EQUIPO 1 1.

1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Concepto de organ !ac "n. Organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de participantes con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. D #erenc a entre e$tr%ct%ra organ !ac ona& ' d $e(o organ !ac ona& ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Distribucin formal d los m!l os d ntro d una or"ani#acin DISE$O ORGANIZACIONAL %D sarrollo o cambio d la structura d la or"ani#acin

Pr nc pa&e$ concepto$ de D $e(o Organ !ac ona& Concepto: Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y competitividad

El gran reto del dise o organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de trabajo, fle!ibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales.

Concepto

"

E& d $e(o organ !ac ona& es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en pr#ctica dic$a estrategia. El dise o organizacional $ace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos% $acia el interior de su organizacin y $acia el e!terior de su organizacin.

Concepto &

'efinimos como D $e(o$ Organ !ac ona&e$ la descripcin y clasificacin de las unidades de una organizacin, en razn a las funciones, l(neas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisin, con el objetivo de dar respuestas a situaciones $istricas concretas. Concepto ) El dise o organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas O *+E,: Como el proceso de diagnosticar y seleccionar la estructura y el sistema formal de comunicacin, divisin del trabajo, coordinacin, control, autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar las metas de la organizacin. Concepto C.+/0E,/11O: &Es un !roc so !lanificado d modificacion s cultural s ' structural s( )u *isuali#a la institucionali#acin d una s ri d t cnolo"+as social s( d tal man ra )u la or"ani#acin )u d ,abilitada !ara dia"nosticar( !lanificar im!l m ntar sas modificacion s con asist ncia d un consultor % Es un sfu r#o ducacional mu' com!l -o( d stinado a cambiar las actitud s( *alor s( los com!ortami ntos ' la structura d la or"ani#acin( d modo )u sta !u da ada!tars m -or a las nu *as co'unturas( m rcados( t cnolo"+as( !robl mas ' d saf+os )u sur" n constant m nt . Conc !to / 0ENR1 2INTZ3ERG: s a)u l !roc so )u lo"ra co, r ncia ntr sus com!on nt s ' )u no cambia un l m nto sin *aluar las cons cu ncias n los otros%

Conc !to 4 El dis 5o or"ani#acional s l art d or"ani#ar l traba-o ' cr ar m canismos d coordinacin )u facilit n la im!l m ntacin d la strat "ia( l flu-o d !roc sos ' l r lacionami nto ntr las ! rsonas ' la or"ani#acin con l fin d lo"rar !roducti*idad ' com! titi*idad

En#o)%e de cont ngenc a a& D $e(o de Organ !ac "n E2 enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: 3ec#nico y org#nico, el mec#nico es aquel que es r(gido todo esta mecanizado, y el org#nico es mas moldeable, en el org#nico se pueden utilizar estrategias para modificarlo mejorar, el tama o de la empresa en este es de gran importancia, el uso de la tecnolog(a y su entorno, el

org#nico es el m#s fle!ible, mientras que el mec#nico es sumamente infle!ible por eso se recomienda que la empresa tenga un equilibrio entre ambos. I*portanc a de& D $e(o Organ !ac ona& El gran reto del dise o organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de trabajo, fle!ibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales. / trav4s del dise o de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. 2a estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. 5na estructura es eficiente si permite esa consecucin con el m(nimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin / trav4s del dise o de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. 2a estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. 5na estructura es eficiente si permite esa consecucin con el m(nimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin.

E+o&%c "n de& D $e(o Organ !ac ona&

Podemos identificar ) etapas en la evolucin del dise o organizacional, a. E& en#o)%e c&,$ co -. En#o)%e tecno&"g co de &a$ tarea$ c. En#o)%e a*- enta& d. Red%cc "n de ta*a(o a6 E2 E,7O85E C2/9+CO

En el enfoque cl#sico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban :el mejor camino:, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. 3a! ;eber, 7rederic< 1aylor y .enri 7ayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque cl#sico para dise ar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones m#s eficientes y eficaces ten(an una estructura jer#rquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. 9eg=n ;eber, cuando estas organizaciones se $ab(an desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tare as, los nombramientos por m4ritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros $icieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, ;eber lo llam burocracia. ;eber alababa la burocracia porque establec(a reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la e!periencia, en lugar del favoritismo o el capric$o. /simismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. 1anto 4l como otros autores cl#sicos, as( como sus contempor#neos en la administracin, vivieron en una 4poca en que este enfoque para dise ar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El t4rmino burocracia no siempre $a tenido la connotacin negativa moderna% es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones.

