Alianzas Estratgicas

Indice:
1 2 3 4 5 DESCRIPCIN ......................................................................... 3 PROCESO DE CREACIN DE UNA ALIANZA ESTRATGICA ....... 8 FACILITADORES.................................................................... 11 EVALUACIN Y SEGUIMIENTO .............................................. 12 APLICACIONES ..................................................................... 14

1 DESCRIPCIN
Una alianza es un acuerdo entre dos o ms empresas independientes, que se comprometen a colaborar en determinadas actividades persiguiendo intereses comunes a ambas. Los miembros unen o comparten parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse. Los participantes en una alianza estratgica conservan su identidad jurdica, su propia cultura y su capacidad para desarrollar independientemente sus propias estrategias, en definitiva, conservan su independencia. A pesar de todo, hay que decir que las empresas integradas en un acuerdo de este tipo perdern parte de su autonoma ya que mediante su firma adquieren compromisos sobre su comportamiento futuro y comparten la autoridad sobre ciertas decisiones. Los socios de una alianza deben conservar, por tanto, cierta independencia estratgica. En el siguiente cuadro se establece una diferenciacin entre aquellas relaciones que son alianzas y otras que no podemos considerar como tales.
SON ALIANZAS ESTRATGICAS La constitucin de empresas independientes, (joint-ventures) La firma de contratos para: La realizacin de I+D conjunta El desarrollo conjunto de productos El aprovisionamiento a largo plazo La produccin conjunta La realizacin de actividades de marketing de forma conjunta La distribucin y/o prestacin de servicios conjuntamente La fijacin de estndares y consorcios de investigacin NO SON ALIANZAS ESTRATGICAS Las fusiones Las adquisiciones Las relaciones entre una matriz y sus filiales Los acuerdos para la concesin de licencias Los acuerdos para la concesin de franquicias Los acuerdos para la adquisicin de bienes o prestacin de servicios a corto plazo

La realizacin de acuerdos informales o pactos entre caballeros

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Se puede establecer una relacin directa entre las siguientes caractersticas de la alianza: Continuidad en los contactos Importancia de las reas de la empresa implicadas en la alianza

Grado de interaccin organizativa entre los miembros de la alianza

Se ha comprobado que el mayor xito de las alianzas se logra cuando las empresas que cooperan son competidoras en el mercado, aunque tambin hay que tener en cuenta que a mayor rivalidad en el mercado entre los miembros de la alianza mayor es la probabilidad de que surjan conflictos en su seno. En el siguiente cuadro se establecen dos clasificaciones de las alianzas estratgicas, en funcin de las relaciones que se establecen entre los miembros en el mercado y en funcin de las reas de decisin de los socios que se ven afectadas por la estrategia.

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TIPO DE ALIANZA EN FUNCIN DE LAS RELACIONES ENTRE LOS SOCIOS

Caractersticas
Grado de rivalidad entre los miembros Grado de interacci n entre los miembros

TIPOS DE ALIANZA SEGN EL REA DE DECISIN IMPLICADA PRIORIDAD PARA LA DIRECCIN FINALIDAD PARA LA DIRECCIN Alianza en tecnologa EJEMPLOS
Agentes que pueden intervenir

Alianza en produccin
Agentes que pueden intervenir

Alianza en marketing
Agentes que pueden intervenir

Aplicaciones

Aplicaciones

Aplicaciones

Horizontal competitiva

Proteccin de las competencias estratgicas esenciales Rivalidad directa Elevado Aprendizaje y obtencin de informacin

Consecucin de economas de escala. Reduccin del exceso de capacidad. Transferencia de conocimientos Compartir riesgos.

General Motors y Toyota han constituido una alianza para la fabricacin de un modelo de automvil. Siemens y Philips son empresas aliadas para el desarrollo de determinados elementos informticos.

