Seminario de Comunicacion Organizacional PDF

Seminario de
Comunicacin
Organizacional

Bloque Intermedio

Compilador:
Lic. Mnica Gonzlez Mothelet

Licenciatura en Diseo Grfico

CONOCERSE ACEPTARSE AMARSE CUIDARSE SUPERARSE TRANSMITIR TRANSFORMAR

ndice 1
Seminario de Comunicacin Organizacional
ndice

ndice 1
Introduccin 3
Objetivo General 5

Tema 1 Fundamentos de la comunicacin organizacional 6
Objetivo de aprendizaje 6
Introduccin 6
1.1.-Principios de comunicacin 14
1.2.- Escuelas y modelos organizacionales 17
1.3.- Nuevas formas de comunicacin organizacional 21
1.4.- Caracterizacin de la organizacin desde la comunicacin 30
Bibliografa 39

Tema 2. Gestin en comunicacin interna 40
Introduccin 40
2.1.- Estructura, dinmica y procesos en las organizaciones 40
2.2.- tica Organizacional 54
2.3 .-Comportamiento Organizacional 58
2.4.-.Cultura y Clima organizacional 66
2.5.- Generacin Del talento Humano 77
2.6.- Planificacin, gestin y direccin de ola comunicacin 77
2.7.- Diagnostico Organizacional 85
2.8.-.Consultora Organizacional 90
Bibliografa 98

Tema 3. Gestin en comunicacin externa 99
Introduccin 99
3.1.- Identidad e imagen corporativa 99
3.2.- Organizaciones y medios de comunicacin social 105
3.3.- Gerencia de mercadeo 106
3.4.- El entorno econmico y las estrategias empresariales 109
3.5.- Resolucin de conflictos y tcnicas de negociacin 120
3.6.- Entorno legal de las organizaciones 131
Bibliografa 135

Tema 4. Herramientas y tecnologas comunicacionales 136
Objetivo d aprendizaje 136
4.1 Introduccin 136
4.2 Expresin ejecutiva 136
4.3 Expresin oral 138

ndice 2
4.4 Comunicacin multimedia 138
4.5 Nuevas tecnologas aplicadas a la comunicacin organizacional 139
4.6 La influencia de Internet 142

Las tecnologas aplicadas al Marketing 143
Bibliografa 144

Introduccin 3
Introduccin

Diariamente nos comunicamos: de manera ordenada, con intencin,
involuntariamente, con gestos o palabras. Nos comunicamos en distintos mbitos
y de distintas maneras, expresando sentimientos, deseos, opiniones, etc.

La comunicacin organizacional en Mxico

Es unnime la conviccin de cuan importante es la comunicacin en todas las
facetas de la vida personal, laboral, familiar y social. Esto lo afirmamos todos, pero
pocos son los que firman con su voluntad el disear el mejor SISTEMA INTEGRAL
DE COMUNICACIN que convenga a cualquiera de los fines de inters.

Igualmente en el caso del mbito de las instituciones y empresas la funcin de
comunicacin tradicionalmente ha sido vista, en la mayora de los casos, como un
rea hacedora de medios o propuestas espectaculares. Casi siempre respetada si
proviene del rea de mercadotecnia y endeblemente tomada en cuenta si se
origina en Recursos Humanos, especialmente del rea de Comunicacin
Organizacional.

Las limitaciones y restricciones a las que se enfrenta el profesional de nuestra
carrera es que, muchas veces, nuestra disciplina todava no est posicionada y es
errneamente vista como una carrera "bonita" que sirve de adorno, que es
cosmtica, superficial y que se basa en producir soluciones "instantneas" a
travs de un cartel espectacular o una "hollywoodense" presentacin con vdeo y
rayo laser.

Pero aterrizemos un poco ms y demos a continuacin una radiografa de los
orgenes y de la situacin actual de la Comunicacin dentro de las empresas en
Mxico, as como los instrumentos con los que cuenta para su desarrollo en el
futuro prximo.

La Comunicacin Organizacional es una de las profesiones ms jvenes del pas;
hace apenas un poco ms de dos dcadas que fue aceptada e integrada a la
estructura formal de muchas empresas e instituciones.

El camino que nuestra profesin ha debido recorrer no ha sido sencillo; sin
embargo, hoy en da se pueden apreciar los frutos del esfuerzo y la dedicacin de
muchos de sus pioneros a lo largo de todos estos aos.

Hoy en da, la Comunicacin Organizacional lucha por ser reconocida como piedra
angular de toda organizacin determinada a cumplir sus objetivos de manera
efectiva y desempea un papel de primordial importancia en la creacin,

Introduccin 4
mantenimiento y cambio en la Cultura e Identidad Corporativa de las
organizaciones lderes en sus respectivos ramos.

Pero la tarea no finaliza con estos logros, sino que marca apenas el comienzo de
un destino que se perfila ante nosotros como lleno de posibilidades y retos. La
situacin mundial y las tendencias de globalizacin exigen un cambio profundo de
las empresas mexicanas hacia la competitividad a nivel mundial. Todas las
empresas debern transformarse y volverse competitivas o, en su caso,
desaparecer, pues la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio con los
Estados Unidos y Canad otorg un perodo de gracia que de no aprovecharse
ser el fin de muchas organizaciones.

Esta situacin exige ser afrontada por profesionistas actualizados que apoyen a
las empresas en este perodo de transicin tan vital y delicado; que les hagan
vislumbrar con claridad la posicin actual, su rumbo a seguir y la meta a la que se
dirigen. Y son los Comunicadores Organizacionales quienes mejores armas deben
tener para ofrecer este apoyo.

Para que esta necesidad sea satisfecha cabalmente, el profesionista de la
Comunicacin debe mantenerse al da en las tendencias que marcan el desarrollo
Organizacional de la poca y debe actualizarse constantemente.

Desgraciadamente la crisis econmica que Mxico vivi recientemente y de la que
aun vivimos sus consecuencias, donde su etapa ms cruda fue todo el ao de
1995, perjudic gravemente a nuestra profesin, pues aunque ya habamos
logrado ingresar y formar parte de las grandes empresas, muchas de ellas al vivir
un momento de crisis intenso optaron por deshacerse de sus departamentos de
comunicacin, debido a que los directivos de las mismas tenan unas expectativas
muy pobres de dichos departamentos.

Sumado a lo anterior, las empresas grandes son una minora en comparacin con
la cantidad de micros, pequeas y medianas compaas que hay en Mxico y que
no cuentan en su gran mayora con personal dedicado especialmente a mejorar
tanto su comunicacin interna como externa.

Parece ser, sin ms, que la disciplina de la comunicacin en Mxico tambin ha
estado en crisis, pero de credibilidad, pues sus especialistas no han sabido qu
hacer con la crisis econmica que viven las empresas. Sus directivos, junto con
los comunicadores, han limitado su tarea a ser slo productores de medios, y lo
hacen como un fin, no como un medio para proponer objetivos y alcanzar metas.
As con lo dicho hasta ahora, el reto que vivimos los comunicadores en Mxico es
realmente difcil.

Objetivo general 5

Objetivo general

Al trmino del curso el estudiante definir la importancia de la comunicacin
organizacional, identificando los antecedentes, funciones, importancia y elementos
que la conforman.

Bibliografa general 6
Tema 1. Fundamentos de la comunicacin organizacional

Subtemas

1.1 Principios de comunicacin
1.2 Escuelas y modelos organizacionales
1.3 Nuevas formas de comunicacin organizacional
1.4 Caracterizacin de la organizacin desde la comunicacin

Objetivo de Aprendizaje

Al trmino del tema el estudiante conocer los elementos ms importantes de la
comunicacin organizacional, as como el proceso de comunicacin de una
organizacin.

Introduccin

La comunicacin es uno de los procesos ms importantes y complejos que lleva a
cabo el ser humano. Por ello es importante tomar conciencia y asumir el control de
lo que comunicamos para ser eficientes y obtener el mximo de las personas y las
situaciones.

La Comunicacin Verbal

Se refiere a la comunicacin que se vale de la palabra para dar el mensaje, es la
principal forma de comunicacin que se utiliza. Puede ser oral o escrita. Por
ejemplo: Conversaciones, juntas, entrevistas, memorndos, cartas, tablero de
avisos, correo electrnico, pginas de internet etc.

Ventajas y desventajas del uso de la comunicacin oral y escrita

Comunicacin Ventajas Desventajas
Oral
Es ms rpida
Existe retroalimentacin
Proporciona mayor cantidad de
informacin en menos tiempo
Existe un elevado potencial de
distorsin
El riesgo de interpretacin personal es
mayor.
Escrita
Existe un registro de la comunicacin
permanente, tangible y verificable.
El contenido del mensaje es ms
riguroso y preciso, lgico y claro.
Consume ms tiempo
Carece de retroalimentacin inmediata
No existe seguridad de la recepcin ni
de la interpretacin.

Independientemente del tipo de comunicacin que se lleve a cabo es importante
tomar en cuenta las palabras, el significado que les damos , el contexto en que se
utilizan, y los estmulos sociales que existen. Por ejemplo en Espaa, decir a una
mujer que parece una vasca es aludir a su belleza, en Amrica Latina, a quien le
digamos basca la insultamos asociando su cara con el vmito.

Para que la comunicacin sea efectiva se requiere que esta sea precisa, clara y
bidireccional.

Comunicacin No Verbal

Podemos comunicar sin pronunciar palabras, sin escribir cosa alguna. Las
acciones son actividades de comunicacin no verbal que tienen igual importancia
que la palabra y las ilustraciones.

Puede ser por medio del movimiento corporal (postura, gestos, ademanes), la
proxmica (uso fsico de los espacios), etc.

La comunicacin no verbal incluye expresiones faciales, tono de voz, patrones de
contacto, movimientos, diferencias culturales, etc. En la comunicacin no verbal se
incluyen tanto las acciones que se realizan como las que dejan de realizarse. As,
un apretn de manos fuerte, o llegar tarde todos los das al trabajo son tambin
comunicacin.

En las organizaciones, la comunicacin no verbal se da por las asignaciones de
espacios fsicos, la manera en que se sienta la gente en las juntas, la forma como
se visten, etc.

Comunicacin Grfica.

La comunicacin grfica y las ilustraciones son complemento para la
comunicacin de tipo verbal, se refiere a los apoyos grficos que se utilizan tanto
para apoyar un mensaje como para trasmitir una idea completa.

Las organizaciones utilizan diagramas de avance, mapas, logotipos, iconos y otro
tipo de grficos para complementar la actividad de comunicacin. Es importante
combinar las ilustraciones con palabras bien seleccionadas para lograr el xito de
la comunicacin.

De igual manera, las fotografas, pinturas y similares obras de arte tienen una
funcin de comunicar por s mismas, por medio de la imagen que trasmiten.

La comunicacin, como se vio en la seccin anterior, es una actividad diaria de
todas las personas. Y as como es importante en las relaciones personales, lo es
tambin en las organizaciones.

En el ambiente de trabajo, una persona interacta con sus compaeros,
superiores, clientes, etc. De igual manera, recibe informacin, da o recibe
instrucciones y se coordina con equipos de trabajo. Todas estas tareas y
relaciones involucran la comunicacin, de ah la importancia de lograr una buena
comunicacin en las organizaciones laborales.

La comunicacin es responsabilidad de cada empleado de la institucin. Todos
participan de ella (el presidente, personal de lnea, etc.). La comunicacin efectiva
con empleados, clientes, accionistas, vecinos de la comunidad y otros pblicos es
esencial para la empresa. Las relaciones con la gente se establecen al
comunicarse efectivamente con ellos.

En las organizaciones existen relaciones comunicativas tanto con el ecosistema
interno como con el externo en que se desenvuelve la empresa.

Por eso se clasifican dos Niveles de comunicacin.

Comunicacin Empresarial:

Interna: la que se da en el universo mismo de la organizacin, de la empresa con
sus empleados.

Externa: la que se da en el universo de la sociedad, de la empresa hacia el
pblico en general, sus clientes potenciales y proveedore

Comunicacin interna.

La comunicacin interna busca hacer del conocimiento de los empleados lo que
piensa la gerencia, que la gerencia tambin conozca el pensamiento de los
empleados, y que los empleados se conozcan entre s.

En la empresa actual, es muy importante hacer llegar la suficiente informacin a
los trabajadores para que se sientan implicados en los distintos proyectos.
Adems, hay que contar con su opinin. La responsabilidad de iniciar y mantener
una buena comunicacin recae en los directivos.

A manera general, los elementos que intervienen en el proceso de comunicacin
se identifican de la siguiente manera:

Emisor: En un contexto de inters para la empresa, los emisores son aquellas
personas que pueden emitir mensajes para el beneficio de la comunidad interna
de la compaa y para el progreso de la entidad. Aunque tambin pueden tomar el
papel de emisores a cualquiera de sus empleados de la compaa.

En algunas empresas existe un departamento o gerencia especfica que se
encarga de todas las comunicaciones que la empresa hace a sus empleados.
Dependiendo del tipo de organizacin del tamao de esta.

Cdigo: Dentro de la comunicacin interna, el cdigo debe asignar a los mensajes
dimensiones de comprensin a las comunicaciones dentro de la misma, ya sea de
la empresa a sus empleados o entre ellos mismos.

Mensaje: El mensaje en la comunicacin interna toma en cuenta tanto el
contenido, que constituye la identidad que la empresa quiere transmitir, como la
intencin. Todas estas categoras son sometidas a un conjunto de leyes estrictas
de composicin.

La mayora de las comunicaciones internas de una empresa tratan sobre eventos
de la misma, informacin de la empresa, beneficios para empleados, promociones,
etc.

Receptor: El mensaje puede estar dirigido a una persona en concreto o a un grupo
sin precisar nombres de personas.

Canales: Dentro de la empresa hay una infinidad de canales de comunicacin, ya
sean formales, informales, personas o lugares. El canal debe de asegurar el flujo
de comunicacin eficaz.

Algunos canales formales de comunicacin interna son: boletines, psters,
convocatorias, audiovisuales pedaggicos, ediciones internas de informacin,
inserciones en el sobre de sueldo, correos electrnicos, etc.

Algunos canales informales de comunicacin interna son: departamentos,
secretarias, mensajeros, y estos mismos son emisores y receptores a la vez.

Tambin existen lugares que son considerados como canales bsicos de
comunicacin. Algunos en los que la comunicacin se da de manera natural, son:
oficinas, auditorio, cafetera, corredores, elevadores. Otros que estan diseados
especficamente para llevar a cabo procesos de comunicacin, son: salas de
juntas, crculos de calidad, etc.

La circulacin de informacin en la empresa se puede realizar de mltiples formas.
La organizacin de los canales por los que debe fluir la informacin hasta llegar a
sus destinatarios conforma las redes de comunicacin.

En la empresa, estas redes de comunicacin permiten combinar las distintas
direcciones que puede tomar la informacin: ascendente, descendente y
horizontal.

Estas redes pueden ser formales, establecidas por la empresa, e informales,
surgidas espontneamente entre los trabajadores. Ambos canales se superponen
y se complementan, aunque en ocasiones se manifiestan muy diferentes.

El grado de correspondencia entre ambos puede indicar el nivel de adecuacin
entre la estructura y los canales formales de comunicacin. Cuando la diferencia

es muy significativa, revela que hay deficiencia en los canales formales de
comunicacin establecidos por la empresa.

Redes de comunicacin formal Establecidas por las empresas con el objetivo de
hacer llegar la informacin necesaria en el momento preciso y a la persona
adecuada.

Estas redes formales respetan la jerarqua empresarial y slo tienen en cuenta el
puesto de los individuos, no su personalidad.

Los flujos de comunicacin formal han de ser regulares, estables y previsibles,
evitando as la sobrecarga o insuficiencia de informacin, que dara lugar a
problemas de distorsin y omisin y seran fuentes de rumores incontrolados.

Redes de comunicacin informal Surgen espontneamente de las relaciones que
se establecen entre las personas, por la afinidad o las necesidades personales. El
fin de esta red informal es satisfacer las necesidades sociales de las personas.

Estas redes aumentan el inters de los empleados, los mantienen informados y les
ayudan a crecer y desenvolverse mejor en su entorno laboral. Por lo general,
representan un efecto positivo para la empresa, aunque a veces pueden tener
efectos negativos que absorben en exceso el inters de los empleados. Los flujos
de comunicacin informal mejoran la comunicacin en la empresa al crear canales
alternativos y, normalmente, ms rpidos y eficaces que los formales.

Los efectos de estas redes sobre la empresa pueden ser positivos y negativos.

Efectos positivos.

Los trabajadores pueden servirse de ella para la creacin de actividades
extralaborales, culturales, de ocio, deportivas... que potencien su dimensin
humana y actan como un factor integrador decisivo.

Gracias a estas redes, surgen sentimientos de colaboracin y solidaridad que
repercuten en una mayor efectividad en el trabajo y en la creacin de un
ambiente laboral ms agradable, beneficio para toda la organizacin.

Efectos negativos. La utilizacin incorrecta de estas redes puede dar lugar a:

La interpretacin subjetiva del emisor, quien informar desde su punto de vista
o desde sus intereses personales.

Las malas interpretaciones de la informacin por desconocimiento de la fuente.

Las distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones.

La difusin de chismes contra la organizacin o contra alguno de sus
miembros.

La extensin de rumores. En funcin del camino que recorre la informacin del
emisor al receptor, la comunicacin interna en la empresa presenta tres
sentidos:

La comunicacin descendente En la comunicacin descendente, ms frecuente
que la ascendente, la informacin fluye hacia abajo en la estructura jerrquica de
la empresa. El contenido de esta comunicacin es toda aquella informacin que
ayude a las personas a comprender mejor su funcin y la de los dems; que
incremente el sentido de solidaridad con la empresa; y que refuerce la motivacin
u autoestima de los trabajadores.

El caso ms tpico de comunicacin descendente es la transmisin de rdenes,
que se realiza en tres fases.

Algunos canales de comunicacin ascendente:

Boletn o peridicos de empresa
Circulares
Manuales de empresa
Tablones de anuncio
Folletos de bienvenida
Entrevistas
Cursos de formacin

La comunicacin ascendente Es aquella que discurre hacia arriba en la estructura
jerrquica de la empresa. El alcance y la eficacia de este tipo de comunicacin
dependen en gran medida de la cultura de la organizacin.

Desarrolla, entre otras, las siguientes funciones:

Permite a los mandos superiores conocer los problemas del personal.
Facilita la integracin y participacin de los trabajadores.
Influye en una adecuada toma de decisiones.
Promueve la mejora de la calidad.

No obstante, este tipo de comunicacin en las organizaciones suele ser escasa o
de poca fiabilidad. Las causas ms habituales se pueden resumir en las
siguientes:

Los canales ascendentes no suelen estar formalizados.
La informacin fluye distorsionada.
Los jefes no admiten de buen grado las crticas a su gestin.

Algunos canales de comunicacin ascendentes:

Encuestas
Sondeos de opinin
Manual de empresa
Informes a la direccin
Reuniones con subordinados

La comunicacin horizontal La transmisin de informacin entre grupos de trabajo
o personas que estn al mismo nivel jerrquico se denomina comunicacin
horizontal.

Este tipo de comunicacin es fundamental para conseguir una coordinacin entre
los miembros de la empresa, aunque, frecuentemente, la organizacin empresarial
se opone a la creacin formal de flujos de informacin horizontal, porque
considera que toda informacin debe ser tamizada por el escaln superior
correspondiente.

Se sabe que la comunicacin horizontal es ms intensa que la vertical, dado que
las personas se comunican con mayor sinceridad y libertad con sus iguales que
con sus superiores. Adems, la comunicacin horizontal evita la prdida de
tiempo que supone e que cada informacin que se desee transmitir a un igual
pase primero por el mando superior y luego baje al destinatario original de esa
informacin.

La comunicacin horizontal en la empresa:

Fomenta el compaerismo y el espritu de equipo.
Evita malos entendidos.
Enriquece la formacin y experiencia de los trabajadores.
Facilita la coordinacin.
Propicia el consenso en la toma de decisiones.
Procedimientos de comunicacin horizontal
Debate
Grupos de estudio
Seminarios
Visitas a departamentos.

La comunicacin horizontal puede estar o no formalizada. En caso de no estarlo,
corre sus riesgos, pues puede crear conflictos al omitir los canales verticales
formalmente establecidos.

1.1 Principios de comunicacin

La Comunicacin es el intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos entre
dos o ms personas.

Es un proceso bilateral, un circuito en el cual interactuan y se interrelacionan dos o
ms personas a travs de un conjunto de signos o smbolos convencionales, por
ambos conocidos.

Hay dos trminos que indiscriminadamente utilizamos muchas veces como
sinnimos, pero que no lo son, porque su significado es muy distinto, estos
trminos son: Informacin y Comunicacin

Informar. Es transmitir ideas en un slo sentido, es decir, de manera unilateral. El
emisor transmite un mensaje al receptor, sin esperar reaccin o respuesta.

Comunicarse. Es un proceso mediante el cual dos personas se ponen en contacto,
intercambiando ideas, de una manera bilateral. El emisor transmite el mensaje al
receptor y recibe su respuesta, en un intercambio constante de papeles, cada uno
adopta el papel de emisor cuando se expresa y el de receptor cuando recibe la
respuesta de su interlocutor.

La comunicacin es una doble va, por la que se transita en ambas direcciones.

La comunicacin es la transferencia de la informacin y la comprensin resultante
entre dos personas.


Es una manera de entrar en contacto con los dems, sin la comunicacin no
existiran las relaciones humanas.

Es a travs de la comunicacin que conocemos a las dems personas, sus ideas,
sus sentimientos, sus valores, hechos y pensamientos.

Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin, porque se requiere para
acordar el trabajo que se va a realizar y para intercambiar instrucciones que
permitan realizar lo correcto para el logro de metas y objetivos.

Los dirigentes y administradores requieren de la comunicacin para coordinar el
trabajo de sus subalternos.

La cooperacin entre los integrantes de un grupo de trabajo, tiene como base la
comunicacin, sin ella sera imposible, porque la gente no podra dar a conocer
sus necesidades y obtener la comprensin y el apoyo de los dems.

La toma de decisiones en grupo, requiere de manera indispensable de la
comunicacin, sin ella no sera factible el intercambio y la aportacin de ideas,
opiniones y sugerencias, que lleven a una buena decisin con la que todos se
sientan comprometidos.

Cuando la comunicacin es eficaz, es ms probable que se logre la calidad y
productividad, ya que una buena comunicacin tiende a alentar el buen
desempeo y promueve la satisfaccin de los trabajadores.

Existen innumerables evidencias de que una Comunicacin Abierta es mejor que
la comunicacin restringida, ya que cuando los empleados conocen directamente
los xitos de la organizacin y tambin los problemas que enfrenta la misma y los
esfuerzos que se pretenden hacer para salir adelante, estarn ms dispuestos a
involucrarse y comprometerse con sus gerentes, dando una respuesta favorable.


El proceso de comunicacin

Se requieren ocho pasos para realizar el Proceso de Comunicacin efectivamente,
sin importar si ste se realiza utilizando el habla, seales manuales, imgenes
ilustradas o cualquier otro medio de comunicacin o tipo de lenguaje. Estos pasos
son:

1. Desarrollo de una idea.
Este primer paso es el que le da sentido a la comunicacin, puesto que primero
se debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir con
determinada intencin, si esto no existiera la comunicacin no tendra caso.

2. Codificacin.
El segundo paso consiste en codificar o cifrar el mensaje, es decir, ponerlo en
un cdigo comn para emisor y receptor: palabras (de un idioma comn),
grficas u otros smbolos conocidos por ambos interlocutores. En este
momento se elige tambin el tipo de lenguaje que se utilizar: oral, escrito,
grfico, mmico, etc. y el formato especfico: oficio, circular, memorndum,
poster, folleto, llamada telefnica, dibujo, video, etc.

3. Transmisin.
Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se transmite en el lenguaje,
formato y cdigo seleccionado, envindolo a travs de un Canal o vehculo de
transmisin, eligiendo el canal ms adecuado, que no tenga barreras y
previniendo o controlando las interferencias.

4. Recepcin.
El paso anterior permite a otra persona recibir el mensaje a travs de un Canal
de recepcin; los canales naturales de recepcin son los rganos de los
sentidos: vista, odo, olfato, tacto y gusto. Entre ms rganos sensoriales
intervengan en la recepcin, mejor se recibir el mensaje, pero esto no es una
garanta; el receptor debe estar dispuesto a recibir el mensaje, para que ste
llegue ms fcilmente. Si el receptor no funciona bien, o pone una barrera
mental, el mensaje se pierde.

5. Descifrado o Decodificacin.
En este paso del proceso el receptor descifra el mensaje, lo decodifica e
interpreta, logrando crear o ms bien reconstruir una idea del mensaje. Si esa
idea es equivalente a lo que transmiti el emisor se puede lograr la
comprensin del mismo.

6. Aceptacin.
Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e interpretado, entonces
viene la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo, lo cual constituye el sexto paso.
La aceptacin es una decisin personal que admite grados y depende de la
forma en que fue percibido el mensaje, la apreciacin que se hace de su
exactitud, la opinin previa o prejuicio que se tenga sobre el mismo, la
autoridad del emisor y las propias creencias y valores del receptor y sus
implicaciones. Si el mensaje es aceptado, entonces se logra el efecto deseado
y el verdadero establecimiento de la comunicacin.

7. Uso.
Este es el paso decisivo de accin, la reaccin que se logra en el receptor y el
uso que l le da a la informacin contenida en el mensaje recibido.

1.2 Escuelas y modelos organizacionales

Modelo autocrtico

Fue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial. Este modelo depende del
poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo
que significa que el empleado que no cumpla ordenes ser sancionado.

En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial formal y la
direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligacin de los
empleados es cumplir rdenes, es decir que estos deben ser dirigidos,
persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo y limitados a
obedecer rdenes.

Esta visin deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrtico
resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas fsicas y condiciones de
insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocrticas los
empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.

El modelo constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del trabajo
del mtodo aceptable para la determinacin del comportamiento de los
administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de
los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al
reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas
organizacionales.

El modelo de custodia

Este depende de los recursos econmicos, si una organizacin carece de recursos
suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le
ser imposible adoptar este modelo.

Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los
empleados respecto a la organizacin. En lugar de depender de su jefe los
empleados dependen de las organizaciones.

Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupacin
psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas. Como resultado del
trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales
a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfaccin a los
trabajadores.

El modelo de apoyo

Tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la
conclusin de que una organizacin es un sistema social cuyo elemento ms
importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer
conocimientos de dinmica de grupos y aplicar la supervisin de apoyo.

El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A travs
del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer
y cumplir a favor de la organizacin aquello de lo que son capaces. En
consecuencia la orientacin de la direccin apunta al apoyo del desempeo
laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.

El resultado psicolgico es una sensacin de participacin e involucramiento en
las tareas de organizacin, ste forma parte del estilo de vida de trabajo de los
administradores y en particular de su modo de tratar a los dems. El modelo de

apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza
aceptacin generalizada.

El modelo colegial.

El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn, tienden a
ser ms til en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y
circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.

Este depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de
compaerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten tiles y
necesarios. Les resultaba fcil aceptar y respetar el papel de estos en la
organizacin. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los
administradores como colaboradores.

Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona
realice sus propias contribuciones y aprecie la de los dems. La orientacin se
dirigi al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y
sienten a si mismo la obligacin de cumplir normas de calidad que signifiquen un
reconocimiento tanto para su labor como para la compaa. El resultado
psicolgico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.

Teora de la J erarqua de las necesidades (Abraham Maslow)

La ms conocida que estipula que el hombre tiene 5 necesidades jerarquizadas:

Fisiolgicas. Necesidades fsicas hambre, sed, sexo.

Seguridad. Proteccin del dao fsico y emocional.

Social. La aceptacin, los amigos, el afecto.

Estima. Interna, el ser autnomo, los logros y el entorno que rodea a la
persona.

Autorrealizacin, Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo
esfuerzo, la satisfaccin que uno provoca, la forma eficaz de hacer las cosas.

Maslow separ estas necesidades en de orden bajo ( las necesidades fisiolgicas
y de seguridad) y de orden alto (social, la estima y la autorrealizacin), se
diferencian en el sentido de que los de nivel alto se satisfacen internamente y los
de nivel bajo de manera externa).

Teora X y teora Y. Creada por Douglas McGregor. Propuso dos posiciones del
ser humano extremadamente opuestas una la teora x (negativa) y otra (positiva)

teora Y. McGregor estableca de acuerdo a la teora X , cuatro premisas que
todos los gerentes adoptaban.

A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarn de evitarlo.

Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser
amenazados.
Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran direccin formal
siempre que les sea posible.
La Mayora de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no
muestran una buena motivacin

Y la teora Y:

Los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.
Si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos
mismos se dirijan a travs de apoyo de la gerencia.
La mayora delas personas buscan encontrarse con la responsabilidad.
El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de
tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.

La teora de la motivacin higiene. (Frederick Herzberg). Concluy que la gente
cuando se siente bien responde de una manera y por lo contrario cuando se siente
mal lo hace de manera distinta. Esta teora es un poco compleja en lo personal
creo que se refiere a que a veces la gente no esta satisfecha con su trabajo y
existen situaciones que hacen que el individuo se sienta de esa manera, los
gerentes en su afn de arreglar la situacin modifican esos errores pero no
necesariamente causo motivacin a los empleados.

Teoras contemporneas. Se les llama as porque son el fundamento de estudio
que se toma en cuenta en la actualidad, no porque se hayan descubierto hace
poco.

Teora ERG.- (Clayton Alderfer). Tres tipos de necesidades; existencia (las
mismas que Maslow, fisiolgicas y de seguridad), relacin (el deseo de
relacionarse con personas en sociedad) y las de crecimiento (desarrollo personal).
hay necesidades de nivel bajo que satisfacen las de nivel alto semejante a la
jerarqua de necesidades.

Teora de las necesidades de David McClelland. Son tres necesidades las que
explican la motivacin:

De logro. El de las personas que buscan el xito a travs de sus esfuerzos.

De poder. Hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a travs
de un control.

De afiliacin. Las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa
y cordial.

Teora de la evaluacin cognoscitiva. Habla acerca de que las recompensas que
se de manera extrnseca como lo es salario puede provocar que el nivel de
motivacin disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfaccin
intrnseca que brinda el propio trabajo al empleado.

Teora del establecimiento de metas. Sostiene que uno como persona al
establecerse metas difciles y especificas provocan en el individuo mayor grado de
satisfaccin y por consiguiente una buena motivacin para seguir adelante
creyendo en uno mismo.

Teora del reforzamiento. La situacin interna del individuo no es tomada en
cuenta sino que es lo que pasa con el individuo respecto a las acciones que toma
dentro de la empresa.

Teora de la equidad. Esta se basa en el hecho de que un empleado observa las
retribuciones que se le dan y las compara con la de otras personas buscando
obtener la mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos
aportan ala organizacin.

Teora de las expectativas. Una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el
hecho de cumplirla y el grado de recompensa que obtenga ser lo atractivo para
ella

1.3 Nuevas formas de comunicacin organizacional

La comunicacin es un fenmeno (algo que acontece) entre los seres humanos y
las sociedades por el que es posible intercambiar mensajes o informacin,
conocer y poner en comn lo que acontece fuera de nosotros como personas o
como grupo social.

a) Como fenmeno personal, la comunicacin personal se realiza entre una
persona y otra u otras, de manera directa, cara-a-cara. En su realizacin
intervienen todos los sentidos del ser humano, por ello, de acuerdo con el Mtro.
J uan J os Coronado, fruto de encuentros y experiencias, dar lugar a lo comn
de los encuentros, lo propio y exclusivo de los encuentros humanos, al
significado intersubjetivo, porque es multidimensional y multisensorial. Se le
llama un fenmeno VATOG: porque es Visual, Auditiva, Tctil, Olfativa y

Gustativa, tambin hexamrfica, si a lo anterior agregamos la Intersubjetividad
(lo emotivo ante la presencia del otro).

Nos comunicamos con otros por medio de signos y smbolos de comunicacin
personal, generados y empleados para interrelacionarnos con otros a partir de
esta multidimensionalidad.

Estos signos y smbolos, parte del enorme caudal de capital cultural compartido
dentro de un grupo humano, estn constituidos por trazos grficos, gestos,
miradas, sonrisas, olores, colores, formas, posiciones, posturas, sonidos, voces,
formas de vestir, de comportamiento, de ser y muchas otras cosas ms.

Los signos o smbolos de comunicacin personal cumplen tres funciones: evocar
realidades vlidas y experiencias, convocar a una comunidad de significado en el
goce de una experiencia en comn y provocar (exhortar) a una accin, toma de
decisin o respuesta en el interlocutor.

Con el cumplimiento de estas funciones se realiza la comunicacin de manera
plena, ptima, objetiva, significativa, vlida o pertinente.

En el proceso de comunicacin personal tiene lugar una relacin de significacin:
se generan o crean, recrean, suscitan, resucitan, modifican significados en
diferentes niveles, segn la historia de la relacin personal que se tenga con las
cosas que se significan.

