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SERGIO ANDRES ESCOBAR TINOCO

FUNDAMENTO ADMINISTRATIVO UNIVERSIDAD DEL ATLNTICO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

EL BENCHMARKING

TEORIA DEL BENCHMARKING

SERGIO ANDRES ESCOBAR TINOCO

UNIVERSIDAD DEL ATLNTICO (UA) FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS FUNDAMENTO ADMINISTRATIVO BARRANQUILLA 2013

TEORIA DEL BENCHMARKING

SERGIO ANDRES ESCOBAR TINOCO

DOCENTE FRANCISCO CUERVO SILVA

UNIVERSIDAD DEL ATLNTICO (UA) FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS FUNDAMENTO ADMINISTRATIVO BARRANQUILLA 2013

CONTENIDO

1. INTRODUCCION.4 2. JUSTIFICACION.6 3. OBJETIVOS.7 4. MARCO REFERENCIAL Y TEORICO8 4.1 Teora del Benchmarking8 4.1.1 Introduccin histrica y evolucin de concepto8 4.1.2 Definiciones de Benchmarking9 4.1.3 Justificacin de la Aplicacin de un Benchmarking10 4.1.4 Ventajas del Benchmarking10 4.1.5 Desventajas del Benchmarking.12 4.1.6 Categoras del Benchmarking...13 4.1.6.1 Benchmarking Interno13 4.1.6.2 Benchmarking Competitivo...14 4.1.6.3 Benchmarking Funcional...14 4.1.6.4 Benchmarking Genrico15 4.1.7 Proceso del Benchmarking15 4.1.7.1 Fase de Planeacin...15 4.1.7.2 Fase de Anlisis.17 4.1.7.3 Integracin..17 4.1.7.4 Accin..18 4.1.7.5 Madurez..19 5. RESULTADOS.21 6. LIMITACIONES...22 7. CONCLUCIONES23 8. RECOMENDACIONES..26 9. BIBLIOGRAFIA...27

1. INTRODUCCION A lo largo de estos aos, el benchmarking ha tenido varias aplicaciones dando lugar a definiciones e interpretaciones distintas. Presentamos algunas de estas, destacando los objetivos y las motivaciones por las cuales se emplea esta metodologa. Hacer benchmarking quiere decir medir y evaluar las prcticas propias y las de los dems, con lo cual el problema es qu medir. Hoy en da a la pregunta Qu es el benchmarking? se contesta de forma distinta, aunque todas las definiciones presentan elementos imprescindibles tales como: cultura de mejora continua, bsqueda e identificacin de las mejores prcticas y adaptacin de las mismas al propio contexto. Una de las definiciones ms aceptada fue formulada por Robert Camp, gur del benchmarking, y por la Xerox Corporation: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria (David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation). Adems, para R. Camp es la bsqueda de la mejor prctica que lleva a un rendimiento superior. Efectivamente, cuando se habla de benchmarking se recurre a la expresin mejor prctica (best practice) para referirse a la posibilidad de conseguir un mejor rendimiento reduciendo los costes y satisfaciendo al cliente. Segn S. Cook (1995), el benchmarking es un proceso de identificacin, comprensin y adopcin de las prcticas ms relevantes. Hacer benchmarking presupone capacidades crticas que permitan al benchmarker comparar las perfomances, es decir comprender por qu otros hacen las cosas de manera ms eficaz y eficiente. Debido a su aplicacin en distintos sectores, hoy el benchmarking abarca ms funciones y objetivos; aunque su papel es ayudar a las organizaciones a entender las fuerzas y las debilidades relacionadas con los cambios del mercado. Independientemente de la especificidad del sector de referencia, los objetivos de un estudio de benchmarking son: establecer y definir una estrategia, innovar la gestin y llevar a cabo la planificacin estratgica. El resultado debe ser la aportacin de nuevas ideas para solucionar problemas. De acuerdo con lo propuesto por la literatura sobre benchmarking y a raz de la investigacin que estamos realizando, destacamos tres fases: 1. Fase de planificacin: consiste en establecer que socios seleccionar, es decir, los socios benchmarked y como evaluar sus performances. Se realizan investigaciones previas para seleccionar el socio ms adecuado, por lo tanto