b6 E2 E,7O85E 1EC,O2O>+CO 'E 2/9 1/?E/9 En el enfoque tecnolgico de las tareas para el dise o organizacional, que surgi en los a os sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. :1ecnolog(a de las 1areas: se refiere a los diferentes tipos de tecnolog(a de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. 2os estudios cl#sicos realizados a mediados de los a os sesenta por @oan ;oodAard y sus colegas arrojaron que las tecnolog(as de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su 4!ito. El equipo de ;oodAard dividi alrededor de BCC empresas brit#nicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnolog(as para las tareas: uno, produccin unitaria y de peque as partidas, dos, produccin de grandes partidas y en masa, y &, produccin en procesos. 2a produccin unitaria se refiere a la produccin de art(culos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente% por ejemplo, la ropa $ec$a a medida. 2a tecnolog(a usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los art(culos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. 2a produccin de partidas peque as se refiere a productos $ec$os en cantidades peque as y en etapas independientes, tal como las partes de m#quinas que m#s adelante se ensamblar#n. 2a produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos

fabricados en gran cantidad, en ocasiones en l(nea de ensamble Dpor ejemplo, los c$ips de computadoras6. 2a produccin en procesos se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias qu(micas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. 2os estudios de ;oodAard condujeron a tres conclusiones generales. En primer t4rmino, cuanto m#s compleja la tecnolog(a Ddesde la produccin unitaria a la de proceso6, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnolog(as complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin. En segundo t4rmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. 'ebido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo peque os, $aciendo que el tramo estrec$o sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la l(nea de ensamble que efect=an tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer t4rmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocr#tico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, par poder concentrarse en tareas especializadas. /simismo, el equipo complejo requiere m#s mantenimiento y programacin, adem#s lo dos generan m#s papeleo. 2os estudios de ;oodAard fueron prueba de la influencia de la tecnolog(a en la estructura organizacional. Otras investigaciones $an sugerido que el impacto de la tecnolog(a en la estructura es mayor en el caso de las empresas m#s peque as Dque las empresas estudiadas por ;oodAard tend(an a ser6. En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnolog(a se siente, principalmente, en los niveles m#s bajos de la organizacin.

c6 E2 E,7O85E /3*+E,1/2 En la 4poca que ;oodAard realizaba sus estudios, 1om *urns y >.3. 9tal<er estaban desarrollando un enfoque para dise ar organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al dise o. *urns y 9tal<er se alaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el org#nico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, sep aradas. 2os objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles m#s altos y siguiendo la cadena de mando burocr#tica cl#sica. En un sistema org#nico es m#s probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. 9e concede menos importancia al $ec$o de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener

informacin

asesor(a.

'espu4s de estudiar una serie de compa (as *urns y 9tal<er llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era m#s conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema org#nico era m#s conveniente para uno turbulento. 2as organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especializacin en $abilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organizacin deben tener $abilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. /dem#s, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efect=an mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema org#nico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta.

d6 ?E'5CC+O, 'E 1/3/EO Con relacin a la ?educcin de 1ama o, en a os recientes, los gerentes de muc$as organizaciones estadounidenses $an practicado un tipo de proceso de dise o organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entra ar una disminucin de la organizacin, o para ser m#s descriptivos, una reduccin de tama o. 2os gerentes de muc$as empresas adoptaron estructuras burocr#ticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran m#s estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido surg(an con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muc$os niveles, que con el tiempo, resultaron e!cesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas r#pidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones% la desregulacin de algunas industrias, la privatizacin de las empresas p=blicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. /dem#s los avances tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compa (as muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jer#rquicas, para poder adaptarse m#s a sus ambientes. 2os conceptos m#s importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones $an optado por estructuras m#s ligeras y

