Tema: Productividad, Administracin de operacin y administracin de la calidad total.

Contenido
IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD ................................................................................... 3 QU ES PRODUCTIVIDAD?...................................................................................................... 4 CMO SE MIDE LA PRODUCTIVIDAD? ................................................................................ 5 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD ................. 6 Factores Internos: ........................................................................................................................ 6 Factores Externos: ....................................................................................................................... 6 Beneficios .................................................................................................................................... 7

Caractersticas ............................................................................................................................. 7 Productividad Parcial: . ................................................................................................................. 9 Productividad de factor total: . ................................................................................................... 9 Productividad total: . .................................................................................................................... 9 LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ............................................................................... 10 DIFERENCIAS ENTRE MANUFACTURAS Y SERVICIOS ................................................... 10 ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE OPERACIONES ..................................................... 11 Enfoque manufacturero para la estrategia ............................................................................. 11 Estrategia corporativa ................................................................................................................ 11 Capacidades fundamentales ...................................................................................................... 13 Prioridades competitivas ........................................................................................................... 13 DECISIONES DE OPERACIN ..................................................................................................... 13 Administracin de inventarios ...................................................................................................... 15 Planeacin agregada ...................................................................................................................... 16 Programacin ................................................................................................................................ 16 Administracin de proyectos ......................................................................................................... 17 ADMINISTRACIN DE PROCESOS ........................................................................................ 17 Administracin de tecnologa........................................................................................................ 17 Administracin de la fuerza de trabajo ......................................................................................... 18 CALIDAD ..................................................................................................................................... 18 HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO:................................................................................ 18 Los objetivos: ................................................................................................................................ 19 La definicin de Administracin de operaciones contiene los conceptos clave de:..................... 19 PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD EN LA FUNCIN DE OPERACIONES: ............... 20 Administracin de la calidad total. .................................................................................................... 21 Marco Terico ............................................................................................................................... 21 Los 14 Puntos de Deming.............................................................................................................. 22 Equipos de Trabajo ....................................................................................................................... 23 Liderazgo....................................................................................................................................... 23 Una buena prctica del manejo de equipos .................................................................................. 27 Herramientas de planeacin y administracin ............................................................................. 29 Metodologa de Implementacin ................................................................................................... 29

Relacin con los colaboradores .............................................................................................. 31 Procedimientos operativos ...................................................................................................... 31 Satisfaccin del cliente ............................................................................................................ 32 Desempeo Financiero ............................................................................................................ 32 Cronograma de Implantacin ....................................................................................................... 32 Etapas en la implementacin de TQM .......................................................................................... 32 Importancia de TQM ..................................................................................................................... 33 Caractersticas Importantes de la Administracin de la Calidad Total ................................... 33 Expectativas al Aplicar TQM .................................................................................................... 34

IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Por ejemplo, el costo total a cubrir en una empresa tpica de manufactura, est compuesto aproximadamente por 15% de mano de obra directa, 40% gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria como son, ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin, son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. En general, dichos mtodos son aplicables a cualquier tipo de negocio, ya sea servicios, gobierno etc.

Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo, la Productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.

QU ES PRODUCTIVIDAD?
La Productividad es ante todo, un estado de la mente. Es una actitud que busca el mejoramiento continuo de todo cuanto existe. Es la conviccin de que las cosas se pueden hacer hoy mejor que ayer y maana mejor que hoy. Adicionalmente significa un esfuerzo continuo para adaptar las actividades econmicas y sociales al cambio permanente de las situaciones con la aplicacin de nuevas teoras y nuevos mtodos. Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo cuando con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado obtiene el mximo de productos. La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: Velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital. Salidas: Productos. Misma entrada, salida ms grande Entrada ms pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida ms rpido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

CMO SE MIDE LA PRODUCTIVIDAD?

La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estara dada por la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por hora/mdico. La productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo que estara integrado no solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa consulta, sino tambin por todos los dems insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curacin y medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc. En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia es: Productividad: Nmero de unidades producidas Insumos empleados Este modelo se aplica muy bien a una empresa que produzca un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas modernas manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin, debido a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basndose en un nmero definido de "centros de utilidades" que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.
La frmula se convierte entonces en:

Productividad: Produccin Producto A + Produccin Producto B + Produccin Producto N. Insumos empleados Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos. Productividad: Ventas netas de la empresa Salarios pagados Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las especificaciones de produccin) .Todo costo adicional (re-inicios, re-fabricacin,

reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la productividad. Un buen producto nos permite desarrollar la confianza y fidelidad de los clientes. El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar incluido en la medida de la productividad Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el ndice de Productividad (P) como punto de comparacin: P = 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana, mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia (Perodo Base). Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es la capacidad de definir la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo dentro de las empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables da a da. Otro elemento importante a considerar para aumentar la productividad de la empresa es el capital humano, en cuanto a la inversin realizada por la organizacin para capacitarlos y formarlos.

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

Factores Internos: Terrenos y edificios Materiales Energa Mquinas y equipo Recurso humano Factores Externos: Disponibilidad de materiales o materias primas.

 Mano de obra calificada Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles Infraestructura existente

Beneficios 1. El ser productivos nos saca de la pasividad. 2. Adquirimos conciencia del valor del tiempo. 3. Nos hace responsables de nuestros talentos, habilidades e ideas. 4. La productividad nos motiva, nos inspira y produce esperanza. El ser humano llega a este mundo y se va de l sin riquezas materiales, pero con un carcter formado si ha profundizado y ejercitado los Principios Universales. El crear y hacer riqueza est vinculado con el carcter Caractersticas La productividad est conformada por los siguientes aspectos: 1. Tenemos la capacidad de ser inspirados por ideas y de obrar para realizarlas y as producir riqueza. 2. Se nos dio el potencial para hacer riqueza. La clave para obtener la riqueza es la productividad. 3. La productividad debe ser un propsito comn y una aspiracin de toda la comunidad. Se requiere que el concepto sea aceptado con el fin de desarrollar una sociedad productiva. Analice esta historia. Una vez un banquero visit a uno de sus clientes, un granjero. Y a medida que el banquero conduca su vehculo por la finca, a lo largo de una cerca blanca bordeada por campos floreados y bien mantenidos, se sorprendi al ver tanta belleza y le

coment al granjero: a usted le correspondi la finca ms bella de esta regin. El granjero mir sus tierras y pens en el arduo trabajo y en todos los esfuerzos que le demand para tenerlas as y dijo: s, seguro, me correspondi, pero usted debera haber visto estas tierras cuando se encontraban en otras manos. El granjero tuvo la inspiracin, la idea, y trabaj para ejecutarla, pero cuando estuvo en otras manos, el bien en cuestin no se encontraba as. El potencial no estaba nicamente en la tierra, sino en el agricultor y requiri la productividad de ste para enriquecer la tierra. Si no intentamos que tales capacidades se desarrollen y funcionen, entonces bloqueamos nuestra propia capacidad y la de otros. Terminamos generando una sociedad improductiva. Debemos ofrecer oportunidades, inspirar a la gente, lograr que descubran y que acepten su productividad y que apliquen sus habilidades. Pasos a Seguir Cuatro aspectos fundamentales para ser productivos: 1. Sea productivo y gnese la vida, la clave consiste en entender que la vida como tal es un regalo, pero lo que obtengamos con ella es una ganancia. Las cosas pasan cuando hacemos que las cosas pasen. Tenemos la habilidad para hacerlo. 2. Administre lo que produce, es otra parte de la productividad: cuidar y mantener. La gente es buena para crear cosas pero no siempre puede administrarlas y debe aprender a sostener sus ideas y sus esfuerzos funcionando. 3. Actu de manera eficiente. Midamos siempre la cantidad y calidad. Revisemos la lista de los hechos, lo que est pasando, y si estamos progresando. La efectividad es equilibrar, tanto el trabajo riguroso por un lado, como la productividad y la organizacin por el otro. 4. Sea organizado, pero tambin sea productivo, no siempre una cosa lleva a la otra. Muchas personas son simplemente organizadas pero no llegan a la productividad. Aunque ser organizado es un buen comienzo, la idea es que hay que llegar a la productividad.

