Está en la página 1de 6

RESUMEN DEL ART CULO

De la distincin entre informacin


(algo externo) y el conocimiento (algo
que pertenece al interior del hombre y
le enriquece) surgen multitud de
consecuenciasprcticaspara el directivo
que pretenda liderar una organizacin
inteligente . La direccin no esuna tarea
de control, restrictiva. Al contrario, el
directivo tiene que abanderar la causa de la
mejora continua procurando a todoslos
miembrosde su empresa losmediosnecesarios
para que aprendan todo lo que necesitan saber.
Como diran losclsicos, su funcin es
arquitectnica . Se trata de que encauce todas
lasiniciativasresponsableshacia el bien comn.
EXECUTI VE SUMMARY
The distinction between information (which comesfrom
the outside) and knowledge (which comesfrom within
and enriches) givesrise to many practical consequences
for any manager aiming to head an intelligent organiza-
tion . M anagement isnot a restrictive labor of control.
On the contrary, a manager must promote the cause of
continual improvement, providing all the people in hisor
her company with the meansnecessary for them to learn
what they need to know. Asthe traditionalistswould say,
the manager' sfunction is architectural , involving the
channeling of all responsible initiativesfor the common
good.
Humanismo y tecnologa
en la sociedad del conocimiento
Alejandro Llano
Profesor Ordinario.
Catedrtico de M etafsica,
filsofo y escritor, esdirec-
tor del Instituto de
Antropologa y tica de la
Universidad de Navarra.
allano@ unav.es
REVISTA DE ANTIGUOS ALUM NOS, diciembre de 2000 IESE 11
12IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUM NOS, diciembre de 2000
A F O N D O
N
o esla pri mera vez que sucede, ni ser la lti -
ma: lo que hace unos doce aos era reci bi do
con sonri sas de conmi seraci n, hoy est en
boca de todos. La i ngeni osa ocurrenci a de unos
pocos corre ahora el peli gro de empantanarse en el
lugar comn donde chapotean la mayor parte de
nuestras palabras, como di ce el escri tor vasco Ber-
nardo Atxaga. Hasta el menos i nteresado en
cuesti ones soci olgi cas y tecnolgi cas habla
ya de la soci edad del conoci mi ento. Pero
son contados los que enti enden cul es el
meollo del cambi o que se presenta ante
nosotros.
Para cruzar los umbrales de la soci edad del
conoci mi ento necesi tamos una si lenci osa
sabi dur a prcti ca. Hemos de entrar en ella
con el anhelo y el cui dado que pondr a el
aprendi z de artesano al pi sar por vez pri me-
ra el taller de un consumado alfarero. Para
ser certeros en este trnsi to por un per odo
de entre pocas, es preci so en pri mer
trmi no aclarar lo que no es ese
conoci mi ento del que, por ventu-
ra, ya se comi enza a reconocer
que ser la mdula de un
nuevo ti po de organi zaci n
soci al que est llamando a
nuestraspuertas.
La pri mera confusi n
que hemos de evi tar es la
de tomar el rbano por las
hojas y creer que el saber se
i denti fi ca, si n ms, con la
i nformaci n. Cuando lo ci erto
es que lo que hoy entendemos
por i nformaci n es slo un aspec-
to, y no el deci si vo, del conoci mi ento
humano.
La i nformaci n es algo externo que se halla a
nuestra di sposi ci n. El conoci mi ento, en cambi o, es
un creci mi ento i nterno, un avance haci a nosotros
mi smos, un enri queci mi ento de nuestro ser prcti -
co, una potenci aci n de nuestra capaci dad operati -
va. M i entras que la i nformaci n slo ti ene valor
para el que sabe qu hacer con ella: dnde buscar-
la, cmo selecci onarla, qu valor posee la que se ha
obteni do, y por lti mo cmo procede uti li zarla.
Confundi r la i nformaci n con el conoci mi ento
equi vale al vulgar error como di r a Baltasar Gra-
ci n de tomar los medi os por los fi nes, de creer
que es cuali tati vo lo que no pasa de ser cuanti tati -
vo, de pensar que tener algo equi vale a serlo. En
defi ni ti va, se trata del error pri mordi al de confundi r
el modo de ser de las personas con el modo de ser
de lascosas.
El trnsi to haci a la soci edad del conoci mi ento
consi ste, sobre todo, en percatarnosde que la ener-
g a de los talentos humanos es i ncomparablemente
superi or a la fuerza de la materi a y de todas sus
posi blestransformaci ones.
