General - Maior (r)

ILIE GORJAN
doctor n drept
MANAGEMENT MILITAR
- NOTE DE CURS -
Editura Virtual
2011
-II-
ISBN(e): 978-606-599-812-4
Avertisment
Acest volum digital este prevzut cu sisteme de siguran anti-piratare. Multiplicarea textului
sub orice form este sancionat conform legilor penale n vigoare.
Digitizare realizat de Merlin IT Consulting Ltd. London, U.K.
-III-
Cuprins
CUVNT INTRODUCTIV ................................................................................................................. 1
I. MANAGEMENTUL - TIIN I ART. PARTICULARITI ALE
MANAGEMENTULUI MILITAR ............................................................................................... 3
1. APARIIA, EVOLUIA, DEFINIIA, OBIECTUL I SCOPUL
MANAGEMENTULUI ..................................................................................................... 3
3. TEORIA I PRACTICA MANAGERIAL N ROMNIA ............................................ 18
4. PARTICULARITILE MANAGEMENTULUI MILITAR ........................................... 20
5. MANAGEMENTUL I CONDUCEREA MILITAR .................................................... 23
II. STRUCTURA ORGANIZAIONAL - CADRU DE MANIFESTARE A
MANAGEMENTULUI MILITAR ............................................................................................. 24
1. STRUCTURA ORGANIZAIONAL MILITAR -
CARACTERIZARE GENERAL ................................................................................. 24
2. CARACTERISTICILE STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE N
DOMENIUL MILITAR .................................................................................................. 31
3. PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI STRUCTURILOR
ORGANIZAIONALE N DOMENIUL MILITAR ...................................................... 33
III. FUNCIILE MANAGEMENTULUI ......................................................................................... 35
1. CONCEPTUL DE PROCES MANAGERIAL .................................................................. 35
2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI MILITAR.............................................................. 37
IV. ACTUL DECIZIONAL N DOMENIUL MILITAR .................................................................. 52
1. PRINCIPII GENERALE ................................................................................................... 52
2. CLASIFICAREA DECIZIILOR........................................................................................ 54
3. CERINELE DE BAZ PRIVIND ELABORAREA DECIZIEI .................................... 55
4. FAZELE PROCESULUI DE ELABORARE A DECIZIEI .............................................. 56
5. METODELE FOLOSITE N PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIEI ................... 57
V.METODELE I TEHNICILE MANAGERIALE N DOMENIUL MILITAR.
STILUL DE CONDUCERE ........................................................................................................ 58
1. METODELE I TEHNICILE MANAGERIALE N DOMENIUL MILITAR ............... 58
2. STILUL DE CONDUCERE .............................................................................................. 64
3. CARACTERISTICILE STILULUI DE CONDUCERE PERFORMANT ........................ 66
VI. ORGANIZAREA ACTIVITII MANAGERULUI MILITAR ................................................ 68
-IV-
1. ORGANIZAREA STRUCTURAL ................................................................................. 68
2. ORGANIZAREA MUNCII ............................................................................................... 70
VII. COMANDANTUL DE SUBUNITATE - MANAGER MILITAR ........................................... 78
1. PRINCIPII GENERALE ................................................................................................... 78
2. CALITILE UNUI BUN COMANDANT DE SUBUNITATE CA
MANAGER MILITAR .................................................................................................... 79
3. CERINE ALE UNUI BUN MANAGEMENT AL SUBUNITILOR
DE JANDARMI ............................................................................................................... 82
VIII. MANAGEMENTUL PREGTIRII PENTRU LUPT A JANDARMILOR
ANGAJAI CU CONTRACT I A MILITARILOR N TERMEN DIN
JANDARMERIA ROMN ...................................................................................................... 85
1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL PREGTIRII PENTRU LUPT .................... 85
2. SUCCESIUNEA MANAGEMENTULUI PREGTIRII PENTRU LUPT ................... 89
IX. CREATIVITATEA N MANAGEMENTUL MILITAR ........................................................... 92
1. CTEVA DATE ISTORICE I TEORII DESPRE CREATIVITATE .............................. 92
3. FACTORI CARE DETERMIN PROCESUL CREATIV. ............................................... 94
4. CREATIVITATEA, TRSTUR DEFINITORIE A
MANAGEMENTULUI MILITAR. METODE I TEHNICI DE
STIMULARE A CREATIVITII ................................................................................ 95
X. BOLILE STILULUI MANAGERIAL N DOMENIUL MILITAR ............................................ 98
XI. CUM S NE FACEM DORII? ............................................................................................... 102
XII. OFIERUL UN LOOK NOU ................................................................................................. 103
XIII. ARTA DE A VORBI N PUBLIC ...........................................................................................110
1. ARGUMENT ....................................................................................................................110
2. MODALITI DE NVARE A ARTEI DE A VORBI N PUBLIC ........................... 111
3. GLASUL ORATORULUI ................................................................................................112
4. PRONUNIA, RESPIRAIA I PUNCTUAIA ............................................................114
5. PREGTIREA DISCURSULUI.......................................................................................116
6. PREZENTAREA DISCURSULUI ................................................................................... 117
BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................................................119
CUVNT INTRODUCTIV
Lucrarea de fa urmrete o abordare simpl, simplificat i sistematizat a principalelor
noiuni i concepte specifice managementului n domeniul militar i propune studenilor jandarmi din
Academia de Poliie Alexandru Ioan Cuza, dar i tuturor cadrelor militare cu funcii de conducere
din Jandarmeria Romn ori din alte structuri cu specific militar, lmurirea unor probleme legate de
sfera managementului militar printr-o prezentare atipic sub forma unor simple note de curs.
