnima de tres meses los pedidos que realizarn en dicho perodo. Adicionalmente, se solicitarn los sacrificios que a continuacin se exponen a cada uno de los grupos: Clientes cautivos Pedidos mnimos: a cada cliente se les solicitar que realicen un pedido mnimo, a fin de minimizar los costes de preparacin de maquinaria. Plazo de pago: en el primer ejercicio se les solicitar que paguen las
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facturas con un mximo de 30 das de plazo desde la entrega del material. Materia prima: el cliente en el primer ejercicio deber entregar o pagar la materia prima que ser precisa para la elaboracin de sus productos en el plazo de una semana antes de la entrada en produccin. Evidentemente, la empresa slo obtendr margen sobre el valor aadido, de forma que perder margen bruto, aunque ser a cambio de una mayor fortaleza financiera. Control de calidad: la calidad del producto deber superar la cota del 98%. En caso contrario, los sacrificios solicitados al cliente no tendrn efecto. Clientes no cautivos A los clientes de este grupo slo se les solicitar el sacrificio de que paguen a 60 das desde la entrega del material. 7.1.7. Sacrificios solicitados a las administraciones: AEAT e INSS A travs de los mecanismos habituales se solicitar de la administracin de la AEAT y la del INSS que permitan el aplazamiento de pagos de cuotas devengadas en los impuestos de IVA y en las cotizaciones patronales de la SS. Las garantas que se ofrecern son las siguientes: Segundas hipotecas sobre bienes inmuebles de la compaa. El aplazamiento solicitado ser de 2 aos, con pagos trimestrales. El tipo de inters aplicado ser el legal. 7.1.8. Bsqueda de nuevos socios Se encarga expresamente al presidente del Consejo de Administracin y al administrador de la compaa para que inicien contactos con los brokers adecuados para conseguir la entrada permanente en la compaa de capital suficiente para mantener la actividad de la empresa durante los prximos ejercicios. Habida cuenta de la situacin de crisis en el sector se establece como plazo prudencial para la firma de alguna carta de intenciones un perodo de 2 aos. Por lo tanto, es un encargo firme cuyos
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efectos no se contemplan en el horizonte temporal del presente estudio de plan de viabilidad. 7.1.9. Ventas de activos no necesarios Las lneas de fabricacin que han de quedar inoperantes son las L2 y L5. En el mercado existe una capacidad excedente en el momento presente. No se plantea la venta a posibles nuevos competidores, a fin de no permitir su entrada. Sin embargo, se puede considerar la venta a un competidor cuyo parque de maquinaria sea antiguo. Se plantea la posibilidad de que con la venta de la maquinaria a un precio asequible para el competidor pueda establecerse un pacto de no agresin en relacin a determinados clientes y productos. Tambin se plantea la posibilidad de acuerdos estratgicos de produccin conjunta a fin de obtener costes unitarios ms bajos a causa de aumentar las unidades producidas. 7.1.10. Capitalizacin de deudas A los solos efectos de mejorar la imagen de los fondos propios, pero sin que de ello se derive una entrada neta de fondos financieros, se plantea la capitalizacin de determinadas deudas a largo plazo que la entidad mantiene con sus socios.
7.2. Lmites y posibilidades de cada una de las acciones previstas

