Taller de Logstica Integral

Sesin 1

NDICE

Sesin 1

Introduccin

Reglas para una sesin efectiva Evolucin de la Logstica

Logstica Tradicional Logstica Integral Control de Lead Time Servicio al Cliente

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NDICE

Optimizacin del Servicio Modelo de Distribucin Pronsticos Planeacin de la Produccin

Material Requirement Planning (M.R.P. I) Manufacturing Resourses Planning (M.R.P. II) Kan Ban
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Introduccin

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Introduccin

Reglas para una sesin efectiva:

1.

Participacin activa de todos.

2.
3. 4. 5. 6.

Escuchar las opiniones de los dems.

Slo una persona habla a la vez. Realizar comentarios relevantes al tema. Cumplir con los compromisos que se hacen. Los celulares deben de permanecer apagados durante las sesiones.
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Introduccin

Qu es la Logstica?

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Introduccin
Logstica se relaciona de una manera directa con todas las actividades inherentes a los procesos de Abastecimiento, Fabricacin, Almacenaje y Distribucin de Productos.

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Introduccin
Objetivos de la Gestin Logstica
Gerencia General

Compras
Contar con los materiales y componentes necesarios asegurando la continuidad de la produccin.

Produccin
Producir en gran escala para abaratar los costos de fabricacin y conseguir una alta utilizacin de los equipos.

Distribucin
Contar con cargas completas de camiones y medios econmicos de transporte.

Marketing y Ventas
Asegurar la existencia de productos para dar el mximo servicio posible a sus clientes.

Finanzas
Bajo nivel de en inventarios por el costo de oportunidad que representa.

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Introduccin
En las Empresas las unidades de negocios autnomas, buscan dar cumplimiento a objetivos particulares, ignorando el Resultado Global que sus decisiones tienen para la empresa en conjunto, como consecuencia de una constante presin presupuestaria.

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Evolucin de la logstica
reas
Compras

Objetivos que se buscaban alcanzar

Contar con los materiales y componentes necesarios para que la fbrica pudiese elaborar sus productos con continuidad, evitando detener la produccin. Contar con un periodo estable o largo tiempo de produccin

Produccin

Produciendo en gran escala para abaratar los costos de fabricacin y conseguir una alta utilizacin de los equipos. Contar con cargas completas de camiones y medios econmicos de transporte, sin atender a las exigencias de rapidez y fiabilidad que exige el mercado. Contar con altos niveles de Stock y descentralizados para dar el mximo servicio posible a sus clientes. Proliferacin de productos y mxima flexibilidad industrial.

Distribucin Marketing y Ventas Finanzas

Bajo nivel de inversiones, con un nivel ptimo de inventarios fciles de controlar evitando obsolescencia.
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Logstica Tradicional

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Logstica Tradicional

La palabra Logstica etimolgicamente proviene del griego y significa Flujo de Materiales. Se empieza a aplicar en la empresa a partir de los sesenta, an cuando su origen procede de la milicia. Desde que existe la actividad industrial, siempre ha habido problemas de aprovisionamiento, fabricacin, almacenaje y distribucin de los productos, sin embargo no exista un concepto que englobara todas estas actividades. Logstica se relaciona de manera directa con los procesos de Abastecimiento, fabricacin, almacenaje y Distribucin de Productos.
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Logstica Tradicional
Ciclos Bsicos de Gestin Logstica
1 2 3

Abastecimiento

Fabricacin

Almacenaje y Distribucin
Stocks de Productos Terminados.

Compra de materiales para fabricar a bajo costo. Evitar detener la produccin.

Transformacin continua de materiales en productos terminados. Generar Economas de Escala.

Situar el producto en el consumidor final

Estos ciclos generalmente operan de forma independiente y buscan alcanzar objetivos particulares, generando conflictos entre las reas.
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Intereses Contrapuestos
En Logstica las soluciones o compromisos que tratan de dar satisfaccin a intereses habitualmente contrapuestos en la empresa, se denomina Compensaciones (Trade-Off).

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Ejemplo

Departamento de Marketing

Busca Maximizar el Nivel de Servicio al Cliente por lo que se desea tener alto nivel de Stocks para asegurar la disponibilidad del producto y que nada se produzca bajo pedido. Reducir los Stocks al mnimo posible para evitar la inversin excesiva de capital y Mejorar la Rentabilidad del Negocio.
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Departamento de Finanzas

Compensacin (Trade-Off)
Suboptimizacin

En el sentido en que cada departamento o divisin funcional de la empresa trata de optimizar sus resultados sin tener en cuenta los intereses globales de la compaa genera Suboptimizacin. Un Compensacin (Trade-Off) no significa necesariamente la optimizacin del conjunto, ya que el ptimo raramente se consigue en la empresa.
La Suboptimizacin aparece a nivel funcional y departamental ya que cada individuo trata de maximizar su propio desempeo.
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Compensacin (Trade-Off)

En definitiva todo esto se traduca en Tiempos Largos de Respuesta al cliente y en Excesivas Inversiones en Capital (Stocks), lo que contribua a perder mercado y encarecer los costes de la empresa.

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Logstica Integral

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Logstica Integral
Qu es Logstica Integral?

Es la Planeacin, Ejecucin y Control del Flujo de Materiales desde la Fuente de Abastecimiento hasta situar el producto en el Punto de Venta de acuerdo con el Nivel de Servicio Definido.
Con dos condiciones: Mxima Rapidez en el Flujo del Producto. Mnimo Costo Operativo.
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Logstica Integral
P R O V E Abastecimiento E (Compras) D O R E S

Cadena Logstica Control de Flujo de Materiales

Fabricacin (Producci n) Distribuci n

Stocks
Producto Terminado

Ventas

Flujo de Productos

C L I E N T E S

Al controlar el Flujo de Materiales a travs de Lead-Times (Tiempos de Respuesta) a lo largo de la cadena logstica, se pueden reducir los niveles de inventarios y se logra cumplir con la primer condicionante de la Logstica Integrada de Maxima Rapidez en el Flujo del Producto.
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Logstica Integral
Cadena Logstica Control de Flujo de la Informacin
P Genera pedidos a proveedores R O V E Abastecimiento E (Compras) D O R E S
Genera ordenes de produccin
Genera previsiones de fabricacin Generan el Nivel de Stock requerido Plan de Marketing genera las previsiones de Venta C

Fabricacin (Producci n) Distribuci n

Stocks

Ventas

Efecto Retardado en la informacin

L I E N T E S

Generando informacin confiable y oportuna se determinan Niveles Racionales y Equilibrados de Capacidad Industrial, una Reduccin Drstica de los Niveles de Inventarios y Procesos Operativos eficientes que permiten Minimizar los Costos de Operacin. Pgina 21, 3-mar-14