Una forma de definir el significado seala que, ste, es la historia de la relacin
que se tiene con personas, cosas o acontecimientos. Con ello se da a entender
que el significado es la huella emotiva o cognitiva que deja la experiencia de las
cosas, personas o acontecimientos; es el aprecio de las cosas de cuerdo con la
experiencia que se tiene de ellas.

Segn Bernard Lonergan hay significados correspondientes a varios niveles de
conciencia: 1) al nivel de la experiencia o del sentido comn estn los generados a
partir de la simple aprehensin, 2) en un segundo nivel surgen los generados a
partir de la inteleccin, 3) en el tercer nivel se forman significados a partir del juicio
y 4) en un cuarto nivel se construyen significados a partir de la toma de
decisiones. Lonergan tambin habla de significados intersubjetivos (implican la
experiencia del otro), de significados encarnados (base de comportamientos,
actitudes y conductas) y de significados constitutivos (formadores de la identidad y
de las modos de ser de personas, organizaciones e instituciones).

b) La comunicacin social es un fenmeno sociocultural que se realiza entre
personas que conforman grupos sociales dentro de una cultura, a travs de
medios de comunicacin y de instituciones sociales que tienen a su cargo la
produccin social de comunicacin.


La comunicacin social, como la personal, es un proceso de significacin realizado
entre sujetos sociales a travs de un sistema de significaciones (cdigo) y un
sistema de transmisiones (canal), que comparten integrados como medio o
sistema de comunicacin, en un contexto sociocultural determinado dentro del
cual se da la significacin y que se constituye como una prctica social de sentido.

Esta concepcin se entiende mejor si se comprenden cada uno de sus elementos:

Roland Barthes seala que por significacin debe entenderse el proceso de elegir
un significado, para determinada cosa, dentro del ocano posible de significados.
Consiste, pues, en el proceso a travs del cual elaboramos, generamos o creamos
significados.

Cuando hablamos de sujetos sociales nos referimos a personas que tienen
capacidad de habla y de accin, tienen la capacidad de interactuar con los dems,
de establecer acuerdos y consensos, estn dotados de individualidad y de
subjetividad.

El cdigo es un sistema de significaciones integrado por un conjunto de signos y
smbolos y por las reglas de asociacin de los mismos para constituir significados.

Puesto que un signo es una cosa sensible, que representa algo diferente de lo que
es, est constituido por la relacin de dos elementos:

El significante, tambin llamado expresin, est constituido por un componente
fsico (material) y es sensible o capaz de ser percibido por los sentidos.
El significado o contenido psquico (emotivo o cognitivo) del significante

El canal es el sistema de transmisiones se constituye por elementos fsicos que
sirven para vehicular los significados a travs de seales o elementos sensibles
estructurados de acuerdo con el cdigo

La integracin de estos dos elementos, cdigo y canal, da lugar a un sistema de
comunicacin o medio. De all que los que conocemos generalmente como medios
de comunicacin (no son los nicos): prensa, radio, cine, televisin, igual que el
teatro, que el disco de audio, que multimedia, que el Web o Internet, que el correo
electrnico o el correo postal, o el telfono o el telgrafo, en cuanto medios o
sistemas de comunicaciones, tienen un cdigo y un canal propios, que les dan
especificidad y los diferencian de los dems.

El contexto sociocultural es el conjunto de situaciones y condiciones que se
generan dentro de un grupo social formadas por factores socioculturales como la
organizacin social, la economa, la poltica, la cultura (o parmetros de relacin e

interpretacin de la realidad). Constituye el marco de referencia o teln de fondo
de la comunicacin, que la determina y condiciona.

El sentido es la forma de comprender, apreciar, valorar y justificar vivencialmente
las cosas y los acontecimientos. Se constituye por la interpretacin contextual que
damos a los significados de las cosas desde la perspectiva personal integrada a la
significacin social que esa misma cosa tiene dentro del grupo social. El sentido
es la interpretacin compartida dentro del un grupo social del significado dado a
una determinada cosa o acontecer.

La comprensin de la comunicacin humana o personal como de la comunicacin
social es necesario para lograr armona, consensos, convenios, acuerdos,
equilibrio en las relaciones y para saber cmo influir en otros positivamente o
lograr los proyectos sociales que nos proponemos en comn. Como no sabemos
todo lo necesario para lograr esa comprensin se requiere realizar estudios e
investigaciones sobre las mismas.

En esos estudios e investigaciones son necesarios el empleo de algunos modelos
que representan a la comunicacin en sus diferentes tipos y circunstancias. Hay
modelos de la comunicacin personal y modelos de la comunicacin social o
mediada. Y tambin ha modelos de acuerdo a las situaciones o fines que la
comunicacin persigue: personal o interpersonal, grupal, organizacional,
institucional,social, cultural o internacional; educativa, poltica, cientfica, popular,
publicitaria, etc.

Las nuevas tecnologas

Con este nombre genrico se hace referencia a las nuevas tecnologas de
comunicacin e informacin que constituyen modificaciones e innovaciones de los
tradicionales medios de comunicacin como la prensa, el cine, la radio y la
televisin, cuando se integra a ellos el circuito integrado, la computadora, los
satlites de comunicacin, la fibra ptica, las redes de telecomunicacin como
Internet, los sistemas interactivos, digitalizados y multimedia, como el Web el CD-I
y el DVD.

El potencial que las nuevas tecnologas de comunicacin e informacin
proporciona al ser humano y a la sociedad tienen que ver con la rapidez en el
procesamiento de informacin con el manejo de grandes volmenes de la misma,
con el fcil acceso, disposicin, intercambio y transformacin de informacin
Aparejados a estas ventajas se encuentran nuevos problemas: el de la
fragmentacin de la informacin, el saber y la cultura, el de una nueva cultura
informtica y sujetos alfabetos informticos, el de una nueva construccin de la
realidad y nuevas formas de acercamiento a ella, el de la modificacin de
relaciones, interacciones formas de pensamiento, organizacin y hbitos de
trabajo.


Los usos y aplicaciones de las nuevas tecnologas en los diversos campos de la
actividad humana y social exigen reconocer los impactos y transformaciones que
ocasionan, as como ver la forma en que estas nuevas tecnologas se aprovechan
par lograr un aprendizaje continuo, un aprendizaje a distancia, un aprendizaje bajo
el control de quienes aprenden, a fin de resolver retos y problemas que
limitaciones econmicas y de recursos en lo educativo ocasionan, principalmente
en sociedades menos desarrolladas.

Es posible superar esta aparente paradoja con el uso de nuevas tecnologas de
informacin en sociedades marginadas o en desarrollo, con grandes problemas,
entre los que se encuentran los econmicos y tecnolgicos? Esta es una, entre
otras, de las preguntas que es necesario plantearse en torno a comunicacin y
nuevas tecnologas. Por otra parte el diseo y desarrollo de aplicaciones de las
nuevas tecnologas de comunicacin e informacin exige, ms que nunca, tener
en cuenta las necesidades de comunicacin e informacin del usuario para
responder a ellas y para hacer desarrollos de aplicaciones tiles y productivas.

Tres formas importantes de comunicacin corporativa

En la prctica, la comunicacin toma muchas formas. En las organizaciones,
"relaciones pblicas" y 'publicidad", son los trminos ms antiguos utilizados,para
denominar formas particulares de comunicacin; an se siguen utilizando con
frecuencia. Sin embargo, ya no son los nicos que aparecen en la denominacin
de trabajo de los empleados de comunicacin. La conveniencia de esta tendencia
est abierta a debate; empricamente, parece que las reas originales de
operacin de ambas, relaciones pblicas y mrketing, se han ido ramificando en
subdivisiones especializadas.

A primera vista, parece que en lo referente a la comunicaci n de mrketing, la
subdivisin en reas especializadas no es transcendental en cuanto a sus
consecuencias. Esto es debido a que todos los elementos del mix son, en ltima
instancia, responsabilidad del director de mrketing, Sin embargo, la subdivisin
de lo que en un principio eran las relaciones pblicas, puede tener efectos
adversos. No hay nadie -fuera de la direccin general- que tenga la
responsabilidad en ltima instancia, tanto de la poltica de comunicacin como de
la comunicacin en s, excepto en el caso de la promocin de ventas. Esto impide
la resolucin de conflictos internos.

En el presente documento, las tres formas Principales de comunicacin
corporativa son descritas como "comunicacin de mrketing", "comunicacin
organizativa", y "comunicacin de direccin". La "comunicacin de mrketing" se
usa como trmino general para cubrir la publicidad, las promociones de ventas, el
mrketing directo, el patrocinio, las ventas personales, y otros elementos (de
comunicacin) del mix. La "comunicacin organizativa" cubre las relaciones, los

relaciones con las Administraciones Pblicas, las relaciones con los inversores, la
comunicacin con el mercado de trabajo, la publicidad corporativa, la
comunicacin ambiental, y la comunicacin interna.

Los siguientes puntos contienen un esquema resumido de esta s tres formas
bsicas de comunicacin corporativa.

Comunicacin de direccin

Los directores desempean funciones clave en las organizaciones. ta direccin es
a menudo descrita como la que "lleva a cabo el trabajo a travs de otras
personas". Esto incluye funciones de planificacin, organizacin, mando,
coordinacin, y control (Fayol, 1949). La direccin slo es posible con el
consentimiento de aquellos a quienes se dirige. Dicho de otra forma, no se puede
dirigir a nadie que no quiera ser dirigido. Como consecuencia, uno de los papeles
de director es el de convencer continuamente a cada subordinado de que
las metas de la organizacin son deseables, Por tanto, la comunicacin es
esencial para una organizacin, no slo para transmiitir autoridad, sino tambin
para lograr la cooperacin (Timm, 1986).

La responsabilidad de la comunicacin alcanza a todos los niveles de una
organizacin. No slo los directores gerentes, sino tambin los mandos
intermedios y los ayudantes de direccin, utilizan la comunicacin para alcanzar
los resultados deseados, tales como:

Desarrollo de una visin compartida de la empresa dentro de la organizacin;
importante en la comunicacin.

Deben entender la actuacin de aqullos que estn por encima de ellos, debido a
su posicin jerrquica, y cmo aqullos que estn por debajo estn, de manera
similar, motivados y limitados por su lugar en el espa- elo organizativo. La tarea
crtica de los niveles intermedios es la de comprender cules son las metas de la
organizacin, o guiar a los subordinados a que lo hagan, para as optimizar el
funcionamiento organizativo. Una vez determinadas las metas y comprendidos los
principios, la gestin (con el apoyo de especialistas en comunicacin) debe
desarrollar y decidir un conjunto de estrategias de comunicacin ms especficas.
(Allen, 1977)

La comunicacin es demasiado importante para el xito orgartizativo como para
dejarla exclusivamente en manos de los direccin. Son necesarios expertos,
tambin comunicacin de mrketing como organizativa, para respaldar a la
direccin en la mejora de la eficacia de sus responsabilidades de comunicacin
desarrollando y suministrando los programas para incrementar la participacin de
los empleados, y obtener el respaldo de losaccionistas.

Los directores generales jams debern contratar a expertos en comunicacin
como panacea de la comunicacin organizativa: tal especialista en comunicaci n
se convertir raidamente en el residente experto, causando en el equipo de
directores el presentimiento de que ya no debern preocuparse del problema. El
peligro est, desde luego, en que es absurdo esperar que una persona (o un
departamento) que acta desde una nica posicin, resuelva un, problema que
afecta a toda la or ganizacin. Esta clase de ideal para remediar los males de la
organizacin no librar a nadie de la organizacin de su propia y verdadera
responsabilidad en la comunicacin, ms de lo que libraria la presencia de un
director de formacin, a cada director de sus responsa- bdidades de formacin
dentro de su departamento. (Alien, 1977)

Comunicacin de marketing

A menudo se ve en las publicaciones ms conocidas sobre comunicacin de
mrketing, una distincin entre el rnix promocional y el mix de relaciones pblicas
(Ver- hage y Cunningham, 1989). Floor y van Raaij (1993) y Gussekio (lgs5)
distinguen entre el mix de comunicacin corporativa y el mix de comunicacin de
mrketing. La comunicacin de mrketing contiene, principalmente, aquellas
formas de comunicacin que apoyan las ventas de bienes o de servicios.

Casi todos los que han escrito sobre el tema ven a la publicidad como elemento
dominante en el mix de comunicacin de mrketing o, por lo menos como el ms
destacado. Rossier y Perey (1987) ven a la publicidad como un proceso de
persuasin relativa indirecta, basado en la informacin sobre los beneficios del
producto, diseado para crear impresiones favorables que "lleven" a la compra de
un producto. Se considera a la promocin de ventas como "actividades adicionales
a la publicidad, por encima de los medios de publicidad, que apoyan al
representante de ventas y al distribuidor" (jefkins, 1983). El mrketing directo es
actualmente, una de las partidas crecientes dentro de los gastos de mrketing.
Knecht y Stocling (1988) lo describen como "una forma de publicidad directa
distribuida de manera personalizada por correo". Los mismos autores describen el
patrocinio, como una actividad en la cual una institucin (el patrocinador) otorga
apoyo material (normalmente financiero) a una asociacin o individuo para la
presentacin de eventos deportivos o arcisticos, u otros eventos similares, de
inters para un pblico en particular, o los organizadores de un acontecimiento
cultural o deportivo, a cambio -como mnimo -de la rnencin de la marca. El
elemento en el mix, al cual se designa la mayor cantidad de dinero, es la venta
personal, o la actividad directamente relacionada con la gestin de ventas. La
caracterstica distintiva de esta forma de comunicacin de mrketing es el contacto
personal directo entre el vendedor y el futuro comprador, quien facilita la
adaptacin a las necesidades de cada cliente. La venta personal es definida por
Kotler (1988) como "una presentacin oral en una conversacin con uno o ms
futuros cornpradores con el objetivo de vender".

Varios autores ven a las relaciones pblicas, adaptarlas al mrketing o, para
utilizar el trmino de Kotler, la publicity como un instrumento de comunicacin de
mrketing. Kotler define a la publicity como "estirnulacin no-personal de la
demanda de un producto, servicio, o unidad de negocio mediante la publicacin de
importantes noticias comerciales sobre l en un medio de publicidad, u obteniendo
su presensacin favorable en radio, televisin u otro medio, no pagada por el
patrocinador" (Kotler, 1988).

La mayor parte del presupuesto de la comunicaci n total de la empresa se
emplea en la comunicacin de mrketing. Considerando las enormes cantidades
de dinero en cuestin, es inevitable que se disponga de una mayor cantidad de
informacin, tanto para aspectos cualitativos como para aspectos cuantitativos de
la comunicacin de mrketing. Dicha informacin incluye datos financieros (p. ej.
gasto en publicidad), informacin sobre los pblicos objetivo (p. ej. perfiles de
consumo de medios), y datos de localidad de agencias externas (p. ej. agencias
de publicidad), que roporcionan servicios a la empresa relacionados con las
diferentes formas de comunicacin de mrketing.

El tema de la comunicacin de mrketing interesa a los crculos acadmicos de
todo el mundo, no tanto como disciplina independiente, sino tambin como
componente lgico del mrketing dentro de los programas de negocios, es decir,
de la administracin de empresas. Un gran nmero de investigadores trabajan en
este campo, por lo que no sorprende que los conocimientos de la comunicacin de
mrketing hayan alcanzado un alto nivel "cientfico". Las contribuciones a
publicaciones como J oumal of Advertising, J ournal of Advertising Research,
J ournal of marketing Communication (nuevo), o el J ournal of Consumer Research
son tan especializadas, que pocos profesionales de la comunicacin de mrketing
pueden o desean leerlos.

Comunicacin organizativa

La "comunicacin organizativa" es usada aqu corno trmino general que incluye a
las relaciones pblicas, los relaciones con las Administraciones Pblicas, las
relaciones con el inversor, la comunicacin del mercado de trabajo, la publicidad
corporativa, la comunicacin ambientaly la comunicacin interna. Denota un grupo
de actividades comunicativas hetergnas que slo tienen unos pocos puntos en
comn.

La caracterstica ms importante que tienen en comn es, sin duda, que toda
forma de comunicacin organizativa est dirigida, ante todo, a los llamados
"pblicos objetivo", es decir, a los pblicos con los cuales la organizacin tiene una
relacin interdependiente, normalmente indirecta. Al contrario que en la
comunicacin de mrketing, las distintas formas de organizacin comunicativo son
menos directas en sus intentos de influir en el comportamiento de los pblicos de
los que depende la organizacin. Ejemplos de dicha relaciones son aqullas que

se mantienen con, por decirlo de alguna manera, las Administraciones Pblicas
(quienes pueden ejercer el poder de aprobar regulaciones desfavorables a la
organizacin), o con periodistas financieros. En el trato con estos pblicos
(funcionarios o periodistas financieros), no deben e nplearse formas
generalmente aceptadas en otras reas de actividad de la comunicacin de
mrketing, por ejemplo, amplias referencias a los beneficios, de los productos. Un
enfoque corporativo obtendr mayor eficacia. De todas formas, queda claro para
los interesados que cualquier forma de comunicacin utilizada por la empresa
deber esforzarse por crear para s la posicin ms favorable posible.

Otra caracterstica de toda forma de comunicacin organizativa, en el sentido en
que el trmino es utilizado en el presente texto, es que las diferentes formas de
comunicacin que manifiesta, permanecen firmemente arraigadas dentro de la
organizacin.

Evidentemente, no todas se encuentran clentro del rea de gestin del
departamento de mrketing. Desde este punto de vista, la comunicacin
organizativa podra describirse como "toda forma de comunicacin utilizada por la
organizacin fuera del campo de la comunicacin de mrketing". En muchas
empresas, la mayora de las formas de comunicacin organizativa ya
mencionadas, se encuentran dentro del marco de actividad del departamento de
relaciones pblicas. Hay una gran diferencia en la manera en que las empresas
incorporan la comunicacin organizativa dentro de la estructura organizativa. El
esquema organizativo de una empresa imaginaria muestra cmo, en la prctica,
muchas formas de comunicacin organizativa pueden desarrollarse fuera, del
departamento de, RRPP. Esto ocurre cuando surge la necesidad, en un rea
funcional, de una forma especial de comunicacin dirigida a un "pblico objetivo
organizativo afn" identificado. La causa inmediata de este desarrollo externo es la
imposibilidad, basndose en el contenido, o en la estrategia, de incorporar el
nuevo requisito de comunicacin reconocido, dentro del ya existente departamento
de RRPP.

Podra ser, por ejemplo, estratgicamente importante dirigirse a un nuevo
seguimiento objetivo a travs de un departamento creado especficamente para
satisfacer sus necesidades. En cuanto al contenido, a menudo se dice que una
determinada modalidad de comunicacin puede explotarse mejor si est bien
arraigada dentro de un rea funcional relevante. Las relaciones con los inversores
por ejemplo, podran dirigirse desde el departamento financiero, o podra unirse la,
comunicacin con el mercado de trabajo a la gestin de recursos humanos. Otro
argumento, basado en el contenido, es la necesidad de armonizar el mix de
herramientas de, gestin disponible, incluyendo la comunicacin, dentro de un
rea funcional, para as conseguir las metas de la empresa lo ms eficazmente
posible.

En contraposicin al estado de la comunicacin de mrketing; hay una escasez de
informacin en la comunicacin organizativa a nivel agregado. En algunas
empresas y organizaciones no lucrativas, esto es cierto incluso a nivel domstico,
al micronivel individual de la organizacin en s. Tal informacin disponible deber
observarse en perspectiva. En primer lugar, y, ante todo, est claro que la
informacin relacionada con la comunicacin orgnizativa son bastante inferiores
a aqullas relacionadas con la comunicacin de mrketing. Esto se aplica tanto a
las finanzas como al personal.

1.4 Caracterizacin de la organizacin desde la comunicacin

Tradicionalmente, hacer comunicacin en las empresas se ha visto con un
enfoque simplista y se cree que cualquiera puede hacerla. Es as que muchas
organizaciones tienen administradores, especialistas en recursos humanos,
capacitadores, diseadores, filsofos y literatos, empricos, reclutadores y
seleccionadores, ingenieros industriales, psiclogos, etc., realizando la funcin
comunicativa al interior de la empresa. Esto, por supuesto, para los comuniclogos
organizacionales es una falta de respeto, pero ms all de las visceralidades de
carrera, implica una gran desventaja para las empresas, porque corren el riesgo
de invertir en un arma de doble filo sin saberlo.

Si bien es cierto que el simple hecho de que una empresa reconozca la
importancia de la comunicacin al interior de las organizaciones y tenga inters en
implementar algo en la materia, ya es un gran logro en s mismo para la
comunicacin, tambin lo es el hecho de que si no se lleva a la prctica de la
mejor manera, podra aportarle a la empresa ms desventajas que beneficios, lo
cual implica el mayor problema con que tradicionalmente se ha enfrentado la
comunicacin en las organizaciones: es ineficiente, resulta cara y, a final de
cuentas, es vista como charlatana.

Por s sola una accin de comunicacin no es la panacea para las necesidades
comunicativas de las organizaciones. Editar una publicacin peridica, por
ejemplo, o tener un tablero de avisos, no es garanta de que la empresa se est
comunicando con su pblico interno o que est satisfaciendo la necesidad
comunicativa que tiene y, mucho menos, que lo est haciendo de la mejor manera.
Para todo el mundo es fcil decir hay que hacer un boletn interno, y creen que
con eso ya est cubierta la comunicacin en la empresa. Error. No se puede saber
si est cubierta, si esa publicacin es fortuita, sale cuando se puede, su
planeacin y redaccin de textos carecen de objetivos e intenciones bien
definidos, por mencionar slo algunos factores que inciden en la satisfaccin o no
de una verdadera necesidad. Es decir, si no est hecha de manera profesional (y
no me refiero a una impresin cara, con fotos apantallantes y esas cosas), sino
como un traje a la medida perfecta de las necesidades de la empresa, el esfuerzo
es infructuoso y se convierte en un gasto.


Antes de determinar un producto comunicativo, se debe conocer la necesidad a la
que responde. Muchas personas caen en el error de fusilarse productos
comunicativos que, como fueron exitosos en otras empresas, creen que corrern
con la misma suerte en todas. Primer doble filo: lo que funciona para el vecino,
puede ser mortal para uno mismo.

Lo ideal sera que cada empresa contara con un especialista en comunicacin
organizacional pero no todas han llegado a esa etapa de madurez todava, que
estableciera un plan estratgico de comunicacin, considerando a la funcin
comunicativa de manera global (al igual que lo son las funciones administrativas,
operativas y de ventas, ante las que ninguna empresa tiene reserva en cuanto a
su importancia, necesidad y utilidad), de tal modo que dicho plan administrara y
ejerciera la funcin comunicativa de forma sistemtica en la organizacin.

Establecer un plan de comunicacin dentro de una organizacin es bastante ms
complejo de lo que generalmente se ha credo. Para que las empresas eviten los
dobles filos que pudieran representarles las acciones aisladas y no expertas, lo
recomendable es aunque resulte reiterativa contar con un especialista en
comunicacin organizacional, de planta o como asesor, que aplique los cuatro
pasos bsicos que sistematizan la funcin en las empresas:

1) Investigacin y Audicin

Para conocer el estado que guarda la empresa, saber cules son sus necesidades
y emitir un diagnstico que sirva de base para proponer el traje a la medida que se
requiere.

2) Planeacin y programacin

Se decide y propone la forma de solucionar el problema o de satisfacer la
necesidad encontrada. En esta etapa se crea el traje a la medida de la empresa.
Se planean y calendarizan las estrategias que se llevarn a cabo y se presenta
en blanco y negro, de la forma ms completa posible (incluyendo recursos
requeridos, presupuestos y formas de evaluacin), el plan de comunicacin para
su aprobacin. Es importante que todo lo que se proponga realizar sea acorde a
los recursos (humanos, materiales y econmicos) con que cuenta la empresa, a su
cultura y filosofa corporativas, y repercuta en el alcance de los objetivos
corporativos.

3) Comunicacin (Implantacin)

Esta fase implica llevar a cabo lo planeado y aprobado, de la forma en que fue
pensado y programado.

4) Evaluacin

Esta etapa es muy importante, pues con ella se conoce qu tanto fueron
aceptadas o rechazadas las estrategias planeadas, aprobadas e implantadas, y
cun efectivas o no resultaron. Con esta fase, que puede empezar desde el mismo
momento en que se implantaron las estrategias, se cierra un ciclo y comienza el
otro, en el que, por lgica, la fase 4, se convierte tambin en fase 1, cuando el
proceso se vuelve un continuo.

La comunicacin organizacional, bien llevada a la prctica, es un proceso, un
continuo, un esfuerzo permanente que debe estar en la empresa como parte de su
hacer cotidiano. Si no se le va a dar mantenimiento constante, continuidad y
seguimiento a las acciones o estrategias de comunicacin propuestas, aprobadas
e implantadas en una empresa, no vale la pena invertir dinero ni esfuerzo en algo
espordico, eventual, circunstancial.

Segundo doble filo: las acciones de comunicacin aisladas, a la larga, perjudican
ms a la empresa de lo que pueden aportarle, porque la presentan como
inconstante y poco respetuosa con su pblico, lo cual terminar, lamentablemente,
restndole credibilidad frente a sus empleados, sobre todo. As que antes de
implantar algo en materia de comunicacin, debera considerarse seriamente si la
empresa est dispuesta a darle el mantenimiento adecuado.

Ojal pudiera decir que la comunicacin corporativa es un esfuerzo nico y aislado
que, como por arte de magia, da resultados favorables para la empresa. No
puedo. Sera una mentira. Enorme. En lo que tienen que pensar las empresas al
momento de tomar la decisin, es si estn dispuestas a invertir en un esfuerzo
sistemtico, metodolgico, planeado y medible; un esfuerzo que se traduce en
acciones y estrategias continuas y permanentes, efectivas y a la medida, que
redundan en una gran serie de beneficios para la organizacin.

As que, vaya para todas las empresas: si confan en la comunicacin como un
elemento vital para la organizacin y estn dispuestas a invertir en ella, permitan
que sea un profesional especializado quien se haga cargo de demostrar sus
alcances y resultados. No se arrepentirn.

Y para ustedes, profesionales de la comunicacin organizacional, sean
conscientes de la enorme responsabilidad y confianza que las empresas ponen en
su capacidad y experiencia. Aventrense cada da, con metodologa, planeacin,
conocimiento y entrega, a concebir, implantar y evaluar cada traje a la medida que
su empresa necesita.

Desde los aos 60, la comunicacin ha tomado un lugar dentro de las
organizaciones; pero desde entonces no ha habido cambios sustanciales en la
percepcin y en la prctica de sta, a nivel organizacional.


Basndose en el modelo tradicional de comunicacin, las empresas perciben a
esta rea como una estrategia ms para mantener el status quo de la
organizacin.

Sin embargo, este proceso es meramente de informacin y no de comunicacin.
sta ltima es mil veces ms compleja y requiere de un involucramiento
consciente y legtimo por parte de los directores de la empresa, para que resulte
efectiva y armnica.

Expresin

En primer lugar deben considerar que, cuando hablamos de comunicacin,
entramos de lleno en el rea de la expresin, y por ende estamos hablando de
emociones, sentimientos, pensamientos, etc.

Una buena comunicacin organizacional debe incluir estos aspectos
fundamentales del ser humano y darles cabida en sus programas, en los medios
formales de informacin, en eventos y en capacitacin.

Multidireccional

Los procesos de comunicacin, difcilmente se podran esquematizar como en el
modelo tradicional de la figura 1. Nunca es lineal, ni en un tiempo programado.

Los mensajes vienen de todas direcciones, en sincronicidad o desorden. El emisor
es receptor y mensaje, aun mismo tiempo. Por tanto, qu les hace pensar a los
responsables de comunicacin de una empresa, que los mensajes que ellos
emiten se convierten en el discurso oficial de los empleados.

No basta con los medios formales para mantener la comunicacin en una empresa
(revistas, folletos, pizarrones, memorndums ,etc.), es necesario crear canales
informales, o medios de expresin. Darle el debido peso al radio pasillo,
constituye una buena manera de empezar por hacer algo en este sentido.

Una cuestin cultural

No debemos olvidar que los arquetipos y smbolos presentes en la cultura,
determinan los procesos de expresin.

Para crear una autntica comunicacin organizacional, es de vital importancia
identificar los smbolos presentes en la cultura de nuestra empresa. Darles el valor
que se merecen para crear mensajes que tengan sentido para todos los
integrantes del grupo.

Hasta ahora, los directores de las empresas se han dado a la maquiavlica tarea
de implantar valores y smbolos que ellos consideran ideales, sin tomar en cuenta
la cultura del grupo al que pertenecen. Estos esfuerzos, a la larga (o en el corto
plazo) son una prdida de tiempo, ya que al hacer un estudio de clima, podramos
constatar que estos valores no han sido permeados en el grupo, puesto que
TODOS tenemos filtros o coladeras culturales, dados por la sociedad, la familia,
la educacin, los medios masivos, etc.

Esta breve reflexin sobre la comunicacin organizacional, es para invitar a todos
los directivos, gerentes o dueos de compaas a que tomen en serio a la
comunicacin en sus empresas.

Hacer esfuerzos en esta direccin, por moda o sin estar convencido de la
trascendencia de esto resulta contraproducente y, en lugar de ser tomado como
positivo por los empleados, se constituye como un blanco fcil de quejas

El tema de la comunicacin organizacional es difundido ampliamente en la
actualidad. Hacer una bsqueda en Internet de artculos, documentos, materiales
que traten, desde los elementos tericos, hasta las experiencias prcticas ms
recientes, el proceso de comunicacin que tiene lugar en las organizaciones
empresariales, no resulta difcil.

Un anlisis de esa amplia informacin nos dice que, an cuando se intenta lo
contrario, la comunicacin organizacional se presenta como un fenmeno que se
estudia para conocerlo y/o para mejorar los aspectos del proceso que resulten
negativos para los intereses de la empresa, es decir, que de alguna manera
limiten o no favorezcan el logro de los objetivos estratgicos.

Es as que, en la prctica, el especialista en comunicacin de las organizaciones
empresariales dedica gran parte de su tiempo a investigar y a tratar de
"perfeccionar" la comunicacin de la empresa con sus pblicos. Para ello
segmenta y caracteriza los pblicos/target, realiza estudios de imagen, auditoras
de comunicacin interna, para despus proponer a la alta direccin una estrategia
de comunicacin en la que han quedado definidos los objetivos de comunicacin,
los destinatarios de los mensajes, los mensajes, los medios, los mecanismos de
retroalimentacin y el presupuesto.

A partir de esa prctica es como si la lgica que funcionara fuera que la alta
direccin le dice a estos especialistas: "He aqu la empresa, esta es su estrategia
de negocios, su estructura, pero no logramos los resultados que queremos, ahora

te toca a ti, a travs de una estrategia de comunicacin tratar de arreglar las
cosas".

Lo que pretendemos demostrar con este trabajo es que la comunicacin debe ser
tratada como parte de la estrategia de la empresa, formar parte de los anlisis
desde su inicio y debe ser concebida como un componente del sistema. Si desde
que se estn llevando a cabo los primeros pasos del proceso estratgico de la
empresa no se tiene en cuenta la comunicacin, tanto interna como externa, bien
poco se podr lograr cuando el especialista intente despus "arreglar las cosas".

El proceso estratgico

Muchos autores coinciden en que el primer paso de este proceso es la definicin o
actualizacin de la MISIN y la VISIN.

Se puede definir como MISIN: "el propsito fundamental por el que fue
establecida la Organizacin, conjunto de compromisos que adopta la empresa en
relacin a los diferentes grupos de personas que en ella confluyen, beneficios que
la empresa ofrecer a la sociedad en general; sus clientes; los accionistas o
propietario(s); el personal de la Empresa".

La VISIN consiste en "proyectar, en base a la situacin actual de la empresa, el
lugar en el mercado (posicionamiento) que se aspira a ocupar en un horizonte de
tiempo de 1 a 3 ms aos".

La MISIN y la VISIN deben por tanto comunicar de manera efectiva ese
propsito y ese futuro deseado.

Partiendo del modelo de las "7 C de una comunicacin eficiente", se deben
considerar en su elaboracin estos siete aspectos:

CREDIBILIDAD
CONTEXTO
CONTENIDO
CLARIDAD
CONTINUIDAD Y CONSISTENCIA
CANALES DE COMUNICACIN.
CAPACIDAD DEL AUDITORIO.

Parecera que el tener en cuenta estas "7 C" es suficiente para que la Misin y la
Visin acten como gua, como elementos orientadores de la estrategia y que as
sern comprendidos, aceptados y, por tanto, modificarn actitudes tanto del
pblico interno como del pblico externo de la empresa.