Donde hay actividad veremos algunas cosas que no siempre estn organizadas. El hecho es que nos encontremos en el proceso de organizar, a la par que las cosas se hagan. Muchas veces la produccin resulta de administrar el desorden. Hay belleza en cierta cantidad de desorden, esto es signo de que alguien est trabajando. La construccin genera aserrn y mugre. No podemos ser productivos sin tener algn tipo de desorden y suciedad. La clave total es que los individuos, comunidades y naciones tenemos que ser productivos, lo que significa que estemos trabajando, haciendo cosas, creando y desarrollando sueos y esforzndonos para darle estructura a nuestra imaginacin. Si nos detenemos y dejamos de crear, nos estancamos y dejamos de crecer mental y espiritualmente. El crecimiento viene de la gente que hace algo. Todos tenemos que convertirnos en productores y no solamente en consumidores. Estamos desarrollando una sociedad de

consumo y no debe ser as. Tenemos que desarrollar una sociedad de productores para luego tambin hacernos consumidores. No podemos consumir ms de lo que producimos, de otra manera estaremos cavando un hueco en el que todos terminaremos. Pero que hace que existan pases desarrollados y en vas de desarrollo o que una empresa sea ms competitiva que otra, pues simplemente la productividad, esta palabrita que hasta el da de hoy no tiene una definicin muy clara y se repite por todos lados y que muchas veces se confunde con el trmino produccin o con producir ms. Y es que el propsito de un Administrador debe ser lograr un Supervit y a todo Gerente se le evala no por lo que hace, sino por lo que logra, y que al final ser la productividad. Muchas personas piensan que a mayor produccin, ms productividad, esto no es necesariamente cierto. Cuando hablamos de productividad, hablamos de la relacin entre lo que se produce y los medios empleados para lograrla, es decir los insumos.

Produccin Obtenida ndice de Productividad = --------------------------------Insumos Gastados

Ahora mencionando los tipos bsicos de productividad: Productividad Parcial: que es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo, la productividad del trabajo (cociente de la produccin entre la mano de obra). Productividad del Capital (la relacin de la produccin entre el insumo de capital). Productividad de factor total: es la razn de la produccin neta con la suma asociada con los insumos de mano de obra y capital. Por produccin neta se comprende produccin total menos servicios y bienes intermedios comprados.

Productividad total: Es la razn entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo. As, la medida de productividad total refleja el impacto conjunto de todos los insumos al fabricar productos.

Por todo ello vale la pena determinar la conveniencia de pago de salarios por productividad en comparacin con el Salario mnimo, que en muchos casos limita la productividad de la empresa y restringe al empleado la oportunidad de mejorar s us ingresos. Cuando en realidad se debera buscar ganar-ganar un mutuo beneficio para ambos. Pues nicamente incrementando la productividad podemos ser ms competitivos como personas, como empresa y como Pas.

LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
En organizaciones grandes, el departamento de operaciones o produccin, suele ser responsable de la transformacin real de los insumos en productos o servicios terminados. Sus caractersticas se sealan a continuacin en el diagrama:

DIFERENCIAS ENTRE MANUFACTURAS Y SERVICIOS

Ms semejante a una organizacin manufacturera Producto fsico, durable La produccin se puede inventariar Poco contacto con el cliente Tiempo de respuesta largo Mercados regionales, nacionales o internacionales Instalaciones grandes Intensivo en capital Calidad fcil de medir

Ms semejante a una organizacin de servicios

Producto intangible, perecedero La produccin no se puede inventariar Alto contacto con el cliente Tiempo de respuesta corto Mercados locales Instalaciones pequeas

Conjunto de caractersticas de las operaciones manufactureras y las de servicios

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE OPERACIONES Enfoque manufacturero para la estrategia Sostiene que muchas de las decisiones de produccin importantes han sido relegadas a los gerentes de los niveles inferiores. La produccin necesita administrarse descendentemente y no a la inversa. Segn Wickham Skinner, la estrategia general de la organizacin debe reflejar directamente sus capacidades y limitaciones de manufactura y debe comprender objetivos de operaciones y estrategias. Seala, por ejemplo, que la estrategia de operaciones de la organizacin debe ser nica y reflejar los intercambios inherentes de cualquier proceso de produccin.

Estrategia corporativa La estrategia corporativa define el o los negocios a los cuales se dedicar la compaa, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirn en el entorno y los objetivos de crecimiento que ser preciso alcanzar. Las opciones pueden incluir la elaboracin de productos estndar, segn pedido, o la competencia sobre la base de ventajas de costo o la buena respuesta en la entrega del producto. La estrategia corporativa marca una direccin general que sirve como referencia para la realizacin de todas las funciones de la organizacin.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Direcciones futuras

Prioridades competitivas

Capacidades

Estrategia de operaciones

Conexin entre la estrategia corporativa y las decisiones clave de la gerencia de operaciones.

Capacidades fundamentales Son los recursos y las fortalezas peculiares de una organizacin que la gerencia toma en consideracin al formular la estrategia. Reflejan el aprendizaje colectivo de la organizacin, en la forma de coordinar procesos diversos e integrar tecnologas mltiples. Figuran: 1. Fuerza de trabajo 2. Instalaciones 3. Conocimientos financieros y de mercado 4. Sistemas y tecnologa

Prioridades competitivas Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de esas capacidades. Costo Calidad 1. Operaciones de bajo costo 2. Diseo de alto rendimiento 3. Calidad consistente Tiempo 4. Entrega rpida 5. Entrega a tiempo 6. Velocidad de desarrollo Flexibilidad 7. Personalizacin 8. Flexibilidad del volumen

DECISIONES DE OPERACIN
Administracin de la cadena de suministro Tiene el propsito de sincronizar las funciones de una empresa con las que sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e informacin, con la demanda del cliente.

Gestin de la cadena de suministro.

Componentes de la cadena de suministro

Pronsticos

Actividades primarias en la cadena de suministro.

Demanda: horizontal, de tendencia, estacional, cclica y de variacin aleatoria. La demanda puede verse afectada por factores externos que estn fuera del control de la administracin.

 Los indicadores de cambios en los factores externos suelen ser tiles para predecir las modificaciones que se registran en la demanda de bienes y servicios. Las decisiones sobre diseo de productos, precios y publicidad son ejemplos de decisiones internas que influyen en la demanda. Se utilizan dos tipos generales de pronsticos de demanda: cualitativos (mtodos de juicio) y cuantitativos los mtodos causales y anlisis de series de tiempo.

Administracin de inventarios El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuyen. Tipos de inventario: De ciclo. Tamao vara segn cantidad de pedido De seguridad. Variaciones en incertidumbre De previsin. Flexibilidad de tasa de produccin En trnsito. Tiempo de entrega Anlisis ABC (pocos significativos que representen el grueso de inversin en inventario) EOQ indica el tamao de lote que puede minimizar los costos de manejo de inventario.