Central de compras Grandes empresas Pymes Gobierno (labor de presin) Puesta en marcha de laboratorios conjuntos Acuerdo para el logro de estndares Planta para la fabricacin de elementos comunes Realizacin conjunta de una fase del proceso productivo

Cofinanciacin de investigaciones de mercado Pymes Utilizacin de una marca comn (ahorro de costes publicitarios) Realizacin conjunta de actividades publicitarias (expansin del mercado) Prestacin conjunta de servicios posventa

Grandes empresas Pymes

Grandes empresas

Horizontal complementaria

empresas del mismo No existe sector rivalidad

Elevado

Aprendizaje Aumento del valor de las actividades de la empresa

Consecucin de economas de escala y de alcance. Satisfacer la demanda de los clientes (productos complementar ios) Realizacin de actividades perfectamente definidas, como el desarrollo de nueva tecnologa.

General Motors e Isuzu fabrican conjuntament e un automvil que ser comercializado Grandes por ambos. empresas Sony y DuPont son aliados en el desarrollo de productos de almacenamien to ptico de datos. Pymes

Intercambio de licencias

empresas de No existe distinto rivalidad sector

Reducido

Mantener la flexibilidad estratgica Proteger las competencias esenciales

Acuerdos Pymes para el logro Gobiernos de estndares

Grandes empresas

Realizacin conjunta de proyectos de elevadas dimensiones y altos costes

Grandes empresas Pymes Gobierno s

Distribucin conjunta de productos complementarios Establecimiento de contingentes entre gobierno y productores (cuota y precios preestablecidos)

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TIPO DE ALIANZA EN FUNCIN DE LAS RELACIONES ENTRE LOS SOCIOS

Caractersticas
Grado de rivalidad entre los miembros Grado de interacci n entre los miembros

TIPOS DE ALIANZA SEGN EL REA DE DECISIN IMPLICADA PRIORIDAD PARA LA DIRECCIN FINALIDAD PARA LA DIRECCIN Alianza en tecnologa EJEMPLOS
Agentes que pueden intervenir

Alianza en produccin
Agentes que pueden intervenir

Alianza en marketing
Agentes que pueden intervenir

Aplicaciones

Aplicaciones

Aplicaciones

Vertical

No existe rivalidad

Reducido

Incrementar el valor de las actividades de la empresa. Mantener la flexibilidad estratgica..

Desarrollo o mejora de productos y procesos. Permitir a la empresa concentrarse en la realizacin de las actividades que realmente dominan, contratando en el exterior al resto.

General Motors e Hitachi colaboran en I+D, en el campo de la electrnica

Grandes empresas Pymes Universidad es Centros pblicos de investigaci n

Investigacin por una Pyme y desarrollo por parte de una gran empresa Cooperacin entre universidades y empresas

Empresa contratista Empresa subcontratist a

Suministro industrial

Empresas productor as Empresas distribuid oras

Acuerdos de distribucin exclusiva Acuerdos de distribucin selectiva Acuerdos canguro

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Los objetivos o finalidades que impulsan a una empresa a cooperar con otra u otras a travs de una alianza estratgica son mltiples, sin embargo pueden englobarse en dos objetivos generales que guan la actuacin de la empresa: Objetivo de defensa o supervivencia. A travs de la alianza se persigue conseguir la supervivencia de la empresa. Se trata de un objetivo dirigido a impedir la prdida de eficacia. Objetivo ofensivo. La empresa desea alcanzar una ventaja competitiva a travs de la alianza. La finalidad consiste en el aumento de la eficacia. Aunque existen importantes razones para establecer una alianza estratgica, su formacin no est exenta de problemas. Las ventajas y los inconvenientes deben ser tenidos en cuenta por la empresa antes de dar el primer paso hacia la cooperacin a travs de esta herramienta. RAZONES PARA LA COOPERACIN A TRAVS DE UNA ALIANZA ESTRATGICA Conseguir economas de alcance, a travs de la explotacin conjunta del activo fijo de los diferentes miembros de la alianza. Reducir el riesgo asociado a la inversin en innovaciones tecnolgicas. En ocasiones la alianza es la nica forma de conseguir la tecnologa que necesita la empresa. Reducir el riesgo derivado de mercados turbulentos e inciertos. Hacer frente a la competencia, pero sin comprometer abundantes recursos. Aprovechar los incentivos del Gobierno a la formacin de alianzas (subvenciones) y adaptarse a sus imposiciones (restricciones y gravmenes). Las finalidades del Gobierno a este respecto son: Fomentar la innovacin tecnolgica del pas. Proteger determinados sectores nacionales. Esto obliga a las empresas que quieren entrar en un pas a establecer alianzas con las empresas implantadas en l.