S-a demonstrat tiinific c insuccesele n actul de conducere se datoresc lipsei totale sau doar
pariale a cunotinelor de management, acest lucru fiind valabil, fr excepie, n toate domeniile
de activitate, att la nivel macrosocial ct i la nivelul firmelor din domeniul privat, instituiilor
publice, autoritilor administrative, agenilor economici etc. Domeniul militar, cu trsturile sale
caracteristice, este n aceeai msur afectat negativ de un management defectuos ca orice alt domeniu
de activitate, cu precizarea c n acest caz managementul trebuie s fac fa unor cerine total diferite
de cele din alte sectoare.
Cu referire strict la Jandarmeria Romn, se pune problema, n primul rnd, a managementului
ndeplinirii misiunilor, care are de rezolvat probleme de o strictee ieit din comun, fapt ce-l deosebete
de managementul oricrei alte aciuni sau activiti umane din cadrul jandarmeriei. Acest tip de
management se exercit ntr-o stare de tensiune extrem, care poate avea drept consecine producerea
unor erori, dar erorile n aceste cazuri pot fi scump pltite cu pierderi de viei omeneti sau pagube
materiale ori chiar cu nendeplinirea misiunii.
Spre deosebire de managerul unei uniti economice care, n cele mai multe cazuri, are timp la
dispoziie pentru a gsi soluii de corectare a erorilor, managerul militar, odat ce a svrit o eroare
pe cmpul de lupt, este greu, dac nu imposibil, s-o mai repare, consecinele fiind lesne de neles.
De aceea, rostul acestei lucrri, prezentat aa cum spuneam mai sus sub forma unor note
de curs, este de a oferi cunotinele de baz n domeniul managementului militar, att viitorilor
comandani de subunitate care se formeaz n Academia de Poliie, arma jandarmi, ct i ofierilor
ncadrai n funcii de conducere n structurile Jandarmeriei Romne. Construcia de fa nu este doar
una teoretic, ci i practic-aplicativ; am selecionat cunotinele care au aplicaie imediat n munca
pe care o va desfura comandantul de subunitate n prima funcie n care va fi ncadrat, dar am inclus
i un anumit procent de cunotine specifice nivelurilor ierarhice superioare funciei de comandant
de pluton, precum i cunotine practice privind managementul unor activiti i comportamentul
ofierului n diversele situaii n care-l pune viaa militar.
n al doilea rnd, n domeniul militar se realizeaz managementul pregtirii pentru lupt a
personalului, care se desfoar pe coordonate mai exacte i se bucur de o atenie mult mai special
dect n alte domenii de activitate. Pregtirea personalului se afl n raport direct proporional cu
-2-
o alt sintagm important si anume capacitatea de lupt, sintagm care reprezint indicatorul ce
definete stadiul de instruire i educaie al unei subuniti, uniti sau mari uniti pentru ndeplinirea
unei misiuni de lupt.
Managementul pregtirii pentru lupt al unei subuniti nu este deloc uor. Comandantul de
pluton trebuie s dispun de solide cunotine de metodic, de gestionare a relaiilor interumane,
de psihopedagogie i logistic, precum i de o pregtire temeinic n domeniul tacticii armei, al
instruciei tragerii i instruciei de front i al altor categorii i discipline de pregtire prevzute n
planurile elaborate.
Doar printr-un management performant obinut prin nsuirea i aplicarea cunotinelor de
mai sus, poate fi sigur comandantul de pluton c subunitatea pe care o comand e apt oricnd s
ndeplineasc n condiii de maxim eficien misiunile ce-i sunt ordonate.
Autorul
-3-
I. MANAGEMENTUL - TIIN I ART. PARTICULARITI ALE
MANAGEMENTULUI MILITAR
1. Apariia, evoluia, definiia, obiectul i scopul managementului
2. Managementul - tiin i art
3. Teoria i practica managerial n Romnia
4. Particularitile managementului militar
5. Managementul i conducerea militar
1. APARIIA, EVOLUIA, DEFINIIA, OBIECTUL I SCOPUL
MANAGEMENTULUI
Potrivit literaturii de specialitate, gndirea managerial dateaz de cnd oamenii, constituii n
grupuri, i-au dat seama c nu pot realiza anumite obiective dect lucrnd mpreun sub conducerea
unui ef.
Multe documente i idei referitoare la management dateaz din antichitate, de la egipteni,
greci i romani. Interpretarea papirusurilor egiptene aprute cu 1300 de ani .Cr. indic importana
organizrii i administrrii statelor din antichitate, documente asemntoare existnd i-n cazul Chinei
strvechi.
1
Parabolele lui Confucius conin sugestii practice privind conducerea unei administraii
publice n care s funcioneze oameni capabili i oneti.
2
n Grecia antic, toat activitatea din agora atenian nu constituie altceva dect preocupri
privind modul de conducere a societii. De altfel, celebrul filozof grec de origine trac Socrate a
i definit managementul ca fiind o nsuire (pricepere, ndemnare) deasupra tiinei i experienei
tehnice, definiie uimitor de apropiat de nelesul actual al noiunii.
Dei incomplete, documentele rmase din Roma antic referitoare la management demonstreaz
c geniul romanilor i secretul succesului Imperiului roman se aflau n abilitatea lor de a organiza i
de a conduce oamenii.
Se susine, de asemenea, c primele cri de management sunt crile fundamentale ale
omenirii: Biblia, Coranul, Talmudul, crile religiilor asiatice etc., afirmndu-se n acelai timp c
nu este o mai autentic teorie a managementului resurselor umane dect nvturile lui Solomon.
3

Aceast teorie trebuie, totui, amendat cu argumentul c toate aceste nvturi sunt de cele mai
1
Anca Purcrea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu, Management - elemente fundamentale, Editura Niculescu,
Bucureti, 2002, pag. 16.
2
Ibidem.
3
Constantin Brtianu, Managementul instituiilor publice, Bucureti, 2003, pag.40.