Planeacin agregada
Operaciones Capacidad de maquinaria Planes de capacidad futura - Nivel de personal Distribucin y marketing Necesidades del cliente Pronstico de demanda Comportamiento de la competencia Contabilidad y finanzas Plan Agregado

Materiales

Capacidad de proveedores, materiales y almacenamiento

Datos sobre costos Situacin financiera de la empresa

Ingeniera Nuevos productos - Cambios en el diseo - Normas para las mquinas -

Recursos humanos Condiciones del mercado de mano de obra - capacitacin

Estructura del plan agregado de produccin

Programacin Asignacin de recursos para un determinado periodo de tiempo, con el fin de realizar una serie especfica de tareas. Dos tipos fundamentales de programacin: fuerza de trabajo y programacin de operaciones. Identificacin de cuellos de botella Teora de restricciones (TOC) Mtodo de: tambor amortiguador cuerda

Administracin de proyectos Para alcanzar el xito en la administracin de proyectos se requiere la coordinacin de tareas, personas, organizaciones, y otros recursos, con la finalidad de alcanzar una meta. Tres elementos importantes son: gerente del proyecto, equipo del proyecto, sistema de administracin del proyecto. Mtodos: Planificacin de red Grficas de Gantt Estimaciones probabilsticas de tiempos (optimista, probable, pesimista)

ADMINISTRACIN DE PROCESOS Seleccin de los insumos, operaciones, flujos de trabajo y mtodos que transforman los insumos en productos. Seleccin de procesos: 1. De proyecto 2. Produccin intermitente 3. Por lote o partida 4. En lnea y 5. continuos

Administracin de tecnologa Enlaza a I&D, ingeniera y administracin con el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades tecnolgicas que permitan realizar las estrategias corporativas y de operaciones. Tres reas primarias de tecnologa: Tecnologa de producto Tecnologa de proceso Tecnologa de informacin

Administracin de la fuerza de trabajo Participacin del empleado esencial para mejorar la competitividad. Involucrados en: equipos para la resolucin de problemas, equipos con propsito especial, equipos autodirigidos. Facultar a colaboradores Administracin cientfica: diseo y especializacin de puestos. Normas de trabajo Medicin del trabajo: Estudio de tiempo, muestreo del trabajo, bases de datos estndar elementales y predeterminados.

CALIDAD Calidad como filosofa de administracin TQM - insiste en tres principios: satisfaccin del cliente, involucramiento del empleado y mejoramiento contino de la calidad. Despliegue de la funcin de calidad: QFD anlisis competitivo. Normas ISO: ISO 9000, ISO 14000

HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO: Listas de verificacin Histogramas y grficas de barras Grficas de Pareto Diagramas de dispersin Diagramas de causa y efecto

Entre las responsabilidades de la Administracin de Operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de produccin que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto se debe ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse as mismas.

Los objetivos: Maximizacin de utilidades. Proveer el mejor servicio posible La subsistencia. La definicin de Administracin de operaciones contiene los conceptos clave de: Recursos. Sistemas. Transformacin y actividades de valor agregado Los recursos son las personas, los materiales y el capital Los recursos humanos (tanto fsicos e intelectuales) son con frecuencia los activos clave. Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios y algunos bienes tales como energa. El capital, en la forma de acciones deudas, impuestos y contribuciones, es una fuente de valores que regula el flujo de los otros recursos. Los sistemas son arreglos de componentes diseados para lograr los objetivos fijados en los planes. Nuestro medio social y econmico contiene muchos niveles de sistemas y subsistemas, los cuales a su vez componentes de sistemas mayores. Tenemos un sistema econmico de libre empresa. Las empresas, que son los elementos componentes de ese sistema, contienen funciones de Administracin de personal, ingeniera, finanzas, operaciones y mercadotecnia, y todas ellas son subsistemas de las empresas. La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseo y su control. El diseo de sistemas es un arreglo predeterminado de sus componentes. Cuanto ms estructurado sea el diseo, la toma de decisiones est menos implicada en su operacin. El control de sistemas ese l apego del as actividades a los planes o las metas. Las actividades de transformacin y valor agregado combinan y transforman los recursos usando alguna forma de tecnologa (mecnica, qumica, mdica, electrnica, etc.). Esta transformacin crea nuevos bienes y servicios con un mayor valor para los consumidores que los gastos de adquisicin y procesado que tiene la organizacin.

Operaciones: Operacin es cualquier proceso que ocupa insumos y usa recursos para transformar de manera til estos insumos. La funcin de operaciones abarca bsicamente las tareas que crean valor para alguien y por eso surgen las organizaciones, estas pueden ser muy grandes o ser propiedad de una sola apersona; ambas existen para ganar dinero a travs del a creacin de valor.

Al proceso de conversin para transformar un insumo en un producto de modo que se le aade un valor se le conoce como un Sistema de produccin. Un Sistema es un conjunto de personas, objetos y procedimientos, con un propsito, para operar dentro de un ambiente dirigidos a una meta. Administrar y mantener funcionando un sistema de produccin de manera eficiente y efectiva es la principal responsabilidad de la funcin de operaciones. Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y servicios tiles y por consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la funcin primaria de cualquier organizacin. Los insumos. Son las instalaciones para trabajar en ellas, luz para ver, resguardo del a lluvia, un puesto de trabajo para desarrollar las actividades y muchas cosas ms. Tambin hace falta tener equipo y suministros que ayuden en la transformacin de las materias primas. Los suministros se distinguen del as materias primas porque en general no se incluyen ene l producto final. El petrleo, los broches para papel, bolgrafos, cinta adherente y otros elementos similares se clasifican comnmente como suministros porque slo ayudan a obtener el producto. Otro recurso muy importante es el conocimiento de cmo transformar los insumos en productos. Los empleados de la organizacin, por supuesto poseen este conocimiento y no se debe olvidar el ltimo recurso que siempre es obligatorio: tiempo suficiente para completar las operaciones. La funcin de operaciones falla frecuentemente en su tarea porque no puede completar el proceso de transformacin dentro del lmite del tiempo requerido. Proceso de transformacin. Dentro del proceso de produccin, la parte de la funcin de operaciones es el paso en el que se agrega valor. Salidas. En un sistema de produccin generalmente se obtienen dos tipos de salidas: Servicio y productos. Los productos son con frecuencia artculos fsicos y los servicios son abstractos o no fsicos.

PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD EN LA FUNCIN DE OPERACIONES: Estrategia de operaciones. Determinar las tareas critica de operaciones para apoyar la estrategia global del a organizacin y desarrollar una estrategia funcional apropiada. Ejemplo: qu debe hacer bien la funcin de operaciones para apoyar la estrategia de un banco de servicios completos? Planeacin de productos. Seleccionar y disear los servicios y productos que la organizacin ofrecer a sus clientes, patrocinadores o receptores. Ejemplo: en qu servicios se tiene mejor posicin para alcanzar la excelencia?

 Planeacin de la capacidad. Determinar cundo y que tanto del as instalaciones, equipo y mano de obra se debe tener disponible. Ejemplo. Cuntas horas de servicio a clientes al ao es posible ofrecer? Administracin de inventarios. Decidir las cantidades de materia prima, trabajos en proceso y artculos terminados que conviene almacenar. Ejemplo: qu inventario de dinero en efectivo ser necesario?, qu inventario conviene tener de cada una de las formas? Administracin del proyecto. Aprender como planear y controlar las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeo, programa y costo. Ejemplo: cmo se manejar la reorganizacin del departamento del fideicomiso? Programacin. Determinar cundo se debe realizar cada actividad o tarea ene l proceso de transformacin y donde deben estar los insumos. Ejemplo: cuntos cajeros se deben tener previstos para cada hora del da?, cundo se debe ofrecer un horario ampliado? Control de calidad. Determinar cmo se deben desarrollar y mantener los estndares de calidad. Ejemplo: qu entrenamiento se debe dar al os cajeros para minimizar los errores?

Administracin de la calidad total.

