INTRODUCCIN AL CONCEPTO DEL TABLERO DE COMANDO.

Precisamente el concepto novedoso de Cuadro de Mando Integral (CMI), se basa en tres dimensiones de tiempo, AYER, HOY MA!A"A, pretende unir el control operativo a corto pla#o con la visi$n la estrategia a largo pla#o, considerando una empresa desde cuatro perspectivas vitales% &inanciera, Cliente, Procesos Internos, Aprendi#a'e Crecimiento El concepto de Cuadro de Mando deriva del t(rmino )ranc$)ono *Tableau de Bord*, +ue traducido literalmente, vendr,a a signi)icar algo as, como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.a primera )ormulaci$n del concepto de CMI, de /aplan "orton lo de)in,a como%

*0n con'unto de indicadores +ue proporcionan a la alta direcci$n una visi$n comprensiva del negocio* para ser *una 1erramienta de gesti$n +ue traduce la estrategia de la empresa en un con'unto co1erente de indicadores*-

Tableros de Comando : Balance Scorecard

2eg3n /aplan "orton las mediciones son importantes%

"Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo".

E)ectivamente, el sistema de medici$n de una organi#aci$n impacta en las decisiones propias de la empresa de todo su marco e4terior, por lo cual es necesario poseer in)ormaciones estrat(gicas provenientes de la propia estructura empresarial del e4terior de la mismaEl 5alanced 2corecard o Cuadro de Mando Integral es una 1erramienta mu 3til para la direcci$n de empresas en el corto y en el largo plazo- En primer lugar, por+ue al combinar indicadores )inancieros no )inancieros permite adelantar tendencias reali#ar una pol,tica estrat(gica proactiva- En segundo lugar, por+ue o)rece un m(todo estructurado para seleccionar los indicadores gu,a +ue implica a la direcci$n de la empresa"orton /aplan introdu'eron a principios de los a6os 78 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) o metodolog,a BALANCE SC!"ECA" +ue complementa las mediciones )inancieras tradicionales con otros criterios +ue miden el desempe6o desde tres perspectivas adicionales% clientes, procesos de negocios internos aprendi#a'e crecimiento- Este concepto 1a a udado a muc1as organi#aciones a 1acer un seguimiento de sus resultados )inancieros operacionales monitoreando simult9neamente la evoluci$n del crecimiento de las capacidades la ad+uisici$n de conocimiento de los activos intangibles +ue necesitar,an para el )uturo crecimiento.os sistemas de control de gesti$n de la ma or,a de las organi#aciones son construidos en torno a indicadores metas )inancieras +ue tienen poca relaci$n con el progreso en el logro de los ob'etivos estrat(gicos de medio largo pla#o- Estos sistemas de control de gesti$n tradicionales, no a udan a contrarrestar la natural tendencia de las

organi#aciones a no :accionar; los ob'etivos de largo pla#o con la misma intensidad oportunidad +ue los de corto pla#o- <e esta manera, el (n)asis +ue las organi#aciones colocan en sus ob'etivos )inancieros de corto pla#o generan una brec1a entre el desarrollo de la estrategia su implementaci$nEl concepto de 5alanced 2corecard (52C) provee de una metodolog,a para traducir la Estrategia en t(rminos operacionales, acompa6a la =isi$n la Estrategia de las organi#aciones con los ob'etivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas% &inanciera <el Cliente <e los Procesos Internos <el Aprendi#a'e el Crecimiento2e basa en la con)iguraci$n de un Mapa Estrat(gico gobernado por la relaci$n Causa > E)ecto donde cada perspectiva debe )uncionar en )orma relacionada -

#isi$n Estrat%gica
El 5alanced 2corecard re+uiere, en primer lugar, +ue los <irectivos analicen el mercado la estrategia para construir un Modelo de "egocio +ue re)le'e las interrelaciones entre los di)erentes componentes del negocioEl e'ercicio de desarrollar un Modelo de "egocio obliga a la <irecci$n no s$lo a consensuar la estrategia , sino tambi(n a tener una visi$n con'unta de c$mo llegar a e'ecutar esa Estrategia-

