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UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA

COMUNICACIÓN, TURISMO Y DE PSICOLOGIA

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

SELECCIÓN DE LECTURAS

PRACTICAS PRE PROFESIONALES I

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Ciclo IX – Semestre 2005 - II

Elaborado por:

Lic. Juan Carlos Rodríguez Cornejo

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INDICE

¿QUÉ ES LA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL? 3

LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6

EL RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS 10

LA SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 14

LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL 19

EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS

HUMANOS 22

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TURISMO Y DE PSICOLOGIA

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PRACTICAS PRE PROFESIONALES I

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

TEMA

¿QUÉ ES LA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL /

ORGANIZACIONAL?

Tomado de:

SPECTOR, P. (2002) Psicología Industrial /

Organizacional México. Manual Moderno

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¿QUÉ ES LA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL?

La Psicología es la ciencia del comportamiento, cognición, emoción y motivación


humana; se puede subdividir en varias especialidades diferentes, alguna de las
cuales tiene que ver con la ciencia de la psicología (experimental) y otras con la
aplicación de principios científicos. La Psicología aplicada cuenta con el mayor
número de psicólogos, es la Psicología clínica. Los psicólogos clínicos se ocupan del
tratamiento de los trastornos y problemas psicológicos, la Psicología I / O es un
pequeño campo de la Psicología aplicada, se refiere al desarrollo y aplicación de
principios científicos en el lugar de trabajo. Los psicólogos I / O no trabajan de
manera directa con los problemas emocionales o personales de los empleados.
Éstos podrían recomendar la contratación de un psicólogo clínico para colaborar con
asuntos como el alcoholismo en los empleados.
Como lo indica su nombre, el campo de la Psicología I / O contiene dos divisiones
principales: la industria (o de personal) y la organizacional. Aunque su contenido se
traslapa y no se puede separar con facilidad, cada uno partió de diferentes escuelas
en la historia del área. La Psicología industrial, que era el nombre original del área,
es la rama más antigua y tendía a tomar una perspectiva gerencial de eficiencia
organizacional, a través del uso apropiado de los recursos humanos o personas.
Tiene que ver con cuestiones referentes al diseño eficiente del empleado, selección
de personal, capacitación y evaluación de desempeño. La Psicología Organizacional
se desarrolló a partir del movimiento de la relaciones humanas en la organizaciones
pone más interés en el empleado que la Psicología Industrial; se ocupa de entender
el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de
trabajo. Los temas organizacionales incluyen las actitudes de los empleados, el
comportamiento, el estrés laboral y las técnicas de supervisión. Sin embargo, los
principales temas del área no se pueden categorizar como estrictamente
industriales u organizacionales. Por ejemplo, la motivación es importante para los
asuntos de la Psicología Industrial en relación con la eficiencia y el desempeño de
los empleados, pero también resulta de gran relevancia en la preocupación de la
Psicología Organizacional por la felicidad y bienestar de los empleados. Si bien las
dos áreas no siempre se pueden diferenciar de manera clara unidas ofrecen una
visión de la extensa naturaleza de su campo de acción.

ACTIVIDADES Y ESCENARIOS DE LOS PSICÓLOGOS I / O

Los psicólogos I / O participan en diferentes puestos, se suele dividir estos ámbitos


en aquellos vínculos con la práctica y los dedicados a la investigación. Las
actividades prácticas incluyen el empleo de los principios psicológicos de la
resolución de problemas de la vida real, como serían el estrés laboral excesivo o el
desempeño laboral deficiente. La investigación proporciona los principios que se
puede aplicar en dicha práctica. Uno de los principales objetivos de la Psicología I /
O es ayudar a la organizaciones a funcionar de manera más efectiva; para lograrlo,
debe contar con descubrimientos científicos en que fundamentar su práctica. Sin
embargo, no toda la investigación se hace con la práctica en mente; varios
psicólogos estudian el comportamiento laboral sólo para saber por qué las personas
hacen lo que hacen en su trabajo. Aunque es posible clasificar los escenarios como
de práctica o de investigación, existe un traslape considerable entre las actividades
desarrolladas en ambos. Muchos psicólogos I / O dentro de espacios de
investigación se involucran en la práctica, asimismo los psicólogos en ambientes de
práctica algunas veces realizan investigación. Es más algunas actividades del área
práctica requieren de la investigación para determinar el mejor enfoque en la
resolución de problemas que se tienen; se puede suceder que no en todos los casos
se cuenten con un principio existente. De hecho, con frecuencia los psicólogos I / O
carecen de respuestas, pero cuentan con los medios para encontrar soluciones.
La mayoría de ambientes de investigación se encuentran en la escuelas y
universidades, donde los psicólogos I / O son profesores. Los espacios de práctica
incluyen firmas de consultoría, corporaciones gubernamentales, militares o
privadas. Las firmas de consultoría proporcionan servicio I / O a las organizaciones
que las contratan; puede ocurrir que las grandes firmas tengan docenas de
empleados ofreciendo servicios I / O en todo el mundo; también trabajan para