Asegurar la participacin del socio en la lucha frente a los competidores. Incrementar el poder de negociacin de la empresa frente a proveedores, clientes, sindicatos, subcontratistas, etc. Reaccionar rpidamente a las necesidades del mercado (adaptacin a la demanda).

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INCONVENIENTES DE FORMAR PARTE DE UNA ALIANZA ESTRATGICA Supone elevados costes tanto monetarios como en trminos de tiempo. Incrementa la complejidad organizativa. Esto ocasionar importantes problemas, sobre todo cuando las culturas de los distintos socios difieran de forma importante. Reduce la autonoma de los socios en el proceso de toma de decisiones, que a menudo, en el seno de una alianza, ser ms lento y complejo. Existe la posibilidad de que se produzcan transmisiones de conocimientos y tecnologas no deseadas por la empresa. Alguno de los socios puede comportarse de forma oportunista. Pueden surgir problemas si los socios de la empresa realizan su actividad en pases inestables desde el punto de vista poltico. Las empresas competidoras pueden reaccionar contra la creacin de una alianza, a travs de la constitucin de otras (reacciones en cadena). La disolucin de una alianza puede dar lugar a una prdida de la imagen, una apariencia de crisis y, con ello, una cada de la competitividad de la empresa.

PROCESO DE CREACIN DE UNA ALIANZA ESTRATGICA

En el proceso de creacin de una alianza estratgica se pueden distinguir cinco fases, que se exponen a continuacin. FASE 1 FASE 2 FASE 3 Construccin de la alianza estratgica FASE 4 Determinacin de la estructura de la alianza estratgica FASE 5

Reconsideraci n estratgica

Eleccin del socio

Formalizacin del acuerdo

FASE 1: RECONSIDERACIN ESTRATGICA Antes de tomar la decisin de formar una alianza es necesario conocer si se trata de una estrategia apropiada, si es deseable para la empresa. Cuando sea conveniente, se deber definir cul es el papel que debe desempear dicha alianza dentro del plan global. Incluso cuando se decida la conveniencia de llevar a cabo la alianza, la empresa debe ser consciente de la posible aparicin de conflictos ante cambios bruscos en el seno de la misma. El resultado de la estrategia basada en
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alianzas ser ms favorable cuando se introduzca dicha estrategia de forma gradual. Ha de tenerse en cuenta, que la estrategia de toda entidad debe ser acorde con su cultura y su estructura organizativa. Por lo tanto, un cambio en la estrategia deber venir acompaado de una adaptacin en los dems aspectos. El proceso para lograr este ajuste es, a menudo, largo y complejo, por lo que es necesaria una gestin eficiente del mismo.

FASE 2: ELECCIN DEL SOCIO Una vez tomada la decisin de llevar a cabo una alianza, la empresa tiene que procurar elegir el socio ms adecuado. Para ello se precisa una seleccin consciente, es decir, no slo se deben tener en cuenta las solicitudes de otras empresas para ser elegidas como socios, sino tambin aspectos como la experiencia previa en alianzas y las complementariedades existentes entre los potenciales socios. Asimismo, se deber analizar el poder de negociacin de los posibles miembros de la alianza, junto con la posibilidad de que existan comportamientos oportunistas por parte de los aliados, que lleven a la utilizacin de la alianza por una empresa para fortalecer su propia posicin competitiva, no preocupndose de favorecer a sus socios. Los aspectos relativos a la eleccin del socio se analizan con ms detenimiento al estudiar la transferencia de tecnologa y son perfectamente aplicables a las alianzas.