creemos que esta fase de planificacin pueda considerarse pre-benchmarking, es decir, un anlisis previo del proceso de benchmarking. Para destacar las mejores prcticas, hay que fijar el benchmarks: un indicador o parmetro evaluador que se adopta como punto de referencia y que determina la distancia entre los negocios comparados. El benchmarking nace como tcnica de gestin empresarial, segn la cual el benchmark es una norma de excelencia que indica el nivel de calidad alcanzable. Adems hace falta establecer con precisin los objetivos del estudio, que tienen que ser: especficos: indicados de forma clara; mesurables: alcanzables; orientados a la accin: capaces de llevar a una mejora de las prestaciones y a un cambio de gestin; realsticos: con respecto al tiempo y a los recursos disponibles. 2. Fase de anlisis: se analizan los resultados para investigar como los competidores consiguen un determinado posicionamiento y rendimiento. Estos resultados definen la distancia entre el benchmarker, es decir, la organizacin o departamento que desarrolla el estudio, y el benchmarks, es decir, la organizacin o departamento que es objeto de estudio (Kozak, 2004). Durante esta fase se evala la posibilidad de aplicacin de la prctica al territorio. 3.Fase de accin: consiste en la fase de cambio que distingue el benchmarking de un anlisis comparativo cualquiera y que le da sentido, en cuanto el verdadero objetivo es mejorar la gestin adaptando los resultados al contexto de referencia (Watson, 1993), incrementar beneficios, aumentar la productividad, la calidad .Una clave para obtener buenos resultados es la realizacin de un Plan, redactado a partir de los resultados. A menudo una de las dificultades a la hora de realizar un proyecto de benchmarking es encontrar datos, fuentes e informaciones, por eso es importante favorecer una comunicacin clara, eficaz y convincente para que los resultados sean comprensibles y asequibles a todos los operadores del sector. Considerado que ya no es slo recopilar y buscar informaciones sino sirve para desarrollar una ventaja competitiva

2. JUSTIFICACION

El realizar un trabajo de Benchmarking en una forma eficiente, ordenada y til, representa una tarea que no todas las organizaciones tienen completamente clara y mucho menos dominada; es muy comn observar la mala interpretacin del Benchmarking como una "simple visita" de observacin y comparacin de Procesos, en donde no se generan compromisos claros y medibles para quien la realiza. Este trabajo pretende mostrar una gua prctica para realizar un Benchmarking de tal forma que durante su desarrollo, se avance en un camino orientado a cumplir con los objetivos que un Proceso de Benchmarking debe tener.

3. OBJETIVOS El benchmarking implica ser lo suficientemente humilde para admitir que otro es mejor en algo, y ser lo suficientemente sabio para aprender cmo igualarlo e inclusive superarlo. Objetivos especficos Tomar contacto directo con "mejores prcticas" en un proceso de Benchmarking que no est limitado por las fronteras del propio negocio. Comparar las propias prcticas con empresas que desenvuelven su actividad en el mismo contexto socioeconmico.

Establecer en la propia empresa metas ms desafiantes que se perciban como alcanzables. Enfocar la administracin de la empresa hacia la mejora continua.

Contribuir al cambio cultural que promueva el "mirar hacia el afuera" para buscar posibilidades concretas de mejoras en la gestin.