fle!ibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. 2a reduccin de tama o se refiere a esta serie de cambios en el dise o organizacional. .or*ac "n de& D $e(o Organ !ac ona& 2a formacin de los dise os Des decir cmo se agruparon las tareas y los individuos en estas organizaciones y las formas organizativas a que dieron origen6 en las O7CC, como tambi4n sus estructuraciones organizacionales Des decir las estructuras que se $an necesitado para dividir y coordinar el trabajo6, estuvieron predeterminadas por elementos que al final del segundo cap(tulo mencion#bamos: El entorno, el tama o y la edad, la tecnolog(a, las relaciones de poder y autoridad, la estructura organizacional, y los fines y objetivos. En el caso del dise o F... implica la toma de decisiones estrat4gicas sobre la agrupacin de individuos o tareas en unidades de trabajo, departamentos o divisiones de la organizacin. El dise o de una organizacin tambi4n puede desempe ar un papel cr(tico en la integracin. / la $ora de tomar decisiones acerca del dise o apropiado para una organizacin, la alta direccin intenta encontrar aquella configuracin que permita una combinacin ptima de diferenciacin e integracin orientada a una adaptacin a su entorno. 2a diatriba entre la accin organizacional, la fle!ibilidad, la automatizacin y el cambio tecnolgico radica en la tendencia a disociar las condiciones concretas de produccin de su forma social. El principal reto de cualquier redise o organizacional se encuentra en la combinacin de .ardAare y mano de obra competitiva en los mercados de los productos que al mismo tiempo minimice los antagonismos sociales. El establecimiento de unidades de enlace :laterales: que agilicen no slo los procesos, sino tambi4n la toma de decisiones, ayudar# a encontrar la mezcla apropiada entre .ardAare y 9oftAare. Por otra parte, el dise o de las organizaciones deber# distinguir entre lo $istrico, reconociendo las tendencias que impactar#n a la organizacin del trabajo, distingui4ndose a partir del conte!to actual. 2as propuestas que emerger#n del colectivo deben venir de la necesidad de trabajar con el aprendizaje de todos y con la imaginacin colectiva, en donde la transformacin es la combinacin de lo nuevo con lo antiguo. El aut4ntico redise o organizacional o fle!ibilidad, deber# estar sujeto a sus objetivos con los trabajadores en los procesos. En las lgicas de accin, deben rebasarse las opciones simplificadoras y respectivas que $an predominado a=n y que $an dificultado la aparicin de una verdadera organizacin inteligente y auto renovada. En los pa(ses occidentales no se $an logrado llevar a la pr#ctica el aspecto social y $umanos en los procesos de fle!ibilizacin, por lo tanto, la b=squeda actual de la fle!ibilizacin en los modos de organizarse debe $acer $incapi4 en la lateralidad de las conductas y procesos para servir de punto de partida en futuras investigaciones.

.or*a& !ac "n de& D $e(o Organ !ac ona&

1./Man%a& de organ !ac "n ' #%nc one$ 0./ Man%a& de proced * ento$ inclu' las dis!osicion s l "al s )u r "ulan la structura Los ob- ti*os institucional s El or"ani"rama Las dis!osicin l "al int rna d a!robacin

o o o o

1.1.1

ANTECEDENTES

El dise o organizacional $a sido un tema de marcado inter4s desde los a os GC $asta nuestros d(as, dejando de ser un elemento com=n en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estrat4gica. El dise o organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas y relaciona a otras. 5na cultura laboral abierta y $umana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s( las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones $acia la e!celencia, $acia el 4!ito. El clima organizacional est# determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caracter(sticas y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos de dejar lo m#s claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administracin y de las organizaciones.

El 'esarrollo Organizacional se $a constituido en el instrumento por e!celencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan r#pidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es m#s necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. 0arios investigadores, desde principios del siglo H+H, $an puesto en evidencia el papel de los componentes f(sicos y sociales sobre el comportamiento$umano. /s( es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. En otros t4rminos, la percepcindel clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: Ile gusta a usted muc$o trabajar en esta organizacinJ Por supuesto, $ay varias respuestas a esta pregunta. / uno le gusta m#s o menos el clima de su