-4-
multe ori exprimate metaforic sau puse ntr-un context cultural care le fac nelese numai de cei
iniiai. Atunci, managementul era practicat numai de cei alei, fie c era vorba de puterea politic,
administrativ, armat sau religie. Era un management tacit, care permitea exercitarea puterii lui
prin dezvoltarea unor experiene proprii i printr-o serie de iniieri specifice domeniului de activitate.
Acest management avea la baz cunotine tacite, obinute printr-o cunoatere direct a realitii i
procesarea intuitiv a experienei.
4
n epoca Renaterii (sec.XIV-XVI), cnd au avut loc uriae perfecionri n tiin i art, apar
primele elemente ale unui management raional n lucrarea Trattato del governo della famiglia a
florentinului Leon Battista Alberti, care pune bazele concepiei realismului raionalist al gospodriei
burgheze i ntemeiaz o nou serie istoric de conduite sociale n care activitatea economic
raional este ridicat la valoarea de ideal al aciunii.
5
Apariia mainii cu abur la sfritul sec. al XVIII-lea confer procesului de industrializare ce
se desfoar n Anglia trsturile unei revoluii, maina fiind inventat de James Watt i Mathew
Robinson Boulton. Ali pionieri ai managementului modern pot fi considerai Robert Owen supranumit
printele managementului modern al resurselor umane, i Charles Babbage, primul care a utilizat
un calculator mecanic, programabil, contribuia sa la dezvoltarea managementului fiind sintetizat n
lucrarea On the economy of machinery and manufactures (1832).
Saltul conceptual de la tacit la explicit i de la ntmpltor la tiinific a fost fcut de inginerul
american Frederick Taylor (1856-1915), care a promovat o nou viziune asupra muncii industriale i a
managementului acesteia. Taylor s-a angajat ca ucenic ntr-o turntorie n 1875, a avansat la statutul
de mecanic n 1878 la Midvale Steel Works n Philadelphia i a urcat pe toate treptele ierarhice pn
la funcia de inginer ef, dup ce a urmat n paralel i cursurile universitare de inginerie. n tot acest
timp el a avut contribuii importante la mbuntirea geometriei funcionale i a calitii fabricaiei
cuitelor de strung, precum i la dezvoltarea unui management industrial bazat pe eficien. n 1901 se
retrage din activitatea de inginer ef i devine consultant n management, contribuind prin cercetrile
i ideile sale n mod decisiv la creterea productivitii muncii angajailor, a eficienei economice a
fabricii i la reducerea programului de munc, care atunci era de 12 ore pe zi.
6
n cartea cea mai important a lui Taylor publicat n 1911, Principiile managementului
tiinific sunt urmrite trei aspecte: s demonstreze marile pierderi suferite de S.U.A. din cauza
ineficienei zilnice n activitatea oamenilor, s sugereze c soluia acestei probleme este angajarea unor
oameni cu caliti organizatorice i capabili s aplice un management sistematic i s demonstreze c
4
Ibidem.
5
Colectiv de autori. Actul de comand militar, Editura Militar, Bucureti, 1986, pag. 12-13.
6
Constantin Brtianu,op.cit., pag.40-41.
-5-
managementul sistematic era bazat pe reguli, legi i principii.
7
Metoda lui Taylor de a atinge eficiena se numete management tiinific, care nseamn
aplicarea deliberat, contient a raionalismului n munca industrial. El susinea c muncitorul
trebuie selecionat cu atenie, perfecionat prin metode avansate i c trebuie s i se ofere nlesniri
financiare pentru a lucra eficient.
Taylor a acordat o atenie deosebit departamentelor funcionale ale activitii i planificrii,
considernd c firma trebuie condus nu de manager, director general, efi de departament, ci de
departamentul de planificare, departament care ar trebui s capete o aa rutin zilnic de funcionare
a ntregii firme, nct, teoretic cel puin, firma ar trebui s funcioneze normal chiar dac toi
conductorii i asistenii lor din alte departamente dect cel al planificrii ar lipsi simultan o lun de
zile.
8
Pentru Taylor, managementul devine tiinific atunci cnd metodele de munc bazate pe
flerul unora sau altora sunt nlocuite cu metode tiinifice bazate pe analiz inginereasc, msurri
dimensionale i de timp, testri pe prototipuri, specializare i instaurarea unor relaii de munc bazate
pe armonie i profesionalism.
Managementul tiinific poate fi sintetizat n urmtoarele idei:
tiin, nu reguli dup ureche;
armonie, nu discordie;
cooperare, nu individualism;
producie maxim, nu restricionat;
dezvoltarea personal a fiecrui angajat pn la nivelul lui maxim de eficien i prosperitate.
9
n ciuda reaciilor adverse din partea sindicatelor i a multor politicieni conservatori, Fr.
Taylor rmne unul dintre fondatorii managementului tiinific cu cel mai puternic impact social
i industrial, fiind apreciat n S.U.A. drept printele conducerii tiinifice, el insistnd pentru
introducerea conducerii tiinifice ca disciplin obligatorie n coli.
10
Dintre discipolii lui cei mai apropiai putem meniona pe Henry L. Gantt i soii Frank i
Lillian Gilbreth. Gantt a fost inginer mecanic i a lucrat o vreme mpreun cu Taylor la Midvale
Steel Company, iar dup anul 1901, el i creeaz propria firm de consultan n management. El a
promovat i dezvoltat ideea cooperrii armonioase dintre manageri i muncitori i a creat graficul de
desfurare a unor activiti complexe n timp, grafic care i poart numele i care e folosit i astzi.
7
Ioan Alexandru i colectiv, Drept administrativ, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2005, pag.73.
8
Ibidem, pag.74; a se vedea i Dumitru Popescu, Gheorghe Toma, Vasile Marin, Damian Miclea, Excurs n
managementul structurilor militare, Editura Pygmalion, Ploieti, 2000, pag. 13.