4. MARCO REFERENCIAL Y TEORICO

4.1 Teora del Benchmarking Esta teora consiste en el proceso continuo de medir productos servicios y practicas contra los competidores ms duros o aquellas empresas reconocidas como lderes en la industria, este proceso tiene un concepto de continuidad, de continuar mejorando los procesos internos, las relaciones internas laborales, el servicio al cliente y sobre todo el proceso de adaptacin que es uno de los problemas ms comunes que se pueden encontrar dentro una organizacin. La teora de Benchmarking se aplica para toda empresa, negocio, o a un proceso el cual requiera una forma de calidad en dicho producto, la mejora en el servicio y el aumento en la produccin de la empresa y uno de los parmetros con mayor importancia es la satisfaccin de los clientes. 4.1.1 Introduccin histrica y evolucin de concepto El Benchmarking, nace de la necesidad de las compaas de saber cmo se estn desempeando otras empresas con la finalidad de tener informacin que les permita mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. Gracias a la bsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicacin que se traducen en resultados positivos para las empresas, en este caso el Benchmarking. Como herramienta gerencial el Benchmarking, nace en Estados Unidos hacia finales de los sesenta, como modelo de aprender de los otros; identificando procesos ya establecidos por otras empresas para lograr objetivos propuesto. Es aqu cuando nace esta herramienta de xito, aplicada en principio por una empresa norteamericana llamada Xerox Corporacin en los aos 80. Esta empresa que simplifico nuestras vidas mediantes la xerografa disfruto durante varios aos del monopolio en la industria copiadora. La certeza de un crecimiento ao tras ao dio como evidente resultado una empresa arrogante, torpe y feliz; cosa lo cual no conforma no conforma una peligrosa combinacin, generando como consecuencia con el transcurrir de los aos disminuciones progresivas de participacin en el mercado, creando un futuro incierto para la empresa. Xerox Corporacin descubri y aplic el Benchmarking en 1979 iniciando su campo de actuacin en las operaciones industriales de la misma compaa, para

examinar sus costos unitarios de produccin. Estas primeras etapas de Benchmarking fueron comparaciones de calidad y caractersticas de producto. El gran cambio que provoc Xerox, fue que de realizar las comparaciones con operaciones internas, pas a priorizar los procesos y productos de la competencia adems de otras actividades diferentes a la produccin como venta, servicio postventa etc. En este inicio, el Benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, y aunque fue un avance muy importante, la tcnica evolucion debido a que la comparativa con las empresas competidoras, permitira mejorar pero nunca superarlas y ser ms competitivos. Este hecho llev al Benchmarking a ir ms all; compararse con los competidores es positivo pero no suficiente. Es necesario descubrir las mejores prcticas donde quieran que existan. 4.1.2 Definiciones de Benchmarking

No existe una nica definicin de Benchmarking, por medio que se complementan unas con otras y permiten comprender dicha tcnica en su totalidad. El Benchmarking puede definirse como un proceso de evaluacin de las ejecuciones, a travs de una serie de comparaciones, con el objeto de determinar los procesos (de trabajo o productos) que representan la mejor prctica (best practice), y establecer, en relacin con los mismos, unos objetivos racionales de ejecucin. La mejor prctica se concepta como el mtodo seguido para realizar una tarea o trabajo, de modo que el output obtenido satisface plenamente las necesidades de los clientes en un determinado mercado.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definicin presenta diversos aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que Benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto a destacar es el de la medicin, ya que sta est implicada en la totalidad del proceso, pues se tienen que medir los propios y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se puede observar en esta definicin que el alcance del Benchmarking es aplicable a la totalidad de las facetas de la empresa, hecho que resalta la potencia de la herramienta explicada. Y finalmente, la definicin, pone de manifiesto la direccin hacia la que el Benchmarking debe dirigirse: empresas y

funciones de negocio dentro de las mismas que son reconocidas como las mejores o como lderes de la industria, best practice. En referencia a lo que es y no es un Benchmarking, es fundamental definir con claridad que ste no es un proceso de recetas que solo requiera buscar los ingredientes necesarios para tener xito. Tampoco se ha de caer en el error de asimilarlo a un programa que se ejecuta repetitivamente, sino que ha de comprenderse como una metodologa estructurada, s, pero a su vez flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras. El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje, que nos permite orientar y enfocar todas las actuaciones pertinentes a una nueva estrategia que permita obtener el mayor xito posible en la toma de decisiones. 4.1.3 Justificacin de la aplicacin de un Benchmarking Las razones que justifican la implantacin de una poltica de Benchmarking por parte de las empresas pueden ser de diversa ndole: En funcin del objetivo perseguido: el Benchmarking abarca desde la realizacin de diagnsticos operativos o estratgicos hasta un anlisis exhaustivo de procesos, del que se ha derivado informacin que ha servido de base para redisear e implantar nuevos procesos de negocio. En funcin del alcance y profundidad del estudio: Se ha venido empleando el Benchmarking como un mtodo que permite establecer comparaciones estadsticas tendentes a identificar y cuantificar las reas susceptibles de incorporar mejoras de actuacin o incluso como instrumento de anlisis en la introduccin de mejoras sustanciales en los procesos.