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instituciones gubernamentales, militares (por lo general como civiles expertos) y
privadas. Muchos psicólogos I / O son profesores de escuelas o universidades; la
mayoría están los departamentos de Psicología, aunque también con frecuencia se
les puede encontrar en los colegios de administración. A pesar de que pasan mucho
de su tiempo haciendo investigación y dando clase, hacen mucho más que eso.
Muchos están involucrados en la práctica como consultores de organizaciones y
algunos han iniciado sus propias firmas de consultoría, para dar seguimientos a este
interés. La siguiente lista describe las principales actividades de los profesores:
 Impartir cursos.
 Hacer investigación.
 Describir documentos de investigación y presentarlos en las reuniones.
 Ofrecer servicios de consultoría en las organizaciones.
 Escribir libros de texto.
 Supervisar estudiantes.
 Aportar información al público.
 Desarrollar cursos.
 Mantenerse al día en el área.
 Ayudar a administrar la función educativa de su universidad.
Las funciones básicas de un profesor son crear y difundir conocimiento. Cada una
de las actividades de esta lista tiene que ver con cada una o ambas de estas
funciones.
Los psicólogos I / O que están en la práctica analizan muchas actividades iguales a
las de sus colegas académicos, incluyendo la conducción de investigaciones y la
enseñanza en cursos universitarios. El enfoque primordial del trabajo práctico, es la
aplicación de los descubrimientos y principios del área. La siguiente lista de
actividades muestra lo que hacen los psicólogos I / O en la práctica:
 Análisis de la naturaleza de un puesto.
 Conducción de un análisis para determinar la solución de un problema
organizacional.
 Conducción de estudios de los sentimientos y opinión de los empleados.
 Diseño de sistemas de evaluación de desempeño.
 Diseño de sistemas de selección de personal.
 Diseño de programas de capacitación.
 Desarrollo de pruebas psicológicas.
 Evaluación de la efectividad de una actividad o práctica. Cómo sería un
programa de capacitación.
 Implementación de un campo organizacional, como por ejemplo, un nuevo
sistema de recompensas para los empleados con buen desempeño.
La mayor parte del esfuerzo de los psicólogos I / O se dirige al fortalecimiento de la
efectividad y funcionamiento de las organizaciones. Eso lo han logrado enfocándose
en varios aspectos, incluyendo la selección de personas que puedan hacer un
trabajo mejor, capacitándolas para un buen desempeño, configurando puestos que
facilitan la tarea, o diseñando organizaciones que funcionen de la manera más
óptima, también pretenden cambiar a las organizaciones, de manera que éstas se
conviertan en lugares más adecuados para que la gente trabaje, aún cuando la
efectividad de la organización no mejorase.

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TURISMO Y DE PSICOLOGIA

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PRACTICAS PRE PROFESIONALES I

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

TEMA

LA ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

Tomado de:

WERTHER WILLIAM (1996). Los Desafíos de la

Administración de Personal. México. Mc. Graw Hill

6
LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

En la actualidad la globalización viene afectando las economías de la mayoría de


países del mundo, pero en especial, del de los países latinoamericanos, debido a lo
cual, muchos de ellos vienen celebrando en la actualidad convenios comerciales, los
cuales a su vez producen efectos globales. Es dentro de este contexto que debemos
entender los desafíos actuales de la administración de personal.

LAS ORGANIZACIONES, ELEMENTO ESENCIAL


La forma en que cada país enfoca dichos desafíos esta determinada por el
desempeño de las organizaciones públicas y privadas. En consecuencia, la riqueza
de toda nación depende de los recursos humanos que laboran en aquel elemento
esencial llamado organización ya que todos los avances significativos de nuestra
época muestran como característica común, el ser provenientes de alguna de ellas.
En tal sentido es importante comprender que toda organización tiene a su vez un
elemento común con las demás: el recurso humano, considerado como el más
valioso y preciado de todos. De su determinación para el triunfo dependerá en
buena cuenta el progreso de cada nación.

EL PRINCIPAL DESAFIO
La responsabilidad de dicha administración abarca diversos aspectos: desde
proporcionar empleos hasta luchar contra la contaminación. Por ello, la única
manera de enfrentar estos desafíos es LOGRAR EL MEJORAMIENTO DE LAS
ORGANIZACIONES DE LAS CUALES FORMAMOS PARTE HACIÉNDOLAS MAS
EFICIENTES Y MAS EFICACES.
Entendamos por eficacia al logro de los bienes o servicios adecuados, de manera
que sean aceptables para la sociedad, en tanto que eficiencia implica utilizar la
cantidad mínima de recursos necesaria para la producción de bienes y servicios. La
productividad es definida como la relación que existe entre insumos de una
organización (bienes y servicios que consume) y los bienes que lleva al mercado
(los productos finales de su actividad). Mediante los avances en dicho campo, los
administradores pueden reducir costos y aumentar utilidades, las cuales a su vez
permiten que la organización proporciones mejores niveles salariales y condiciones
laborales de más alta calidad

OBJETIVOS DE LA A.R.H.
Su objetivo es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a
la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable.
Sus objetivos fundamentales son los siguientes:
• OBJETIVOS SOCIALES: Contribución a la sociedad basada en principios éticos y
socialmente responsables.
• OBJETIVOS CORPORATIVOS: Reconocer que nuestra actividad no es un fin en si
mismo, sino solamente un instrumento para que la organización logre sus metas
fundamentales.
• OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribución de los recursos humanos en
un nivel adecuado a las necesidades de la compañía, es decir, que no excedan
ni falten.
• OBJETIVOS PERSONALES: La organización muchas veces es un medio para
permitir a sus integrantes lograr sus objetivos personales en la medida en que
sean compatibles con los de su centro de trabajo.
Cabe mencionar que no todas las decisiones cumplen siempre con los cuatro
criterios, pero por lo menos debemos conciliar dos o más elementos en
conflicto.

ACTIVIDADES DE LA A.R.H.
Son las acciones que se emprenden para proporcionar y mantener la fuerza laboral
adecuada a la organización. Por lo general, los departamentos de mayores
dimensiones abarcan las siguientes actividades:
LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS, la cual es definida como una acción
técnica que permite prever las necesidades futuras de personal. Sabiendo dichas
necesidades podemos proceder al RECLUTAMIENTO para obtener el número

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suficiente de personas idóneas según las solicitudes de empleo, para luego
proceder a la SELECCIÓN de las personas que serán contratadas.
Con frecuencia ocurre que el nuevo empleado desconoce aspectos básicos del
puesto de trabajo, es por ello que se procede a la INDUCCION y ADIESTRAMIENTO
al puesto, llegando a satisfacer las necesidades a partir de la promoción de nuevas
actividades y conocimientos del personal para que puedan lograr sus legítimas
aspiraciones de progreso mediante el DESARROLLO.
Con el fin de conocer su desempeño, se procede a una EVALUACION DE
DESEMPEÑO LABORAL. Además de ello, nos debemos preocupar de promover una
COMPENSACION adecuada, asumida bajo la forma de sueldos y salarios,
prestaciones legales y extralegales. Por otro lado, cuando en una empresa los
trabajadores se encuentran organizados en un sindicato, se procede a participar en
las relaciones obreros - patronales
Finalmente, aun cuando las actividades parezcan desenvolverse satisfactoriamente,
el departamento de personal aplica CONTROLES para evaluar su efectividad.

ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS


Estos departamentos obtienen, desarrollan, utilizan, evalúan y mantienen la calidad
y el número apropiado de trabajadores activos, para aportar a la organización una
fuerza laboral adecuada.