Logstica Integral

La informacin se genera en forma inversa y el confiable y correcto registro de las Ventas asegurar un eficiente equilibrio de las capacidades de toda la Cadena Logstica:

Con las estadsticas de Ventas Histricas se genera el Plan de Marketing. Con el Plan de Marketing se generan las Previsiones de Venta. Con las Previsiones de Venta se determina el Nivel de Stock Requerido. Con el Nivel de Stock Requerido se determinan las proyecciones o Provisiones de Fabricacin. Con las Provisiones de Fabricacin se generan las Ordenes de Produccin. Con las Ordenes de Produccin se Generan Ordenes de Pedido a Proveedores.
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Capacidades Equilibradas
Almacn de Producto Terminado Almacn de Materiales Transporte

INPUT

Suministro Preparacin Fabricacin de Materiales de pedidos

Envo a Clientes

OUTPUT

Exceso de Capacidad
Sub-utlizacin Excesos de Inventario

El mecanismo que regula las capacidades es conocido como Plan Maestro de Produccin (M.P.S.), que es un documento capaz de transformar un Plan de Ventas en un Programa de Fabricacin o Compras a corto plazo. Pgina 23, 3-mar-14

Logstica Integral

El concepto de Logstica Integral es coherente con el concepto financiero del capital.

El Retorno sobre la Inversin (R.O.I.), se puede aumentar incrementando el margen de beneficios, aumentando la rotacin de stocks o ambas cosas a la vez.
R.O.I. =
Beneficio Ventas
Margen de Beneficios Costos de Operacin Mnimos

Ventas Stocks
Rotacin de Stocks Velocidad del Flujo de Materiales
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Logstica Integral
Ejemplos

En la Empresa se tienen los siguientes datos:

Margen del 28% Ventas anuales de $2,000 Inventario promedio de $1,300

R.O.I. = 560 2,000 0.28 x 2,000 1,300 1.54

R.O.I. =

R.O.I. = 43%
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Logstica Integral
Ejemplos

Supongamos que por eficiencias se logr cambiar la estructura a:

Margen del 32% Ventas anuales de $2,000 Inventario promedio de $1,000

R.O.I. = R.O.I. = 640 2,000 0.32

x
x

2,000 1,000 2

R.O.I. = 64%
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Logstica Integral

En Resumen, cuando se menciona Mxima rapidez del flujo de materiales con Mnimos Costos Operativos, lo nico que podemos hacer es reducir el Lead Time y aumentar la Rotacin de Stocks. Por efecto obtendremos una mejora del servicio, reduccin de espacios y de los costos de Infraestructura.
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Dinmica Logro de Objetivos

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Dinmica Logro de Objetivos

La Empresa define los objetivos a alcanzar durante el primer semestre del ao por rea.

Cada una de las reas presentar ante el Comit de Gerencia las estrategias que permitirn el logro de los objetivos delegados.
Disminuir los costos operativos en 4% a travs de la eficiencia y optimizacin de sus procesos.
Optimizar los procesos.
Reducir los niveles de desperdicios de materia prima. Incrementar el volumen de produccin del producto X y disminuir la del producto Y, para abaratar costos.
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Produccin

Dinmica Logro de Objetivos

Marketing y Ventas Cumplir con el Plan de Ventas en unidades.
Prospectar la Zona Sur del Pas. Exportar a Amrica del Norte. Vigilar el cumplimiento a las ventas por producto.

Incrementar la rentabilidad en 9%. Finanzas

Reducir los descuentos comerciales del 5% al 3%.

Mayor control sobre la cartera vencida.

Se disminuir el Nivel de Stocks en 10% para liberar capital de trabajo.

Disminuir los costos de distribucin en 3% Distribucin

Tercerizar la distribucin de la zona sur, eliminando un vehculo de carga pesada. Asegurar cargas completas en los camiones para Pgina 30, 3-mar-14 entregas.

Dinmica Logro de Objetivos

Se identifican estrategias que se contraponen al logro de los objetivos de otras reas.

Incrementar el volumen de produccin del producto X y disminuir la del producto Y, para abaratar costos.

Afecta el logro de los objetivos de ventas ya que Markerting y Ventas vigilar el cumplimiento por producto.

Prospectar la Zona Sur del Pas.

Afecta al rea de Distribucin ya que tecerizar la zona sur para eliminar un vehculo de la flota.
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Dinmica Logro de Objetivos

Se disminuir el Nivel de Stocks en 10% para liberar capital de trabajo.

Afecta al rea de Ventas y Marketing ya que podra haber escasez de productos incrementando los niveles de venta perdida y afectando del nivel de servicio.

Asegurar cargas completas en los camiones para entregas.

Afecta a Marketing y Ventas en el nivel de servicio al cliente por posibles retrasos.

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Dinmica Logro de Objetivos

Los Responsables de rea en una reunin previa definen:

El Nivel de Servicio que se desea mantener.

Los productos que se desean eliminar y con cules se sustituir la venta.

Los productos que se producirn.

Los mercados que son viables para incrementar las ventas.

El nivel de stocks ptimo con el fin hacer uso eficiente del capital de trabajo.
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Control de Lead Time

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Control de Lead Time

Lead Time es el Tiempo que media desde que se reconoce la necesidad de iniciar una determinada operacin (proceso operativo) hasta que est totalmente concluida. El Lead Time se podra diferentes segmentos:

descomponer

en

Clculo de necesidad del material Tramitacin del pedido al proveedor. Plazo de entrega del proveedor. Recepcin y control de calidad el producto. Ubicacin fsica en las estanteras del almacn. Pgina 35, 3-mar-14

Control de Lead Time

Ejemplo Lead Time Acumulado
Supongamos una empresa con los siguientes Lead Times:
T. Unit (das)
25 35

Concepto
Aprovisionamiento de material Stocks material y componentes Tiempo de fabricacin Produccin acabada Tiempo transporte almacn central Stocks en almacn central

Lead Time Acumulado

25 60 75 77 80 110 113 128 130
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15
2 3 30 3

Transporte a almacn perifrico

Stocks almacn perifrico Transporte a punto de venta

15
2

Un promedio de 4.3 meses para tener en el mercado un producto

Control de Lead Time

Ejemplo Lead Time Acumulado
Concepto
Aprovisionamiento de material Stocks material y componentes Tiempo de fabricacin Produccin acabada

T. Unit (das)
15
20 10 2 3 15 3 10 2

Lead Time Acumulado

25 60 75

77
80 110 113 128

Tiempo transporte almacn central

Stocks en almacn central Transporte a almacn perifrico Stocks almacn perifrico Transporte a punto de venta

Un promedio de 2.7 meses para tener en el mercado un producto

130

Una reduccin de los Stocks implica una reduccin del Lead Time Acumulado y viceversa. Toda reduccin de Lead Time se traduce e un reduccin de Stocks.
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Servicio al Cliente