As, en el proceso de anlisis de las actividades, el Benchmarking permite efectuar comparaciones entre actividades homogneas realizadas en diferentes unidades, permitiendo evaluar e incorporar mejoras en las actuaciones. El anlisis del valor aplicado al proceso de produccin permite proceder a la supresin de determinadas tareas e introducir otras, para con ello reducir al mximo tanto los medios aplicados como el perodo de obtencin, y todo ello con miras a mejorar la calidad. 4.1.4 Ventajas del Benchmarking Permite introducir mejoras con bajo costo y poco riesgo: La esencia del Benchmarking es la bsqueda de ideas y practicas exitosas en el

entorno y compararlas con las nuestras. Para una organizacin es imposible contar con todos los conocimientos, experiencias y prcticas ms eficaces y brillantes. Siempre habr un gran espacio que corresponde a descubrimientos y pruebas exitosas que otros han realizado y que nosotros desconocemos. Este solo hecho es suficiente para justificar la necesidad del benchmarking. Estas ideas y prcticas que otros han aplicado con xito implican una disminucin del riesgo para la empresa que hace Benchmarking. En efecto, cada vez que una empresa va a iniciarse tendr que asumir un grado de riesgo importante, debido a que servir de laboratorio. El benchmarking permite partir de un punto de riesgo menor: el hecho de saber que el sistema o proceso funciona con xito en la prctica. El factor riesgo disminuye an ms si el equipo de benchmarking logra detectar cmo funciona el sistema, cules son los factores clave para su xito y si logra captar los aspectos ms relevantes de la experiencia de otras compaas. Disminuye el tiempo para producir cambios efectivos: El benchmarking permite disminuir considerablemente el tiempo requerido para el diseo, implantacin y obtencin de resultado de los procedimientos o prcticas que se han captado y adaptado a la organizacin. El factor tiempo es actualmente un elemento crucial para competir exitosamente en el mercado. Una empresa puede llevar a la prctica una nueva idea y desestimar el benchmarking, pero se puede encontrar al final con dos resultados: en primer lugar, que su procedimiento es menos efectivo que los usados en otras empresas y, en segundo lugar, que los resultados llegan tardos en comparacin con la competencia. Las nuevas ideas, procedimientos y prcticas implican bastante tiempo para su aplicacin y es tarea de la gerencia el encontrar los caminos ms expeditos para lograr resultados, constituyendo el benchmarking una excelente opcin. Dirige a la organizacin hacia grandes desafos: el benchmarking se enfoca hacia afuera de la organizacin, hacia desafos de excelencia. La bsqueda de las mejores prcticas que se usan en el entorno lleva a la empresa a plantearse retos competitivos de alto nivel y a salirse de su enfoque hacia lo interno de la organizacin. El benchmarking es adems un excelente medio para fijar objetivos en una

organizacin. Captar las ideas y prcticas exitosas constituye una funcin esencial para aspirar a mejores niveles de desempeo. La empresa, de acuerdo de acuerdo a sus posibilidades financieras, de mercado y de personal, puede establecer puntos de referencia o desafos graduales, pero siempre en camino hacia un mejor desempeo. Los tres factores que justifican el uso del benchmarking en la formulacin de objetivos son: 1. Fija un desafo en que el punto de referencia es la excelencia en un entorno competitivo. 2. Puede ser alcanzable, debido a que es una prctica ya existente. 3. Muestra las diferencias entre nuestros sistemas y los ms exitosos del mercado. Logra un mejoramiento continuo de la organizacin: El benchmarking es un medio que tiene la organizacin para estar captando y adaptando las mejores prcticas del entorno de manera permanente, dado los rpidos cambios que se dan en el mismo. Esto permite el mejoramiento continuo en el desempeo de la organizacin. Las empresas actan en un entorno muy dinmico en que las ideas y prcticas fluyen con gran velocidad, razn por la cual deben estar permanentemente atentas para enfrentar los cambios.