ELEMENTOS DEL DEPARTAMENTO DE RR.HH.


Por lo común un departamento de recursos humanos se establece cuando en el
proceso de crecimiento normal de una empresa, los gerentes sienten la necesidad
de contar con un área especializada en funciones que progresivamente se van
volviendo más complicadas. En el momento de su creación, el departamento suele
ser pequeño, y por lo general lo dirige un ejecutivo de nivel medio. A media que
crece la organización, dicho departamento adquiere más importancia y complejidad

FUNCIONES ESENCIALES DE UN DEPARTAMENTO DE RR.HH.


Un departamento de este tipo contiene toda una jerarquía de funciones
especializadas. En ellos se lleva a cabo toda una compleja gama de actividades, y
por tanto puede haber en ellos una serie de puestos con funciones muy variadas.

EL ELEMENTO DE SERVICIO EN UN DEPARTAMENTO DE RR.HH.


Los directivos de recursos humanos no ejercen autoridad de dirigir otros
departamentos; en vez de ello, se les da autoridad staff, que consiste en la
posibilidad de asesorar a los otros directivos. A quienes ejercen dicha autoridad se
les denomina como gerentes de línea u operativos, los cuales toman decisiones con
respecto a producción, desempeño, asignaciones de puestos, promociones,
despidos, etc. Los especialistas en RR.HH. asesoran a los gerentes de línea, pero
son ellos los de la última palabra. No obstante, tienen la opción de tomar otro
sentido, aunque deben hacerse totalmente responsables de lasa consecuencias de
su acción.
Ante estos errores, la dirección general puede conceder al Dpto. de personal una
autoridad funcional, a partir de la cual se adoptan decisiones que en un principio se
le concedía a los gerentes de línea. De igual forma, si estos últimos no estuvieran
de acuerdo, pueden recurrir a la dirección general. Al adquirir el área de RR.HH.
dimensiones más amplias, el gerente delega parte de sus funciones.

EL MODELO PARA LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS


La A.R.H. constituye un sistema de muchas actividades interdependientes.
Prácticamente toda actividad influye en otra u otras más.

UN MODELO DE SISTEMAS
Un sistema consta de dos o más partes (subsistemas) que interactúan, pero que
poseen límites claros y precisos. Las actividades de A.R.H. constituyen un complejo
sistema de elementos claramente definidos. Al entender a la A.R.HH como un
sistema, en primer lugar debemos hablar de sus fronteras, las cuales hacen
referencia al ambiente externo, el cual es un elemento importante en los sistemas
abiertos, como lo son las organizaciones. Dichos subsistemas son los siguientes:

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• FUNDAMENTOS Y DESAFIOS: El desafío básico es ayudar a que la organización
mejore su eficiencia y eficacia de una manera ética y socialmente responsable.
En tal sentido, los desafíos adoptaran un matiz tanto externo como interno.
• PREPARACION Y SELECCIÓN: A partir de la cual podemos asesorar a la gerencia
en el análisis y descripción de los puestos para encontrar maneras que dichos
puestos sean más productivos y satisfactorios. A parir de ello se recluta y
selecciona al personal, el cual luego de cierto tiempo es sometido a una
evaluación de desempeño para proporcionarle a los trabajadores la
retroalimentación sobre su rendimiento.
• DESARROLLO Y EVALUACION: Con la cual se trata de entrenar a los nuevos
empleados para que cumplan con su trabajo y adquieran destrezas en el mismo
para futuras responsabilidades.
• COMPENSACION Y PROTECCION: Los empleados deben recibir un salario justo
por su contribución productiva. Si la tasa es demasiado alta o demasiado baja,
causará inconvenientes a la organización. Además de ello, el trabajador debe
ser protegido empleando estrategias de seguridad e higiene industrial.
• RELACION CON EL PERSONAL Y EVALUACION: El departamento se responsabiliza
e garantizar la motivación y satisfacción del personal en su trabajo. Cuando ello
no se lleva a cabo adecuadamente, surgen conflictos en la organización.

ENFOQUE DE SISTEMAS APLICADOS


Los subsistemas de personal influyen recíprocamente y es responsabilidad nuestra
tomar conciencia de dicha relación interdependiente. Un concepto de sistemas
aplicados describe las actividades de A.R.H. en términos de TRANSFORMACION: La
recepción de insumos y el cambio a determinados productos. Dentro de los insumos
podemos ubicar los desafíos, y el RR.HH. con habilidades y preparación académica.
Sometidos a un proceso de transformación a partir de instancias como el
reclutamiento y la selección, podemos obtener como producto un personal capaz,
especializado y motivado. Con el objeto de verificar si se obtuvo éxito, adquirimos
una retroalimentación sobre el producto final.

ADMINISTRACION PROACTIVA Vs. REACTIVA DE RR.HH.


Entendemos por administración REACTIVA cuando los ejecutivos toman decisiones
EN RESPUESTA a los problemas de recursos humanos. En tanto que por
administración PROACTIVA cuando se ANTICIPA al surgimiento del problema y
procede a la aplicación de medidas correctivas ANTES de que el problema se
presente.

ENFOQUES CLAVES DE LA A.R.H.


• E. DE RECURSOS HUMANOS: Administrar los recursos de mayor importancia
para la sociedad de manera ética.
• E. ADMINISTRATIVO: Apoyo y asesoría a la gerencia mediante sus recursos y
conocimientos especializados
• E. SISTEMICO: Sistema abierto de partes que se interrelacionan. Cada integrante
afecta a los demás y todas las partes, a su vez, reciben la influencia del entorno
exterior.
• E. PROACTIVO: Anticipación adecuada a los desafíos
La evolución histórica de la A.R.H. y el creciente nivel de profesionalismo del área
son dos de las características más importantes del entorno actual. Reconocer y
comprender la naturaleza de estos desafíos es fundamental para llevar a acabo de
manera adecuada la administración de personal.

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

TEMA

EL RECLUTAMIENTO DE

RECURSOS HUMANOS

Tomado de:

STEPHEN ROBBINS (1987). Comportamiento

Humano en las Organizaciones. México. Prentice

Hall.

