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DIRECTORIO
Ing. Eduardo Bours Castelo

Gobernador Constitucional del Estado de Sonora

Secretario de Salud Pblica y Presidente Ejecutivo de los Servicios de Salud en Sonora

Dr. Raymundo Lpez Vucovich

Dr. Fernando J. Prez Beltrn

Director General de Salud Mental

Coordinador Estatal del Programa Habilidades para la Vida

Dr. Francisco Javier Muro Dvila

Diseo Grfico

3 NDICE
PGINA 1. INTRODUCCIN 2. JUSTIFICACIN 3. OBJETIVO GENERAL 4. UNIVERSO 5. CONTENIDO 6. FACILITADORES DEL PROGRAMA DE DESARROLLO HUMANO Y HABILIDADES PARA LA VIDA 7. FUNDAMENTOS TERICOS DEL ENFOQUE DE HABILIDADES PARA LA VIDA 8. DEFINICIN, TIPOS Y CAUSAS DE LAS ADICCIONES 9. AUTOESTIMA 10. IMAGEN CORPORAL 11. TOMA DE DECISIONES 12. ASERTIVIDAD 13. RELACIONES HUMANAS 14. COMUNICACIN 15. TRABAJO EN EQUIPOS 16. GENTE DIFCIL 17. FACTORES DE RIESGO, PROTECCIN Y RESILIENCIA 18. TIEMPO LIBRE 19. PROYECTO DE VIDA 20. ANEXOS 21. BIBLIOGRAFA 4 5 6 6 7 9 11 21 24 27 32 44 47 51 63 78 92 98 102 110 113

1. INTRODUCCIN
El Plan Estatal de Desarrollo 2004-2009 para el Estado de Sonora, establece como principios de la poltica social, la Igualdad de Oportunidades, Corresponsabilidad y Cohesin Social; as mismo, seala el objetivo nmero uno: el acceso equitativo a servicios eficientes y modernos de salud, donde se plantea disear y coordinar acciones focalizadas de prevencin y tratamiento de enfermedades adictivas. Durante la reunin extraordinaria del Consejo Estatal Contra las Adicciones, efectuada en Enero del 2005, el Sr. Gobernador del Estado, Ing. Eduardo Bours Castelo, coment que el problema nmero uno de salud, son las adicciones; por ello, se requiere fortalecer las acciones preventivas en la materia, que ayuden a los nios y jvenes sonorenses, a desarrollar conductas y hbitos de vida saludables. La Promocin de la Salud es la columna vertebral de los Programas de Salud Pblica y la creacin de espacios saludables, en el hogar, la escuela y el trabajo, sin duda, su estrategia ms utilizada. Estos programas tienen como objetivo impactar en la salud de las poblaciones a las que van dirigidas las acciones. Si consideramos que la salud no slo es la ausencia de enfermedad, sino un completo estado de bienestar fsico, mental y social, que implica tambin una actitud positiva hacia la vida y la aceptacin de las responsabilidades que sta nos brinda, por consecuencia, la participacin de la comunidad es fundamental. Lo que buscamos en ltima instancia es acrecentar el desarrollo humano, que constituye un proceso para ampliar las opciones que permitan a las personas alcanzar una vida prolongada y saludable, adquirir conocimientos, aprender destrezas y contar con los recursos necesarios para disfrutar una vida con calidad. Uno de cada cuatro sonorenses se encuentran en la adolescencia o en edad escolar; estos nios y adolescentes son una poblacin que requiere atencin a la salud y mediante la conjuncin de esfuerzos entre los sectores educacin y salud, resulta muy pertinente desarrollar en ellos las habilidades sociocognitivas y emocionales para fortalecer los factores protectores y promover la competencia necesaria para lograr una transicin saludable hacia la madurez y la adopcin de conductas positivas deseables, tales como socializacin, mejor comunicacin, toma efectiva de decisiones, solucin de conflictos y prevencin de conductas negativas o de alto riesgo, tales como el uso de tabaco, alcohol u otras drogas, sexo inseguro y violencia. Este enfoque es a lo que se le denomina Habilidades para la Vida, aspecto clave del desarrollo humano.

Habilidades para la Vida contempla tres categoras:

Habilidades sociales o interpersonales Habilidades cognitivas Habilidades para manejar emociones

El desarrollo de estas habilidades est estrechamente relacionado a una pedagoga de aprendizaje activo. Por medio de mtodos de enseanza participativos, tales como actuacin, debates, anlisis de situaciones y solucin de problemas de forma individual. El enfoque de desarrollo de habilidades individuales constituye una poderosa metodologa para promover la salud del adolescente. El desarrollo de habilidades para la vida forma parte de las herramientas de programacin de actividades para adolescentes alrededor del mundo, ya sea dentro del desarrollo de jvenes, formacin de valores, prevencin de embarazos, planificacin de la vida, aprendizaje social y emocional, educacin para la salud o iniciativas para la prevencin del abuso de drogas. La toma de decisiones es parte de los modelos de prevencin de adicciones; las habilidades de rechazo se consideran crticas en la prevencin del abuso de drogas y las habilidades de comunicacin se han utilizado para ayudar a jvenes agresivos y antisociales.

5 2. JUSTIFICACIN
El perfil de la salud en Mxico ha mostrado modificaciones favorables. Sin embargo, la transicin que se experimenta est caracterizada por un traslape entre dos desafos: el rezago en salud y los riesgos emergentes; entre estos ltimos nos encontramos con el advenimiento cada vez mayor de la farmacodependencia. De acuerdo a la Encuesta Nacional de Epidemiologa Psiquitrica 2003 (ENEP) uno de cada cuatro mexicanos ha tenido en algn momento de su vida, algn trastorno de tipo mental. La enfermedad mental no es un fracaso personal ni algo que slo suceda a los dems, dentro de las muchas inquietudes que se presentan en la sociedad, como la pobreza. En materia sanitaria, si se altera el equilibrio biopsicosocial trae consecuencias en la salud. La encuesta de referencia muestra que los trastornos ms frecuentes referidos alguna vez en la vida, son los relacionados con la ansiedad (14.3%), seguidos por los de uso de sustancias (9.2%) y los trastornos afectivos (9.1%). En la actualidad diversos estudios, sistemas de informacin y vigilancia, dan cuenta de la magnitud y tendencia del uso, abuso y dependencia al tabaco, el abuso y dependencia de las bebidas alcohlicas y el uso, abuso y dependencia a otras sustancias psicoactivas o psicotrpicas, del empleo lcito o ilcito que constituyen un grave problema de salud pblica y tiene adems, importantes consecuencias negativas que trascienden en el mbito de la salud individual y repercuten en la familia, en la escuela, en el trabajo y en la sociedad. El abuso de bebidas alcohlicas y el alcoholismo constituye nuestra problemtica ms importante, seguida por el tabaquismo y el consumo de otras sustancias psicoactivas que tienen una dinmica diferente por la aparicin de nuevas sustancias, formas de uso y patrones de consumo, aunque se presenta de manera fundamental en zonas urbanas, el riesgo es latente permanece en cada localidad. Desafortunadamente adolescentes y jvenes son los ms afectados, pues las caractersticas de consumo son a edades cada vez ms tempranas. Por lo anterior, en el Marco del Plan Maestro de Coordinacin Integral por la Seguridad, desarrollaremos un amplio programa para jvenes que consideren mltiples conductas y aptitudes, mediante el enfoque de Habilidades para la Vida, como parte del trabajo unificador que incluya adems, elementos de derecho, ciudadana y solucin creativa de conflictos. Los mtodos y el programa contemplan e involucran el apoyo de los pares, las oportunidades de ensayo continuas, la retroalimentacin exacta, la crtica constructiva y modelado de las habilidades.

3. OBJETIVO GENERAL
Impulsar el desarrollo humano de nios escolares y adolescentes bajo el enfoque de Habilidades para la Vida, consistente en el desarrollo de habilidades socio-cognitivas y emocionales para fortalecer los factores protectores y promover la competencia necesaria para lograr una transicin saludable hacia una madurez libre de adicciones.
3.1. Objetivos Especficos:

Desarrollar conductas positivas deseables, tales como socializacin, mejor comunicacin, toma efectiva de decisiones, solucin de conflictos y prevencin de conductas negativas o de alto riesgo. Desarrollar la competencia social necesaria en los nios y adolescentes para el manejo adecuado del estrs que le permita adaptarse a la adversidad cotidiana.

4. UNIVERSO
El programa se divide en tres partes:
a) La primera dirigida a los escolares de nivel primaria y consta de dos fases: Desarrollo individual, para comprensin y reafirmacin de su imagen corporal, autoestima, toma de decisiones y asertividad. Desarrollo interpersonal donde se refuerzan los aspectos de relaciones humanas y comunicacin. b) La segunda parte est dirigida a los estudiantes de educacin secundaria y contempla tres etapas de acuerdo al ao del ciclo escolar: Habilidades sociales o interpersonales; incluye comunicacin, conductas asertivas para negociacin/rechazo y trabajo en equipo para establecer confianza, cooperacin, empata. Habilidades cognitivas, que incluyen toma de decisiones, decisiones correctas, solucin de problemas, comprensin de consecuencias, pensamiento crtico y autoevaluacin. Habilidades para el control de emociones, incluyendo el estrs, los sentimientos, el control y el monitoreo para desarrollar un plan de vida. Este programa pretende una formacin longitudinal y gradual que se ajuste a cada una de las etapas del desarrollo de nios y adolescentes; la temtica no es excluyente, puesto que en cada grado de instruccin se van aprovechando y reforzando los temas tratados con antelacin. El universo de aplicacin ser en las escuelas seleccionadas, donde se capacitar a los facilitadores, para que a su vez, mediante tcnicas interactivas, vivenciales, juegos y dinmicas, se desarrolle la temtica correspondiente. El nmero de horas que se dedicarn a esta capacitacin es de una hora a la semana y al menos 24 sesiones al ao.

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c) La tercera parte contempla la Participacin Social: El eje fundamental de las acciones de salud es la promocin de la salud entendida como el conjunto de acciones que se realizan con el objeto de crear, conservar y mejorar las condiciones deseables de salud para toda la poblacin y propiciar en el individuo las actitudes, valores y conductas adecuadas para motivar su participacin en beneficio de la salud individual y colectiva. De lo anterior resulta esencial para nosotros involucrar y orientar a la familia, sobre todo a los padres y ofrecerles herramientas y la orientacin necesaria para prevenir adicciones con el enfoque de habilidades para la vida y estar vinculados al mismo esfuerzo educativo. La participacin social es el proceso que permite involucrar a la poblacin, a las autoridades locales, a las instituciones pblicas y a los sectores social y privado en la planeacin, programacin, ejecucin y evaluacin de los programas y acciones para la salud, con el propsito de lograr un mayor impacto de este tipo de intervenciones. Por lo tanto en este programa preventivo que pretende evitar o reducir el consumo no mdico de sustancias psicoactivas, disminuir situaciones de riesgo y limitar los daos asociados al uso de sustancias, se preparan materiales para orientar a los padres y a los comits de Participacin Social Sonorense, ya que en este esfuerzo todos somos importantes. Indudablemente que en esta fase el facilitador fundamental ser el personal de salud de todos los niveles, quienes estamos seguros que con su experiencia en Educacin para la Salud, basado en el modelo que una accin genera una costumbre y de ella se desprende un hbito, que forjar el carcter para tener una conducta y un estilo de vida saludable, lograrn los objetivos antes mencionados.

5. CONTENIDO
5.1. Nivel Primaria por grados Autoestima Imagen corporal Toma de decisiones Asertividad Relaciones Humanas Comunicacin

Primero: Segundo: Tercero: Cuarto: Quinto: Sexto: 5.2. 5.2.1

Nivel Secundaria por grados Primero: Habilidades sociales o interpersonales

Comunicacin Conductas asertivas Valores Trabajo en equipo 5.2.2. Segundo: Habilidades cognitivas Toma de decisiones Solucin de Problemas Anlisis de la influencia de sus pares y medios de comunicacin Autoevaluacin 5.2.3. Tercero: Habilidades para el control de emociones Gente difcil-estrs Factores de riesgo proteccin y resiliencia Tiempo libre Proyecto de vida

5.2.4. La Participacin Social El abordaje para la Promocin y Capacitacin de la comunidad ser mediante la formacin de grupos de padres de familia y los comits de Participacin Social Sonorense ya formados a los que se orientar sobre los contenidos del Programa Habilidades para la Vida bajo las siguientes bases. Cada persona al nacer forma parte de una familia y de una sociedad, a la vez cada sociedad cuenta con sus propios valores, los cuales sirven para orientar el comportamiento humano hacia la realizacin de la persona y la transformacin social. Los valores son universales y no pueden estar basados en preferencias personales. Para que un valor lo sea realmente, es necesario creerlo, decirlo y actuarlo de manera constante y repetida, transformndose as en un hbito para llegar a ocupar un lugar preponderante en nuestras vidas. Los valores se vuelven la piedra angular de toda sociedad, ya que generan un compromiso profundo del individuo ante s mismo, ante su familia y ante la sociedad. Por ello deben de surgir a partir de un proceso de reflexin sobre las actitudes, los hbitos y las opiniones personales. Los valores retratan fielmente la esencia del hombre, retratan quin es l. El ser humano florece a travs de cuatro valores innatos, los cuales a su vez se derivan de uno slo: EL AMOR. El amor nutre y compenetra a estos cuatro valores interactuando entre si de manera total y constante.