9
Constantin Brtianu, op.cit., pag.41.
10
Costic Voicu, Florin Sandu, Management organizational n domeniul ordinii publice, vol.I, Editura M.A.I., Bucureti,
2001, pag. 15.
-6-
Frank i Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetri de psihologie industrial, remarcndu-se
ndeosebi prin studiul micrilor n zidrie, meserie n care-i ncepuse activitatea Frank nc de
la vrsta de 17 ani. Ei au analizat i cronometrat fiecare component a activitii unui zidar i au
reconsiderat necesitatea lor, iar printr-o regrupare a micrilor i eliminarea secvenelor nenecesare,
ei au reuit performana de a dubla productivitatea muncii n zidrie.
11
n timp ce preocuprile manageriale ale lui Taylor se refereau la probleme de atelier, industriaul
francez Henry Fayol (1841-1925) - considerat adevratul printe al managementului modern -a abordat
problemele manageriale la nivel de organizaie (firm, ntreprindere etc.). Inginerului de mine Henry
Fayol i-au fost recunoscute rezultatele activitii sale tiinifice n anul 1916, cnd i-a aprut cunoscuta
lucrare Administration Industrielle et Gnrale,
12
n care formuleaz pentru prima dat funciile
ntreprinderii i funciile administrrii, care au fost preluate ulterior ca fiind funciile managementului.
Analiza lui Fayol pornete de la experiena sa de om de afaceri, fiind bazat pe o lung i
fructuoas carier managerial. Notndu-i cu atenie cele mai importante observaii practice, el a
putut s dezvolte o teorie avnd dou scopuri: s stabileasc principiile pe care se bazeaz proiectarea,
construirea i exploatarea marilor organizaii i s identifice funciile lor manageriale. El clasific
activitile industriale n ase categorii: tehnic (producie), comercial (cumprare, vnzare, schimb);
financiar (cutarea i utilizarea optim a capitalului); siguran (protecia proprietii i a persoanei);
contabilitate (incluznd statistic); management (planificare, organizare, comand, coordonare i
control). Subliniind c toate aceste ase activiti exist n orice afacere, de orice mrime, Fayol a
evideniat faptul c dac primele cinci sunt binecunoscute, asupra celei de-a asea trebuie insistat n
mod deosebit, lucru pe care se bazeaz nsi structura operei sale.
13
Cu unele nuanri nesemnificative, analiza funcional realizat de Henry Fayol este folosit
i astzi n toate crile i cursurile de management, importante fiind i principiile pe care el le
formuleaz pentru un management performant:
diviziunea muncii bazat pe specializare i profesionalizare;
autoritate i responsabilitate n realizarea atribuiilor manageriale;
disciplin a muncii, n sensul respectrii reglementrilor i nelegerilor;
unitate de comand, n sensul ca un angajat s primeasc dispoziii de munc numai de la
un singur ef, imediat ierarhic superior;
subordonarea intereselor individuale celor generale.
14
11
Constantin Brtianu, op.cit., pag.42.
12
Anca Purcrea i colectiv, op.cit., pag. 18; a se vedea i Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ, vol.I, Editura
Nemira, Bucureti, 2000, pag. 163-164.
13
Anca Purcrea i colectiv, op.cit., pag. 18-19.
14
Principiu preluat i aplicat abuziv i n economia socialist cnd se muncea de diminea pn seara, inclusiv duminica
i n timpul srbtorilor legale i religioase, fr s se in seama de trebuinele materiale i spirituale ale muncitorilor i
-7-
Creatorul managementului birocratic este considerat gnditorul german Max Weber (1864-
1920), n viziunea cruia funcionarea perfect a unei administraiitrebuia s fie modelat dup
funcionai ea unui mecanism de ceasornic. Aceasta nsemna realizarea unei structuri organizatorice
i funcionale perfect determinate, care s fie impersonal sau insensibil la factorul uman, astfel ca
s poat funciona precis, eficient i controlabil. Dintre ideile mai importante formulate n acest sens
de Max Weber, se pot meniona urmtoarele:
munca, n ansamblul ei, va fi divizat pe activiti componente i vor fi definite n mod clar
autoritatea i responsabilitatea celui care se afl n poziia de a da ordine;
posturile vor fi organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nct fiecare poziie s se afle
sub autoritatea altei poziii situat ierarhic mai sus;
toi angajaii sunt selectai i promovai pe baza calificrii profesionale i a experienei
proprii n domeniu;
toate deciziile luate i dispoziiile date se vor consemna n scris i vor fi transmise sub
form de documente pentru a se putea controla modul de realizare a lor;
constituirea unei arhive de documente i pstrarea ei n timp ct mai mult;
separarea managementului de proprietarii firmei;
managerii vor stabili reguli i proceduri ferme de organizare i funcionare a mecanismului
birocratic;
regulile sunt impersonale i vor fi aplicate tuturor salariailor, astfel ca funcionarea
ntregului mecanism birocratic s devin precis, eficient, perfect controlabil i insensibil la
slbiciunile factorului uman.
15
Dup etapa de nceput a managementului cunoscut i ca etapa managementului empiric sau
clasic, ai crei reprezentani de marc au fost Taylor n America i Fayol n Europa, urmeaz cea de-a
doua etap, a dezvoltrii managementului n care tiina deine un rol tot mai important n actele de
conducere. n aceast etap cercetrile n domeniul managementului se preocup n mod special de
comportamentul uman i de relaiile interumane n procesele de producie, vorbindu-se de aa-zisul
management psihosociologic.
16
Considerat ca fiind ntemeietorul sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949) a avut
contribuii importante n explicarea i dezvoltarea unor corelaii ntre motivaia muncitorilor i
performanele lor. Cercetrile ntreprinse de el au evideniat rolul unor factori ca: relaiile umane
stabilite ntre muncitorii din acelai grup, atenia acordat muncii i muncitorilor de ctre manageri,
de necesitatea refacerii forei lor de munc.