Pero el asunto es mucho ms complejo. Remontmonos al origen del modelo de

comunicacin ms difundido: el modelo de Shannon. En la dcada del 40 se
elabor y dio a conocer, en diversos mbitos, un modelo terico que fue
denominado inicialmente Teora de la Informacin. Este modelo surge como un
subproducto del esfuerzo blico realizado por los aliados para derrotar al eje nazi-
fascista. Su principal fin era mantener una constante emisin de instrucciones a
los pilotos de guerra y conocer si stas haban sido captadas. Por supuesto,
buscando la manera de codificar estos mensajes para que an cuando el enemigo
los interceptara no pudiera comprenderlos. El modelo bsico era el de Emisor -
Medio - Receptor, con el aadido de la retroalimentacin. El modelo ms detallado
inclua el o los codificadores, el canal, el mensaje y los decodificadores. Este
modelo, conocido como modelo de Informacin, de Shannon y Weaver, fue
aplicado a muchos otros campos, en particular a la naciente ciberntica, o sistema
de manejo de mquinas, donde Wiener le dio un uso eficiente.

Este modelo es tomado, en la dcada del 50, por los cientficos sociales y
transformado en modelo terico de comunicacin.

Con respecto a este modelo, J . Manuel Calvelo Ros, Director de la
Especializacin en Comunicacin para el Desarrollo, de la Universidad Nacional
de Tucumn, Argentina, seala: "Hay que tener en cuenta que el modelo nace en
una estructura militar, que es una de las estructuras ms verticales que ha
producido la sociedad; se origina en la necesidad de dar rdenes, que por
supuesto sern acatadas sin cuestionamiento alguno; enva mensajes del que
tiene poder al que obedece, del que manda al que acata, del superior al inferior,
del dominante al dominado, del que sabe al ignorante, de la cspide a la base de
la pirmide. Son mensajes para una "caja negra": si la respuesta es positiva
recibir algn tipo de gratificacin; si es negativa, una sancin. Tenemos as una
nomenclatura militar. El receptor es denominado "pblico objetivo" o "blanco" y,
claro est, cuando se tiene un objetivo o un blanco se le disparan los caonazos
de carcter comunicativo ms poderosos de que se dispone. Se tira a matar. Es
parte del fundamento ideolgico del modelo".

Este anlisis de Calvelos Ros, nos hace reflexionar en cuanto a un nuevo
paradigma de comunicacin y una manera diferente de aplicar el modelo de las "7
C" en el proceso de elaboracin de la Misin y la Visin.

1. CREDIBILIDAD
Para lograr la credibilidad es fundamental involucrar a las personas en el proceso.
De ah que sea necesario:
Lograr la amplia participacin del personal de la empresa en la elaboracin de la
Misin y la Visin.
Contar con informacin acerca de los beneficios que la sociedad, los clientes y los
trabajadores esperan obtener de la empresa e incorporarlos como elementos
esenciales de la Misin y la Visin.

2. CONTEXTO
Para que el mensaje se adapte a las realidades del entorno tiene que existir un
dilogo abierto. No se trata de persuadir a los pblicos, sino de asumir como
Misin y Visin lo que esos pblicos esperan de la empresa.

3. CONTENIDO
Para que tenga un significado para los pblicos de la empresa, adems de los
beneficios, la Misin y la Visin debern expresar los valores esenciales de la
empresa, aquellos que representan la forma de pensar y sentir de los trabajadores
y de la sociedad. Valores tales como voluntad de aprender, de compartir
conocimientos, de utilizar la capacidad creativa e innovadora en el trabajo, respeto
al cliente, al medio ambiente.

4. CLARIDAD
Por supuesto que lo ms importante es que tanto la Misin como la Visin se
redacten con un lenguaje sencillo, claro, preciso. Con los mismos cdigos de los
interlocutores (pblico interno y externo).

5. CONTINUIDAD Y CONSISTENCIA
No basta con estudiar la frecuencia de repeticin del mensaje, sino que se hace
necesaria una plena coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

6. CANALES
Con el pblico interno lo ms importante es mantener los canales
"desbloqueados". Un dilogo permanente con todo el personal de la empresa que
se pone de manifiesto en la manera de conducir las reuniones, de realizar las
asambleas, de escuchar los criterios, de hacer circular la informacin, de aceptar
iniciativas. Con el pblico externo, a travs de darle respuestas oportunas a sus
necesidades, de atender quejas, reclamos.

7. CAPACIDAD DEL AUDITORIO
Este aspecto se tiene en cuenta desde la propia concepcin de la elaboracin,
porque ms que un auditorio paciente al que se le presenta una Misin y una
Visin elaboradas por otros, ellos han sido partcipes de su formulacin.

De esta manera la Misin y la Visin dejan de ser mensajes que la empresa debe
comunicar de manera eficiente a sus pblicos, para ser productos elaborados a
travs de un proceso de comunicacin eficiente.

Un segundo paso del proceso estratgico es la elaboracin del Diagnstico
Estratgico. En esta etapa sigue siendo esencial una comunicacin abierta con los
pblicos. Puede alguien dudar que los que mejor y con ms claridad saben
describir la esencia de los problemas y los logros de la empresa son los
trabajadores, los clientes?. Hacer un diagnstico sin tomar en consideracin esos
criterios no tendra sentido.


La propia elaboracin del Diagnstico, cuando es a travs de mtodos
participativos, va creando las bases para mejorar los problemas de comunicacin
de la empresa. En muchas ocasiones las estructuras funcionales, altamente
especializadas; el estilo de direccin de los gerentes, han propiciado que cada
rea y a veces, cada trabajador, slo conozca lo que a l le corresponde hacer.
Por eso no resulta extrao que en el proceso participativo de elaboracin del
diagnstico, cuando se renen especialistas de diferentes reas se den cuenta de
que por primera vez estn escuchando lo que sucede en otro departamento, lo
que piensan los dems. Por eso es importante aprovechar esos espacios de
discusin adems de para identificar Fortalezas, Debilidades, Amenazas y
Oportunidades, para minimizar barreras semnticas, cognoscitivas, sicolgicas,
administrativas que hasta ese momento han estado presentes en el proceso de
comunicacin.

Los Objetivos Estratgicos y el Plan Estratgico deben elaborarse despus de
haber identificado las reas de Resultados Claves. Estas no deben asociarse a
reas de la organizacin estructural de la empresa, sino que son mbitos, ejes
centrales de la estrategia en los que se deben concentrar todo los esfuerzos y
recursos de la empresa.

De esta manera los Objetivos Estratgicos de la empresa no son la suma de los
objetivos de cada Departamento, sino que son los objetivos que permiten alcanzar
la Visin de la empresa y por los que todos deben esforzarse. Cuando no se
procede de esta manera se puede dar el caso de que los miembros del
Departamento Econmico se sientan identificados, o vean reflejadas sus metas
slo en aquellos objetivos estratgicos que se refieren a indicadores econmicos;
los del Departamento comercial, slo en aquellos que indican cifras de venta, etc.
Y cuando esto sucede deja de existir una comunicacin eficiente entre los
Departamentos, pues a cada cual le preocupan "sus objetivos".

El proceso de identificacin de las Areas de Resultados Claves y los Objetivos
Estratgicos, debe ser el resultado de mltiples discusiones en grupos, entre
miembros de todas las reas y niveles de la empresa. Esto adems crea un
compromiso: los objetivos dejan de ser "los de la empresa" para ser "los que
hemos propuesto".

Un ltimo elemento y no por eso el menos importante, es el Diseo de la
Organizacional, su estructura. La organizacin debe responder a la estrategia
adoptada, por eso es importante partir de 0, romper paradigmas de
especializacin, centralizacin y departamentalizacin que en ese momento pasan
a ser un obstculo para el logro de la estrategia diseada.

Lo que se requiere es disear una organizacin que:

Permita a la empresa "monitorear" constantemente el entorno para poder
anticiparse a los cambios.
Sea flexible y oportuna en la toma de decisiones.
La comunicacin fluya rpidamente tanto por canales formales como informales.
Proporcione la informacin relacionada con el trabajo y un anlisis del desempeo
del mismo a todos los miembros de la organizacin.
Ensee a los miembros de la organizacin a reconocer e internalizar las metas de
la organizacin.
Proporcione retroalimentacin a los directivos acerca de los problemas actuales de
la organizacin.
Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los miembros de
las sub-unidades, reuniones de coordinacin del trabajo entre los responsables de
las sub-unidades, anlisis regular del desempeo de las actividades de cada
programa o sub-unidad, as como de los objetivos comunes que tienen un
conjunto de sub-unidades enmarcadas en un mismo mbito de accin.

Bibliografa

Newstrom, J ; y Davis, K. Comportamiento Humano en el Trabajo. Edit. Mc Graw
Hill, Mxico, 1999

Ramos Padilla Carlos G., La Comunicacin, Un punto de vista organizacional,
Ed. Trillas, 1998

Fernndez Collado Carlos, La Comunicacin en las Organizaciones, Ed. Trillas,
2002

Tema 2. GESTION EN COMUNICACIN INTERNA.

Objetivo Particular

El alumno conocer los factores original los cambios dentro de las organizaciones
afectando su proceso comunicativo

Introduccin

Entender la comunicacin como oportunidad de encuentro con el otro, plantea una
amplia gama de posibilidades de interaccin en el mbito social, porque es all
donde tiene su razn de ser, ya que es a travs de ella como las personas logran
el entendimiento, la coordinacin y la cooperacin que posibilitan el crecimiento y
desarrollo de las organizaciones.

Las relaciones que se dan entre los miembros de una organizacin se establecen
gracias a la comunicacin; en esos procesos de intercambio se asignan y se
delegan funciones, se establecen compromisos, y se le encuentra sentido a ser
parte de aquella. De qu otra manera se predicen e interpretan
comportamientos, se evalan y planifican estrategias que movilicen el cambio, se
proponen metas individuales y grupales en un esfuerzo conjunto, de beneficio
comn, si no es a travs de una comunicacin motivada, consentida y eficaz?

Por estas razones, toda institucin que se respete, debe priorizar dentro de su
estructura organizacional un sistema de comunicaciones e informacin que
dinamice los procesos que a nivel interno vivifican la entidad y la proyectan hacia
su rea de influencia.

Las comunicaciones institucionales internas promueven la participacin, la
integracin y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde
cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades
individuales y grupales.

La carencia de estrategias comunicativas al interior de la institucin, la falta de
canales o la subutilizacin de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las
acciones, retardo en las respuestas y desinformacin acerca de las polticas, todo
lo cual imposibilita la verdadera interaccin a nivel interno. Por otra parte, son
indispensables para que no se pierda la coherencia entre las acciones que se
realizan dentro de la institucin con la realidad del entorno.

2.1 Estructura, dinmica y procesos en las organizaciones

Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los
cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalizacin de los

mercados y el desarrollo de la tecnologa y las comunicaciones, las
organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar
servicios y/o productos de alta calidad.

En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las
organizaciones por elevar sus estndares de calidad, ser competitivas y
mantenerse en el mercado.

Qu significa competitividad

Ivancevich en su libro Gestin, calidad y competitividad (1996), cita la siguiente
definicin:

Competitividad Nacional, la medida en que una nacin, bajo condiciones de
mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar
con xito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y an
aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos.

Esta definicin puede adaptarse al mbito organizacional, considerando
competitividad la medida en que una organizacin es capaz de producir bienes y
servicios de calidad, que logren xito y aceptacin en el mercado global.
Aadiendo adems que cumpla con las famosas tres E: Eficiencia, eficacia y
efectividad. Eficiencia en la administracin de recursos, eficacia en el logro de
objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.

Una organizacin se considera competitiva si tiene xito mantenido a travs de la
satisfaccin del cliente, basndose en la participacin activa de todos los
miembros de la organizacin para la mejora sostenida de productos, servicios,
procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas
competencias y filosofa, mirando a su alrededor y adaptando las prcticas lderes
del entorno, as como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de
empleados, innovando y fomentando la participacin proactiva y el liderazgo
eficaz.

Pero no olvidemos que en el actual mercado la supervivencia y xito de una
compaa depende de la calidad y la cooperacin a lo largo de la cadena de
distribucin, que involucra varias empresas, ms que de la aniquilacin de la
competencia. As las alianzas estratgicas nos demuestran que nuestros
competidores (enemigos en el pasado) adems de poder constituirse en nuestros
maestros (al emplear la tcnica de benchmarking por ejemplo) pueden ser
nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambas compaas.
Este es un punto interesante que amplia nuestra visin cuando hablamos de
competitividad y competencia.

Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva

Globalizacin de la economa
Avances tecnolgicos
Desarrollo de las comunicaciones
Nivel de demanda de productos de alta calidad

Adicionalmente:

Incremento de la poblacin econmicamente activa calificada y de los estndares
de calificacin como generadores de un clima social ms competitivo.

La globalizacin de la economa nos plantea el gran desafo de la competitividad,
cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a
las organizaciones a moverse ms rpido en aras de mantenerse con los cambios
del entorno, a ser ms flexibles y apuntar a la mejora continua. Estrategias como
Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las
comparaciones respectivas para evaluar la situacin de la compaa, conocer y
adaptar las prcticas lderes efectivas en todas las reas de la organizacin y
generar valor, lograr una ventaja competitiva.

Los avances tecnolgicos apuntan a la mejora de servicios, productos y
procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo y
mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de conocimientos y
habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el desarrollo de las
comunicaciones permitiendo que los clientes eleven sus niveles de demanda de
productos de alta calidad y sus expectativas por el servicio.

Por ello, el gran desafo que enfrentan las empresas es elevar su productividad y
calidad a lo largo de toda su actividad, y a la vez reducir costos aumentando su
efectividad, lo cual es necesario para su sobrevivencia.

Enfocndonos dentro de la organizacin y sus empleados, tambin podemos
apreciar el aumento de la poblacin tcnica y/o profesionalmente calificada, unido
a lo anterior, genera un clima social ms competitivo. Actualmente por cada
puesto de trabajo se reciben muchas solicitudes teniendo que aplicar un filtro cada
vez mayor y estndares ms exigentes para la aceptacin, no solo acorde con las
necesidades de un mercado altamente competitivo y globalizado sino tambin por
el mismo grado elevado de calificacin y especializacin de la oferta. (Claro que
esto no se da para todos los puestos, pero con el aumento de las comunicaciones,
migraciones y teletrabajo, veremos como los puestos son ocupados cada vez ms,
en una sola empresa, por ejecutivos de cualquier parte del planeta)

Elementos claves para la competitividad en la organizacin

Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organizacin es una
importante estrategia para el logro de los objetivos y la visin de la compaa. Por
ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organizacin
como un todo, como en cada uno de los empleados:

Flexibilidad y adaptacin a los cambios
Reflexin y anlisis
Ruptura de paradigmas
Cambio e Innovacin
Proactividad
Reestructuracin, reorganizacin y rediseo
Evaluacin y revisin peridica de estrategias, procesos, sistemas.
Control, evaluacin y retroalimentacin en todos los niveles
Capacidad de aprendizaje
Orientacin a resultados
Integracin de pensamiento accin
Valores compartidos
Comunicacin abierta y fluida
Intercambio de informacin
Visin global
Trabajo en equipo
Enpowerment
Liderazgo efectivo
Oportunidades de desarrollo

Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas
que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y
caractersticas de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un
empleado, logrando un desempeo sobresaliente o efectivo.

Estos elementos reposan en la adopcin de una poltica y valores acordes con
ellos, que permitan su instauracin en la cultura organizacional y su
mantenimiento; siempre con el carcter flexible y de adaptabilidad que los
caracteriza.

No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organizacin debe
fomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a
travs de polticas, procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas,
como de la dinmica e interaccin de sus miembros.

Precisamente, a travs de la cultura organizacional como de sus organismos
reguladores (procesos de seleccin, socializacin formal induccin, capacitacin-
socializacin informal, ancdotas, rituales, smbolos materiales y el lenguaje) se

puede modificar o continuar con una determinada orientacin o filosofa que puede
permitir o dificultar la flexibilidad, adaptacin a los cambios y la competitividad de
la organizacin. Por ello, debe tenerse cuidado de involucrar activamente a todos
los miembros de la organizacin y revisar los procesos instaurados para una
adecuada retroalimentacin de las conductas que deseamos.

ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES

Organizacin
Es un conjunto de recursos que el ser humano forma con un fin especifico.
Recursos:
Tecnolgicos y Materiales (todo lo tangible).
Econmicos o Financieros (capital).
Humanos (esfuerzo fsico y mental)
Tcnico (lo que no se puede ver ni tocar; objetivos, polticas y jerarquas).
Empresa
Es una iniciativa humana que busca reunir una serie de recursos y establecer
legalmente para cumplir sus objetivos.
Tipos de organizaciones:
Por las necesidades que satisfacen
Espirituales
Intelectuales
Econmicos
Legales (cuando es la empresa)
Por su Inters
Con afn de Lucro (mercantiles)
Sin afn de Lucro (civiles)
Por su Surgimiento
Planeados o Formales (imposicin, no son voluntarias)
Naturales o Informales (afinidad, amistad, son voluntarias)
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
Se centra en el desarrollo de las mismas, de las personas y las naciones, e por
ello que una organizacin debe ser estudiada a nivel MICRO y MACRO, para
crear interdependencia entre ella.
Niveles de una Organizacin:
MICRO (interior). Modificable; tipo de personal, giro, alineamientos.
MACRO (exterior). Nos adaptamos a l, y no es modificable: Cultura (religin,
tradicin), Gobierno (permisos, impuestos) y la Naturaleza.

Clasificacin de Empresas:

Por su tamao

TAMAO No. DE
EMPLEADOS
VOLUMEN ANUAL
DE VENTAS
SALARIOS
MINIMOS
Micro 1 a 15 800 mm +25%
Pequeas 16 a 100 1000 mm 15%
Mediana 101 a 250 2000 mm 10%
Grande 251 a + +de 2000 mm 5%

Por su
Privadas o Particulares
Industriales
Primarias
- Agrcolas y Pecuarias
- Extractivas
Secundarias
- Manufactureras
- De Construccin
Comerciales
De Comunicacin
De Distribucin
Financieras
De Transporte
Maquiladoras
De Servicio (actividades)
A Personas
A Empresas
Profesionales
Pblicas u Oficiales
Paraestatales
Descentralizadas
Banca de desarrollo
De Concesin Federal

CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN (FORMALES E INFORMALES)

1 Complejidad. Significa el crecimiento vertical (agregar departamentos o niveles
jerrquicos), u horizontal (es cuando se agregan unidades de negocio a una
organizacin).


2 Anonimato. Significa que una tarea debe ser llevada acabo sin importar las
caractersticas de quien la ejecuta.
PUESTO: Unidad impersonal de Trabajo.

3 Rutinas Estandarizadas. Todas sus actividades se basan en Procedimientos y
Programas (pasos secunciales). La diferencia entre Procedimientos y programas,
es la asignacin de Tiempos).

4 Estructuras Especializadas. Todo aquello que le da una formalidad a la
organizacin, ya que su cumplimiento es generalizado.

Niveles J errquicos. Distintos escalones en una organizacin.
Asignacin de Funciones y actividades. Es general de un Puesto (muchas
actividades).
Denominacin de Puestos. Asignar un nombre al puesto ocupado.
Lineamientos. Son las reglas, polticas de Organizacin. (las reglas, son
impositivas y las polticas son lineamientos generales).
Lneas de Autoridad y Comunicacin. Delimita el tipo de relacin entre los puestos
y sistemas de organizacin.

5 Especializacin. Una actividad debe subdividirse en subactividades la ms que
se pueda, para poder aumentar la destreza de aplicacin.

6 Tamao. Algo que caracteriza a las organizaciones en su tamao, el cual estar
relacionado con su calidad y volumen de produccin.

7 Cumplen Objetivos y Metas.
META. Conjunto de objetivos alcanzados.
OBJ ETIVO. Fin que se pretende alcanzar.
MISIN. Razn de ser.

LA ORGANIZACIN Y SUS SUBSISTEMAS

SISTEMA. Conjunto de partes interactuantes.
Subsistemas de una Organizacin:

Tcnico. Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas
(incluye; tcnicas, equipo, procesos, instalaciones y aplicacin mental).

Estructural. Se refiere a las formas en que se dividen las tareas y la coordinacin
de las mismas.

Psicosocial. Implica el comportamiento individual de los recursos humanos y sus
relaciones grupales.


Administrativo. Es la determinacin de la relacin entre la organizacin y su medio
ambiente; el sistema administrativo planea y controla a los otros tres subsistemas,
(aplicacin del Proceso Administrativo).

TEORA DE LOS SISTEMAS

Dentro de las organizaciones, tradicionalmente se ha prestado atencin creciente
a los aspectos tcnicos y a los materiales. El elemento humano es el que va a dar
vida y movimiento a la organizacin.

Un Sistema
Es un conjunto de diversos elementos, mismos que se encuentran relacionados.
Sus elementos son:
Insumos (entradas)
Transformacin (materia prima)
Produccin (salidas)
Sistema Deterministico
Son aquellos cuyo funcionamiento puede predecirse con toda certeza.

Sistema Probabilsticos
En estos existe incertidumbre al respecto.
Subsistema
Es una organizacin existen departamentos (contabilidad, produccin, ventas,
etc.) cada uno de los cuales puede considerarse como un subsistema.
Suprasistema
El pas puede considerarse como un suprasistema mayor an (el mundo) y este, a
su vez como un subsistema de un suprasistema: el universo.
Sistema Abierto
En este sistema existen relaciones entre los diversos elementos del sistema,
pueden existir tales nexos igualmente entre el sistema y el suprasistema.
Sistema Cerrado
Aqu no existe intercambio alguno entre el sistema y el suprasistema.
Productividad
"Hacer mas, con menos". Medida de eficacia con que funciona un sistema.
Eficacia
Hacerlo con menos tiempo y con menos recursos.
Eficiente
Hacerlo en el tiempo indicado, y con los recursos dados.

COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN

Individuos y Grupos. Se refiere a las personas que conforman a la organizacin,
de ellas depender el xito de esta (psicolgico y social). Detecta roles de las
personas.


Labores y Tecnologa. La labor es el trabajo desempeado por el individuo y la
tecnologa, los conocimientos, las tcnicas y las maquinarias. "La persona se
adapta al puesto, y no viceversa". (se establece una concordancia entre ellos).

Diseo de la Organizacin. Es al manera en que se conjunta y se relacionan todos
los elementos.

Gerencia. Es al que se encarga de la coordinacin. "Llevar todos los elementos
hacia un mismo fin". Funcin "Equilibrador Neutral", coordinar actividades para
llegar a resultados.

Gerencia Alto Nivel (Directores)
Gerencia Nivel Medio (Subdirectivos)
Gerencia Primera Lnea (Supervisores)
Procesos Organizacionales. Flujo de actividades y sus conexiones.
Ambiente Externo. Es aquel donde funciona la organizacin y de donde obtiene
los insumos para alcanzar sus resultados.

COMITS.
Grupo formal: surge por imposicin.
Grupo informal: surge por afinidad.
Un comit siempre va a surgir de un grupo formal.
COMIT.
E un subgrupo extrado de un grupo formal para cumplir ciertos objetivos
especficos pueden ser de tres tipos:
Consultivo: solo sirven de consulta de dar una asesoria, tienen voz pero no voto.
Decisorio: tiene voz y voto, toma las decisiones y se implanta esa decisin.
Ejecutori: se llevan acabo proyectos, desarrollan la decisin del proyecto

Caractersticas.
Participacin voluntaria
Autoaprendizaje: como miembro del comit ir estudiando de mi propia cuenta para
formar parte de la participacin del comit.

De 5 a 10 personas.
Reuniones fuera del horario habitual.
Participan todos los niveles y todos los departamentos

VENTAJ AS DESVENTAJ AS
Contar con un grupo de asistencia crean conflictos
Hacerlos sentir importantes Crean un pensamiento discriminatorio

Introduccion
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Muerte
Fomentar la colaboracin entre niveles Dentro del comit no hay jerarquas
Creando relaciones personales El costo es mayor a l beneficio , costo de
tiempo, esfuerzo por desatencin
Grupo de control (limita la autoridad) Surgen jerarquas informales dentro del
comit
Se dan soluciones para dar resultados
Ayudan a transmitir informacin

CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

ETAPAS

Introduccion: Cuando apenas se esta lanzando el producto y es depenndiente, sus
recursos son muy bajos generalmente.

ESTRATEGIAS.

Estrategias de alta introduccion: consiste en lanzar el producto a un precio muy
caro pero con mucha publicidad

Introduccion selectiva: lanzar un producto muy caro pero con poca

Introduccion ambiciosa: precios bajos con mucha promocion

Baja introduccion: precio bajo y poca promocion, etapa mas dificil ya que la
gente debe conocer a la empresa que va a lanzar el nuevo producto.
Crecimiento: es cuando la gente comienza a aceptar el producto, se tienen
ventas y dar a conocer el producto para que lo acepten.

ESTRATEGIAS.

Mejorar la calidad: cambiar la parte extrinseca e intrensica.
Busqueda de nuevos sectores: edades, moda; consientizar lo que estoy haciendo.

Modificar la promocion del conocimiento a la conpra: hacer una publicidad que
porvoque una venta.
Modificar el precio: es peligroso, elevacion, subir el precio, se tiene una completa
satisfaccion y se tiene cautivo el mercado o cliente.

Madurez
Cuando el producto se vende solo cuando la empresa ya tiene un nombre, aqu la
empresa ya no tiene tanto peligro pero debe tener cuidado.

ESTRATEGIAS.
Diversificar el mercado.
Publicidad de reforzamiento
Preparacion de un nuevo lanzamiento.

Declinacion: cuando el producto se emopieza a dejar de vender, cuando el
producto esta en medio de competidores y cuando el nombred el a compaa se
esta desgastando.
Estategias.
Continuacion: seguir igual sin que nadie cambie, aparentar que ndad esta
sucediendo en la empresa.
Concentracion: reducir las actividades, concentrar esfuerzos, corte de personal.
Aprovechamiento: aprovecharme de la lealtad de los clientes y del nombre que fue
creado, hacerle ciertas modificaciones al producto.
Escape- dar la orden de que el producto se deje de vender.
Muerte: el producto ya no se vende, y ya nadie lo compra.

MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.

Componentes Realidades objetivos: son
aquellos que se perciben de la
misma manera todo por igual
Percepciones individuales:
subjetividades y todo es
diferente.
Segn su ambiente
organizacional
Organizacin dinamica: esta en
constante cambio y este cambio
debe ser planeado por lo que
hay razones de peso para que
se de ese cambio, que sean
razones positivas ( cambio
realizacional)
Organizacin estatiica: es
aquella que no cambio y que
sus cambios son minimos o
bien que pasa micho tiempo
para que se de ese cambio (
resiistencia al cambio)
Segn su interrelacion Dependientes: todo el
tiempo necesitan de
otras organizaciones
para poder sobrevivir.
Independientes: son los
sistemas qiue por si
mismos pueden
subsistir
Intedependientes: son
aquellas que se ayudan
mutuamente.

CARACTERSTICAS DEL MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.

_ Definir relaciones de dependencia ( la interrelacin de los sistemas fortalecen
sus debilidades que tiene una org.
_ Poder organizacional: significa la influencia que se tiene como organizacin.
_ Interdependencias: hasta que punto yo ayudo y me ayudan a subsistir.
_ Incertidumbre: es el riego que se corre:
Numero de unidades.
Diferencia entre ellas.
Interaccin
Velocidad del cambio
_ Limites organizacionales: hasta donde puede llegar la organizacin.
_ Riesgo social Corporativo, este se influyen tres aspectos:
Marco jurdico (legales).
No engaar a los clientes (ticas)
Practicas organizacionales (relacione publicas).

RSC: Significa cumplir con los requerimientos legales con cuestiones ticas y con
cuestiones discrecionales.
FACTORES DEL MEDIO AMBIENTE
Microambientales - Fuerzas controlables:
Empresas: polticas, reglas, No. de empelados etc.
Proveedores: producto o servicio
Distribuidores: plaza, producto, precio y promocin.
Clientes: se pueden seleccionar los clientes hasta un cierto punto en cuanto al tipo
de producto
Cultura Organizacional: esencia que mantiene unidos a las mismas personas de
una organizacin ( costumbre, valor y principios)

Macroambientales - Fuerzas incontrolables:
Competencia
Pblicos en general
Demografa
Economa.
Naturaleza.
Tecnologa
Poltica
Cultura

SEGN LA RESPUESTA DEL MEDIO AMBIENTE

Defensoras: son aquellas que tienen un reducido mbito de mercado para sus
productos; debido a su enfoque limitado estas organizaciones rara vez requieren
ajustes importantes (limitadas), se concentran a un solo producto.

Exploradoras: aquellas que casi continuamente buscan nuevas oportunidades de
mercado; son las creadoras del cambio e incertidumbre de sus competidores
(cambio), en busca de ......

Analizadoras: operan en dos tipos de mercado relativamente, estable y otro
cambiante (mercado o productos, estructura organizacional)
Respondientes: no fomentan el cambio sino que solo responden a los cambios de
otros (responden al cambio ajeno).

Combinacin de los cuatro factores.

Una posicin activa como organizacin requiere de una combinacin d todos los
tipos de organizaciones para defender lo que ya se ha logrado, proponer los
cambios necesarios, mantener una estructura estable y responder a los ataques
cuando sea necesario

DEPARTAMENTALIZACION

Dividir por funciones segn la necesidad que surge cuando una empresa empieza
a crecer.
Criterios
Funcional - Agrupar las actividades por similitud o de acuerdo a la funcin que
corresponde
Ejemplo rea de finanzas (contabilidad, tesorera, presupuestos)
Por productos - es dividir en varios productos cuando una empresa maneja una
lnea completa o una mezcla de productos.
Ejemplo - lnea - cosmticos (cumplen una misma funcin)
Mezcla - blancos electrodomsticos, belleza (productos diferentes)
Geogrfica o por territorio - es dividir por zonas cuando el mercado se encuentra
disperso en reas muy grandes. Geogrfica (productos pero con amplias
localidades)
Territorio (muchos productos y reducido el espacio)

Por clientes: consiste en crear unidades para dar servicio a los diferentes tipos de
clientes ejemplo: caballeros, damas y nios.
Por proceso o por equipo - dividir cuando se utilizan muchos procesos para
fabricar los productos: ejemplo taladrado, troquelado, ensamblado.
Por secuencia se requiere terminar un proceso para iniciar otro ejemplo: turnos,
matutino A, matutino B, diurno, vespertino (UNIMEX).
Por proyectos se crean unidades para lograr un proyecto en especifico es cual
una ves que concluye cierra sus departamentos (cumplen un objetivo y
desaparecen) ejemplo: incorporacin de carrera, investigacin de mercado
tramites, inscripcin

PROBLEMTICA ORGANIZACIONAL

Comunicacin. Alta relacin de personal
Administracin Especializacin
Integracin de las personas. Diversificacin de clientes
Economa. Precios altos
Competencia. Ventas bajas
Organizacin. Lneas autcratas
Conflictos intraorganizacionales. Huelgas
Material de trabajo. Falta de recursos
Falta de publicidad Falta de tica profesional
Tecnolgicos Calidad en el servicio deficiente
Plantacin Lneas de produccin
Malos sueldos Falta de cultura
Naturaleza (problema macro) Falta de cultura organizacional
Falta de calidad
Motivacin
Objetividad
Alta rotacin

ORGANIZACIN COMO PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

FASES ELEMENTOS ETAPAS
Mecnica (terico) Planear Polticas, reglas,
procedimientos, programas y
estrategias
Organizar Integracin de personas y
cosas
Dinmica (practica) Dirigir Motivacin
Controlar Normas, procedimientos del
control y las metas colectivas

ORGANIZACIN

Es el elemento del proceso administrativo donde se establecen las relaciones de
las funciones de las personas (dar una orden).
Una persona asigna un orden a una cosa y que este en su lugar.
Sus etapas son:
Funciones, establecimiento de jerarquas y las obligaciones

PRINCIPIO DE ORGANIZACIN.

ESPECIALIZACIN: una actividad debe ser dividida en subactividades, para que
estas sean efectuadas con la mayor destreza posible.
UNIDAD DE MANDO. Solo se debe de tener un solo jefe para cierta cantidad de
subordinados.
EQUILIBRIO DE AUTORIDAD O RESPONSABILIDAD. Entre mas alto este el
nivel jerrquico se tiene mayor autoridad pero tambin mayor responsabilidad La
autoridad se delega la responsabilidad se comparte"Autoridad: facultad de mandar
y hacerse obedecer.
DIRECCIN DE CONTROL: La delegacin de autoridad debe responder a un
nivel de control adecuado Delegar: dar autoridad a un mundo inferior.
FUNCIONALIZACION
Significa asignar por cada puesto la funcin o actividades correspondientes.
REGLAS DE FUNCIONALIZACION
Tomar en cuenta los objetivos y giro de la empresa
Considerar el tamao de la empresa.
Hacer una lista arbitraria de todo lo que deba realizarse dentro de la empresa
Eliminar aquellos puntos que se dupliquen y agregar aquellos que hagan falta
Tomar en cuenta los recursos de la organizacin.
Especificar a que rea, departamento y nivel jerrquico corresponde cada
elemento de la lista
Determinar si los elementos son funciones o actividades
Considerar cuantas personas se necesitan para realizar cada actividad

2.2.- tica Organizacional

El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesin del
individuo a quien est reservadas la alta responsabilidad de difundir sus
conocimientos tcnicos o cientficos, mediante la aplicacin de stos en el medio
donde desenvuelven sus actividades humanas, con mira a mejorar la eficiencia y
aceleracin del progreso.