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EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
I. DEFINICION
El proceso de reclutamiento es aquel a partir del cual se hace un llamamiento por
medio de diversas estrategias con la finalidad que sean reunidos una determinada
cantidad de postulantes para un determinado puesto de trabajo.

II. FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS


Existen dos fuentes de suministro personal: la interna y la externa.

A. FUENTE INTERNA
El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser
promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requiere
llenar.

B. FUENTE EXTERNA
El suministro externo se compone de la oferta de la mano de obra exterior de la
organización (empresas diversas fuera del ambiente de la empresa solicitante).

III. ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO


Los límites del entorno del reclutamiento se originan en la organización. Aunque los
factores claves pueden variar en diferentes circunstancias, la lista a continuación
incluye los elementos más importantes:
• Disponibilidad inmediata
• Políticas de la compagina
• Planes de recursos humanos
• Prácticas de recursos humanos
• Requerimientos del puesto

IV. LIMITES Y DESAFIOS DEL RECLUTAMIENTO

A. DISPONIBILIDAD INTERNA Y EXTERNA DE RECURSOS HUMANOS


Las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de importancia en este
campo. Para cerciorarse de qué comprende las actuales circunstancias especificas
en un grupo o mercado de trabajo determinado, el reclutador puede acudir a tres
índices básicos:
• Los indicadores económicos
• Las actividades de reclutamiento de otras compañías
• Las ventas actuales de la compañía y sus metas

B. POLITICAS Y NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN


Las normas que se fije la organización en este campo tienen por fin lograr objetivos
como uniformidad, economías, aspectos de relaciones públicas y varios más que
con frecuencia no se relacionan exclusivamente con los aspectos estrictamente de
reclutamiento. Las políticas son las siguientes:
• Políticas de promoción interna: Las cuales estipulan que los actuales empleados
tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Esta política
tiene el mérito de garantizar a los empleados una carrera y no solamente un
puesto.
• Políticas de compensación: En la mayor parte de los casos, las compañías
establecen niveles de compensación para determinadas actividades,
garantizando así que a labor igual o comparable corresponda una compensación
comparable.
• Políticas sobre situación de personal: Actuando en consonancia con las leyes de
un país determinado, la organización puede proceder a vetar o a favorecer la
contratación de personal temporal.

C. PLANES DE RECURSOS HUMANOS


En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con
frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de

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reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una política basada en las
promociones internas.

D. PRACTICAS DE RECLUTAMIENTO EN EL PASADO


Con frecuencia las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que
dieron resultados en el pasado, sin someterlas a un análisis critico.

E. REQUISITOS DEL PUESTO


Para adquirir un grupo adecuado de candidatos a un puesto, el reclutador debe
hacerse continuamente una pregunta: “¿Qué es lo que realmente requiere este
puesto?”. A niveles intermedios se ha determinado que con frecuencia las
habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una
actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras
personas. La disposición de aprender es también una característica crucial.

V. CANALES DE RECLUTAMIENTO

A. CANDIDATOS ESPONTANEOS
Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para
solicitar trabajo o envían por correo su curriculum vitae. Las solicitudes se archivan
hasta que se presenta una vacante.

B. RECOMENDACIONES DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA


La practica de ello presenta determinadas ventajas: Es probable que el personal
especializado conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar, en segundo
lugar, los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto
conocimiento de la empresa y pueden sentirse especialmente atraídos por esta.

C. ANUNCIOS EN LA PRENSA
Los periódicos y en algunos casos de revistas especializas, ofrece otro método
efectivo para la identificación de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a
mayor número de personas que las recomendaciones de los empleados o los
candidatos espontáneos, los periódicos son utilizados por muchos otros
reclutadores.
A pesar de ello presenta ciertas desventajas: Puede producirse un alud de
solicitudes o por el contrario encontrar escasa respuesta. Por ejemplo, muy pocas
personas suelen presentarse cuando se solicitan vendedores de libros puerta por
puerta.
El aviso debe incluir como mínimo tres elementos importantes:
• Las responsabilidades del empleo
• La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los
canales que debe emplear y la información inicial que será necesario presentar.
• Los requerimientos académicos y labores mínimos para cumplir dicha función

D. AGENCIAS DE EMPLEOS
Estas compañías establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les
comunican periódicamente y los candidatos que obtiene mediante publicidad o
mediante ofertas espontáneas. Generalmente la agencia solicita al candidato que
se presente en las oficinas de personal de la compañía contratante

E. COMPAÑIAS DE IDENTIFICACION DE PERSONAL DE NIVEL EJECUTIVO


Laborando en un nivel más especializado que las agencias, estas compañías
solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago
cubierto por la compañía contratante.

F. INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una
buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.
Muchos reclutadores llevan sus prácticas muchos más allá de solamente colocar
avisos en la cartelera de una universidad que les interesa, sino que sostienen
pláticas con catedráticos, asesores profesionales y alumnos.

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G. ASOCIACIONES PROFESIONALES
Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno
empleo entre sus afiliados. Con frecuencia el reclutador podrá enterarse de los
detalles de estos programas y buscará métodos para aprovecharlos.
H. SINDICATOS
Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus
afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. En algunos casos, si se va
a contratar a uno de ellos, es indispensable contar con un asesor legal.

I. AGENCIAS DE SUMINISTRO DE PERSONAL TEMPORAL


Estas agencias operan prestando personal a una compagina que requiere llenar una
vacante durante determinado lapso. Con frecuencia, una empresa no puede
disponer permanentemente de los servicios de un empleado.
Ventajas: Rapidez y tarifas relativamente razonables que cobran por sus servicios.
Desventajas: Pocas empresas confían al personal temporal funciones vitales. La
práctica de contrataciones para ejecutivos de alto mando de manera temporal es
prácticamente inexistente.

J. PERSONAL DE MEDIO TIEMPO


Un gran número de personas ofrecen sus servicios a medio tiempo: Jubiladas, amas
de casa, estudiantes, etc. Aunque hay variantes notables en este mercado, muchas
empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la
compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los
servicios totales del empleado.