15
Ibidem, pag.44.
16
Buletinul nvmntului militar nr.
3-4/1996, pag.12-13.
-8-
organizarea mai bun a pauzelor de munc i reducerea programului zilnic de munc n creterea
productivitii muncii. Aceti factori de natur psihologic i sociologic deveneau, astfel, mai
importani n creterea productivitii muncii dect factorii fizici ambientali asupra crora se
concentrau toate cercetrile la vremea respectiv. Aceast descoperire a avut un impact considerabil
n dezvoltarea managementului resurselor umane i a rmas n literatura de specialitate sub denumirea
de fenomenul Hawthorne.
17
Un alt cercettor celebru al acestui tip de management a fost Douglas Mc Gregor care a formulat
teoria X i teoria Y privind comportamentul probabil al unui individ ntr-o firm oarecare.
Conform teoriei X, fiina uman este predispus la delsare n munc, prefer s fie condus,
are o ambiie relativ redus, iar potrivit teoriei Y, fiina uman medie consider munca o necesitate
precum recreaia, sportul, demonstreaz un grad relativ nalt de imaginaie i creativitate, potenialul
su intelectual fiind numai n parte utilizat n producie. Au mai reprezentat acest tip de management
W.G.Ouchi i Chester Barnard.
18
Cea de-a treia etap n dezvoltarea managementului poate fi considerat cea actual, din
perioada postbelic, n care cercetrile beneficiaz de revoluia tehnico-tiinific i cu deosebire
de aportul matematicii, informaticii i teoriei sistemelor. Managementul a depit de mult sfera
economicului, el fiind utilizat n activitatea financiar-bancar, n educaie i nvmnt, n armat,
ca i n domeniul ocrotirii sntii, practic, nu exist domeniu de activitate care s nu beneficieze de
tiina managementului.
19
Dac prinii managementului clasic sunt considerai Frederick Taylor i Henry Fayol, printele
managementului tiinific contemporan este austriacul Peter Drucker. Acesta a absolvit Facultatea de
Drept i a fost ziarist n Germania pn la venirea la putere a nazitilor. Dup o perioad petrecut
la Londra, s-a mutat la New York n 1937. A fost consultant economic la diferite bnci i companii
de asigurare i consilier pentru politica de afaceri i pentru un mare numr de corporaii americane.
Numeroasele sale cri despre subiecte legate de tiinele afacerilor fac din Peter Drucker unul dintre
autorii contemporani de renume n problemele politicii manageriale.
20
Prima sa lucrare, care s-a
bucurat de un succes deosebit n rndul managerilor, a fost The Practice of Management (1954). n
concepia lui Drucker, un manager are urmtoarele atribuii:
a) stabilete obiectivele; b) organizeaz; c) motiveaz i comunic; d) stabilete standarde i
evolueaz; e) dezvolt potenialul oamenilor.
El apreciaz c managementul este un organ i organele pot fi definite prin funciile lor. Ca
17
Constantin Brtianu, op.cit., pag.45.
18
Ibidem, pag.46.
19
Buletinul nvmntului militar, pag. 13.
20
Ibidem.
-9-
organ specific al ntreprinderii, prima funcie a managementului este aceea de a conduce afacerea.
A doua este aceea de a conduce managerii. A treia - a conduce salariaii i munca.
21
P. Drucker dezvolt conceptul managementului prin obiective. n concepia sa, obiectivele
trebuie: s fie operaionale i s-i motiveze pe angajai; s permit concentrarea resurselor i eforturilor;
s fie multiple i stabilite n sectoarele cele mai importante ale firmei; s permit repartizarea muncii
n funcie de structura firmei.
22
Ali reprezentani ai managementului tiinific au fost Tom Peters i Robert Waterman
devenii celebri prin publicarea lucrrii In search of excellence (1982), Michael Porter, profesor
la Harvard Business School, considerat ca unul dintre cei mai reprezentativi specialiti n domeniul
managementului strategic prin cele dou lucrri ale sale Competitive strategy (1980) i Competitive
advantage (1985), Henry Mintzberg, profesor la Universitatea Mc Gill din Canada, de asemenea
cu aport deosebit la dezvoltarea managementului strategic i Kenichi Ohmae, unul dintre cei mai
valoroi specialiti n domeniul managementului strategic.
23
n anii care au urmat celui de-al doilea rzboi mondial s-au remarcat noi i variate tehnici
de management aplicate cu succes aproape n ntreaga palet de industrii i servicii. Mai mult,
complexitatea problemelor abordate de tiina managerial a crescut semnificativ n special o dat
cu introducerea tehnicilor de simulare i utilizarea pe scar larg a computerelor. n anii 1970,
managementul a nceput s fie utilizat cu din ce n ce mai mult succes i la nivelul sistemelor sociale i
urbane, cum ar fi: sntatea, justiia, nvmntul, serviciile oferite populaiei. Anii 1980 au introdus
ca nou dimensiune a tiinei manageriale integrarea cu sisteme informaionale complexe, n special
pe baza sistemelor suport de decizii.
24
n etapa actual, dezvoltarea tiinei managementului a fost localizat la nivelul marilor
universiti, cele mai multe dintre ele conferind inclusiv titluri de doctori n management. Numai n
S.U.A. exist circa 10.000 de dascli i cercettori n domeniul managementului i circa 15 reviste
periodice recunoscute n ntreaga lume.
Evoluia dezvoltrii gndirii manageriale poart, de multe ori, amprenta specificului naional
potrivit tradiiilor i economiei, n cadrul creia toate aceste concepte teoretice trebuie s-i gseasc
aplicarea.