Una vez establecidas las acciones que se consideran potencialmente adecuadas para reconducir la situacin econmica y financiera de la empresa es necesario que el profesional, de acuerdo con la direccin de la compaa y mediante el adecuado uso del modelo ya construido, se plantee las respuestas a las siguientes cuestiones: a) Es posible llevar a cabo la medida propuesta?
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b) En caso afirmativo, exige un sacrificio al agente implicado que probablemente no sea aceptado por ste? c) En caso afirmativo, existen sacrificios que se puedan plantear al agente y que la probabilidad de aceptacin sea ms elevada? d) En caso afirmativo, calcular el coste de aplicar la medida, as como los efectos positivos que pueda tener sta en la cuenta de prdidas y ganancias y en la previsin de tesorera. e) Por ltimo, aplicados los costes y beneficios que se espera obtener de las medidas que con mayor probabilidad puedan ser aceptadas por los diversos agentes, deben preguntarse el profesional y la direccin de la empresa, si existe un margen prudencial que permita aceptar propuestas bajistas por parte de los agentes en el proceso de negociacin. En respuesta a los planteamientos anteriores, el profesional y la direccin de la empresa han alcanzado las siguientes conclusiones: 7.2.1. Diferenciar tres grupos de acreedores Se considera necesario realizar el trabajo de segregar a los acreedores en tres grupos bien diferenciados. 7.2.2. Preparacin y presentacin del ERE Se considera que se puede alcanzar sin dificultades excesivas un acuerdo consistente en pagar una indemnizacin de 25 das por ao de servicio con un tope de 15 mensualidades. La indemnizacin por despido afecta a 12 personas. Los efectos de dicho acuerdo se incorporan al modelo. 7.2.3. Solicitud a FOGASA del pago de las indemnizaciones Habida cuenta de la escasa cifra relativa que supone el pago de las indemnizaciones, no se considera imprescindible plantear a Fogasa dicha solicitud. Como consecuencia, los efectos no se incorporan al modelo.
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7.2.4. Disminucin de las cuotas de alquiler Se plantear en el proceso de negociacin la rebaja en el precio de los alquileres en base a los argumentos analizados. Sin embargo, se aceptar una rebaja de 50 mil euros anuales en el primer ejercicio, volvindose a pagar los precios actuales a partir del quinto ao. Los efectos econmicos y financieros han sido aplicados al modelo. 7.2.5. Nuevas aportaciones de los socios Se aceptar por parte de los socios que renuncien al cobro de las cuotas, intereses y principal, correspondientes al prstamo de 200 mil euros que aportaron en junio de 2008. Se les propondr y se espera que lo acepten, que conviertan su crdito en aportaciones de fondos propios. Dicha circunstancia se encuentra recogida en el modelo econmico financiero del plan de viabilidad. 7.2.6. Sacrificios solicitados a los acreedores Una vez introducidos, inicialmente, los efectos econmicos y financieros de los sacrificios que se ha planteado solicitar de los acreedores, se ha comprobado que dichos sacrificios resultan excesivos. En consecuencia, la direccin, de acuerdo con el profesional, propondr, para su aceptacin por parte de los acreedores, un acuerdo sobre las siguientes bases: A los acreedores financieros: a) Renovacin de las plizas de crdito. b) Aumento de los lmites de descuento en un 30%, manteniendo las condiciones de comisiones e intereses. Dado que la empresa se encuentra en el lmite del cumplimiento de la limitacin impuesta por las entidades financieras de no conceder nuevos crditos si no se alcanza un ratio del 15% de fondos propios sobre activos, deber explicarse a dichas entidades financieras que los socios aceptan la capitalizacin de un crdito por 117.722 euros, lo que supone
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un aumento en los fondos propios que permite alcanzar la condicin expuesta. A los acreedores estratgicos y no estratgicos. a) Quita: 0%. b) Espera de 1 ao respecto de 200.000 euros. c) Espera de 1,5 aos respecto de 50.000 euros. 7.2.7. Sacrificio solicitado a los clientes Se solicitar a los clientes que se consideren cautivos, y que representan el 30% del total de clientes, que durante los tres prximos ejercicios convengan en realizar los pagos de sus pedidos en un plazo de 30 das en lugar de los 90 habituales. Esto supone una financiacin de capital circulante de 500 mil euros, sin coste financiero alguno, cifra que ha sido introducida en el modelo. 7.2.8. Sacrificios solicitados a las administraciones pblicas: AEAT e INS Dado que la compaa mantiene saldos deudores y acreedores con la AEAT solicitar de sta que se compensen las cantidades de IVA y de IRPF. Liquidndose en seis meses la diferencia a favor de la empresa. En cuanto a las cuotas impagadas a la Seguridad Social, se solicitar aplazamiento ofrecindose en garanta hipoteca mobiliaria sobre las mquinas propiedad de la compaa. 7.2.9. Ventas de activos no necesarios Teniendo en cuenta los efectos negativos que pudieran derivarse de la venta de los activos productivos a terceros, que podran darles un uso contrario a los intereses de la compaa, no se plantea, por el momento, su venta. sta se plantear en el momento en que dicha enajenacin pueda ir aparejada a unos compromisos estratgicos de cooperacin entre la compaa y la potencial adquirente.
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7.2.10. Capitalizacin de deudas El sacrificio que se exige a los socios es la capitalizacin del principal de la deuda a largo plazo que en el presente permanece sin haber vencido. No obstante, la posibilidad de que a determinados acreedores se les plantee en el futuro que canjeen sus crditos por la toma de posiciones en el capital de la compaa no debe ser descartada y ser planteada en el momento oportuno.
8. Negociacin con los agentes 8.1. Eleccin de los agentes