El amor en el pensamiento es la verdad. El amor en la accin es la rectitud. El amor en el sentimiento es la paz. El amor en la comprensin es la no violencia.

VERDAD PAZ NO VIOLENCIA RECTITUD

El amor transforma e involucra en su accin todo aquello que toca, el amor se aplica cada vez que le demostramos cario a nuestros hijos, les reconocemos sus xitos, sus capacidades y le respetamos sus diferencias. El amor tambin consiste en ponerles lmites, cuidar lo que hacen, saber donde estn y con quin andan. La Familia amorosa, el mejor frente contra las drogas

9 6. FACILITADORES DEL PROGRAMA HABILIDADES PARA LA VIDA

6.1. Metodologa para formar facilitadores

Los facilitadores sern los maestros de las escuelas seleccionadas para que opere dicho programa, mismo que a su vez podr dirigirse a personal de salud o de las instituciones que agrupa el Consejo Estatal Contra las Adicciones. Recibirn la capacitacin formal sobre habilidades para la vida como herramienta fundamental para el desarrollo humano de nios y adolescentes, mediante talleres y tcnicas vivenciales e interactivas. Conforme se desarrolle el programa recibirn boletines de actualizacin, adems de los cuadernillos que contienen cada uno de los temas y dinmicas a utilizar en la capacitacin. Este manual ayudar a reflexionar sobre algunos trminos para fortalecer tus cualidades esenciales como facilitador. 6.2. Cualidades del Facilitador

EMPATA: Es la inclinacin natural para relacionarte con los dems y entender su situacin, comprender sus circunstancias y sentir un compromiso con el desarrollo de las personas que trabajamos en el desarrollo humano. CONOCIMIENTO DE TI MISMO: Consiste en tener una concepcin realista del ser humano y el sentido de la vida en general, aunado a una conciencia de las propias motivaciones y necesidades particulares. AUTENTICIDAD: Es una manifestacin libre y espontnea de la manera de ser del trabajador de salud, que se produce a partir de la propia aceptacin, lo que da congruencia entre lo que pensamos y hacemos. FLEXIBILIDAD: Se refiere a la capacidad de toda persona para revisar su propia situacin y hacer modificaciones personales, sin mostrarse rgido ante las circunstancias que se presentan. MANEJO DE FRUSTRACIN: Es la capacidad de aceptar las contradicciones y limitaciones que impone una situacin ajena a las propias decisiones. Por tal motivo, como servidores de salud y educacin dentro del programa de Habilidades para la Vida, debemos estar conscientes que en este programa existe el riesgo de que los resultados obtenidos no correspondan a nuestras expectativas, razn por la cual necesitamos motivaciones y manejar las frustraciones. APERTURA: Esta caracterstica se relaciona con el grado de disponibilidad del servidor hacia las personas. Podrs apreciar si eres una persona sencilla y directa o si necesitas trabajar al interior de tu persona para avanzar en ello. Se obtienen mejores resultados si se suman las ventajas de los facilitadores internos y de los externos en acciones conjuntas y programadas que presenten objetivos y contenidos coherentes. 6.3. Facilitadores internos: el docente ante su grupo

6.3.1. Ventajas: Mayor conocimiento del grupo y de cada uno de sus miembros. Conocimiento ms profundo de las caractersticas de la comunidad. Clima de confianza que facilita despejar dudas.

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Figuras reconocidas para el auditorio. Mayor posibilidad de mensajes redundantes, de ms alto impacto. Posibilidad de integrar la prevencin especfica de adicciones, con la no especfica, dirigida a los estilos de vida. 6.3.2. Desventajas: Conocimiento no especializado en el tema. Posible inercia en el manejo de tcnicas directivas. Escasa relevancia concedida al tema. Dificultad de contar con instrumentos especficos de apoyo. Predominio de la informacin sobre la formacin.

6.4. Facilitadores externos, expertos de organismos y dependencias que trabajan en prevencin. 6.4.1. Ventajas: Conocimiento especializado sobre el tema. Utilizacin de materiales y tcnicas especficamente diseados para el manejo del tema. Mayor posibilidad de focalizar la atencin del grupo en el tema. 6.4.2. Desventajas: Imposibilidad de acciones prolongadas. Falta de congruencia con el programa de estudios. Escaso conocimiento del grupo y contexto. Falta de antecedentes de confianza y respeto. Focalizacin exclusiva en las adicciones. Dificultades para el seguimiento de las acciones y evaluacin de resultados.

6.4.3. Porqu es el docente un facilitador? La docencia es la ms noble de las profesiones y la ms sagrada de las actividades, que nos llevar a la realizacin del ser. El maestro invita a las generaciones jvenes a transformarse en seres con confianza en s mismos y concientes de lo que son. Es el arquitecto de hogares felices, comunidades prsperas y naciones llenas de paz. El maestro no solo propicia conocimientos y habilidades para informar e instruir, sino tambin comparte la visin y profundidad para inspirar y transformar. Gracias a un maestro humilde, sencillo, moral e ntegro, la educacin manifestar excelencia... (Sai Baba). El maestro inspira y es el actor principal de la obra que escriben los nios y junto a l todos viajan y viven un proceso fantstico de transformacin. La obra se titula Un acto de amor o educacin en habilidades para la vida. Con el ejemplo se dice y se logra ms que con palabras, crea un ambiente mgico y propicia un cambio feliz, duradero y significativo. Por esta razn la ACTITUD del maestro es decisiva, no slo como el factor principal de cambio, sino como el NICO. Te invitamos a recorrer paso a paso y con entusiasmo este programa encaminado al desarrollo de Habilidades para la Vida, contamos con tu valioso apoyo para lograr los objetivos planteados a continuacin:

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1) 2) 3) 4) Convertir al estudiante en un ser libre, confiado en su autoestima y autocontrol. Fortalecer su carcter con autodisciplina, adquiriendo el compromiso de vivir los valores. Desarrollar la fuerza interior junto a la habilidad de tomar decisiones. Ser una persona abierta, comunicativa, asertiva, en pocas palabras, un mensajero constructivo de la vida. 5) Librarlo de la ilusin de los parasos artificiales, a travs de contenidos que ayuden para prevenir posibles adicciones. 6) Permitir que vivencie los contenidos a travs de dinmicas de manera que los asocie a situaciones reales que generan experiencias.

7. FUNDAMENTOS TERICOS DEL ENFOQUE DE HABILIDADES PARA LA VIDA

Las teoras acerca de la manera en que los seres humanos, especficamente los nios y los adolescentes crecen, aprenden y se comportan, ofrecen el fundamento del enfoque de las habilidades para la vida. Estas teoras no son mutuamente excluyentes y todas contribuyen al desarrollo del enfoque de las habilidades para la vida. Esta seccin analiza ocho teoras: desarrollo del nio y el adolescente, aprendizaje social, problemas de conducta, influencia social, solucin de problemas cognitivos, inteligencias mltiples y riesgo y resiliencia. Una tabla en la pgina 20 resalta el eslabn clave de cada teora con el desarrollo de las habilidades para la vida. 7.1. Teora del desarrollo infantil y adolescente La comprensin de los complejos cambios biolgicos, sociales y cognitivos que ocurren desde la infancia hasta la adolescencia, constituye la esencia de la mayora de las teoras sobre desarrollo humano. 7.1.1. Cambios biolgicos Un cambio fundamental que sucede entre la niez y la adolescencia temprana, es el inicio de la pubertad. Cuando las hormonas que controlan el desarrollo fsico se activan, la mayora de los nios pasan por un arrebato de crecimiento, desarrollan caractersticas sexuales primarias y secundarias, se hacen frtiles y experimentan una libido sexual creciente. La pubertad es diferente entre los hombres y las mujeres, stas ltimas son quienes experimentan los cambios de la pubertad antes que los varones. De esta forma, las mujeres y los varones de la misma edad, pueden encontrarse en puntos del desarrollo fsico muy diferentes entre las edades de 10 a 14 aos. Muchos jvenes pueden no estar preparados en forma adecuada para estos cambios biolgicos. Las preocupaciones de los adolescentes con relacin a su apariencia pueden llevar algunas veces a dietas poco saludables, e inicio prematuro del coito antes de alcanzar la madurez cognitiva o emocional (Eccles, 1999). 7.1.2. Desarrollo del conocimiento social El proceso de entenderse a s mismo, a los dems y las relaciones humanas, es parte importante del crecimiento en la adolescencia y la edad adulta. A los dos aos de edad, los nios reconocen claramente su propia imagen y demuestran la existencia del concepto visual de s mismos. Alrededor de los ocho aos, los nios comienzan a reflejar sus habilidades, preferencias, aversiones y en general cmo siente y qu piensan de las cosas. La conciencia social se mueve de la perspectiva egocntrica del nio pequeo a una habilidad para entender, predecir y responder a los sentimientos y perspectivas de otros en la adolescencia temprana (Slaby y cols, 1995). Por tanto, esta etapa de la vida es crtica para el desarrollo de la empata y la captacin de perspectivas.

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Aprender a evaluarse a s mismo, y sus habilidades en forma realista, es otro proceso importante durante la niez. Los nios pequeos tienen tendencia a ser muy optimistas con relacin a sus habilidades. Conforme los nios van pasando a la niez media (aproximadamente entre los 7 10 aos) comienzan a reflexionar sobre sus xitos y fracasos y a emparejar sus logros con metas internas y estndares externos. Conforme los nios comienzan a poner atencin al trabajo de los dems como medio de evaluar sus propias habilidades, el proceso de autoevaluacin se complica debido a las presiones a las que se ven expuestos con respecto al conformismo, la competencia y la necesidad de aprobacin (Newman y Newman, 1998). La autoeficiencia es otra dimensin del desarrollo del concepto de s mismo. La autoeficiencia puede describirse como el grado en que los individuos se ven a s mismos como valiosos, como gente importante y como personas efectivas para dar forma a los eventos y resultados de sus vidas. (Tyler, 1991). 7.1.3. Desarrollo cognitivo El conocimiento puede ser definido como el proceso de organizar y dar sentido a una experiencia (Newman y Newman, 1998). De acuerdo a Piaget, los seres humanos dan sentido a la vida por medio de la interaccin con el medio. Desde la infancia hasta los 18 meses, los bebs aprenden por medio de la experiencia sensorial directa con el medio. A los 5 o 6 aos desarrollan herramientas ms complejas para entender el mundo a travs del lenguaje, imitacin, imgenes, juegos y dibujos simblicos. Al avanzar a la adolescencia temprana, el nio empieza a comprender las relaciones causales y lgicas, y su enfoque a la solucin de problemas es ms sofisticado. Piaget crea que ya en la adolescencia, una persona era capaz de lograr conceptos acerca de muchas variables, permitiendo la creacin de un sistema de leyes o reglas para la solucin de problemas (Piaget, 1972). En tanto que Piaget se enfoca claramente en la interaccin del individuo con el medio, los constructivistas sociales creen que el conocimiento es el resultado de la accin social y el lenguaje, y por lo tanto, es una experiencia compartida. Vygotsky, un destacado terico del conocimiento, propuso que los nuevos niveles de conocimiento comienzan a un nivel interpersonal: originalmente entre el nio y el adulto y luego a travs de una interaccin social continua. l conceptualizaba que la distancia entre la etapa actual y el potencial de desarrollo de un nio est determinada por su capacidad para resolver problemas al trabajar solo, en comparacin con su interaccin con adultos u otros pares ms capaces (Newman y Newman, 1998; Vygotsky, 1978). Visto desde esta perspectiva, el ambiente social tiene una fuerte influencia sobre la estructura del pensamiento propio y las habilidades cognitivas pueden enriquecerse por interacciones ms extensas, estructuradas y de mayor calidad con otros individuos. 7.1.4. Desarrollo social y contexto familiar Las interacciones sociales se hacen cada vez ms complicadas conforme el nio avanza hacia la adolescencia. Se pasa ms tiempo con compaeros y aumentan las interacciones con pares del sexo opuesto. La niez media (de 7-11 aos) representa la poca de transicin, es decir, cuando el nio se aleja de la esfera del hogar y pasa ms tiempo con sus amigos, grupos de la escuela y de la comunidad. El estatus social se gana por medio de competencia y desempeo con los pares. Durante estos aos crticos, los nios aprenden ya sea a ser competentes y productivos, o a sentirse inferiores, lo que puede llevar consecuencias sociales, intelectuales y emocionales duraderas (Hansen y cols., 1998); Csikszentmihalyi y Schneider, 2000). Aun cuando los compaeros son importantes, la familia y los parientes continan siendo una influencia significativa en la adolescencia. Las investigaciones efectuadas en los Estados Unidos revelan que un entorno familiar autoritario, definido como cordial y participativo, pero firme y consistente con el establecimiento y cumplimiento de guas, lmites y expectativas de desarrollo apropiados, ha tenido efectos positivos en los adolescentes en forma consistente (Steinberg, 2000). Otra dimensin positiva es la de otorgar autonoma psicolgica, la que se define como hasta dnde los padres animan y permiten que el adolescente desarrolle sus propias opiniones y creencias (ibid). La confianza interpersonal, definida como expectativa general de que otras personas sean fiables y dignas de confianza, es una dimensin importante de la competencia social. En la investigacin se ha determinado que las personas que confan en los dems, son capaces de infundir confianza, son

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agradables a sus compaeros, hacen amigos fcilmente y son ms autnomas al hacer y ejecutar planes de vida (Tyler, 1991). El establecimiento de la confianza se basa en experiencias pasadas y en el contexto de las relaciones. La tabla siguiente traza algunas etapas clave del desarrollo de la niez a la adolescencia media, reconociendo el papel que juega la adquisicin de habilidades.