25
n Frana, planificarea guvernamental la nivel naional contribuie la coordonarea planurilor
de dezvoltare ale industriilor i companiilor private. Scopul declarat al guvernului este s foloseasc
cel mai eficient resursele rii, intimidnd orice expansiune n zone neeconomice. Planul este constituit
21
Constantin Brtianu, op.cit., pag.47.
22
Ibidem.
23
Ibidem, pag.48.
24
Anca Purcrea i colectiv, op.cit., pag.22.
25
Ibidem, pag.23.
-10-
pe 5 ani i contribuie, de regul, la creterea economic, stabilitatea preurilor, echilibrarea balanei
de pli, diminuarea omajului. Managerii nu sunt ns constrni de plan, ei sunt, n fapt, sprijinii cu
informaii spre a-i putea pregti planuri proprii pentru firmele lor.
26
n Germania, stilul managerial este bazat, n mod considerabil, pe folosirea autoritii, pe de o
parte, iar pe de alt parte, angajaii, prin lege, au dreptul s participe la conducerea marilor companii.
Participarea angajailor la procesul de luare a deciziei a contribuit la stabilirea unor relaii relativ
panice ntre cele dou pri, dar destul de des a i ntrziat adoptarea unor decizii strategice vitale.
Japonia a adoptat practici manageriale mult diferite fa de celelalte ri dezvoltate economic
din Occident. Esena diferenelor este centrat pe dou aspecte majore: a) angajarea pe via; b)
consensul n adoptarea deciziei.
27
n S.U.A., problema fundamental de mai muli ani o constituie stoparea scderii ratei de
cretere a productivitii. n teoria Z, cum a numit-o Ouchi, se ncearc adoptarea unor practici
manageriale japoneze la mediul american.
Problemele specifice pe care trebuie s le soluioneze aplicarea acestei teorii pentru S.U.A.
sunt:
a) orientarea american preponderent pe termen scurt; b) luarea deciziei n mod individual,
rapid, implementarea durnd mai mult; c) structura organizatoric birocratic; d) concedierea rapid
a oamenilor; e) diferenele mari de salarii; f) separarea prea accentuat ntre timpul petrecut la slujb
i cel privat; g) controlul efectuat de superior i focalizat, n special, pe performana individual; h)
avansarea i retrogradarea ntr-un timp mai scurt.
28
Judecnd dup tendinele actuale, evoluia managementului ca tiin va mai continua mult
vreme. Argumentele principale sunt n special tinerii manageri de vrf a cror educaie n domeniu
include tehnici foarte avansate obinute cu ajutorul computerelor care devin din ce n ce mai puternice
i mai ieftine. n acest fel, managementul ca tiin i va spori rolul att la nivelul firmelor private,
ct i la cel al firmelor de stat.
Extinderea domeniului managementului ca tiin n afara industriei va continua cu siguran.
Se vor accentua proiectele comune dintre firme, cum ar fi: cooperrile ntre productori, vnztori
angrositi i detailiti, ntre sistemele de comunicaii. Va crete dinamica schimbrilor n sectoarele
serviciilor, astfel c problemele cum ar fi poluarea, transporturile, sntatea, serviciile sociale,
asigurarea educaiei, vor cpta o dezvoltare din ce n ce mai mare.
29
n aciunea de definire a managementului s-a ajuns la concluzia c, noional, termenul de
26
Ibidem, pag.24.
27
Ibidem.
28
Ibidem, pag.24-25.
29
Ibidem, pag.26-27.
-11-
management provine din latinescul manus (mn) i reprezint ca expresie literar aciunea de
manevrare ori de pilotare, deci cel chemat s organizeze, coordoneze, s ndrume i s controleze,
adic s conduc aceast activitate de pilotare este managerul.
De la latinescul manus, n limba italian s-a format mannegio (prelucrare cu mna), de
unde a trecut n francez sub forma de manege (loc pentru dresajul cailor). Din francez, cuvntul a
fost mprumutat de englezi sub forma to manage, care nseamn a administra, a conduce. Din acest
cuvnt au derivat apoi manager i management care nseamn conductor i conducere.
30
Sunt numeroase ncercrile de definire a conceptului de management. Astfel, n lucrarea
Business Organization and Management, E.Peterson i E.Blowman l definesc ca totalitatea
metodelor cu ajutorul crora se determin, se clasific i se realizeaz scopurile i sarcinile unui
anumit colectiv.
31
William Neuman privete managementul ca pe o important tehnic social, ca
direcionare, conducere i control al eforturilor unui grup de indivizi n vederea realizrii unui scop
comun.
n Harvard Business Review, A.Meckenzie arat c managementul este procesul n care
managerul opereaz cu trei elemente fundamentale, idei, lucruri i oameni, realiznd obiectul
prin alii. Potrivit concepiei lui Tezenas, managementul semnific arta de a administra funcia
de conducere cu urmtoarea accepie: tiina i arta de a folosi mijloace materiale i de a conduce
oamenii ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi
pentru a atinge un obiectiv comun.
32
n Management Glossary, H. Johnaunsen i A.B.Robertson arat c managementul este arta
sau tiina de a direciona, dirija i administra munca altora pentru atingerea obiectivelor stabilite.
M.Dumitrescu apreciaz c managementul este tiina prin care se asigur conducerea tuturor
proceselor din unitile economice i din celelalte sectoare de activitate, n toate funciile acestora,
avnd n primul plan omul, participarea motivat a acestuia i care presupune rezolvarea problemelor
sub raport previzual, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor i de control, cu concretizarea
acestora n creterea eficienei economice.
33
ntr-o alt opinie, managementul reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse cu scopul
direcionrii eforturilor unei colectiviti umane spre asigurarea progresului social i material, pentru
satisfacerea intereselor ce decurg din obiectivele majore stabilite pentru evoluia sistemului.
34
ntr-o alt viziune, la care achiesm, managementul este definit ca ansamblul ideilor,
30
Gheorghe Toma, Corneliu Balt, Secretul managementului - abilitatea conducerii, Editura Ceres, Bucureti, 2001,
pag.11.