Marco Terico Existen diversas partes del marco conceptual dependiendo del autor, se citan las ms representativas. System of Profound Knowledge (Sistema de Conocimiento Profundo) Este sistema es desarrollado por Deming como la base para fomentar el cambio organizacional en orden de obtener grados de excelencia. Bajo la combinacin de teora de variacin y calidad con la psicologa se obtiene el Sistema de Conocimiento Profundo. El detalle se muestra en el libro de Deming The New Economics. En este libro se ataca al sentido comn por el cual se basan las decisiones gerenciales, del gobierno y de los sistemas educacionales: llmese compensacin basada en mtricas externas, uso o miedo al control, "Haz como lo

digo, no como lo hago" y la promulgacin de publicidad apelando a actitudes y posturas psicolgicas. El Sistema de Conocimiento Profundo consta de cuatro partes: Bsqueda de Sistema Conocimiento acerca de la variacin Teora del Conocimiento Psicologa Deming exhorta a la gerencia a travs de 14 Puntos como la forma de transformar la organizacin. Los 14 Puntos de Deming Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica. Los directivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspeccin en masa, incorporando la calidad en el producto en primer lugar. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y as reducir los costos continuamente. Implantar la formacin en el trabajo. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y a las mquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La funcin supervisora de la direccin necesita una revisin, as como la supervisin de los operarios. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compaa. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en equipo, para prever los problemas de produccin y durante el uso que pudieran surgir con el producto o el servicio. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja

productividad pertenecen al sistema y por tanto caen ms all de las posibilidades de la mano de obra. Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo. Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por objetivos numricos. Sustituir por el liderazgo. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los superiores debe virar de los meros nmeros a la calidad. Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otros, la abolicin de la calificacin anual o por mritos y de la gestin por objetivos. Implantar un programa vigoroso de educacin y auto-mejora. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la transformacin. La transformacin es tarea de todos. Equipos de Trabajo Los equipos de trabajo son parte esencial en TQM y en las organizaciones modernas. Los mtodos para ayudar a administrar, organizar y participar en equipos efectivos de trabajo son esenciales para las compaas de hoy da. La gente de calidad los refiere de acuerdo a la participacin de todos. Usualmente se dice que todos hasta usted mismo es un cliente. En otras palabras cada equipo de trabajo debe reconocer lo siguiente: escuchar las necesidades de los dems y comunicar las necesidades propias, todos como miembros de un mismo equipo y orientado hacia un objetivo en comn. Liderazgo "Si el lder es demasiado fuerte, sus subordinados nunca prodrn hablar. El balance es importante." -- Fujio Cho, Presidente designado de Toyota Motor Corp. "El estilo Cho: La gerencia debe mostrar balance," Automotive News,Abril 19, 1999, p. 8.

Roles y Competencias Rol de Lder Mantener correcto manejo de las agendas. Mantener un buen manejo de las juntas de trabajo Asignar correctamente actividades Fungir como enlace con el exterior Tener en cuenta el alcance y el panorama general. Rol de Facilitador Mantenerse aparte y administrar el proceso. Asegurarse de que el equipo siga el proceso de toma de decisiones. Observar y realizar comentarios a la dinmica del equipo y sus relaciones. Asegurarse de que todos estn siendo escuchados. Fungir como un socio y dirigir al lder. Desglose de Competencias Requeridas Administre Juntas por medio de PHVA Planear Quin debe asistir, tomar notas y estar presente. Cual es el propsito de la junta para la organizacin Cuando se realizara dicha junta y enviar la orden del da Porque es importante la asistencia a dicha junta Cmo ser dirigida la junta y mejorada para la prxima ocasin. Competencias requeridas para ser lder y facilitador Saber administrar las juntas de trabajo Mantener un alto aprendizaje Generar dinmica de grupo Saber resolver problemas Habilidad para manejar de conflictos

Hacer Comenzar la junta a tiempo, revisar la orden del da, establecer el escenario las reglas y roles (incluyendo aquel que lleve el tiempo de duracin), dirigir hacia objetivos especficos, establezca pendientes, tiempos de realizacin, metodologa de documentacin, comunicacin y responsables al igual que acuerdos y resoluciones. Verificar Verifique que la orden del da se haya cumplido, haga un resumen de los acuerdos, planes de accin y tiempos. Establezca cuando se realizar la siguiente juntas (si es necesario) y evalu. Actuar Dar seguimiento a los pendientes y compromisos, distribuya notas, documentacin e informacin a las personas pertinentes. Mejore continuamente su mtodo de llevar las reuniones. Mantener alto aprendizaje Se debe conocer el porqu de las cosas que se estn realizando. Conocer como el propsito del equipo se relaciona con los problemas u oportunidades propias. Ayudar a establecer una visin en comn para ganar a travs de la colaboracin. Los adultos aprenden mejor haciendo. Comparta las experiencias con los dems procure traer conocimiento, personalidad, habilidades y otras cualidades al equipo. Crear dinmica de grupo Crear una atmsfera confortable y segura para que todos se involucren y participen. En caso de existir una diversidad cultural asegurarse de respetar costumbres y hbitos,. Evite el uso de modismos, siendo claro y sencillo. Sea abierto a las diferencias que puedan existir. Incluya no excluya, subdivida el equipo de manera funcional y orientada a objetivos no a formar subgrupos.

Fomente la participacin, encamine a los colaboradores silenciosos a participar, evite juicios y culpas. Mantenga prioridades de las discusiones y el trabajo (un mtodo es el Mtodo Analtico Jerrquico). Cree buenas relaciones No cree prejuicios ni establezca categoras.

Saber resolver problemas Mantener un metodologa para documentar el proceso. Permita que los dems sepan donde est y que se encuentra haciendo en el proceso. Mantenga mltiples procesos para diferentes situaciones con diferente gente. Esto puede ser en base a la Teora de las Fuerzas, Los seis sombreros pensantes de deBono y la Teora Inventiva de Resolucin de problemas = TRIZ. Recolecte informacin y tome decisiones basados en dicha informacin evitando emitir opiniones. Busque las causas y no los sntomas. Manejo de conflictos Establezca de una manera clara los roles y las responsabilidades de los lderes y los facilitadores, incluya en los equipos a estos miembros. Recuerde a los miembros del equipo la visin compartida que debe existir. Aborde los conflictos en base a los puntos en comn antes de tocar las diferencias. Evalu la posicin en la que se encuentra la otra persona con la que se esta en conflicto, escrbalo y analice. Convenga en estar en desacuerdo cuando exista un exceso en el manejo de conflictos.

Individuos que no se encuentran de acuerdo en realizar alguna accin, alientan a otros para que lo hagan por temor parecer negativos. (Paradoja de Abilene) Base sus decisiones en informacin y no retenga esta nunca. No asesine al mensajero que le trae malas noticias. Insista en manejar un postura doble (Abogado del diablo) para examinar los diferentes puntos de vista y potenciales fallas. Una buena prctica del manejo de equipos Sombreros del pensamiento de Bono Hay seis sombreros metafricos y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que est utilizando. La accin de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.

Pensamiento con el Sombrero Blanco Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de informacin. "Pienso que necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto..." significa: Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.

Pensamiento con el Sombrero Rojo Este tiene que ver con intuicin, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le permite al participante exponer una intuicin sin tener que justificarla. "Ponindome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible". Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidas en una consideracin si son sustentadas por la lgica. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lgica no es autntica. El sombrero rojo autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto sin tener que justificarlo o explicarlo.

Pensamiento con el Sombrero Negro Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero ms valioso. En ningn sentido es un sombrero negativo o inferior a los dems. El sombrero negro se utiliza para sealar por qu una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la poltica que se est siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lgico.

Pensamiento con el Sombrero Amarillo Tiene que ver con la lgica positiva. Por qu algo va a funcionar y por qu ofrecer beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta, pero tambin puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido.

Pensamiento con el Sombrero Verde Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante, estmulos y cambios.

