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Administracin y Gestin de Organizaciones I MODULO I .

- LAS ORGANIZACIONES
Las Organizaciones, Caractersticas y Fenmenos principales. Gibson.- Organizaciones

MODULO II.- LA EMPRESA Y LAS FUNCIONES BASICAS. CREACION Y CRECIMIENTO.


Emprendimientos.- Creacin y Gestin

MODULO III.- LA TEORIA ADMINISTRATIVA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO.


Las Organizaciones y su Administracin. Idalberto Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin

ORGANIZACIONES CONCEPTO PERSONAS, GRUPOS EN INTERRELACIN ORGANIZADOS, ESTRUCTURADOS ALREDEDOR DE CIERTOS FINES UTILIZANDO RECURSOS CON EFICIENCIA

DEFINICION DE AMITAI ETZIONI


FORMACIONES SOCIALES EN LAS QUE SE COMBINAN PERSONAL Y RECURSOS HACIA FINES EN FORMA RACIONAL Y CONCIENTE

ELEMENTOS CARACTERISTICOS INDIVIDUOS, GRUPOS ESTRUCTURADOS DELIBERADAMENTE FINES, TAREA COMUN, DELIBERADA, SON SIEMPRE ESPECIALIZADAS EN ALGO RECURSOS, UTILIZADOS CON SABER EFICIENCIA, SE DEBE CONCENTRAR EN SU LABOR Y EN SUS FINES

PROTOTIPOS
MILITAR: Mando es el principio coordinador. IGLESIA: Infalibilidad es el principio coordinador. El fin es comn INSTITUCIONES: mezcla de poder y adoctrinamiento.

INDIVIDUOS Y COMPORTAMIENTO

INDIVIDUOS Y GRUPOS EN INTERRELACION

Roles y Status. Socializacin del comportamiento


MASLOW Y LAS NECESIDADES
PRIMARIAS FISIOLOGICAS, SEGURIDAD SECUNDARIAS, AFECTIVAS, AUTOESTIMA Y AUTOREALIZACION

MCCLELLAND
LOGRO, PODER Y AFILIACION

GRUPOS
PRIMARIOS, RELACION DIRECTA, PERSONAL, GLOBAL SECUNDARIOS, UTILITARIA, FORMAL, SEGMENTARIA

CAUSAS DE SURGIMIENTO DE LOS GRUPOS NECESIDAD DE ACEPTACION NECESIDAD DE COMUNICACIN MOTIVACION CONTROL CARACTERISTICAS ESTRUCTURA JERARQUIA INTERIOR ROLES NORMAS LIDERAZGO COHESION LOS GRUPOS CON SUS REGLAS LIMITAN, CONDICIONAN, MODIFICAN EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

MULTIPLES CRITERIOS DEL COMPORTAMIENTO


IDEAS COMPARTIDAS RAZONES DOMINANTES PAUTAS CULTURALES Y SOCIALES

COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIN NO TODOS TIENEN LAS MISMAS NECESIDADES NO TODOS SATISFACEN LAS MISMAS NECESIDADES DE LA MISMA MANERA NO TODOS LOS QUE HACEN ALGO INTENTAN SATISFACER LA MISMA NECESIDAD

ESTRUCTURACION DELIBERADA
DIVISION DEL TRABAJO: ESPECIALIZACION DIVISION:
POR PODER O FUERZA EL QUE MANDA Y OBEDECE EL QUE PIENSA Y EL QUE HACE EL QUE HACE Y EL QUE CONTROLA

DIVISION DEL TRABAJO


HORIZONTAL VERTICAL

DESCENTRALIZACION DE AUTORIDAD COORDINACION, UNIR

FORMAS DE PRODUCCION UNITARIA SERIE: nica o por procesos DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA


FORMALIZACION CENTRALIZACION COMPLEJIDAD

LAWRENSCE Y LORSCH
INTEGRACION DIFERENCIACION

BURNS Y STALKER, MODELOS


MECANICISMO ORGANICISMO

DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA
DECISIONES DE DISEO ORGANIZACIONAL: DIVISION DEL TRABAJO, CRITERIO DE DIVISION, TAMAO DE UNIDADES, DELEGACION DE AUTORIDAD FORMALIZACION MEDIDA EN QUE SE ESPECIFICAN POLITICAS, PLANES Y PROCEDIMIENTOS GRADO EN QUE SE PREESTABLECIERON LAS CONDUCTAS REGLAMENTOS Y NORMAS PREVALECEN AUTORIDAD Y CONTROLES DEFINIDOS ESPECIALIZACIN CON DELEGACION DE LA OPERACIN, DEPART. FUNCIONAL Y AMBITOS AMPLIOS

CENTRALIZACION, LOCALIZACION DE AUTORIDAD


DECISIONES CENTRADAS EN LA JERARQUIA CONSISTENCIA DE OBJETIVOS GARANTIZADA CUANTO MAYOR DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL MAYOR CENTRALIZACION NECESARIA ALTA ESPECIALIZACION REQUIERE AMBITO DE CONTROL AMPLIO

COMPLEJIDAD VARIEDAD DE CARGOS Y ESPECIALIDADES


REFIERE A LA TECNOLOGIA UTILIZADA DIFERENCIACION HORIZONTAL IMPLICA ESPECIALIZACION Y CON ELLA COMPLEJIDAD DIFERENCIACION VERTICAL AGREGA TAMBIEN COMPLEJIDAD

BURNS Y STALKER
MODELOS MECANICO Y ORGANICO
MODELO MECANICO PROBLEMAS Y TAREAS DIVIDIDAS POR ESPECIALIDAD CADA UNO DESEMPEA SU TAREA CON INDEPENDENCIA DE LA TAREA TOTAL LOS METODOS, PROCEDIMIENTOS, OBLIGACIONES Y PODERES ESTAN PRECISAMENTE DEFINIDOS LA INTERACCION TIENDE A VOLVERSE VERTICAL OPERA CONTROL EN LA QUE FLUYE INFORMACION HACIA SUPERIORES Y DESCIENDEN ORDENES QUE VAN TENIENDO AMPLIFICACIONES ENTORNO ESTABLE

MODELO ORGANICO
LOS INDIVIDUOS REALIZAN TAREAS ESPECIALES EN CONOCIMIENTO DE LA TAREA TOTAL LOS TRABAJOS PIERDEN DE DEFINICION FORMAL EN MATERIA DE METODOS Y SON REDEFINIDOS EN INTERACCION CON OTROS INDIVIDUOS LA INTERACCION OCURRE HORIZONTAL Y VERTICAL LAS COMUNICACIONES ENTRE CATEGORIAS DIFERENTES SON DE CONSULTA LATERAL MAS QUE DE MANDATO VERTICAL TRANSFIERE MUCHA RESPONSABILIDAD A LAS PERSONAS LAS ESPECIALIDADES SE DESARROLLAN CON SENTIDO DE TRABAJO COMPLETO MAS QUE POR FUNCION. AMBIENTE DINAMICO EXIGE FLEXIBILIDAD Y PARTICIPACION

LAWRENCE Y LORSCH
DIFERENCIACION SEGMENTACION EN SUBSISTEMAS CADA SECTOR DESARROLLA ATRIBUTOS SEGN EL ENTORNO RELEVANTE INTEGRACION UNIDAD DE ESFUERZOS REGLAS Y PROCEDIMIENTOS EN MECANICOS PLANES Y AJUSTES EN ORGANICOS ENTORNOS Y SUBENTORNOS SOCIAL, MERCADO, TECNO ECONOMICO, ESTABILIDAD Y DINAMISMO DE CADA UNO