Etapas del desarrollo en la infancia y la adolescencia

Niez temprana Edad 4 - 6 Contexto social Mayormente dentro del contexto del hogar Interaccin clave entre el nio y los que le cuidan/ familia Niez media Edad 7 - 10 Se mueve del hogar a contextos sociales ms amplios Desarrolla el sentido de la laboriosidad Aprende a colaborar con sus pares y con adultos Comienza a planear en forma consciente, coordina acciones, evala el progreso y modifica planes basado en la reflexin y evaluacin Adolescencia temprana Edad 11 - 14 Adolescencia media Edad 15 - 17

Adquiere mayor Autonoma de los independencia padres Aumenta su enfoque a sus pares Comprende la perspectiva de los dems

Conocimiento

Escoge entre mltiples ideas Explica por qu algo no es justo

Piensa en consecuencias a corto y largo plazo Capaz de pensar cada vez ms en forma abstracta, considerando lo hipottico y lo real Capaz, en forma creciente, de recuperar informacin y usarla para solucionar nuevos problema

Usa procesos de solucin de problemas Especula sobre las mejores alternativas Identifica factores no controlables Identifica estndares externos de justicia

Concepto de s mismo

Los nios tienden a ser muy optimistas acerca de sus habilidades

A los 10 aos es capaz de autorreflexin sobre sus habilidades, xitos y fracasos Desarrolla el concepto de s mismo

Desarrolla un Contina sentido de s mismo desarrollando un como ser autnomo sentido de s mismo como individuo autnomo

7.1.5. Gnero y desarrollo Cules son las diferencias del proceso de desarrollo entre hombres y mujeres? En investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos, se han determinado patrones de desarrollo asimtrico: los muchachos corren mayor riesgo psicolgico que las mujeres durante la niez, mientras que las nias ms fuertes y psicolgicamente ms resistentes que los hombres en la niez de pronto corren ms riesgo en la adolescencia (Gilligan, 1993). Los nios varones son ms propensos a sufrir depresiones, desarrollar trastornos de aprendizaje y mostrar muchas formas de conductas fuera de control o carentes de un sentido de la realidad. En la adolescencia temprana las depresiones e intentos de suicidio en las nias se incrementan, a menudo sin que hubiera habido rastro de estos problemas en la niez. Gilligan argumenta que las crisis de los muchachos giran alrededor de tratar de encontrar medios para relacionarse con otros y en las nias en tratar de encontrar su propia voz (ibid). Esta idea podra tener muchas implicaciones con respecto a cmo la toma de perspectivas, empata y positivismo se desarrollan de forma diferente en los hombres que en las mujeres.

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7.1.6 Desarrollo moral Finalmente, el desarrollo moral es una dimensin importante del desarrollo humano. Puede ser definido como el desarrollo de valores y normas que una persona utiliza para balancear o juzgar los intereses conflictivos de s mismo y los dems, (Westen, 1996). Sin embargo, las diferentes escuelas de pensamiento ofrecen perspectivas muy diversas de esta definicin y de cmo los nios desarrollan el razonamiento y la conducta moral. Los conductistas creen que la conducta moral, como cualquier otra conducta, es aprendida a travs de procesos de condicionamiento y modelo. Los tericos cognoscitivistas, por otra parte, argumentan que el desarrollo moral procede de una secuencia exactamente igual al desarrollo del conocimiento en el nio. Kohlberg describe las etapas del desarrollo que van desde la preocupacin de un nio por las consecuencias de una conducta, hasta los juicios morales que incorporan los derechos de los dems, y eventualmente incorporan principios universales de tica (Newman y Newman, 1998, Kohlberg, 1976). Un reto importante a este punto de vista lo expresa Carol Gilligan, quien argumenta que las mujeres y los hombres tienen diferentes perspectivas sobre el razonamiento moral. De acuerdo con Gilligan, la concepcin de la moral de las mujeres est orientada hacia temas de responsabilidad y cuidado, mientras que la de los hombres est orientada hacia los derechos y la justicia (Gilligan, 1988). Explorar cmo los hombres y las mujeres desarrollan el razonamiento moral dentro de diferentes culturas en LAC (Latinoamerica y el Caribe) podra apoyar la incorporacin de la clarificacin de valores y el desarrollo moral dentro de los programas de habilidades para la vida. En resumen, hay varios cambios crticos que se dan desde la niez media hasta la adolescencia. Las transformaciones biolgicas de la pubertad, los cambios psicolgicos que acompaan el despertar de la sexualidad, las relaciones cambiantes con los pares y con la familia y la habilidad creciente de los jvenes en la adolescencia temprana para pensar en forma abstracta, para considerar diferentes dimensiones de los problemas y para reflexionar sobre s mismos y los dems, representa un momento crtico en el desarrollo humano. La posibilidad de que los jvenes puedan pasar a travs de estos cambios adquiriendo las habilidades requeridas para realizar una transicin saludable a la adultez, depende en gran parte, de las oportunidades que su medio ambiente les ofrezca. Con los cambios rpidos existe una gran posibilidad de que surjan resultados tanto positivos como negativos, creando oportunidades importantes para que los programas familiares, escolares y extracurriculares interacten con los adolescentes en manera tal que fomenten el crecimiento y desarrollo (Eccles, 1999, pag. 36). Las implicaciones de las teoras de desarrollo para los programas de habilidades para la vida son: La etapa de la niez tarda a la adolescencia temprana se seala como un momento crtico para desarrollar habilidades y hbitos positivos, ya que a esa edad hay una habilidad cada vez mayor para pensar en forma abstracta, para entender consecuencias y para resolver problemas. El contexto social ms amplio de la adolescencia temprana y media ofrece situaciones variadas para practicar habilidades con los pares y con otros individuos fuera de la familia. Las habilidades y competencias son importantes en el camino que recorre un nio hacia el desarrollo y la obtencin de un sentido propio como individuo autnomo. 7.2. Teora del aprendizaje social Esta teora, que tambin se conoce como el Modelo Cognitivo de Aprendizaje Social, est basada en gran parte en el trabajo de Albert Bandura (Bandura, 1977b). La investigacin de Bandura lo llev a la conclusin de que los nios aprenden a comportarse por medio de la instruccin (cmo los padres, maestros y otras autoridades y modelos les indican que deben comportarse), lo mismo que por medio de la observacin (cmo ven que los adultos y sus pares se comportan). Su conducta se consolida o es modificada, conforme a las consecuencias que surgen de sus acciones y a la respuesta de los dems a sus conductas. Los nios aprenden a comportarse, entonces, a travs de la observacin y a la interaccin social, antes que a travs de la instruccin verbal. De la misma manera, a los nios debe enserseles habilidades por medio de un proceso de instruccin, ensayo y retroalimentacin, antes de hacerlo con una simple instruccin (Ladd y Mize, 1983). Bandura tambin hizo hincapi en que la autoeficiencia, definida como la confianza en sus propias habilidades para desempear diversas conductas, es importante para aprender y mantener conductas apropiadas, especialmente en vista de

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las presiones sociales para desarrollar un comportamiento diferente. As, el desarrollo de habilidades no slo se convierte en una cuestin de comportamiento externo, sino de cualidades internas (tales como la autosuficiencia) que apoyan tales conductas (Bandura, 1977). La Teora del Aprendizaje Social ejerci dos influencias importantes en el desarrollo de programas de habilidades para la vida y habilidades sociales. Una fue la necesidad de proveer a los nios con mtodos o habilidades para enfrentar aspectos internos de su vida social, incluyendo la reduccin del estrs, el autocontrol y la toma de decisiones. La mayora de los programas de habilidades para la vida y sociales tratan estas habilidades. La segunda fue que, para ser efectivos, los programas de habilidades para la vida y sociales necesitan duplicar el proceso natural por el cual los nios aprenden las conductas. As, la mayora de los programas de habilidades para la vida y sociales incluyen observacin, representaciones y componentes de educacin de los pares adems de la simple instruccin. 7.3. Teora de la conducta problemtica Esta teora conforme fue desarrollada por Richard Jessor, reconoce que la conducta adolescente (incluyendo conductas de riesgo) no surge de una sola fuente, sino que es el producto de complejas interacciones entre los individuos y su entorno. La teora de la conducta problemtica se ocupa de las relaciones entre tres categoras de variables psicolgicas: El sistema de la personalidad El sistema del medio ambiente percibido El sistema conductual El sistema de la personalidad incluye valores, expectativas, creencias, actitudes y orientacin hacia uno mismo y hacia la sociedad. El sistema del medio ambiente percibido tiene relacin con la percepcin de la actitud de amigos y parientes hacia las conductas. Y, similar a Bandura, el sistema conductual generalmente se describe como el conjunto de ciertas conductas socialmente inaceptables (el uso de alcohol, tabaco y otras drogas, conducta sexual de personas menores de cierta edad, delincuencia, etc.). Cada sistema psicosocial contiene variables que actan como instigadores o controles de conductas problemticas. La fuerza de estas variables resulta en una predisposicin: la posibilidad de que ocurra una conducta problemtica (Jessor, Denovan y Costa, 1991). Los instigadores debilitantes o controles de fortalecimiento ayudan a disminuir la predisposicin general de un nio hacia las conductas problemticas (es decir, la posibilidad de que el nio se involucre en conductas problemticas o poco saludables). En sus primeros trabajos, Jessor ayud a promover el desarrollo de enfoques de habilidades para la vida que incluan estrategias en los tres sistemas. En aos ms recientes, Jessor y la teora de la conducta problemtica han descrito otros dos sistemas de influencia: el ambiente social (que incluye factores como la pobreza y la estructura familiar) y la biologa/gentica (incluyendo variables tales como el historial de alcoholismo en la familia y la alta inteligencia (Jessor, 1992). La biologa gentica (al igual que la mayor parte de la investigacin en gentica) puede ser til para identificar nios con propensin hacia ciertas conductas de riesgo (como el alcoholismo), pero su uso en la prevencin todava es limitado. El dominio del ambiente social identifica otras variables (conductas tales como un desempeo escolar insuficiente) que se correlacionan con conductas de riesgo (tales como el uso de alcohol y otras drogas). Si estas variables cambian, afectarn a otras. Esto no toma en cuenta el trabajo de los eslabones causales entre las variables. As desarrollar conductas como la clarificacin de valores para entender mejor los propios valores y creencias) y el pensamiento crtico (para reconocer claramente y analizar los valores del ambiente social), puede influenciar la conducta. Adems, estas conductas pueden ser an ms efectivas en coordinacin con programas que afectan otras variables, tales como programas de reduccin de la pobreza, servicios clnicos de salud o prevencin de la desercin escolar. 7.4. Teora de la influencia social

Los enfoques de la influencia social estn basados en el trabajo de Bandura (vea lo anterior) y en la teora de la inoculacin psicosocial desarrollada por investigadores incluyendo a McGuire (1964, 1968). Los enfoques de la influencia social reconocen que los nios y adolescentes, bajo presin, se involucrarn en conductas de riesgo como el uso de tabaco. La presin social incluye presin de los pares, modelos