FASE 3: CONSTRUCCIN DE LA ALIANZA Antes de sentar las bases de una alianza estratgica, la empresa debe analizar las actividades de su cadena de valor. A travs de este anlisis, se pueden detectar las tareas que realiza la propia empresa eficientemente y aqullas susceptibles de ser desempeadas por determinados socios sin ningn tipo de problema o riesgo. De esta forma, se distribuirn las actividades de la cadena entre la empresa y sus socios, segn un criterio de eficiencia o de consecucin de algn tipo de sinergia. Por otra parte, la empresa debe crear ciertas posiciones de reserva, es decir, la empresa debe cubrirse la espalda ante la posibilidad de que aparezcan posibles comportamientos oportunistas o ineficientes por parte de los socios. Por ello es conveniente contar con alianzas intercambiables para una determinada actividad, as si surgen problemas con un socio, ste se puede sustituir por otro para la misma funcin. Finalmente, es conveniente que se mantengan opciones estratgicas para hacer frente a futuros acontecimientos. Por lo tanto, se debe conservar una visin amplia, no slo enfocada hacia la alianza.

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Las etapas de eleccin del socio y construccin de la estrategia se confunden habitualmente. En la mayora de los casos, la empresa, a medida que va determinando actividades a desarrollar en alianza, busca los socios adecuados para la realizacin de dichas actividades. Por lo tanto, los lmites entre las dos fases son variables y difusos.

FASE 4: DETERMINACIN DE LA ESTRUCTURA DE LA ALIANZA La estructura de la alianza es una cuestin muy importante por las siguientes razones: La estructura constituye el marco en el que se desarrollan las relaciones entre los socios. Los objetivos, tanto estratgicos como operativos, slo pueden conseguirse sobre la base de una adecuada estructura. La estructura permite el acceso a la informacin y su control. Una caracterstica fundamental, que debe incorporar la estructura de una alianza, es la flexibilidad, que permite la adaptacin tanto a los cambios tecnolgicos que se producen en el entorno como a las modificaciones de la estrategia de la empresa. La eleccin de una estructura concreta depender de las necesidades de la estrategia de los socios, as como del poder de negociacin de cada uno de ellos. La tipologa de estructuras de alianzas estratgicas constituye un continuo en cuyos extremos se encuentran estructuras eficientes y rgidas, en un lado, y estructuras muy flexibles pero menos eficientes en el otro. Eficiencia
Relaciones de jerarqua Acuerdos contractuales Relaciones de mercado

Flexibilidad Las alianzas regidas por relaciones de jerarqua se caracterizan por una definicin clara de las actividades a realizar por cada socio, as como de sus respectivas responsabilidades. Existe, adems, una estructura de mando determinada, es decir, un socio prevalecer jerrquicamente sobre los dems. Estas caractersticas hacen que se trate de alianzas tendentes a la eficiencia, aunque poco flexibles. Ante
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cambios en el entorno o en la empresa, sera necesario redefinir la asignacin de tareas, e incluso reconfigurar la estructura jerrquica y de responsabilidad. Las alianzas basadas en relaciones de mercado vinculan a los miembros con menor intensidad. La definicin de las tareas ser poco precisa, e incluso no ser difcil la ruptura del acuerdo. La eficiencia no ser el punto fuerte de este tipo de alianza, pero la flexibilidad ser muy importante. Los contratos que determinan alianzas pueden adoptar mltiples formas. Unos definirn de forma estricta las condiciones del acuerdo y otros lo harn de forma difusa. En funcin de esto, las alianzas sern ms o menos flexibles. En cuanto a la jerarqua, normalmente, a un mayor detalle en la definicin de las actividades a realizar por cada miembro, del reparto de beneficios, etc., le corresponde una mayor importancia de las relaciones jerrquicas.