institucin a=n sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin. :1odas las organizaciones tienen en com=n un cierto n=mero de $ombres, que se $an organizado en una unidad social establecida con el propsito e!pl(cito de alcanzar ciertas metas. 2os $ombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido pol(tico, crean fuerza polic(aca o un $ospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. 5na vez que $a sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir una identidad propia que la $ace independiente de las personas que la fundaron:. D*lau 9cott6. Cuando entramos en el mundo de la teor(a se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas act=an dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones $ec$as por varias disciplinas, tales como: la psicolog(a, la sociolog(a, la antropolog(a y la ciencia pol(tica. Cada una de estas ciencias utilizan como unidad de an#lisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional. El clima de trabajo constituye de $ec$o la personalidad de una organizacin, en el sentido que este est# formado por una multitud de dimensiones que componen su configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son dif(ciles de identificar. 9on las pol(ticas de la direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima El 'esarrollo Organizacional se $a constituido en el instrumento por e!celencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. Es as( como el 'esarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer t4rmino a las necesidades, e!igencias o demandas de la organizacin misma. 'e esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos Dy su eficiencia...6, en mejorar las relaciones $umanas, en los factores econmicos y de costos Dbalance costosK beneficios6, en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos $umanos, en la conduccin Dliderazgo6... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas m#s que sobre los objetivos, estructura y t4cnicas de la organizacin: el 'esarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado $umano de la empresa. 9u #rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos $umanos de la institucin. 2a importancia que se le da al 'esarrollo Organizacional deriva de que el recurso $umano es decisivo para el 4!ito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el 4!ito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin Dorganigrama6, siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo Dequipos y liderazgo6 y desarrollando relaciones $umanas que permitan prevenir los

conflictos y resolverlos r#pida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Espec(ficamente el 'esarrollo Organizacional abordar#, entre otros muc$os, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a trav4s de la retroalimentacin la que se constituir# en la base para la accin planificada ulterior. 9in embargo, es necesario tener presente que la =nica forma de cambiar las organizaciones es a trav4s de cambiar su :cultura:, es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. /dem#s de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin. El presente trabajo se centrar# en el an#lisis del Comportamiento del $ombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el #mbito organizacional y gerencial, bas#ndose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misin y visin que se $an establecido, y orientar el comportamiento de los individuos $acia ese fin para alcanzar la m#!ima calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cmo es el comportamiento del hombre en las organizaciones.

El dise o de la organizacin como funcin directiva. 2a funcin de organizacin es la parte del proceso de administracin que comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de una empresa o de una organizacin para asegurar que se identifican todas la tareas necesarias para lograr los objetivos y que estas se ordenan y asignan de la forma adecuada para realizarlas. 2a organizacin como funcin administrativa se identifica con el concepto de dise o organizativo, es decir, con todo el conjunto de actividades necesarias para configurar una estructura organizativa eficiente. Para 'e la 7uente, el dise o organizativo se puede definir como un proceso de ordenacin de las caracter(sticas estructurales de la organizacin, para conseguir o mejorar su rendimiento, el cual pone de relieve que la creacin de la estructura formal debe fundamentarse en unos principios reguladores, conformes a la razn de ser de la propia organizacin. El principio de unidad de objetivo dice que una estructura organizativa es efectiva si permite la contribucin de cada individuo al logro de los objetivos de la organizacin y asegura la eficacia de la organizacin. El principio de eficiencia declara que una estructura de organizacin debe permitir la obtencin de los objetivos propuestos con el m(nimo conste. / la $ora de dise ar o modificar la estructura de una organizacin esta se apoyar# en la filosof(a empresarial y en la concepcin vigente a cerca de las caracter(sticas de las organizaciones, de la naturaleza del individuo y su comportamiento en el trabajo, etc.

Como resultado se $an producido distintas apro!imaciones al dise o organizativo como el enfoque contingente, que es el que goza de mayor aceptacin y se muestra como una actividad din#mica o compleja que $a de tener en cuenta con las variables conte!tuales de la organizacin. / esas facetas es a lo que se denominan par#metros de dise o estructural, los cuales responden a las dos dimensiones b#sicas del proceso de dise o estructural, que son la divisin del trabajo y la coordinacin que se requiere en consecuencia. 'ividir el trabajo permite la especializacin de las tareas y la creacin de unidades organizativas encargadas de grupos de actividades especificas, que se dan tanto en el sentido $orizontal Ddepartamentalizacin6, como en sentido vertical Djerarqu(a6% esto significa que $ay coordinar las actividades diversas que $an resultado como consecuencia de esa divisin, coordinacin que es necesaria en ambos sentidos. 'educimos pues los par#metros del dise o organizativo pueden ser agrupados en dos grandes categor(as de decisiones: Especializacin y Coordinacin. 3ediante las decisiones de diferenciacin la gerencia busca dividir la tarea b#sica en grupos de actividades manejables para su administracin. 2a diferenciacin se da en ambos sentidos y puede conducir a la realizacin efectiva de partes de la tarea global, que luego no ensamblen correctamente de modo que se pueda garantizar la eficacia del conjunto. Como consecuencia de todo esto es necesario un esfuerzo de integracin o coordinacin de actividades, al que corresponden el segundo de decisiones de dise o. 9in embargo, para el 9iglo HH+, las organizaciones necesitar#n capacitarse bajo visiones, estrategias y dise os que les permitan desafiar la supercompetencia, los cambios profundos de la tecnolog(a y la revalorizacin de la fuerza de trabajo. En este sentido, se puede sealar que cada empresa deber# reconocer que las nuevas oportunidades surgen en el ambiente en donde predominan las redes de conocimiento y las habilidades que modifican el sistema de relaciones, generando estructuras no verticalizadas, con redes de multinivel y cadenas de valor en donde se pueden aadir o descartar funciones.