ALGUNOS ANALISIS
FORMALIZACION CENTRALIZACION COMPLEJIDAD

ALTA: DIVISION TRABAJO ALTA: DECISION DELEGADA ALTA: PARAMETRO ALTO

ALTA: DIVISION TRABAJO ALTA: DECISION CENTRALIZADA ALTA: PARAMETROS AMPLIOS

ALTA:DIVISION TRABAJO ALTA: DECISION DELEGADA ALTA: PARAMETROS CONTROL LIMITADOS

FINES
UTILIDADES
GANANCIA SOBRE LA INVERSION

PRODUCIR UN BIEN O PRESTAR UN SERVICIO


EXTRAER TRANSFORMAR RESOLVER

SUSTENTAR EL DERECHO DE SUS MIEMBROS SATISFACER NECESIDADES


INDIVIDUALES, GRUPALES, COLECTIVAS

CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES


ANIMO CON FINES DE LUCRO SIN FINES DE LUCRO RESULTADO
SUPERAVITARIAS DEFICITARIAS EQUILIBRIO

ADHESION
COERCITIVA NORMATIVA UTILITARIA

FINES
ECONOMICOS POLITICOS SOCIALES

SECTOR AL QUE PERTENECE


PRIMARIO SECUNDARIO TERCIARIO

BENEFICIARIO PRINCIPAL
INTEGRANTES: ASOCACION BENEFICIOS MUTOS PROPIETARIOS: COMERCIALES PUBLICO EN GENERAL: SERVICIOS SOCIEDAD: INTERES PUBLICO

FINES DEL GRUPO FINES DE LA ORGANIZACIN FINES DEL INDIVIDUO COINCIDEN CON LOS DEL GRUPO COINCIDEN CON LOS DE LA ORGANIZACIN COINCIDEN COM AMBOS NO COINCIDEN CON NINGUNO COINCIDEN PARCIALMENTE EN CASOS DE NO COINCIDENCIA PUEDE ABANDONAR LA ORGANIZACIN Y EL GRUPO ACEPTAR LAS REGLAS IMPUESTAS PERMANECER SIN PRESTAR ATENCION TRATAR DE INFLUIR PARA MODIFICAR

RECURSOS
RECURSOS HUMANOS, COMPORTAMIENTO ESPONTANEO O DELIBERADO RECURSOS MATERIALES, HERRAMIENTAS, TECNOLOGIA RECURSOS FINANCIEROS, ADECUADOS EN CANTIDAD Y OPORTUNIDAD

TECNOLOGIA
FORMAS DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO HERRAMIENTAS INCORPORADAS AL TRABAJO CONOCIMIENTO INCORPORADO AL TRABAJO ORGANIZACIN DE LAS HERRAMIENTAS Y METODOS DE TRABAJO

TECNOLOGIA
ANALISIS DE PERROW ELEMENTOS MATERIALES Y VARIABILIDAD APORTE DE CREATIVIDAD ANALISIS CON O SIN VARIACIONES CON O SIN APORTES ALTERNATIVAS
RUTINARIO, MECANICO, PROCEDIMIENTOS REPETIDOS INGENIERIL, RESOLUCIN PREVIA DE LAS ALTERNATIVAS ARTESANAL, VARIACIONES Y EXPRESION DEL OPERARIO NO RUTINARIO, RESOLUCION EN EL MOMENTO

PERROW
POCA VARIACION EN MATERIALES POCA CREATIVIDAD MUCHA CREATIVIDAD SISTEMA RUTINARIO ARTESANAL MUCHA VARIACION EN MATERIALES SISTEMA INGENIERIL SISTEMA NO RUTINARIO

WOODWARD
ORDEN EN QUE OCURREN LAS FUNCIONES DESARROLLO , OPERACIN, COMERCIALIZACION DESARROLLO, COMERCIALIZACION, OPERACIN COMERCIALIZACION, DESARROLLO, OPERACION ESTRUCTURACION EN SERIE UNITARIA PROCESO ANALISIS ORGANIZACIN MANUFACTURERA ORGANIZACIN INGENIERIL ORGANIZACIN DE SERVICIOS Y ESPECIALIZADAS