Si acudi mos, por ejemplo, al terreno
empresari al, resulta que en nues-
tras organi zaci ones tenemos un
caudal i mpresi onante de
potenci ali dades por estrenar,
que no son otras que las res-
pecti vas i nteli genci as y
li bertades de las muj eres
y hombres que i ntegran tal
comuni dad de trabajo. Y no
basta, para aprovechar el
estalli do de esas fuentes de
energ a, con destacar la cate-
gor a de nuestros recursos
humanos , di scurso que tantas
veces oculta mucho de paternali smo
y un poco de mala conci enci a. Si n pre-
tender molestar a nadi e ni cambi ar un uso esta-
bleci do, confi eso que me parece i nadecuada la
expresi n recursoshumanos, porque laspersonas
no son preci samente recursos, si no ms bi en fuen-
tes de descubri mi ento y generaci n de recursos. En
La informacin es
algo externo que se
halla a nuestra
disposicin. El
conocimiento, en
cambio, esun
crecimiento interno,
un avance hacia
nosotrosmismos,
una potenciacin de
nuestra capacidad
operativa
Si se enti ende bi en, la denomi nada soci edad del conoci mi ento , ser una
autnti ca revoluci n para la empresa y para sus di recti vos. Por eso convi e-
ne adentrarse en su meollo cautelosamente, sabi endo que vi vi mos un
apasi onante per odo de entre pocas
A F O N D O
la O di sea, no se le ocurre a Homero deci r que Uli -
ses era un recurso: nos muestra narrati vamente
cmo, en la ardua y eni gmti ca empresa de su
retorno a taca, Uli ses se mani fest como frti l en
recursos.
La clave de la econom a moderna es, preci sa-
mente, la relevanci a teri ca y prcti ca de la ferti li -
dad de recursos. Ya Adam Smi th, que pasa por ser
el padre del capi tali smo doctri nal, advi rti que la
ri queza de las naci ones no consi ste como preten-
d a el mercanti li smo en el terri tori o sobre el que
los Estados ejercen su soberan a ni en el conjunto
de bi enes naturales y culturales que estas ti erras
atesoran. El gran hallazgo de Adam Smi th consi ste
en haber descubi erto que la ri queza de lasnaci ones
estri ba en la creati vi dad de sus ci udadanos, en su
capaci dad de acometer proyectos que deparen un
benefi ci o econmi co a losi ndi vi duos.
A su vez, el nuevo paso que supone el adveni -
mi ento de la que Peter Druck er llama soci edad
poscapi tali sta vi ene a ser el caer en la cuenta de
que ese di nami smo i nterno de la econom a ti ene su
nacedero en la i nnovaci n de los conoci mi entos. Y
que tal creati vi dad elevada a la segunda potenci a ya
no est li mi tada ni esenci almente condi ci onada por
las mercanc as, por sus i ntercambi os, por las capa-
ci dadesfi nanci eras, ni si qui era por la di sponi bi li dad
creci ente de i nformaci n que deparan las nuevas
tecnolog as, aunque este lti mo es un factor clave
de desencadenami ento e i nstrumentaci n. Lo
ms seri o es, ahora mi smo, la educaci n, el
aprendi zaje, la i nvesti gaci n.
Y esque lo caracter sti co de la soci e-
dad del conoci mi ento no es que en
ella se di sponga de un gran flujo
de i nformaci n, ni si qui era que
en ella se sepa mucho. Lo defi ni tori o de tal ti po de
organi zaci n soci al consi ste en que en ella si empre
esnecesari o saber ms. Ahora bi en, la capaci dad de
llegar a saber msno se puede remi ti r a algo objeti -
vo, a los propi os datos o a sus combi naci ones y
recombi naci ones ms o menos automti cas. La
capaci dad de saber ms apela en di recto al sujeto
del conoci mi ento, esdeci r, a la persona humana. Lo
que nos permi ten los ordenadores e i ngeni os tele-
mti cos es descargarnos de las tareas ruti nari as de
buscar i nformaci n, almacenarla y en alguna
medi da organi zarla y procesarla. Q uedamos as en
franqu a para ponernos a reali zar esa mi steri osa
operaci n de lo que slo nosotros, los seres huma-
nos, somoscapaces: pensar.