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Servicio al Cliente
Con el fin de generar ventajas competitivas tenemos que desarrollar estrategias que atiendan a las Necesidades de Nuestros Clientes; para ello necesitamos saber qu hace la competencia y qu podemos ofrecer al cliente.
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Servicio al Cliente

El Servicio al Cliente constituye todo el conjunto acciones necesarias para que el cliente reciba:
1. La Informacin Adecuada

2. El Producto y la Cantidad Deseada

3. La Calidad Esperada 4. El Mnimo Plazo de Entrega 5. Las Condiciones de Venta Aceptables 6. La Garanta Comercial del Producto 7. El Servicio Postventa Eficaz y Barato
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Servicio al Cliente

Desde el punto de vista de la Logstica, son tres los parmetros que tienen importancia para el control y gestin del flujo de materiales:
1. El Grado de Servicio (Disponibilidad de

Stocks).
2. Plazo de Entrega (Ciclo de Suministro).
3. Fiabilidad en el Plazo de Suministro.
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Servicio al Cliente
Grado de Servicio

Representa la probabilidad de que un pedido pueda ser servido ntegramente a partir del stock comercial disponible para la venta.

Se define con la siguiente frmula:

Demanda Atendida Grado de Servicio = x 100 Demanda Aprobada

Entindase por Demanda Aprobada el volumen de pedidos recibidos con relacin a un artculo y que ha sido aprobado por Crdito. Pgina 42, 3-mar-14

Servicio al Cliente
Grado de Servicio
Ejemplo

Si para un producto concreto recibimos un volumen de pedidos equivalentes a 150 unidades, pero el departamento de crditos, por razones de solvencia de su cliente, no acepta entregarles ms de 100 unidades. la Demanda Aprobada ser igual a 100 y no de 150. Si en el momento de despachar el pedido, el almacn solo dispone de 90 unidades para entregar esta ser la Demanda Atendida. El Grado de Servicio ser del 90% (90/100) x 100.
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Servicio al Cliente
Plazo de Entrega

Representa el tiempo invertido desde que el cliente solicita el pedido hasta que ste est fsicamente en su poder.
Dicho ciclo comprende una serie de varios segmentos de tiempo en los cuales la logstica debe incidir para conseguir mxima rapidez del proceso
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Servicio al Cliente
Plazo de Entrega
Segmentos de incidencia en Logstica:
Levantamiento del Pedido
Tiempo que media desde que el cliente solicita el pedido, hasta que lo recibe en la oficina comercial.

Tramitacin del pedido

Proceso relacionado con el control de crditos, consulta de disponibilidad de stocks, confeccin de albaranes y documentos de expedicin.

Tramitacin en el Almacn
Recogida del Producto, embalaje, etiquetado y control hasta situar el pedido en el muelle de expedicin pendiente de transporte.

Transporte
Transporte que implica la carga de camiones, tiempo en ruta y descarga del producto en el almacn o punto de destino de la mercanca.

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Servicio al Cliente
Plazo de Entrega

Para cada uno de los Segmentos existe una serie de tecnologas, prcticas y/o estrategias tendientes a optimizar los tiempos invertidos (reducir Lead Times): Reingeniera de los Procesos Operativos y Sistemas de Trabajo. Automatizacin de almacenes, de procesos de recojo robotizados o asistidos por PC. Terminales porttiles para levantamiento de pedidos, transmisin va telefnica. Gestin de Transporte, Programacin de Rutas, optimizacin de cargas de camiones. Pgina 46, 3-mar-14

Servicio al Cliente
Fiabilidad

Representa la mayor o menor aproximacin del Plazo de Entrega a un estndar predeterminado.

No es lo mismo un plazo de entrega de 10 das con una fiabilidad de ms-menos 2 das, que un plazo de 7 das con una fiabilidad de ms-menos 5 das, debido a los efectos del retraso.
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Servicio al Cliente
Los Indicadores de Servicio mencionados deben ser definidos a nivel de tem, Sin Generalizar para toda la gama de productos que tiene la empresa, ni para todos los clientes, canales de venta o segmentos de mercado.
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Optimizacin del Servicio

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Optimizacin del Servicio

El Grado de Servicio requiere un Nivel de Stock Superior a la Venta Media, ya que tiene que absorber todas las variaciones que se produzcan por encima de la media, de lo contrario se incurre en una Prdida Potencial de Ventas.
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Optimizacin del Servicio Grado de Servicio ptimo

Representa el nivel en que los costos por mantener un Stock Comercial, generan la menor perdida potencial de Ventas.

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Optimizacin del Servicio

Costo Costos Totales Costo de Posesin del Stock Costo de Venta Perdida

Grado de Servicio

80%

85%

90%

95%

100%

Nivel Optimo

El Grado de Servicio ptimo se representa por la interseccin del Costo de Venta Perdida y el Costo de Mantenimiento del Stock, que matemticamente corresponde al Costo Total Mnimo.
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Optimizacin del Servicio

Cul es el Nivel de Stock que permitir lograr el Servicio ptimo? Cmo lo determino?...
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Optimizacin del Servicio

A) Stock Normativo

Nivel de Stock necesario, que en trminos promedio, tiene que mantener una empresa para dar un Grado de Servicio ptimo desde el punto de vista de los Costos Totales. Este concepto abarca nicamente a los productos terminados, esto es, productos fabricados, aprobados por su calidad y debidamente embalados para su distribucin.
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Optimizacin del Servicio

A) Stock Normativo

El Stock Normativo que contribuye al Grado de Servicio, se compone bsicamente en dos elementos:
1. El Stock Base 2. El Stock de Seguridad

La formula para Normativo sera:

el

clculo

del

Stock

Stock Normativo = Stock Base + Stock de Seguridad

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Optimizacin del Servicio

1. Stock Base

Se genera como consecuencia de polticas de compra (tamao de los lotes), y que en trminos promedio equivale a la mitad del lote de compra. La frmula para su clculo ser:
Stock Base =
Plan Anual de Aprovisionamiento Frecuencia Aprov. x 2
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Optimizacin del Servicio

El programa anual de produccin es de 14,000 unidades. El rgimen de aprovisionamiento es quincenal, o sea dos veces al mes.

Se determina una frecuencia de aprovisionamiento de 24 (2 x 12 Meses).

14,000 (2 veces mes x 12 meses) x 2

Stock Base =

Stock Base = 292 unidades

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Optimizacin del Servicio

2. Stock de Seguridad

Representa una inversin permanente adicional en stocks para cubrir la contingencia de que la variabilidad de la demanda y del lead time sean mayor que el promedio esperado.