FASE 5: FORMALIZACIN DEL ACUERDO Una vez alcanzado el acuerdo general sobre la estrategia de la alianza se formaliza el acuerdo, mediante un contrato en el que figuren las cuestiones fundamentales. En cualquier caso se debern recoger: Los mecanismos para el reparto de beneficios Los procedimientos de toma conjunta de decisiones Los sistemas de incentivos y de control que se van a instaurar El contrato de cooperacin a travs de la alianza debe ser aprobado por el consejo de administracin de todas las empresas participantes en la alianza. Las reuniones entre altos directivos de las organizaciones aliadas promueven un clima de familiaridad que favorece el surgimiento de ideas y proyectos relacionados con la alianza. Los altos directivos son tambin los encargados de decidir en qu momento debe concluirse la relacin de alianza. Como ya se ha comentado anteriormente, la definicin de los aspectos indicados puede establecerse con mayor o menor detalle dependiendo del tipo de alianza.

FACILITADORES

Organizacin Cuando una empresa decide llevar a cabo una alianza estratgica, deber nombrar un director de la alianza, que normalmente ser elegido entre los miembros del equipo de la alta direccin. Existir un director de la alianza en cada una de las empresas integrantes de la misma, al que le corresponden funciones muy

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importantes para el buen desarrollo de la misma, entre las cuales cabe destacar las siguientes: Crear un clima de confianza entre los miembros del acuerdo, a travs del establecimiento de relaciones directas. Esto favorece tanto la flexibilidad de la alianza de cara a nuevas alternativas, como los comportamientos honrados por parte de los socios. Vigilar las aportaciones de los socios. Cuando dichas aportaciones no sean las oportunas, el director de la alianza deber imponer las medidas adecuadas para solucionar la situacin. La vigilancia debe ser continua, utilizando para ello mtodos tanto formales como informales. A la vez, la actuacin a este respecto debe ser rpida, manteniendo siempre la diplomacia. Garantizar la circulacin de informacin de forma fluida pero prudente. La fluidez de la informacin es un factor clave del xito de la alianza, pero tambin puede dar lugar a la prdida de la posicin competitiva, cuando no se gestiona de forma adecuada la salida de informacin de la empresa. Revisar continuamente la estrategia de la alianza, para adaptarla a un entorno en continuo cambio. Conseguir el apoyo de los directivos de las funciones y divisiones, as como la cooperacin de todas las personas involucradas en la alianza. Mantener relaciones a todos los niveles: alta direccin, directivos medios, investigadores, etc.

El director de la alianza debe contar con una serie de atributos personales, tales como la flexibilidad y la facilidad para relacionarse y para crear un clima de confianza a lo largo del tiempo. En algunas ocasiones los mandos medios consideran a la alianza como una intromisin, como algo perjudicial a largo plazo. Esta situacin debe ser evitada, ya que puede suponer el fracaso de la estrategia, y la no-consecucin de los objetivos perseguidos.

EVALUACIN Y SEGUIMIENTO

En cualquiera de las etapas del proceso de creacin o implantacin de una alianza existe la posibilidad de cometer errores, que pueden poner en peligro el xito de la misma. Por ello se debe establecer un control continuado y hacia atrs, que se denomina control de retroalimentacin o feed back. Se trata de establecer un seguimiento exhaustivo, de forma que, cuando surja un problema, sea sencillo conocer en qu etapa se ha podido cometer un error. De esta forma, el proceso de adaptacin de la alianza al cumplimiento de las expectativas ser ms sencillo y rpido.
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El proceso de evaluacin y control, sirve tambin para que la empresa conozca aquellas acciones que han dado buenos resultados. Se trata de un proceso de aprendizaje. No hay que olvidar que el proceso de reevaluacin conlleva unos costes, que sern tanto ms elevados cuanto ms estricto sea el control. Por tanto, ser necesario buscar un equilibrio entre el grado de detalle de la evaluacin y los costes que supone la misma. INDICADORES CUANTITATIVOS Presupuesto dedicado por cada socio a I+D. ALIANZA EN TECONOLOGA Nmero de licencias objeto de intercambio. CUALITATIVOS

Titulacin formal y experiencia de los investigadores.