31
Ibidem, pag. 11.
32
Ibidem.
33
Ibidem, pag. 12.
34
Ana Purcrea i colectiv, op.cit., pag. 15.
-12-
principiilor, regulilor, metodelor, tehnicilor i activitilor care nglobeaz sarcinile conducerii,
administrrii i organizrii unei structuri politice, economice ori sociale i vizeaz, ca prin adoptarea
deciziilor optime n proiectarea proceselor interne ale structurii s angajeze personalul acesteia
pentru a aciona eficient, asigurndu-i stabilitatea i progresul necesar.
35
n literatura de specialitate s-a pus ntrebarea dac exist vreo deosebire ntre conducere i
management i majoritatea specialitilor au ajuns la concluzia c n timp ce conducerea a existat n
forme rudimentare nc de la nceputul vieii organizate a comunitilor omeneti, managementul
a aprut abia la sfritul sec. al XIX i nceputul sec. XX, cnd dezvoltarea societii, a tiinei i a
tehnicii a atins un anumit nivel care a permis sistematizarea cunotinelor din diferite domenii ale
cunoaterii umane i constituirea unei teorii cu privire la conducere.
36
Obiectul managementului este acela de a pune n relaie managerul cu personalul structurii
organizaionale, mijloacele, resursa de timp la dispoziie, prin intermediul unui mecanism managerial
specific.
37
Prin manager se nelege acea persoan care exercit atribuiile conducerii n virtutea
obiectivelor, competentelor i responsabilitilor cuprinse n funcia pe care o ocup.
38
Scopul managementului const n eficientizarea i optimizarea acional i structural a unei
structuri organizaionale.
39
n cadrul etapei managementului tiinific, s-au conturat anumite tendine cunoscute sub
numele de coli de management.
coala clasic a fost fondat de Frederick Taylor i Henry Fayol, fiind reprezentat i de
Georg Barth, Harry L. Gantt, Frank i Lillian Gilbreth i Edward A. Filene.
40
Principalele principii
ale acestei coli au fost:
principiul ierarhiei, potrivit cruia o structur organizaional cuprinde un ansamblu de
linii ierarhice, care pornesc din vrful acesteia spre baz, de-a lungul crora se exercit autoritatea
deinut de nivelul superior i delegat spre nivelurile inferioare;
unitatea de comand - orice subaltern nu primete dispoziii dect de la eful su nemijlocit;
specializarea organizaional fiecare executant trebuie s ndeplineasc sarcini specifice
specializrii sale;
35
Dumitru Popescu i colectiv, op.cit., pag. 12.
36
Buletinul nvmntului militar, pag.5-6.
37
Gheorghe Toma i colectiv, op.cit., pag. 13.
38
Buletinul nvmntului militar, pag.7.
39
Eugen Bdlan, Tudor Cearapin, Dumitru Popescu, Constantin Romanoschi, Gheorghe Toma, Costic Voicu,
Instantanee manageriale, Editura Academiei de nalte Studii Militare, Bucureti, 2002, pag.25.
40
Costic Voicu i colectiv, op.cit., pag.
17-22; a se vedea i Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag.65-68.
-13-
evantaiul subordonailor - un ef poate avea n subordine i conduce n mod corespunztor
numai un anumit numr de subordonai, numr care indic limitele puterii sale ierarhice i importana
delegrii de competen primite;
corespondena autoritate-responsabilitate - autoritatea delegat unui ef trebuie echilibrat
cu responsabilitatea sa;
principiul excepiei - delegarea trebuie practicat la maximum n ceea ce privete sarcinile
de rutin ce pot fi ndeplinite de subordonai, n timp ce sarcinile de excepie care nu sunt conforme
obiectivelor prestabilite sau pentru care nu sunt formulate criterii de control, trebuie realizate numai
de ctre efii ierarhici.
41
coala relaiilor umane, denumit de ali autori sociologic, a aprut ca o reacie la coala
clasic i a fost reprezentat de Elton Mayo, Gh. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. Mc. Gregor .a.
n concepia acestora resursele umane ale organizaiei se situeaz pe primul plan n procesul de
management. Ei stabilesc o serie de principii, reguli, metode care s asigure punerea n valoare la un
nivel superior a potenialului uman. n cadrul colii se promoveaz ideea potrivit creia omul ar putea
fi determinat s munceasc mai productiv dac i s-ar satisface anumite nevoi de ordin psihosocial.
n cadrul acestei coli, un aport deosebit l-a avut Douglas Mc.Gregor care a elaborat n
lucrarea The Human Side of Enterprise teoriile X i Y la care neam referit anterior. Managerii
care pornesc de la Teoria vor ntrebuina un stil de management autoritar i vor ntri controlul de
tip coercitiv. Cei care pornesc de la teoriile premisei Y vor ntrebuina un stil de management
democratic, folosind metode participative.
42
Profesorul Wiliam Ouchi a elaborat teoria Z potrivit creia conductorul bun implic
subordonaii la conducere la toate nivelurile; trateaz subordonaii ca pe o familie; garanteaz angajarea
pe via; fiecare subordonat particip la procesul decizional; sarcinile sunt rotate ntre salariai cu
scopul de a se evita plictiseala, specializarea extrem i rigiditatea; toi membrii organizaiei contribuie
la realizarea acelorai obiective.
43
coala cantitativ, reprezentat de C.W. Churchmann, R. Raiffa, S. Beer, J. Lebourne, A.
Kaufman, J. Starr .a., a contribuit la dezvoltarea managementului prin:
introducerea metodelor i tehnicilor de analiz cantitativ n conducerea activitilor
formalizabile ale unei structuri organizaionale (planificarea, programarea, gestionarea stocurilor,
stabilirea strategiilor de pia, transporturi, investigaii);
folosirea unor concepte i instrumente precise de verificare, evaluare, apreciere i altele;
asigurarea pregtirii variantelor decizionale; folosirea echipelor interdisciplinare
41
Dumitru Popescu i colectiv, op.cit., pag. 14-15.