SECUENCIA

DESARROLLO INVENTO, CREACION DESARROLLO

OPERACI N
APLICACIN ,

COMERCIALIZACION VENTA DEL RESULTADO

COMERCIALIZACION

OPERACION

COMERCIALIZACION

DESARROLLO

OPERACION

THOMPSON
INTERDEPENDENCIA ENTRE LOS TRABAJOS
COMUNIDAD, TECNOLOGIA DE MEDIACION.ESLABONAMIENTO ENTRE CLIENTES. IMPLICA UTILIZACION DEL MISMO RECURSO AUNQUE LAS TAREAS NO ESTEN VINCULADAS ENTRE SI SECUENCIAL O EN CADENA, TECNOLOGIA SECUENCIAL ETAPAS SUCESIVAS DE PRODUCCION. CADA UNO USA LA PRODUCCION DE LA ETAPA ANTERIOR. LA COORDINACION DEBE ASEGURAR FLUJO REGULAR RECIPROCO, TECNOLOGIA INTENSIVA. SERVICIOS ESPECIALIZADOS QUE CAMBIAN ALGO EN EL PRODUCTO O CLIENTE. EL TRABAJO DE UNO SURGE A RAIZ DEL TRABAJO DEL OTRO. CADA UNO MANEJA HABILIDADES. INTERCAMBIAN INFORMACION

INTERDEPENDENCIAS
COMPARTIDA REGLAS, PROCEDIMIENTOS, SUPERVISION SECUENCIAL PLANES, PROGRAMAS, SUPERVISION RECIPROCA REGLAS, PLANES Y PROCEDIMIENTOS SON INSUFICIENTES. MUCHA COMUNICACIN Y AJUSTE MUTUO PRIORIDADES DE AGRUPAMIENTO ES NECESARIOS UBICAR PROXIMOS LOS DEPARTAMENTOS QUE ACOPLAN RECIPROCO. LA SUPERVISION RESUELVE AJUSTES EL ACOPLE DE COMUNIDAD NO EXIGE PROXIMIDAD SECUENCIAL PREFERIBLE SUPERVISION COMUN

INTERDEPENDENCIA Y CONFLICTOS COMUNIDAD: CADA UNO EJECUTA


SEPARADO,REGLAS Y PROCEDIMIENTOS

SECUENCIAL: ALTA PROBABILIDAD DE


EFECTOS DE UNOS SOBRE OTROS, PLANIFICACION EFECTIVA

RECIPROCA: ALTISIMO RIESGO, USO


HABILIDOSO DE PROCESOS DE COMUNICACIN Y DE DECISIONES

EFICIENCIA
DEFINICIONES
EFICACIA: OBTENCION DEL RESULTADO DESEADO EFICIENCIA: RELACION CONSUMO /RESULTADO

PERSPECTIVAS DE LA EFICIENCIA
INDIVIDUAL: HABILIDAD, FORMACION, EXPERIENCIA, ACTITUD, MOTIVACION GRUPAL: COHESION, LIDERAZGO, NORMAS, ROLES, ESTATUS ORGANIZACIONAL: METODOS, ESTRUCTURA, DIVISION DEL TRABAJO, PODER, TECNOLOGIA, CULTURA

CONTRADICCION
INTERESES ENCONTRADOS

FORMAS DE PENSAR SOBRE EFICIENCIA


ENFOQUE DE LOS OBJETIVOS.- EFICIENCIA VINCULADA CON LAS METAS ESTABLECIDAS ENFOQUE DE LA TEORIA DE SISTEMAS.CONEXIN CON EL SISTEMA SUPERIOR AL QUE PERTENECE, DEMANDAS DEL CONTEXTO, SUPERVIVENCIA DEL SISTEMA, ADAPTACION AL MEDIO, CICLO INSUMO/PRODUCTO ENFOQUE DE LOS INTERESES.- GRUPOS EN JUEGO: ACCIONISTAS, EMPLEADOS, PROVEEDORES, CLIENTES, ESTADO

ANALISIS DE LAS FORMAS DE PENSAR SOBRE EFICIENCIA ENFOQUE DEL OBJETIVO


REALIZA O NO EL OBJETIVO PARA EL QUE SE CREO LOGROS DE DIFICIL MEDICION MAS DE UNA META ALTERA EL BALANCE METAS NO OFICIALES O NO MANIFIESTAS