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de padres fumadores, mensajes relacionados con los cigarrillos en los medios de comunicacin, los cuales muestran a fumadores atractivos (Evans, 1998). Los programas de influencia social anticipan estas presiones y ensean a los nios las presiones y los medios para resistirlas antes de que sean expuestos a dichas presiones (del mismo modo que las vacunas crean resistencia a las enfermedades antes de que los nios sean expuestos a dichas enfermedades en el medio ambiente). Esta teora surgi como consecuencia de la investigacin que demostraba que los programas que simplemente provean informacin sobre las consecuencias de las conductas de riesgo (tales como fumar) y utilizaban el medio para prevenir que los nios se iniciaran en tales conductas, no tuvieran xito. La investigacin de tales programas demostr que el miedo inducido por el conocimiento de peligros a largo plazo, pareca insuficiente para prevenir el inicio del hbito de fumar entre muchos jvenes adolescentes, cuando eran expuestos a la presin social para adquirir la conducta. (ibid). Este enfoque fue inicialmente usado por Evans (1976 y cols, 1978) en programas de prevencin del uso de tabaco. El enfoque generalmente se conoce como educacin sobre la resistencia a los pares y se utiliza en una amplia gama de programas para prevenir el uso del tabaco, el alcohol y otras drogas, lo mismo que en la actividad sexual de alto riesgo. El meta-anlisis de programas de prevencin, revel que los programas de influencia social eran ms efectivos que los programas basados nicamente en informacin o educacin afectiva (Hansen, 1992). Usualmente estos programas estn diseados para riesgos muy especficos, que tienen en cuenta la habilidad de los pares de ser modelos de conductas positivas (tales como ejercicios en el aula para ensear dichas conductas), o se centran en prevenir conductas de riesgo especficas (tales como el uso de la marihuana), en actitudes (tales como la opinin de que el uso de marihuana es malo), y en conocimiento (por ejemplo, las consecuencias del uso de marihuana en la memoria, los pulmones y la salud reproductiva de un nio). La capacitacin sobre la influencia social es generalmente un componente central en los programas de habilidades sociales y de habilidades para la vida. 7.5. Solucin cognitiva de problemas

Este modelo de construccin de aptitudes de prevencin primaria se basa en la teora de que la enseanza de habilidades interpersonales de solucin cognitiva del problema (EISCP) en nios a temprana edad puede reducir y prevenir conductas negativas inhibidas e impulsivas. La investigacin muestra diferentes niveles de habilidades interpersonales de pensamiento en nios que exhiben conductas sociales positivas, en contraposicin con nios que exhiben conductas de alto riesgo en forma temprana (incluyendo conductas antisociales, incapacidad para enfrentarse a la frustracin y malas relaciones con los pares) Las habilidades se enfocan tanto en la capacidad de generar soluciones alternativas a un problema interpersonal como a desarrollar el concepto de consecuencias de distintas conductas. Se encontr que las relaciones entre estas habilidades de solucin de problemas y el ajuste social estaban presentes en los nios de preescolar y jardn de infancia, pero tambin lo estaban en adolescentes y adultos. La intervencin llamada ICPS, por su siglas en ingls (Yo Puedo Solucionar el Problema), desarrolla habilidades interpersonales de solucin cognitiva del problema, empezando en preescolar y con el fin ltimo de prevenir problemas ms serios en el futuro, al enfrentarse a los pronosticadores de conducta muy temprano en la vida. Resolver problemas hipotticos, pensar en voz alta, juegos de rol y dar informacin de retroalimentacin, son algunas de las metodologas para ensear estas habilidades. Las investigaciones llevadas a cabo con preescolares y nios en jardn de infancia, demostraron que aquellos que reciban un entrenamiento ICPS, se convertan en individuos con mayor habilidad para enfrentar problemas tpicos de la vida diaria que aquellos que no recibieron el entrenamiento. Al aprender a considerar ms soluciones y consecuencias, se convertan en personas con mayor capacidad para enfrentar la frustracin, mayor capacidad para esperar y para ser menos emocionales y agresivas cuando las metas no pudieron alcanzarse inmediatamente (Shure y Spivack, 1980). As, la solucin de problemas, especialmente en lo que aplica a situaciones sociales o interpersonales y comenzando muy temprano en la vida, es una parte crtica de los programas de habilidades para la vida. 7.6. Inteligencias mltiples: incluyendo la inteligencia emocional

Howard Gardner public Frames of Mind en 1993, retando la visin de moda de la inteligencia humana como un juego de capacidades cognitivas y de uso de smbolos que reconocen principalmente slo habilidades verbales-lingsticas y matematicolgicas. Gardner propuso la existencia de ocho inteligencias

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humanas. Estas incluyen inteligencias lingsticas, lgico-matemtica, musical, espacial, corporalcinesttica, naturalista, interpersonal e intrapersonal. Esta teora postula que todos los seres humanos nacen con ocho inteligencias, pero que stas se desarrollan en grado diferente en cada persona y que al desarrollar habilidades o resolver problemas, los individuos usan sus inteligencias de forma diferente. La teora de las inteligencias mltiples tiene implicaciones importantes para los sistemas educativos y para incorporar el enfoque de las habilidades para la vida a la promocin y prevencin. Reconocer otras inteligencias ms all de las habilidades verbales y matemticas tradicionales, implica que los maestros deben ensear esta gama ms amplia de habilidades. En segundo lugar, se necesitan varios mtodos de instruccin en el aula para involucrar a los estudiantes en los diferentes estilos de aprendizaje. Esto implica el uso de mtodos de aprendizaje participativo y activo y el estmulo del uso de la inteligencia musical, espacial, naturalista y otras. Adems, esto permite a los nios y jvenes utilizar diferentes inteligencias de forma simultnea. Otros investigadores han ampliado el pensamiento en las dos inteligencias personales: inteligencia interpersonal, es decir, la habilidad para entender y discernir los sentimientos e intenciones de otros, y la inteligencia intrapersonal, como la habilidad para comprender los propios sentimientos y motivaciones. Daniel Goleman populariz esta idea en su libro, Emotional Intelligence, en donde arguye que saber cmo manejar las emociones propias es tan importante para tener xito en la vida como lo es el intelecto (Goleman, 1997). Esta idea ha servido como base en trabajos de aprendizaje social y emocional (Weissberg y cols., 1998; Hawkins y cols., 1992). 7.7. Teora de resiliencia y riesgo

La teora de resiliencia y riesgo trata de explicar por qu algunas personas responden mejor al estrs y la adversidad que otras. La teora de resiliencia arguye que hay factores internos y externos que protegen contra el estrs social o el riesgo a la pobreza, la ansiedad o el abuso. Si un nio cuenta con factores protectores fuertes, podr resistir las conductas poco saludables que a menudo resultan de estos elementos de estrs o de riesgo. Los factores de proteccin interna incluyen la autoestima y el control interno, mientras que los factores externos son principalmente el apoyo social de la familia y la comunidad, tales como modelos positivos o servicios de salud (Luthar y Zigler, 1991; Rutter, 1987). De acuerdo a Bernard (1991), las caractersticas que distinguen a los jvenes adaptables son la capacidad social, las habilidades de resolucin de conflictos, autonoma y tener un sentido de propsito. Aunque el medio social de estos individuos est marcado por el riesgo, tambin tienen cualidades protectoras, incluyendo personas que se preocupan y les apoyan, grandes expectativas y oportunidades de participacin y compromiso. (Meyer y Farrell, 1998, pg. 472). Los programas de prevencin pueden estar dirigidos a una amplia gama de estos determinantes etiolgicos. Comprender la relacin del nio con el medio ambiente es la base de lo que a menudo se llama un enfoque amplio de prevencin. Tal enfoque emplea estrategias que aumentan al mximo la resiliencia y minimizan el riesgo, involucrando no slo al joven, sino tambin a la familia y la comunidad, a los proveedores y otros profesionales en el servicio de salud (a menudo por medio del manejo de un caso o un servicio completo). La teora resiliencia y riesgo provee una parte importante del enfoque de habilidades para la vida: 7.7.1. Las habilidades socio-cognitivas, la aptitud social y las habilidades de resolucin de conflictos sirven como mediadores de conductas, tanto positivas como negativas. En otras palabras, los programas de habilidades para la vida diseados para prevenir conductas problemticas especficas (por ejemplo, actividad sexual de alto riesgo, rechazo social) o promover conductas positivas especficas (por ejemplo, relaciones sanas con los pares, adaptacin positiva en la escuela) no se ocupan simplemente de la conducta directamente. Ms bien, acrecientan las aptitudes o habilidades que han demostrado ser mediadoras de las conductas. Es aparente que no hay una relacin directa entre los factores de riesgo y los resultados conductuales. Descubrimientos recientes en la epidemiologa conductual indican que los problemas sociales y psquicos y las conductas de alto riesgo a menudo ocurren en forma concurrente como un patrn organizado de conductas adolescentes de riesgo. (Greenberg y cols., 1999, pg.4). Aquellos programas que ensean habilidades emocionales y sociales tuvieron efectos positivos en diversas esferas, tales como la disminucin de la agresividad en los muchachos, disminucin de suspensiones y expulsiones, disminucin del uso de drogas y la delincuencia, mejora en las calificaciones en los exmenes acadmicos y aumento de los

7.7.2.

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7.7.3.

lazos positivos en la escuela y la familia (Hawkins y cols., 1992). De esta forma, los programas de habilidades para la vida estn dirigidos y ejercen influencia en mltiples conductas. Muchos de los factores de riesgo que amenazan la salud y bienestar de los adolescentes (pobreza, enfermedad mental en miembros de la familia, injusticia racial) estn fuera del alcance de lo que la mayora de los programas de salud y prevencin pueden lograr. Los programas de habilidades para la vida pueden dirigirse a los factores mediadores que pueden influenciar la salud y el bienestar, segn lo ha demostrado la investigacin.

La siguiente tabla ilustra los factores de riesgo y adaptacin o factores protectores que tienen influencia sobre el desarrollo saludable de nios y adolescentes.

Factores de riesgo y adaptacin en el desarrollo de nios y adolescentes Factores de riesgo

Caractersticas individuales
Desventajas de constitucin: complicaciones perinatales, desequilibrio qumico neurolgico, incapacidad sensorial. Atrasos en las habilidades del desarrollo: baja inteligencia, incompetencia social, trastorno por dficit de la atencin, incapacidades en la lectura, habilidades y hbitos malos de trabajo. Dificultades emocionales: apata, inmadurez emocional, baja autoestima, mal manejo de las emociones. Problemas escolares: desmoralizacin escolar y fallas en la escuela. Habilidades cognitivas. Habilidades socio-cognitivas. Aptitud social Habilidades de resolucin de conflictos. Locus de control interno Sentido de propsito Sentido del humor positivo Inteligencia por lo menos promedio

Factores protectores (adaptacin)

Caractersticas familiares y sociales

Circunstancias familiares: clase social baja, enfermedad mental o abuso de sustancias en la familia, familia de gran tamao, eventos estresantes en la vida, desorganizacin familiar, desviacin comunicativa, conflictos familiares y lazos insuficientes con los padres. Problemas interpersonales: rechazo de los pares, alineacin y aislamiento. Lazos seguros con los padres Altas expectativas de parte de los familiares. Lazos seguros con los pares y otros adultos que modelan conductas positivas de salud y sociales. Incrementar la comunicacin Protegerse de la influencia de los amigos. Aprender a manejar sentimientos de enojo. Hablar antes de pelear. Aprender a controlar emociones.

Caractersticas del medio

Poco apoyo emocional y social Prcticas de manejo de estudiantes en las escuelas duras o arbitrarias. Disponibilidad de alcohol, tabaco y drogas ilcitas y de armas de fuego en la escuela/ comunidad. Leyes y normas de la comunidad favorables al uso de sustancias ilegales, armas de fuego y perpetracin de crmenes. Circunstancias de la comunidad: desorganizacin en el barrio, pobreza extrema, injusticia racial, alto grado de desempleo. Conexin entre la casa y la escuela Cuidado y apoyo, sentido de comunidad en el aula y en la escuela. Grandes expectativas del personal de la escuela. Participacin de los jvenes, compromiso y responsabilidad en las tareas y decisiones de la escuela. Oportunidades de participacin de los jvenes en actividades comunitarias. Leyes y normas de la comunidad desfavorables al uso de sustancias ilegales, armas de fuego y perpetracin de crmenes.