En razn de tan importantes fines, los profesionales tienen obligaciones morales
que cumplir para hacer de su carrera, una misin respetable en la vida, que se
inicia con la capacitacin y en una gama de obligaciones ticas que termina con el
secreto profesional.

El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la felicidad de los dems,
directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta tica. La
sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engao, de mentir,
de faltar a la moralidad.

Las Herramientas de la tica:

En la tica se utilizan trminos que han brillado por su ausencia en gran parte de
la teora de la administracin. Los trminos claves en el lenguaje de la tica son:
valores, derechos, obligaciones y relacin.

Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que sucede. Los valores en
cierto sentido permanente que en si parecen buenos, como la paz o la buena
voluntad.

Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una accin en
particular.

Obligaciones: la obligacin de emprender acciones especificas o acatar y
obedecer la ley.

Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlacin con las obligaciones.
Siempre que a alguien le asiste un derecho, a otra persona

Le corresponde una obligacin respecto a ese derecho.

Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como
valores morales.

Hoy, son loables las campaas en los diversos medios de comunicacin, en las
escuelas, en las instituciones pblicas, en las empresas, en la iglesia y el
gobierno, acerca de los valores y de su recuperacin.

Es necesario una buena lavada de cara al pas con una permanente campaa de
valores, porque en la medida que el pas sea visto como corrupto los
inversionistas que buscan un mercado sano, no vendrn.

VALORES

La palabra valor viene del latn valor, valere (fuerza, salud, estar sano, ser fuerte).
Cuando decimos que algo tiene valor afirmamos que es bueno, digno de aprecio y
estimacin. En el campo de la tica y la moral, los valores son cualidades que
podemos encontrar en el mundo que nos rodea. En un paisaje (un paisaje
hermoso), en un persona (una persona honesta), en una sociedad (una sociedad
tolerante), en un sistema poltico (un sistema poltico justo), en una accin
realizada por alguien (una accin buena), en una empresa (organizacin
responsable), y as sucesivamente.

Aunque son complejos y de varias clases, todos los valores coinciden en que

tienen como fin ltimo mejorar la calidad de nuestra vida. La clasificacin
ms extendida es la siguiente:

1. Valores biolgicos. Traen como consecuencia la salud, y se cultivan
mediante la educacin fsica e higinica.

2. Valores sensibles. Conducen al placer, la alegra, el esparcimiento.

3. Valores econmicos. Proporcionan todo lo que nos es til; son valores de
uso y de cambio.

4. Valores estticos. Nos muestran la belleza en todas sus formas.

5. Valores intelectuales. Nos hacen apreciar la verdad y el conocimiento.

6. Valores religiosos. Nos permiten alcanzar la dimensin de lo sagrado.

7. Valores morales. Su prctica nos acerca a la bondad, la justicia, la libertad,
la honestidad, la tolerancia, la responsabilidad, la solidaridad, el
agradecimiento, la lealtad, la amistad y la paz, entre otros.

De la anterior tabla, los ms importantes son, sin duda, los valores morales, ya
que estos les dan sentido y mrito a los dems. De poco sirve tener muy buena
salud, ser muy creyente o muy inteligente o vivir rodeado de comodidades y
objetos bellos, si no se es justo, bueno, tolerante u honesto, si se es una
mala persona, un elemento daino para la sociedad, con quien la convivencia es
muy difcil. La falta de valores morales en los seres humanos es un asunto
lamentable y triste precisamente por eso, porque los hace menos humanos.

Los valores morales son los que orientan nuestra conducta, en base a ellos
decidimos cmo actuar ante las diferentes situaciones que nos plantea la vida.
Se relacionan principalmente con los efectos que tiene lo que hacemos en las
otras personas, en la sociedad, en la empresa o en nuestro ambiente en general.
De esta manera, si deseamos vivir en paz y ser felices, debemos construir entre
todos una escala de valores que facilite nuestro crecimiento individual para que, a
travs de l, aportemos lo mejor de nosotros a una comunidad que tambin tendr
mucho para darnos. Son, pues, tan humanos los valores, tan necesarios, tan
deseables, que lo ms natural es que queramos vivirlos, hacerlos nuestros,
defenderlos cuando estn en peligro o inculcarlos en donde no existan. En este
punto es donde intervienen la moral y la tica.

VALORES, MORAL, ETICA Y ANTIVALORES

Los significados de las palabras moral (del latn mores, costumbres) y tica (del
griego ethos, morada, lugar donde se vive) son muy parecidos en la prctica.

Ambas expresiones se refieren a ese tipo de actitudes y comportamientos que
hacen de nosotros mejores personas, ms humanas. Si bien la moral describe los
comportamientos que nos conducen hacia lo bueno y deseable, y la tica es la
ciencia filosfica que reflexiona sobre dichos comportamientos, tanto una
como otra nos impulsan a vivir de acuerdo con una elevada escala de valores
morales.

As como hay una escala de valores morales, tambin la hay de valores inmorales
o antivalores. La injusticia, la deshonestidad, la intransigencia, la intolerancia, la
traicin, la irresponsabilidad, la indiferencia, el egosmo, son ejemplos de estos
antivalores que rigen la conducta de las personas inmorales.

Una persona inmoral es aquella que se coloca frente a la tabla de valores en
actitud negativa, para rechazarlos o violarlos. Es lo que llamamos una "persona sin
escrpulos", fra, calculadora, insensible al entorno social que la rodea. El camino
de los antivalores es a todas luces equivocado; porque no solo nos
deshumaniza y nos degrada, sino que nos hace merecedores del desprecio, la
desconfianza y el rechazo por parte de nuestros semejantes, cuando no del
castigo por parte de la sociedad.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Trasladando los valores al campo de la empresa, indudablemente la Alta Direccin
es la responsable por promover los valores dentro de la organizacin.

No olvidar que la cultura organizacional es la personalidad de la compaa y lo que
diferencia a una organizacin de otra en cuanto a procesos, procedimientos y
relaciones. Es as como dentro de esta cultura de la empresa se incluyen desde
los conocimientos, creencias y valores hasta las polticas, procedimientos,
capacidades y habilidades adquiridas por las personas en tanto miembros de la
compaa para la que trabajan. Cuando las personas conviven en una empresa
van formando un algo en comn, como una personalidad colectiva, sin perder sus
diferencias individuales. Al ingresar personas nuevas a la compaa, muchas
veces no se les socializa adecuadamente, es decir, no slo capacitarlos
tcnicamente para el trabajo, sino culturalmente: cmo vestirse, a qu hora se
almuerza y con quin, cmo son las reuniones de trabajo, cmo se relacionan las
personas al interior de la empresa, quines son los lderes formales e informales,
cmo son los sistemas de comunicacin interna y externa, entre otros.

Comprender la cultura de la empresa es importante para que las personas lleguen
a conocer cules son las conductas apropiadas y esperadas dentro de la empresa.
Es as como, cuando una persona no se desempea segn lo esperado, una de
las razones suele ser que no se ha adaptado a la cultura organizacional. Por este
motivo, es fundamental que los lderes sepan considerar objetivamente la cultura
imperante, ya que sta se puede volver un obstculo para lograr el xito.


2.3 Comportamiento Organizacional

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que
forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de
las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia
en las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es
un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las
tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es
diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la
posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.

Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el termino
reingeniera que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y
verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la
ms funcional.

La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero
tambin para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran
labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta
requiere.

Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que
logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el
comportamiento verbigracia la sicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia
poltica entre otras.

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables
dependientes e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms
son:

Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia
(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al
mismo tiempo.

Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas
porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la
empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador
recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan
conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
personas son:

Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y
que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,
personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la
empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa.

Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,

Fundamentos del comportamiento individual

Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es
as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son
remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor
son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin
embargo una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las
enfermedades que puede contraer.

Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y
mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los
horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus
actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen mayores
ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta
ligada a situaciones de casa y familia:

Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se
cree que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y estn
ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar
sus intereses.

Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo
marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa
ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se esta ms satisfecho con lo que
se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a
veces por no crear antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa
con el trabajador.

Habilidades

Este trmino se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas
actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca
adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera adecuada de
usarlas.

Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las
actividades mentales, este se pude medir a travs de test o pruebas para
organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones:
aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento
inductivo, visualizacin espacial y memoria.

Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que
demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser
identificada por la gerencia.

Personalidad Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona
acta con los dems y acta ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida
de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en
el nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento, fsico; el ambiente,
los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los
grupos sociales que nos rodearon.

Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la
personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se
han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general
el comportamiento de un individuo en forma especifica. A travs del indicador de
tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de
personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de
personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o
pasionales y perceptivos o juiciosos.

Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aqu
a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las
organizaciones:

Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son
responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna,
controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores.

Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo
ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les
gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir

Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica
determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos
que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuero de sus
miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las
situaciones del exterior.

Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se
presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas
con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos segn como
se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados
para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.

Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una
empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones.
Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas
ocasiones del puesto que se desempea.

Aprendizaje

Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro
comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo.
Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje
se basa en que apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento
positivo puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las
personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados,
es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos)

Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los dems sea
el ejemplo a seguir, que no utilice recursos de la empresa, que sea puntual, que
no busque pretextos al no lograr cumplir sus objetivos.

Valores, actitudes y satisfaccin en el trabajo

Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo
siempre ser un punto calve que debamos de tratar ya que de ello depende que el
empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los
valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento
del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta.

Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de
importancia relativa que nosotros le damos.

Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y
las motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin., todos los valores de
cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los

amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los
valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos
de nuestra vida. Es as que los valores pueden clasificarse y as poder determinar
de una forma lgica que tipo de comportamiento tendr el empleado a partir de
esta tipolologa. No quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la
personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn presentes
durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto
e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no
buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc.

Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados
llamados de evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una
persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn
interralacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres,
grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a medida que
vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos,
admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras
actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las actitudes son ms
inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas
obteniendo de ellas un comportamiento deseable.

Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan
con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor
forma y son tres actitudes:

Satisfaccin en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a
su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de
satisfaccin con sus actividades establece actitudes muy positivas y benficas

Compromiso con el trabajo.- un trmino recin tomado para su estudio el cual
establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a
travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los
trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que
realizan.

Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se
identifica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como
cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio
persona a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su
labor especfica.

Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los
gerentes han observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a
que las situaciones que el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes
para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro.


Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear
nuevamente las actitudes de los empleados

La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo
de satisfaccin, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado

El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, adems existe el roce con otro
personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfaccin en el
trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.

Existen dos mtodos para la medicin de este concepto:

Escala global nica.- Preguntar a los empleados considerando todo, Cun
satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5
la cual establece dos extremos como respuesta altamente satisfecho y
altamente insatisfecho.

Calificacin de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y
pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a travs de una escala.

La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que
se realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus
habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters).
Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos
acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del
trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su
desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe
inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.

La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o
que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa,
tambin de forma leal esperar que las condiciones mejoren.

Fundamentos del comportamiento de grupo

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a
relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona
donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde
interactan dos o ms personas que trazan objetivos particulares. Se denominan
grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen
trabajos especficos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo
con que cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela que solo nos liga el hecho
de tener cosas afines.

El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado
estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del
grupo.

As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de conflicto
debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen
correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeo (es
cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y
en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar
concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido
resuelto y resulta poco llamativo para los dems).

En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de
la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la
forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados
acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue
formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa
crea para que el comportamiento de los empleados sea la ms homognea, tiene
tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o
complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino tambin en la
empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las
necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la
cultura organizacional que la organizacin tiene ya que la creacin de un grupo es
la formacin de un subsistema dentro de un sistema establecido.

Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados no
es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayor
comunicacin y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus
limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo
de 15 personas puede lograr un buen desempeo si logra establecer una serie de
divisiones que le permitan obtener resultados de forma ms eficiente aunque se
puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras
se vean como parte de un grupo donde no trabajan.

El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo
donde socializa, comparte con los dems, confronta sus diferencias y a veces deja
de lado sus propios inters buscando uno solo comn es un cambio que se ha
dado y que resulta de inters para todas las personas.

El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar
bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan
se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en
cuando, buscar que se desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de
objetivos ms altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para
que el grupo siga respondiendo


Comunicacin

En este capitulo se analiza el tema de la comunicacin trmino que refleja el
inters de transmitir informacin, ideas, sentimientos, pensamientos, conceptos
con el fin de que sean entendidos y que tengan la posibilidad de ser aplicados en
algo de inters comn o particular.

El proceso de la comunicacin se da a travs de una fuente (informacin), la
codificacin, el mensaje, el canal, la decodificacin, el receptor y la
retroalimentacin.

Nos menciona el libo ejemplos donde la mala comunicacin puede causar
situaciones trgicas como lo es en un aeropuerto, algunas situaciones que nos
pueden impedir una buena comunicacin son el ruido un mal canal, que el emisor
use un tipo de codificacin y el receptor lo decodifique de otra forma en este caso
en particular por la cultura, las costumbres etc.

Existen direcciones en la comunicacin:

Puede realizarse de manera descendente que va de los puestos gerenciales a los
niveles ms bajos, por ejemplo el notificar a los operarios de produccin que
debido a su esfuerzo la empresa logro grandes utilidades y que se llevaran a la
bolsa un bono esta noticia se les har llegar a travs de un memorando; la
comunicacin adems se lleva a cabo de manera ascendente, de manera
contraria a la anterior, verbigracia que las personas de un puesto inferior hagan
llegar sus quejas o sugerencias a su jefe inmediato a la direccin general si as lo
requiere el caso.

Otra forma de comunicarse es de manera lateral que es aquella que se da entre
los mismos miembros del grupo.

Existen canales de comunicacin que se presentan dentro de una organizacin las
redes formales que son aquellas que se relacionan a la actividades dela empresa
y se lleva a cabo de manera descendente. Y la red informal que comnmente se
les llama chisme.

Tambin debemos manejar que los humanos tenemos la posibilidad de
comunicarnos de manera no verbal aprovechamos nuestro cuerpo para
representar situaciones, sentimientos o ideas que se tienen. Donde nuestro cuerpo
en la mayora de las ocasiones complementa la comunicacin oral dndole nfasis
o entonaciones a lo que se dice. Un simple gesto, un movimiento de nuestro
cuerpo dice ms que las propias palabras.

Evitemos que dentro de nuestra comunicacin se manipule la informacin que
queremos dar, que lo que se transmita sea ofensivo para las personas que pueden
caer en una actitud defensiva creyendo que la misma constituye una amenaza
para su puesto

Cuidemos nuestro lenguaje cosa que sucede de manera comn es que algunos
conceptos que nosotros manejamos con regularidad sean completamente
desconocidos para otros o puede malinterpretarse ya que la edad, la cultura, la
educacin constituyen variables que influyen en las personas sobre su manera de
hablar y entender las palabras.

2.4.-.Cultura y Clima organizacional

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden
en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito que mostramos
en la Figura 1.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro
de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan
en una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria,
participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin
(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.).

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interaccin con los dems miembros, etc.).

Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente
definicin de Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.).

Caractersticas del clima organizacional

Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como,
por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el
clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:

1. Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone

el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en
la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

4. Desafio
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de
los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve
la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.

6. Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu
de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis
est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones
sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de
compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de
los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo

adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los
subsistemas que la componen.

La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs
de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes
dimensiones:

1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisin
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo

Funciones del clima organizacional

Nombre del objetivo Descripcin
1. Desvinculacin Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est
vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculizacin Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.
3. Esprit Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que
sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo
estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta
es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.
5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el
jefe y sus colaboradores.
6. Enfasis en la
produccin
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva,
sensible a la retroalimentacin.
7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los
miembros una opinin favorable.
8. Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos
humanos.

9. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay
en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y
procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular,
o hay una atmsfera abierta e informal?
10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.
12. Riesgo El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en
nada?
13. Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera
del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas
de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que
representan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or
diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz
y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espritu.
18. Conflicto e
inconsecuencia
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalizacin El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de
prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.
20. Adecuacin de la
planeacin
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.
21. Seleccin basada
en capacidad y
desempeo
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y
el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados
acadmicos.
22. Tolerancia a los
errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.

*DO: Diagnostico Organizacional

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las
diferentes intervenciones del DO:

1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno
mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional -
datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La

retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una
imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede
ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La
retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos,
reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y
retroalimentacin de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes,
valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn
ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva
norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para
alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste
es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva
serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la
conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo
para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados
que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto
puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando
en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de
equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos.

3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y
comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar
cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la
creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos.
Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o
de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta
tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias
percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este
mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica
es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y
de ello resultarn cosas positivas.

4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las
diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de
eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un
proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y
trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el
crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se
examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de
las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos
intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.

5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el
conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las
habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida
hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido:
logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos
de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace
mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La
educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el
anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.

6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de
personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el
establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado
que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la
satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La
participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT),
la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de
Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un
rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de
qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos
dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el
desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la
tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del
DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin
por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participacin.

8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que
proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de
nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable,
de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los
resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la
visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida
en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total,
los equipos autodirigidos, etctera.

Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y
se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia,
lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.

Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas

Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en los
estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas de otras
disciplinas como la sociologa, la antropologa y la sicologa, ni el mero anlisis
positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad; la
cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han regido los
paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces,
homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de
esa reformulacin para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no slo
de una mejora sustancial en la empresa, sino tambin en la sociedad.

Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en
provecho de los estudios organizacionales, pues qu sentido tendra mantener
escindidas las trayectorias de la antropologa, la sociologa y los estudios
comunicacionales en un periodo en el que los objetos clsicos de investigacin en
las ciencias sociales se entremezclan? (Garca Canclini, 1995).

En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental
en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de
gestin, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del
pas y con una clara definicin de las estrategias de desarrollo para el mismo y la
inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y especfica en las
investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una
perspectiva integral.

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional
propia, ante la importancia estratgica que adquieren las actividades de
investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y autonoma de los
pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma de incorporarse ampliamente
a la nueva revolucin tecnolgica en marcha si no generan capacidades
endgenas de creatividad, seleccin de tecnologas, especializacin de su propia
produccin de conocimientos e informacin y reflexin independientes acerca de
sus problemas y de las capacidades disponibles para su solucin.

Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al
elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social, as como al ser
instrumento de anlisis y comprensin que hace posible encontrar un sentido
propio para la construccin de una modernidad latinoamericana en momentos de
crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.

Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los pases
latinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de producir
conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los estilos
gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pas.


En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de
diagnstico de los diversos tipos de organizacin que existen en tanto expresin
de la cultura que representan, ya que aqu casi todo est por ser explorado,
conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de
organizaciones para descubrir qu factores contribuyeron a su xito y hasta dnde
pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, tambin,
estudiar y evaluar los programas de formacin de los nuevos gerentes. Asimismo,
hay que examinar y estudiar las oportunidades de los pases latinoamericanos
para la creacin de nuevas tcnicas de gestin en beneficio propio; hecho que
permitira competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales
propios y especficos.

Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestin propio basado en la
cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una
visin que considera lo nacional como nico e incomparable, sino ms bien
reconocer que Amrica Latina es un espacio heterogneo que deberevalorarse.

Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no
residir en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema
competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar
las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante
ellas se d la generacin de patrones nuevos de conducta que dejen atrs la
visin que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata
carente de calificacin.

Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total
ausencia de estudios metodolgicos para abordar la heterogeneidad de lo que en
administracin se denomina cultura organizacional. Pues los modelos que se
utilizan, en su mayora, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo
que se traduce en una absorcin transnacional de los procesos simblicos,
marginando las culturas locales.

Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til para la
comprensin de la dinmica organizacional de los pases subdesarrollados,
incidira directamente en el estilo de dirigir y comenzaramos a darnos cuenta de
que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama
responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el
anlisis organizacional y es hacia esta comprensin que debemos dirigirnos en los
prximos aos con una mirada renovada.

Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la
organizacin moderna

A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio
radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la
conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores
egocntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo
el pensamiento holstico
1
que promueve la relacin armnica del ser humano con
la naturaleza.

En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,
permite la revisin profunda de la estructura social existente y la creacin de
modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboracin
conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social,
econmico y cultural altamente dominador y depredador del hbitat.

Desde esta visin holstica se valoran las relaciones existentes en funcin del
todo, y es precisamente la dinmica del todo la que determina el comportamiento
de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraa de acontecimientos
relacionados entre s, se reconocen las propiedades de cada parte como
fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones
recprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin,
1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988).

Es as como surge un inters significativo por repensar las teoras y modelos
organizacionales que permitan entender la compleja interrelacin del sistema
mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holstico, favorecido por el proceso
de globalizacin econmica, el profundo cambio tecnolgico, pero, sobre todo por
el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).

A partir de esta nueva visin se empiezan a cuestionar la operacin y los
resultados organizacionales que surgieron bajo los parmetros de la gestin
funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las
organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vnculos
internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.

De tal manera, la concepcin actual de la organizacin y su administracin se
aleja cada vez ms de los principios y prcticas que florecieron en la edad de la
burocracia. Ahora se habla de estructuras orgnicas, flexibles y ligeras al tiempo
que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de
autorrenovacin y aprendizaje.

Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino
ms bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organizacin en
Colombia, incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al mximo debido a que
reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresin de una nueva cultura
organizacional.

As, el debilitamiento de la administracin positivista puede ser visto como la
manifestacin de un conjunto de transiciones econmicas, sociales, polticas y
tecnolgicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo
postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones
de una sociedad y filosofa monoltica, mecnica y previsible, a otra fundada en la
complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.

Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que
se ha esbozado, ser ms compleja pues deber administrar la diversidad cultural,
combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de
manera estratgica, utilizar la nueva tecnologa, mejorar los flujos de informacin,
responder a fuentes mltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor
ms que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de
negociacin de recursos vitales y sensibilidad humana.

As, la transicin que se est viviendo en Colombia no es una simple traslado del
modelo burocrtico tradicional a un nuevo modelo flexible; la transicin demanda
un cambio de perspectiva en la visin del mundo organizacional: en cmo
pensamos acerca de la organizacin, de cmo la organizacin se va convirtiendo
por s misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administracin.
Por tanto, entender la transicin en trminos del tipo de perspectiva sobre la
realidad, es mucho mejor que entenderla en trminos de modelos diferentes

Diferencia entre clima y cultura organizacional

El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias
metodolgicas y epistemolgica. La discusin no se refiere tanto al qu estudiar
sino al cmo estudiarla.

Clima
Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar
situaciones organizacionales especficas con respecto a dimensiones y principios
universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso
consista en mejoras incremntales dentro del contexto de este enfoque bsico.

Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de
entender los valores y las hiptesis fundamentales que los miembros individuales
de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la
importancia que el sentido o propsito tena para el funcionamiento organizacional.

Clima organizacional
El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos
ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia,
participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".


Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera
llamar , es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que
comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una
organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o
departamento.

2.5.- Generacin Del talento Humano

Gestin del capital humano
El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovacin
tecnolgica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y
global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los
escenarios globales donde se mueve el mundo moderno; como consecuencia
muchas empresas, no solamente entienden que es necesario renovarse,
incorporar nueva tecnologa y redisear los procesos de trabajo, orientados a
optimizar la calidad y los precios; tambin entienden que es necesario reenfocar al
factor humano como activo fundamental y verdadero artfice del progreso.

El Poder del reconocimientp
Vivimos un momento donde el talento en la empresa se ha convertido en la clave
para el xito de las empresas ms competitivas. Existe una escasez de recursos
humanos cualificados y esta nueva realidad exige que, entre todos, avancemos en
soluciones que permitan atraer y retener el talento en las organizaciones. Es
importante que las organizaciones comprueben que mediante la puesta en marcha
de programas de reconocimiento es posible crear un nuevo escenario laboral, en
donde las personas se sientan motivadas y apoyadas, generando una plantilla
ms comprometida, productiva y fiel.

El hombre como trabajador mediante su esfuerzo mental y corporal, esta dotado
de conocimiento y capacidad suficiente para descubrir, perfeccionar, innovar y
evolucionar la tcnica y la ciencia para el bien o mal de la empresa. Por lo tanto,
en ella es fundamental la existencia de un clima de pacfica convivencia en las
organizaciones, basada en el espritu de colaboracin, respeto mutuo e
integracin armoniosa; a travs del buen trato, consideracin , del reconocimiento
de mritos, de las oportunidad del progreso y de la comprensin oportuna , todo
ello implica el estudio de la ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.

2.6.- Planificacin, gestin y direccin de la comunicacin

Gestionar la comunicacin implica definir un conjunto de acciones y
procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de
comunicacin para apoyar la labor de las organizaciones.

A travs de la Gestin en la Comunicacin Interna se facilita el despliegue de
todo el aparato comunicacional destinado al personal con el objeto de:

Promover la comunicacin entre los miembros
Facilitar la integracin entre las realizaciones personales y las institucionales
Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesin de
los miembros
Contribuir a la creacin de espacios de informacin, participacin y opinin

No hay que olvidar que la Comunicacin Interna de toda organizacin esta
inmersa en la Cultura Organizacional. Es decir, por el conjunto de valores,
referencias, hbitos, ritos, signos etc. Que fundamentan la concepcin que la
organizacin tiene de s misma. Esta cultura se debe tomar como punto de partida
y marco para la implementacin de una gestin ya que condiciona la
comunicacin.

Los destinatarios
Cuando se habla de Pblico Interno , se lo remite solamente al personal de una
organizacin dada. Pero tambin es importante considerar en la estrategia a todos
aquellos pblicos cercanos como los proveedores o familiares del personal que
indirectamente comparten la cotidianeidad de la institucin y se pueden identificar
con ella.

En este aspecto, vale la pena apuntar que la comunicacin externa tambin tiene
su relacin con la interna. Todo lo que se comunica hacia fuera, a travs de los
medios de comunicacin, tambin repercute en el pblico interno. Si diseamos
una campaa de publicidad insitucional, en contradiccin con los mensajes que
circulan puertas adentro se pueden producir focos de conflictos importantes.

Participacin: la piedra angular
La participacin, tan temida por algunas organizaciones, resulta fundamental y no
se reduce solamente a saber lo que ocurre. Es necesario la previsin de espacios
emergentes de comunicacin que faciliten formar, tener y tomar parte en los
procesos orientados a la creacin de valores en las organizaciones, sentimientos
de pertenencia y valoracin del integrante como recurso humano. En otras
palabras, se trata de involucrar en lugar de convencer e imponer , de fomentar la
toma de decisiones a partir de la experiencia de sus propios integrantes, de
favorecer la integracin entre los objetivos institucionales y los individuales, de
contar con el personal como recurso estratgico, como Cliente Interno (como les
gusta diferenciar en el marketing institucional de vanguardia) y no solamente como
un eslabn en la cadena de montaje.

Las instancias de participacin se distinguen en tres niveles que suponen grados
distintos de compromisos:

Informacin: Contar con informacin sobre la organizacin permite a cada
integrante saber dnde esta parado.
Opinin: para facilitar la incorporacin de la experiencia de los integrantes de la
organizacin. A esto algunos autores lo denominan activo intangible. Todo ello
en pos del desarrollo institucional. La opinin presupone el conocimiento de la
informacin. Se trata de sumar puntos de vistas, de identificar problemas que
otros no observaron.
Toma de Decisiones: vinculada con el desarrollo de la autonoma necesaria en
cada rea. Es el nivel superior de la participacin y presupone los dos niveles
anteriores.

Diagnostico y planificacin:

De acuerdo al aspecto que nos convoca, se privilegiar el anlisis de la
comunicacin interna:

Este propone:
- Identificar a los actores responsables de las tareas de comunicacin institucional
- Reconocer la percepcin que los actores tienen de su propia tarea, su imagen de
la institucin, su percepcin de otros miembros de la organizacin y sus
interlocutores
- Identificar y analizar las relaciones entre los grupos de la organizacin
- Analizar el contenido y la forma de los mensajes
- Evaluar los flujos y recursos comunicacionales
En tanto y en cuanto el diagnstico es una forma de construir el proceso
participativo de la organizacin, es conveniente que lo realice un grupo y no una
sola persona ya que la complejidad de miradas lo hacen ms enriquecedor. En
palabras de Pichn Riviere, a mayor heterogeneidad, mayor productividad.
Definir los pasos a seguir:

1. Pre diagnstico: Evaluar la viabilidad y la factibilidad del diagnstico. Estn
dadas las condiciones polticas y materiales para iniciar un proceso de
diagnostico?

2. Objetivos generales y especficos: el objetivo general determina qu es lo que
se quiere diagnosticar y explcita el propsito del anlisis. De este objetivo se
desprenden los objetivos especficos.

3. Marco conceptual : son las nociones tericas a las que se recurre para analizar
la situacin de comunicacin. Se refieren al campo de la comunicacin, a los
objetivos del diagnostico u otras disciplinas de la teora social.

4. Marco metodolgico y herramientas: seleccionar las tcnicas (cualitativas o
cuantitativas) e instrumentos que se utilizarn para el relevamiento de la
informacin


5. Realidad Comunicacional: describir las situaciones de comunicacin y los
actores, posteriormente se analizar y valorar las debilidades y fortalezas en
funcin de su incidencia en la gestin. De esta forma, se podr comprender cmo
cada uno de los actores se constituye en la trama compleja de las relaciones y las
prcticas sociales. Todo ello con el objetivo final de entender los procesos
organizacionales.

6. Debilidades, fortalezas y trayectos causales decisivos: definir las debilidades y
fortalezas asociadas a la gestin, el contexto inmediato y el orden estructural de la
sociedad. Las debilidades y fortalezas refieren a hechos, situaciones,
capacidades, logros considerados positivos o negativos para la gestin.
Identificar los trayectos causales, en otras palabras, la red de debilidades
asociadas entre s por relaciones de causalidad.
Establecer los nudos crticos, es decir, aquellas debilidades de mayor relevancia
por su incidencia sobre otras y tienen la posibilidad de convertirse en futuros
frentes de accin. Adems, es pertinente una accin inmediata.

7. Tendencias: realizar las proyecciones a partir de la extrapolacin hacia el futuro
a partir de las debilidades y fortalezas identificadas. Describen un futuro previsible
en el caso que la organizacin no adopte medidas para modificar el rumbo de los
acontecimientos.

8. Lneas de Accin: se construyen como respuesta a aquellos aspectos de la
comunicacin identificados como nudos crticos. Las lneas son orientaciones que
denotan la importancia y la necesidad de operar sobre determinados puntos.

9. Escenarios: el concepto de escenario refiere al conjunto de condiciones y
supuestos en que el plan se sita. Los escenarios se tipifican como: optimista,
probable o pesimista. Ellos ayudan a imaginar alternativas frente a futuras
contingencias.

Planificacin

La planificacin es una herramienta gua para la organizacin. sta ordena los
pasos y los medios, partiendo del diagnostico previo. De acuerdo al marco terico
se diferencian tres tipos de planificacin:

- Tradicional o normativa
-Estratgica
-Prospectiva

De acuerdo, a la poltica explicitada que lleva como eje importante la
participacin la planificacin conveniente es la tercera. La Planificacin
Prospectiva concibe a la planificacin como una oportunidad para la produccin

colectiva de conocimiento en el marco de un proceso educativo participativo. Las
personas y la organizacin se fortalecen en sus capacidades de gestin a partir de
las generacin de compromisos recprocos entre los integrantes, la organizacin y
la sociedad. Se disea las futuras alternativas a partir de instancias colectivas de
produccin del conocimiento, tanto en lo referido al anlisis de la situacin actual
como a la formulacin de las alternativas para su transformacin.

Establecer el contenido de los pasos de la planificacin:

Objetivos general y especficos: el objetivo general se operativiza a travs de los
objetivos especficos que indican los caminos para alcanzarlo y orientan los
programas a desarrollarse.

Metas y resultados esperados: las metas son la expresin cuantitativa del logro de
los objetivos especficos de la planificacin. Los resultados esperados son la
explicitacin de los servicios y/o productos que se espera generar a partir de las
actividades previstas en la programacin.

Criterios de accin polticos y estratgicos: los primeros estn vinculados con la
misin, la visin, la cultura organizacional y el ideal de comunicacin. Son los
principios rectores y valores esperados que la organizacin desea observar
durante su ejecucin. En cambio, los criterios de accin estratgicos, son lneas
maestras de accin para abordar situaciones de comunicacin especficas
reconocidas en el diagnstico.

Programacin: implica ordenar y describir lo que queremos en nuestra
organizacin para alcanzar los objetivos, los resultados esperados y las metas. En
la planificacin se diferencian el plan de los programas y proyectos. Un programa
es un conjunto de proyectos relacionados entre s y un proyecto es una serie de
actividades concretas.

Cuadros de correspondencia: verifica la correspondencia entre los objetivos
especficos, los resultados esperados y las actividades comprendidas en los
proyectos.

Calendarizacin: ordena cronolgicamente las actividades para su posterior
seguimiento.

Evaluacin:

Evaluacin de proyecto: se pregunta si debe realizarse o no un proyecto y cmo
debe hacerse.
Evaluacin continua: observa la ejecucin del proceso. Sirve para detectar las
dificultades e introducir los mecanismos de correccin.