Pensamiento con el Sombrero Azul Este es le sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto. "Ponindome el sombrero azul, siento que deberamos trabajar ms en el pensamiento con el sombrero verde en este punto". En trminos tcnicos, el sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento. Tambin es importante mantener un buen manejo de juntas, bitcoras, glosario de principales trminos e informacin de los resultados. Adems de ser posible rotar la responsabilidad entre los miembros del equipo. Un gerente de calidad El gerente es consciente de establecer a los clientes y a la calidad antes del aspecto financiero, tiempo y otros recursos. No ser un inspector sino un consejero quien posee las herramientas para llegar a la calidad Ser capaz de medir y mejorar el desempeo, eficiencia, los procesos y los resultados de otras funciones de la organizacin as como lo que producen. Esto incluye

finanzas, ingeniera, manufactura, produccin, marketing. Y por supuesto aseguramiento y control de calidad Ser capaz de guiar hacia el cambio. Esto implica guiar a la compaa a travs del entorno y manejar los cambios internos necesarios para mantenerse competitivos. Herramientas de planeacin y administracin Las herramientas de planeacin y control se definen como de carcter cualitativo y son tiles al referirse a asuntos inherentes a cuestiones administrativas. Existen tambin herramientas duras o cuantitativas que son tiles en el sentido de planeacin y administracin de tiempos, costos y recursos.

Metodologa de Implementacin En caso de ser necesario revisar la estructura organizacional. Definicin clara de todos los procesos del negocio, clientes internos, clientes externos Ajuste de la misin, de la visin y de los valores de sociedades Ajuste de necesidades de la organizacin Planeacin de entrenamiento estratgico y entrenamiento para conseguir las metas del negocio Planeacin estratgica de la inversin y de la tecnologa Ajuste de los criterios de evaluacin del funcionamiento no para los individuos, sino para los subsistemas, equipos, sistema entero, el negocio resulta, que es identificacin de la coleccin y del uno mismo de datos sistema de gravamen Entrenamientos del sistema, de la estructura del equipo del edificio, organizacin y mtodos de reconocimiento as como actividades sociales Puesta en prctica del sistema de entrenamiento de los colaboradores. Entrenamientos de la direccin como un proceso continuo Adaptacin del sistema de gerencia de recursos humanos (HRM) a TQM La identificacin de la metodologa para la evaluacin de funcionamiento de la direccin (incluye la medida de subsistemas particulares y totales)

Puesta en prctica de un sistema de comunicacin bidireccional a travs de toda la organizacin y haciendo nfasis en los extremos de los procesos. Evaluacin del sistema total - verificacin Evaluacin de los resultados del negocio - validez del modelo

El sistema de TQM sirve como fundamento para Cumplir con los requerimientos del cliente Reducir los tiempos en los ciclos de desarrollo Implantar procesos Justo a Tiempo (JIT= Just In Time) /Manufactura por flujo de Demanda Contar con Equipos de Mejora Reducir costos de productos y servicios Mejorar en los sistemas administrativos y de capacitacin. En los principios de TQM encontramos que la calidad puede y debe ser administrada, que todo el mundo posee al menos un cliente y convirtindose as en proveedor, se puede observar que los problemas se encuentran usualmente en los procesos, no en los colaboradores y que cada uno de ellos es responsable de la calidad. Bajo este concepto es importante que los problemas se deben de prevenir y no corregir, y al final de un proceso debe de verse la calidad como algo mensurable, procurando la mejora continua, con productos y/o servicios libres de defectos. Mientras que la administracin debe mostrar compromiso y liderazgo al planear y organizar la mejora de calidad.

Cuando hablamos que los procesos deben ser administrados y mejorados, esto incluye: Definir el proceso Medir el desempeo (mtrica) Analizar los resultados de la medicin Identificar las deficiencias del proceso. Analizar los problemas del proceso

Realizar un cambio de proceso. Medir los resultados del cambio del proceso Comunicarse en ambas direcciones (supervisor y usuario).

Las principales caractersticas de TQM son: a) Calidad Orientada al cliente b) Alto liderazgo en calidad c) Mejora Continua d) Accin basada en hechos, datos y anlisis de la informacin. e) Participacin de los colaboradores f) Comunicacin bidireccional.(Arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba) Las maneras ms importantes para medir si una organizacin ha adoptado correctamente la filosofa de calidad son: a) Relacin con los colaboradores b) Procedimientos operativos c) Satisfaccin del cliente d) Desempeo financiero

Relacin con los colaboradores Si se puede encontrar una creciente satisfaccin de los empleados que son regularmente buenos en su trabajo y un creciente nmero de sugerencias recibidas de ellos, bien se puede decir que existe una mayor relacin con los colaboradores.. Existir menor rotacin de personal, p.e. el nmero de personas que deja la organizacin ser menor y existir un menor ndice de riesgos de trabajo. Los Japoneses creen que la satisfaccin de los colaboradores precede a la satisfaccin del cliente. Procedimientos operativos Si existe mayor confiabilidad, prontitud de entrega y menor tiempo para ejecutar las ordenes de proceso, con una produccin libre de errores, menos inventario, mejora

en los costos de calidad, mayor ahorro en costos y comunicacin bidireccional , podemos decir que se ha mejorado el procedimiento operativo de la organizacin. Satisfaccin del cliente La mayor satisfaccin del cliente se refleja en la mejora total, se reporta mayor satisfaccin con menos quejas o devoluciones, usualmente produciendo lealtad. Desempeo Financiero El aumento en el desempeo financiero se refleja en la mayor participacin del Mercado lo cual se traduce en un incremento en ventas, mayores ventas por empleados producirn mejor retorno en la inversin. Todas estas cosas son logradas dado a mantener una organizacin orientada al cliente y a la calidad de productos o servicios que el cliente desea.. En este esfuerzo TQM debe de ser la corriente administrativa lder. As procurando facultar a los colaboradores bajo un proceso de mejora continua. La gerencia debe de ser flexible y anticipatoria como parte de su cultura. Mientras que los sistemas gerenciales deben de servir como soporte para la toma de decisiones adems de recordar la importancia relacin que tienen los socios de negocio y los proveedores. Cronograma de Implantacin TQM muy probablemente requerir varios aos de implementacin. Es sabio registrar los logros de cada ao, de esta manera el entrenamiento adecuado y la educacin pueden ser planeadas. El siguiente ejemplo muestra el PDCA del entrenamiento tan bien hacia donde dirigir la secuencia de implementacin y los problemas potenciales. Etapas en la implementacin de TQM

Descripcin

Etapa1 Despertando Orientacin Est de los logros enfocado hacia Lo que la resultados organizacin financieros a intenta hacer corto plazo. Orientacin Explotar sus hacia la mayores implementar fortalezas

Etapa 2 Activacin El talento necesita cambiar para enfocarse en alcances a largo plazo.

Etapa 3 Abrirse paso Buscar clientes de largo plazo.

Etapa 4 Clase Mundial Existente al gozo del cliente

Identificar y Enfoque en la Buscar analizar sus implementaron liderar consistenteme pequeas entradas de pocos nte a los clientes

on Lo que la organizacin trata de implementar Orientacin de la informacin Lo que la organizacin usa como informacin

procesos trabajos crticos

con proveyendo anticipadamente valor extraordinario

Confiar en informacin generada por fuentes confiable internas (presupuesto s, ingresos, produccin, costos de operacin, etc.) Orientacin Est funcional orientada por un Como la impulso organizacin se busca a s mismo

Esta agusto con Intentar las nuevas fuentes conectar su de informacin proceso interno de informacin con la informacin externa del cliente

Buscar continuamente el flujo de informacin integrada del ambiente e que rodea a los clientes, empleados, procesos de trabajo, etc.