Fuente: Enfoque de habilidades para la vida para un desarrollo saludable de nios y adolescentes, Organizacin Panamericana de la Salud, 2001

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7.8. Teora de la psicologa constructivista La psicologa constructivista se basa en que el desarrollo individual, incluyendo las facultades mentales superiores, est radicado en interacciones sociales. Se cree que el desarrollo cognitivo de un nio es un proceso de colaboracin, que tiene lugar a travs de interaccin con otras personas y con el entorno. Por lo tanto, el desarrollo del conocimiento no se centra slo en el individuo sino en lo que ste llega a aprender y comprender mediante las interacciones sociales. Las teoras de Piaget y Vygostsky sugieren que un mecanismo clave en el desarrollo del nio es el conflicto cognitivo que surge en la interaccin social. La contradiccin surgida entre el conocimiento actual del nio y sus interacciones con otras personas, sobre todo con pares ligeramente mayores o ms capacitados, obliga al nio a cuestionar sus creencias actuales, incorporar nueva informacin o experiencias y buscar nuevos niveles de comprensin. Vygotsky argumenta que el aprendizaje despierta una serie de procesos de desarrollo internos que slo se ponen en marcha cuando el nio interacta con personas de su entorno y con sus pares (Vygotsky, 1978, pg.90). El aprendizaje es visto como cultural y contextualmente especfico, donde la separacin del individuo de sus influencias sociales es algo imposible. Un elemento clave en las teoras de Vygotsky es la idea de la zona de desarrollo proximal (ZDP). Vygotsky sostiene que para entender la relacin entre el desarrollo y el aprendizaje, es necesario distinguir entre dos niveles distintos de desarrollo: el nivel de desarrollo real y el nivel de desarrollo potencial. El desarrollo real se refiere a la resolucin de problemas que el nio puede realizar solo, mientras que el desarrollo potencial ocurre cuando el nio resuelve problemas bajo la supervisin de un adulto o de pares ms capacitados. Por ltimo, desde la psicologa constructivista, el entorno de aprendizaje es sumamente importante a la hora de guiar el desarrollo del nio y por otra parte, ser influenciado por el aprendizaje de colaboracin y las interacciones de pares en curso. La psicologa constructivista aporta al enfoque de habilidades para la vida tres maneras: la primera es la importancia de la colaboracin entre pares como base de las habilidades de aprendizaje, sobre todo para la resolucin de problemas. En segundo lugar, el enfoque constructivista subraya la importancia que tiene el contexto cultural a la hora de dar significado a los currculos de habilidades para la vida; los mismos adolescentes ayudan a crear el contenido a travs de la interaccin entre la informacin verdica y su entorno cultural. Por ltimo, esta perspectiva reconoce que el desarrollo de habilidades a travs de la interaccin del individuo con su entorno social, pueden influir a los principiantes y al entorno (grupo de pares, aula, grupo juvenil, etc.)

Resumen En resumen, cada una de estas teoras provee una pieza importante en el desarrollo de habilidades de justificacin y diferenciacin de perspectivas, las cuales explican la importancia de estas habilidades. Algunas teoras ponen mayor nfasis en los resultados de las conductas, justificando el desarrollo de habilidades como un medio para impulsar a los adolescentes hacia las conductas que las expectativas de desarrollo, el contexto cultural y las normas sociales consideran apropiadas. Otras se centran ms en la adquisicin de habilidades que en la meta misma, ya que la aptitud en la solucin de problemas, comunicacin interpersonal, y solucin de conflictos, se pueden ver como elementos cruciales del desarrollo humano saludable. Finalmente, algunas perspectivas tericas ven estas habilidades para la vida como un medio para que los adolescentes participen activamente en su propio proceso de desarrollo y en el proceso de construccin de normas sociales. Ensear a los jvenes cmo pensar en vez de qu pensar, proveerles herramientas para la solucin de problemas, toma de decisiones y control de emociones y hacerlos participar por medio de metodologas participativas y desarrollo de habilidades, puede convertirse en un medio de poder. El siguiente cuadro identifica las implicaciones de cada teora para los programas de habilidades para la vida.

20 Implicaciones de las teoras para el desarrollo de habilidades para la vida

La adolescencia temprana (1014 aos) se singulariza como un momento crtico para formar habilidades y hbitos positivos, puesto que en esa edad se est desarrollando la autoimgen y habilidad para pensar en forma abstracta y resolver problemas. El contexto social ms amplio de la adolescencia temprana y media provee situaciones variadas, en las cuales se pueden practicar habilidades nuevas con pares y otros individuos fuera de la familia. Se reconoce que el desarrollo de habilidades y aptitudes es crtico en el desarrollo de un nio y para alcanzar un sentido de s mismo como un individuo autnomo La enseanza de habilidades para la vida requiere copiar los procesos naturales por los cuales los nios aprenden conductas (modelos, observacin, interaccin social). Los nios necesitan desarrollar habilidades internas (autocontrol, reduccin del estrs, control de s mismos, toma de decisiones) que puedan apoyar conductas positivas externas. Las conductas estn influenciadas por los valores, creencias y actitudes del individuo y la percepcin que los amigos y familiares tienen acerca de estas conductas; por lo tanto, las habilidades de clarificacin y pensamiento crtico (para evaluarse a s mismo y a los valores del medio social) constituyen un aspecto importante de los programas de habilidades para la vida. Se puede evitar la presin social y la de los pares para practicar conductas insanas si se tratan antes de que el nio o adolescente se vea expuesto a estas presiones, apuntando as hacia la prevencin temprana en vez de una intervencin ms tarde. Es ms efectivo ensear a los nios habilidades de resiliencia para reducir las conductas problemticas que darles informacin o provocar miedo a los resultados de la conducta. La falta de habilidades para resolver problemas est relacionada con conductas sociales insuficientes. Esto indica que es necesario incluir la solucin de problemas como un aspecto de los programas de habilidades para la vida. Ensear habilidades para la solucin de problemas interpersonales en las etapas tempranas del proceso de desarrollo (niez, adolescencia temprana) es sumamente efectivo. Una visin ms amplia de la inteligencia humana apunta hacia el uso de varios mtodos de instruccin, utilizando diferentes estilos de aprendizaje. El control de emociones y la comprensin de los propios sentimientos y los sentimientos de los dems son crticos en el desarrollo humano, y los nios pueden aprenderlos de la misma forma que se aprende a leer o las matemticas. Las habilidades socio-cognitivas, la aptitud social y las habilidades para la solucin de problemas pueden servir como mediadores de la conducta. Las habilidades especficas tratadas en los programas de habilidades para la vida forman parte de los factores internos que ayudan a los jvenes a responder ante la adversidad, y son los rasgos que caracterizan a los jvenes resistentes. El proceso de aprendizaje ocurre a travs de la interaccin social en el aprendizaje de los pares, grupos cooperativos o situaciones de discusin abierta. El desarrollo de habilidades para la vida en los adolescentes, como cualquier otro proceso de aprendizaje, est lleno de creencias y valores culturales. El desarrollo de habilidades por medio de la interaccin individual y el medio sociocultural puede llevar a cambios tanto en el individuo como en el medio (grupo de pares, clase, familia, grupo de jvenes).

Teora del desarrollo del nio y del adolescente

Teora del aprendizaje social

Teora de la conducta problemtica

Teora de la influencia social

Solucin cognitiva de problemas Inteligencias mltiples (incluyendo la inteligencia emocional Teora de resiliencia y riesgo

Teora de la psicolgia constructivista

21 8. DEFINICIN, TIPOS Y CAUSAS DE LAS ADICCIONES

8.1. Qu es una adiccin? Una adiccin es un hbito que crea una necesidad hacia algo, de manera que se establece una dependencia. La adiccin se considera una enfermedad porque causa daos fsicos o psicolgicos que afectan la salud integral de las personas. 8.2. Tipos de adicciones Generalmente relacionamos las adicciones con la palabra droga y las drogas con sustancias como el alcohol, el tabaco, la marihuana, etc., sin embargo, podemos desarrollar adiccin hacia otras actividades o sustancias que alteren el funcionamiento de nuestro organismo. Es decir, tambin podemos desarrollar adiccin a la comida, a los juegos de azar, electrnicos, a ver televisin, al trabajo, al deporte, etc. Cualquier tipo de actividad realizada en exceso puede ser una adiccin y significa que practicamos actividades que no son sanas, como manera de solucionar nuestros problemas. De la misma forma, negarnos a realizar nuestras actividades cotidianas por las dificultades, es una forma inadecuada de resolverlas. En otras palabras, es igualmente daino comer mucho, que no comer, no descansar nunca o descansar todo el tiempo; hacer ejercicio todo el da, que no hacerlo bajo ninguna circunstancia; pasar mucho tiempo viento televisin y olvidarnos de las relaciones con los dems, o utilizar sustancias que alteren el funcionamiento de nuestro organismo. 8.3. Cmo prevenir las adicciones Hay una serie de factores sociales y familiares que se asocian con las adicciones, pero la decisin final de hacer una adiccin depende de cada persona. An ante las condiciones sociales y familiares ms adversas, podemos fortalecer nuestra manera de enfrentar las dificultades de manera sana y que nos traiga beneficios y no daos. 8.3.1. Algunas de las capacidades que tenemos que fortalecer son: 1) Capacidad para enfrentar sentimientos tales como la frustracin, el desamor, soledad y abandono. Todas las personas nos hemos enfrentado alguna vez con situaciones que producen tensin, tristeza, frustracin, soledad y abandono. El problema inicia cuando no se sabe cmo enfrentar esos sentimientos y se adquiere una adiccin como un escape para tratar de sobrellevarlos. Esto sucede cuando las personas creen que la adiccin les va a ayudar a controlar sus vidas o a escapar del problema. La realidad no est en el sentimiento de control que se siente por la adiccin artificial, ya que al huir de problema, lo nico que se hace es dificultar ms las posibilidades de encontrarle una solucin. 2) Capacidad para enfrentar la presin del grupo de amigos. Pertenecer a un grupo es una forma de ser reconocidos por el otro, lo cual nos da un sentido de pertenencia e identidad en diferentes etapas de la vida, principalmente en la adolescencia. En ocasiones, las personas caen en adicciones como el consumo de drogas por que creen que es necesario para pertenecer e identificarse con el grupo. En esos casos la persona no cuenta con las respuestas adecuadas para enfrentar la presin grupal y deja que sea el grupo quien tome las decisiones, an cuando estn en contra de lo que quiere. 3) Capacidad para conocernos, aceptarnos y valorarnos. Una persona que se conoce, se acepta y se valora, desarrolla un sentimiento de confianza en sus capacidades y se siente capaz de tomar decisiones para enfrentar los problemas de la vida cotidiana. Cuando fortalecemos estos aspectos y nos queremos a nosotros mismos, nos cuidamos, evitamos riesgos para nuestra salud y asumimos una actitud responsable hacia ella.

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4) Capacidad de enfrentar situaciones de cambio o de crisis. En los perodos de cambio de las personas existen etapas de crisis en las que es necesario adaptarse a nuevas formas de vida. Estos perodos de crisis muchas veces pueden crear confusin y es cuando las personas estn predispuestas a iniciarse en el consumo de drogas, con el objeto de que la droga les proporcione una seguridad artificial. Uno de los perodos ms importantes es la adolescencia, ya que es una etapa donde nos apropiamos de nuevos valores, definimos nuestra identidad e iniciamos el proceso de independencia. Es una etapa de transicin a la vida adulta. Esta crisis puede llevar a algunos adolescentes a una bsqueda de nuevas experiencias que pueden conducir al inicio de adicciones. Es importante mencionar que el inicio de alguna adiccin puede ocurrir en otras etapas de la vida adulta; existen perodos difciles de manejar. Algunos cambios importantes de la vida adulta de los sujetos, podran ser cambios de ciudad, muerte de un ser querido, fracaso en lo que se propone, dificultades dentro de la familia, etc. 8.3.2. Qu son las drogas? El concepto droga se define como cualquier sustancia qumica o natural que afecta a una persona, de manera tal que le origina cambios fisiolgicos, emocionales y/o de comportamiento. Este trmino ha sido utilizado por la mayora de las personas para referirse exclusivamente a aquellas sustancias que no son socialmente aceptadas o ilegales (marihuana, inhalables, cocana, herona, etc.) creando un prejuicio mayor hacia este tipo de consumidores que hacia aquellos que consumen drogas con utilidad mdica (tranquilizantes, estimulantes, etc.) o de carcter legal (alcohol y tabaco). El consumo de drogas legales (alcohol y tabaco) es aquel que es permitido por las leyes de una sociedad, por lo que su utilizacin no es castigada por la ley; mas an, su uso es parte importante de un sinnmero de rituales de convivencia social, como los bautizos, primeras comuniones, quince aos, bodas, cumpleaos, funerales, etc. El consumo de este tipo de drogas es incluso, fomentado socialmente; por ejemplo, por los medios de comunicacin que promocionan el consumo de alcohol y tabaco, haciendo uso de imgenes que asocian su consumo con la moda, la belleza, el poder, el dinero, etc. Los resultados de la ltima encuesta nacional de adicciones (2002), muestran que el abuso de bebidas alcohlicas y el alcoholismo constituye nuestra problemtica ms importante, ya que 32 millones de personas entre los 12 y 65 aos de edad consumen alcohol en nuestro pas, y 13 millones ms consumieron alcohol en el pasado. En los adolescentes entre 12 y 17 aos, cerca de tres y medio millones consumi una copa completa de bebida con alcohol en el ao previo al estudio, lo cual representa el 25.7% de la poblacin de ese grupo de edad. El consumo en el rea urbana es mayor, 35% en la poblacin masculina y 25% en la femenina, a razn de 1.4 varones por cada mujer y en el rea rural esta razn se eleva a 1.8. El tabaquismo afecta al 26.4% de los individuos de localidades urbanas entre 12 y 65 aos de edad, lo que representa a 14 millones de individuos, 18% exfumadores (9 millones); en cambio en la zona rural el 14.3% resultaron ser fumadores y 15% exfumadores. La prevalencia de adolescentes fumadores en zonas urbanas fue de 10.1%, lo que equivale a un milln de jvenes con una mayor proporcin en hombres; de tres varones fumadores por cada mujer. La regin norte donde nos encontramos nosotros, muestra una prevalencia mayor que la media nacional, siendo de dos puntos porcentuales ms (28.4%). Esta adiccin es de gran cuidado, pues representa la puerta de entrada a otras mayores. Las drogas ilegales se caracterizan por que su consumo viola las leyes establecidas por la sociedad y por esta razn se enfrenta el riesgo de ser sancionado por la ley. Algunas drogas que entran en esta categora son: la marihuana, la cocana, la herona, las anfetaminas, foco, crack y el LSD. Es importante sealar que an cuando algunas sustancias inhalables no son drogas ilegales, en tanto no es sancionada (se venden en cualquier ferretera), su consumo si lo es, por lo que se clasifican en este rubro.