VI. LA SOLICITUD DE EMPLEO

Las formas de solicitud de empleo cumplen con la función de presentar información


comparable de los diferentes candidatos. Es norma común que se solicite a los
participantes los siguientes datos:
• Datos personales
• Preparación académica
• Antecedentes laborales
• Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos
• Referencias
• Autenticidad

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TEMA

LA SELECCIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

Tomado de:

WERTHER WILLIAM (1996). Los Desafíos de la

Administración de Personal. México. Mc. Graw Hill

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SELECCION DE PERSONAL
Una vez concluido con el reclutamiento se da inicio al proceso de selección. Este
proceso consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una
persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar.

1. OBJETIVOS Y DESAFIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL


Este proceso se basa en tres elementos esenciales:
- La información del análisis de puestos
- Los planes de RR.HH. a corto plazo y largo plazo
- Los candidatos
Existen otros elementos asociados: la oferta limitada de empleo, los aspectos
éticos, políticas de organización y el marco legal.

2. SELECCIÓN DE PERSONAL: PANORAMA GENERAL

A. SELECCIÓN INTERNA
Es probable que la política de la compañía determine que el puesto se debe
ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al
mercado externo. Si no se detectan candidatos internos adecuados para el
puesto, el proceso externo de reclutamiento puede llevarse a cabo.
B. RAZON DE SELECCIÓN
Es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente encontrados
y el número total de asistentes. Su fórmula es la siguiente:
# de candidatos contratados
---------------------------------- = razón de solicitantes
# total de solicitantes

C. EL ASPECTO ETICO
Dado el papel central que desempeñan los especialistas, la conciencia de lo
importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ética, -
como los famosos “recomendados”, recepción de obsequios o intercambios, etc.
– se revertirán en su contra es fundamental.

D. DESAFIOS DE LA ORGANIZACIÓN
El proceso de selección de personal no es un fin en si mismo, es un medio para
que la organización logre sus objetivos. Las metas de la empresa se logran
mejor cuando se imponen pautas claras y que contribuyan no solamente al éxito
financiero de la compañía, sino también el bienestar general.

3. CONCEPTO GLOBAL DE LA SELECCIÓN


Este proceso consta de una serie de pasos:
a. Recepción preliminar de solicitudes
b. Entrevista de selección
c. Verificación de datos y referencias
d. Examen médico
e. Entrevista con el supervisor
f. Descripción realista del puesto
g. Decisión de contratar

PASO 1: RECEPCION PRELIMINAR DE SOLICITUDES


El proceso de selección se inicia con una cita entre ele candidato y la oficina de
personal o con la petición de una solicitud de empleo. De darse el caso de
candidatos espontáneos, luego de una entrevista se le proporciona una solicitud
formal de trabajo.

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PASO 2: INSTRUMENTOS PARA EVALUAR LA COMPATIBILIDAD ENTRE
LOS ASPIRANTES Y LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
En psicología organizacional están consideradas como pruebas de idoneidad.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es
difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Cuando se emplean exámenes
psicológicos para estos niveles, con frecuencia se pretende evaluar las
respuestas del individuo ante las condiciones reales de trabajo. El candidato
desempeña varias funciones del puesto, y un comité de evaluaciones asigna –
individualmente- una puntuación determinada a cada función. Se computan los
resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final.
No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente
costoso y aconsejable solo en determinadas circunstancias.

VALIDACION DE LAS PRUEBAS


La administración de las pruebas psicológicas se hizo común desde la I G.M. A
partir de entonces, este tipo de pruebas se popularizó para determinar la
capacidad básica del individuo con respecto a muchas actividades, pero en
muchas ocasiones se consideraba que estas pruebas describían la capacidad
del individuo aunque no se contaba con las suficientes garantías de que la
prueba fuese valida. La validez de una prueba significa que las puntuaciones
obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una
función o con otro aspecto relevante. Para demostrar la validez de una prueba
se pueden emplear dos enfoques: El de demostración práctica y el racional.
Dentro de los enfoques de demostración practica tenemos la validez de
predicciones y la validez concurrente. Por confiabilidad se entiende que las
pruebas tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo
individuo, se obtendrán resultados similares.

DIVERSOS TIPOS DE PRUEBAS PSICOLOGICAS


Existe una gran cantidad de pruebas a nuestro alcance. Cada prueba, sin
embargo, se emplea únicamente en determinadas reas, ya que la utilidad de
cada una es limitada. En la actualidad existen muchas pruebas válidas en
muchas poblaciones del mundo. Es importante, sin embargo, que cada
departamento de personal lleve a cabo sus propios estados de verificación,
para cerciorarse que dicha prueba es valida para los fines que busca.

UNA PALABRA DE CAUTELA


Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de
selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar u instrumento universal. El propósito
específico de cada examen, sus instrucciones para administrarlo y sus
aplicaciones se registran en el manual que debe acompañar a todo paquete de
exámenes. Antes de administrar cualquier prueba, es necesario consultar el
instructivo y comprenderlo a cabalidad.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN


Plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el
puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se debe contestar: ¿Podrá
desempeñarse adecuadamente en el puesto?; ¿Cómo es su desempeño en
comparación con los otros postulantes? Entre una de sus principales ventajas
es que tanto el entrevistador como el entrevistado se informan mutuamente,
pero su principal desventaja se encuentra a nivel de validez y confiabilidad, ya
que cada evaluador y cada empresa emplea su propio criterio.

TIPOS DE ENTREVISTA
A. No estructurada: Cuentan con un número mínimo de preguntas. Son
útiles para ayudar al entrevistado en un problema personal o explicarle el
porqué no esta siendo contratado
B. Estructurada: Cuenta con una lista predeterminada de preguntas,
generalmente formulada a todos los participantes. Son útiles para obtener
validez en números grandes de solicitudes

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C. Mixtas: Combinan ambas. Es la mas empleada y realista
D. Solución de problemas: Situaciones hipotéticas. Su evaluación
depende de la solución de los mismos. Es útil para evaluar la habilidad analítica
y de raciocinio
E. Provocación de tensión: Serie de preguntas difíciles y rápidas para
presionar al postulantes. Útil para candidatos o puestos con alto nivel de
tensión.