Sistemticamen te luchar 'turfism' . Buscar alcanzar atraves de la funcionalidad enfocada en compartir metas definidas de los clientes Orientacin Responder Buscar escapar de Anticiparse al o cataltica cuando la crisis con un que el cliente Lo que llegue la nuevo nfasis en quiere origina crisis prevencin cambios en la organizacin Orientacin Es liderada Es liderada Es liderada por emocional por empleados empleados empleados escpticos motivados y Como se frustrados o con espritu comporta la indiferentes organizacin

Experimentar con alternativas 'turfis m'. Intentar cortar a travs de sus chimeneas con programador de calidad

Ah eliminado 'turfism'. Todas las funciones comparten la meta. Deleitar a los clientes

Responder a oportunidades

las

Es liderado por empleados con empowerment con confidencialidad

Importancia de TQM Caractersticas Importantes de la Administracin de la Calidad Total

La importancia de TQM reside principalmente en el enfoque estratgico que mantiene con la organizacin por ello es necesario mostrar las caractersticas que conlleva aplicar un modelo de TQM en la organizacin. La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfaccin del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cules son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas. Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compaa. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compaa. Los directivos deben establecer un ambiente empresarial que permita la participacin de todos los empleados para mejorar la calidad. Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles. Esta atencin deber reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad. Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan xito, deben basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin, evaluacin y administracin de datos. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de la Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.

Expectativas al Aplicar TQM Hendricks y Singhal enfocaron sus estudios pblicamente a compaas comercializadoras (de ventas) por que estas son flexibles en los objetivos hasta cierto punto y les permitieron el uso de datos histricos de carcter financiero. Para el estudio de los controles (reglas a seguir por disposicin de los directivos), ellos seleccionaron compaas que son similares econmicamente, competitivas y de tamao similar al ganador.

El cambio porcentual en los ingresos fue la primera medicin que ellos realizaron. Hendricks y Singhal definieron los ingresos operativos como ingresos antes de depreciacin (por ejemplo ventas netas menos el costo de lo vendido o bien ventas y costo administrativo antes de la depreciacin, recursos y amortizacin). El estudio tomo un periodo largo de tiempo para establecer relacin entre TQM y el rendimiento financiero por que el proceso terico de cambio evoluciona en vez de los de ndole confidencial. Hendricks y Singhal establecieron un periodo de implementacin para la seleccin del candidato a premiar el cual inicia seis aos antes y finaliza un ao antes cuando las compaas ganan su primer premio de calidad. El periodo de post-implementacin, durante el cual los resultados de implementacin de TQM fueron observados, inicio un ao antes para las compaas que ganaron su primer premio de calidad y finalizaron cuatro aos despus. Antes y despus: Los resultados Diferencias significativas en el rendimiento financiero no fueron notadas, durante los periodos de implementacin en las compaas. Estas es una buena noticia, Enfatiza Singhal. Nosotros esperbamos un mal rendimiento durante este periodo por los costos directos e indirectos de la implementacin de TQM. Posiblemente los ganadores encontraron una oportunidad sencilla de incrementar, capitalizar y pagar los costos por implementacin. Pero los resultados tambin sugeran que los costos por implementacin no serian tan grandes como se crea. En contraste con el periodo de implementacin el de post-implementacin muestra resultados significativos. La figura 1 indica el porcentaje de cambio con respecto a los resultados de la medicin en la ejecucin sobre todo con los nominados y sus controles. La experiencia de los ganadores fue un incremento del 91 % en los ingresos comparado con sus controles, del 43%. Los ganadores incrementaron el 69% en ventas comparado con sus controles del 32% y un 79% fue logrado en el activo total comparado con el 37%. Los ganadores tambin incrementaron su numero de empleados en un 23 % comparado con lo pronosticado del 7%. Resultados ms especficos incluyen lo siguiente:

Figura 1: Porcentaje de cambio en varios resultados de la medicin. v Precio por accin. La funcin de esta nominacin fue ser comparado con varios estndares (portafolios de otros mercados). Sobre un periodo de cinco aos los ganadores superaron el ndice del precio por accin (S&P 500) por un 114 % al 80%. El 34% de rendimiento, trasladando a un promedio del valor de mercado de 669 millones de dlares. La figura 2 muestra el portafolio de acciones en la cual Hendricks y Signhal comparan a los ganadores. Ellos tambin trabajaron con un punto de referencia el cual inclua todas las acciones en la bolsa de valores de Nueva York, American y NASDAQ comparado con firmas del mismo tipo de industria y tamao. similar.

Figura 2: Desempeo por accin de los nominados. v Independiente vs contra proveedores nominados al premio. Hendricks y Singhal descubrieron que varios de los participantes diferan en los criterios de evaluacin cuando se evaluaba el programa de calidad de la compaa. Ellos analizaron y concluyeron que los diferentes premios podran indicar diferente nivel de competencia de TQM para una u otra compaa. Ellos seleccionaron al ganador independientemente, aun cuando esta hubiera ganado anteriormente algn

premio de calidad por alguna autoridad con mayor madurez en la implementacin de TQM, comparado con un suministrador ganador, ellos explican. Ambos tipos de nominados ganaron por la implementacin de TQM, pero como la figura 3 indica, El independientemente nominado mejoro sus controles por un promedio del 73% comparado con el proveedor ganador con un 33%. tambin incremento sus ventas un 39% comparado con el proveedor que fue del 23%.

Figura 3: Inversionistas nominados vs proveedores. v Pequeas compaas vs grandes. Algunos gerentes creen que TQM es de menor benfico para las pequeas empresas, Estos llegan a conjeturar que estas pequeas empresas no puedieran implementarlo por los altos costos. Sorpresivamente como se indica en la figura 4, las pequeas compaas pueden desarrollar mejor sus controles por un promedio arriba del 63%, incrementando sus utilidades, comparado con el 22% de las compaas grandes. Las compaas pequeas tambin mostraron un 39 % de incremento en ventas comparado con las compaas grandes que fue del 20%.

Figura 4: Pequeas compaas vs grandes. Como una posible explicacin para estas graficas, las pequeas compaas pueden ser ms flexibles para los cambios, Algunos elementos clave de TQM, son el trabajo en equipo, el poder que tiene los empleados y la cooperacin de todos los departamentos son actividades

presentes en las compaas pequeas. Las grandes compaas llegan a tener diferentes gerencias, que tienen que ser organizadas a travs de procedimientos, lo cual toma un largo periodo de tiempo por las barreras entre los diferentes departamentos, y tiene un gran burocracia comparada con las pequeas empresas. TQM y Expectativas reales. Los estudios de Hendricks y Singhal representan uno de los pocos intentos reales para mostrar realmente los efectos en un periodo largo de tiempo de la implementacin efectiva de los programas de TQM. Sus trabajos muestran la relacin entre calidad y un fuerte desarrollo financiero. La conclusin para este estudio indica que, a pesar de la publicidad negativa al contrario TQM verdaderamente es pagada por todo el periodo en que sea aplicado. Resumiendo brevemente, el estudio muestra que el ganador de calidad experimento incremento en la utilidad, ventas y el activo total durante el respectivo periodo de post-implementacin comparado con sus pronsticos. Ellos tambin contrataron ms personal. El valor de las acciones tambin incremento comparado con varas organizaciones del mismo tamao y tip de industria. Los nominados para diferentes premios tuvieron mayor xito independientemente de los premios entregados, a travs de ambas categoras se mostr que fueron mejores que sus propios controles (pronsticos). Y finalmente, las pequeas compaas que ganaron algn premio mostraron un incremento en su utilidad que aquellas grandes compaas. Los resultados de los estudios pueden ser buenas noticias para los gerentes. Una encuesta del ao pasado de un vicepresidente de calidad indica que cerca del 75% de ellos estn bajo considerable presin para mostrar los resultados finales de calidad. Los resultados de Herdricks y Singhal podran dar confianza a esos ejecutivos de calidad. Aun cuando muchas organizaciones afirman que han implementado TQM, pocas lo han hecho realmente de acuerdo con los estudios de los autores. Continuamente, las compaas no precisan pista del beneficio de implementacin. Ellos podran tener un punto de referencia de GE, quienes en sus reportes anuales muestran un buen resultado a sus esfuerzos. Bsicamente, GE mantiene sus costos en 6 sigma pero pareciera un mejoramiento. GE crea una utilidad y declara una perdida llamada declaracin de utilidad, para mejoramiento de la calidad, explica Singhal. Los nmeros podran ser estimados, pero ese tipo de declaraciones al menos hace que las compaas parezcan en mejoramiento. TQM trabaja cuando es correctamente aplicado, lo indica Hendricks y Singhal. Una implementacin efectiva significa enfocarse en la satisfaccin del cliente, el empleado envuelto en la atencin y un continuo mejoramiento, ellos hacen hincapi en lo anterior. Muchos expertos creen que las ganancias implantando TQM incrementan de forma impresionante. Igual despus de una implementacin efectiva, esto llega a tomar un par de aos antes de iniciar el incremento financiero.