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El consumo de otras sustancias psicoactivas, tienen una dinmica diferente por la aparicin de nuevas sustancias, formas de uso y patrones de consumo, aunque se presenta de manera fundamental en zonas urbanas, el riesgo latente permanece en cada localidad. Desafortunadamente adolescentes jvenes, son los ms afectados, pues las caractersticas de consumo son a edades cada vez ms tempranas. Aunque la marihuana sigue siendo la de mayor uso, ya que 2.4 millones de personas la han probado, en una proporcin de 7.7 hombres por cada mujer, despus sigue la cocana en lugar de preferencias, los inhalables y los anfetamnicos, aunque en el grupo de 12 a 17 aos, los inhalables es mayor al consumo de cocana. Finalmente, las drogas de uso mdico son aquellas sustancias que se pueden conseguir en las farmacias, con receta mdica y su uso debe darse bajo prescripcin mdica. Su utilizacin puede ser peligrosa cuando se da por automedicacin o para fines completamente diferentes al tratamiento de una enfermedad. Las drogas ms utilizadas dentro de esta categora son los estimulantes y los tranquilizantes. Muchas veces las creencias y actitudes de la sociedad hacia los consumidores dependen de la clasificacin a la que pertenece la droga: legal o ilegal o de uso mdico. Por ejemplo, el hecho de que una persona tenga que tomar tranquilizantes, todos los das (sin previa prescripcin mdica), ya sea para poder dormir o para sentirse tranquila, generalmente no es percibido como un problema cuando en realidad si lo es. Este tipo de consumo casi siempre se mantiene en la privacidad del hogar, por lo que es poco visible a los ojos de los dems e incluso de quienes viven en la misma casa. Sin embargo, an cuando este consumo pudiera ser ms observable, difcilmente sera considerado como problema de adiccin. 8.3.2. Causas de las adicciones La aparicin del consumo de drogas data desde los inicios de la historia del hombre, sin embargo, su significado ha variado en cada perodo histrico y contexto geogrfico cultural. Por ejemplo, en Mxico los disolventes inhalables son drogas que han predominado en las ciudades industrializadas. Su consumo se ha presentado principalmente en adolescentes con escasos recursos econmicos y su uso entre otras razones, se vincula con la necesidad de las personas para inhibir las sensaciones de hambre y fro. Cabe sealar que independientemente del uso que se le de a las drogas, su carcter problemtico surge cuando se abuso genera una serie de comportamientos que afectan las relaciones familiares, de pareja, de amistad, laborales y provocan daos en la salud fsica de quien las consume. El abuso de drogas presenta un complejo mecanismo por medio del cual las personas intentan compensar con alguna carencia, incapacidad o necesidad. Para que esto ocurra, es necesario que se conjuguen una serie de factores sociales, familiares e individuales, ya que un solo factor no es suficiente para el seguimiento del problema. Bajo esta perspectiva, el consumo de drogas se convierte en un problema social que es necesario prevenir, por lo que se hace necesario actuar sobre sus causas, sobre los factores que facilitan su aparicin. A estos factores se les denomina factores de riesgo. 8.3.3. Razones para consumir drogas Se agrupan bajo tres rubros: el experimental, el ocasional y de dependencia. 8.3.3.1. Consumo experimental: se refiere al consumo de drogas que se hace por curiosidad, es decir, para probar sus efectos. Las razones para experimentar pueden ser varias, por ejemplo: Por presin de grupo. Muchas veces los adolescentes experimentan para sentirse que pertenecen a un grupo, para diferenciarse de otros grupos, o para conocer sus propios lmites. Para imitar a adultos que toman alcohol, tabaco, tranquilizantes y de esta manera sentirse grandes.

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Por tener curiosidad sobre los efectos de la droga. Por tener algo que hacer o no querer buscar otras opciones para aprovechar su tiempo libre. Por la gran oferta que existe en la actualidad. Es ms importante mencionar que la experimentacin no necesariamente lleva al abuso de drogas, pero todas las personas que abusan de las drogas tuvieron que pasar por la experimentacin. 8.3.3.2. Consumo ocasional: se refiere a las personas que consumen la droga cuando estn en un grupo o realizando alguna actividad social. Es posible que lo hagan para tratar de: Reducir la ansiedad y la tensin de la vida cotidiana. Seguir una moda que creen que los har sentirse importantes. Para rebelarse contra las normas, valores y autoridad de los padres u otros adultos. Este tipo de consumo ocasionalmente se caracteriza por ser el lmite entre el uso y el abuso de drogas. 8.3.3.3. Consumo por dependencia: estos consumidores son los que necesitan drogas para poder realizar alguna actividad o interactuar socialmente. Se trata de personas que han creado una dependencia fsica y psicolgica tal que no son capaces de realizar sus actividades, si no la consumen. Este tipo de consumo presenta las caractersticas del abuso y la principal razn es: Para evadir realidades o situaciones adversas ante las cuales han perdido la capacidad de control y manejo.

A Partir de los prximos captulos se trataran los contenidos de los diversos grados escolares descritos en la pgina 5

9. AUTOESTIMA
La peor desgracia que le puede suceder a un hombre es pensar mal de s mismo.
Goethe

Autoestima es la capacidad de tener confianza y respeto por uno mismo. Es lo que cada uno siente por s mismo, no lo que otros piensen y sienten sobre m. 9.1. Objetivos

Identificar los elementos que integran la autoestima con la finalidad de valorar el impacto que tiene en el desarrollo personal y laboral. Valorar la importancia de enriquecer nuestra autoestima por medio del reconocimiento de nuestras cualidades. Todas las personas tenemos autoestima. Nadie carece de ella. NO ES COMPETITIVA NI COMPARATIVA, es el estado de una persona que no est en guerra ni consigo misma ni con los dems. Es la base de esa serenidad de espritu que hace posible disfrutar la vida; la autoestima es lo que cada persona

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siente por s misma en su juicio general acerca de s; la medida en que le agrada su yo. La autoestima elevada no consiste en un engreimiento ruidoso, es un silencioso respeto por una o por uno mismo. La sensacin de su propio valor. Cuando uno lo siente en lo profundo de su ser se alegra de ser quien es. La autoestima es un pensamiento tan personal, que a pesar de ser amados por la familia, pareja y amigos, e incluso tener un buen trabajo y cumplir con la idea de xito que tienen los dems sobre nosotros mismos, podemos no amarnos y levantarnos cada da con la sensacin de vaco. Tener xito, sin tener alta autoestima, crea ms ansiedad, porque el aplauso de otros, las posesiones materiales, el matrimonio o la belleza no producen por s solas la autoestima positiva. La autoestima deber ser sentida como la esencia interna de nosotros mismos. Es propiciada desde el nacimiento o tal vez antes, ya que desde nios nos sentimos deseados por nuestros padres; esto nos da la posibilidad de sentimos esperados y queridos de lo contrario, crecemos con algn sentimiento de rechazo y baja estima. En el ncleo familiar adquirimos las bases que necesitamos para una autoestima adecuada, que nos permita sentimos aptos para la vida. Cuando no crecemos con una autoestima adecuada, nos es ms difcil ser positivos en la vida, tal vez sentimos que no somos aptos para enfrentamos al futuro y a veces nos resulta incmodo tomar decisiones. Con baja autoestima se debilita la imagen corporal, es decir, no nos sentimos bien con nuestro cuerpo y con la imagen que proyectamos de l. 9.2. Elementos que integran el concepto de autoestima: Autoconocimiento: Es el conocimiento de tu cuerpo, tu historia, tus temores, tus necesidades y habilidades, es decir; las partes fsicas y emocionales que te componen. Los papeles que vivimos y con los cuales nos definimos; saber qu pensamos, por qu actuamos y qu sentimos. Al conocer esto, tendremos una personalidad fuerte y unificada. Cuando aceptas que tus necesidades son tan valiosas como las de los dems, buscars los medios sociales, afectivos y materiales para satisfacer; por ejemplo: tus necesidades de salud, amor y diversin. Si una de esas partes no se conocen o se conocen poco, se vern afectadas y nuestra personalidad ser dbil, tendremos sentimientos de ineficiencia y devaluacin. Slo podremos cambiar aquello que conocemos, por esta razn, el autoconocimiento es esencial para nuestra autoestima. Autoaceptacin: Es admitir y reconocer las caractersticas que nos conforman, sean agradables o desagradables. La aceptacin es el peldao ms pequeo de la autoestima, es lo mnimo que podemos hacer para incrementarla. Si aceptamos nuestras cualidades, defectos, xitos, temores, sentimientos de coraje, alegra, amor, tristeza, miedo y valor, podremos cambiar lo que no nos gusta de nosotros mismos y reforzar aquello que si nos gusta. Autovaloracin: Es la capacidad interna para valorar mi forma de pensar actuar y sentir para ver claramente todo aquello que afecta mis sentimientos y acciones; si nos satisfacen; si son interesantes y enriquecedoras, si nos hacen sentir bien y nos permiten crecer y aprender. Es el juicio positivo o negativo de cada uno de nuestros rasgos. Aceptarme a m mismo es estar de mi lado, estar para m mismo. La autovaloracin es el juicio que tenemos de cada uno de nuestros rasgos. Autoconcepto: Es la suma de las creencias que tenemos de nosotros mismos y que se manifiestan en nuestra conducta. Se compone de dos partes: el autoconcepto intelectual (lo que pienso y creo que soy) y la autoimagen (la Idea, creencia o imagen que tengo de mi cuerpo, tambin llamada imagen corporal). Es la forma en que nos percibimos, el concepto que tenemos de nosotros mismos, de quines somos y cmo nos proyectamos desde nuestra autoimagen; de tal modo que si nos creemos inteligentes, actuaremos como tales y viceversa. Autorespeto: Es atender y satisfacer las propias necesidades, valores, gustos, intereses, etctera, para encauzar nuestros esfuerzos en satisfacerlas o por lo menos aceptarlas. As tambin el expresar y manejar en forma conveniente sentimientos y emociones, sin hacernos dao ni culparnos. Buscar y valorar todo aquello que nos haga sentirnos orgullosos de nosotros mismos. Todos estos elementos conforman la autoestima, si falla alguno de stos, nuestra autoestima se reduce o est incompleta.

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9.3. Qu necesitamos para elevar nuestra autoestima? Los jvenes y adultos necesitamos que nos ayuden a valorar nuestros logros con el fin de fortalecer la posicin personal y la estima. Los seres humanos sentimos la necesidad de independencia, de ser reconocidos, de buscar nuestra propia identidad. Hay que sentir fe en nosotros mismos, esto nos permitir reflexionar hacia adentro y tener confianza en uno mismo como adulto responsable, con una alta autoestima y capaz de luchar por nuestras convicciones. Necesitamos reflexionar y trabajar internamente los siguientes puntos para incrementar nuestra autoestima: Profundizar en el autoconocimiento. Es conocernos verdaderamente para valorarnos, modificar el concepto que actualmente tenemos de nosotros mismos y considerarnos dignos de respeto. Incrementar la responsabilidad. Asumir la responsabilidad de nuestra vida en lo material, emocional, intelectual y lo espiritual. Significa hacernos cargo de nuestros deseos y necesidades para enfrentar las consecuencias de nuestras decisiones, actos, aciertos y errores. Incrementar la autoaceptacin. Aceptar lo que sentimos y lo que somos en cualquier momento de nuestra existencia, as como reconocer nuestras habilidades y capacidades, admitir nuestras fallas sin sentirnos devaluados. Tener un apoyo. Ya sea un amigo, la familia, la pareja o un lugar donde consigamos estar relajados. Perdonarnos. Todos cometemos errores. El perdn est basado en la comprensin de las circunstancias que nos llevaron a cometer el error y la voluntad de seguirnos amando a pesar de nuestros defectos. Resaltar nuestros aspectos positivos. Motivarnos para mejorar. Los seres humanos nos nutrimos de los aciertos, no de los errores. Los seres humanos nos nutrimos de los aciertos, no de los errores. Cuanto ms alta sea nuestra autoestima: Ms ambiciosos tenderemos a ser, no slo en nuestra profesin o en el sentido econmico, sino en trminos de lo que esperamos experimentar de la vida en el plano emocional, creativo y espiritual. Ms posibilidades tendremos de establecer relaciones enriquecedoras y no destructivas. Lo semejante se atrae, por ejemplo, si uno o una es amable con las personas, stas sern amables con uno, igualmente si uno es respetuoso con la gente, los dems nos respetarn. Ms nos inclinaremos a tratar a los dems con respeto, benevolencia y buena voluntad, porque el respeto por uno mismo es la base del respeto por los dems. Ms alegra experimentaremos por el solo hecho de ser; de despertamos en la maana, de vivir dentro de nuestros cuerpos. Estas son las recompensas de la confianza y el respeto por nosotros mismos. La autoestima, en cualquier nivel, es una experiencia ntima: reside en el ncleo de nuestro ser. Es lo que yo pienso y siento sobre m misma o de m mismo, no lo que otros piensan o sienten sobre m. La importancia de una autoestima saludable reside en que es a base de nuestra capacidad para responder de manera activa y positiva a las oportunidades que se nos presentan en el trabajo, en el amor y en la diversin. Es tambin la base de esa serenidad de espritu que hace posible disfrutar de la vida. Desarrollar la autoestima es desarrollar la conviccin de que uno es competente para vivir digno de ser feliz y por lo tanto equivale a enfrentar la vida con mayor confianza, benevolencia y optimismo, lo que nos ayuda a alcanzar nuestras metas y experimentar la plenitud. Desarrollar nuestra autoestima es ampliar nuestra capacidad de ser felices.