4.1.5 Desventajas del Benchmarking Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es un proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin.

Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevara a que no reciba el nivel de atencin capacitacin apoyo y financiacin que realmente necesita. Actitudes Opuestas.

Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio diferente.

Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.

4.1.6 Categoras del Benchmarking Debido a la dimensin que es capaz de abarcar esta herramienta, es lgico pensar que no existe un patrn estndar y comn el cual sea aplicable de igual manera a todas las empresas. De este modo, aceptada la conveniencia y necesidad de aplicar un Benchmarking por las distintas organizaciones, cada una de ellas lo aplicar de manera personalizada y ajustndose a los parmetros y caracteres necesarios, para realizar la comparativa en la medida que proporcione unos resultados satisfactorios y el cumplimiento de los objetivos previamente marcados. An y as, el Benchmarking se puede clasificar en cuatro grandes categoras que abarcaran las posibles opciones a aplicar por las diferentes empresas: 4.1.6.1 Benchmarking Interno Este primer tipo, supone un esfuerzo continuo de establecer la mejor prctica de manera uniforme y a un nivel global en la empresa, mediante la comparacin de todas las operaciones que se llevan a cabo en la misma. En las grandes empresas, con mltiples divisiones y departamentos, se llevan a cabo funciones similares en diferentes unidades de operacin. La investigacin de comparar la realizacin de dichas actuaciones nos llevar a determinar si stas se realizan de la misma manera en las diferentes reas donde se aplican. En el caso que no se produzca, se analizar por qu y cul de ellas es la que ofrece un mejor resultado y eficiencia para extrapolarlo al resto de operaciones obteniendo as una homogeneizacin y estandarizacin del proceso que garantice una optimizacin en todos los mbitos de aplicacin. Las ventajas que ofrece esta primera categora son la facilidad de obtener datos e informacin y la inexistencia de problemas de confidencialidad, la facilidad de implantacin puesto que supone poco esfuerzo en trminos de recursos y tiempo y el descubrimiento de diferencias de inters que indicarn el camino a seguir para un posterior anlisis de los aspectos crticos. Por contra, slo representa un objetivo de estndar interno y su alcance es limitado. Debido a esta limitacin, las mejoras realizadas, resultarn insuficientes si somos exigentes en nuestro anlisis porque no representarn la consecucin de implantar las best practice.

4.1.6.2 Benchmarking Competitivo Se basa en la realizacin de una comparativa de modelos especficos o funciones con los principales competidores. Esto es contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el Benchmarking, obteniendo as la posicin en la cual se encuentra nuestra empresa respecto a ellos. De esta manera, el anlisis de las ventajas y desventajas obtenidas, facilitar la toma de decisiones a emprender, y en qu medida, las mismas contribuirn a una optimizacin de productos, procesos, recursos y costes. La principal desventaja que presenta, es la dificultad existente de obtener informacin relativa en cuanto a la forma en la que se llevan a cabo los procesos, llegando incluso a la imposibilidad de dicha obtencin, debido por ejemplo, a patentes (siendo sta la base de la ventaja competitiva de nuestro competidor). Otro aspecto a resaltar es que an y siendo nuestra posicin de inferioridad respecto a la competencia, ello no implica que mediante la aplicacin de un Benchmarking competitivo se vaya a obtener las mejores prcticas, puesto que es posible que las empresas con quien se realiz la comparativa no lo sean. 4.1.6.3 Benchmarking Funcional No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe la posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de

la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias diferentes. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas, sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. 4.1.6.4 Benchmarking Genrico Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La mayor necesidad es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica, que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. 4.1.7 Proceso del Benchmarking El proceso, segn Robert C. Camp (Xerox Corporation), est formado por cinco fases, que se esquematizan en la figura 4.1.7 mostrada a continuacin.