Pero sobre todo las organizaciones deben permanecer pacientes cuando se implemente TQM. compaas continuamente cometen el error de comparase a ellas mismas con Xerox, quien representa un modelo ejemplar de la implementacin de TQM, y entonces esto llega a ser una desilusin en la comparativa de sus resultados. FILOSOFIA LEAN Lean manufacturing (produccin ajustada, manufactura esbelta o produccin esbelta) es un modelo de gestin enfocado a la creacin de flujo para poder entregar el mximo valor para los clientes, utilizando para ello los mnimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en ingls). La creacin de flujo se focaliza en la reduccin de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:

sobreproduccin tiempo de espera transporte exceso de procesados inventario movimientos defectos potencial humano subutilizado

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de produccin y el costo. Las herramientas lean (en ingls, gil, esbelto o sin grasa) incluyen procesos continuos de anlisis (llamadas kaizen en japons), produccin pull (disuasin e incentivo, en el sentido del trmino japons kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos (poka yoke, en japons), todo desde el genba japons o rea de valor. Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo de un producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificacin para validar el diseo del producto. Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su origen. Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin.

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin. Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin. Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin.

Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. Definicin La manufactura ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una metodologa de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japn, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofa de gestin kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en l un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cmo hacer las cosas mejor. MARES Origen Esta metodologa de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japn por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno observ que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Despus de la guerra, Ohno visit Estados Unidos, donde estudi los principales pioneros de productividad y reduccin de desperdicio del pas como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostr impresionado por el nfasis excesivo que los estadounidenses ponan en la produccin en masa de grandes volmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el pas ms rico de la posguerra. Cuando visit los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontr en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor. La palabra japonesa muda significa desperdicio y se refiere en especfico, a cualquier actividad humana que consume recursos y no crea valor. El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel Jones, actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org). Estos investigadores no fueron los nicos pioneros en la materia, pero si los que consiguieron hacer llegar la filosofa lean a travs de dos libros: "La mquina que cambi el mundo" y "Lean Thinking". Hoy clsicos de culto. El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de manufactura est relacionado con la utilizacin del activity-based costing (generacin de costos basado en la actividad) el cual de acuerdo a su versin original busca

relacionar los costos con todos los valores que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve para implantar una filosofa de mejora continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. El propsito de la manufactura esbelta es serle til a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua. Principios

El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solucin. Mejora continua como principio de que todo puede mejorar en cada uno de los pasos del proceso como en la produccin en s, representa un avance consistente y gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para mejorar a un mnimo costo conservando el margen de utilidad y con un precio competitivo cumpliendo con las especificaciones de entregar en el tiempo y en el lugar exacto as como de la entregar en cantidad y calidad sin excederse. El flujo en los pasos del proceso debe ser lo ms uniforme por lo tanto debe ser continuo optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor aadido (espacio, capital y gente): minimizacin del despilfarro. Deteccin y solucin de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando la perfeccin) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta calidad. Procesos pull: Producir solo lo necesario en base a que los productos son solicitados o tirados o por lograr la produccin del jale del cliente final. Desarrollar una relacin a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para compartir informacin y compartir el riesgo de los costos. Cuando los volmenes de produccin sean menores, desarrollar la capacidad de ser flexibles para poder producir gilmente diferentes miscelneas de gran diversidad de productos.

reas de aplicacin Mejoras continuas

Gestin Planificacin y ejecucin Reduccin de actividades sin valor aadido Exceso de produccin o produccin temprana Retrasos Transportes desde o hacia el lugar del proceso Inventarios Procesos Defectos Desplazamientos

Estrategia La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de los trminos japoneses:

seiri: subordinar, clasificar, descartar seiton: sistematizar, ordenar seiso: sanear y limpiar seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente shitsuke: sostener el proceso, disciplinar

Descripcin de las 5 S Seiri (subordinar, clasificar, descartar) Es necesario iniciar en las reas de trabajo y administrativas retirando etiquetando en rojo eliminando los elementos innecesarios para la operacin. Estos artculos se colocan en un lugar de almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son utilizables para otra operacin y se desechan o descartan los que se consideran intiles liberando espacios y eliminando herramientas obsoletas. Seiton (sistematizar, ordenar) A los elementos que no se retiraron y que se consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento, visualizacin, y utilizacin pintando lneas de sealizacin de reas con lneas, siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta manera otorga grandes beneficios tanto para el trabajador como para la organizacin Seiso (sanear y limpiar) La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspeccin y la identificacin de problemas de averas, desgaste, escapes o de cualquier tipo de defecto (FUGUAI) adems de que da un mantenimiento regular que hace ms seguro el ambiente de trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminacin brindando como en el caso anterior beneficios directos al trabajador en su salud y seguridad as como a la organizacin en s. Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente) Mantener los estados de limpieza y organizacin utilizando los pasos anteriores. Esta etapa se puede decir que es la etapa de aplicacin. Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar) Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que no se rompan los procedimientos de estos.

Aplicacin de las 5 S Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan llevar a cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto terminado sea de una calidad que no slo cumpla con los requerimientos del cliente, sino que los excede, tambin permiten que el lugar de trabajo sea organizado, ordenado y limpio, y por ende un lugar de trabajo seguro, que a su vez tendr un gran impacto en la calidad al reducir los extra tiempos no planeados en distracciones incrementando la atencin en la creacin del producto y que el tiempo tipo sea exacto. Objetivo de las 5 S Lograr una mayor eficiencia y uniformidad y formalidad Importancia de las 5 S Lograr la eliminacin de despilfarros en diferentes reas Incrementar el mejoramiento de condiciones de seguridad industrial Beneficios de las 5 S

El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente motivado Se genera una cultura organizacional Se potencializa y se economiza el uso y la respuesta del tiempo Se incrementa la vida til de los equipos Se reducen las mermas y las prdidas por producciones con defectos Se elaboran productos de una mayor calidad

Tipos de desperdicio A medida de la utilizacin de herramientas y tcnicas de lean produccin, se ha trabajado para eliminar ocho tipos de desperdicio:

Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene dos elementos, el movimiento humano y el movimiento de las mquinas, dichos movimientos estn relacionados con la ergonoma de lugar donde se trabaja, afectando as a la calidad y la seguridad. Sobreproduccin: Es el que ms afecta a una industria, se suscita cuando las operaciones continuas debieron ser detenidas o cuando se hacen productos antes de que el cliente los pida. Espera: Trmino aplicado en aquellos perodos de inactividad de un proceso ya que esta accin no agrega valor y a veces resulta en una sobreproduccin. Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de materiales de una operacin a otra sin ser requeridos. Procesado extra: Se refiere a operaciones extras tales como retrabajos, reproceso, manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a algn defecto, sobreproduccin o inventario insuficiente. Correccin: se relaciona con la necesidad de corregir productos defectuosos. Se compone de todos los materiales, tiempo y energa involucrados en reparar los defectos.