ENFOQUE DE TEORIA DE SISTEMAS


SE ADAPTA AL ENTORNO ATENDER DEMANDAS ES EL FOCO ADMINISTRATIVO TODAS LAS PARTES ENCUENTRAN RESPUESTAS

ENFOQUE DEL INTERES


CADA INTEGRANTE TIENE EXPECTATIVAS EL JUICIO DE VALOR DEPENDE DEL EMISOR CADA GRUPO CONTROLA UNO O MAS RECURSOS

CLASIFICACIONES
TAMAO
MENOS DE ENTRE MAS DE MAS DE 4 EMPLEADOS (artesanales y micro) 5 Y 19 ( pequeas) 20 (medianas) 100 (grandes)
u$s 60.000 ANULAES u$s 60.000 Y 180.000 u$s 180.000 ANUALES

FACTURACION MENOR A FACTURACION ENTRE FACTURACION MAYOR DE

INVERSION INFERIOR A u$s 20.000 INVERSION HASTA u$s 50.000 INVERSION HASTA u$s 350.000

Alternativas Jurdicas de Empresas


EMPRESAS INDIVIDUALES SOCIEDADES PERSONALES ( DE HECHO, COLECTIVAS, SRL) SOCIEDADES DE CAPITAL (SOCIEDADES ANONIMAS, COOPERATIVAS) Cmo elegir la forma jurdica RIESGOS PATRIMONIALES EXIGENCIAS DE CAPITAL MINIMO Y FACILIDAD DE REUNIRLO DIRECCION DE LA SOCIEDAD CONTROL DEL ESTADO FLEXIBILIDAD

Cmo nace Unipersonales o sociedades de hecho Inscripcin en organismos BPS, DGI, Ministerio de Trabajo Sociedades, contrato, inscripcin en el Registro General de Comercio, Publicaciones, Aporte de Capital Mnimo, Inscripciones en los Organismos Sociedad Annima, contrato, autorizacin judicial, suscribir 50 % capital e integrar el 20 % Cooperativas, contrato, Ministerio Economia

MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE MEDIATO
MERCADO (NACIONAL, EXTRANJERO), ECONOMIA (MONEDA, CRECIMIENTO), CULTURA.

MEDIO AMBIENTE INMEDIATO


COMPETENCIA, CLIENTES, PROVEEDORES, GREMIOS PROPIETARIOS, GOBIERNO

CAMBIO Y MEDIO AMBIENTE


EVOLUCION E INFLUENCIAS DESARROLLO, INNOVACIN

RELACION INCERTIDUMBRE ENTORNO EL ENTORNO DE PRODUCCION PUEDE SER CIERTO Y SE APLICA MECANICISMO EL ENTORNO DE INVESTIGACION PUEDE SER DINAMICO Y SE APLICA ORGANICISMO DIFERENTE ENFOQUE DE EFICIENCIA

MECANISMOS DE COORDINACION segn HENRY MINTZBERG


AJUSTE MUTUO O RECIPROCO
INTECAMBIO FRECUENTE

SUPERVISION DIRECTA
EJERCICIO DEL MANDO E INFLUENCIA

ESTANDARIZACION DE PROCEDIMIENTOS, TODOS CONOCEN DE RESULTADOS, DEFINIR EL LOGRO DE CALIFICACIONES, DEFINIR LAS CUALIDADES PARA EL EJERCICIO Y CON ELLAS EL PROBABLE DESEMPEO

AJUSTE MUTUO SUPERVISION DIRECTA

ESTANDARIZACION

MECANISMOS COMO UN CONTINUO


ESTANDARIZACION DE PROCEDIMIENTOS

AJUSTE SUPERVIMUTUO SION

DE RESULTADOS DE CALIFICACIO NES

AJUSTE MUTUO

USO DE MECANISMOS
AJUSTE MUTUO PEQUEA E INICIO SUPERVISION ESTANDARIZACION PROCEDIMIENTOS EMPRESAS DE TAMAO ESTANDARIZACION DE RESULTADOS ESTANDARIZACION DE CALIFICACIONES TECNOLOGIA COMPLEJA