Grado de estandarizacin de los Tiempo necesario para llevar a cabo productos alcanzado en el seno de la alianza. la investigacin y desarrollo de un producto. Grado de dependencia de los socios respecto de la alianza, (existencia de posibles sustitutos de los actuales socios). Calidad de los productos suministrados por los socios.(en alianzas verticales) Calidad del servicio ofertado al cliente, (surtido, servicio posventa, etc.). Notoriedad de la marca en el mercado.

ALIANZA EN PRODUCCIN

Porcentaje de reduccin de costes de produccin, respecto a los iniciales.

Porcentaje de ahorro de costes publicitarios. ALIANZA EN MARKETING Porcentaje de ahorro de costes de distribucin. Nmero de puntos de distribucin de un producto.

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APLICACIONES

APLICACIONES DE LA ALIANZA ESTRATGICA A LA PYME En este apartado se analizan algunas aplicaciones de la alianza estratgica a la Pyme. Concretamente se estudian aplicaciones de la alianza en produccin y la alianza en marketing, ya que la alianza en tecnologa se desarrolla con ms detenimiento al tratar la herramienta Transferencia de tecnologa. CONCEPTO APLICACIONES Laboratorios conjuntos (joint venture) Acuerdo para el logro de Acuerdo a travs del cual las estndares empresas se comprometen a ALIANZA cooperar en la generacin de Intercambio de licencias TECNOLGICA tecnologas ptimas para todos Cooperacin entre grandes los miembros empresas y Pymes Cooperacin entre universidades y empresas Central de compras Planta para la fabricacin de elementos comunes (jointventure) Realizacin conjunta de una fase del proceso productivo (jointventure) Realizacin conjunta de proyectos de elevadas dimensiones y altos costes Suministro industrial

ALIANZA EN PRODUCCIN

Acuerdo a travs del cual las empresas participantes se comprometen a cooperar en actividades estrechamente relacionadas con su actividad productiva.

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CONCEPTO

APLICACIONES Cofinanciacin de investigaciones de mercado

ALIANZA EN MARKETING

Acuerdo a travs del cual las empresas se comprometen a cooperar en sus actividades de publicidad, distribucin, investigacin de mercados, etc.

Utilizacin de una marca comn Distribucin conjunta de productos complementarios Establecimiento de contingentes entre Gobierno y productores Acuerdos de distribucin selectiva y exclusiva Acuerdos canguro

A continuacin se desarrollan las aplicaciones enumeradas.