La primera labor que debe realizar el equipo negociador es la eleccin de los agentes con los que se debe negociar. En este caso prctico nos referimos a una negociacin previa a una hipottica situacin concursal. Las caractersticas que deben tener los agentes con los que debe negociarse son: Que el resultado de la negociacin tenga incidencia relevante sobre la actuacin de la empresa. El negociador debe tener aspectos a ganar y aspectos a perder que dependan de la empresa. El fruto de la negociacin pueda ser mostrado como un ejemplo y no pueda ser copiado por nuestros futuros oponentes. El negociador debe tener autonoma de decisin y capacidad de accin. Realizada la criba, y si existen diversos agentes para los que nuestros objetivos sean coincidentes, deberemos establecer un orden de prioridad, y para establecerla existen dos mtodos, totalmente contrarios, entre los que el negociador debe optar una vez conocidas las caractersticas diferenciales entre los agentes. En primer lugar, debe conocerse si existe algn agente cuya decisin sea concluyente para la continuidad de la empresa. Denominamos a stos, agentes clave. Si se alcanzan los acuerdos previstos con todos los agentes clave, entonces se deber iniciar la negociacin con el resto de agentes, siempre
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exponiendo el carcter positivo de la negociacin con los agentes clave, ya que han mostrado el camino hacia el xito de la reconduccin. En caso de no alcanzar acuerdo con la totalidad de dichos agentes clave, no ser necesario continuar con la negociacin. Los agentes negociadores debern buscar la consecucin de los objetivos establecidos en el second best (o plan B) que consiste en la presentacin de concurso de acreedores. Es posible que no se alcancen acuerdos con los agentes clave, pero s que pueda llegarse al establecimiento de acuerdos marco que fundamenten el xito de la negociacin en la consecucin de objetivos paralelos mediante la negociacin con otros agentes no clave. El segundo mtodo, aplicable cuando no existen agentes clave, o cuando con stos slo se han alcanzado acuerdos marco sujetos al xito de otras negociaciones, consiste en empezar negociando con los agentes ms dbiles para ir ganando los objetivos de forma que pueda exponerse ante los agentes ms fuertes, o con mayores reticencias al acuerdo, el ejemplo de los xitos alcanzados. En nuestro caso prctico entendemos que son agentes clave: Nuestros dos principales proveedores de materia prima. La entidad financiera prestamista con garanta hipotecaria, que a su vez es la que ha concedido la mayor pliza de crdito y la que mantiene la lnea de descuento de lmite ms elevado. Por otra parte, entendemos que los agentes ms receptivos con los que se debe negociar al principio, para asegurar el xito de la negociacin con los agentes ms duros son: Los proveedores de herramientas y consumibles. A lgunos clientes cautivos. Los trabajadores.
8.2. Preparacin de la propuesta (individualizada para cada agente o grupo de agentes)

Las propuestas de acciones deben ser redactadas con total claridad, exponindose la forma, la cantidad y el plazo en el que se espera que afecten al interlocutor. Estas propuestas, acompaadas del modelo eco-
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nmico financiero, deben ser entregadas al interlocutor en la primera reunin. En nuestro caso, debemos preparar las reuniones con el principal proveedor de materia prima y con el banco que ostenta una garanta hipotecaria. Adems, deber prepararse bien la reunin con los trabajadores y con dos proveedores de elementos consumibles. La negociacin con el proveedor de materia prima se basa en las propuestas que ya figuran en el apartado anterior: 8.2.1. Por lo tanto, estamos dando cumplimiento al principio bsico en la negociacin, que consiste en que los sacrificios que se soliciten a los acreedores sean objetivables, y en la medida de lo posible que se expresen en cantidades de dinero, con plazos claros y garantas si las hubiere. Informacin sobre el plan alternativo. Los acreedores deben ser conocedores de los planes alternativos para el caso de que no se alcancen los acuerdos necesarios que permitan la continuidad. Igualmente, resulta conveniente que se expongan las consecuencias monetarias de los planes alternativos. En el presente caso, dado que el nico plan alternativo es la presentacin del concurso, debe darse informacin a los agentes con los que negociamos sobre los costes aparejados al concurso, que debern ser asumidos por la empresa, en menoscabo de la capacidad financiera para satisfacer las deudas con los acreedores.
8.3. Eleccin del negociador

Si en el seno de la empresa hay personas cualificadas que no se han quemado en el proceso anterior a la negociacin y que mantienen intacta su solvencia moral, stas deben estar presentes en la negociacin acompaando al miembro del equipo profesional que ste haya decidido, atendiendo a sus caractersticas personales, de forma que stas se adecuen a las del agente con el que se va a negociar. En caso contrario, la negociacin debe llevarse a cabo por personas externas a la empresa, que expliciten que han sido contratadas para llegar a acuerdos y que, una vez alcanzados, sern asumidos mediante la firma del correspondiente contrato por la direccin y la administracin de la empresa, para lo que es conveniente mostrar la carta de encargo firmada, en los aspectos relevantes.
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8.4. Resultado de las negociaciones