USO DE MECANISMOS
AJUSTE EN PEQUEAS Y AL INICIO SUPERVISION SIGUIENTE PASO CUANDO SON MAS O SURGE ESPECIALIZACION O HAY DIFERENTES TURNOS Y LOCALES ESTANDARIZACION DE PROCEDIMIENTOS PARA GARANTIZAR IGUAL TRATO A TODOS ESTANDARIZACION DE RESULTADOS CUANDO PREVALECE SOBRE METODOS ESTANDARIZACION DE CALIFICACIONES CUANDO LA TECNOLOGIA Y CONOCIMIENTOS SON COMPLEJOS Y EXIGEN APORTES

MECANISMOS COMO UN CONTINUO


ESTANDARIZACION PROCEDIMIENTOS AJUSTE SUPERVISION ESTANDARIZACION MUTUO DIRECTA RESULTADOS ESTANDARIZACION CALIFICACIONES AJUSTE MUTUO

LAS PARTES segn Mintzberg


CUPULA ESTRATEGICA, DIRECTORIO, GERENCIA GENERAL, LINEA JERARQUICA, GERENTES DE AREAS, JEFES DE SECTORES, GERENTES DE PLANTA CENTRO OPERATIVO, SECCIONES DE TRABAJO, ALMACENES, VENTAS, CONTADURIA, REPARTO TECNOESTRUCTURA, ORGANIZACIN Y METODOS, PLANIFICACION, SELECCIN DE PERSONAL UNIDADES DE SOPORTE LOGISTICO, BIBLIOTECAS, CANTINAS, CENTRALES TELEFONICAS

LAS PARTES

CUPULA ESTRATEGICA DIRECTORIO GERENTE GENERAL


TECNOESTRUCTURA JEFE PLANIFICACION TECNOESTRUCTURA JEFE O Y M

LINEA JERARQUICA GERENTE OPERACIONES TECNOESTRUCTURA JEFE TIEMPOS

LINEA JERARQUICA GERENTE COMERCIAL

LINEA JERARQUICA GERENTE ADMINISTRACION TECNOESTRUCTURA JEFE SISTEMAS

LINEA JERARQUICA JEFE VENTAS SOPORTE LOGISTICO FLOTA CAMIONES

LINEA JERARQUICA JEFE PLANTA SOPORTE LOGISTICO FLOTA CAMIONES

LINEA JERARQUICA JEFE ADMINISTRACION

CUPULA ESTRATEGICA ORGANOS CUYO COMETIDO ES LOGRAR QUE LA ORGANIZACIN REALICE SU MISION DEBERES: SUPERVISION RELACION CON MEDIO AMBIENTE ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ASIGNACION DE RECURSOS PORTAVOZ DE LA ORGANIZACIN

NEGOCIA

LINEA JERARQUICA
ORGANOS INTERMEDIOS ENTRE CUPULA Y CENTROS OPERATIVOS. DEBERES: SUPERVISION DE SECTORES GERENCIAMIENTO DELAMBIENTE DE LA UNIDAD PLANES OPERATIVOS CONTROL DEL USO DE RECURSOS

CENTRO OPERATIVO OPERACIONALES LIGADOS A PRODUCIR BIENES. ES DONDE OCURREN LAS TRANSACCIONES DEBERES: OBTENER LO NECESARIO PRODUCIR ASEGURAR LA PRODUCCION DISTRIBUIR PRODUCTOS Y SERVICIOS ASEGURAR SOPORTE DIRECTO (MANTENIMIENTO MAQUINAS Y CUSTODIA DE STOCKS)