ALIANZA EN PRODUCCIN Las Pymes pueden unirse para la adquisicin conjunta de materiales (centrales de compra), o bien de activos. Con ello se persigue la consecucin de economas de escala. Con la adquisicin de grandes volmenes de materiales se consiguen precios ms reducidos. Esta forma de actuar puede ser vital para afrontar la desventaja competitiva frente a las grandes empresas, por parte de las Pymes. Cuando se trata de empresas de reducido tamao, stas pueden llegar a acuerdos para la realizacin conjunta de determinadas partes del proceso productivo o bien de elementos comunes, con el objetivo de alcanzar el tamao mnimo eficiente o compartir riesgos o recursos. Actualmente existe una tendencia a la reduccin de sus actividades por medio de la subcontratacin. En muchas ocasiones, grandes empresas contratan con empresas de menor tamao, generalmente Pymes, la realizacin de determinadas partes del producto o servicio que ofertan. Normalmente, las relaciones que mantienen las empresas contratistas y subcontratistas son de naturaleza estable, constituyendo incluso alianzas estratgicas duraderas. Este tipo de alianza es de naturaleza vertical. El sector de la construccin es muy representativo de este tipo de actuaciones. Cada vez es ms comn la subcontratacin de actividades, quedando la empresa contratista como mero ente coordinador de las empresas subcontratadas. La responsabilidad ante el cliente, sigue siendo de la empresa que se relaciona directamente con l. Suele ser comn, en la adjudicacin de concesiones administrativas para la construccin de infraestructuras, que la empresa que la obtiene distribuya partes de la misma a otras ms pequeas. La
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organizacin se convierte en un nexo de contratos con clientes y otras entidades, acercndose a lo que se denomina casa vaca. En la mayora de las ocasiones, las Pymes son incapaces de llevar a cabo proyectos de elevadas dimensiones y altos costes. Slo mediante herramientas como la alianza, pueden afrontar estas actividades.

ALIANZA EN MARKETING Empresas competidoras pueden unirse para cofinanciar investigaciones de mercado, que despus puedan utilizar cada una de forma individual. Normalmente, se trata de Pymes, ya que stas no tienen siempre los recursos suficientes para acometer investigaciones muy costosas. Este tipo de alianza se denomina antena colectiva Varias Pymes pueden utilizar una marca comn, logrando de esta manera la reduccin de los costes de publicidad. Esto puede permitirles competir con las grandes empresas. Se pueden adoptar acuerdos para la utilizacin de canales de distribucin de forma conjunta entre varias empresas. Normalmente, este sistema es adecuado cuando los productos de los distintos socios son complementarios, de forma que se consigue una diversificacin de la oferta, dando un servicio ms completo al cliente. Las empresas pueden llegar a acuerdos con el gobierno para el establecimiento de un precio mnimo para el producto. Como contrapartida, los productores se comprometen a establecer una cuota de produccin, cuyo precio estara garantizado. Existen asociaciones formadas por un Gobierno y ciertas Pymes del pas para obtener la prestacin de servicios, tales como la obtencin de informacin sobre condiciones del mercado, oportunidades que ofrece el entorno, etc. Las empresas que dan especial importancia al control de las condiciones en que sus productos llegan al consumidor final, suelen firmar acuerdos de distribucin exclusiva o selectiva. Especialmente en los casos de distribucin selectiva, es factible la actuacin de las Pymes.

JOINT-VENTURES Se presta especial atencin a la materializacin de la alianza estratgica en forma de joint-venture, tanto por sus especiales caractersticas como por su importante transcendencia en la actualidad.

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Una joint-venture es un acuerdo por el que dos o ms compaas, jurdica y econmicamente independientes, crean un ente jurdico nuevo, en el que participan segn las condiciones pactadas previamente y que asumir los riesgos inherentes a las operaciones de la nueva empresa. En el siguiente grfico se establece el esquema bsico de formacin de una jointventure.

SOCIO A

SOCIO B

Tecnologa

Recursos humanos

Recursos financieros

Bienes industriales

Servicios

JOINT VENTURE Investigacin y desarrollo Produccin Comercializacin

Las empresas que crean una joint-venture intentan con ella potenciar sus estrategias competitivas, por ello la nueva sociedad desarrolla su actividad siempre supeditada a la de sus entidades propietarias. Los socios de la alianza, a travs de una joint-venture, aportarn los recursos necesarios para su funcionamiento, y compartirn sus beneficios. Asimismo, las empresas propietarias asumirn los riesgos y los costes en el caso de que la accin fracase. Los objetivos ms comunes que se persiguen a travs de la joint-venture son: Introducirse en mercados donde la entrada de empresas extranjeras est restringida legalmente.

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Complementar la tecnologa Conseguir economas de escala. Satisfacer determinados requisitos legales. Disminuir riesgos ante lanzamientos de nuevos productos.

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