Stock de Seguridad = Factor Z x x (Lead Time / Forecast de Venta)

El valor Z se toma de tablas estadsticas, segn el grado de proteccin o de servicio que deseamos ofrecer. Si el Lead Time se expresa en decenas y el periodo del Forecast de Venta es de un mes (30 das), el factor sera igual a 10/30.
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Optimizacin del Servicio

Supongamos que la desviacin standard de una demanda es igual a 140 y que deseamos dar un grado de Servicio del 97% (Z = 2). Tanto la demanda como el Lead Time estn expresados en meses.
Stock de Seguridad = 2 x 140 x ( 1 / 1 )

Stock de Seguridad = 280

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Optimizacin del Servicio

B) Costo de Posesin del Stocks

El Costo de Mantenimiento o posesin del Stock se refiere al costo de tres factores:

1. Inters 2. Almacenamiento 3. Riesgo

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Optimizacin del Servicio

1. Clculo del Costo de Inters del Capital

Se determina el costo de oportunidad, es decir el perjuicio ocasionado por tener capital invertido en stock en ves de invertir en actividades que nos generaran o evitaran pagar un inters.
Para realizar el clculo de los ahorros debe determinarse lo siguiente:

Tasa de Inters Pagada Nivel medio de Stock a lo largo del ao. Duracin del capital vinculado (das promedio de existencias) Pgina 61, 3-mar-14

Optimizacin del Servicio

1. Clculo del Costo de Inters del Capital

Deber ser aplicada la tasa ms alta de inters pagado para los prstamos pendientes que la empresa tenga en entidades financieras, los cuales pueden ser objeto de cancelacin.

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Optimizacin del Servicio

2. Clculo del Costo de Almacenamiento

Incluye los gastos fijos, tanto directos como indirectos, imputables al rea de almacenamiento de los productos y deben e ser proporcionales a la capacidad ocupada por los artculos objetos de clculo.
Los costes variables correspondientes a la manipulacin de los productos, recojo, empaquetado, etc., imputables a las reas de almacenaje.
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Optimizacin del Servicio

3. Costo de cobertura de Riesgos

Estos costos se relacionan con las plizas de seguro que hay que pagar por las mercancas ubicadas, para cubrir las contingencias de incendio, robo y deterioro en general.
Se incluye el riesgo por obsolescencia de los productos almacenados o de caducidad de los mismos
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Optimizacin del Servicio

Partimos de los siguientes datos de un artculo:

Volumen anual de ventas = 3,650 unidades Stock Calculado sobre aplicado = 1,000 unidades Grado de Servicio

Das de Stock = (1,000 /3,650) x 360 = 100 das

Costo de Inters, base anual = 13.3%

Precio de Costo del Producto = US$800
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Optimizacin del Servicio

Intereses del Capital Invertido,

13.3% del valor neto del Stock = Base anual =

106,000 50,000

Costo de Almacenamiento,

Costo de Riesgo,

Base anual
TOTAL Factor K =

=
=

26,000
182,000

(182,000 / 800) x 100 = 23%

(100 x 800 x 23%) / 365
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Costo por posesin = Das de Stock x Precio Costo x Factor K) / 365

Costo por posesin =

Costo por posesin = $ 50

Optimizacin del Servicio

C) Clculo del Costo de Venta Perdida

Perder una venta significa perder el margen de contribucin del producto o beneficio que se deja de ganar por no efectuarse la venta.
Se estima como la diferencia entre el precio de venta neto de un producto, menos todos los gastos variables que se hubiesen generado como consecuencia de su fabricacin, almacenaje y distribucin.
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Optimizacin del Servicio

C) Clculo del Costo de Venta Perdida

Costos Fijos no se incluyen , ya que no se pueden variar a corto plazo como consecuencia de una falta de stocks. Se puede determinar una probabilidad de perdidas de ventas como porcentaje. La formula que se utiliza para determinar el margen de contribucin es:
(100% - % G.S.) 100% x % Prob. Vta. Perdida 100%
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Costo de Venta Perdida por = unidad

Margen Cont.

Optimizacin del Servicio

Ejemplo

Partimos de los siguientes datos de un artculo:

Grado de Servicio Margen de Contribucin Probabilidad de Vta. Perdida

= = =
x

80% $432 20%

20% x 432 100%

Costo de Venta Perdida por unidad =

(100% - 80%)

100%
Costo de Venta Perdida por unidad = $17.28

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Optimizacin del Servicio

Ejemplo

Partimos de los siguientes datos de un artculo para determinar el Nivel Optimo:

Probabilidad de Vta. Perdida

20%

Margen de Contribucin por unidad

Costo de Stock por da, por unidad

=
=

$432
$0.50

Cul es el Grado de Servicio ptimo?

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Optimizacin del Servicio

Generar Cuadro Resumen:
Grado de Servicio 80% 85% 90% 95% 99% Stock Costo Stock Costo de Normativo por Unidad Vta Perdida 30.00 35.00 41.00 52.00 73.00 15.00 17.50 20.50 26.00 36.50 17.28 12.96 8.64 4.32 0.86 Total 32.28 30.46 29.14 30.32 37.36

El Grado de Servicio ptimo queda fijado en 90%, ya que representa el menor costo Total con un Stock Normativo de 41 das. Pgina 71, 3-mar-14

Optimizacin del Servicio

La determinacin del Grado de Servicio y el Stock Normativo representan las Compensaciones (Trade-Off) bsicas ms importantes de la implementacin de un Sistema de Logstica Integral.

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Optimizacin del Servicio

Quines deben participar?

El Departamento Comercial o de Marketing, debe decidir con qu Grado de Servicio se desea operar cada producto. El Departamento de Logstica debe aportar el apoyo tcnico para determinar e informar cul es el Grado de Servicio ptimo, as como los costos marginales en que incurre la empresa al operar por encima o por debajo del Stock Normativo.

El Departamento Financiero debe dar el apoyo en cuanto a informacin sobre costos y estar al tanto de las implicaciones de operar por encima o debajo del Stock Normativo para definir controles. Pgina 73, 3-mar-14

Optimizacin del Servicio

Consideraciones Prcticas:
1.

Los clculos debern ser a nivel de familia de productos o bien a productos con caractersticas tcnico, comerciales similares, diferencindose bsicamente en color, potencia, tamao, etc., sobre los cuales se promediar un precio para el clculo del Costo de Posesin. Los parmetro necesarios para el Stock Base, Nivel de Servicio, Stock de Seguridad, etc., tambin aplican a nivel de familia. Si por razones especiales a un determinados producto no se le pueden aplicar estos parmetros, se segregar de la familia original.
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2.

Optimizacin del Servicio

Consideraciones Prcticas:
3.

Los Clculos bsicos para generar el Stock Normativo se efectan a nivel de tem, tomando el historial de un ao, sobre el que se calcular una media y su desviacin tpica, si bien despus se sumaran sus resultados a nivel de familia de producto.