TECNOESTRUCTURA
ANALISTAS QUE ACTUAN SOBRE EL TRABAJO DE LOS DEMAS. DEBERES: 1.- CONCIBEN LOS TRABAJOS AJENOS 2.- PLANIFICAN TRABAJOS AJENOS 3.- CAMBIAN LAS FORMAS DE TRABAJAR 4.- ASEGURAN CAPACITACION AL OPERARIO
CUANTO MAYOR ESTANDARIZACION MAYOR TECNOESTRUCTURA A NIVEL OPERATIVO: FLUJO DE TRABAJO A NIVEL LINEA: INVESTIGACION OPERATIVA A NIVEL CUPULA: PLANIFICACION Y PRESUPUESTO

SOPORTE LOGISTICO
UNIDADES ESPECIALIZADAS AJENAS AL FLUJO CENTRAL OPERACIONES. SOPORTE INDIRECTO. LA ORGANIZACIN REDUCE INCERTIDUMBRE CREANDO UNIDADES CON ELLAS CADA UNIDAD SOPORTE TIENE SU PROPIO CENTRO OPERATIVO SUELEN MEZCLARSE CON FUNCIONALES QUE DAN CONSEJO. ASESORES JURIDICOS, CANTINAS, RECEPCION, BIBLIOTECA, RELACIONES PUBLICAS.

LOS FLUJOS EN LAS ORGANIZACIONES


FLUJOS DE AUTORIDAD FORMAL FLUJOS REGULADOS FLUJOS COMUNICACIN INFORMAL CONSTELACIONES DE TRABAJO DECISIONES AD HOC

AUTORIDAD FORMAL
SUPERVISION ORGANIGRAMA REPRESENTA EL PODER Y LA COMUNICACIN IMAGEN DE LA DIVISION DEL TRABAJO AGRUPAMIENTOS Y CANALES DE CIRCULACION DE AUTORIDAD

FLUJOS REGULADOS
FLUJOS DE TRABAJO OPERACIONAL
RECEPCION, TRANSFORMACION, EXPEDICION

FLUJOS DE CONTROL
FLUJOS VERTICALES DE INFORMACION Y DECISION ORDENES DESCIENDEN, INFORMACIONES SUBEN CADA ESCALON CONSOLIDA ANTERIORES

FLUJOS DE INFORMACION FUNCIONAL


APORTAN INFORMACION Y CONSEJO QUE APOYAN A LAS DECISIONES

COMUNICACIN INFORMAL
CENTROS DE PODER NO RECONOCIDOS OFICIALMENTE RED DE CANALES DE COMUNICACIN INDEPENDIENTE DEL SISTEMA REGULADO DOS GRANDES RAZONES: TRABAJO SIN COMUNICACIN CARA A CARA ES IMPOSIBLE LA GENTE NECESITA CONTACTO SOCIAL TRES FORMAS O MANIFESTACIONES CONTACTO ENTRE PARES CONTACTO DIAGONAL (SUPERIOR FUERA DE LINEA) AUTORIDADES QUE SALTEAN INTERMEDIA

CONSTELACIONES DE TRABAJO
FLUJOS HORIZONTALES ESTRUCTURAS INFORMALES LIGADAS AL SISTEMA FORMAL GENTE INTERRELACIONADA CON INTERESES COMUNES ESPECIALIZACION FUNCIONAL DECISIONES CONJUNTAS

DECISIONES AD HOC
DECISIONES DE EXCEPCION SIN CONSECUENCIAS DEMASIADO IMPORTANTES EN EL SISTEMA SUSTITUYE AUSENCIA DE DECISIONES PREDEFINIDAS DENTRO DE LAS DECISIONES ES NO PROGRAMADA, DE RUTINA OPERACIONAL. EXISTEN TRES SITUACIONES:
SURGE Y SE DECIDE ENEL PROPIO NIVEL SURGE Y ASCIENDE LA LINEA COMO SU FUERA REGULADA SURGE Y DESCIENDE LA LINEA

PROCESOS INSTRUMENTALES COMUNICACIN NEGOCIACION DECISION PODER E INFLUENCIA SOCIALIZACION

PATOLOGIA DISFUNCIONES CRISIS DE CRECIMIENTO BUROCRATIZACION DESCOORDINACION PERDIDA DE OBJETIVO COMUN