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9.4. Pasos mgicos de la autoestima: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Saber aceptar que todos tenemos cualidades y defectos. Reconocer que todos tenemos algo bueno de lo cual podemos estar orgullosos. Poder liberarnos de conceptos negativos sobre nosotros mismos. Aceptar que todos somos importantes. Vivir de acuerdo a la realidad, reconociendo lo que nos gusta y lo que no nos gusta. Aprender a aceptarnos a travs de lo que sentimos y de lo que somos. Liberarnos de la culpa al valorar lo que queremos y pensamos. Actuar de acuerdo con lo que deseamos, sentimos y pensamos, sin tener como base la aprobacin o desaprobacin de los dems. 9) Sentirnos responsables de nosotros mismos, ya que el hacernos responsables de la propia existencia genera confianza en nosotros mismos y en los dems. 10) Vivir autnticamente al aprender a ser congruentes entre la forma de sentir y de actuar. 11) Fomentar la autoestima en los otros, ya que la honestidad al fomentarla en las personas que nos rodean, refleja nuestra propia autoestima. 12) Hallar la valenta como personas y comprender que ese es un derecho propio que todos tenemos. 9.5. Puntos que recordar: La autoestima es lo que yo pienso y siento sobre m mismo, no lo que otros piensan o sienten sobre m. Los elementos que integran la autoestima son el autoconocimiento, la autoaceptacin, la autovaloracin, el autoconcepto y el autorespeto. Para incrementar nuestra autoestima es necesario conocernos verdaderamente para valorarnos, incrementar nuestra responsabilidad, nuestra autoaceptacin, contar con un apoyo, perdonarnos y resaltar nuestros aspectos positivos. La autoestima no necesita reconocimientos externos; es la que nos permite crecer, ser libres, creativos, alegres, amistosos, amorosos, plenos y con capacidad de dar y recibir. 9.6. La autoestima 1) No necesita reconocimientos externos; la verdadera autoestima posee el reconocimiento interno, es la fe y el respeto por nosotros mismos, es captada a travs del amor, el respeto y la fe con la que nos nutrieron desde nios. 2) Una buena autoestima nos permite crecer, ser libres, creativos, alegres, amistosos, amorosos, sentirnos plenos y con capacidad de dar y de recibir.

10. IMAGEN CORPORAL

Estamos tan acostumbrados a usar disfraces delante de los dems que terminamos disfrazndonos nosotros mismos.

10.1.

La imagen corporal

Rochefoucauld

Es el concepto que tenemos sobre cmo sentimos y vemos nuestro cuerpo y tambin de cmo pensamos que otros nos ven. 10.2. Objetivos

Valorar la congruencia que debe existir entre nuestra persona y la imagen que proyectamos al exterior. Reconocer la importancia de nuestra imagen corporal, la influencia que tiene la moda, la cultura y la salud en la aceptacin de nuestro cuerpo.

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Es una cuestin muy subjetiva, algunas personas segn la costumbre vigente (cultura, la moda, ambiente social, etc.) podrn considerarse hermosas, mientras que otras tienen tal vez, una pobre imagen de su cuerpo y estn siempre angustiadas e incmodas por su aspecto. Existen personas que se consideran poco atractivas, mientras que otras se sienten muy a gusto con su cuerpo. Acercarnos al conocimiento del cuerpo implica el considerar que tenemos un cuerpo sexuado, es decir, existen dos sexos en el ser humano, hombre y mujer. Cuerpo y sexualidad son dimensiones fundamentales de la persona, parte indisoluble de la identidad, lugar de relacin consigo mismo y los dems. La confianza y el sentimiento de seguridad acerca de la correccin y adecuacin del propio cuerpo, independientemente de tu apariencia, pueden facilitar la expresin sana e integrada de tu sexualidad. La duda, la inseguridad y la ansiedad por la propia imagen corporal, pueden ocasionar exactamente lo contrario, inhibiendo la plena expresin sexual. La imagen corporal es una parte interna, pero solo una parte de nuestro sentido de identidad. Cuando pensamos en lo que somos, pensamos en nuestras experiencias y capacidades, en nuestros objetivos y frustraciones, en nuestros defectos y fracasos. En el contexto de nuestros cuerpos podemos cambiar muchas cosas de nosotros mismos, pero muy poco podemos hacer para cambiar la apariencia de nuestros cuerpos desnudos. En este punto, lo nico que podemos hacer es intentar cambiar nuestros sentimientos ante lo que vemos. Por esta razn, el sentido de identidad de una persona puede ser alterado por: Los cambios corporales ocasionados por enfermedades. Por un aumento o prdida de peso, por embarazo. Por hacer ejercicio en exceso. Por intervenciones quirrgicas.

Muchas personas que han padecido cambios fsicos debido a enfermedades o incapacidades han reaccionado de forma negativa, pero luego se han familiarizado nuevamente con sus cuerpos y han reconquistado una imagen corporal positiva. Al igual que en muchos otros aspectos de la sexualidad, la clave est en la autoaceptacin (la forma en que te ves a ti mismo). En ltimo trmino, la gente responder ms a su personalidad que a la idea que tengas de cmo te ven otros. La confianza y seguridad sobre tu cuerpo es parte esencial de tu imagen corporal. Autoaceptarse es un factor clave en la imagen corporal. 10.3. Los mitos:

Ninguna de estas afirmaciones es verdadera 1. Los hombres y las mujeres que son atractivos fsicamente, suelen tener confianza en s mismos. 2. Todas las culturas tienen los mismos puntos de vista acerca de la imagen corporal y la apariencia fsica. 3. Las mujeres se preocupan ms por su imagen corporal que los hombres. 4. La apariencia de una persona expresa cmo es en la realidad. 5. Desde el momento de nacer, los adultos influyen en la imagen corporal de los nios o nias. 10.4. La edad

Desde el momento de nacer, los adultos influyen en la imagen corporal de los nios y por lo tanto, en su sentido de identidad. La forma como un nio es cogido en brazos, tocado o mirado, la forma en que le hablan, le indican si lo quieren y consecuentemente, si es una persona adecuada. Si lo desaprueban, el nio puede interpretar que es una persona deficiente o que le falta algo. Es en esta fase cuando el

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nio puede empezar a darse cuenta de que se da el visto bueno a su cuerpo y ste es un mensaje que le acompaar durante sus aos de formacin. Este aprendizaje en el adolescente tiene gran influencia en las actitudes y conductas en el desarrollo de los jvenes. Aquellos que reciben mensajes positivos acerca de sus cuerpos y sienten que son amados y valorados como personas, son menos propensos a enfermarse, a verse involucrados en conductas delictivas o autodestructivas, as como de explotacin de los dems. Desde pequeos los nios aprenden a diferenciar los sexos y sienten curiosidad por los cuerpos de sus amigos, pero al llegar a la pubertad, la imagen corporal es un factor importante en el desarrollo del concepto de s mismo. En las culturas occidentales, los y las adolescentes aprenden que la apariencia cuenta, por eso los cambios biolgicos naturales en la pubertad, son controlados por la cultura. Si los jvenes no tiene un buen concepto de s mismos, pueden desarrollarse con una idea deficiente de su imagen corporal y por lo tanto, pueden tener una autoestima baja. Los jvenes se distinguen por tener un lenguaje comn, se visten de forma similar y por lo general visten en contra de los adultos. Ellos necesitan sentirse identificados con su cuerpo y su edad para sentirse bien, para ser aceptados por sus compaeros y amigos. Los adultos tambin se interesan por su imagen corporal, ya que ellos son afectados por los modelos culturales. Los adultos acortan o extienden modas. Muchas personas tienen serias dificultades para estar al da o estar al ltimo grito de la moda esto es una prueba de cmo afecta a la identidad corporal, el aparecer de cierta manera y el tener una cierta imagen de uno mismo. En este empeo de estar vigente, a menudo se pierde la individualidad. Muchos adultos piensan que su identidad (suyo) es un cuerpo y no una persona que resulta que tiene un cuerpo. Las comparaciones entre uno mismo y los modelos impuestos por la moda, empujan a algunas personas a una angustiosa conciencia de su cuerpo y a una desvalorizacin de s mismos porque no renen los requisitos de belleza fsica del momento. Esto es un efecto nocivo que se transmite a los jvenes y por consiguiente se torna un crculo vicioso. Profundizar en el hecho que tienes un cuerpo maravilloso, y que gracias a l puedes sentir, gozar, expresarte y desarrollarte, te ayudar a comprender la grandeza de la naturaleza. Contemplarse a s mismo en el espejo es un modo de comprobar quin y qu soy yo. Cualquiera de las cosas que desees hacer en tu vida debern ser hechas con ese cuerpo, tu cuerpo; y por lo que es bastante razonable que pases algunos momentos difciles, considerando esta parte de tu identidad. 10.5. Los sentimientos

Los sentimientos se manifiestan de muchas formas. Los seres humanos sentimos que por el solo hecho de vivir, de acuerdo a nuestro sexo, edad, relaciones y cultura, vamos sintiendo como se afirma nuestra imagen corporal. A continuacin se mencionan algunos sentimientos relacionados con la imagen corporal. 1. Siempre ha sido muy importante para m estar al da con cada nueva moda. Nunca he pensado si me gustaba o no, simplemente, lo haca. Un da me di cuenta de que no saba quin era yo realmente. 2. Durante gran parte de mi vida, slo me preocupaba mi aspecto, lo que pensaba y deca era siempre secundario. 3. Cualquier pequeo cambio en mi peso me haca sentir que mi cuerpo haba cambiado. 4. Esto me obsesionaba y rara vez pensaba en otra cosa. 5. El mayor cambio de mi vida fue cuando me acept como era fsicamente y me preocup por mis valores y mis opiniones. Haba malgastado demasiado tiempo en mi cuerpo. 10.6 Las relaciones

La autoconcepcin en todos los sentidos es un factor primordial para poder establecer relaciones con otras personas y tener la capacidad de dar y recibir ternura y amor.