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Optimizacin del Servicio

La Mejora del Grado de Servicio se traduce en un incremento del Nivel de Costos justificables en terminos de mejoras competitivas e imagen de la empresa, lo que a la larga se traduce en incrementos en Ventas y Participacin de Mercado.
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Modelo de Distribucin

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Modelo de Distribucin
Distribucin

Es la Gestin y Planeacin del Transporte para asegurar que los productos lleguen al Almacn perifrico y al Cliente Final en el Tiempo y las Condiciones Establecidas acorde al Nivel de Servicio que se desee proporcionar.
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Modelo de Distribucin

Cul es el Objetivo de la Distribucin?

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Modelo de Distribucin

Conseguir que todo llegue a tiempo a su destino en perfectas condiciones.

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Modelo de Distribucin
En el diseo de un Modelo de Distribucin, el ptimo no es la alternativa ms econmica o el ideal, pues hay que tener en cuenta el Nivel de Servicio que se ha definido proporcionar al Cliente, el cual representa un costo.
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Modelo de Distribucin
Diseo del Modelo de Distribucin

El diseo del Modelo de Distribucin va ligado a la optimizacin econmica dentro de un contexto de servicio al cliente ya definido.

El Modelo idneo de Distribucin requiere que sea Eficaz y Econmicamente Previsible ante una contraccin o incremento en el mercado.

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Modelo de Distribucin
Diseo del Modelo de Distribucin

El Modelo Idneo implica mltiples variables de tipo comercial y condicionamientos tcnicos y financieros, que representan una serie de Compensaciones (TradeOff) bsicas para el diseo:
Objetivos de Servicio a ser cubiertos

Niveles y Puntos de Stock Requeridos

Localizacin Fsica de Almacenes

Medios de Transporte a Emplear

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Modelo de Distribucin

Objetivos de Servicio a ser cubiertos

Todo modelo de distribucin debe basarse en unos objetivos de servicio claramente definidos y cuantificados a nivel de: Zona Comercial Familia de Productos Los Aspectos mas relevantes son: Disponibilidad del producto Rapidez en la entrega Confiabilidad en el plazo suministro Lo que ofrece la competencia.

de

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Modelo de Distribucin

Objetivos de Servicio a ser cubiertos

A mayor Nivel de Servicio, obviamente los niveles de stocks crecen, lo que representa un costo para la empresa debido a tres factores: Intereses del capital invertido en los stocks, ya que representan un capital cautivo.

Costos por Riesgo de inventarios (Obsolescencia y seguros).

Costos del Espacio Ocupado y Manipulacin de los Productos Almacenados.

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Modelo de Distribucin

Niveles y Puntos de Stock Requeridos

Representan una consecuencia de mantener el servicio deseado para el cliente con los costos mnimos posibles de transporte. Todo almacn perifrico implica inversiones e incremento en costos operativos, adems de la necesidad de Stocks Normativos adicionales. Los Stocks Normativos solo se justifican por necesidades de servicio.
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Modelo de Distribucin

Desde el punto de vista de inversin en inventarios, hay que tener en cuenta que el stock global de seguridad que la empresa ha definido para un determinado grado de servicio, aumenta proporcionalmente al nmero de almacenes requeridos.

Caso 1:
Supongamos que tenemos un solo almacn con un stock de seguridad (S) de 500 unidades, y que pretendemos sustituirlo por 4 almacenes, repartiendo la demanda en partes iguales
S = 500 x 4 = 1,000 unidades 250 unidades en cada almacn.
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Modelo de Distribucin
Caso 2:
Si la demanda total la fusemos a repartir entre los cuatro almacenes de acuerdo con la siguiente proporcin: Almacn A (20%), Almacn B (30%), Almacn C (10%) y Almacn D (40%).
S (A) = 500 x 20% = 224 unidades S (B) = 500 x 30% = 274 unidades S (C) = 500 x 10% = 158 unidades S (D) = 500 x 40% = 316 unidades Incremento (972 500) 500 = 94.6%

S (Total) = 972 unidades

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Modelo de Distribucin
Caso 3:
Tenemos 4 almacenes que atienden a la demanda en las proporciones anteriormente indicadas y queremos sustituirlos por almacenes, que atienden cada uno de los siguientes porcentajes: A (40%) y B (60%). La Reduccin del stock de seguridad sera:
Cuatro Almacenes 20% x 30% x 10% x 40% = 1,943 uds. Dos Almacenes 30% x 60% = 1,407 uds. Reduccin (1,943 1,407) 1,943
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= 27.6%

Modelo de Distribucin

Una poltica basada en la descentralizacin de almacenes, implica un incremento en stocks, costos de almacenamiento y transporte de aproximacin. Por el contrario, los costos de transporte local disminuyen dada una simplicidad de rutas y vehculos ms ligeros.
Costos Totales ptimo Costo de Posesin de Stocks Costos fijos de Almacenaje Costo de Transporte Primario Costo de Transporte Local

Nmero de Almacenes
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Modelo de Distribucin

Localizacin Fsica de Almacenes

Para definir la localizacin fsica de un Almacn hay que elegir o desarrollar un modelo que contemple el comportamiento de parmetros bsicos como: Distancia a los puntos de destino Costo del Transporte A la vez existen condicionamientos que se deben olvidar como: Razones de Oportunidad Costos de Construccin Riesgos
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Modelo de Distribucin

Medios de Transporte a Emplear

Los aspectos ms importante a considerar para disear un modelo de distribucin son: Distincin entre Transporte de Aproximacin o Larga Distancia y Transporte Local.

Caractersticas de los vehculos.

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Modelo de Distribucin

La decisin del tipo y caractersticas de los vehculos depender de:

Peso y volumen de la carga transportada

Caractersticas del productos a transportar, es decir, medios de contencin, peligrosidad, requerimientos isotrmicos, etc. Condiciones operativas, como ruta a seguir, carreteras utilizadas, limitaciones de velocidad, legislacin del transporte, etctera. Caractersticas de los clientes/puntos de destino, muelles de descarga, servicios aadidos, etc.
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Pronstico de la Demanda

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Pronstico de la Demanda

Sistema de Previsin de un hecho futuro que por su naturaleza es incierto y aleatorio. En este caso se trata de la demanda. Los mtodos existentes para la Previsin de la Demanda o Previsin de Ventas se agrupan en dos tipos: Mtodos Subjetivos

Mtodos Objetivos
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Pronstico de la Demanda
Mtodo Subjetivo

Basados en la experiencia personal y conocimiento del mercado. Se sigue un proceso que va de lo particular a lo general, pronosticando a nivel producto / rea geogrfica, despus se totaliza a nivel familia de producto hasta llegar a una cifra total.
Su aceptacin es generalizada, ya que ha sido propuesto por cada uno de los Ejecutivos que tiene responsabilidad sobre las cifras de Ventas.