Evaluacin de resultados: determina en qu medida el proyecto alcanz su
propsito (metas y resultados esperados) y cules son los efectos secundarios.

Hacia un Plan de Comunicacin Institucional Interno

Una organizacin es producto de la confluencia de varias dimensiones: sus
objetivos, los mecanismos organizativos y lo econmico. La Comunicacin
atraviesa transversalmente a la institucin en todas sus dimensiones. A raz de
ello, podemos reconocer diversos mbitos de la comunicacin en las
organizaciones:

Ambito de la informacin: se compone de normas y datos que permiten que la
organizacin funciones de acuerdo al objetivo definido.

Ambito de divulgacin: son las novedades y elementos que buscan captar a las
personas, convenrserlos, persuadirlos y sumar su voluntad a los fines de la
organizacin. Los boletines, las publicaciones, son algunos de los elementos que
se pueden implementar.

Ambito de formacin y socializacin: tiene por meta reforzar en forma explcita la
cultura institucional. En este marco se insertan las actividades de capacitacin, las
actividades recreativas y las celebraciones.

Ambito de participacin: es la participacin destinada a que cada uno se exprese,
darle la palabra y ofrecerle el reconocimiento. Puede incluirse el trabajo en equipo,
el reconocimiento a las iniciativas, las sugerencias y las propuestas.

Un Plan incluye en s mismo para comunicar la visin, los objetivos, los valores de
la organizacin. Para su desarrollo y ejecucin previamente se necesita contar con
la decisin poltica de la mxima autoridad sino quedar en un cajn y el esfuerzo
habr sido en vano.

Declogo de atributos para una Gestin en Comunicacin, segn Norberto
Chavez:

Pertinencia: ajuste a la identidad y los objetivos de la organizacin.

Sinergia: apoyo recproco entre mensajes. Uno corrobora al otro. Una sinergia
clsica se da entre la publicidad y la prensa de una empresa.

Sntesis: concentracin y especificidad. La comunicacin eficaz tiene alto grado de
concentracin y especificidad. Concentracin en contenido y especificidad en
contenido y en oportunidades. El contexto del mensaje define al mensaje, aporta
significacin.

Dinamicidad: Evolucin adaptativa permanente. La comunicacin debe estar
adaptndose permanentemente sin perder el estilo.

Herramientas de Gestin

Es importante la generacin de distintos Soportes de Comunicacin Interna para
que sea ms rica la comunicacin. Los mismos pueden ser orales, escritos,
audiovisuales, digitales etc. Las Nuevas Tecnologas de la Informacin y
Comunicacin (NTIC) abren el abanico de posibilidades e integran distintas
modalidades generando soportes Multimedia e Hipermedia. El desarrollo de este
ltimo tema merece captulo aparte.

Carta al Personal:

Las cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir informacin
importante tales como resultados, cambios en la organizacin, etc. Su ventaja
radica en la rapidez de su llegada y el impacto que provoca el remitente. Por ello,
se aconseja no realizarlas en forma mltiple con un destinatario comn sino
personalizada.

Carteleras:

Este ancestral pero efectivo medio de comunicacin se debe colocar en un lugar
de trnsito seguro del personal. Puede contener informacin general, normativas
institucionales e informaciones que intercambia el personal. Es necesario que su
contenido este ordenado para que visualmente sea de rpida lectura y notorio el
cambio peridico de su informacin. Es necesario, para evitar malos entendidos,
consignar en cada mensaje los remitentes y su fecha.

Cuadernillo de Bienvenida:

Cualquier persona que ingresa a una Institucin nueva necesita saber a dnde se
ha incorporado. Para ello algunas organizaciones disean este material que
tentativamente puede incluir: una sntesis histrica, las normas internas, su
organigrama, sus integrantes, etc.

Manuales de estilo:

Son guas sistematizadas de procedimientos institucionales que renen la
informacin tcnica, organizativa, histrica, etc. Ayudan a organizar y coordinar las
actividades. Adems, como la dimensin de la comunicacin es amplia colabora
indirectamente en la imagen creando una sinergia de discursos no
necesariamente verbales; evitando contradicciones.

Folletos:

Sobre temas particulares como las coberturas de las ART o Qu hacer frente a
un accidente laboral? se pueden disear sencillos y prcticos trpticos para el
personal en el contexto de campaas de concientizacin inerna.

Publicacin Institucional:

Una revista interna informa, motiva y cohesiona al personal. Su importancia es
que en ella confluyen informaciones de diferentes reas. As, se produce una
comunicacin ascendente, descendente y lateral. Adems, la identificacin de los
integrantes con su contenido conlleva, por lado, la valoracin como persona y , por
otro, un sentimiento de pertenencia. Estas publicaciones se adecuan a los hbitos
de lectura de cada cual y crea una cita peridica entre la redaccin y el personal.

Reuniones:

Las reuniones son un espacio de comunicacin para: informar, capacitar,
reflexionar, tomar decisiones, etc. Lo importante es contar con espacio acorde y
convocar a los participantes con la debida antelacin.

Lnea abierta o Lnea directa:

Es una lnea telefnica donde todos pueden llamar y dejar sus preguntas,
sugerencias, temores, etc. en un contestador. Pueden utilizarlo todos los
integrantes de la organizacin y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su
nombre y sector. Los mensajes sern revisados por el responsable y a los pocos
das se deben contestar los mensajes.

Buzn de Comunicaciones:

Permiten que todos los integrantes de la organizacin se expresen con libertad y
puedan hacer conocer a los niveles superiores de la organizacin su planteo. No
deben tenerse en cuenta los mensajes annimos.

Medios electrnicos

Las relaciones hombre-espacio/ hombre-hombre, en el contexto de la Revolucin
Cientfico Tecnolgico, cada vez se producen menos frente a frente. Un nmero
creciente de redes se intercalan y organizan la interaccin.

2.7.- Diagnostico Organizacional

En los ltimos aos el diagnostico organizacional ha adquirido una importancia
esencial en las organizaciones, se ha convertido en una extraordinaria
herramienta para aumentar y mejorar la productividad, le eficiencia y la calidad de
las empresas.

Las organizaciones resultan de la aplicaci6n de la racionalidad a la actividad social
humana. Son sistemas relativamente tardos en la historia de la humanidad que
surgen cuando es posible generalizar la motivacin Es as como, segn Luhmann
(I964; 1978), estos sistemas sociales se caracterizan por su capacidad de unir a
una motivacin generalizada, una gran especificacin de los comportamientos
requeridos. Explicaremos, brevemente, esto ltimo.

La enorme difusin que tienen los sistemas organizacionales en la poca
contempornea se comienza a gestar en la revoluci6n industrial, con el aumento
de complejidad de la sociedad, con el hacinamiento de] as personas en las
ciudades, con la creciente demanda por productos y la monetarizaci6n de la
economa. Esta monetarizacin condujo a la posibilidad de intercambiar por dinero
prcticamente cualquier bien e incluso el trabajo y, as, se hizo posible el
generalizar la motivaci6n, es decir, traducir a dinero los bienes y servicios
deseados por los trabajadores.

El sistema organizacional, entonces, puede ofrecer un determinado salario que se
mide en una moneda comn a cambio de trabajos enormemente especficos. En
otras palabras, se ofrece recompensas en dinero y se exige a cambio cumplir con
lo demandado por un rol dado, tal como el de secretara, cajera, abogado o
contador.

Gracias a esta caracterstica del sistema organizacional, se hace posible crear
organizaciones, planificarlas, terrminarlas y volverlas a crear.

El estudio de las organizaciones

Estas mismas posibilidades de creaci6n y recreaci6n deliberada de sistemas
organizacionales, conducen a la necesidad de conocer su situaci6n y las
condiciones en que se encuentran, as como de las alternativas que ofrecen para
la soluci6n de problemas de la sociedad.

Es por esta razn que las organizaciones burocrticas, por ejemplo, son
estudiadas por Weber (I 964) como producto de la racionalizaci6n y secularizaci6n
experimentadas por el mundo Occidental. La organizaci6n burocrtica es la
expresi6n del proceso racionalizador y continua en su interior con este proceso de
adecuaci6n de medios a fines, de elecci6n de las formas ms eficientes de
conseguir los resultados. El producto del trabajo de Weber es un modelo ideal: el

tipo ideal de burocracia, que a su vez, es el resultado de la aplicaci6n a la
organizaci6n del tipo ideal de autoridad racional-legal. Como sabemos, los tipos-
ideales Weberianos son herramientas analticas, cuyo objetivo es contribuir al
anlisis, a la mejor comprensi6n de una determinada realidad social. Con esto
podemos ver que, ya en los inicios del estudio cientfico del fen6meno
organizacional, la dimensi6n analtica encuentra un lugar predominante.

Lo anterior nos remite en forma muy somera al inters cientfico por el anlisis
organizacional: las organizaciones constituyen parte fundamental de la vida
humana (Luhmann [1984 las considera uno de los tres tipos de sistema social;
segn Etzioni [1965], son el fen6meno caracterstico de la sociedad moderna;
finalmente, constituyen el instrumento por el cual se implementan las
modificaciones, cambios e intentos de planificaci6n de las sociedades) y de ah
que haya un profundo inter6s en los crculos cientficos por conocer sus procesos
y sus caractersticas.

Pero, adicionalmente a este inter6s cientfico, el diagn6stico organizacional
encuentra otra fuente de inter6s. Todas las organizaciones necesitan conocer su
situaci6n. En, efecto, si bien es cierto que las organizaciones pueden ser
racionalmente planificadas y creadas y que, desde el momento de su fundaci6n en
adelante, son objeto de reformas conscientes y deliberadamente programadas; no
es menos cierto que en ellas participan seres humanos completes, de tal modo
que su comportamiento no es del todo predecible ni planificable.

La relaci6n entre los seres humanos genera procesos psicosociales -tanto de
grupos como individuales- que contribuyen a modificar el devenir organizacional
incluso ms, constituyen parte de l. El anlisis organizacional deber, por
consiguiente, indicar cual es la situacin de la organizacin, como se relacionan
los individuos y los grupos, y que potencialidades pueden ser explotadas, as
como (cuales son las dificultades que enfrenta el sistema organizacional.

Pero no es ste el nico cambio que har que una organizacin requiera de un
diagnstico. La organizacin se encuentra inserta en un medio en que hay otras
organizaciones, en que ocurren procesos que la obligan a adaptarse, en que se
adoptan decisiones que podrn afectarla, etc. Este entorno est en cambio
constante y la organizacin, como sistema vivo, est permanentemente adaptada
a su entorno. No hay organizacin desadaptada, como nos ensea la biologa
moderna, pero tampoco significa esto que toda organizacin se encuentre en el
ptimo de adaptacin. La ley que exige la mantencin de la adaptacin es una ley
que impone requisitos mnimos que deben ser cumplidos y no es como se
pensaba en teora evolucionistas anteriores (Spencer, Darwin)- un lmite mximo,
de donde se desprender que la existencia de adaptacin o la pura existencia o
sobrevivencia ser un ndice de adaptacin ptima.

Las organizaciones estn, entonces, sometidas a] cambio constante derivado de
sus procesos de adaptaci6n a las modificaciones del entono, incluido el entorno
interno. La innovacin es desde esta perspectiva- la capacidad de que puede
disponer un, sistema organizacional, para reaccionar a este cambio inevitable,
para dirigirlo, para ser capaz de orientar sus propios procesos adaptativos en un
sentido deseado. La falta de capacidad de innovaci6n -indica Luhmann (1978)-- no
quiere decir inmovilidad, no significa permanecer en una situacin que se desea
que se mantenga sin modificaciones. Por el contrario, Io que significa es que se
est cambiando, pero sin control, sin conocer el destino hacia donde se est
orientado. Se est navegando a la deriva, siendo llevado adonde las olas y el
viento Io conduzcan.

La capacidad de desarrollar innovaciones exitosas, tanto en el producto o servicio
ofrecido como en la forma de producirlo, es crucial para la salud de las firmas c
industries individuales, as como para la economa como un todo. En la medida
que aumenta la tasa de cambio de la tecnologa, que se acelera el grado de la
competencia nacional e internacional y, en la medida que hay creciente presi6n
por mayor productividad, las firmas deben mejorar su capacidad para desarrollar,
introduca y comercializar nuevos productos y procesos.

El diagnstico organizacional resulta, atendidas estas consideraciones, no slo
necesario sino imprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas y
procesos a que est sometida la organizacin y, de ser capaz de utilizarlos en
provecho de los fines que la organizaci6n haya definido para si.

Sin embargo, el diagn6stico organizacional no es sencillo. Las preguntas acerca
de qu buscar, qu describir, c6mo analizar resultan centrales. Lawler, Nadler y
Camman (I 980) dicen que para ser til, una evaluacin organizacional debe
ofrecer una descripcin relativamente simple de realidades organizacionales
complejas. Los evaluadores deben resaltar algunos aspectos del funcionamiento
organizacional y suprimir otros; deben enfatizar cierta infonnaci6n y olvidar o
ignorar el resto. La capacidad que tenga el evaluador para realizar esta tarea
manteniendo al mismo tiempo una representacin filt del funcionamiento
organizacional es el determinante principal de la calidad de los resultados de la
evaluacin.

Resulta imposible Ilegar a aprehender en forma total el objeto que se quiere
conocer. Para conocer es necesario actuar selectivamente con las caractersticas
de Io conocido. Hay, por supuesto, diversas teoras acerca del conocimiento
humano: desde las que aceptan la existencia de una realidad externa cognoscible,
hasta quienes la niegan. Cualquiera que sea nuestra postura epistemolgica, sin
embargo, parece claro que nuestro conocimiento es selectivo y que, por Io tanto,
de alguna forma determinamos, con el esquema de selectividad que apliquemos,
la realidad que conocemos. Esto ocurre de todas maneras, consciente o
inconscientemente, y por este motivo es conveniente en el trabajo cientfico -como

en el anlisis organizacional- estar conscientes de los modelos que utilizamos, sus
supuestos y las variables consideradas en ellos, as como las que se dejan de
lado. Volveremos sobre este punto ms adelante.

Diagnstico y desarrollo organizacional

Una de las aplicaciones ms difundidas del anlisis organizacional es la que se
refiere al Desarrollo Organizacional. Se trata en este caso de un proceso de
cambio planificado de la organizacin, para el que es necesario --en primer lugar-
conocer la situaci6n por la que atraviesa la empresa y -luego- evaluar los
resultados de los cambios propuestos e implementados. El anlisis que se hace
para evaluar la situacin de la empresa, sus problemas, potencialidades y vas
eventuales de desarrollo, es denominado diagnstico organizacional.

Como decamos anteriormente, las necesidades de diagnosticar, evaluar, analizar
Y, eventualmente, iniciar un proceso de desarrollo en la organizaci6n, pueden
tener diversos orgenes,

El proceso natural de crecimiento de la organizacin, que hace difcil continuar con
los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organizacin
ms pequea, referida a otro mercado, con otra competencia y responsabilidades
diversas. Una empresa de software, por ejemplo, que comienza como un grupo de
amigos y que, luego, ha Ilegado a tener ms de quinientos empleados. No es
posible mantener el mismo tipo de relaci6n interna.

El proceso natural de deterioro de la organizaci6n: es posible que la organiza- ci6n
vea envejecer su personal, sus equipos, sus edificios. Es posible, adems, que su
producto haya ido quedando obsoleto. Alguna fbrica de jabn, por ejemplo, que
no haya incorporado a sus productos los detergentes modernos, pronto ver que
sus ventas se deterioran, que los procesos son diferentes, que sus especialidades
ya no tienen actualidad.

La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. Es
posible que los costos hayan alcanzado lmites inaceptables o que la competencia
haya llevado los precios de los productos alterativos a niveles que hacen imposible
continuar con la producci6n si no se hacen cambios. El diagnstico, por Io tanto,
debe intentar descubrir las formas de relaci6n laboral que inciden en los costos,
buscar vas de superaci6n de los problemas que pudiera haber, reconocer
eventuales potencialidades de desarrollo que pudieran ser utilizadas en beneficio
de la productividad.

La organizacin ha sido sometida -o Io ser en el futuro prximo- a cambios de
importancia. En este caso, se requiere del diagn6stico como una forma de conocer
el impacto que estos cambios han tenido en los diferentes sectores y subsistemas
de la organizaci6n o prevenir --dentro de Io posible- las transformaciones que

pudieran ser provocadas por los cambios que se implementarn. La innovaci6n, el
remozamiento de viejas estructuras, la adecuaci6n a las nuevas situaciones y
desafos tecnol6gicos, las demandas laborales, etc., enfrentan a la organizaci6n al
problema del cambio y generan resistencias que deben ser abordadas con un
conocimiento sistemtico de la situaci6n actual de la organizacin.

El aumento de complejidad del entorno de la organizacin -poltico, econmico,
social---- demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia
organizacin. En efecto, la organizacin, como sistema social, se encuentra
relacionada con su entorno en trminos de diferencias de complejidad. Luhmann
indica que la organizaci6n siempre es menos compleja que su entorno, pero debe
mantener con ste una cierta relaci6n, una cierta gradiente de complejidad para
actuar selectivamente con la complejidad del entorno. Si la complejidad del en-
tomo aumenta (como por ejemplo, con un cambio poltico, tal como la demo-
cratizaci6n de la sociedad; econ6mico, tal como el aumento de la competencia o el
comercio internacional; social, tal como la generalizaci6n de la demanda laboral; u
otros), la organizacin se ver obligada a aumentar correspondientemente su
complejidad interna, incrementando as su capacidad selectiva. Los procesos
racionalizadores y los procesos democratizadores son procesos en los que la
complejidad organizacional crece y se hace necesario, por Io tanto, el diagn6stico,
para conocer la nueva organizaci6n. Al respecto, un error bastante difundido
consiste en suponer que la organizaci6n no ha cambiado y pensar, por
consiguiente, que se la conoce. La organizacin cambia permanentemente, en
congruencia con los cambios de su entorno, y suponer que no Io ha hecho
equivale a caminar a ciegas, suponiendo que se conoce el camino.

La organizacin requiere conocer su propia cultural a objeto de implementar -a
partir de ella- esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al
mismo tiempo, permitan que la organizacin mantenga su identidad vigente.

* La organizacin desea mejorar su clima, aumentar la motivaci6n de sus
miembros, hacer, en definitiva, ms agradable el trabajo dentro de ella. Para esto,
se hace necesario conocer las aspiraciones y los problemas que los trabajadores
tienen, para buscar una forma de superacin de dificultades y de generacin de
este nuevo clima laboral ms grato.

* La organizacin ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva
empresa que desea implementar en ella una forma de gesti6n diferente a la
tradicional. Tambin en este caso se necesita contar con un diagn6stico acertado
de la disponibilidad de recursos con que la organizaci6n cuenta y la viabilidad de
los cambios intentados.

En todos los ejemplos sealados, y en muchos otros, es necesario: <<examinar la
situacin, detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia
de cada una y encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas. En cada caso y

segn sea quien lo aplique, el mtodo a usar ser diferente. Tambin variar la
profundidad del anlisis, dependiendo fundamentalmente del objeto del mismo.
Pero en todos los casos se trata de realizar un anlisis sistemtico e integral de
los problemas, sus causas y las posibles soluciones>>(

Es de destacar, en consecuencia, que el anlisis organizacional, aunque proceda
por la subdivisin de la organizacin y sus problemas, debe referirse en ltima
instancia a la globalidad del sistema. Esta es una perspectiva integradora que no
ha de ser olvidada si no se quiere incurrir en distorsiones, en identificacin
equivocada de causas, en anlisis extremadamente superficiales.

2.8.-.Consultora Organizacional

Existen numerosas definiciones del trmino consultora y de su aplicacin a
situaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeas
diferencias estilsticas y semnticas, se llega a dos enfoques bsicos de la
consultora.

Con el primer enfoque se adopta una visin funcional amplia de la consultora,
Fritz Steele(
14
1975) define la consultora como sigue: Por proceso de consultora
entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o
estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es
efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a
los que lo son

Ayuda profesional a las personas que dirigen empresas

Ya se practique como una ocupacin de dedicacin completa o como un servicio
tcnico prestado en casos concretos, la consultora proporciona conocimientos
tericos y tcnicas profesionales que sirven para resolver problemas prcticos de
gestin. Una persona se convierte en un consultor despus de haber acumulado,
gracias al estudio y a la experiencia prctica, un considerable acervo de
conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo, debe haber
adquirido las tcnicas necesarias para resolver los problemas y compartir la
experiencia con otros con respeto a la determinacin de los problemas, el
hallazgo, anlisis y sntesis de la informacin pertinente, la presentacin de
propuestas de mejoras, la comunicacin con los dems, la planificacin de los
cambios, la superacin de la resistencia al cambio, la ayuda a los clientes para
que aprendan de la experiencia, la transferencia de tcnicas de gestin entre
pases, etc.

141414
Citados por Milan Kubr (1994 ) en su mencionado texto Consultora de Empresas:
Gua para la profesin

Podra objetarse que los directores de las organizaciones tienen tambin que
dominar todos estos conocimientos y tcnicas y que la situacin de cada
organizacin es nica. En consecuencia, qu se puede ganar con la
participacin de un recin llegado que no est familiarizado con una situacin
dada.

A lo largo de los aos, los consultores pasan por muchas organizaciones y
aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente
desempeadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer
frente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en circunstancias muy
diferentes, los consultores aprenden a discernir las tendencias generales y las
causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de hallar una
solucin apropiada; aprender a abordar nuevos problemas y a tener en cuenta
nuevas oportunidades. Adems, los consultores profesionales se mantienen
constantemente al da de todo lo que se publica sobre direccin y administracin
de empresas y de los cambios en los conceptos, mtodos y sistemas relacionados
con este campo, incluidos los que tienen su origen en universidades e
instituciones de investigacin. Funcionan, por tanto, como un vnculo entre la
teora y la prctica de la direccin de empresas. Hasta para un director excelente,
un consultor puede siempre aportar algo nuevo a la organizacin.

SERVICIO CONSULTIVO

La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que
los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten
decisiones delicadas en nombre de la direccin. Son asesores y no tienen ninguna
facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo nico que responden es de
calidad e integridad de su asesoramiento; los elementos asumen toda la
responsabilidad que se derive de la aplicacin de sus consejos. Por supuesto, en
la prctica de la consultora existen mltiples variantes y grados de
asesoramiento. La prctica bsica y el arte del consultor estriban no slo en dar
el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en
el momento oportuno. El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar
hbilmente los consejos del consultor. Estos elementos son tan importantes que
es conveniente recordarlos en todos los instantes del trabajo de los consultores y
del cliente que contrata sus servicios.

SERVICIO INDEPENDIENTE

La consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar en
consideraciones de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la
verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar
la organizacin cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia
del consultor tiene mltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy
delicado.


La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningn beneficio
de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de comprar una
determinada marca de equipo. El deseo de obtener en el futuro otros contratos
con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado
en la tarea presente.

La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del
cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no
planea ningn problema a las organizaciones de consultora autnomas, es un
problema, en cambio, bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultora
interna.

La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados de la
organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a
autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn partido poltico o a
otras influencias semejantes.

La independencia emocional significa que el consultor mantiene su distancia
emocional, independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo
que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realizacin del cometido

Lmites de la consultora

Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores
del mundo que han evitado la quiebra de compaas o han dado nueva vida a
organizaciones que envejecan. Se ha ido formando as la idea de que las oficinas
de consultora puedan resolver prcticamente cualquier dificultad de gestin. Sin
embargo, los consultores no disponen de una varita mgica para resolver todas
las cuestiones candentes. Sera un error suponer que, una vez contratado un
consultor, la direccin puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de
los problemas. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y si la ayuda
es todava posible, para que una consultora resulte eficaz har falta un trabajo
arduo, sistemtico y disciplinado basado en el anlisis de los hechos reales y en
una bsqueda de soluciones imaginativas, pero factibles. Para conseguir
resultados son tan importantes un decidido empeo de la direccin en mejorar el
rendimiento de la organizacin y una eficaz colaboracin cliente consultor como
la calidad del asesoramiento tcnico de ste.

POR QU ES NECESARIO EL TRABAJ O DE LOS CONSULTORES?

No que queda duda alguna de que los consultores existen y existirn ya que sus
servicios satisfacen necesidades y existen clientes que los demandan.

En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta de que
necesitan ayuda para resolver algn problema. El trabajo del consultor comienza
cuando una situacin determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible de
mejora; idealmente, termina con una situacin en que se ha producido un cambio,
que se debe valorar como una mejora. Directa e indirectamente, todos los cambios
originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a mejorar
la calidad de la direccin y a lograr un funcionamiento bueno o excelente de la
organizacin. Estos son los objetivos primordiales del empleo de consultores, an
cuando mejoramiento de la direccin, buen funcionamiento de la organizacin o
funcionamiento excelente de la organizacin son conceptos relativos cuyo
significado exacto se ha de definir en el contexto de cada organizacin.

A continuacin se enumeran las principales razones prcticas que inducen a un
director o gerente a solicitar la ayuda de consultores.

Para que aporten conocimientos y tcnicas especiales.

Se puede recurrir a consultores cuando una organizacin carece de las personas
capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de xito. Para ello se
requieren a menudo mtodos y tcnicas especiales en que el consultor es un
experto.

En otros casos, el problema puede ser de carcter general, si la organizacin no
consigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados
requeridos pueden tener relacin con el diagnstico, la estrategia, la planificacin,
la coordinacin, los sistemas de informacin u otras cuestiones generales
anlogas. Puede ocurrir tambin que la direccin de la organizacin comprenda
que se requieren mejoras, pero la organizacin no cuente con capacidad y
experiencias suficientes para planificar, poner en marcha y llevar a cabo con
eficacia un proceso difcil de cambio. El consultor puede aportar esos
conocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y las
relaciones de la organizacin y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia
apropiada para el cambio.

No es inhabitual que una organizacin no posea ciertos conocimientos o tcnicas
que podran serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de
incompetencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las tcnicas de
direccin es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas,
que incluso entidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos
internos para tratar de ciertos problemas nuevos y aprovechar nuevas
oportunidades. En tales casos, los consultores pueden ser de ayuda.

Para que aporten una intensa ayuda profesional con carcter temporal.

En otras situaciones, la organizacin puede disponer de los conocimientos
tcnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del
personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un
problema o proyecto principal. El funcionamiento cotidiano de la organizacin les
deja escaso tiempo y no es fcil ocuparse simultneamente de cuestiones
prcticas y conceptuales. Los consultores no slo aportan el tiempo, sino que
dejan la organizacin una vez que han terminado su contenido.

Para que aporten una opinin externa imparcial.

Incluso los mejores elementos de una organizacin puede estar demasiado
influidos por su participacin personal y por las tradiciones y valores existentes
para captar un problema en su verdadera dimensin y pensar en soluciones
factibles. En cambio, debido a su independencia de la organizacin del cliente y a
que no est influido por los hbitos de la organizacin, un consultor puede aportar
un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningn miembro de
la organizacin los sera. Algunos directores y gerentes han adoptado la prctica
de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan
todas las decisiones importantes antes de adoptarlas.

Para que justifiquen las decisiones de la direccin.

En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informes
con el fin de que un director pueda justificar su decisin refirindose a las
recomendaciones de los consultores. En otras palabras, un director puede haber
determinado sus objetivos y adoptado su decisin, pero quiere poder decir que
est aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente.

Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el
oculto y complicado mundo de la poltica interna de la empresa. Su informe
desempear una funcin poltica, adems de su contenido tcnico. Este papel
puede ser constructivo y til, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte
resistencia para introducir cambios que su organizacin tendr que hacer de
cualquier modo y necesita remitirse a la competencia del consultor. No obstante,
puede tambin suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se
utilice indebidamente a favor de una determinada poltica de la organizacin y para
defender intereses creados o intereses de grupo. Una evaluacin independiente e
imparcial de cada situacin ayuda al consultor a evitar ser utilizado como punta de
lanza de una decisin preelaborada y es deber del consultor incluir este tema en
en las conversaciones y definiciones de roles de ser necesario.

QUIN RECURRE A CONSULTORES?

La consultora como servicio profesional y mtodo para introducir cambios no se
limita a un tipo particular de organizacin o de situacin econmica o empresarial.
En el curso de su historia, la consultora se ha ido extendiendo a nuevas esferas
de la actividad humana, nuevos pases y nuevas regiones.

Organizaciones en dificultades o en situacin excelente?

En otras pocas se consideraba que recurrir a un consultor era un ltimo recurso y
una admisin de la incompetencia o incapacidad para controlar la situacin con los
propios medios de la organizacin. Tal actitud an persiste en unas pocas
organizaciones, donde se piensa que mientras los negocios vayan como siempre,
gastar dinero en consultores es un desperdicio. Si la situacin empeora, la presin
de los acontecimientos puede ser tan fuerte que obligue a contratar a un consultor,
aunque quiz sea demasiado tarde. No es sorprendente que algunos directores y
gerentes sigan considerando a los consultores como reparadores de
desperfectos mdicos de empresas, curanderos de empresas, etc.

Esta actitud contrasta con la prctica actual de numerosas sociedades mercantiles
bien dirigidas, algunas de las cuales, incluso las ms importantes, cuentan con
numerosos directivos y funcionarios calificados, pero recurren con prctica normal
a los consultores con bastante regularidad. La experiencia muestra que incluso las
organizaciones ms fuertes e importantes han puesto en prctica muchas ideas y
medidas y se han aprovechado de buenas oportunidades comerciales gracias a la
ayuda de consultores.

A partir de la calidad o del nivel de la situacin a que hace frente la organizacin
cliente, el consultor debe preguntarse si su ayuda consiste en contribuir a
rectificar, una situacin que ha deteriorado (problema de correccin), a mejorar
una situacin imperante (problema de mejoramiento) o a crear una situacin
totalmente nueva (problema de creacin).

En una organizacin determinada, por ejemplo, pueden haber surgido dificultades
en la comercializacin. El volumen de ventas de un producto que se ha fabricado y
vendido con xito durante varios aos de repente se reduce y esto comienza a
causar graves dificultades financieras a la organizacin. Las razones de ellos no
son muy claras.

Todos estn de acuerdo en que se trata de un problema de correccin. Esto
significa que,, que con casi los mismos recursos, en el pasado se consegua un
rendimiento satisfactorio que no se logra ahora. El problema est claramente
determinado, si se acepta efectivamente de una reparacin. La solucin reside
en descubrir las desviaciones que se han producido y hallar y corregir sus causas.

Es muy probable que, al hacerlo, el consultor descubra oportunidades para llegar
a una situacin algo mejor que la original.

Los problemas de mejoramiento o perfeccionamiento representan otro grupo.
Entraan la tarea muy comn de partir de la situacin existente para mejorarla.
Pueden estar relacionados con elementos parciales de la gestin, como la
Contabilidad y las tcnicas de control de los costos, los procedimientos
administrativos o el mantenimiento de registros. Por ejemplo, una empresa que
utiliza el clculo de costos estndar para mejorar la precisin y eficiencia del
control de los costos y estar, de ese modo, en una mejor situacin para adoptar
medidas oportunas de ahorro de costos. El consultor puede disponer de modelos
o normas utilizados en otras partes, y su tarea principal consistir en examinar las
condiciones de su aplicacin, determinar los ajustes necesarios y ayudar a
persuadir y a formar al personal afectado por un procedimiento perfeccionado. No
obstante, numerosos problemas de mejoramiento estn menos estructurados y
son ms difciles de abordar. Una organizacin cliente puede tener buenas
posibilidades de mejorar el rendimiento, pero se ha de establecer metas realistas
y se han de idear medidas en diversas esferas del funcionamiento. La consultora
puede entraar todo un conjunto de cambios tecnolgicos, estructurales, de
personal, financieros, de procedimiento y de otra ndole.

Para resolver los problemas de creacin, el consultor dispone al principio de muy
escasos elementos de juicio. Puede partir simplemente del deseo de cambio y de
algunas ideas brillantes. As sucede a menudo con organizaciones en excelente
estado que recurren a un consultor, para hallar nuevas esferas de expansin,
ofrecer nuevos servicios a los clientes, experimentar formas innovadoras de
incentivacin, proponer negocios conjuntos con asociados extranjeros, etc.

Huelga decir que muchas consultoras incluyen elementos de los tres tipos de
problemas ms arriba descritos. Al abordar un problema aparentemente de
perfeccionamiento en una compaa que obtiene buenos resultados, el consultor
puede descubrir que en primer lugar se requieren ciertas medidas correctivas.
Asimismo, un problema de correccin puede requerir un enfoque creativo
totalmente nuevo, ya que, de lo contrario, no ser posible detener el proceso de
constante deterioro. En general cualquier situacin debe considerarse en la
perspectiva de las oportunidades futuras.

Si lo contrata una organizacin en dificultades para que aborde un problema de
correccin, el consultor deber siempre preguntarse si la rectificacin de una
situacin deteriorada es realmente lo que necesita o si, por el contrario, la
organizacin debe considerar la posibilidad de nuevas formas de definicin de sus
propsitos y objetivos, establecer nuevas estrategias y buscar nuevos clientes. Un
problema bsicamente correctivo puede a menudo transformarse en un problema
de mejoramiento o de creacin.