4.1.7.1 Fase de Planeacin

El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los de determinar qu, quin y cmo. Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto y servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la unidad de negocios en la que se va a realizar el benchmarking, para s, dividir an ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante estudiar la cadena de valor del negocio y el documentar los procesos del mismo y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. Identificar empresas que puedan se comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, externo (competitivo, o genrico), y funcional; ya que esto determinara en gran manera con que compaa nos habremos de comparar. Es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para comparase con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como: las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes. Determinar el mtodo para recopilacin de datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser: 1. Informacin interna: Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la propia empresa, estudio de informacin obtenida en estudios anteriores y la obtenida a travs de expertos. 2. Informacin del dominio pblico: Provienes de bibliotecas, asociaciones profesionales o comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis externos. 3. Bsqueda e investigaciones originales: La informacin se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. 4. Visitas directas a otras empresas: Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.

4.1.7.2 Fase de Anlisis Despus de determinar que, quien y como, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios cooperadores en el benchmarking. Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras opresiones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: 1. Brecha Negativa: Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. 2. Operaciones en paridad: Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. 3. Brecha Positiva: Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado. Proyectar los niveles de desempeo futuros: Ya que se definieron las brechas de desempeo necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. Productividad historia: Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad historia, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Brecha de Benchmarking: La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. 4.1.7.3 Integracin

La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.

4.1.7.4 Accin Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen: Especificacin de la tarea Poner en orden la tarea Asignacin de la necesidad de los recursos Establecimiento del programa Determinacin de las responsabilidades Resultados esperados

Supervisin

Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking. Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver qu aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.

4.1.4.5 Madurez Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza. Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos ms importantes es el de la seleccin o el establecimiento de una relacin con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deber buscar las compaas contra las cuales realizar el benchmarking, las cules sern sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del estudio tendrn que enfrentar, una vez hecha la seleccin de la compaa con la cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperacin de dicha compaa en el estudio como un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se est realizando tiene mucho que ver con la seleccin de los socios, por ejemplo: si se realiza un benchmarking entre

operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningn problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compaa el intercambio de informacin no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperacin debido a la desconfianza o a la actitud protectora de informacin sobre procesos, tecnologa, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos estudios son para robar informacin y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia. Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtencin de informacin, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo nico que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se estn llevando a cabo las prcticas ms innovadoras y mejores de la industria. En el estudio de lderes de la industria o procesos genricos, podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener ms beneficios, ya que al compararnos con una empresa que es lder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es ms fcil establecer una relacin con dicha empresa, ya que sta no se sentir amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el problema que se presenta entre compaas competidoras, el intercambio de informacin se facilita y la oportunidad de descubrir prcticas innovadoras es mayor.

5. RESULTADOS

El Benchmarking es una herramienta que puede llevar a las organizaciones a lograr las mejoras para aumentar su rentabilidad, por eso es importante realizarlo correctamente para obtener los resultados deseados. Hoy en da esta prctica es muy comn entre organizaciones o empresas, lo cual es recomendable en diversas ocasiones, por ejemplo: Como parte de la planeacin estratgica, para establecer planes a corto y a largo plazo. Para establecer pronostico estadstico que permitan predecir tendencias en reas relevantes de una empresa.

Nuevas ideas, para impulsar la innovacin a travs de la observacin y comparacin con otras organizaciones para hacer un benchmarking interno. Comparar procesos y productos, puede ser la comparacin con otros competidores o las mejores prcticas; como lo hacen, de qu forma lo hacen, con qu persona, que tipos de problemas tiene, y as acoplar prcticas que sean de utilidad para poder desarrollar mejor los proceso propios, no se trata de copiar. Para establecer objetivos, como la medicin del desempeo, as como medir las mejoras y las prcticas.

6. LIMITACIONES

El proceso de Benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia la que dirigirse, y medir las distancias y la progresin a lo largo del tiempo tanto la propia empresa como el resto de las participantes. El resultado del Benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersin que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecucin de los logros. Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el tiempo, esfuerzo y valor del Benchmarking. A medida que las organizaciones se vuelven ms eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuacin, lo que hace difcil obtener otras mejoras. Es aqu donde el Benchmarking junta muchas de las tcnicas eficaces pero genricas, que se pueden utilizar. El benchmarking es demostrable til solo para las compaas de actuacin superior. Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no al contrario, como consecuencia de infraestructuras de baja calidad. Otros posibles inconvenientes son: MODA. Est de moda la aplicacin del Benchmarking, esto puede crear expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida con los resultados. El Benchmarking pierde, ase, la mayor parte de su potencia. TEMA LEGALES/ETICOS. Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores. DEPENDENCIA. El Benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.