Fortalezas

Poco operativo para los procesos logsticos y la gestin de inventarios.

Debilidades

El proceso de elaboracin es lento, ya que sus cifras son consensuadas.

Se crean sesgos importantes al consolidar, lo que conlleva procesos de revisin lentos y costosos.
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Pronstico de la Demanda
Mtodo Objetivo

Tambin conocidos como de extrapolacin, no se basan en lo que se dice o piensa, sino en lo que se ha hecho y como su nombre indica es el resultado de una proyeccin matemticamente corregida de datos histricos de ventas.
Tiene un sustento matemtico que deja de lado suposiciones. Es un proceso gil en su elaboracin y revisin ya que implica el uso de tecnologa informtica. Rechazo generalizado de los ejecutivos al argumentar que:

Fortalezas

Debilidades

Las ventas son aleatorias e irregulares como para extrapolar.

La Mquina nunca podr sustituir la experiencia.

Es un problema tcnico y complejo que solo puede manipular el hombre.
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Pronstico de la Demanda
Efectividad del Mtodo utilizado

La probabilidad absoluta de acierto de un Modelo de Pronstico de la Demanda es cero, ya que la previsin se basa en valores estadsticos promedio (Mediana). Lo importante no es que se cumpla la cifra sugerida, sino la banda de confianza en torno a la cual se hace el pronstico.
Cifra Probable
120

Pronstico al 31-12
Ventas Grupo A

80% Probabilidad
115 180

90% Probabilidad
110 200

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Pronstico de la Demanda

Un Efectivo y Eficiente Sistema de Pronsticos depender bsicamente de:

1. Modelo Matemtico Aplicado 1. Datos histricos empleados 1. Horizonte de previsin 1. Niveles de agregacin de los datos

histricos
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Pronstico de la Demanda
Toma de Decisiones a partir de Pronsticos
Subalmacen

Materia Prima

Fabrica

Almacn Central
Subalmacen

C a n a l

V e n t a

C C l i e n t e

Cuntos Materiales hay que pedir? Qu capacidad ser requerida? Cuntos productos habr que fabricar? Cuntos componentes se mantendrn en Stock?

Metros cbicos necesarios

Nivel de Servicio Planeacin del transporte

Cantidad de pedidos a procesar

Nivel de Servicio Nivel de Stocks

Decisin

Decisin

Decisin
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Planeacin de la Produccin

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Planeacin de la Produccin
Material Requirement Planning (M.R.P.)

Este Sistema nace y se desarrolla a partir de los aos 60, como un paquete informtico capaz de dar respuesta al clculo y planificacin de las necesidades materiales que derivan de un programa de produccin.

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Planeacin de la Produccin

El punto fundamental en el Sistema M.R.P. es el reconocer que la demanda de productos tiene dos orgenes diferentes, que deben tratarse en forma separada:

Demanda Independiente: Generada por las ordenes establecidas directamente por los clientes de productos terminados. Es fijada por el Plan de Produccin tras aplicar tcnicas de pronsticos. Demanda Dependiente: Surge al elaborar los productos. Se obtiene a partir de la demanda independiente calculando los componentes y materiales necesarios para elaborar Pgina 103, 3-mar-14 los productos.

Planeacin de la Produccin

Sistema M.R.P.
MRP I Material Requirement Planning MRP II Manufacturing Resources Planning
M.R.P.-II
Gestin de la Totalidad de los Recursos

M.R.P.-I
Clculo de Necesidades Netas de Materiales.

Planeacin

Ejecucin y Control
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Sistema M.R.P. - I
Material Requirement Planning

Los Objetivos del Sistema de Planeacin de Requerimiento de Materiales son:

1. Asegurar la entrega de los artculos

finales en las fechas establecidas en el Plan Maestro de Produccin.

2. Establecer el mnimo nivel de stocks.

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Sistema M.R.P. - I
Material Requirement Planning

Bajo este sistema se hace el clculo de las Necesidades Netas de Materiales, teniendo en cuanta el programa de produccin, las existencias disponibles y los pedidos pendientes de recibir.
Se establece el momento en que han de lanzarse las rdenes de compra para cada componente y artculo, as como el tamao de los pedidos.
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Sistema M.R.P. - I
Plan Maestro de Produccin

Tambin llamado M.P.S. (Master Planning Schedule) por sus siglas en Ingls, es el Sistema que define:

Qu Producir?

Cunto Producir?
Cundo Producirlo?

Refleja para cada artculo final las unidades comprometidas, as como los perodos de tiempo para los cuales han de estar fabricadas.
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Sistema M.R.P. - I
El Plan Maestro de Produccin vincula la organizacin de ventas con los centros de produccin, siendo el documento ms importante para la planificacin de las diferentes unidades productivas.

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Sistema M.R.P. - I
Explosin de Necesidades de Materiales

El Equipo de Estructura de identificando:

Ingeniera deber diagramar la Fabricacin de cada artculo,

Los diferentes elementos que componen cada unidad para producirla . Las cantidades o unidades de medida exactas de cada componente.

Esta informacin suele ser representada en forma de rbol, en el que el nodo raz representa el artculo que se describe.
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Sistema M.R.P. - I
Estructura de Fabricacin
X

Nivel 0
Producto Terminado

Nivel 1
Proceso de Ensamblaje final

Nivel 2
Sub-Ensamblaje

Nivel 3
P M E G
Pieza Semiterminada

Nivel 4
Material Prima
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Sistema M.R.P. - I
Explosin de Necesidades de Materiales

Proceso de clculo para cada perodo establecido de la demanda dependiente a nivel tem o referencia, en funcin de la demanda independiente (artculos a fabricar).

Deber basarse en la Lista de Materiales, denominada tambin Bill of Materials (B.O.M.), que es una herramienta de gestin de fbrica. El BOM tambin se utiliza para el clculo del Costo del Producto, Picking List, Cambios en Ingeniera, etc.

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Sistema M.R.P. - I
Proceso de Clculo en el M.R.P.

El Sistema MRP realizar sus clculos y ofrecer un resumen, en donde se refleja para cada artculo y componente:

El momento en que debe lanzarse una orden de pedido o fabricacin.

El tamao de esa orden.

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Sistema M.R.P. - I

Para el clculo y determinacin de las Necesidades de Materiales bajo el concepto M.R.P. I, definiremos los siguientes conceptos bsicos: 1. Necesidades Brutas 2. Pedidos Pendientes 3. Necesidades Netas 4. Recepcin Prevista de Pedidos 5. Lanzamiento de Pedido 6. Existencias en Almacn
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Sistema M.R.P. - I
Proceso de Clculo en el M.R.P.
Necesidades Brutas: Necesidades del componente en los respectivos periodos de tiempo, en sus dos orgenes:

Cantidades pedidas directamente en el plan maestro (demanda independiente).