Uti li zo aqu la palabra pensar en el senti do de
di scurri r, de pasar de unos conoci mi entos i ntelec-
tuales a otros, es deci r, de adqui ri r conoci mi entos
nuevos. Y pretendo llamar la atenci n sobre algo
tan obvi o como fundamental: que para saber, hay
que llegar a saber. D i cho de otro modo menos
oscuro: que saber y aprendi zaje son i nseparables.
Para saber, hay que aprender a pensar
No hay saber i nnato ni automti camente transmi -
si ble. Porque el conoci mi ento no es una cosa bruta
que est conteni da en alguna parte por ejemplo,
en un li bro o en la memori a de un ordenador o en
un banco de datos, si no que es si empre vi da
humana: el logro o rendi mi ento ms caracter sti co y
propi o de esos vi vi entes dotados de habla que son
las personas. Para llegar a saber, cualqui er mujer y
cualqui er hombre necesi tan aprender aquello que
llegan a saber. De ah que el mejor si nni mo de
soci edad del conoci mi ento no sea otro que
soci edad del aprendi zaje.
Y sucede que esa fulguraci n del avance y trans-
mi si n del conoci mi ento slo acontece en comuni -
dades de aprendi zaj e, que presuponen una
i nsti tuci onali zaci n, la presenci a de algunas reglas,
la adqui si ci n de ci ertos hbi tos, el ejerci ci o de
determi nadas vi rtudes y la prcti ca de un esfuerzo
comparti do. Por eso las empresas actuales han de
ser organi zaci ones i nteli gentes, es deci r, comuni -
dades capaces de llegar a saber ms, de aprender
si empre de nuevo. Pero este objeti vo no es tarea
mollar, que di r a O rtega. Ya que a tal propsi to se
opone un cmulo de malentendi dos y prejui ci os. Y,
adems, porque llevar a la prcti ca este ejerci ci o
i nsti tuci onal de la i nteli genci a es la tarea ms di f ci l
con la que se ha enfrentado hasta ahora el ofi ci o de
gobernar. Pero algo es ci erto: slo las organi zaci o-
14IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUM NOS, diciembre de 2000
El avance y la trans-
misin del conoci-
miento slo acontece
en comunidades de
aprendizaje, que presupo-
nen una institucionalizacin
de ciertos hbitos, virtudes y
esfuerzos compartidos. Llevar a la
prctica este ejercicio institucional
de la inteligencia es la tarea ms
difcil con la que se ha enfrentado
hasta ahora el oficio de gobernar
nes capaces de actuar de manera corporati vamente
i nteli gente sern capaces de navegar en el espaci o
del conoci mi ento abi erto por la nueva soci edad. El
desti no de lasque no lo logren sern losmuseosde
arqueolog a i ndustri al o burocrti ca.
La tarea de di solver confusi ones y de ori entar
esfuerzos es larga. El pri mer paso que en ella hay
que dar consi ste, qui zs, en adverti r que lo i mpor-
tante no es ensear, lo i mportante es aprender. Lo
cual equi vale a deci r que la di recci n o el gobi erno
estn ordenadosal trabajo, y no a la i nversa. Porque
la ni ca fi nali dad de la enseanza es el aprendi zaje,
as como el ni co objeti vo de la di recci n es la
mejora de la cali dad del trabajo.
G obernar hoy equi vale a hacer operati vo un
saber reconoci do una auctoritas, di r a lvaro
d O rs en la comuni dad correspondi ente. Pero
como ni ngn gobernante puede ni debe
saberlo todo acerca de las operaci ones de su
corporaci n, el ejerci ci o de su saber consi ste
en ensear a que otros aprendan, en estable-
cer las condi ci ones de posi bi li dad para que
sus colaboradores ( ya no subordi nados) lle-
guen a aprender lo que necesi tan saber.
Segn ha sealado Leonardo Polo, lo que
acontece aqu es una retroali mentaci n en
vi rtud de la cual el que obedece es deci r, el
que aprende env a, a su vez, rdenesal que
manda o sea, al que ensea. De manera
que los l mi tes entre el trabajo di recti vo y el
trabajo operati vo se desdi bujan, y cada vez
es menos necesari a una espec fi ca funci n
de control, porque todos los que conjuntamente
laboran ejercen un autocontrol di algi co. Esto no
qui ere deci r, como se ha repeti do en los lti mos
aos, que las jerarqu as desaparezcan y slo que-
den las redes. Q ui ere deci r que las jerarqu as se
establecern en funci n del saber: en funci n
de loslenguajesque cada uno domi ne.