Desafortunadamente no siempre ser fcil emprender un estudio con estas tcnicas, pues adems de los recursos requeridos para ello, que pueden ser cuantiosos; hace falta el compromiso directivo en un esfuerzo permanente y que incluso podr consumir bastante tiempo para lograr los resultados deseados. Por otra parte, las dificultades para obtener informacin pueden ser varias, por ejemplo, la negacin de las empresas con las que se desea comparar el diseo

propio por diversas razones: la posibilidad de que tales empresas, a pesar de aceptar compartir informacin, no cuenten con mecanismos de medicin.

7. CONCLUCIONES Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms grande. Uno de los retos principales es de la competitividad, ya que no solo se enfrenta a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Pasa ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos. Entre estas herramienta se encuentra el Benchmarking. Con el propsito de mejorar, las empresas estn en bsqueda de mejores prcticas y factores de xito que puedan aplicar y brindar un beneficio a su organizacin. Cuando asistimos a un negocio del mismo giro al de donde laboramos, somos observadores y tratamos de detectar hasta el ms mnimo detalle, hacemos comparaciones. Una manera de juzgar el desempeo de las organizaciones es compararse con otras unidades de negocio. El benchmarking naci a partir de la necesidad de saber cmo se estn desempeando otras empresas para tener informacin que ayude a detectar buenas prcticas y mejoras en los procesos aplicables a nuestra organizacin o para conocer la competencia. La frase de origen chino "si usted conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el resultado de 100 batallas", que escribi el general Sun Tzu hace ms de 2500, aos nos da a entender que es bueno compararse con la competencia para poder lograr ser el mejor "de lo mejor". Si sabemos qu es lo que ofrecen empresas del mismo giro, podremos estar un paso adelante y tener un impacto mayor en el mercado. El benchmarking puede definirse como un proceso para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de las organizaciones. El propsito de un benchmarking es resaltar y descubrir las mejores prcticas para que sean adoptadas. Es por esto que se dice que el benchmarking debe de realizarse con empresas fuera de nuestro propio sector para adoptar diferentes enfoques y puntos de vista. Asimismo podemos detectar aspectos que no generan valor y modificarlos, mejorarlos o desecharlos. Debemos de contemplar y comprender no solo nuestra compaa, sino evaluarnos constantemente con el exterior. Para iniciar un benchmarking debemos de realizar lo siguiente: Conocer su operacin: Evale los puntos dbiles y fuertes dentro de su empresa. Recuerde que la competencia tambin lo har para descubrir sus puntos dbiles; si usted no los conoce, no estar en condiciones de defenderse.

Aspectos a evaluar: Determinar cules son los aspectos que deseamos conocer de nosotros y de la competencia. Incluir lo mejor: Aprenda de las fortalezas de los dirigentes y de la competencia en la industria, descubra lo que son y cmo lo lograron. Encuentre esas mejores prcticas en cualquier lugar y no dude en copiarlas, modificarlas o incorporarlas a su propia operacin. Imite sus puntos fuertes. Obtener la superioridad: Si ha llevado a cabo investigaciones cuidadosas de las mejores prcticas y las ha incorporado a su operacin, entonces usted habr aprovechado los puntos fuertes existentes, habr llevado los puntos dbiles a igualar el mercado y habr ido ms all, a incluir lo mejor de lo mejor. El benchmarking es un proceso donde aprendemos de nuestra propia empresa. Observamos y descubrimos mejores prcticas lo que nos deja una experiencia de aprendizaje. Implementarlas nos llevar a un crecimiento constante y sustentable con beneficios para la organizacin