Cantidades generadas internamente a travs de la explosin de necesidades de los artculos de nivel superior al suyo (demanda dependiente).
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Sistema M.R.P. - I
Proceso de Clculo en el M.R.P.
Pedidos Pendientes (PP): Indica los pedidos lanzados en la fecha anterior, que estn pendientes de recibirse.
Anotamos para cada periodo:

Las cantidades correspondientes, El periodo en que se espera su recepcin segn su tiempo de suministro.
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Sistema M.R.P. - I
Proceso de Clculo en el M.R.P.
Necesidades Netas (NN): Indica las necesidades de los componentes en cada periodo, teniendo en cuenta las necesidades brutas y descontando las existencias que en ese momento estn disponible en el almacn y los pedidos pendientes de recibirse que para ese momento se prevea habrn llegado.
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Sistema M.R.P. - I
Proceso de Clculo en el M.R.P.
Necesidades Netas (NN):

NN = NB + SS (PP + Ex 1)
Donde: NB SS PP Necesidades Brutas Stock de Seguridad Pedidos Pendientes

Ex

Existencias en Almacn
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Sistema M.R.P. - I
Proceso de Clculo en el M.R.P.
Recepcin Prevista de Pedidos (RP): Si el tipo de lote es Lote a Lote, en la fila NN tenemos indicada la cantidad que necesitamos para satisfacer las necesidades brutas del periodo.
Si el tipo de lote presenta un Pedido Mnimo, se realizar la correccin indicando en la fila RP las necesidades netas por periodo, segn sea el Tipo de Lote.
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Sistema M.R.P. - I
Proceso de Clculo en el M.R.P.
Lanzamiento de Pedido (LP): En funcin de la recepcin prevista que tenemos en este punto, se calcula la fecha en que hay que lanzar el pedido para que se cumpla lo especificado por la Recepcin Prevista de Pedidos (RP). Bastar restar de la semana en que se pretende recibir un pedido, el tiempo de suministro.
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Sistema M.R.P. - I
Proceso de Clculo en el M.R.P.
Existencias en Almacn (EX): Refleja el nivel de existencias al final del periodo anterior. Las existencias de un periodo determinado se obtienen sumando las existencias que haba en el periodo anterior, los pedidos pendientes que llegarn en ese periodo y las recepciones previstas, restndole las necesidades brutas que consumiremos en este periodo
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Sistema M.R.P. - I
Proceso de Clculo en el M.R.P.
Existencias en Almacn (EX): Ex = (Ex - 1 + PP + RP) - NB

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Sistema M.R.P. - I
Ejemplo de Clculo de M.R.P. I

La Empresa Textiles Andinos S.A. fabricar un nuevo modelo de Camisas para atender la demanda de los primeros cuatro meses del prximo ao.

La demanda de camisas pronosticada ser de: Enero 270 unidades

Febrero
Marzo Abril

300 unidades
345 unidades 330 unidades
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Sistema M.R.P. - I
Ejemplo de Clculo de M.R.P. I

Las datos o Ficha Tcnica de los componentes y/o materiales de la Camisa en cada etapa de su proceso de fabricacin son:
Corte Tela Material para Amarre Etiqueta de Identif. 0.67 0.08 0.08 metro metro unidad
Preparacin Entretela Hilo de Bordado 0.25 0.45 metros metros

Ensamble Botones Hilo Woven Label Care Label

10 2.30 1 1

unidad metros unidad unidad

Acabado Cartn para Cuello Alfileres Bolsa de Plstico

1 5 1

unidad unidades unidad

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Sistema M.R.P. - I
Ejemplo de Clculo de M.R.P. I

Materiales Corte Tela Material para Amarre Etiqueta de Identif. Preparacin Entretela Hilo de Bordado Ensamble Botones Hilo Woven Label Care Label Acabado Cartn para Cuello Alfileres Bolsa de Plstico Requerimientos por Unidad 0.67 0.08 0.08 0.25 0.45 10 2.30 1 1 1 5 1 metro metro unidad metros metros unidad metros unidad unidad unidad unidades unidad Enero 180.90 22.41 22.41 67.50 121.50 2700.00 621.00 270.00 270.00 270.00 1350.00 270.00 Febrero 201.00 24.90 24.90 75.00 135.00 3000.00 690.00 300.00 300.00 300.00 1500.00 300.00 Marzo 231.15 28.64 28.64 86.25 155.25 3450.00 793.50 345.00 345.00 345.00 1725.00 345.00

Se realiza la explosin de materiales (B.O.M.) por cada mes, considerando la demanda Independiente:
Abril 221.10 27.39 27.39 82.50 148.50 3300.00 759.00 330.00 330.00 330.00 1650.00 330.00 Necesidades Brutas (NB) 834.15 103.34 103.34 311.25 560.25 12450.00 2863.50 1245.00 1245.00 1245.00 6225.00 1245.00
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Sistema M.R.P. - I
Ejemplo de Clculo de M.R.P. I

Los materiales se proveen en Lotes Establecidos por lo que habrn de determinarse las Necesidades Netas:
LOTE MNIMO Materiales Cantidad Corte Tela Material para Amarre Etiqueta de Identif. Preparacin Entretela Hilo de Bordado Ensamble Botones Hilo Woven Label Care Label Acabado Cartn para Cuello Alfileres Bolsa de Plstico 20 20 50 10 10 100 10.00 25 25 100 500 200 metros metros unidad metros metros unidad metros unidades unidades unidades unidades Unidades Presentacin Rollo Rollo Paquete Rollo Carrete Caja Carrete Caja Caja Caja Caja Caja

Las Necesidades Brutas tendrn que ser convertidas en Lotes. Se dividen las Necesidades Brutas entre el tamao del Lote y se redondea a la siguiente unidad.
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Sistema M.R.P. - I
Ejemplo de Clculo de M.R.P. I

Las Necesidades Netas se determinan periodo por periodo considerando las existencias en Almacn para generar el Lanzamiento de Pedido:
LOTE MNIMO Materiales Enero
Presentacin
Lanzamiento Pedido Existencias en Almacn

NECESIDADES NETAS Febrero

NB Lanzamiento Pedido Existencias en Almacn

Marzo
NB Lanzamiento Pedido Existencias en Almacn

Abril
NB Lanzamiento Pedido

Corte Tela Material para Amarre Etiqueta de Identif. Preparacin Entretela Hilo de Bordado Ensamble Botones Hilo Woven Label Care Label Acabado Cartn para Cuello Alfileres Bolsa de Plstico

20 20 50 10 10 100 10 25 25 100 500 200

metros metros unidad metros metros unidad metros unidades unidades unidades unidades Unidades