Visin General del Proceso Estratgico

Traduciendo la Misin en resultados deseados
MISION Por que existimos VALORES En ue cree!os V"S"O# $ue uere!os ser ES%RA%E&"A #uestro 'lan de (uego )ALA#CE* SCORECAR* %raduciendo la estrategia en o'eraci+n PR"#C"PALES "#"C"A%"VAS , PLA# *E ACC"O# $ue de-e!os hacer O).E%"VOS PERSO#ALES $ue de-o hacer yo

Procesos Operacionales
Resultados Estratgicos Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas

El 5A.A"CE< 2CORECAR< permite contemplar proporciona in)ormaci$n de la empresa sobre cuatro 9ngulos di)erentes e importantes% &erspecti'a del Cliente o Consumidor: ?+u( esperan de la empresa@ El buen 2ervicio al cliente es mu importante es la base para poder permanecer en un mercado competido- Es probable +ue la Misi$n desta+ue sobre este particular- .os clientes esperan productos de $ptima calidad, con un costo adecuado, +ue se entreguen a tiempo +ue su rendimiento sea el convenido&erspecti'a (nterna: ?en +u( podemos destacarnos@ ?Au( 1acer dentro de la empresas para cumplir con las e4pectativas de los clientes@ .os Procesos de la empresa deben estudiarse evaluarse para conseguir la satis)acci$n de los consumidores&erspecti'a de la inno'aci$n o aprendiza)e: ?Au( se debe continuar me'orando@ .a competencia es )ero# en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar me'orar- .os productos cumplen su ciclo de vida es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades ma ores atractivas&erspecti'a *inanciera: ?Au( esperan los accionistas@ Auienes invierten su dinero esperan, en )orma leg,tima un rendimiento adecuado- 2i esto no se complace, es probable +ue inviertan su dinero en una empresa di)erenteEl cumplimiento de los cuatro pilares del BALANCE SC!"ECA"< contribu e en muc1o a% la motivaci$n de los empleadosB me'orar todas las etapas de la cadena de valorB satis)acer las e4pectativas de los clientes conseguir su lealtadB por 3ltimo, a o)recer ma ores rendimientos econ$micos a los accionistas- Posterior a la de)inici$n de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las di)erentes estrategias de control tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organi#aci$n adecuadamente- Cal como se presenta en el gr9)ico, se detalla como la perspectiva del Aprendi#a'e (Investigaci$n Crecimiento) apo a a las perspectivas del Cliente E4terno de los Procesos Internos- Esta 3ltima apo a a su ve# a la perspectiva del Cliente E4ternoAl :me'orar; en las perspectivas del Cliente>Mercado organi#aci$n debe me'orar en su perspectiva &inancieradel Proceso Interno, la

A manera de resumen se puede decir +ue me'orando (controlando) el aprendi#a'e (Investigaci$n Crecimiento), se me'oran las relaciones con los clientes la producci$n interna (procesos)B lo cual se re)le'ar9 en una situaci$n )inanciera ideal-

Cuatro Perspecti as de Negocio

La Visin

Objetivos

Perspectiva Financiera Indicadores Metas

Iniciativas

Financiera
Qu objetivos Financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?

Rentabilidad

!inanciera

Crecimiento Valor para el accionista

Objetivos Imagen

Perspectiva del Cliente Indicadores Metas

Iniciativas

Cliente
Qu necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos Financieros?

Cliente

Servicio Precio/Costo

Objetivos

Perspectiva Interna Indicadores Metas

Iniciativas

Procesos Internos
En qu procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes?"

Procesos Internos

Tiempos de Proceso Calidad Productividad Perspectiva de Aprendizaje Indicadores Metas Iniciativas

Objetivos

Aprendizaje y Crecimiento
Cmo debe aprender e innovar nuestra organizacin para alcanzar nuestras metas?