Qu esuna organizacin inteligente?
El saber es un empeo hi stri co, en el que
slo se puede parti ci par en la medi da en que se
aporte acti vamente a la empresa comn. Una
organi zaci n i nteli gente es aquella en la que
la mayor a de sus mi embros estn i ntegra-
dos como di r a MacI ntyre en la narrati va
del di nami smo de progreso en el saber.
Cada uno, en su ni vel, debe estar conti nua-
mente di alogando con los que con l trabajan,
para i r descubri endo cmo hacer las cosas con
mayor cali dad, de manera ms efi caz y fecunda.
Una empresa i nteli gente es un terreno frti l en el
que todos y cada uno tratan de aprender a hacer
mejor la tarea que les corresponde. Se convi erten
as en protagoni stas de una hi stori a comparti da. De
suerte que el trabajo en equi po ha dejado de ser
solamente una manera de moti var a la gente y di s-
mi nui r confli ctos, transformndose en una condi -
ci n i mpresci ndi ble para la buena marcha de
cualqui er comuni dad.
Todos han de i nvesti gar a su ni vel. El papel de
qui en gobi erna es el de un catali zador de tal i nno-
vaci n del saber. A l le corresponde que el proce-
so de aprendi zaje no se detenga, si no que sea cada
vez ms flui do y di nmi co. No le compete deci r a
los dems lo que deben hacer, porque son ellos
mi smos los que conjuntamente han de descubri rlo.
Ti ene la responsabi li dad de que no cesen de i nda-
gar, de reforzar sus ocurrenci as acertadas, y de cui -
dar que sus i nnovaci ones no tropi ecen con
ri gi deces burocrti cas o con autori tari smos forma-
les. Como di r an los clsi cos, su funci n es arqui -
tectni ca, ordenadora, que encauce las mlti ples
i ni ci ati vasresponsableshaci a el bi en comn.
Toda ci enci a, y especi almente toda profesi n,
son ori gi nari amente un ofi ci o, un craft: ti enen
mucho ms de artesanal de lo que la pedanter a
acadmi ca o la vani dad soci al estn di spuestas a
reconocer. Llegar a domi nar un ofi ci o, con talento,
i mpli ca un trabajo conti nuado, reali zado en una
comuni dad profesi onal i nterdi sci pli nar, donde se
est i nnovando conti nuamente el conoci mi ento.
Para deci rlo de manera i ntenci onadamente aeja,
una organi zaci n i nteli gente ti ene mucho de
escuela de artes y ofi ci os. Y lo que tal ti po de cor-
16 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUM NOS, diciembre de 2000
A F O N D O
El ejercicio del saber
del directivo consiste
en ensear a que
otrosaprendan, en
establecer las
condicionesde
posibilidad para que
suscolaboradores
no ya
subordinados
lleguen a aprender
todo lo que
necesitan saber
poraci n necesi ta con urgenci a es la presenci a de
maestros, ms en el senti do en que atri bui mos
esta expresi n a un maestro albai l, a un ofi ci al
( como se dec a en castellano anti guo) , que en la
acepci n que se adscri be ampulosamente a un
famoso di rector de orquesta.
La verdadera innovacin
La di ferenci a entre una persona creati va y un
soador es que la pri mera sabe cmo materi ali zar
sus i deas, cmo hacer operati vos sus proyectos. Y
esto lo logra a travs de una especi e de conoci -
mi ento por connaturali dad, porque el lati r de su
propi o conoci mi ento vi bra con el mi smo ri tmo que
el lati r de la correspondi ente reali dad. Q ui en domi -
na un ofi ci o posee una especi e de empat a con la
reali dad sobre la que trabaja, de manera que es
capaz de di sti ngui r ensegui da lo esenci al de lo acci -
dental y saber cul es el quid de la cuesti n, eso
que los anglosaj ones llaman the point. Lo cual,
desde luego, no emerge automti camente en la
pantalla del mssofi sti cado ordenador.
En la soci edad del conoci mi ento se apreci a ms
claramente que en ni nguna otra confi guraci n cul-
tural anteri or el hecho de que no podemos presci n-
di r de las reglas morales, por ms permi si vos que
pretendamos ser. La ti ca consti tuye el fundamento
y la ori entaci n de toda sabi dur a prcti ca, porque
ella mi sma no es un armatoste de reglas constri cti -
vas, si no el saber para una vi da lograda, que slo
puede adqui ri rse por medi o del logro di nmi co de
esa vi da cabal. La confi anza mutua, basada en la
veraci dad, es el l mi te que ni nguna corporaci n ha
de traspasar, porque entonces se har a i nternamen-
te vulnerable. Nada hay msdeletreo menosi nte-
li gente que el di si mulo, el engao, la opaci dad o
el mi edo a deci r lo que se pi ensa. Vuelven as a
aflorar vi ejos valores de la mano de las tecnolog as
msavanzadas.