Inventario: condiciones cuando el flujo se restringe en una planta y cuando la produccin no est marchando a ritmo. El conocimiento desconectado: existe cuando se tiene una desconexin entre la compaa con sus clientes y/o proveedores.

Los seis tipos de desperdicios segn Ohno

Errores que requieren rectificacin; cualquier trabajo repetido es buena indicacin de desperdicio. La produccin de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daos y obsolescencias en los productos. Las etapas intiles en los procesos, que podran eliminarse sin perjuicios del valor del producto final, son desperdicios. Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor. Las personas ociosas que esperan inventario son una indicacin de que la planta no est equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo. Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted manufactura con demasiada anticipacin corre el riesgo de que no haya demanda de su artculo porque haya surgido uno mejor.

Eficiencia General de los Equipos

El OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) es una razn porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial. Esta herramienta tambin es conocida como TTR (Tasa de Retorno Total) cuando se utiliza en centros de produccin de proyectos. La ventaja del mtrico OEE frente a otras razones es que mide, en un nico indicador, todos los parmetros fundamentales en la produccin industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad. Tener un OEE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la mquina podra haber producido, slo ha producido 40. Se dice que engloba todos los parmetros fundamentales, porque del anlisis de las tres razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos de su capacidad total) o calidad (se han producido unidades defectuosas).

Sus inicios son inciertos aunque parece ser que fue creado por Toyota. Hoy en da se ha convertido en un estndar internacional reconocido por las principales industrias alrededor del mundo. En algunas partes del mundo es llamado tambin como TVC (Tiempo, Velocidad y Calidad.)

Clculo del OEE El OEE resulta de multiplicar otras tres razones porcentuales: la Disponibilidad, la Eficiencia y la Calidad.

Clasificacin OEE [editar] El valor de la OEE permite clasificar una o ms lneas de produccin, o toda una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia. OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes prdidas econmicas. Muy baja competitividad. 65% < OEE < 75% Regular. Aceptable slo si se est en proceso de mejora. Prdidas econmicas. Baja competitividad. 75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. Ligeras prdidas econmicas. Competitividad ligeramente baja. 85% < OEE < 95% Buena. Entra en Valores World Class. Buena competitividad. OEE > 95% Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad. La OEE es la mejor mtrica disponible para optimizar los procesos de fabricacin y est relacionada directamente con los costes de operacin. La mtrica OEE informa sobre las prdidas y cuellos de botella del proceso y enlaza la toma de decisiones financiera y el rendimiento de las operaciones de planta, ya que permite justificar cualquier decisin sobre nuevas inversiones. Adems, las previsiones anuales de mejora del ndice OEE permiten estimar las necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la planificacin anual. Finalmente, la OEE es la mtrica para cumplimentar los requerimientos de calidad y de mejora continua exigidos por la certificacin ISO 9000:2000. La OEE considera 6 grandes prdidas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Paradas/Averas. Configuracin y Ajustes. Pequeas Paradas. Reduccin de velocidad. Rechazos por Puesta en Marcha. Rechazos de Produccin.

Las dos primeras, Paradas/Averas y Ajustes, afectan a la Disponibilidad. Las dos siguientes Pequeas Paradas y Reduccin de velocidad, afectan al Rendimiento y las dos ltimas Rechazos por puesta en marcha y Rechazos de produccin afectan a la Calidad. Disponibilidad Incluye:

Prdidas de Tiempo Productivo por Paradas.

La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la mquina ha estado produciendo (Tiempo de Operacin: TO) por el tiempo que la mquina podra haber estado produciendo. El tiempo que la mquina podra haber estado produciendo (Tiempo Planificado de Produccin: TPO) es el tiempo total menos los periodos en los que no estaba planificado producir por razones legales, festivos, almuerzos, mantenimientos programados, etc., lo que se denominan Paradas Planificadas Disponibilidad = (TO / TPO) x 100 donde: TPO= Tiempo Total de trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas TO= TPO - Paradas y/o Averas La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente. Rendimiento Incluye:

Prdidas de velocidad por pequeas paradas. Prdidas de velocidad por reduccin de velocidad.

El Rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la cantidad de piezas que se podran haber producido. La cantidad de piezas que se podran haber producido se obtiene multiplicando el tiempo en produccin por la capacidad de produccin nominal de la mquina. Siendo: Capacidad Nominal, Machine Capacity, Nameplate Capacity, Ideal Run Rate, Theoretical Rate: Es la capacidad de la mquina/lnea declarada en la especificacin (DIN 8743). Se denomina tambin Velocidad Mxima u ptima equivalente a Rendimiento Ideal (Mximo / ptimo) de la lnea/mquina. Se mide en Nmero de Unidades / Hora En vez de utilizar la Capacidad Nominal se puede utilizar el Tiempo de Ciclo Ideal.

Tiempo de Ciclo Ideal, Ideal Cycle Time, Theoretical Cycle Time: Es el mnimo tiempo de un ciclo en el que se espera que el proceso transcurra en circunstancias ptimas.

La Capacidad Nominal o tiempo de Ciclo Ideal, es lo primero que debe ser establecido. En general, esta Capacidad es proporcionada por el fabricante, aunque suele ser una aproximacin, ya que puede variar considerablemente segn las condiciones en que se opera la mquina o lnea. Es mejor realizar ensayos para determinar el verdadero valor. La capacidad nominal deber ser determinada para cada producto (incluyendo formato y presentacin). Pueden presentarse dos casos: a) Existen datos. Ser el valor mximo especificado por el OEM9 para la mquina o lnea. b) No existen datos. Se elige entonces como valor el correspondiente a las mejores 4 horas de un total de 400 horas de funcionamiento. El valor ser siempre el referido al producto final que sale de la lnea. Rendimiento Tiene en cuenta todas las prdidas de velocidad (breakdowns). Se mide en tanto por 1 o tanto por ciento del ciclo real o capacidad real con respecto a la ideal. Rendimiento = Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Operacin / N Total Unidades) Rendimiento = N Total Unidades / (Tiempo de Operacin x Velocidad Mxima) El Rendimiento es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente. Calidad Incluye:

Prdidas por Calidad.

Disminuye la prdida de velocidad. El tiempo empleado para fabricar productos defectuosos deber ser estimado y sumado al tiempo de Paradas, Downtime, ya que durante ese tiempo no se han fabricado productos conformes. Por tanto, la prdida de calidad implica dos tipos de prdidas:

Prdidas de Calidad, igual al nmero de unidades malas fabricadas. Prdidas de Tiempo Productivo, igual al tiempo empleado en fabricar las la unidades defectuosas.

Y adicionalmente, en funcin de que las unidades sean o no vlidas para ser reprocesadas, incluyen:

Tiempo de reprocesado. Coste de tirar, reciclar, etc. las unidades malas.

Tiene en cuenta todas las prdidas de calidad del producto. Se mide en tanto por uno o tanto por ciento de unidades no conformes con respecto al nmero total de unidades fabricadas. N de unidades Conformes Calidad = Q = N de unidades Conformes/N unidades Totales Las unidades producidas pueden ser Conformes, buenas, o No Conformes, malas o rechazos. A veces, las unidades No Conformes pueden ser reprocesadas y pasar a ser unidades Conformes. La OEE slo considera Buenas las que se salen conformes la primera vez, no las reprocesadas. Por tanto las unidades que posteriormente sern reprocesadas deben considerarse Rechazos, es decir, malas. Por tanto, la Calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el total de piezas producidas incluyendo piezas retrabajadas o desechadas. La Calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.