1.0

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS A1IERTOS

1.0.1 S $te*a$ a- erto$ 2as organizaciones son entes complejos con las que los seres $umanos se relacionan en las distintas etapas de la vida. Por consiguiente, quienes van a administrarlas deben conocerlas a fin de establecer como debe trabajar en ellas para lograr su prosperidad y crecimiento. Organ !ac "n/ concepto 2as organizaciones son entidades din#micas y complejas que pueden definirse as(: &Una or"ani#acin s d fin como dos o m6s ! rsonas )u traba-an -untas ' )u coo! ran d ntro d l+mit s r conocidos con l !ro!sito d alcan#ar un ob- ti*o o m tas comun s%. Esta definicin implica los siguientes aspectos:

2as organizaciones est#n compuestas por persona. El componente $umano es el m#s importante de las organizaciones debido a la variabilidad y de diversidad que representa. B. 2as personas trabajan juntas. 2as actividades requieren varias personas para su ejecucin, de tal manera, que el trabajo en equipo es necesario Para lograr las metas. Para lograr que las personas trabajen juntas las organizaciones implementan &a d + $ "n de tra-a2o ' &a e$pec a& !ac "n3 y se apoya en las funciones administrativas de coord nac "n ' contro&. ". 2as organizaciones tienen l(mites reconocidos. Es decir, las empresas tienen unas actividades a las que se dedican y las personas tienen unas funciones determinadas que ejecutar. &. 2as organizaciones son estructuras que persiguen el cumplimiento de objetivos. Para ello, no puede constituirse como organizacin en forma temporal, transitoria, sino que debe alcanzar las metas en forma permanente. La$ organ !ac one$ co*o $ $te*a$ a- erto$ Cada organizacin esta insertada en un entorno: la ciudad, la regin, la nacin o el mundo. 2as organizaciones pueden ser consideradas como sistema abiertos, los cuales incorporan insumos del entorno que provienen de otros sistemas y, por medio de una serie de actividades, los transforman o convierten en productos o servicios que a su vez se convierten en insumos para otros sistemas.

2as cuatro caracter(sticas m#s destacadas en la naturaleza de los sistemas abiertos son: B. +nteraccin con el entorno. 9on los intercambios que $ace la organizacin buscando recursos fuera para ingresarlos a fin de lograr su supervivencia. ". 9inergia. 2a suma de todas las acciones ejecutadas por la organizacin es mayor que el resultado de las acciones individuales de cada una de sus partes. &. Equilibrio econmico. Es el proceso de mantener la estabilidad a trav4s de la consecusin de recursos en el entormo, la produccin de bienes y servicios que son aduqiridos por los clientes, la recuperacin de los recursos financieros invertidos a partir de la venta y la consecusin de bienes y servicios para reniciar nuevamente el ciclo de actividades. ). Equidad. 2os sistemas abiertos alcanzan los objetivos organizacionales por medios diferentes, lo que significa que los recursos pueden ser utilizados de muc$as maneras para obtener diversos resultados satisfactorios.

La$ organ !ac one$ ' $%$ $%-$ $te*a$

'entro de cada organizacin, entendida como un todo, las diferentes actividades de transformacin o conversin pueden ser vistas como un subsistema separado, con sus propios procesos de insumos y productos, que se interrelacionan e integran a otros subsistemas.