De qu nos servi r an los ms sofi sti cados si ste-
mas telemti cos si lo que se transmi ti era por medi o
de ellos resultara, senci llamente, que no es verdad?
Estar amos en la gran ceremoni a de la mani -
pulaci n, del i mperi o de los si mulacros, que
vi ene a ser el ri esgo caracter sti co de la
soci edad del conoci mi ento.
Toda corporaci n, del ti po que sea, ha
de ser hoy una comuni dad educati va. Pero
el propsi to de la educaci n no es la si m-
ple transmi si n de unos conteni dos, si no el
culti vo de hbi tos i ntelectuales y prcti cos.
Al fi n y al cabo, la ci enci a mi sma y la pro-
pi a tecnolog a son hbi tos, es deci r, enri -
queci mi entos operati vos que permi ten a
qui enes los poseen deri var conclusi ones a
parti r de unos pri nci pi os y, a su vez, plas-
mar esas conclusi ones en si stemas funci o-
nales. Slo deri vadamente la ci enci a y la
tcni ca son estructuras lgi camente arti cu-
ladas. Lo cual se apreci a sobre todo cuan-
do se consi dera, no tanto la ci enci a y la tcni ca ya
hechas, si no la ci enci a y la tecnolog a en su pro-
pi o hacerse.
Las grandes mutaci ones ci ent fi cas y tecnolgi cas
han aconteci do preci samente cuando un modelo
epistemolgico ha entrado en crisis y ha tenido que
ser sustituido por otro que inicialmente se le opona
si n xi to o que ha si do preci so descubri r. En tales
tesi turas hi stri cas, se observa claramente que el
resorte del cambio no eslo sabido, sino el saber. Esta
pri mac a de la capaci dad de saber ms sobre el
cmulo de las cosas que ya se conocen es la clave
para entender qu es eso de la sociedad del conoci -
miento, articulada por organizacionesinteligentes.
En la soci edad del conoci mi ento, la qui ebra y
susti tuci n de paradi gmas ci ent fi cos y tecno-
lgi cos es permanente. Vi vi mos, como vi o
Drucker, en la era de la di sconti nui dad. Lo que
en ella da conti nui dad comuni tari a a las organi za-
ci ones es preci samente la habi li dad ci ent fi ca y tec-
nolgi ca ya conqui stada, as como la
operati vi dad ti ca adqui ri da, que se traduce
en prudenci a para tomar deci si ones sabi as
ante los nuevos retos y oportuni dades que
se susci tan una y otra vez. Estamos por uti -
li zar una expresi n de D ahrendorf en la
soci edad de lasoportuni dadesvi tales.
REVISTA DE ANTIGUOS ALUM NOS, diciembre de 2000 IESE 17
A F O N D O
De qu nos
serviran losms
sofisticadossistemas
telemticossi lo que
se transmitiera por
medio de ellos
resultara,
sencillamente, que
no esverdad?
Estaramosen la
gran ceremonia de
la manipulacin, del
imperio de los
simulacros, que
viene a ser el riesgo
de la sociedad del
conocimiento
Los recursos aportados por las nuevas tecnolo-
g as son hoy condi ci ones necesari as para el apro-
vechami ento de tales oportuni dades, pero nunca
condi ci ones sufi ci entes. Una comuni dad humana
no es suscepti ble de automati zaci n en sus
aspectos medulares. La capaci dad, potenci ada por
los hbi tos teri cos y prcti cos, de llegar a saber
cosas nuevas y aprender a reali zarlas es lo que da
el ndi ce de competi ti vi dad de una empresa en la
soci edad del conoci mi ento.