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA


PREPARACIÓN DEL ENTREVISTADOR
Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las
respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato.
Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que
probablemente le hará el solicitante. Estas preguntas tienen el objetivo de
proporcionar al entrevistador información sobre los intereses actitudinales y
antecedentes del solicitante.
CREACIÓN DE UN AMBIENTE DE CONFIANZA
La labor de crear un ambiente de aceptación reciproca corresponde al
entrevistador. El entrevistador tiene la obligación de representar a su
organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana,
amistosa.
INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN
Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el
solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato
si tiene preguntas. Es importante, por otro lado, evitar las preguntas vagas y
abiertas.
TERMINACIÓN
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto que ha
completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la
entrevista, es hora de poner fin a la sesión.
Puede preguntarse al candidato, por ejemplo, “¿tiene Ud. alguna pregunta
final? Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador
sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectivas
tiene de obtener el puesto.
EVALUACIÓN
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe
registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales obre el
candidato.

ERRORES DEL ENTREVISTADOR


Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece
un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Estos errores sin
embargo son muy obvios y un poco de práctica los elimina. Existe otra posible
fuente de errores, más difícilmente detectados y erradicados con más
dificultad: los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por
factores ajenos al desempeño potencial.
Algunos errores comunes son:
Los entrevistadores que emplean información limitada sobre un candidato
están más sujetos a sensaciones totalmente subjetivas.
El entrevistador puede indicar su inclinación por el candidato cuando efectúa
preguntas que guían obviamente al entrevistado
Cuando el entrevistador alberga prejuicios contra ciertos grupos sociales, no
solamente falta a ala ética de la profesión, sino que daña también la imagen de
su empresa y perjudica sus propios intereses.
El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la
conferencia, llevando al candidato a un terreno ajeno al de la selección.

ERRORES DEL ENTREVISTADO


De acuerdo con los expertos, los cinco errores más comunes cometidos por los
entrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de

17
los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la
entrevista.

PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS


Son muchos los profesionales de la administración de recursos humanos que
muestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo
general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria
del solicitante en el campo del trabajo.

PASO 5: EXAMEN MEDICO


Existen poderosas razones para llevar a ala empresa a verificar la salud de su futuro
personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece
una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de empleados, hasta la
prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con
frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR


En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el
gerente del departamento interesado quien tiene en último término la
responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados.
El supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos
(especialmente habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, con
frecuencia puede responder con mayor precisión a algunas preguntas...
El papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal idóneo
y seleccionado, enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres
candidatos que hayan obtenido alta puntuación.

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO


Para prevenir la reacción de “ustedes nunca nos advirtieron”, siempre es de gran
utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el grupo o los instrumentos
que se van a utilizar, si es posible, en el lugar de trabajo. La investigación ha
demostrado que la tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte
claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su
futura labor, sin destacar sólo aspectos positivos.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR


La decisión de contratar al solicitante, señala el final del proceso de selección.
Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal.
Deben conservarse todos los documentos que conciernan al candidato aceptado. Su
solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc. Constituyen el inicio de
su expediente personal, que desde el principio contendrá información muy útil para
múltiples fines.

4. RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN
El resultado final del proceso se traduce en el nuevo personal contratado. Un
buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se
llevó a cabo en forma adecuada.

18
UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE ORRES

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN,

TURISMO Y DE PSICOLOGIA

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

PRACTICAS PRE PROFESIONALES I

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

TEMA

LA EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO LABORAL

Tomado de:

STEPHEN ROBBINS (1987). Comportamiento

Humano en las Organizaciones. México. Prentice

Hall.

19
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Estudiar de manera diferente o poner mayor empeño en un curso universitario
calificado según el criterio de aprobación o desaprobación sobre un curso en el cual
se usan calificaciones literales de la A a la C para ser una situación que se da de
manera bastante frecuente. Los alumnos dicen que estudian más cuando se trata
de el criterio de calificaciones literales, dejando de lado el de aprobación o
desaprobación solamente para “pasar” o “no pasar” un examen.
El hallazgo anterior ilustra cómo los sistemas de evaluación del desempeño influyen
en la conducta. Los principales determinantes del comportamiento en el aula de
estudio y fuera de ella son los criterios y las técnicas con que el instructor evalúa el
rendimiento. Desde luego, esta situación se aplica también al ámbito laboral.

I. SISTEMAS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

1.1FINALIDADES DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO


• La gerencia se sirve de ellas para tomar decisiones generales sobre el personal
• La evaluación de desempeño suministra elementos para la toma de decisiones
tan importantes como las promociones, transferencias y despidos
• Revelan las necesidades de entrenamiento y desarrollo
• Dan a conocer destrezas y competencias adecuadas que se pueden mejorar con
programas de D.O.
• Puede validar la selección y los programas de desarrollo
• Suministra retroalimentación al empleado sobre cómo juzga la organización su
rendimiento.

1.2EVALUACION DE DESEMPEÑO Y MOTIVACION


Si los objetivos que un empleado debe alcanzar no son claros, si los criterios con los
que se mide su rendimiento son vagos, si piensa que con su esfuerzo no obtendrá
los premios deseados, cabe suponer que su motivación será muy baja y su trabajo
potencial muy por debajo de lo normal.

1.3 ¿QUÉ ES LO QUE SE EVALUA?


a. Los resultados en tareas individuales
Si la gerencia antepone el fin a los medios, deberá evaluar los resultados de las
tareas que ejecuta el empleado
b. Comportamientos
Se emplea cuando se puede evaluar con precisión a cada sujeto o miembro del
grupo: puntualidad, liderazgo, faltas, etc.
c. Rasgos
Es el conjunto más débil de los criterios, que pese a ello se sigue utilizando en las
organizaciones. Están menos ligados a la ejecución del trabajo en sí. Estos rasgos
empleados son por ejemplo: “tener buena actitud”, “mostrar seguridad”, “ser
inteligente o amistoso”, etc.

1.4 METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO


a. Estándares absolutos
El empleado no es comparado con sus compañeros. Se juzga al empleado según un
criterio rápido y nov en comparación con el rendimiento de otros (individual). Se
tiende a poner a los sujetos en la parte alta de la escala.
b. Estándares relativos
Compara a los empleados unos con otros (grupal) y no existe la tendencia de
incrementar o elevar la evaluación de todos
c. Objetivos:
Se evalúa a los empleados atendiendo a la eficiencia con que alcanzan un número
específico de objetivos.