9eg=n Paul .ersey y Lennet$ *lanc$ard las organizaciones tambi4n pueden ser vistas como un modelo de cuatro subsistemas principales: .umanoKsocial: se centra en las necesidades y las motivaciones de los miembros de la organizacin y los estilos de liderazgo, /dministrativoKestructural: se enfoca en la autoridad y la responsabilidad as( como en la estructura interna de la organizacin. +nformativoKdecisorio: se concentra en las decisiones clave y en la informacin que se necesita para mantener una organizacin operativa. EconmicoK tecnolgico: centraliza su atencin en la administracin de los recursos econmicos y tecnolgicos, y en la relacin de costoKbeneficio para lograr las metas de la organizacin.

Caracter4$t ca$ de &a$ organ !ac one$ co*o $ $te*a$ a- erto$ 5ed tar6 2as organizaciones poseen todas las caracter(sticas de los sistemas abiertos. /lgunas caracter(sticas b#sicas de las organizaciones son: B. Comportamiento probabil(stico y noKdeterminista de las organizaciones: la organizacin es afectada por el ambiente y dic$o ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. 2as consecuencias de los sistemas sociales son probabil(sticas y noKdeterminista. El comportamiento $umano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible. ". 2as organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. 'ic$os sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. 1alcott Parsons indic sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque: 2a organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social. 2a organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor. 2a organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primac(a de inter4s por la consecucin de determinado tipo de meta sistem#tica. 2as caracter(sticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los

otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. 1al como si fuera una sociedad. &. +nterdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar# a las dem#s. 2as interacciones internas y e!ternas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonom(a. ). .omeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. 2a unidireccionalidad significa que a pesar de que $ayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que est# dentro de los l(mites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. 2a unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso. -. 7ronteras o l(mites: es la l(nea que demarca lo que est# dentro y fuera del sistema. Podr(a no ser f(sica. 5na frontera consiste en una l(nea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio Dde energ(a, informacin6 con el sistema. 2as fronteras var(an en cuanto al grado de permeabilidad, dic$a permeabilidad definir# el grado de apertura del sistema en relacin al ambiente. M. 3orfog4nesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mec#nicos y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales b#sicas, es identificada por *uc<ley como su principal caracter(stica identificadora.

Mode&o$ de organ !ac "n 2uego compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el an#lisis organizacional, proponiendo que la teor(a de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teor(a general de sistemas en los modelos de organizacin. 9c$ein propone una relacin de aspectos que una teor(a de sistemas deber(a considerar en la definicin de organizacin: N2a organizacin debe ser considerada como un sistema abierto. N2a organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones m=ltiples. N2a organizacin debe ser visualizada como constituida de muc$os subsistemas que est#n en interaccin din#mica unos con otros. N/l ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar# a los dem#s.

N2a organizacin e!iste en un ambiente din#mico que comprende otros sistemas. N2os m=ltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente $acen dif(cil definir las fronteras de cualquier organizacin.

Mode&o de 7at! ' 7a8n Latz y La$n desarrollaron un modelo de organizacin m#s amplio y complejo mediante la aplicacin de la teor(a de sistemas y la teor(a de las organizaciones. 2uego compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el an#lisis organizacional, proponiendo que la teor(a de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teor(a general de sistemas. 9eg=n el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes caracter(sticas t(picas de un sistema abierto: a9 La organ !ac "n co*o $ $te*a a- erto Para Latz y La$n, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caracter(sticas: B. +mportacin Dentradas6: 2a organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energ(a de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. ,inguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida. ". 1ransformacin Dprocesamiento6: 2os sistemas abiertos transforman la energ(a disponible. 2a organizacin procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. &. E!portacin Dsalida6: 2os sistemas abiertos e!portan ciertos productos $acia el ambiente. ). 2os sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacinK transformacinK e!portacin. -. Entrop(a negativa: 2os sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entpico para reabastecerse de energ(a manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. M. +nformacin como insumo: 2os sistemas abiertos reciben tambi4n insumos de tipo informativo que proporcionan se ales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con 4ste. O. Estado de equilibrio y $omeostasis din#mica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: e!iste un flujo continuo de energ(a del ambiente e!terior y una continua e!portacin de productos del sistema% sin embargo,

el cociente de intercambio de energ(a y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos. G. 'iferenciacin: 2a organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambi4n multiplicacin de roles y diferenciacin interna. P. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. BC. 2(mites o fronteras: 2a organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Qstos definen el campo de accin del sistema, como tambi4n su grado de apertura con relacin al ambiente.