"prendi#a$e % Crecimiento

Innovacin Aprendizaje Continuo Activos Intelectuales

&roceso +eneral de Construcci$n de un BALANCE SC!"ECA" .a construcci$n de un BSC, tal como se mencion$ es el resultado de un an9lisis detallado de la organi#aci$n de una de)inici$n estrat(gica clara co1erenteEl Pro)esional responsable de su aplicaci$n no puede partir de la de)inici$n :solitaria; de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad cone4i$n con los ob'etivos organi#acionales de la compa6,a $ viceversa.a metodolog,a general para construir un BALANCE SC!"ECA" parte de la de)inici$n de la #(S(,N -(S(,N de la EmpresaB resaltando +ue para ello es recomendable reali#ar un diagnostico interno de su entorno de mercado previosCon estas de)iniciones claras se de)inen los !B.ET(#!S !"+AN(/AC(!NALES, a los cuales se +uiere llegar con espacios temporales de)inidos metas2obre dic1os !B.ET(#!S !"+AN(/AC(!NALES se plantean las EST"ATE+(AS +ue conducir9n al logro de los mismos-

)gica Natural de Causa,E-ecto

Financiera Satis-acer a los accionistas Satis-acer al cliente con la propuesta de alor

&ES')T"*OS

&ES')T"*OS !IN"NCIE&OS

Clientes

(ENE!ICIOS P"&" )OS C)IENTES

Interna

"lcan#ar procesos internos e-icientes

P&O*'CTOS + SE&VICIOS T"NGI()ES

"CCIONES

Aprend. & Crec.

"dquirir conocimientos. /a0ilidades % sistemas

&EC'&SOS INT"NGI()ES

A cada una de estas EST"ATE+(AS !B.ET(#!S !"+AN(/AC(!NALES se les plantean los (N (CA !"ES E C!NT"!L necesarios, es all, en donde al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se constru e a'usta el de)initivo Cuadro de Mando Integral o Mapa estrategico 5alanced 2corecard-

El Mapa Estratgico del (alanced Scorecard

Estrategia de Productividad

Perspectiva Financiera
Mejorar Estructura de Costos Mejorar Utilizacin de Activos

Valor del "ccionista a )argo Pla#o

Estrategia de Crecimiento

Nuevas Fuentes de Ingresos

Aumentar el Valor del Cliente

Propuesta de Valor para el Cliente

Perspectiva del Cliente

"recio

Calidad

#is!onibilid ad

Variedad

Funcionali$ dad

%ervicio Relacin

Alianzas

Marca Imagen

Atributos de Productos / Servicios

Excelencia Operacional

Gestin de Clientes
%eleccin A uisicin 'etencin Crecimiento

Inno acin
Identi(icacin de o!ortunidades I)# #esarrollo *#ise+o Alianzas* ,oint Venture

&egulatorio % Social
Medio Ambiente %eguridad - %alud Em!leo Comunidad

Perspectiva de Procesos Internos

"roeedores "roduccin #istribucin &estin del riesgo

Capital - Humano

Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento

Cultura Liderazgo

Capital - Informacin Capital - Organizacin

Alineamiento

Trabajo en E ui!o

Componentes del (alanced Scorecard

*iagrama de relaciones de Causa % E-ecto entre o0$eti os *eclaracin Cmo ser3 de lo que la estratgicos medido % estrategia rastreado el de0e cumplir Tema Estratgico1 xito en el % es cr2tico E-iciencia Operati a para su xito cumplimiento !inanciera 'entabilidad de la Menos Aviones estrategia M/s Clientes
en tierra

Programas de accin El ni el de cla e desempe4o o requeridos tasa de para me$ora alcan#ar los necesaria o0$eti os

Cliente Vuelos a 0orario El Menor "recio

O0$eti os

Indicadores

Metas

Iniciati as

Interna '/!ida rotacin en Tierra "prendi#a$e "lantel de Tierra Alineado

. '/!ida 'otacin
en tierra

. Tiem!o en Tierra . %alidas a tiem!o

. 12 Minutos . 324

. "rograma de o!timizacin del tiem!o de ciclo

(ndicadores 0 criterios de selecci$n.