Tras las negociaciones oportunas, los acuerdos alcanzados que han sido debidamente protocolizados mediante contratos privados, son los siguientes, atendiendo a la numeracin de las acciones previstas: 1. El ERE ha sido aprobado con una indemnizacin de 25 das por ao de trabajo y con un tope de 15 mensualidades. No obstante, no se ha podido evitar que los trabajadores realizaran tres das de huelga. 3. Los propietarios de las naves han aceptado, finalmente, limitar sus rentas en 50 mil durante dos aos, pero de ninguna manera han aceptado la posibilidad de disminuir en mayor medida los precios de su alquiler. En el tercer ao se volvern a aplicar 5 /m 2. 4. Los socios convienen en aportar fondos lquidos por valor de 100.000 y en capitalizar su crdito a largo plazo. 5. Tras las negociaciones oportunas se ha concluido que los acreedores no darn mayores facilidades que las que correspondan al 50% de los planteamientos entregados por la empresa. En el modelo (escenario nmero 3) queda recogido dicho extremo. Las quitas son aceptadas. La negociacin con las entidades financieras finaliza con la aceptacin por parte de stas de aumentar las plizas de crdito hasta 400.000 , con la posibilidad de que se incrementen en 100.000 ms en el segundo ao. 6. Por ltimo, en relacin con los sacrificios solicitados a los clientes, stos aceptan lo planteado por la compaa, aunque dicho planteamiento no es aceptado por el INS.
9. Aplicacin de medidas adoptadas y negociadas

La direccin de la empresa y todos los responsables de la aplicacin del plan de viabilidad deben conocer las medidas que se adoptarn, el calendario de su aplicacin y los recursos que podrn aplicarse a dicha implantacin. Para ello, deber elaborarse el cuadro de responsabilidad personal sobre cada una de las medidas y debern establecerse reuniones para controlar el grado de ejecucin de las medidas del plan.
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El modelo ser una herramienta importante para establecer los presupuestos econmicos y financieros a los efectos del control de cumplimiento del plan.
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El plan de viabilidad

AMPLIACIN DE CONTENIDOS DEL LIBRO

Coordinadores Joan Rojas Graell Salvador Bertran Codina

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El plan de viabilidad: gua prctica para su elaboracin y negociacin

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6.1. El concurso es un instrumento adecuado para la viabilidad?

El concurso como instrumento para la viabilidad

6.2. Variables negativas 6.2.1. Ir a concurso sin ser consecuencia de un plan

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6.2.2. Desconfianza de los agentes

6.2.3. Solicitud excesiva de sacrificios

6.2.4. Insuficientes compensaciones a los sacrificios solicitados

El concurso como instrumento para la viabilidad

6.2.5. Burocratizacin del procedimiento

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Informe de la AC Respuesta a incidentes

Operaciones de liquidacin con mxima informacin y bsqueda de inversores

De la Unidad Productiva o Actividad con o sin personal

De bienes: por lotes o de forma atomizada

El concurso como instrumento para la viabilidad

6.2.6. Los tiempos procesales no se corresponden con las necesidades de la empresa

6.2.7. La calidad de la administracin concursal

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6.2.8. Complejidad para alcanzar convenio

El concurso como instrumento para la viabilidad

6.2.9. Papel negativo/independiente de los acreedores privilegiados

6.2.10. Los costes del concurso

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6.3. Variables positivas

6.3.1. Incremento de la tesorera

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6.3.2. Reduccin de costes de reestructuracin

6.3.3. La calidad de la administracin concursal

El concurso como instrumento para la viabilidad

6.3.4. La proteccin jurdica

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Documento experto independiente Consejo General Economistas de Espaa 185

El plan de viabilidad: gua prctica para su elaboracin y negociacin

Documento experto independiente Consejo General Economistas de Espaa 187

El plan de viabilidad: gua prctica para su elaboracin y negociacin

Diagnstico de la crisis empresarial

1. Definicin y objetivos del diagnstico

Anlisis de la empresa (variables para la realizacin del DAFO)

El plan de viabilidad: gua prctica para su elaboracin y negociacin

2. Cronologa del diagnstico. Aspectos temporales de su realizacin

Anlisis de la empresa (variables para la realizacin del DAFO)

2.2. Primer diagnstico. Anlisis de la urgencia

El plan de viabilidad: gua prctica para su elaboracin y negociacin

Anlisis de la empresa (variables para la realizacin del DAFO)

2.3. Diagnstico en profundidad

El plan de viabilidad: gua prctica para su elaboracin y negociacin

3. Informacin para el diagnstico