1.5 PROBLEMAS POTENCIALES DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO


a. Emplear un solo criterio
Se tiende a evaluar un solo criterio de los muchos de los que se compone un trabajo

20
b. Error por clemencia
Puede ser un error por clemencia positiva (brindar puntuaciones altas), o por
clemencia negativa (brindar puntuaciones bajas).
c. Error de halo
Se tiende a dejar que la evaluación de un individuo en un aspecto influya en lo que
hace en otros aspectos.
d. Error por semejanza:
Consiste en juzgar a otros fijándose principalmente en las cualidades que se
comparten con el entrevistador.
e. Poca diferenciación:
Problema que se presenta debido al estilo de estimar el comportamiento, en virtud
de los cual pueden ser diferenciadores notables (gran habilidad perceptiva) o
diferenciadores deficientes (poca habilidad perceptiva).
f. Adaptación de la información a criterios ajenos al desempeño
Expliquémoslo con un ejemplo: Si el evaluador cree que la evaluación no debe
descansar sobre el desempeño sino sobre la antigüedad, aumentara o disminuirá su
juicio para que coincida con los criterios que está aplicando, y que no se relacionan
directamente con el desempeño.

1.6 SUPERACION DE LOS PROBLEMAS


a. Utilización de criterios múltiples
Cuanto más complejo sea un trabajo, más criterios habrá que encontrar y evaluar.
Las actividades críticas que culminan en un alto o bajo rendimiento son las que
necesitan evaluación.
b. Rasgos de poca importancia
Algunos rasgos relacionados frecuentemente con un buen rendimiento guardan
realmente poca o nula relación con él. Rasgos como la fidelidad, iniciativa, valor,
confiabilidad y autoexpresión aparecen, a primera vista, como características
positivas del empleado.
c. Combinación de estándares absolutos con estándares relativos
La solución más obvia consiste en considerar la conveniencia de aplicar métodos de
evaluación que combinen ambos tipos de estándares, ya que una gran limitación de
los estándares absolutos consiste en que tienden a ser prejuiciados por la
clemencia positiva; es decir, los evaluadores tienden a acumular a los sujetos en la
parte superior de los rasgos. Por otra parte, los estándares relativos no son
adecuados cuando el número de individuos que van a ser evaluados es pequeño y
entre sujetos hay escasa variabilidad.
d. Uso de evaluadores múltiples
A medida que aumenta el número de evaluadores, la probabilidad de obtener
información más exacta se eleva. Si el error del evaluador tiende a seguir una curva
normal, el incremento en el número de ellos hará que la mayoría se agrupe en la
mitad.
e. Evaluación selectiva
Si los evaluadores emiten juicios exclusivamente en las dimensiones en que están
preparados para opinar con conocimiento de causa, aumenta la concordancia entre
ellos y el proceso de evaluación es más válido. Se recomienda que los evaluadores
estén lo mas cerca posible en lo tocante al nivel organizacional a las personas que
vienen a evaluar, ya que cuanto más niveles separen al evaluador y al evaluado,
menos probabilidades habrá de que aquel error observe el comportamiento de éste
y, como es natural, habrán más riesgos.
f. Entrenamiento de evaluadores
Si nos es posible contar con buenos evaluadores ya formados, la alternativa
consiste en prepararlos, aunque no hay evidencia que corrobore la hipótesis de que,
al formar a los evaluadores, se logran juicios más confiables.

21
UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE ORRES

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN,

TURISMO Y DE PSICOLOGIA

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

PRACTICAS PRE PROFESIONALES I

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

TEMA

EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS

EN LA GESTIÓN DE RR.HH.

Tomado de:

MORA VENEGAS, CARLOS. (2004).

www.uch.edu.ar/rrhh

22
ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RR. HH.

¿Qué aporta el enfoque de competencias? El enfoque de competencias, si bien


no es nuevo, sí se adopta recientemente para sustituir al tradicional enfoque
basado en rasgos de personalidad. ¿En qué se diferencian ambos enfoques?

Enfoque de Rasgos Planteamiento básico: Se definen las características (rasgos


subyacentes) que deben tener las personas para ocupar un puesto determinado.
Sus principales inconvenientes son:

Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por ejemplo,
conductas que unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o
señal de tozudez o de valentía.

En consecuencia, es difícil predecir rasgos específicos asociados a un puesto y


definirlos objetivamente.

No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluación de


una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento
de los sujetos en otra (realización de las tareas propias de su trabajo).

Por extensión, las pruebas de evaluación que se utilizan (fundamentalmente tests)


no suelen tener relación con las tareas que han de realizar las personas en el
trabajo, tienen sesgos (entre otros, culturales y temporales), en ocasiones tocan
aspectos íntimos de la persona y, tal como ocurre con la formación académica, no
predicen el éxito laboral o en la vida personal.

Puesto que en la Gestión de Recursos Humanos ocupa un lugar destacado el


predecir quién rendirá más y mejor en los puestos de trabajo, parece que este
enfoque no resulta muy adecuado, tanto más cuando se dispone de una alternativa
superior: el enfoque de competencias.

Enfoque de Competencias Planteamiento básico: Se estudian los


comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y
se define el puesto en función de los mismos. En contraposición al anterior, el
enfoque de competencias:

Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la


persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos y compartidos en
la organización. En consecuencia, es más fácil establecer los perfiles de exigencias
de un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.
Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de
competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras,
válidas y fiables. Permite emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo,
basadas en la observación conductual), más objetivas, relacionadas con las
actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo del éxito en el mismo.

Otras aportaciones del enfoque de competencias son:

Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque


también hay quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda ser
simplemente satisfactorio / Se consideran un buen predictor del comportamiento
futuro de las personas en las organizaciones: comportamientos competentes que se
han dado en situaciones similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a
producirse. En cualquier caso, si eso no ha ocurrido, se deja abierta la posibilidad de
que quien no ha actuado de una manera excelente en el pasado pueda hacerlo con

23
posterioridad; en congruencia con el enfoque, se admite (y fomenta) la posibilidad
de aprendizaje de los individuos / Es más comprensible para todos los implicados y
muestra claramente qué se espera de cada uno: qué competencias y qué
resultados.

¿Cómo se está aplicando?