42
Ibidem, pag.23.
43
Ibidem, pag.24.
-14-
(matematicieni, ingineri, economiti .a.) pentru rezolvarea problemelor legate de managementul
structurii organizaionale.
44
coala managerial a sistemelor sociale ale crei idei au avut la baz conceptul de sistem,
care reprezint un ansamblu de elemente organizat pe baza legturilor de intercondiionare, a crui
funcionare permite atingerea unor obiective. Managementul organizaiei reprezint un sistem format
din subsistemul conductor (decizional), subsistemul condus, subsistemul informaional.
Principalele caracteristici ale organizaiei privit ca sistem sunt:
integritatea, care exprim legturile ce se stabilesc ntre elementele componente;
ierarhizarea reprezentat de agregarea strict dup raportul de supra i subordonare;
-dinamismul reprezentat de modificarea legturilor dintre acestea i mediu;
finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective;
adaptabilitatea i stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu
influenelor perturbatoare, asigurndu-se, n acelai timp, o stabilitate relativ.
Principalii reprezentani ai colii au fost C. Barnard, H.A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P.
Drucker, J. March, M. Haire, J. Ansiff .a.
45
coala managerial empiric (neoclasic) a aprut pe coordonatele definite de coala
managerial clasic la mijlocul deceniului al aptelea al secolului XX, printre promotorii ei numrndu-
se E. Dale, A. Chandler, P. Drucker, O. Gelinier .a. Problematica acestei coli include n coninutul su
urmtoarele: nscrierea pe linia colii clasice, pe care o dezvolt cu concepte noi, aparinnd altor coli
i micri manageriale; abordarea empiric a problemelor manageriale, pe aceast baz dezvoltndu-
se teorii i concepte noi; abordarea normativ a problemelor managementului; argumentarea tezei
potrivit creia eficacitatea activitilor unei structuri organizaionale este direct proporional cu
gradul de descentralizare a responsabilitilor i cu experiena unui sistem de control i de autocontrol
riguros; principiul potrivit cruia structura organizaional este performant, n msura n care,
cadrele acesteia sunt motivate corespunztor i exist un autentic climat de competitivitate.
46
Micarea managerial sistemic s-a afirmat la mijlocul deceniului al aptelea al secolului
XX prin lucrrile lui R. Johnson, F. Kast, J. Forrester, S. Optner, J. Meleze, F.G. Afanasiev, W.N.
Sadovschi .a.
Dintre caracteristicile acestei micri pot fi menionate:
ncercarea de sintez a concepiilor colilor i micrilor manageriale anterioare;
interferarea cu alte tiine sau discipline, cum sunt cercetarea operaional, informatica,
macroeconomia etc., propunnd o abordare multidisciplinar mai realist i mai eficace;
44
Dumitru Popescu i colectiv, op.cit., pag. 18.
45
Costic Voicu i colectiv, op.cit., pag.25.
46
Gheorghe Toma i colectiv, op.cit., pag.21.
-15-
abordarea structurii organizaionale ca un ansamblu unitar, att pe planul configuraiei sale
structurale, dar mai ales pe planul mecanismului complex al funcionrii sale;
folosirea unor limbaje matematice, cibernetice i informatice, ca forme concise i comode
de exprimare cuantificat a elementelor din cadrul structurii organizaionale ca instrument de lucru;
introducerea de concepte noi corespunztoare trsturilor definitorii ale structurilor
organizaionale modeme - dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, n modele complexe pragmatice
de tipul celor de dinamic industrial;
o metodologie specific de abordare sistemic, inductiv-deductiv, n sensul c pornind de
la obiectivele structurii organizaionale ca sistem, determin cerinele acestuia fa de diferitele sale
componente pe care apoi le integreaz n structura ansamblului.
47
2. Managementul - tiina i art
S-a pus ntrebarea: ce este managementul, o art sau o tiin? Rspunsul difer de la autor
la autor, existnd opinii contradictorii, dar i o opinie majoritar. Exist autori care consider c
managementul este doar tiin, excluznd categoric vreo legtur a managementului cu arta.
La polul opus se situeaz teoreticienii care apreciaz c nainte de a deveni tiin, managementul
a fost art veche de mii de ani. Treptat, de la art managementul s-a conturat ca o disciplin tiinific,
adic un ansamblu de concepii, metode i mijloace de soluionare a problemelor de conducere n toate
segmentele societii.
Dar sunt preri care susin c managementul este art pur care izvorte din talent, experien,
intuiie, creativitate, fr s fie nevoie de tiin.
n aceast opinie, managementul este considerat cea mai creatoare art, el este arta artelor,
deoarece are n vedere dirijarea talentelor altora.
48
Majoritatea specialitilor n domeniu, ns, au optat pentru varianta cea mai realist i anume
c managementul este n acelai timp i tiin i art.
tiina nseamn un ansamblu sistematic de cunotine despre natur, societate, gndire, cu
ajutorul crora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realitii. Este uor de neles
c fr aceste cunotine oferite de tiin, managementul ar fi ineficient, nu ar produce rezultatele
scontate. Dar ar fi o eroare s se reduc managementul la statutul de tiin economic, el integreaz
elemente de natur economic, dar nu se confund cu acestea, dup cum nu se identific nici cu
psihologia, sociologia, cu ingineria sau cu matematica.
49
Managementul este o disciplin de interferen care opereaz cu noiuni din:
discipline generale (matematica, teoria sistemelor, cibernetic); discipline sociale (filozofie,
47
Ibidem, pag.22.
48
Mielu Zlate, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 168.
49
Constantin Brtianu, op.cit., pag.63.