En resumen de acuerdo con las circunstancias que se presenten en cada caso
concreto, la consultora puede afrontar, esencialmente, los tres tipos de
problemas que se han denominado:

De correccin: cuando est implcito rectificar una situacin deteriorada en
comparacin con determinados patrones.

De perfeccionamiento, cuando se trata de mejorar hasta un grado ptimo o casi
ptimo, una situacin dada.

De creacin al requiriese que se de origen a una situacin.

Y ratificamos que es lo comn que al desarrollarse un trabajo de consultora que
implique cierta integralidad se afronten problemas de los tres tipos.

En el desempeo del trabajo de consultora pueden estar implcitas algunas,
varias o todas las tareas siguientes, de las cuales la primera se menciona
constituye una etapa inicial prcticamente obligada de cualquier otra:

1. Diagnstico, que puede permitir la identificacin del estado de las cosas.
2. Estudios especiales, que pueden implicar desde encuestas sobre las opiniones
de los consumidores en cuanto a la calidad de los productos, investigaciones
sobre la demanda perspectiva, hasta los estudios tcnicos econmicos sobre
inversiones para el desarrollo.
3. Elaboracin de soluciones, que debe constituir un paso superior al estudio de
un programa, al brindar las soluciones concretas a estos, por ejemplo una de
distribucin de los equipos de la fbrica.
4. Ayudar en la aplicacin de soluciones, lo que implica una efectiva ayuda a
interpretar y tomar medidas concretas para que se implanten las soluciones.
5. Asesorar que consiste en dar consejo o dictaminar, y que es una de las tareas
de la que consultor alguno se evade, pues debe responder cuando se le pregunta
sobre los asuntos en relacin con los que han solicitado sus servicios, dando
criterios.

De lo hasta aqu analizado se puede inferir que el consultor puede en esencia
asumir papeles diferentes:

Consultor de recursos,

La consultora de recursos es aquella en la que principalmente el consultor
presta un servicio de experto y en gran medida acta como asesor
concretamente en un rea determinada.

Consultor de procesos

La consultora procesos es definida por Edgar Schein * como un conjunto de
actividades de parte del consultor que ayudan al cliente a percibir, entender y
actuar sobre los procesos que ocurren en el medio ambiente del cliente.
La
funcin central es la de promover cambios.

Schein seala que los elementos de procesos de los cuales se puede aprender
son primordialmente acciones o procesos humanos que se dan en la organizacin.
Puesto que la atencin del consultor de procesos se concentra en los medios o
procesos por los cuales se logran las metas, y no en las metas mismas, su papel
es menos central. Menor en asesora y mayor en cooperacin, que el del
consultor de gerencia tradicional. Es interesante advertir que este nuevo criterio
de la consultora de empresa ha recibido influencia de las modalidades de
asesoras individual centrada en el cliente, en las cuales se ayuda a estos ltimos
a diagnosticar sus problemas y resolverlos por s mismos, en lugar de depender
de las opiniones y respuestas de sus consejeros.

En muchas ocasiones el consultor debe desempear ambos papeles
combinadamente y ambas vas pueden ser y de hecho son utilizadas pero la
funcin de experto y analizador revolvedor de problemas unilateral mente hoy
prcticamente no es usada ni por los consultores de recursos, ya que la creacin y
desarrollo de una capacidad propia de cambio en el cliente es una cuestin
ineludible en las concepciones actuales y es el secreto del xito de los
consultores.

Bibliografa

Newstrom, J ; y Davis, K. Comportamiento Humano en el Trabajo. Edit. Mc Graw
Hill, Mxico, 1999

Ramos Padilla Carlos G., La Comunicacin, Un punto de vista organizacional,
Ed. Trillas, 1998

Fernndez Collado Carlos, La Comunicacin en las Organizaciones, Ed. Trillas,
2002

Edgar H. Schein: Process consultation: Its role in organizational development Reading,

Mass,. Addison-Wesley, 1969) pg. 9.

Tema 3.GESTION EN COMUNICACIN EXTERNA

Objetivo Particular

El alumno conocer y relacionar a la empresa dentro de su entorno aplicando los
fundamentos y la gestin

Introduccin

La comunicacin en y para las organizaciones

Desde la perspectiva epistemolgica de la complejidad, lo institucional puede ser
pensado como un frtil campo de problemticas con atravesamientos mltiples.

Posicionados en este paradigma hablamos de campo organizacional-institucional
como un mbito donde los sucesos humanos ocurren y donde la comunicacin
adquiere relevancia en las tramas de relaciones diversas.

La importancia de la comunicacin en todos los rdenes de la actividad humana
pero, especialmente, la cada vez ms necesaria intervencin de este proceso
dinmico en las relaciones, ya no slo interpersonales, sino primordialmente intra,
extra Interinstitucionales, se ha ido acrecentando desde hace algunas dcadas y,
sin dudas, lo seguir haciendo a un ritmo an ms creciente en los prximos aos.

Desde 1983, feche en que Chester Barnard dijo que la tarea ms importante de un
ejecutivo era la comunicacin, se ha demostrado continuamente que el hombre y
la mujer de una organizacin es una persona comunicativa.

La comunicacin organizacional es un gnero comunicacional que por su forma y
contenido intenta personalizar, distinguir y hacer conocer a una institucin. Es
aquella que se desarrolla en el seno de una institucin, destinada a interconectar
tanto a los pblicos internos como externos y a ambos entre s. Constituye un
proceso permanente que la organizacin debe asumir y desarrollar. De la buena
relacin con sus pblicos depende el xito de la gestin institucional.

3.1.- Identidad e imagen corporativa

Para explicarlo de una manera clara e inmediata recurriremos a una comparacin:
un hombre elegante y pulcro, cuando se viste por la maana, trata de elegir su
ropa de forma que los colores, tejidos y estilos combinen entre s. Pero no se limita
a esto; de hecho combina con su ropa un determinado tipo de zapatos, una
determina corbata, calcetines en sintona con la camisa y lo mismo ocurre con el
abrigo, la bufanda y el sombrero. En definitiva, cada detalle de su vestimenta esta

elegido en estrecha relacin con la imagen general que ese hombre quiere dar de
s.

La misma filosofa regula el comportamiento de las empresas; estas incluso, para
mantener un cierto estilo, deben procurar reglamentar todas las expresiones en las
que se mezcla su imagen (papel de cartas, rtulos externo, medios de transportes,
etc) por este motivo, es fundamental recurrir a un diseador grfico para que
estudie el programa de imagen de la empresa.

Su trabajo consiste en realizar un autntico cdigo de comportamiento,
denominado (manual de los estndares) o simplemente manual. En el se hallan
todas las normas operativas a las que debe atenerse la empresa que se rige por
ejemplos visuales determinados. Ante todo existe una detalla presentacin del
logotipo, cuyas variaciones de tamao y de color segn las circunstancias se
explicaran convenientemente. Luego se explica como realizar una impresin y en
general todo lo referente al material de papelera de la sociedad incluyendo
tarjetas personales, papel tamao carta y sobres.

Finalmente se dan las disposiciones para los distintos externos, los escaparates,
los medios de transporte y las estructuras expositivas (decoracin de las oficinas y
colores dominantes) como puedes observar, la tarea del diseador grfico no es
de la ms sencilla: a veces, sobre todo para las grandes empresa crear una
imagen corporativa requiere aos.

Siendo un rea generalmente relegada a un segundo plano, la imagen corporativa
de una empresa es un de sus ms importantes elementos de ventas.

En mercado tan competitivo y cambiante. La imagen corporativa es un elemento
definitivo de diferenciacin y posicionamiento. As como las empresas deben
adecuarse a los cambios con una velocidad y profundidad, jams vista, de igual
manera deber adecuar su imagen, para transmitir dichos cambios.

La imagen corporativa es la manera por la cual trasmite, quin es, qu es, qu
hace y como lo hace. El diseo coordinado de los diferentes agentes de
comunicacin, har que la imagen sea correctamente transmitida, al auditorio
deseado.

La construccin de una imagen conlleva una optimizacin de recursos, dado que
tanto los envases, como la publicidad, los uniformes, el mobiliario y la papelera,
son elementos necesarios de todos modos para el funcionamiento de una
empresa. Al transformarlos a su vez en agentes de comunicacin, se rentabilizan
al mximo las inversiones obligadas.

Imagen Corporativa: es la personalidad de la empresa, lo que la simboliza, dicha
imagen tiene que estar impresa en todas partes que involucren a la empresa para
darle cuerpo, para repetir su imagen y posicionar esta en su mercado.

Al ver su logotipo constantemente esta se ir quedando fijo en la mente de las
personas, eso es posicionarse. Cuando alguien piensa en algo referente a su
producto o servicio se imaginar su logotipo como opcin. Las imgenes de
empresas tienen una gran influencia en el xito global de una compaa. Abarcan
desde un logo, hasta el estilo de la casa, que incluye todo, desde el diseo o
decoracin interior hasta los uniformes de la empresa.

La Comunicacin Corporativa se compone de un sinnmero de elementos, tanto
internos como externos, que desarrollndolos, constituyen la plataforma de
proyeccin de la imagen en una forma eficiente.

Principios de la Comunicacin Corporativa

La Comunicacin Corporativa es el conjunto de mensajes que una institucin
(empresa, fundacin, universidad, ONG, etc.) proyecta a un pblico determinado
(Pblico/target) a fin de dar a conocer su misin y visin, y lograr establecer una
empata entre ambos.

La Comunicacin Corporativa tiene que ser dinmica, planificada y concreta,
constituyndose en una herramienta de direccin u orientacin sinrgica, basada
en una retroalimentacin constante.

La frmula de Lasswell (5w/h formula)

Toda comunicacin responde prioritariamente a seis preguntas: Quin, Qu,
Cundo, Dnde, Cmo y Por Qu.

La percepcin comunicacional

En la comunicacin corporativa, la percepcin que tengan los pblicos/target es
uno de los aspectos ms importantes, ya que de ello depende la comprensin y la
actitud que tomarn, lo cual repercutir en la respuesta al mensaje y la forma de
retroalimentacin que generar.

Los paradigmas

Son los elementos de referencia, dados por la visin y la misin de la empresa,
que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de
decisin hasta los trabajadores de nmina diaria, para comprender cul es el
objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitn de un barco, el
objetivo es puerto; el paradigma, el faro que lo conducir seguro al objetivo.


La Pirmide comunicacional

Estructuralmente, la empresa se representa como una pirmide. En la cspide,
est el presidente; en la base, los trabajadores de nmina diaria. A sta, hay que
sobreponerle la comunicacional, que estara representada por una pirmide
invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa,
mientras que el trabajador slo sabe que tiene que barrer el piso. Cmo mejorar
esa comunicacin? Estableciendo canales de comunicacin de doble va.

El pblico/target

Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden
ser definidos como internos y externos.

Pblico Interno:

Es el grupo de personas que conforman una institucin y que estn directamente
vinculada a ella. En el caso de una empresa, el pblico interno est conformado
por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores,
distribuidores, etc.

Pblico Externo:

El pblico externo est determinado por las personas que tienen alguna relacin
con la institucin, sea sta geogrfica, de productos o servicio.

Logotipo

Un logotipo es un grupo de letras, smbolos, abreviaturas, cifras etc, fundidas en
solo bloque para facilitar una composicin tipogrfica, no es ms que la firma de la
compaa que se puede aplicar a todas clases de material impreso o visual.

El principal requisito de un logo consiste en que debera reflejar la posicin de
mercado de la empresa. l logo le permitir a la compaa colocarse visualmente
al lado de sus competidores y le ayudara a aparecer como el proveedor ms
profesional y atractivo dentro de su sector de mercado.

l logo puede incorporarse, como un trabajo posterior de diseo, a la papelera, el
transporte y en carteles que indiquen la presencia de la empresa o identifiquen sus
locales comerciales. Tambin se pude utilizar en la publicidad de prensa, en
muchos casos en blanco y negro. Por lo tanto es importante tener en cuenta una
amplia gama de posibles aplicaciones en las fases iniciales de la creacin de la
imagen, para asegurar una eficacia permanentemente en una variedad de medios
informativos diferentes.


Tipografa

Las son usadas a diario, por ejemplo cuando hacemos un trabajo escrito con una
computadora y seleccionamos el tipo de letra que emplearemos; cuando
consultamos un libro u hojeamos una revista o el peridico y notamos distintas
letras, pues ellas son las tipografas.

La tipografa lo que busca es que las letras, el mensaje se adapte hacia el pblico
al que va dirigido

La tipografa lo que busca principalmente es ser funcional, comunicar, transmitir,
aunque sea experimental no deja de comunicar.

Diagramacin

La diagramacin es el manejo de l espacio, donde se muestra las relaciones entre
las diferentes partes de un conjunto (folletos, papelera, revistas etc.)

Identidad Corporativa

Eso que llamamos Identidad Corporativa a sufrido a travs de las ltimas dcadas
un proceso evolutivo revolucionario. Se advierten tres estadios. Se advierten tres
estadios en el desarrollo de esta actividad empresarial. Primero, arranca con una
problemtica emprica, muy concreta, vinculada al desarrollo de las marcas, en
tanto identificadores. Es decir, comenzamos el trabajo sobre identificadores
corporativos y en ese sentido, los programas de identidad corporativa llevan en
sus ancestros a una etiqueta, un logotipo, es el labelin.

En efecto, la primera etapa es el desarrollo de estos signos, pero el propio
desarrollo del mercado, la sociedad, el creciente y acelerado despliegue
comunicacional, la saturacin, va presionando sobre estos mismos signos y
empieza a generarse la necesidad de una instrumentacin sistemtica, obsesiva,
rigurosa de esas marcas, que se plasman en los clebres manuales sobre
identidad corporativa, a tal punto que cuando se habla de identidad corporativa,
hay que dejar en claro, si uno se esta refiriendo a la identificacin global de una
organizacin o si se esta hablando de manual grfico. Tal dificultad proviene de, al
ser grficos, drsticos y crticos, un 90% de la poblacin empresarial est en esta
segunda era, no pudiendo pasar a la tercera.

Recin en la tercera etapa, que llamamos Programa global de Identidad y
Comunicacin, podemos decir, sin que nos tiemble la vos, que los programas de
identidad corporativa y comunicacin adquieren un carcter estratgico. Es decir,
un simple manual de identidad grfica, por ultra profesional que sea, difcilmente

podr insertarse estratgicamente sino existe una estrategia global de identidad y
comunicacin.

Definiciones

Es un vehculo que da una proyeccin coherente y cohesionada, de una empresa
u organizacin, una comunicacin visual sin ambigedades.

Es un aglutinador emocional que mantiene unida a la empresa u organizacin, es
una mezcla de estilo y estructura, que afecta lo que haces, donde lo haces y como
explicas lo que haces.

Todo lo que una empresa tiene hace y dice es expresin de la Identidad
Corporativa

La identidad corporativa no son solos los logotipos y smbolos, esta es una
exageracin del papel del diseo, estos son solo referentes visuales.

La eleccin de los colores y smbolos, el estilo, la tipografa, un folleto de prestigio,
son signos visibles de una organizacin.

Una identidad corporativa bien realizada no es un simple logotipo. Es necesario
mantener una coherencia visual en todas las comunicaciones que una empresa
realiza; folletos, papelera, pginas web, etc.

La identidad corporativa de una empresa es su carta de presentacin, su cara
frente al pblico; de esta identidad depender la imagen que nos formaremos de
esta organizacin.

Cuando Una Empresa Necesita Identidad Corporativa
Una nueva empresa u organizacin se pone en marcha
Una empresa u organizacin se ha fusionado con otra
Una empresa diversifica su gama de productos
Una empresa toma conciencia que debe modernizarse
Una empresa ofrece servicios y productos muy parecidos a los de su competencia.
Los productos son ms famosos que la empresa.
Una empresa tiene cambio de directorio o dueo por consiguiente, comienza un
nuevo orden .
Una empresa es identificada con demasiados elementos y debe integrar su
impacto.

Beneficios De La Identidad Corporativa

Aumento de la reconocibilidad de la empresa u organizacin
Mayor confianza de los empleados o voluntarios de la empresa u organizacin

Ahorro de costos por estandarizacin
Aumento del conocimiento pblico de una empresa u organizacin
En resumen, una imagen ms apropiada en el mercado.

Manual Corporativo

El Manual Corporativo constituye una herramienta para el manejo de las
directrices de presentacin de los mensajes institucionales, como medio que
garantice el respeto y la promocin de la identidad de la institucin, en cada uno
de los programas de informacin.

En el Manual Corporativo se habla de la definicin comercial de la empresa o
marca, la actividad principal y secundaria de la empresa (definicin del producto y
caractersticas), el tiempo en el mercado y ubicacin, tipo de mercado
(clasificacin), competencia, anlisis de la imagen que posee, compatibilidad entre
la imagen y el mercado, (demostrado mediante encuestas), qu se debe mejorar,
cmo y por qu, cmo, cundo, y dnde se deber usar la imagen, por qu.

Todas estas reflexiones se deben realizar en funcin de la empresa y su
capacidad y en funcin del mercado y sus exigencias. El desarrollo del manual,
es fundamental para la correcta aplicacin de una Identidad Corporativa.

3.2.- Organizaciones y medios de comunicacin social

A pesar de que a diario vemos, escuchamos, leemos y, en general, estamos en
contacto con diversos medios de comunicacin, definirlos es una tarea compleja
por la cantidad de significados y conceptos que stos implican. Para algunos, los
medios de comunicacin son la manera ms eficaz y rpida de transmitir un
mensaje, para otros, son un vehculo de manipulacin social mediante el cual los
diferentes poderes de la sociedad se hacen escuchar, as como tambin hay
quienes piensan en los medios de comunicacin como si de un reflejo de la
sociedad del momento se tratase, como en un medio gracias al cual es posible
manifestar lo positivo y lo negativo de una situacin o de un contexto
determinados.

Los medios de comunicacin son un poder innegable en la sociedad mundial de
hoy, as que afirmar que alguna de las aseveraciones anteriores es falsa o
verdadera sera apresurado, pues todas son sumamente relativas, dependiendo
su falsedad o veracidad del contexto especfico desde el cual se observen, pues
todas estas afirmaciones hacen alusin a los diversos papeles que los medios
cumplen hoy en da.

Sin embargo, es preciso definir a los medios de comunicacin desde su condicin
ms esencial; es decir, desde el origen de su naturaleza, pues es por intermedio

de esta delimitacin que es posible comprender el significado y la manera en que
entendemos a los medios de comunicacin.

Los medios de comunicacin son los instrumentos mediante los cuales se informa
y se comunica de forma masiva; son la manera como las personas, los miembros
de una sociedad o de una comunidad se enteran de lo que sucede a su alrededor
a nivel econmico, poltico, social, etc. Los medios de comunicacin son la
representacin fsica de la comunicacin en nuestro mundo; es decir, son el canal
mediante el cual la informacin se obtiene, se procesa y, finalmente, se expresa,
se comunica.

3.3.- Gerencia de mercadeo

Los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que deben fundamentar la
orientacin que deseamos darle a un producto o servicio con los objetivos de
rentabilidad y de asignacin eficiente de los recursos. En ste proceso debemos
evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para nuestra Empresas sus
fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. La
Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas de mercadeo
bien integrados que coordinen el precio, el producto, la distribucin y las
comunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios para satisfacer las
necesidades de un mercado meta.

Las decisiones que debe tomar un Gerente de Mercadeo son complejas debido
por lo menos a cuatro razones:

Hay un gran nmero de factores que influyen en el mercado

Cuando Ustedes estn reposicionando o lanzando un producto o servicio, se van a
encontrar con un gran nmero de factores, algunos no controlables por ustedes,
que determinarn el xito o el fracaso del esfuerzo de mercadeo. Las ventas y su
rentabilidad se podrn ver afectadas por las reacciones de la competencia, por los
cambios en la situacin econmica nacional internacional o en la percepcin de
los consumidores.

Los planes de Mercadeo reciben el impacto de factores externos que son
incontrolables

Nuestro planes pueden verse afectados seriamente por los cambios en las
preferencias de los consumidores o por una mayor competencia. Nuestros
pronsticos de ventas y de utilidades pueden ser afectados por situaciones
adversas de las economas del mundo, de la regin o del pas.

Los planes de mercadeo son inestables debido a los factores que afectan el
mercado

Los factores que estn fuera de nuestro control a veces cambian rpidamente. Los
cambios tecnolgicos son un ejemplo de ello y en la medida en que suceden
pueden afectar seriamente ventas y utilidades.

La asignacion de recursos de mercadeo no es lineal

Es muy frecuente ver como los resultados no corresponden a los recursos
asignados. No es extrao que, por ejemplo, se duplique la inversin en publicidad
y que el aumento en las ventas sea ms bien modesto.

De otra parte, a mayor grado de complejidad de las decisiones de mercadeo hay
envueltos mayores riesgos financieros que pueden implicar inversiones altas de
dinero. Adems, las decisiones de mercadeo tienen tambin un impacto en otras
unidades de la Empresa como Produccin, Finanzas y Recursos Humanos.

Mercadeo

"Es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos
obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar, ofrecer e intercambiar
productos de valor con sus semejantes"
( Kotler, P. )

Este concepto se ha ampliado para incluir el estudio de la conducta de
transferencia y de transaccin. Esta definicin de mercadeo se basa en los
conceptos esenciales siguientes:

Necesidad
La necesidad humana es el estado en el que se siente la privacin de algunos
satisfactores bsicos. Vgr: vestido, seguridad, sentido de pertenencia. Las
necesidades humanas bsicas son pocas.

Deseo
Consiste en anhelar los satisfactores especficos para satisfacer necesidades
profundas. Los deseos humanos son muchos y contnuamente estn siendo
modelados y remodelados por las fuerzas sociales e instituciones.

Demanda
Consiste en desear productos especficos que estn respaldados por la capacidad
y la voluntad de dquirirlos.

Exigencia
Son deseos respaldados por el poder adquisitivo.


Producto
Es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo.
Segn esto, los productos fsicos son, en realidad, vehculos que proporcionan
servicio. Los servicios son administrados por otros vehculos como personas,
lugares, actividades, organizaciones e ideas.

Valor percibido
Es la estimacin que hace el consumidor de la capacidad total del producto para
satifacer sus necesidades.

Intercambio
Es el acto de obtener de alguien un producto que se desea ofreciendo algo a
cambio. El intercambio se describe como un proceso de generacin de valor, es
decir, cuando ambas partes quedan en mejor situacin de la que se encontraban
antes de llevarlo a cabo.

Transaccin
Consiste en el comercio de valores entre dos partes.

Transferencia
Cuando entregamos un obsequio o una contribucin de beneficencia y no
esperamos recibir nada tangible a cambio. Este comportamiento debe entenderse
a travs del concepto de intercambio.

Los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que deben fundamentar la
orientacin que deseamos darle a un producto o servicio con los objetivos de
rentabilidad y de asignacin eficiente de los recursos. En ste proceso debemos
evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para nuestra Empresas sus
fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. La
Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas de mercadeo
bien integrados que coordinen el precio, el producto, la distribucin y las
comunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios para satisfacer las
necesidades de un mercado meta.

Las decisiones que debe tomar un Gerente de Mercadeo son complejas debido
por lo menos a cuatro razones:

Hay un gran nmero de factores que influyen en el mercado
Cuando Ustedes estn reposicionando o lanzando un producto o servicio, se van a
encontrar con un gran nmero de factores, algunos no controlables por ustedes,
que determinarn el xito o el fracaso del esfuerzo de mercadeo. Las ventas y su
rentabilidad se podrn ver afectadas por las reacciones de la competencia, por los
cambios en la situacin econmica nacional internacional o en la percepcin de
los consumidores.


Los planes de Mercadeo reciben el impacto de factores externos que son
incontrolables

Nuestro planes pueden verse afectados seriamente por los cambios en las
preferencias de los consumidores o por una mayor competencia. Nuestros
pronsticos de ventas y de utilidades pueden ser afectados por situaciones
adversas de las economas del mundo, de la regin o del pas.

Los planes de mercadeo son inestables debido a los factores que afectan el
mercado

Los factores que estn fuera de nuestro control a veces cambian rpidamente. Los
cambios tecnolgicos son un ejemplo de ello y en la medida en que suceden
pueden afectar seriamente ventas y utilidades.

La asignacion de recursos de mercadeo no es lineal

Es muy frecuente ver como los resultados no corresponden a los recursos
asignados. No es extrao que, por ejemplo, se duplique la inversin en publicidad
y que el aumento en las ventas sea ms bien modesto.

De otra parte, a mayor grado de complejidad de las decisiones de mercadeo hay
envueltos mayores riesgos financieros que pueden implicar inversiones altas de
dinero. Adems, las decisiones de mercadeo tienen tambin un impacto en otras
unidades de la Empresa como Produccin, Finanzas y Recursos Humanos.

3.4.- El entorno econmico y las estrategias empresariales

Las Decisiones Estratgicas de Mercadeo

En la mayora de las Empresas las decisiones de mercadeo se toman dentro de
una estructura jerarquica. En la medida que se avanza hacia arriba dentro de esa
jerarqua, se va pasando de las actividades operacionales de rutina hacia el
planeamiento estratgico de largo plazo. En una Compaa grande productora de
bienes de consumo es comn encontrar en las reas de mercadeo cargos tales
como: Presidente y Vicepresidente de Mercadeo, Gerente de Grupo de Marcas,
Gerente de Marca, Asistente del Gerente de Marca. Estos ltimos estn en el
frente de combate enfrentados a la presin diaria de llevar a cabo las tareas
estratgicas de mercadeo. Su trabajo consiste en supervisar la aplicacin de los
esfuerzos de mercadeo tales como publicidad y precios. Estos son algunos de los
factores controlables que en mercadeo pueden manejarse y manipularse en
contraposicin a factores incontrolables (tales como la competencia, las
condiciones de la economa) para lograr los objetivos de ventas y de utilidades.


Cuando se hace mercadeo estratgico generalmente se fija un horizonte de hasta
cinco aos. Estos planes de largo plazo tienen efectos inmediatos que se reflejan
en los planes tcticos de corto plazo. Estos efectos tendrn que ver con las
campaas de comunicacin, los esfuerzos de distribucin, las polticas de precios
y los procesos de negociacin internos y externos. Por lo tanto el Plan de
Mercadeo de un producto o servicio representa la direccin estratgica tctica
desarrollada e implementada por el Gerente de Marca y sus asistentes. Este Plan
de Mercadeo es aprobado por los niveles superiores en la estructura jerrquica de
mercadeo y por los ms altos ejecutivos de la compaa.

Los detalles de un Plan de Mercadeo cubren en general los siguientes aspectos:

Una evaluacin de la situacin actual del producto o servicio, incluyendo aspectos
tales como su posicin en la industria, las tendencias del macroentorno
relacionadas con nuestra oferta, las fortalezas y debilidades de la empresa.

Una descripcin de los problemas, oportunidades y amenazas.

Unos objetivos especficos basados en los dos puntos anteriores.

Acciones alternativas para enfrentar los problemas, para aprovechar las
oportunidades y evitar las amenazas, adems de una evaluacin de stas
alternativas con sus correspondientes proyecciones de ventas y de utilidades.

Una decisin sobre la alternativa que se va a seguir.

Hay muchos formatos de Planes de Mercadeo, pero lo importante es reconocer
que un buen plan estratgico de mercadeo debe ahondar en el anlisis de
numerosos productos, empresas, industrias y los factores generales del entorno

La Seleccin de la Estrategia de Mercadeo

Un Gerente de Mercadeo se enfrenta constantemente a la bsqueda de la
congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la
Empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del macroentorno y con
las actividades de la competencia. Un buen anlisis de estos factores depende de
la disponibilidad y evaluacin de informacin, que debe inclur aspectos tales
como el tamao del mercado, el comportamiento y las necesidades del
consumidor.

Se debe tener una buena informacin sobre las fuerzas del macroentorno tales
como las socioculturales, legales, polticas, los cambios econmicos; toda sta
informacin es indispensable para poder determinar la viabilidad de las ofertas de
la empresa para su mercado meta. En los aos recientes las empresas han tenido

que variar o adaptar sus estrategias debido a cambios polticos y legales, a
cambios socioculturales, a fluctuaciones econmicas. Un Gerente de Mercadeo
debe monitoriar continuamente las actividades de la competencia para descubrir
sus estrategias actuales o en curso.

En la prctica, la decisin sobre la seleccin de la estrategia se basa en el anlisis
de los costos (nuestros, de la competencia, de los clientes) y los beneficios de las
diferentes alternativas y de su probabilidad de xito. El Gerente de Mercadeo
determinar en que etapa del ciclo de vida se encuentra sus producto o servicio
pues esto le estar indicando los cambios en la estrategia, la necesidad de buscar
nuevos mercados, de reposicionar, o de desarrollar nuevos productos o servicios.

ORIENTACION PARA EL METODO DE CASOS

El Mtodo de Casos

El mtodo de casos difiere de otros sistemas de enseanza porque a diferencia de
los sistemas tradicionales exije que usted tome parte activa en el anlisis de los
problemas y en la determinacin de alternativas o cursos de accin. El caso lo
pone a usted en una situacin en la que usted hace las veces de Gerente de
Mercadeo dentro del proceso de toma de decisiones. Los casos describen
situaciones a las que se enfrentan las empresas y los hechos y opiniones de las
que dependen los gerentes para tomar sus decisiones. El anlisis de casos le
permite aprender a travs de la experiencia. Entre ms casos resuelva, mayor
ser su habilidad para identificar problemas y formular soluciones. Usted se
beneficiar del anlisis de casos en proporcin a su esfuerzo.

Con el mtodo de casos, las decisiones que usted haga y el proceso que usted
siga para tomar decisiones es la clave. Se espera que usted desarrolle habilidades
para la toma de decisiones, para sustentar esas decisiones mediante un anlisis
adecuado, que aprenda a comunicar sus criterios, a defender los hechos y
opiniones en debates, presentaciones o en informes escritos. Su responsabilidad
como analista incluye la participacin, la interaccin, la evaluacin crtica y una
comunicacin eficaz. El mtodo de casos exige la participacin individual en clase
basada en una preparacin cuidadosa del caso y no en un ejercicio de lectura
rpida.

La preparacin del caso

Su objetivo al leer por primera vez un caso, ser familiarizarse con la situacin
general de la empresa y con los problemas, oportunidades y amenazas a que est
enfrentada. Revisar adems los aspectos organizacionales y la estructura de
recursos que tiene. En una segunda lectura ir ms al fondo y se dedicar a
entender que le est pasando a la empresa y a detallar sus problemas,
oportunidades, amenazas y posibles alternatvas estratgicas. Usted debe con

frecuencia cuestionar la informacin que le aporta el caso. Recuerde que solo
alguna es relevante. Decida el tpico que trata realmente el caso. Se refiere a una
amenaza de la competencia, a un cambio tecnolgico o de las caractersticas de la
demanda ? Use los datos del caso para hacer clculos y comparaciones que le
permitan analizar mejor la situacin.

Usted puede hacer sus propios supuestos mientras estos sean razonables con la
situacin que enfrenta la empresa o con las opciones estratgicas disponibles
para resolver los asuntos por los que atravieza la empresa. Recuerde que en
mercadeo es ms bien excepcional el poder contar con informacin precisa para la
toma de decisiones. Aunque tenga una abundante informacin, usted debe hacer
supuestos razonables para enfrentarse a la incertidumbre. Sus supuestos deben
ser explcitos y no implcitos y es mejor hacerlos que no hacerlos. Si por ejemplo el
caso no indica como es el proceso de compras, usted no puede decir en su
anlisis que el caso no tena informacin disponible u omitir el tema.