E+a&%ac "n cr4t ca de &a teor4a de $ $te*a$ 5na evaluacin cr(tica de la teor(a de sistemas conduce a los siguientes aspectos: B. Confrontacin entre teor(as de sistema abierto y de sistema cerrado

El sistema abierto Fpuede considerarse como un conjunto de partes en constante interaccin constituyendo un todo sin4rgico orientado $acia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente e!ternoR. 2as implicaciones de la distincin entre sistema abierto y sistema cerrado para la concepcin moderna de la administracin, sobresalen las siguientes: a6 2a naturaleza esencialmente din#mica del ambiente est# en conflicto con la tendencia esencialmente est#tica de la organizacin. b6 5n sistema organizacional r(gido no podr# sobrevivir en la medida en que no consiga responder eficazmente a los cambios continuos y r#pidos del ambiente. c6 5n sistema abierto, como un club, un $ospital o un gobierno, necesita garantizar la asimilacin de sus productos por el ambiente. d6 En consecuencia, el sistema necesita informacin constante y ambiente slo en cuanto a la naturaleza de ese medio sino tambi4n cantidad de insumos disponibles, y principalmente en cuanto a adecuacin de los productos o respuestas de la organizacin ". Caracter(sticas b#sicas del an#lisis sist4mico 2as principales caracter(sticas de la moderna teor(a de la administracin, basada en el an#lisis sist4mico, son las siguientes: B. Punto de vista sist4mico: Considera a la organizacin como un sistema constituido por cinco partes b#sicas: insumo Dentrada6, proceso, producto Dsalida6, retroalimentacin y ambiente. ". Enfoque din#mico: El 4nfasis de la teor(a moderna se aplica en el proceso din#mico depurada del a la calidad y la eficacia o al ambiente.

de

interaccin

que

ocurre

dentro

de

la

estructura

de

una

organizacin.

&. 3ultidimensional y multinivelada: 2a teor(a moderna considera una organizacin desde el punto de vista micro y macroscpico. 2a organizacin es macro cuando se considera dentro de su ambiente Da nivel de la sociedad, comunidad6% es micro cuando analiza sus unidades internas. ). 3ultimotivacional: 2a teor(a de sistemas reconoce que un acto puede ser motivado por muc$os deseos o razones. -. Probabil(stica: 2a teor(a moderna tiende a ser probabil(stica. 2o cual demuestra que muc$as variables pueden e!plicarse en t4rminos $ipot4ticos y no con certeza. M. 3ultidisciplinaria: 2a teor(a de sistemas es multidisciplinaria, ya que busca conceptos y t4cnicas de muc$os campos de estudio, como la sociolog(a, la psicolog(a, la teor(a administrativa, la econom(a, etc. O. 'escriptiva: *usca describir las caracter(sticas de las organizaciones y de la administracin. G. 3ultivariable: 2a teor(a moderna tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. P. /daptacin: 2a organizacin es un sistema adaptativo a los cambios del ambiente.

E& e#ecto $ n:rg co de &a$ organ !ac one$ co*o $ $te*a$ a- erto$ 5na de las razones slidas para la e!istencia de las organizaciones es su efecto sin4rgico, es decir, la manera como en el resultado de una organizacin pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. 2as unidades de salida pueden ser iguales, mayores o menores que las unidades de entrada. 'e igual manera, cada individuo de la organizacin espera que los beneficios personales de su participacin en una organizacin sean mayores que sus costos personales de participacin.

E& ;8o*-re #%nc ona&< 2a teor(a de sistemas se basa en el concepto de F$ombre funcionalR, en contraste con el concepto de $omo economicus de la teor(a cl#sica, el $omo socialis de la teor(a de las relaciones $umanas, del $ombre organizacional de la teor(a estructuralista y del $ombre administrativo de la teor(a be$aviorista. El individuo desempe a un rol dentro de las organizaciones, interrelacion#ndose con los dem#s individuos como un sistema abierto. Un n%e+o en#o)%e organ !ac ona&

2a perspectiva sist4mica introdujo una nueva manera de apreciar los fenmenos. 2a visin gest#ltica y global de las cosas, que privilegia la totalidad y sus componentes, sin despreciar lo que denominamos emergente sist4mico: las propiedades del todo que no aparecen en ninguna de sus partes. En este nuevo enfoque organizacional, lo importante es ver el todo en parte aisladamente para vislumbrar el emergente sist4mico. Es este emergente sist4mico lo que $ace que el agua sea diferente de sus elementos, $idrgeno y o!(geno.