"3mero de Indicadores-% <eben ser a lo sumo D por perspectivaCuanti)icables ob'etivos.os indicadores ob'etivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones pol,ticas de la organi#aci$n<eben respetar al Modelo de "egocio"o 1a +ue caer en la tentaci$n de elegir indicadores disponibles aun+ue no respeten el Modelo de negocio- Ha +ue 1acer el es)uer#o de dise6ar indicadores +ue re)le'en el Modelo- Puede ocurrir +ue estrategias bien )ormuladas )racasen por )alta de in)ormaci$n-

Criterios para la selecci$n de indicadores

Comunicaci$n estrat%gica .a medida seleccionada se en)oca adecuadamente en la estrat(gica o dilu e la atenci$n, distorsiona el desempe6o, sub>optimi#a el comportamiento@ "epetible y Con1iable 2on las medidas cuanti)icables, con)iables repetibles@

*recuencia de actualizaci$n .a )recuencia de actuali#aci$n es mu importante- .os ciclos pueden ser mensuales, trimestrales, anuales, etc- 2on las medidas seleccionadas actuali#ables@ 2tiles para 1i)ar metas 2e pueden establecer metas signi)icativas de me'ora@

3tilidad para establecer responsabilidades Pueden los e+uipos de)inir responsabilidades para cada medida, 1aciendo :<rill <oEn;, etc-@

-etas.
Cada indicador debe tener asociado valores +ue representen las Metas a cumplir- <e esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utili#ando la t(cnica tipo 2em9)oro, para +ue con un r9pido vista#o, podamos conocer la situaci$n de la empresa-

&roposito de las -etas

Establecen el nivel de desempe6o esperado por la organi#aci$n <an a los individuos una clara de)inici$n sobre su contribuci$n a la estrategia de la organi#aci$n En)ocan a la organi#aci$n 1acia la me'ora continua

(niciati'as
.as iniciativas son acciones +ue nos a udan a poder cumplir con la meta, estas permiten cerrar el Fap o di)erencia con el ob'etivo planteado.as Iniciativas pueden ser Estrategicas u Operativas, las de ma or importancia son las estrategicas

Propsito de las Iniciati as Estratgicas

Las Iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeo
OBJETIVO
Aumentar la satisfaccin del cliente

INDICADOR / META
Indicador Calificacin de la Encuesta de Satisfaccin del Cliente
$M

90%
gap

45%

INICIATIVA
Implementar sistema automatizado de gestin de casos

Meta 90% favorable en general

Real Meta

"lcance del Modelo1 de la plani-icacin a la accin

)a Misin
P)"NI!IC"CI5N EST&"TEGIC"

)a isin

El (alanced Scorecard trans-orma a la estrategia en operacin6

Temas Estratgicos

/ El Proceso es clave 0

Mapa Estratgico

Indicadores

Metas

Iniciati as

Implementacin

)" EST&"TEGI" EN "CCI5N

Por 3ltimo, un aspecto )undamental +ue se debe tener en cuenta, es +ue la in)ormaci$n +ue nutre al Cablero de Comando debe ser CO"&IA5.E - 2i la )uente de in)ormaci$n (5ase de <atos) no es llevada correctamente, el es+uema no )uncionar9, a +ue sobre n3meros no con)iables es mu improbable +ue se controle e)ica#mente la gesti$nEl BALANCE SC!"ECA" pretende ir m9s all9 del cl9sico cuadro de mando, a +ue es algo m9s +ue un con'unto de indicadores +ue in)orman de la marc1a de los aspectos m9s relevantes de la organi#aci$nEl BALANCE SC!"ECA" pretende traducir la estrategia la misi$n en un con'unto de indicadores +ue in)orman de la consecuci$n de los ob'etivos- Adem9s, esta es una de las principales contribuciones de este instrumento, se pretende identi)icar las relaciones causa>e)ecto +ue provocan los resultados obtenidos Otras aportaciones del BALANCE SC!"ECA" +ue se 1an resaltado tienen +ue ver con su potencial como instrumento de )ormaci$n, de gesti$n participativa, de motivaci$n e incentivo de los empleados, de me'ora continua de revisi$n de la estrategia-