Si quiere hacer un buen anlisis debe incluir el tema del proceso de compras y
describirlo tomando un ejemplo del mundo real. Lo ms importante del anlisis de
un caso es cmo usted sustenta su decisin. Recuerde que en los negocios, los
estrategas no saben si sus decisiones son las correctas hasta no asignar los
recursos y el plan haya sido implementado en su mayor parte. Generalmente es
demasiado tarde para reversar las decisiones. Esto le est diciendo que para el
estudio de sus casos, es indispensable que integre en su mente la intuicin con un
anlisis cuidadoso, tan bueno como el que hara en la vida real desempendose
como Gerente de Mercadeo

Formato para el Anlisis de Casos

Les sugerimos que sigan el siguiente formato como marco general para analizar
sus casos y amplien cada seccin con la informacin pertinente derivada de su
anlisis, teniendo en cuenta que el formato debe adaptarse a las exigencias de
cada caso en particular:

I - Anlisis de la situacin
A. Medicin de la Demanda del Mercado
B. Naturaleza de la Demanda
B.1 Segmentacin
B.2 - Comportamiento del Consumidor
C. Anlisis de la Estrategia
C.1 - De Producto
C.2 - De Distribucin
C.3 - De Precio
C.4 - De Comunicacin
D. Etapa del Ciclo de Vida
E. Tendencias del Microentorno

E.1 Socioculturales
E.2 Demogrficas
E.3 - Polticas y Legales
E.4 Tecnolgicas
E.5 Econmicas
E.6 - Competitivas
F. Aspectos Internacionales
G. Fortalezas y Debilidades
G.1 - En Mercadeo
G.2 - En Produccin
G.3 - En la Gerencia
G.4 Financieras
G.5 - En Investigacin y Desarrollo
G.6 - En Recursos Humanos
H. Naturaleza de la Competencia

II - Problemas, oportunidades y amenazas
A. Problemas
B. Oportunidades
C. Amenazas

III - Objetivos

IV - Alternativas
A. Alternativas de Mercadeo
B. Evaluacin de las Alternativas

V - Decision
A. Recomendacin
B. Implementacin y Control

Anlisis de la Situacin
El primer paso en el proceso de anlisis de casos es hacer bsicamente una
sinopsis y evaluacin de la situacin actual de la empresa. Esto lo llevar a
identificar los problemas, las oportunidades y las amenazas y le ser tambin til
para proponer alternativas de mercadeo y tomar decisiones especficas acerca del
curso de accin que vaya a recomendar. El anlisis de la situacin interpreta y
muestra la relevancia de tener o buscar informacin importante y de hacer
diagnstico en lugar de divagar en descripciones sobre los antecedentes del caso.
Cada caso requiere hacer un anlisis de situacin que es diferente de cualquier
otro caso, pues la informacin disponible y las alternativas potenciales que deben
explorarse son

A - Medicin de la Demanda del Mercado
Lea sobre este tema la parte pertinente en estos Apuntes de Clase. Tenga
adems en cuenta, que la tarea de medir la demanda del mercado implica definir
el tamao actual del mercado y estimar el potencial futuro de ventas. Este es un
ejercicio quantitativo que nos va a indicar la demanda de los consumidores para
una categora de productos o servicios.

Para comprender el tamao de la demanda del mercado usted necesita estimar el
tamao actual del mercado ( en unidades y en pesos ) y el que se proyecta para el
futuro, las participaciones de mercado de la competencia y las tendencias de esas
participaciones en unidades y en pesos. Estimar tambin la posicin de la
competencia en el mercado tanto en ventas como en market share, incluyendo
proyecciones sobre el crecimiento del segmento del mercado, generalmente para
los prximos cinco aos y para los segmentos donde compite la empresa.
Adicionalmente a que usted determine la demanda a nivel primario para la
categora de productos y servicios donde compite, mirar tambin la demanda
selectiva referente a productos y servicios especficos. Haga tambin supuestos
acerca de la tendencia de marcas especficas relacionadas con las suyas.

Recuerde que segn sean sus circunstancias y las caractersticas del mercado en
el cual se encuentre o planee estar en el futuro, el potencial del mercado lo podr
calcular usando encuestas, los datos de su empresa, la informacin sobre la
industria a la que su empresa pertenece o por el censo de cada cliente.

B - Naturaleza de la Demanda
En sta seccin, se trate del mercado de consumo o del industrial, se identificar a
los compradores y se establecer cmo es su proceso de decisin de compra.
Aqu se tendr en cuenta como esas compras estn influenciadas por factores
externos al consumidor, incluyendo las decisiones conjuntas que se tomen a nivel
familiar o empresarial. La clave en ste anlisis est en evaluar las implicaciones
de las alternativas de estrategias y programas de mercadeo que se vayan a
establecer.

B.1 - Segmentacin
La identificacin apropiada del mercado meta es parte de la clave para hacer
mercadeo estratgico. Mire si el mercado est creciendo; si el segmento elegido
por la empresa es lo suficientemente grande como para soportar otro producto o
servicio. Vea si el mercado puede segmentarse en forma ms apropiada en varios
grupos homogneos, identifique mejor los deseos del consumidor y cmo es su
proceso de compra. Mire tambin los aspectos demogrficos del segmento, las
caractersticas psicolgicas y las influencias que pueda recibir el proceso decisorio
de compra de parte de la familia, amigos, la sociedad, los gremios y el gobierno.
Examine si los competidores han segmentado o n el mercado, cules fueron las
bases de esa segmentacin, incluyendo la identificacin de aquellos segmentos
con mayor potencial. Investigue qu grupo de clientes atienden los competidores o

si hay segmentos que actualmente estn desatendidos y que podamos atender.
Piense si hay un programa de mercadeo que pueda ser m efectivo para
desarrollar cada segmento y comprelo contra tener un programa estndar para
cubrir todos los segmentos. Ser que si elaboramos una estratega de mercadeo
especfica para un segmento especfico nos puede dar una ventaja diferencial?

B.2 - Comportamiento del Consumidor
Determine el qu, el cmo, el dnde, el por qu y el quin, en la decisin de
compra. Son los compradores emocionales o racionales? Cules son las
fuentes de informacin ms importantes que usan los compradores para tomar
decisiones de compra y cules son sus criterios para evaluar el producto o
servicio?.

C - Anlisis de la Estrategia
Un aspecto importante del anlisis de situacin es comprender cul es la
estrategia de mercadeo de la empresa y la de sus principales competidores.
Comience delineando los objetivos de las diferentes estrategias de mercadeo de la
competencia. Para cada empresa que analice, usted debe poder dar respuesta a
las siguientes preguntas:

Cules son los objetivos de la empresa?
Esos objetivos han sido o estn siendo alcanzados?

C.1 - Estrategia de Producto
Est la mezcla de producto adaptada a las necesidades que tiene la empresa de
solucionar las necesidades de su mercado meta?
Qu estrategia de marca se est usando?
Estn los productos debidamente posicionados frente a las marcas
competidoras?
Tiene la empresa un enfoque adecuado hacia la planeacin y gerencia de
productos?
El Departamento del Mercadeo participa en las decisiones sobre la produccin
del producto?
Ser necesario revisar la mezcla de productos para hacerle adiciones,
modificaciones o eliminaciones que hagan a la empresa ms competitiva en el
mercado?
Se evala peridicamente el desempeo de cada producto?

C.2 - Estrategia de Distribucin
Ha seleccionado la empresa el tipo y la intensidad de la distribucin para cada
mercado que quiere servir?
Tiene cada canal un buen acceso al mercado meta?
Est usando la empresa una buena mezcla de canales?
Estar la unidad a cargo de la organizacin de los canales cumpliendo
apropiadamente con las funciones asignadas?

Cmo se administran los canales de distribucin?
Habr necesidad de hacer mejoras a los canales de distribucin?
Se estn cumpliendo con los niveles de servicio al cliente?
Son razonables los costos para alcanzar ese nivel de servicio?
C.3 - Estrategia de Precio
Qu tan susceptible es cada mercado meta a las variaciones de precio?
Cul es el peso relativo del precio dentro de la mezcla de mercadeo?
J uega el precio un papel activo o pasivo en la estrategia de posicionamiento del
producto o servicio?
Cmo comparamos nuestras estrategias y tcticas de precio con las de la
competencia?
Cmo establecemos los precios?
Hay seales en el mercado de que debemos variar nuestras estrategias y
tcticas de precios?
C.4 - Estrategia de Comunicacin
Cul es el papel y los objetivos de la publicidad y de la promocin de ventas
dentro de la mezcla de mercadeo?
La estrategia publicitaria es consistente con la estrategia de posicionamiento?
Hay recursos suficientes para llevar a cabo los objetivos de publicidad y
promocin de ventas?
Son los planes promocionales que estamos usando los medios ms efectivos
para comunicarnos con los mercados meta?
Comunica efectivamente el plan de medios lo que queremos comunicar?
Qu tan bien estn cumpliendo los planes promocionales con sus objetivos?

D - Etapa del Ciclo de Vida
Aqu usted debe hacer supuestos que indiquen en qu etapa del ciclo de vida est
el producto o servicio. Este razonamiento es importante porque de acuerdo con la
etapa del ciclo de vida determinaremos las opciones especficas de mercadeo que
podrn aplicarse.
En qu etapa del ciclo de vida est la categora del producto o servicio?
Qu caractersticas del mercado respaldan su punto de vista sobre el ciclo de
vida?
Describa la categora donde la empresa est compitiendo y no se limite
exclusivamente al producto o servicio que la empresa est vendiendo. El ciclo de
vida del producto es la descripcin de toda la categora de productos o servicios
en la industria y no debe limitarse a la oferta individual de la empresa en esa
categora.
E - Tendencias del Macroentorno
El macroentorno tiene seis componentes que interactan en forma compleja y que
son criticos desde el punto de vista de mercadeo : el sociocultural, el demogrfico,
el poltico y legal, el tecnolgico, el econmico y el competitivo. Por ejemplo, las
decisiones que toma el gobierno en materia de impuestos tienen un impacto sobre
el crecimiento econmico y la distribucin del ingreso; los cambios tecnolgicos
influyen en la naturaleza de la competencia entre las empresas.

Las tendencias del macroentorno son de especial importancia en el proceso de
formulacin de la estrategia de mercadeo, porque cualquier plan de mercadeo que
hagamos necesariamente tendr que ejecutarse en un escenario futuro del
macroentorno. Desde ste punto de vista, una estrategia de mercadeo es un plan
de negocios basado en un escenario que elaboramos haciendo predicciones de
cmo ser el futuro.

E.1 - Tendencias Socioculturales
Aqu nos referimos a los aspectos culturales, actitudinales y comportamentales del
macroentorno. Los cambios en ste entorno son ms evolutivos que
revolucionarios, ms generacionales que individuales dentro de una generacin
especfica. A los de mercadeo nos interesa los cambios en los valores sociales, en
la estructura de la familia, en el empleo que hacen las personas de su tiempo libre,
en las expectativas de la gente sobre su futuro.

E.2 - Tendencias Demogrficas
Segn previsiones del Banco Mundial para el ao 2030 el mundo tendr 8.500
millones de personas, o sea casi tres mil millones ms de las que hay
actualmente. Lo preocupante no es tanto el nmero, sino que la mayora nacer
en pases pobres. Esto producir grandes migraciones de gente no capacitada
hacia los pases desarrollados.

En contraste, en los pases desarrollados habr un paulatino envejecimiento de la
poblacin y una disminucin de la misma. En esos pases se est creando una
nueva clase de poblacin formada por personas mayores econmicamente
inactivas, pero con ms ingresos que los que estn entre los treinta y cinco y los
cuarenta y cuatro aos. Se preve tambin una fuerte reduccin de la clase
media, pero su movilidad no ser hacia arriba sino hacia abajo. Para los
mercadelogos todos estos cambios en la estructura de las clases sociales y en la
distribucin, sern materia de preocupacin y de anlisis constante para poder
desenvolverse en estos nuevos escenarios.

El Arte de pensar estratgicamente

En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro
favor las condiciones ms favorables, juzgando el momento preciso para atacar o
retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate.

Sun Tzu, en el Captulo VIII (Las Nueve Variables), versculo 9, de su libro El Arte
de la Guerra, dice:
"El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su
provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est vinculado a procedimientos
determinados."
No es extrao encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratgico,
ajustando los fenmenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un

modelo lineal, a un mtodo paso por paso. Probablemente se debe a que siguen
aferrados a la Teora de Sistemas donde las partes y las variables son
mutuamente dependientes. Encontramos tambin a otros que creen que el xito
de la estrategia es cuestin de suerte o de inspiracin y no faltan adems los que
inician el proceso con ideas preconcebidas que coartan por completo las
soluciones creativas.

El punto de partida del pensamiento estratgico es comprender que el cerebro
humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el
pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el xito en
la ejecucin de la estrategia, consiste en combinar el mtodo analtico con la
flexibilidad mental para aceptar que la lgica de la estrategia es paradjica.

Si aceptamos que el anlisis es el requisito indispensable para pensar
estratgicamente, cuando el pensador estratgico se enfrenta a un problema, a
una tendencia, a una situacin o a eventos que parecen constituir un todo
armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero que hace es
descomponer ese todo en sus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el
significado de cada una de esas partes para entrar a reagruparlas de manera
calculada con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses
de su empresa.

No se dedique a recetar remedios para los sntomas

Existe una tendencia a plantear interrogantes que no estn encaminados a hallar
la solucin a los problemas sino a aplicarle remedios a los sntomas. Para el
estratega lo ms importante es localizar y definir el asunto crtico del problema
ms que descubrir la solucin. Esto quiere decir que el primer paso en el
pensamiento estratgico es determinar cual es el asunto crtico de la situacin, es
decir llegar al meollo del asunto. Y esto ser cuestin de actitud positiva y de
mtodo.

Desde el principio usted debe hacer algo que es muy dficil: formular el
interrogante del problema de tal manera que facilite el descubrimiento de la
solucin. Si la comprensin del asunto crtico del problema es claro para todos los
integrantes de su equipo de trabajo, surgirn las soluciones creativas. Si el
problema se define pobremente o los integrantes del grupo lo comprenden a
medias, las mentes no trabajarn con agudeza y se extraviarn. Si usted y su
equipo estn bien entrenados y motivados para formular las preguntas acertadas,
sus propuestas no sern vagas sino prcticas y concretas.

Kenichi Ohmae, ex-director de McKinsey & Co. en el J apn y estratega corporativo
de renombre internacional, recomienda que los estrategas usen como mtodo un
proceso de abstraccin, para mostrar que pasara en caso que, por ejemplo, una
empresa otrora fuerte y con larga trayectoria en el mercado, empiece a mostrar

signos que su vigor competitivo declina. Ohmae recomienda que el primer paso en
el proceso de abstraccin es usar las tormentas de ideas y las encuestas de
opinin para reagrupar y particularizar los aspectos en los cuales la empresa est
en desventaja frente a sus competidores. El paso siguiente es clasificar estos
aspectos de acuerdo a sus factores comunes en subgrupos afines. Hecho esto,
miramos cada grupo como una unidad y nos preguntamos cul es el asunto crtico
que cada unidad posee. La fuente del problema debe ser entendida antes que
avanzar a recetar soluciones.

Una vez que el proceso de abstraccin se ha completado, debemos decidir luego
el enfoque apropiado para encontrar la solucin. Hallada, en principio, la solucin,
nos ponemos en la tarea de trabajar en la implementacin de los programas y en
la redaccin de planes de accin detallados. Recuerde que la estrategia es buena
solamente si la tctica es exitosa, lo que quiere decir que ninguna solucin, por
perfecta que parezca, habr de resolver el asunto crtico y ser de poca utilidad
hasta que haya sido implementada.

No faltar el gerente que quiera acortar el camino entre la identificacin de los
asuntos crticos y la implementacin de las soluciones, saltndose los pasos
intermedios como son la planeacin del mejoramiento operativo y la organizacin
para ejecutar acciones concretas. La estrategia es un plan abstracto que debe
convertirse en un plan de accin y esto no se puede materializar de la noche a la
maana.

Use los diagramas de asuntos en discusin

Para aquellos que estn familiarizados con la programacin de computadores o
con los rboles de decisin usados en el proceso de toma de decisiones, el
diagrama de asuntos en discusin les ser de utilidad. Divida el problema general
en dos o ms subasuntos que sean mutuamente excluyentes y estn
exhaustivamente documentados. Siga subdividiendo hasta alcanzar un nivel
donde los subasuntos sean individualmente manejables. Si usted procede de sta
manera, por ms grandes que sean los problemas que est manejando, los podr
gradualmente reducir a un tamao donde los resultados se puedan definir y medir.

La importancia de la informacin

Cada tipo de anlisis requerir de considerable habilidad, experiencia y mtodo.
Por eso es arte. El anlisis solo podr manejarse si hay un acceso constante a
una informacin bastante confiable sobre el mercado. La empresas fuertemente
orientadas hacia el mercado, constantemente estn obteniendo informacin sobre
sus mercados de tal manera que la van analizando sistemticamente. Las
empresas poco orientadas hacia el mercado y que buscan la informacin solo en
pocas de afanes, no son muy afortunadas. Cuando stas ltimas se enfrentan al
anlisis de amenazas u oportunidades de negocios, les toca hacer un esfuerzo

muy grande para tratar de llenar el vaco que tienen en el flujo de informacin
sobre sus mercados.

Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre anlisis o informacin
fragmentaria. En ste caso si las cosas salen bien ser una simple cuestin de
suerte o de intuicin. El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra.
La estrategia no se concibe para escenarios estticos donde los competidores no
reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si as fuera, la estrategia
sera un asunto meramente administrativo.

3.5.- Resolucin de conflictos y tcnicas de negociacin

Si nos detenemos un instante a pensarlo, nos daremos cuenta que buena parte de
nuestra vida, y no slo en el terreno profesional, nos la pasamos negociando.

Qu haremos con las vacaciones, a qu cine vamos a ir o qu programa de
televisin veremos, con la familia. Dnde vamos, en qu podemos distraernos o
hacia dnde se encaminar nuestra prxima excursin, con los amigos.

Y as en un sinfn de situaciones que se producen sin darnos cuenta y
prcticamente a diario.

Generalmente siempre buscamos un punto de acuerdo que, de algn modo,
pueda satisfacer nuestros deseos y contente lo mejor posible a la otra parte,
aunque tambin es verdad que en algunas circunstancias esto no se cumple: En
ocasiones imponemos (o nos imponen), desde una posicin de fuerza, criterios
que unas veces no queda ms remedio que aceptar y en otras no llega a
materializarse en ningn tipo de solucin o de acuerdo.

Y esto no se produce slo en la edad adulta. Ya de nios negocibamos el
intercambio de cromos o chucheras con nuestros amigos y compaeros y,
seguramente con nuestros padres, de forma clara o velada, la obtencin de
premios segn nuestro comportamiento o notas obtenidas.

Y as desde nuestra ms tierna infancia, cuando sustituamos el llanto o la pataleta
por una sonrisa a cambio de que nos llevaran en brazos (el nio, ya desde beb,
es capaz de detectar con enorme facilidad cules son sus posiciones de fuerza
sobre los padres).

Podramos decir, sin lugar a dudas, que la Negociacin es algo consustancial con
el ser humano y una de sus manifestaciones ms tempranas.

Entonces, si todos nacemos negociadores por qu luego, en la vida profesional,
esta capacidad se manifiesta con niveles de eficacia tan distintos entre unos y
otros?

Antes de responder a esta pregunta, tenemos que hacer un pequeo gesto de
humildad y reconocer que el negociador no slo nace, sino que adems se hace
(se forma).

Negociar con eficacia implica aprender, desarrollar, asumir y poner en prctica una
serie de habilidades, tcnicas y capacidades de imprescindible cumplimiento:

Querer Negociar.- A veces, una determinada posicin de fuerza hace innecesaria
la negociacin y obtenemos nuestros objetivos por imposicin, pero en muchas
ocasiones se rehuye negociar por una mal entendida posicin de debilidad, por
que no vale la pena y por desidia. Quieres algo? Ve por ello!

Aprender de la Experiencia.- Todos conocemos a alguien que tiene la habilidad de
cometer siempre los mismos errores. Para lo nico que sirve la experiencia es
para aprender de ella. Un error es bueno si somos capaces de analizar sus causas
y aprender la leccin que de l se desprende. Y aprender de los aciertos. Tambin
stos se olvidan con el tiempo.

Saber Escuchar.- A todos nos gusta hablar. Y hablamos mucho, ms de lo que
deberamos. En cambio, escuchar nos ayuda a conocer ms y mejor a la otra
parte, obtener informacin til y apreciar mejor sus necesidades y motivaciones.
La Escucha Activa es una de las herramientas fundamentales en la negociacin.

Saber Observar.- El lenguaje no verbal nos dice ms cosas que las propias
palabras. Conocerlo nos ayuda a determinar actitudes, sinceridades y
disposiciones, en cada momento, de nuestro oponente. Y cuando tenemos dos o
ms personas enfrente, nos informa muy claramente de las contradicciones que
entre ellas puede haber.

Conocer a la otra parte.- Una buena preparacin de la negociacin es el primer
paso (como en todo) hacia el camino del xito. Conocer los datos de inters, las
fortalezas y las debilidades de la otra parte va a ser de gran ayuda para la
consecucin de nuestros propsitos.

Tener Objetivos concretos.- No siempre se tienen los objetivos claros. Muchas
veces vamos a la negociacin como a una prueba de hasta donde podemos llegar:
"Voy a ver que le saco". La ambigedad es mala compaera de la negociacin.
Tenemos que tener muy claro cules son nuestros objetivos y -por descontado-
qu estamos dispuestos a ceder para obtenerlos.

Espritu Positivo.- Posiblemente tendremos que negociar ms veces con nuestro
oponente y difcilmente lo conseguiremos si en la presente ocasin lo
machacamos o, simplemente, termina con la sensacin de haber perdido. La
actitud "Yo gano - Tu ganas" predispondr a la otra parte y favorecer la relacin
futura.

Flexibilidad.- Sabido es que el rbol rgido es el que ms pronto cae. En la
negociacin es necesario hacer mas "fintas" y "quiebros" que en un partido de
ftbol. Cada situacin tiene una forma de actuar ms adecuada, y cada
posicionamiento de la otra parte tiene su tcnica de neutralizacin. En una
negociacin es vital, por lo tanto, saber adaptar la propia estrategia a cada
situacin.

Imaginacin y Creatividad.- La negociacin es un arte y, como tal, se nutre de
estos dos factores esenciales. Desarrollar esta faceta es imprescindible para todo
buen negociador.

Asumir Presiones y Saberlas Ejercer.- En toda negociacin existen presiones,
tanto a nivel interno como externo. Asumir y saber convivir con las propias y
ejercer las tcnicas para crearlas en la otra parte favorecer nuestra accin
negociadora.

El grupo es un conjunto de dos o ms individuos interdependientes e interactivos
que buscan alcanzar objetivos comunes.

Cabe destacar que no existe una definicin de grupo universalmente aceptada ya
que para definir un grupo deben tomarse en cuenta sus caractersticas especificas
o una perspectiva de la funcin del grupo. Por estar esta investigacin enmarcada
en la ctedra Psicologa de las organizaciones, tomaremos en cuenta las
definiciones que consideramos adecuado conocer.

El grupo en funcin a la Organizacin.

El grupo es una unidad social que consiste en un numero de individuos que
desempean un papel y tienen relaciones de estatus entre s, y que poseen un
conjunto de valores o normas propias que regulan su conducta, al menos en
cuestiones que son de consecuencia para el grupo.

El grupo en funcin de la Interaccin.

Entendemos como grupo cierto nmero de personas que se comunican entre s, a
menudo durante cierto periodo de tiempo, y cuyo nmero es suficientemente
reducido para que cada persona se pueda comunicar con todas las dems, no por
mediacin de terceros, sino cara a cara.

TIPOS DE GRUPO.

Una organizacin se rige por requisitos tcnicos que surgen de sus metas
declaradas. El logro de estas metas exige que se lleven a cabo ciertas tareas y
que se asignen empleados que las realicen. Por consiguiente, la mayora de los
empleados integran algn grupo con base en sus posiciones dentro de la
organizacin, los grupos formales.

Adems siempre que los individuos se asocian de manera mas o menos continua,
se tienden a formar grupos cuyas actividades o intereses pueden diferir de las que
requiera la organizacin; estos son los grupos informales. Tanto los grupos
formales como los informales presentan las mismas caractersticas generales.

Grupos Formales.

Son grupos que se crean por decisin gerencial para alcanzar las metas
declaradas de la organizacin. Las demandas y procesos de la organizacin
conducen a la formacin de dos tipos de grupos formales.

Grupo de Mando.

Esta compuesto por los subordinados que estn directamente bajo las ordenes de
un supervisor asignado.

Ejemplo: Los supervisores de los diferentes departamentos conforman el
grupo de mando en el organigrama.

Ejemplo: Los empleados de los departamentos del organigrama que esta arriba
conforman los grupos de trabajo.

Grupo de Trabajo.
Es el que se compone de empleados que trabajan juntos para completar cierta
tarea o proyecto en particular asignada por un supervisor inmediato.

Grupos Informales.
Agrupaciones naturales de personas que ocurren en la situacin laboral y surgen
como respuesta a necesidades sociales propias. Son grupos que no surgen a raz
de un diseo calculado sino que evolucionan naturalmente.

Grupos por Inters.
Formados por individuos que tal vez no pertenezcan al mismo grupo de mando o
trabajo, que pueden afiliarse para lograr algn objetivo mutuo. Dichos objetivos no
se asocian con los de la organizacin, pero son especficos para cada grupo.

Grupos por Amistad.
Grupos se forman porque los integrantes tienen algo en comn, como la edad, las
creencias polticas, o por su ascendencia tnica, los grupos por amistad extienden
frecuentemente su interaccin y su comunicacin a actividades fuera del trabajo.

ELEMENTOS QUE FOMENTAN UN GRUPO.

La Aceptacin Mutua.
En la primera etapa de la formacin del grupo sus miembros se mostrarn
desmotivados a comunicarse entre s; Es tpico que no estn dispuestos expresar
sus opiniones, actitudes o creencias hasta que alcancen un mnimo nivel de
confianza mutua.

La Motivacin y Productividad.
Cuando se alcanza un nivel ideal de comunicacin entre los miembros de un
grupo estos comienzan a invertir mas tiempo en la consecucin de las metas
pertinentes al grupo y as comienzan a trabajar como unidad de cooperacin en
vez de competicin.

El Control y la Organizacin.
A estas alturas los miembros valoran el hecho de pertenecer al grupo y comienzan
a reglamentarse por las reglas del grupo, toman prioridad las metas del grupo por
encima de las individuales. Se obedecen las normas o se aplican sanciones cuya
mxima expresin es el ostracismo por no cumplir con las metas o normas del
grupo, otras normas de control incluyen el aislamiento temporal o el trato agresivo
por parte de los dems integrantes.

La Estructura.
El paso del tiempo desarrolla algn tipo de estructura en el grupo. La experiencia,
La agresividad, el poder y el estatus son los factores que la definen. En los grupos
formales el estatus suele determinar la posicin en la estructura y en los
informales, se basa en cualquier cosa que parezca relevante al grupo.

La J erarqua de Estatus.
El estatus y la posicin son tan similares que pueden ser trminos
intercambiables, los criterios a considerar serian la experiencia o antigedad del
integrante del grupo sin comprometer su posicin dentro de la estructura del
mismo.

El Papel.
Cada persona tendr un papel asociado dentro de la estructura del grupo. El papel
es un conjunto organizado de comportamientos que se esperan de un individuo
que ocupe una posicin especifica.

Papel Percibido.
Es el patrn de comportamientos que la persona en un puesto piensa que debe
desempear y que en algunos casos coincide con el papel esperado.

Papel Desempeado.
Suele ser el comportamiento que de hecho cumple o tiene la persona dentro del
grupo.
En los grupos relativamente bien fomentados suele coincidir el comportamiento del
papel esperado con el percibido.

Las Normas.
Son los estndares que generalmente comparten los miembros del grupo y que
renen ciertas caractersticas que son importantes para estos, se forman solo con
relacin a asuntos que signifiquen algo para el grupo, se pueden poner por escrito,
comunicarse verbalmente.

El Liderazgo.
El papel del liderazgo en los grupos es una parte crucial porque el lder del grupo
ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y esta en una posicin excelente
para juzgar lo preparado que este el grupo para asumir sus tareas.

La Cohesin.
Los grupos formales e informales parecen tener una cercana o comunidad de
actitud, comportamiento y desempeo. La cohesin es la fuerza de los deseos de
los integrantes para permanecer en el grupo y su nivel de compromiso con l
mismo.

CONFLICTO ORGANIZACIONAL.
Situacin que se origina cuando las necesidades particulares de cada grupo o
miembro empiezan a prevalecer sobre las de los dems grupos o miembros y se
genera un ambiente de competencia donde se busca satisfacer metas particulares
sin considerar en que grado afecta las metas de otros miembros o grupos en el
entorno.

TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL.
A NIVEL INDIVIDUAL.

Frustracin.
Situacin que produce el fracaso en la obtencin de las metas deseadas por el
individuo.

En el mundo organizacional es inevitable que algunos de sus integrantes
experimenten frustracin a lo largo de la vida laboral ya que en esta se presentan
situaciones donde las personas solo pueden alcanzar el xito a expensas de otras.
Conflicto de Intereses.

Conflicto de aspecto individual e interno que presenta el individuo cuando desea
alcanzar algo que tiene tanto aspectos positivos como aspectos negativos.

Atraccin Atraccin.
Situacin comn que se presenta cuando el individuo esta forzado a elegir entre
dos situaciones que ofrecen aspectos positivos pero que son excluyentes. Al
instante que tome su decisin esta renunciando automticamente a los beneficios
que brindaba la otra opcin.

Evasin Evasin.
Situacin en la que las dos opciones que se ofrecen al individuo no le reportan
ningn tipo de beneficios y se ver forzado a elegir la que considere menos
negativa de los dos.

Atraccin Evasin.
Situacin en la que el individuo desea alcanzar un objetivo concreto, pero cuya
obtencin le generar cierto dao. Sobretodo las decisiones pautadas para cierta
fecha lmite son las que provocarn cierto deseo de evasin en el individuo a
medida que se acerca la fecha.

Conflicto de Papeles.
La mayora de las personas desempea papeles mltiples. El conflicto de papeles
se presenta cuando una persona recibe mensajes incompatibles acerca del
comportamiento adecuado para un tipo de papel. Por ejemplo, no se puede ser el
padre que va al acto de grado del hijo el lunes a las 9:00 a.m. y el gerente que
tiene una importante reunin el lunes a las 9:15 a.m., esto significa que la persona
tendr un conflicto generado por uno de los papeles que debi cumplir y no
cumpli.

A NIVEL ORGANIZACIONAL.

Conflictos Funcionales.
Es la confrontacin grupal dentro de la organizacin que aporta mejoras y
beneficios a favor de la misma. Por ejemplo cuando dos grupos debaten acerca de
la manera ms conveniente de prestar un servicio, llegaran a un acuerdo que
beneficiar a un cliente y de esta manera la organizacin obtiene meritos ya que a
esta atribuir el cliente su grado de satisfaccin.

Conflictos Disfuncionales.
Son generalmente las confrontaciones intergrupales de la organizacin que en vez
de beneficiarla impiden el buen desempeo de esta. Los conflictos disfuncionales
suelen tener impacto negativo en el desempeo de los individuos grupos y
organizaciones.

Incongruencia de Estatus
Se originan principalmente cuando la organizacin asigna tareas al personal sin
tomar en cuenta la concordancia entre el grado de preparacin del empleado con
la habilidad que se requiere para ejecutar dichas tareas, o la asignacin de
elementos simblicos del estatus que denota cierta posicin dentro de la
estructura de la empresa.

Resistencia al Cambio
Otro de los problemas sobresalientes que se relacionan al conflicto. Generalmente
hablando, los individuos se resisten al cambio porque este los asusta y tienen el
prejuicio de que este representa una amenaza. Por ejemplo, una propuesta de
automatizacin de un departamento representa aprender a utilizar el software para
tal fin a lo que muchos se opondrn simplemente por el miedo absurdo al
computador que siempre tienen ciertos empleados.

RESOLUCIN DE CONFLICTOS.

En virtud de que los gerentes tienen que vivir con el conflicto intergrupal
necesitarn emplear las tcnicas necesarias para solucionar conflictos que hayan
alcanzado niveles disfuncionales para la organizacin.

La Solucin de los Problemas.
Por medio de la confrontacin de los dos grupos cara a cara para identificar los
conflictos y resolverlos. Lo que se trata de hacer es reunir informacin relevante
sobre los conflictos hasta que se llega a una decisin. En muchos casos donde el
conflicto es causado por malentendidos esta tcnica resulta muy beneficiosa.

Metas de Orden Superior.
La implementacin de metas de orden superior involucra el desarrollo de un
numero de metas y objetivos comunes que no se pueden lograr sin contar con la
cooperacin de grupos interesados. Que sea un conjunto de metas que sea
inalcanzable para un solo grupo y adems superen las de los otros grupos.

Expansin de los Recursos.
La escasez de recursos puede ser un factor que genere conflictos. Se debe tratar
de compensar la disponibilidad de recursos o en su defecto una sabia reparticin
de los mismos, de manera que no existan situaciones en los que un grupo se
sienta menos favorecido que otro.

Muchos conflictos tienen origen en las disputas por la asignacin de presupuestos,
o las escasas promociones que se dan en la organizacin. Esta tcnica no se
considera viable ya que muchas empresas pueden tener capitales estipulados
no tener en mente la expansin o el crecimiento.

La Evasin.
En muchas ocasiones puede existir una manera de evitar el conflicto, aunque esta
manera no trae ningn beneficio a largo plazo se puede utilizar como una solucin
temporal que aportara mas tiempo para pensar en la manera ms eficaz para
encontrar una posible solucin del conflicto

La Mediacin.
Con el uso de esta tcnica se trata de hacer nfasis en los intereses comunes de
los grupos y as tratar de minimizar sus diferencias. Recalcar los puntos de vista
compartidos por los grupos es la hiptesis bsica detrs de la mediacin para
facilitar el movimiento de los grupos hacia una meta en comn, aunque si las
diferencias entre los grupos son marcadas, la mediacin solo servir como una
solucin a corto plazo.