10 2 1 7 13 27 63 11 11 3 3 2

19.10 17.59 27.59 2.50 8.50 9.00 5.00 5.00 30.00 150.00 130.00

181.90 7.31 2.69 72.50 126.50 3,000.00 681.00 295.00 295.00 270.00 1,350.00 170.00

10 1 1 8 13 30 69 12 12 3 3 1

18.10 12.69 47.31 7.50 3.50 9.00 5.00 5.00 30.00 150.00 30.00

213.05 15.95 18.68 78.75 151.75 3,450.00 784.50 340.00 340.00 315.00 1,575.00 315.00

11 1 1 8 16 35 79 14 14 4 4 2

6.95 4.06 31.33 1.25 8.25 50.00 5.50 10.00 10.00 85.00 425.00 85.00

214.15 23.34 3.94 81.25 140.25 3,250.00 753.50 320.00 320.00 245.00 1,225.00 245.00

11 2 1 9 15 33 76 13 13 3 3 2

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Sistema M.R.P. - I
Ejemplo de Clculo de M.R.P. I

Ahora supongamos que la Tela utilizada en el proceso de corte, tarda 60 das (Lead Time) en ser entregada por el proveedor. Adems se tiene en Existencia 35 rollos de 20 metros cada uno, de los cuales 400 metros corresponden al Stock de Seguridad.
A. Determine en que periodo debe lanzarse el prximo

pedido para asegurar el cubrir la demanda.

A. Para que periodo se tiene que cubrir la demanda. A. Determine el tamao del Lote de Pedido.
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Sistema M.R.P. - I
Ejemplo de Clculo de M.R.P. I
A.

Se determina el periodo hasta el cual se puede cubrir la demanda con las existencias de 700 metros (35 rollos de 20 metros).
Mes Enero Febrero Marzo Abril Demanda 180.90 201.00 231.15 221.10 Demanda Acumulada 180.90 381.90 613.05 834.15 < 700 metros

Se alcanza a cubrir la demanda hasta Marzo, pero debido a que el plazo de entrega del proveedor es de 60 das se tiene que realizar el pedido a principios del mes de Febrero para asegurar la produccin de Abril.
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Sistema M.R.P. - I
Ejemplo de Clculo de M.R.P. I
B.

Determinemos el periodo de demanda a cubrir.

Concepto Enero 700 180.90 519.10 Febrero 519.10 201.00 318.10 Marzo 318.10 231.15 86.95 Abril 86.95 221.10 -134.15
Note que en Febrero se romper el Stock de Seguridad fijado en 400 metros.

Existencias Requerimiento Inv. Final

El periodo de demanda a cubrir ser a partir del periodo de ruptura del Stock de Seguridad, que en este caso es para Marzo y Abril.
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Sistema M.R.P. - I
Ejemplo de Clculo de M.R.P. I
C.

Determinemos el tamao del Lote a Pedir.

Stock de Seguridad (S.S.)

Existencias del periodo en el que se rompe el S.S.

Demanda del Periodo de Marzo y Abril

(400 + 318.10) + 231.15 + 221.10

Tamao del Pedido = 534.15 Metros

Si el tamao del Lote de Pedido es en rollos de 20 metros, entonces tenemos: Lotes del Pedido = 26.71 Rollos 27 Rollos
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Sistema M.R.P. - I
Ejemplo de Clculo de M.R.P. I
A continuacin se muestra el efecto de la cobertura de la demanda de tela a partir de Abril.
Concepto Existencias Requerimiento Inv. Final Enero 700 180.90 519.10 Febrero 519.10 201.00 318.10 Marzo 318.10 231.15 86.95 Abril 626.95 221.10 405.85

626.95 metros de Existencias

86.95 metros de Inv. Final Marzo

540 metros del Pedido (27 rollos de 20 metros)

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Sistema M.R.P. - I
Esquema general del Proceso M.R.P. I

M.P.S.

B.O.M.

Stocks

M.R.P.

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Sistema M.R.P. - I
Planificacin de la Capacidad

Al realizar el clculo de la planificacin de la capacidad, se analiza cada instalacin involucrada y la evolucin de los porcentajes de utilizacin, comprobando si en algn periodo se sobrepasa la capacidad mxima. Para cada orden lanzada en MRP se requerir: 1. Conocer su calendario 2. Cantidad Pedida 3. Las Diferentes mquinas involucradas 4. Los Tiempos estndar en cada instalacin
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Sistema M.R.P. - I
Planificacin de la Capacidad

Algunas soluciones a implementar cuando se sobrepasa la capacidad son:

1. Aumentar la capacidad de la instalacin

sobrepasada.
2. Subcontratar trabajo a otras empresas.

3. Cambiar el Plan Maestro de Produccin

para volver a aplicar el M.R.P.

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Sistema M.R.P. - II
Manufacturing Resources Planning

Gestiona los materiales y la totalidad de los recursos industriales, incluyendo personal y mquinas y acta directamente en la programacin de la produccin.
Es til cuando: El producto final est formado muchos materiales y componentes.

por

Las demandas de cada perodo son fciles de determinar.

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Sistema M.R.P. - II
Manufacturing Resources Planning

Afecta la Ejecucin y Seguimiento de la Produccin, estableciendo un control integrado de todo el proceso de produccin y gestin de los materiales. Establece un proceso interactivo de prueba y error a travs del cual se chequea la factibilidad de los planes generales, hasta que se logre cumplir con todas las restricciones que impone la limitacin de recursos.
El control del proceso productivo correcciones y reclculos on-line. permite
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Sistema M.R.P. - II
Manufacturing Resources Planning
Cualidades del M.R.P. II:
1.

Introduccin de herramientas de simulacin, que permiten conocer cmo responder el taller ante determinados planes, permitiendo elegir el ms adecuado. Contemplar aspectos relevantes de Gestin, como de Marketing, Contables o Financieros relativos a la utilizacin de materiales, desde el momento de la elaboracin del M.P.S.
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2.

Sistema M.R.P. - II
Manufacturing Resources Planning
3.

Control integral que conlleve un Plan nico y Comn hasta todos los puestos de la empresa.
Centralizacin de la informacin en una base de datos que representa un activo intangible importante que se materializar mediante:

4.

Eliminacin de Papeleo Unidad de criterio en la toma de decisiones Mejor Servicio al Cliente Mejor informacin de Costos Posibilidad de una ms rpida intervencin ante desajustes de planes. Pgina 138, 3-mar-14

Material Requirement System

Implementar un Sistema MRP es un proceso lento ya que lograr los objetivos de un Alto Grado de Servicio al Cliente y Bajos Costos en Logistica, significa que la empresa debe conseguir:
1.

Mayor fiabilidad en las Entregas

2.
3. 4. 5.

Menores periodos de planeacin

Menores tiempos de produccin (Lead Time Acum.) Mayor Flexibilidad (Cambios rpidos de tipo de produccin. Mejorar el rendimiento de los stocks.
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