El Benchmarking tiene consecuencias que van ms all del mismo proceso: reforma todos los niveles de la empresa. En efecto, modificar el proceso de fabricacin del producto o servicio conduce tambin a reformar la organizacin jerrquica de la empresa, el producto o servicio como tal, y el estado anmico de los empleados. Aunque es verdad que el Benchmarking debe ser dirigido por aqullos que se beneficiarn para una mejor aceptacin de las decisiones, los cambios que implica sobrepasa a menudo el proceso, seccin o departamento de la empresa sometida al mismo, las fronteras de este departamento o de la misma empresa tambin pueden variar y las comparaciones muestran qu se ganara al modificar algunas de estas fronteras. El Benchmarking no slo afecta a un departamento sino tambin a la estructura global de la empresa y, por consiguiente, debe ser supervisado por la direccin. Por otro lado, para adquirir una cierta superioridad sobre los competidores, la metodologa del Benchmarking tiene como nica meta llegar a la simplificacin de los procesos. El Benchmarking identifica qu actividades se corresponden con los requisitos exigidos por los clientes y elimina aqullos que no son estrictamente necesarios. El Benchmarking pretende establecer procesos simples que:

Satisfacen los requisitos de los clientes. Son fciles de aprender y usar. Simplifican las relaciones de la empresa con el exterior. Son econmicos y rentables. Incluyen el mnimo de fases y minimizan los riesgos de duplicacin. Son fcilmente controlables. Son sensibles a las modificaciones de los requisitos de los clientes.

Si la empresa llega a este nivel de simplificacin, mejora sus resultados al mismo tiempo que satisface mejor los requisitos de sus clientes.

Finalmente, el Benchmarking tambin cambia las mentalidades. En efecto, un proceso de Benchmarking no se contenta con situar a la empresa al nivel de sus competidores imitndolos, pues la empresa perdera el tiempo intentando alcanzar a competidores que siempre estaran por delante. El Benchmarking no es un hecho puntual, limitado por el tiempo, debe de ser un estado de espritu, que se apoye en los siguientes puntos:

Tener como objetivo la satisfaccin total del cliente. Buscar los mtodos ms eficaces. Integrar las tecnologas probadas. Tender a la simplificacin. Concentrar el esfuerzo en las fuentes de costes ms importantes. Ser creativo y utilizar las herramientas de mejora de la calidad.

En una palabra, el Benchmarking es ante todo una apertura permanente hacia el cambio. En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, no servir como una herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industria lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente.

8. RECOMENDACIONES

Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una prctica de permanente evolucin y alcances inacabados. El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje, adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles. Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs de la mejora de determinados procesos clave, sean de produccin tcnica o de atencin al cliente. Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o servicio. Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional. Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado. Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior. Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial. Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar habitual de nuestro sector industrial. Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtencin de resultados. Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.

Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia. Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio. Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organizacin. Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores. Veamos unos ejemplos de cmo aplicar el benchmarking en nuestro negocio: Supongamos que nuestra competencia nos supera en ventas, entonces decidimos estudiarla y ver cules de sus estrategias comerciales son las que mejores resultado les estn dando; una vez que hemos identificado sus estrategias ms efectivas, decidimos tomarlas como modelo, las adaptamos a nuestro negocio, y le agregamos algunas mejoras. O, por ejemplo, queremos aplicar una estrategia de promocin que nos permita captar ms clientes, pero no idealizamos la forma indicada de hacer ello, por lo que decidimos investigar las estrategias de promocin de nuestros principales competidores, las estudiamos, y luego, las adaptamos y las probamos en nuestro negocio. Por ltimo, recalcar que el benchmarking no significa que espiemos o copiemos a nuestra competencia, sino que tal como ya lo hemos mencionado, tomemos como referencia sus principales aspectos o estrategias, y los adoptemos a nuestro negocio, agregndoles nuestras mejoras y nuestra propia creatividad.

9. BIBLIOGRAFIA LIBROS: Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin: 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A. Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial Norma. Benchmarking, Bengt Karlof & Syante Ostblom. / Primera edicin, 1993. / Editorial John Wiley & Sons. HERNANDEZ y Rodrguez Sergio, Introduccin a la Administracin, Ed Mc Graw-Hill.