El Regateo.
Una de las tcnicas tradicionales para resolver los conflictos entre grupos, donde
se trata de que las dos partes renuncien a algunas de sus demandas sin alterar
demasiado el propsito de sus metas y tratar de que cada grupo sacrifique algo de
valor en concesin para poder hacer una reparticin de la manera ms equitativa
posible.

La Autoridad.
El mtodo ms antiguo y al que frecuentemente se recurre para resolver la
mayora de los conflictos. Mediante este mtodo la gerencia resuelve el conflicto
segn su parecer y la comunica a los grupos subordinados en conflicto que acatan
usualmente las ordenes de sus superiores. Pero con el uso de esta tcnica se esta
atacando el conflicto y no la causa del mismo por lo que es probable que el
conflicto vuelva a aparecer despus de todo.

Alteracin de las Variables Estructurales.
Otra manera de resolver las disputas, que no implica el cambio de la estructura de
la organizacin sino que implica acciones como el traslado o intercambio de algn
miembro a otro grupo o de tener a un intermediario que fomente la comunicacin
entre los grupos.

Hay que aclarar que existen otras tcnicas para manejar conflictos, lo que hay que
tomar en cuenta es saber reconocer e identificar las causas del conflicto.

PROCESO DE COMUNICACIN.

Comunicacin.

Es el proceso mediante el cual se transmiten significados, puede ser oral o escrita,
que van desde una parte que emite, hacia otra que recibe o decodifica.

En la comunicacin encontramos siete elementos clave para cumplir el proceso
cabalmente.

La Idea.
En primer lugar, debe existir una idea o pensamiento que se quiere transmitir, el
emisor debe poseer el mensaje que desea transmitir a la otra parte.

Codificacin
En segundo lugar, la idea se debe codificar o expresar en alguna forma de
transmisin, el emisor debe organizar de manera coherente la idea segn el medio
de transmisin de la misma.

Transmisin.
Determinar el medio de transmisin segn la necesidad, la manera verbal seria la
ideal cuando dependemos de la retroalimentacin inmediata a nuestra idea, de
modo escrito ser una manera que usaremos cuando no es necesario obtener
respuesta inmediata al mensaje que se comunica.

Ruido.
Elemento muy comn que se interpone entre la transmisin y recepcin del
mensaje que se quiere comunicar, y que es preciso vencer. Conversaciones en
voz alta y conductas desconcertantes en el ambiente serian factores que podran
interferir e incluso alterar el mensaje que queremos hacer llegar.

Recepcin.
Debe haber otra parte o persona que sea receptora del mensaje, dicha recepcin
debe escucharse atentamente si el mensaje es oral, y poseer una buena lectura
en el caso que sea un mensaje escrito.

Decodificacin
El receptor debe hacer una correcta decodificacin del mensaje y reconstruir el
significado que tiene en mente el emisor.
Codificacin Transmisin Recepcin
Ruido
Decodificacin Accin Idea


Accin.
Se debe emprender la accin, en algunas ocasiones el receptor deber hacer algo
con la informacin que recibe, en otras su propsito final es que la accin
especfica del mensaje se realice mas adelante. Sin embargo, en todos los casos
es conveniente darle alguna retroalimentacin al emisor para que sepa que el
mensaje se recibi correctamente.

TIPOS DE COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN.

Comunicacin Descendente.
Esta clase de comunicacin es utilizada para emitir mensajes desde la parte
directiva hasta los empleados, tiene como objetivo el indicar instrucciones claras y
especficas del trabajo que se debe realizar. Es decir, la comunicacin que es
emitida por el grupo de mando y que recibe el grupo de trabajo.

Comunicacin Ascendente.
Es cuando los trabajadores de una organizacin se comunican con los directivos o
superiores, dndoles a conocer el panorama general que sucede al interior de la
organizacin, especialmente lo que acontece en los sitios de trabajo; sta
informacin suele ser detallada y especfica. En este caso sera la comunicacin
emitida por el grupo de trabajo y que es recibida por el grupo de mando.

Comunicacin Horizontal.
Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerrquico. La mayora de estos
mensajes tienen como objetivo la integracin y la coordinacin del personal de un
mismo nivel. Por ejemplo la comunicacin que fluye dentro el grupo de mando o la
que se da dentro del grupo de trabajo.
Comunicacin Informal.

Es la que comprende toda la comunicacin no formal entre los grupos de la
organizacin, son la expresin de conducta natural de las personas por
comunicarse y que algunas veces utilizan para complementar la informacin que
reciben por canales formales. El rumor y el chisme forman parte de la
comunicacin informal.

Comunicacin Cara a Cara.
Siempre que sea posible debe preferirse la comunicacin cara a cara, ya que este
sistema permite que el individuo emisor vea como reacciona la persona receptora
del mensaje. Ya que la gesticulacin, y la entonacin contribuyen a darle mas
significado a lo que se trata de comunicar.

Simplicidad.
Cualquiera que sea el medio de comunicacin, los mensajes deben transferirse en
un lenguaje sencillo y compresible. Siempre pensamos que estamos usando las

palabras correctas en la manera que comunicamos sin tomar en cuenta que el
receptor puede estar interpretndolas de otra manera.

Repeticin.
La repeticin del mensaje es necesaria en todas las transmisiones excepto las
ms sencillas. Debemos tomar en cuenta siempre la cantidad de datos que
queremos comunicar para intentar no sobrecargar la capacidad de entendimiento
del receptor.

Empata.
Es el proceso mediante el cual la persona se pone figurativamente en el lugar de
otra, en este caso nuestro receptor. Debemos considerar las reacciones que va a
provocar el contenido de nuestro mensaje en el receptor para tomar previsin y
evitar en lo posible que surjan malentendidos.

Escucha Efectiva.
Fingir que se esta prestando atencin a la persona que esta hablando es uno de
los aspectos negativos de la comunicacin. Se debe estar atento siempre al
mensaje del que somos receptores para tener una idea clara, si tenemos dudas
acerca del significado que tratan de comunicarnos debemos solicitar informacin
adicional.

3.6.- Entorno legal de las organizaciones

Tendencias Polticas y Legales
Para la empresa es clave conocer a fondo el entorno legal y poltico donde va a
actuar. Las decisiones polticas y legales que tomen el gobierno y el legislativo
tendrn un impacto en las operaciones de la empresa y en el comportamiento de
los consumidores. De esas decisiones puden surgir oportunidades o amenazas
para la empresa. Es usual, por ejemplo, que el mercadelogo est monitoriando
frecuentemente el desarrollo de los planes gubernamentales, los proyectos de ley
que cursan en el congreso; que en poca pre-electoral, evale a los candidatos a
la presidencia del pas, el programa de gobierno que proponen , sus opciones de
ser elegidos, el apoyo parlamentario que tendrn y la fuerza de la oposicin.

Tendencias Tecnolgicas
Actualmente la tecnologa es nuestra cultura. La tecnologa es algo que est
continuamente configurndo los mercados. El tiempo entre ideas, invencin y
comercializacin ha decrecido. La tecnologa es la fuerza impulsora que est
detrs del desarrollo de nuevos productos y mercados, pero tambin es hoy la
principal causa para que otros productos y mercados declinen o desaparezcan. La
tecnologa es una nueva frontera que nos posibilita poner ms informacin
compleja y ms inteligencia en nuestros productos. Con esto estamos creando
valor, haciendo el producto ms amistoso en su uso, teniendo la posibilidad de

hacernos a una produccin ms flexible para hacer una oferta de productos a la
medida y personalizados.

Tendencias Econmicas

Conocer el panorama macroeconmico del pas o pases donde opera nuestra
empresa y conocer las tendencias mundiales de la economa son piezas claves
para la creacin de escenarios futuros de mercadeo.
Qu est pasando en los mercados financieros de Asia, la UE o Estados Unidos?
Cmo la situacin de esos mercados nos afecta?
Cmo es la situacin fiscal del pas?
Cul es el tamao de su deuda externa?
Est la moneda del pas sobrevaluada?
Cules son las tendencias de crecimiento econmico del pas y de la regin?
Cul es la situacin de la balanza de pagos?
Cul es el modelo de desarrollo?
Cul es la situacin actual y la tendencia de los precios de los productos
bsicos?
Cules son las tasas de inters y cmo se comparan con las tasas de inflacin?
Hay confianza en el pas de parte de la inversin extranjera?
De qu tamao es esa inversin y hacia que sectores va dirigida?
Se preve una devaluacin?
Cul es la tasa de desempleo?
Cmo estamos en materia de competitividad?
Estas preguntas y muchas otras debemos responder para trazar nuestros planes,
los cuales siempre se desarrollarn en el futuro.

Tendencias Competitivas
El Profesor Michael Porter nos recomienda replantear la competencia y Gary
Hamel nos dice que tenemos que reinventar las bases para la competencia. Porter
expresa:

"A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescindible elaborar
estrategias claras; porque a menos que tengamos una idea clara de cmo las
estrategias deben ser diferentes y nicas, y que ofrezcamos algo diferente de lo
que ofrecen los rivales a un grupo diferente de clientes, la fuerte competencia nos
comer vivos"

y Hammel agrega:

"Simplemente llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el
juego, pero los ganadores sern los que tengan la habilidad de inventar
fundamentalmente nuevos juegos".

La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su
lista Fortune 500, en el 2010 ya no estarn en su lista porque habrn sido
absorbidas, se habrn fusionado o habrn salido del mercado. Esto le est
indicando que en forma peridica debe realizar un anlisis de sus sistemas de
hacer negocios, que los debe aislar mentalmente, luego mentalmente disgregarlos
para rpidamente volverlos a armar a partir de cero, pensando en los escenarios
futuros donde tendr que competir y ser un ganador. En muchos casos el
replanteamiento del negocio puede llevarlo a hacer algo diferente que puede
producirle mejores resultados.

Aspectos Internacionales
En sta parte de su anlisis usted identificar los aspectos internacionales ms
relevantes para las actividades de mercadeo y de negocios de la empresa del
caso. Por ejemplo, identificar los productos y servicios de sus competidores
claves que tienen presencia significativa en los mercados ms importantes
(Ejemplo: Estados Unidos, la Unin Europea y Asia ).

Identificar a los competidores potenciales en los mercados internacionales,
considerar la importancia estratgica para su negocio de un pas o en una regin
en particular.

Cul es all el tamao del mercado?
Cules son los obstculos para entrar?
Cules son los niveles de precios, las tarifas de impuestos, las condiciones
macroeconmicas, el riesgo poltico, el costo de adaptacin?
Qu acuerdos de comercio existen en la regin?
Cules son las barreras no arancelarias, tales como las acciones de salvamento,
las rdenes de exclusin, los estndares de calidad?
Cules son las normas para la inversin extranjera?
Hay proteccin de patentes?
Cmo son las comunicaciones y el transporte?
Cules son las tendencias demogrficas?

Un asunto muy importante cuando vamos a hacer mercadeo internacional, es
definir si vamos a tener una oferta adaptada o estandarizada y donde. Muchas
fuerzas estn impulsando hoy en da a las empresas a globalizarse, no solo
ampliando su participacin en los mercados extranjeros sino integrando tambin
su estrategia global. Los cambios recientes y los que se avecinan tienden a hacer
de una estrategia global el requisito para sobrevivir. Esto se fundamenta en la
creciente semejanza de los pases en cuanto a las preferencias de los
consumidores, al derrumbe de las trabas al comercio internacional. De otra parte
los mercados locales pueden estar en etapas de madurez en su ciclo de vida que
obliga a buscar en la expansin internacional nuevas oportunidades de negocios.

El enfoque multinacional donde las compaas establecan sucursales nacionales
que diseaban, producan y distribuan productos adaptados dentro de una
denominada estrategia multilocal, rpidamente le cede el paso a una estrategia
global impulsada por la revolucin de las comunicaciones y de la informtica.

Fortalezas y Debilidades
En sta parte del proceso del anlisis del caso, usted desarrollar la primera parte
del anlisis DOFA, acrnimo de las palabras debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas (en ingls SWOT).

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de la empresa del caso y el mercado en el cual
compite. El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia aquellos factores
claves para mantener una ventaja diferencial sostenible. Este anlisis debe
mostrar claramente las fortalezas y debilidades diferenciales internas de la
empresa y las fortalezas y debilidades internas de los principales competidores.
Las oportunidades y amenazas son externas. Las fortalezas y las debilidades
surgiran durante el anlisis de la situacin. Durante su anlisis mire con
detenimiento cada una de las reas siguientes, sin que sta lista sea exhaustiva:

Problemas, oportunidades y amenazas

Si usted ha hecho un buen anlisis de la situacin, estar listo para realizar un
anlisis definitivo de los problemas crticos, oportunidades y amenazas que
confronta la empresa del caso.

A Problemas

Por favor lea EL Arte de pensar estratgicamente. All encontrar cmo hacer la
diseccin de los problemas. Se dar cuenta que la frmula magistral para
enfrentarlos no es recetando remedios para los sntomas, sino identificando y
examinando con profundidad los asuntos crticos del problema mediante un claro
entendimiento de cada uno de los elementos de la situacin. Si desde el principio
hizo las preguntas acertadas orientadas hacia la solucin y llev a cabo los
anlisis apropiados, le ser ms fcil aportar soluciones concretas y prcticas.

B Oportunidades

Encontrar oportunidades de negocios no significa que su prximo paso es entrar
en accin. Usted primero debe evaluar el atractivo de esas oportunidades, su
probabilidad de xito y ver si las fortalezas y recursos de la empresa pueden
aprovechar esa oportunidad para convertirla en una ventaja competitiva. Si as no
son las circunstancias, su empresa no cuenta con valor estratgico alguno.

C Amenazas


Oportunidades y amenazas forman la parte externa del anlisis DOFA. El
ambiente externo de la empresa est conformado por variables socioculturales,
econmicas, polticas, legislativas, tecnolgicas y competitivas que no estn bajo
nuestro control. Estas amenazas las debemos clasificar de acuerdo con su
gravedad y probabilidad de ocurrencia que no es cosa distinta que crear un punto
de vista con respecto al futuro.

Bibliografa

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FERNANDEZ COLLADO, Carlos. La comunicacin en las organizaciones: Ed.
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Tema 4.-HERRAMIENTA Y TECNOLOGIAS COMUNICACIONALES

Objetivo Particular

El Alumno conocer los elementos que le permitan estructurar una redaccin
clara, precisa y centrada en los objetivos por lograr.

4.1 Introduccin

La escritura como proceso
En primer lugar, hay que sealar que la escritura es un momento dentro de un
proceso en el cual planificar el trabajo, leer bibliografa terica, realizar un trabajo
de campo o ir a observar nuestro objeto de estudio son otros de los momentos de
dicho proceso. Es decir: la escritura no es un momento mgico de inspiracin, sino
que es la etapa final de todo un proceso previo de investigacin, lectura y anlisis.

4.2 Redaccin ejecutiva

Cualidades y requisitos del buen estilo
Gonzalo Martn Vivaldi, catedrtico espaol, en su libro: Gneros periodsticos,
menciona que el estilo, subjetivamente, es concebido como una proyeccin de la
propia personalidad y objetivamente, como un modo de hacer consecutivo el
gnero literario que se cultiva. Seala que no existe un solo estilo periodstico sino
que son muchos los estilos existentes.
Depende todo del momento en que se escribe, del tema, del crculo de lectores
para los que escribimos y del enfoque personal.

Vivaldi, destaca algunas cualidades o requisitos del buen estilo periodstico:

Claridad: Escribe claro quien piensa claro. La persona que desee escribir en un
peridico debe hacerlo para que todas las personas lo entiendan. Se necesita
utilizar un lenguaje fcil, a base de palabras sencillas y frases breves. Es
necesario que el periodista tenga una visin clara de los hechos ya que as los
podr trasmitir de la misma forma.

Concisin: Resulta de utilizar las palabras precisas, justas y significativas que
expresen lo que se quiere decir. La concisin permite la rapidez de la oracin y
permite con pocas palabras, ir al punto exacto.

Densidad: Periodsticamente, este concepto se relaciona con la necesidad de que
en que cada prrafo de la noticia, se presenten dos o ms hechos que soporten lo
que se escribe. Estilo denso se traduce en estilo significativo. Esto llevar a que
cada palabra tenga un sentido.

Exactitud: Se busca que cada frase que escriba el periodista contenga significado.
Esta exactitud debe estar tanto en los hechos que se narran como en las palabras
que se utilizan para contarlos. Buscar siempre la palabra exacta.

Precisin: Se requiere construir la frase con rigor lgico psicolgico; que permite
huir de la ambigedad de las palabras y acercase al punto exacto de la noticia.
Para esto se necesita un orden en las ideas, capacidad de observacin y visin
calara de los hechos que ocurren.

Sencillez: Se consigue al utilizar palabras de uso comn. Ya que el periodismo es
un medio de comunicacin social el lenguaje que se emplee debe ser asequible a
la mayora.

Naturalidad: La naturalidad se adquiere cuando el periodista transcribe en sus
escritos gran parte de su personalidad, de lo que es. Periodsticamente el lenguaje
natural tambin depende del tema.

Originalidad: Consiste en decir cada cosa como se ve y como se siente.
Chateaubriand, deca, que el escritor no es el que no imita a nadie, sino aqul a
quien nadie puede imitar.

Brevedad: Se llega a ser breve cuando se es denso y conciso, cualidades ya
descritas anteriormente. Sin embargo no hay extensin para la brevedad: todo
depende de lo que se tenga que decir o contar. Esta brevedad depende, tambin y
en gran mayora, por la limitacin de espacio que en los diarios se permite En la
prctica la brevedad significa que en cada frase haya una sola idea.

Atraccin: Simplemente es que el texto periodstico est libre de oscuridad y
simpleza. Que el lector se impaciente por leer algo ya que su lenguaje es tan vivaz
que lo logra seducir. Como deca Pascal: En la elocuencia tiene que darse lo
agradable y lo real; pero es preciso que lo agradable sea real.

Ritmo: Cada crnica, cada noticia, que se relata exige que se escriba en el tono al
que pertenece, por ejemplo, escribir sobre un asesinato utilizando un tono
filosfico.

Color: Se da color a un hecho cuando se narra de una forma pintoresca. Este
puede verse en la descripcin y en la narracin.

Correccin y propiedad: Significa que el lenguaje del peridico debe estar
gramaticalmente bien escrito, debe ser correcto. No olvidar las estructuras propias
del periodismo, manteniendo un idioma digno, propio y correcto.

4.3 Expresin oral

Otro aspecto a destacarse es que la escritura es un lenguaje diferente al lenguaje
oral. O dicho en otras palabras, no se escribe como se habla. En el lenguaje oral,
por ejemplo, podemos emplear ms decticos (este, ese, aquel), que no hace falta
hacer explcitos en una conversacin, ya que el contexto donde uno emite un acto
de habla repone los implcitos (yo le puedo decir a alguien: Esta persona me cae
simptica sealndole a alguien con un dedo, mientras que en la escritura habr
que aclarar cul es el referente de esta persona).

Por otra parte, hay un aspecto discursivo a tenerse en cuenta. El sentido comn,
en muchos casos nos lleva a extraer una conclusin general a partir de una
observacin poco rigurosa (supongamos, si nos cruzamos en la vida con dos
personas de cabello rubio que nos trataron mal, inferir que todos los rubios tratan
mal a las personas). Frente a ello, el lenguaje de una tesis debe basarse en un
sistema de evidencias que tenga validez como hiptesis, teora o conjetura. Es
decir, la interpretacin de un fenmeno a analizarse no es libre en su totalidad.
Todo aquello que se afirme, debe estar sustentado por evidencias, ya sean
documentales o empricas.

La lengua escrita y ms especficamente la cientfica (o acadmica, sera ms
apropiado decir) tiene sus propias reglas. Para definir cmo escribir nuestra tesis,
las preguntas que debemos formularnos parten en primer lugar de indagar sobre
aquellos aspectos clsicos de la teora de la comunicacin, en especial aquello
que hace al emisor, al receptor, el mensaje y el cdigo.

4.4 Comunicacin multimedia

Es cualquier combinacin de texto, arte grfico, sonido, animacin y vdeo que
llega a nosotros por computadora u otros medios electrnicos. Es un tema
presentado con lujos de detalles. Cuando conjuga los elementos de multimedia -
fotografas y animacin deslumbrantes, mezclando sonido, vdeo clips y textos
informativos - puede electrizar a su auditorio; y si adems le da control interactivo
del proceso, quedarn encantado.

Multimedia estimula los ojos, odos, yemas de los dedos y, lo ms importante, la
cabeza.
Multimedia se compone, como ya de describi, de combinaciones entrelazadas de
elementos de texto, arte grfico, sonido, animacin y vdeo.
Multimedia Interactiva:
Es cuando se le permite al usuario final - el observador de un proyecto multimedia
- controlar ciertos elementos de cundo deben presentarse.
Hipermedia:

Es cuando se proporciona una estructura ligados a travs de los cuales el usuario
puede navegar, entonces, multimedia interactiva de convierte en Hipermedia.

Aunque la definicin de multimedia es sencilla, hacer que trabaje puede ser
complicado. No slo se debe comprendes cmo hacer que cada elemento se
levante y baile, sino tambin se necesita saber cmo utilizar la herramientas
computacionales y las tecnologas de multimedia para que trabajen en conjunto.
Las personas que tejen los hilos de multimedia para hacer una alfombra
esplendorosa son desarrolladores de multimedia.

Un proyecto de multimedia no tiene que ser interactivo para llamarse multimedia:
los usuarios pueden reclinarse en el asiento y verlo como lo hacen en el cine o
frente al televisor. En tales casos un proyecto es lineal, pues empieza y corre
hasta el final, cuando se da el control de navegacin a los usuarios para que
exploren a voluntad el contenido, multimedia se convierte en no - lineal e
interactiva, y es un puente personal muy poderoso hacia la informacin

4.5.- Nuevas tecnologas aplicadas a la comunicacin organizacional

El vertiginoso desarrollo de la ciencia y la tcnica ha irrumpido en todos los
mbitos y niveles sociales, de modo que en los tiempos actuales la nueva
tecnologa se ha convertido en uno de los productos fundamentales del consumo
de la modernidad.

Como todo elemento nuevo en acelerado desarrollo que se gesta en el mundo,
trae consigo cambios que repercuten en los procesos y fenmenos sociales, y
ms especficamente en la mente del ser humano, en su forma de vivir, pensar y
hacer.

En este sentido hablamos de impacto, de cmo ha impresionado en la sociedad
las nuevas tecnologas, qu resistencias pueden provocar, reajustes, etc.

Nos encontramos frente a tecnologas del conocimiento que afectan la forma en
que sentimos y pensamos, lo que ha creado un ambiente comunicacional nuevo
que influye en la forma de percibir el mundo.

As como existe una aceleracin de la innovacin tecnolgica cuyo ritmo de
crecimiento no ha sido asimilado por la sociedad ni en ocasiones aprovechado por
las empresas con el fin de adecuar sus estructuras organizativas a las nuevas
posibilidades que le ofrece.

Al respecto el eminente investigador Enrique Gonzlez Manet, plantea que el
avance de las nuevas tecnologas, es tan rpido que an no existe una visin de
conjunto sobre las consecuencias econmicas y sociales de las redes, satlites,

redes y medios audiovisuales (Boletn del Congreso Cultura y Desarrollo,
11/06/03/).

En los tiempos actuales la tecnologa ha pasado a ser una mercanca, uno de los
productos fundamentales del consumo de la modernidad. Su impacto se extiende
a todos aspectos de la vida, desde el cambio cultural, al de las organizaciones
sociales, la poltica, entre otras. Como objetivo de nuestro trabajo nos
acercaremos a su impacto en la educacin, la cultura y la comunicacin.

Si tratramos de definir estos trminos, nos sera fcil percatarnos de que son tres
procesos que se encuentran ntimamente relacionados pese a sus diferencias
especficas, por ello no los separaremos. Para nuestro anlisis partimos de que
mediante la comunicacin educamos y transmitimos nuestra cultura, al mismo
tiempo que la enriquecemos, y precisamente la educacin va a estar muy signada
por esta, y como ya dijimos se lleva a cabo a travs del proceso de comunicacin.

Son muchos los grupos e instituciones que tienen dentro de sus tareas la de
educar, pero hablaremos de la institucin escolar: la escuela por ser ella una de
las principales reconocidas socialmente cuya labor central consiste en la
educacin de las nuevas generaciones.

El desarrollo tecnolgico Internet, comunicaciones mviles, banda ancha,
satlites, microondas, etc. est produciendo cambios significativos en la
estructura econmica y social, y en el conjunto de las relaciones sociales.

La informacin se ha convertido en el eje promotor de cambios sociales,
econmicos y culturales. El auge de las telecomunicaciones ha producido una
transformacin de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin, cuyo
impacto ha afectado a todos los sectores de la economa y de la sociedad.

La expansin de redes informticas ha hecho posible la universalizacin de los
intercambios y relaciones, al poner en comunicacin a amplios sectores de
ciudadanos residentes en espacios geogrficos muy distantes entre s. Los
espacios nacionales se han visto superados por las tecnologas de las informacin
que no tienen fronteras: informaciones polticas, militares, econmicas
especialmente financieras, sociales, empresariales, etc. se intercambian y se
transmiten cada da por todo el mundo, de manera que nuestra vida est
condicionada en cada momento por lo que est sucediendo a miles de kilmetros
de distancia. Cualquier acontecimiento poltico o econmico ocurrido en un pas
puede tener una repercusin importante en la actividad econmica de otras
naciones. La subida de los tipos de inters en Estados Unidos, por ejemplo, afecta
al precio del dinero en Europa y, consiguientemente, a la liquidez monetaria de los
ciudadanos, y por tanto, a sus posibilidades de consumo y bienestar.

La informacin ha contribuido a que los acontecimientos que se suceden a escala
mundial, continental o nacional nos resulten ms cercanos, y que la idea de la
aldea global de MacLuhan se vaya haciendo realidad. Nuestra visin del mundo
est adquiriendo una nueva dimensin por encima de pases, comunidades y
localidades, lo mismo que le sucede a las empresas. Estamos ante un nuevo
modelo social, la sociedad globalizada, en el que las fronteras desaparecen en
beneficio de los intercambios de ideas, mensajes, productos, servicios, personas...

Importancia de las nuevas tecnologas

Hoy en da, los progresos en las denominadas tecnologas de la informacin, que
abarcan los equipos y aplicaciones informticas y las telecomunicaciones, estn
teniendo un gran efecto. De hecho, se dice que estamos en un nuevo tipo de
sociedad llamada Sociedad de la informacin o Sociedad de Conocimiento, que
viene a reemplazar a los dos modelos socioeconmicos precedentes, la sociedad
agraria y la sociedad industrial.

En el modelo agrario, la explotacin de la tierra era la manera de generar riqueza.
En el modelo industrial, las nuevas tecnologas y los nuevos sistemas productivos,
posibilitaron la fabricacin masiva de productos de consumo.

Sin embargo, la generacin de la riqueza en la actualidad tiene que ver con otras
maneras de proceder. Adems de la importancia de la acumulacin de capital y de
la tecnologa productiva, lo que en verdad se convierte en algo decisivo es saber
qu quieren los clientes, qu hacen los competidores, dnde y a quin se puede
comprar y vender en mejores condiciones, qu cambios legislativos pueden
afectar a la empresa o a un sector, etctera.

En definitiva, resulta fundamental contar con la informacin oportuna para tomar
las mejores decisiones en el momento adecuado. En esta situacin las nuevas
tecnologas de la informacin son muy relevantes. Permiten obtener y procesar
mucha ms informacin que los medios manuales. As que las empresas invierten
en ellas.

Sin embargo, como cualquier tecnologa, se debe tener presente que las TIC son
slo un instrumento (eso s, muy potente y flexible) para la gestin de las
empresas. Por tanto, es evidente que las nuevas tecnologas son un elemento
imprescindible y en continuo desarrollo dentro de cualquier empresa. No obstante
las tecnologas estn mucho ms presentes en las grandes empresas que en las
medianas y pequeas (PYME); esto se debe principalmente a la dimensin de la
empresa y, como consecuencia, al mbito de actuacin de la misma y a su
capacidad de inversin y gestin, aunque poco a poco esta diferencia se va
acortando, ya que muchas PYME estn empezando a ser conscientes de que el
uso de las TIC es una cuestin clave para su expansin y supervivencia.

4.6 La influencia de Internet

Sin lugar a dudas, las nuevas tecnologas han llevado consigo un cambio
espectacular y drstico en todas las empresas. En los ltimos aos cabe destacar
a Internet como el elemento revolucionario, seguido de la telefona mvil. En
escaso tiempo Internet se ha hecho imprescindible en cualquier empresa, con
independencia de su tamao, y tal ha sido su influencia, que la mayor parte de los
hogares espaoles lo utiliza constantemente. Aun queda camino por recorrer, pero
ya se empiezan a ver casos de empresas en las que los conceptos tradicionales
desaparecen a consecuencia de Internet. Una de las consecuencias ms claras es
el cuestionamiento de los planteamientos tradicionales sobre el tamao.

Ya existen empresas que operan en Internet con un mbito de operaciones
mundial y, sin embargo, son consideradas pequeas o medianas bajo los
parmetros tradicionales de nmero de empleados o cifra de inversiones en activo
fijo.

La mayora de la sociedad realiza un uso diario del ordenador, cuya utilizacin
tiene lugar sobre todo en el hogar y en el centro de trabajo. Por tanto, podemos
deducir, que gran parte del uso tiene un objetivo laboral (todo el tiempo empleado
en el trabajo y parte del dedicado en casa, ya que muchas personas prefieren
trabajar en casa. En cuanto al uso de Internet, es ms reducido, sobre todo en las
PYMES. As, diversos estudios destacan que las organizaciones no estn
consiguiendo mejorar sus resultados empleando Internet por una o varia de las
siguientes causas:

Desconocimiento total o parcial de las importantes oportunidades que ofrecen las
nuevas tecnologas en general (e Internet en particular)

Poco apoyo por parte de la direccin.
Retorno de la inversin poco claro.
Se subestiman las posibilidades que brinda Internet a la empresa.
Falta de planificacin en el proceso de integracin de Internet.
Falta de personal cualificado para este rea.
No se remodelan los procesos de la empresa para la correcta adecuacin del
negocio.
No se tiene como prioritario.
Resistencia al cambio.
Falta de metodologa en el desarrollo del proyecto.

Con lo que, como se puede observar an hay mucho camino por recorrer aunque
muchas de ellas ya han dado el primer paso. Las PYMES tienen multitud de
posibilidades en Internet, con un enfoque distinto a las multinacionales, pues sus
inversiones son necesariamente mucho menores, pero tienen muchsimas
posibilidades por delante.


Las tecnologas aplicadas al Marketing

Al igual que Internet, el Marketing ha ido ligado a la empresa de los ltimos aos.
Es el modo especfico de ejecutar o llevar a cabo la relacin de intercambio que
consiste en identificar, crear, desarrollar y servir a la demanda. Es fcil pensar a
partir de la definicin, que la tecnologa tiene una importancia vital dentro del
Marketing. La tecnologa en los ltimos aos ha transformado la oferta a la que
puede optar el consumidor; productos que hace aos solo estaban al alcance de
pocos consumidores, hoy en da son productos que se utilizan en todos los
hogares. El ritmo al que se suceden las innovaciones est transformando el
mercado de manera radical.

Entre los procesos normales de funcionamiento de una empresa, los procesos
comerciales, de atencin al cliente y marketing, a travs de un contacto directo a
travs de los canales habituales de ventas, o establecido por medio de un Contact
Center (Call Center), son probablemente los ms importantes para el xito de todo
negocio. Son los principales responsables de la entrada de ingresos, de la
fidelizacin de los clientes y, en gran medida, de la diferenciacin de la
competencia.

A este bloque de procesos se les puede denominar de forma genrica como
Marketing y Ventas y su mejora y optimizacin debera ser una de las prioridades
de todas las empresas, y en especial de las de menos recursos como las PYMES.
Sin embargo, las PYMES, en general, no son grandes utilizadoras de soluciones
de marketing. Las principales razones para esta situacin son: la escasa
formacin y el desconocimiento de las mismas, el excesivo precio de las
soluciones de este tipo existentes en el mercado y la falta de tiempo para planificar
y desarrollar acciones de marketing.

En los ltimos aos, la explosin de la Sociedad de la Informacin y las mejoras
en las comunicaciones ha dado lugar al desarrollo de aplicaciones y herramientas
que permiten evolucionar y sacar el mximo provecho de los procesos de negocio
tradicionales, facilitando as, por ejemplo, un claro aumento de la productividad y
una sustancial mejora en la relacin y conocimiento de los clientes. Sin embargo,
la experiencia adquirida en los ltimos aos y la crisis del sector tecnolgico en
especial, han demostrado que la tecnologa en s no es una solucin para las
empresas, sino que su valor est en que facilita la mejora y optimizacin de sus
procesos de negocio.

Bibliografa

Amaro Barriga Manuel, Camino de redaccin : conciencia comunicativa, Mexico,
2000

MatiasPaul, La Ciudad de Internet Ed. Edicions Bellaterra, 1998

Garca Caeiro, Ignasi, Expresin Oral, Ed. Alambra, 1988

http://www.razonypalabra.org.mx/anterior.html

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