El enfoque de competencias no sólo resulta de gran utilidad, sino que se caracteriza


por su elevado potencial: su desarrollo dibuja un panorama brillante y alentador de
cara a las posibilidades de mejora personal y profesional de los individuos. Al
analizar, no obstante, el modo en que se viene poniendo en práctica, se observa
una serie de problemas que impiden precisamente extraer todo lo que de sí pueda
dar. Estos problemas son de carácter tanto teórico o conceptual, como práctico o
metodológico. Entre los más frecuentes destacan:

Confusión terminológica: a un mismo componente se le denomina de distintas


formas o, peor, a distintos componentes se les asigna una misma etiqueta. Por
ejemplo, "actitudes", "habilidades", "rasgos", etc., son habitualmente empleados
como etiquetas intercambiables cuando, en realidad, se están refiriendo a aspectos
distintos de las personas. Y este problema no se ciñe sólo al terreno de lo teórico;
cada uno de esos elementos se manifiesta, se evalúa, se entrena de forma
diferente. / Disparidad de criterios: derivada en buena medida del problema
anterior, así como de la diversidad de contextos en los que se aplica. / Empleo
inadecuado de los métodos, técnicas o herramientas disponibles: no siempre se
conocen las posibilidades, características o limitaciones de los diferentes métodos y
técnicas, ni siempre se aplican en las condiciones idóneas. Por ejemplo, empleo de
pruebas de evaluación situacionales sin registros adecuados de conducta, empleo
abusivo de tests, entrenamiento de habilidades en condiciones adversas, etc. /
Empleo de métodos, técnicas o herramientas inadecuadas: también se detecta
cierta proliferación de técnicas "creadas para la ocasión" pero con importantes
déficits de fiabilidad y validez (por no seguir un procedimiento riguroso en su
elaboración), empleo de técnicas con fines distintos a aquellos para los que fueron
creadas (por ejemplo, abuso del cuestionario para evaluar conductas) o, en
definitiva, empleo de métodos y técnicas poco contrastados. / En general, se
observa una escasa incorporación e integración de los principios básicos y los
conocimientos más actuales sobre el comportamiento humano que aporta la
Psicología moderna. Todo ello hace pensar que, en ocasiones, se está produciendo
un fenómeno "moda" en el más superficial de los sentidos: se adopta la nueva
terminología pero no se asumen o no se aplican los principios básicos en
profundidad. Por detallar uno solo de los problemas anteriores, aunque sin
pretensiones de exhaustividad, cabe decir que el concepto de competencia se ha
convertido, en algunos casos, en un "cajón de sastre" en el que todo tiene cabida:
conductas, cogniciones, rasgos personales, actitudes, motivaciones, conocimientos,
…, elementos todos ellos que, aun teniendo un significado e implicaciones precisos
en el marco de la Psicología (aunque no tanto en el lenguaje cotidiano), pasan a ser
redefinidos sin más como competencias. En consecuencia, se desarrollan "perfiles
de competencias" que engloban elementos diversos que operan a diferentes
niveles, que se evalúan y mejoran con técnicas distintas y que, en contra de la
esencia misma del concepto de competencia, reciben denominaciones escasamente
operativas: "espíritu" analítico, "sensibilidad" interpersonal, "capacidad" conceptual,
"capacidades" interpersonales, etc. Más bien parece producirse, en este caso, un
"lavado de cara" de conceptos tradicionales, pero sin llegar hasta las últimas
consecuencias en la adopción del nuevo enfoque; dicho de otro modo, en el fondo
siguen utilizándose planteamientos basados en el enfoque de rasgos, a pesar de
que el enfoque de competencias se desarrollara precisamente como alternativa al
mismo3.

¿Qué son las competencias?

24
El problema permanece aún sin resolver, por lo que seguirá siendo objeto de debate
en el futuro más próximo. En cualquier caso, la acepción hoy por hoy más
coherente con la filosofía del enfoque de competencias es la que considera a éstas
como un conjunto de comportamientos observables relacionados causalmente con
un desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados4 o en una
situación personal/social determinada. Por extensión, para que una persona
muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los
perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es
necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:

Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos


implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la
realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones
interpersonales). La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento
adquirido a partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas"7.
Entre otras disciplinas psicológicas, la Psicología Cognitiva ofrece en la actualidad
importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo
denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se
proporcionan recursos cuya aplicación facilita la adquisición de nuevos
conocimientos, su integración en los que ya poseemos, su utilización orientada a la
práctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio
aprendizaje. Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica
los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para
realizar tareas diversas -por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un
paciente o realizar un balance contable-), habilidades sociales (para relacionarnos
con los demás en situaciones heterogéneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo,
negociar, hablar en público,…-), habilidades cognitivas (para procesar la
información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar
decisiones,…), etc. Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre
sí; por ejemplo, dar una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de
dirigirse a una audiencia y hablarle de algún tema (habilidad social), sino también,
analizar sus reacciones, anticipar preguntas o críticas, estructurar mentalmente el
contenido, … (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situación
(por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar
los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas). Lo referido
anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve también para el
aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicología Social o la
Modificación de Conducta, y orientaciones como la del Aprendizaje Social, entre
otras, aportan suficientes conocimientos y procedimientos en cuanto a la
concepción, evaluación y entrenamiento de dichas habilidades. Saber Estar:
Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno
organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de
tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que
favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado. / Las
actitudes son un tema clásico en la Psicología Social que cuenta con un amplio
desarrollo y aplicación, tanto en un nivel más macro (por ejemplo, en medios de
comunicación), como en un nivel micro (por ejemplo, en las múltiples relaciones
interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluación y cambio de
actitudes (con un lugar destacado para la persuasión) son principal foco de
interés. / Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que
la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se
trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación
con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", días libres, beneficios sociales, etc.) a
la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una
competencia. La Psicología de la Motivación proporciona pautas de análisis para
comprender la motivación humana, las variables implicadas y las posibles
estrategias para abordarla. / Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:
Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos
personales, dos temas de gran tradición en Psicología, se contemplan aquí como
potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información
respecto a la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado, o

25
sobre su potencial de aprendizaje. Desde el punto de vista situacional: el grado de
"favorabilidad" del medio. Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de
dificultad para mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un
grupo que nos "presiona", la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel
jerárquico o un rol concreto. De igual modo, cabría destacar la disponibilidad o no
de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.
Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que
resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de
desempeño (regular, bueno, excelente,…) de las personas en su ámbito personal
y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus
interacciones sociales.

26