Una organi zaci n i nteli gente es capaz de apren-
der conti nuamente saberes nuevos, potenci ali dad
que no se puede restri ngi r a unos pocos especi ali s-
tas o a un departamento ( o mi ni steri o) de i nnova-
ci n, si no que ti ene que permear la empresa
de arri ba abajo e i mpregnar la entera soci e-
dad. Esto es lo que, en trmi nos organi zati -
vos, podemos llamar cultura corporati va, y a
lo que, en el plano propi amente soci al,
desi gno como humani smo c vi co. Para pro-
yectar algo, es necesari o entreverlo en el
futuro, perci bi rlo donde otros no lo advi er-
ten. La cultura y el humani smo adqui eren
hoy ese sesgo de adi vi naci n, de fuerza
rompedora de esquemas anqui losados, de
li bertad madura que se hace cargo de un entorno
complej o y de sus propi as posi bi li dades en un
marco abi garrado y cargado de ambi gedad.
Sealemos, fi nalmente, que en la soci edad del
conoci mi ento la i nvesti gaci n no es un lujo i nsti tu-
ci onal ni algo que se pueda encomendar slo a
organi smos espec fi cos o departamentos especi ali -
zados. La esenci a de la i ndustri a mi sma ya no es la
producci n, si no la i ndagaci n ci ent fi ca y tecnol-
gi ca. Pero es que hoy, no slo la i ndustri a, toda
empresa de bi enes o servi ci os tambi n la educati -
va es consti tuti vamente i nvesti gadora. Ya no hay
di sti nci n estri cta entre di recci n e i nvesti gaci n,
porque la propi a funci n di recti va consi ste en
poner a todos los mi embros de la organi zaci n a
pensar en lo que hacen, para hacerlo de modo
nuevo y mejor.
Lo propi o de las organi zaci ones i nteli gentes es
que i ncorporan un alto conteni do i ntelecti vo. Si en
una corporaci n que est a la altura de nuestro
ti empo ya no hay di sti nci n clara entre deci si n y
ejecuci n, es preci samente porque ya no exi sten
tareas puramente ruti nari as que hayan de ser reali -
zadas por personas humanas. Hoy no trabajamos
slo en la di mensi n del espaci o: trabajamos prefe-
rentemente en la di mensi n del ti empo. Lo i mpor-
tante ahora no son los si stemas o las estructuras: es
avi zorar el futuro y proyectarlo desde unas tareas
que ya no se justi fi can por el xi to logrado, si no
por la capaci dad de lograr un xi to nuevo.
sta, y no otra, esla revoluci n que esperan las
soci edadesocci dentales, lascualestodav a parecen,
en algunos aspectos, como atascadas: es la revolu-
ci n de la i nteli genci a, que ser a i nvi able si n la
revoluci n de la soli dari dad. Pero el senti do de la
palabra revoluci n ya no es arrogantemente pol -
ti co o i deolgi co, como si hubi era algui en que
tuvi era la frmula para resolver todos nuestros pro-
blemas ( llmesele tercera v a, gobi erno progre-
si sta, pri vati zaci n o i nteli genci a emoci onal) .
Preci samente porque ahora ya sabemos que no
exi ste la frmula defi ni ti va de la efi caci a y el bi e-
nestar, hemos de estar buscando habi tualmente
soluci ones cambi antes, procedi mi entos oportunos,
respuestasoperati vasa lasperpleji dadesque se nos
plantean; cuesti ones que ahora si empre son nuevas
y cuya respuesta por tanto no se encuentra en
ni nguna parte: slo se halla en el propi o proceso
de i nvesti gaci n prcti ca cuyo motor no esotro que
el ejerci ci o i mplacable de la propi a i nteli genci a.
En la soci edad del conoci mi ento, la formaci n
no termi na nunca. Ya no podemos abandonar las
aulas, porque recordmoslo stas ya no ti enen
muros: estn por doqui er. Toda la vi da hemos de
ser estudi antes y estudi osos, aprendi ces y maes-
tros, lectores y escri tores, alumnos y profesores.
Slo as se puede i ncrementar la cali dad de la
vi da soci al. Cali dad que no consi ste ya lo sabe-
mos en rodearse de objetos sofi sti cados, ni en
di sponer de toda una parafernali a tecnolgi ca
i nfrauti li zada, ni en acumular grados y posgrados,
ni en reci bi r pasi vamente prestaci ones materi ales,
si no que estri ba sobre todo en el ejerci ci o ms
pleno de nuestras capaci dades espec fi camente
humanas.
18 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUM NOS, diciembre de 2000
A F O N D O
En la sociedad del
conocimiento,
la formacin no
termina nunca
Una organizacin
inteligente escapaz
de aprender conti-
nuamente saberes
nuevos, potenciali-
dad que no se
puede restringir a
unospocos
especialistas