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El estar angustiado por su propio cuerpo y la sensacin de no ser suficientemente atractivo o atractiva, son actitudes ante la imagen corrompida que interfiere con la capacidad de una persona para presentarse a s misma de forma confiada y entusiasta; por lo tanto, dificultan la capacidad de mantener relaciones o crear otras nuevas. 10.7 Cultura

La imagen corporal est enormemente influida por el contexto cultural y religioso. Las distintas culturas difieren en el concepto de la buena apariencia y cual parte del cuerpo se puede mostrar. La apariencia moldea nuestra forma de ser y de actuar. En las culturas del oriente medio las mujeres, tapan parte de su rostro y cabeza, mientras que en las zonas clidas las mujeres tienden a usar ropa ligera y a mostrar mayor parte del cuerpo. En cuanto a los hombres, la cultura tambin es un factor importante para la imagen corporal; sin embargo an en oriente medio, el hombre puede usar ropa occidental, sobre todo si viaja fuera de su pas. Y aunque no lo perciban claramente, la cultura que representan los hace sentirse ms hombres frente a otras. En muchas situaciones, el hombre tiene una actitud diferente de acuerdo a los patrones culturales que lo rigen, por ejemplo: en nuestro pas los hombres del campo cuando emigran a las grandes ciudades, pueden sentir que su atuendo no es adecuado, y eso causa inseguridad. Es muy importante que los valores culturales vayan acorde a nuestra imagen corporal para lograr un mejor desenvolvimiento de nuestra persona. Algunas culturas valoran la gordura, mientras que la nuestra da ms importancia a la delgadez; en otras, los pechos de la mujer son de suma importancia, mientras que en algunas culturas africanas no cuentan casi para nada. Independientemente de su apariencia las personas pueden sentirse a gusto con su cuerpo y con el modo que se presentan a los dems si estn seguros de su identidad. Debido a la gran importancia que se le da a la apariencia en nuestra cultura tenemos dos problemas distintos: 1) Tendemos a preocupamos por la forma de presentarnos ante los dems, lo cual en conjunto significa la forma de vestirnos, de peinarnos y de pintarnos. 2) Lo que hay debajo de todo eso; nuestra apariencia cuando todos estos aditamentos se quitan y nos mostramos desnudos ante nosotros mismos o ante otra persona, (por ejemplo al acudir al mdico). En nuestra sociedad mexicana, muchas mujeres y hombres sienten temor ante la necesidad de ser examinadas ciertas partes del cuerpo, por esta razn la imagen corporal de todo trabajador de la salud debe ser pulcra y debe inspirar confianza al paciente. Ambas cosas son fuente de ansiedad si nuestra propia identidad no est equilibrada. Mientras que la apariencia se ha convertido en una gran industria, la desnudez sigue siendo un temor privado. Con todas las culturas tan diferentes a lo largo de la humanidad, no es sorprendente que estemos confusos en el concepto de nuestro cuerpo. No es de extraar que se haya heredado la idea de que nuestro cuerpo es vergonzoso y desagradable, que se tenga dificultad para valorarlo y que el cuerpo de los dems se vea con absoluto respeto. Lo importante es que cada ser humano sepa que tenemos un cuerpo maravilloso, (no se trata de mostrarlo a los dems). Debemos comprender que la cultura y religin impulsan al ser humano a conservar y cuidar su cuerpo, a tratarlo como la gran maquinaria que nos permite vivir. 10.8. Valorando nuestra imagen corporal

Cuando nos sentimos mal con nuestro propio cuerpo, rechazamos la imagen de l, esto socava la autoafirmacin y la autoestima de mujeres y hombres, lo cual fomenta la tendencia a silenciar y minusvalorar las sensaciones ideas y sentimientos. Todo ello se refuerza por una educacin corporal mal entendida, desde pequeos debemos conocer nuestro cuerpo, cmo cuidarlo y mantenerlo sano.

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Reencontrarnos con nuestro cuerpo implica rescatar la efectividad en el trabajo, reivindicar la ternura, romper con las dicotomas de lo racional y emocional, lo pblico y lo privado, la percepcin que etiqueta a las mujeres como ms emocionales y a los hombres como incapaces de sentir ternura. As la imagen corporal es la condensacin, no tanto de qu somos, de lo que quisiramos ser estar a la moda, sentirnos bien acomodar nuestro cuerpo a la medida cultural que nos rodea. Rescatar la ternura es reafirmar la capacidad de hombres y mujeres de sentir vocacin de crear y construir un entorno ms fraterno y solidario. 10.9. La Imgen Corporal en el personal de educacin y salud.

Muchas veces la imagen corporal esta asociada con la profesin que ejercemos, es por eso que la imagen corporal del personal de educacin y salud es muy importante para inspirar confianza y seguridad a los alumnos y usuarios. Cuando un profesional tiene una imagen poco favorable, no est bien aseada y su ropa descuidada, algunos usuarios pueden sentir desconfianza, pues no se tiene la suficiente higiene; mucho del trabajo ganado con una comunidad puede perderse al no tener cuidado de nuestra persona. Igualmente cuando un mdico se encuentra pasado de peso y decide recetar ejercicio a una paciente, es lgico que esta no lo acepte interiormente. 10.10 Puntos a recordar

Parte importante de la imagen corporal es el cuerpo y la sexualidad. La imagen corporal es slo una parte de la identidad corporal. La autoaceptacin es un punto clave para nuestra imagen corporal. La edad, los sentimientos, las relaciones, la cultura y la salud son factores que afectan la imagen corporal. La imagen corporal es la condensacin de lo que queremos ser, es acomodar nuestro cuerpo a la medida cultural que nos rodea. El personal de educacin y salud mantiene una imagen corporal que inspira confianza, seguridad, e higiene a los usuarios que acuden a recibir nuestros servicios. Fomentar una imagen corporal positiva favorecer un ambiente sano, y har al personal sentirse orgulloso. Es importante mantener nuestro cuerpo sano desempearnos mejor en nuestro trabajo.

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11. TOMA DE DECISIONES

Mala es la decisin que no puede cambiarse...
Pubilio Sirio

11.1.

Decisiones correctas

Decidir sobre algo significa hacer una eleccin o llegar a una conclusin. 11.2. Objetivos

Reconocer la importancia de tomar decisiones a tiempo. Identificar los obstculos que existen para la adecuada toma de decisiones. Conocer algunas tcnicas para la toma de decisiones correctas. Este mdulo te ayudar a ser ms efectivo, mejorando la calidad de las decisiones que tomas. Planificar, resolver problemas, mejorar la eficiencia, delegar, reducir los errores y despilfarro; todo esto depende de que t seas capaz de tomar decisiones de modo efectivo. En muchos casos, lo difcil no es tomar la decisin, lo difciles lograr que la gente tome decisiones con determinacin, compromiso, claridad de ideas, propsitos, seguridad, etctera y las haga funcionar. 11.3. Importancia de la toma de decisiones

A veces hay que tomar decisiones muy difciles: por ejemplo, si hay o no que reprender a alguien; o si hay que introducir un procedimiento de trabajo que se supone no va ser aceptado. Es vital poder tomar decisiones efectivas, porque el bienestar e incluso la supervivencia depende en gran medida de la calidad del proceso en la toma de decisiones. 11.4. Qu es una decisin?

A veces es algo que se da tan rpido que casi no somos conscientes de ello, pero es importante analizar lo que sucede y cmo podemos mejorar procedimiento. La decisin, es el momento de ver las opciones, de escoger y/o desechar perspectivas. Por ello el acto de decidir implica una clara conciencia de los objetivos que se pretenden alcanzar por medio de la decisin. Con decisiones correctas, avanzamos para cumplir con nuestras tareas y alcanzar nuestras metas. Adems la manera en que tomas decisiones puede determinar en qu medida otros se comprometen con ellas. Las decisiones implican hacer un alto en el camino para reconsiderar la ruta. Cuando tomas una decisin, tienes que elegir una opcin entre dos o ms alternativas. Estas opciones generalmente estn limitadas por condicionantes, por ejemplo: La situacin en la que te encuentras en ese momento y en la que quisieras estar en el futuro. Los recursos disponibles. Lo que los dems estn dispuestos a aceptar. La factibilidad o posibilidad de realizar las distintas opciones. El factor tiempo.

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Identificar y valorar los factores que condicionan una decisin es uno de los aspectos ms importantes para el director de un equipo. 11.5. Diferenciacin entre un problema o una decisin

Es importante diferenciar si lo que se va a resolver es un problema o decisin. Aunque las dos actividades estn muy estrechamente relacionadas, no son sinnimos. Es probable que tengas que muchos tipos de problemas como parte de tu rutina diaria y semanal. Por ejemplo, puede haber problemas de seguridad, conflictos entre la gente, depresin, etc. La manera en que se maneja un problema particular, muchas veces depende de su urgencia e importancia relativa. Si tienes que manejar una crisis, tal como rotura de equipo o un accidente, lo ms probable es que tomes una decisin rpida por s misma. Si por el contrario, tienes que solucionar un problema importante pero no urgente, probablemente consultes con otra persona antes de decidir qu hacer. Una decisin es: Una eleccin entre dos o ms opciones. Un problema es: Una situacin difcil de manejar o resolver. Los problemas en general, se resuelven tomando decisiones. 11.6. Tipos de decisiones

Como trabajador tienes que tomar decisiones de muchos tipos. Si lo piensas, te dars cuenta que virtualmente ests tomando decisiones en todo momento. Algunas tienen que ver con tu trabajo cotidiano; otras son a ms largo plazo y otras a mucho mayor plazo, pero son estratgicas para el desarrollo del programa. 11.6.1. Decisiones operativas

El nivel operativo tiene que ver con las distintas funciones de la institucin como: planeacin, presupuestacin, supervisin, evaluacin, retroalimentacin para definir un plan estratgico, etc. El objetivo de la toma de decisiones a este nivel es asegurar que se cuente con lo necesario en insumos, recursos humanos, definiciones de tareas etc. para lograr las metas establecidas. Algunos ejemplos de decisiones operativas que tu puedes tomar son: Cmo pueden contribuir los diferentes niveles, para dar cumplimiento a los objetivos planteados a largo plazo para el programa. Cmo asignar tareas especficas y recursos para alcanzar los objetivos deseados. Cmo resolver problemas o mejorar procedimientos de trabajo. Cmo reorganizar el trabajo cuando alguien est de vacaciones. Qu hacer con relacin a las quejas del pblico. Qu hacer si alguien falta mucho. Cundo y dnde realizar reuniones de seguimientos del programa y quin debe participar. A quin contratar como resultado de un proceso de seleccin de personal. 11.6.2. Decisiones estratgicas

La estrategia tiene que ver con adecuar las actividades de la institucin o del programa al medio en que opera y a los recursos que se disponen. Las decisiones que adoptes probablemente tengan que ver con alcance de las actividades de la institucin o del programa, en el eslabn de la cadena que te corresponda. Estos son algunos ejemplos de decisiones estratgicas a las que te puedes enfrentar: Clarificar el objetivo y la orientacin general de la institucin y el programa. Decidir acerca de las metas y objetivos por nivel, por equipo e individuales. Planificar cmo lograr esos objetivos.

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Decidir qu gente y recursos se requerirn para lograrlos. Monitorear planes y decidir qu hacer si las cosas no salen como se esperaba. Buscar maneras de mejorar desempeo. Hacerte ms consciente de las decisiones que tomaste, te ayudar a analizar el proceso, por ello es importante preguntarte Llevo sobre mis hombros toda la carga de la toma de decisiones, o hago participar a otra gente? Tomo las decisiones clave del da de un modo planificado y racional con mucha anticipacin, o tomo cada decisin sobre la marcha? Me baso en mi intuicin para ayudar a tomar una decisin, o prefiero usar el pensamiento lgico para hacer una eleccin apropiada? Cuando ordenamos las decisiones de acuerdo a quin podra tener la responsabilidad de ellas, nos encontramos con decisiones que son rutinarias, urgentes, problemticas o consultivas. 11.6.3. Decisiones rutinarias

Estas son decisiones comunes con relacin a una gran variedad de cuestiones. Muchas veces se ahorra tiempo si estas decisiones las adopta una sola persona, generalmente un jefe o responsable del programa. Las decisiones que tomes son vitales para tu efectividad como trabajador de educacin y salud. Se reflejarn en tu desempeo y en los resultados que logres. Ejemplos de decisiones rutinarias: Qu debe incluir este informe y quin debe recibir copia? Preparo el resumen de la reunin antes o despus de hacer el informe al director? 11.6.4. Decisiones urgentes

Algunos problemas se dan rpidamente y pueden traer serias consecuencias si no se resuelven inmediatamente. Aqu tambin un jefe o director muchas veces los resolver personalmente y dar explicacin eso se justificar luego. Ejemplos de decisiones urgentes: Alguien se enferm Cmo cubrir sus tareas? El plazo para completar el proyecto se acerca Cmo modificar los planes para llegar a tiempo? 11.6.5. Decisiones problemticas

Ese tipo de decisiones hay que tomarlas cuando emerge una dificultad y no hay una solucin evidente. Puede ser til que un equipo o grupo pueda pedir el consejo de expertos externos. Ejemplos de decisiones problemticas: Cmo conseguir apoyos externos para eficientar el trabajo? Algn mecanismo o procedimiento no est funcionando como esperbamos y por falta de autorizacin no podemos cambiarlo. 11.6.6. Decisiones consultivas

Las decisiones que no tomas afectarn a mucha gente por un largo perodo. Muchas veces es importante hacer participar los que se vern afectados por los resultados de la decisin. Esto significa incluir a todo el equipo en el proceso de toma de decisiones y tambin puede haber consultas a personas de afuera. Ejemplos de decisiones consultivas: Cmo organizar una fiesta para festejar a gente que se retira. Queremos producir una publicacin de circulacin interna. Qu quiere la gente?

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Qu le interesara? Esta clasificacin es en gran medida una cuestin de eleccin personal y depender de circunstancias particulares de las decisiones individuales. Aun as, aunque tu interpretacin sea subjetiva, hacer este anlisis te ayudar a seleccionar la manera apropiada de tomar una decisin en particular. Saber de qu tipo de decisin se trata, te ayudar a decidir sobre quin, cmo y cundo tomar la decisin. 11.7. Decisiones programadas y no programadas

Otra manera de clasificar decisiones es distinguir si son programadas o n. Programadas son las relativamente poco importantes o repetitivas que tienen procedimientos o criterios preestablecidos para tomarlas. No involucran grandes riesgos y por lo tanto se pueden delegar ms fcilmente. Las decisiones programadas generalmente se toman en niveles inferiores de la organizacin y por lo general son rutinarias y estructuradas. No programadas son las decisiones nuevas y no repetidas, donde los riesgos son altos. Se dan en situaciones inusuales o mal definidas, donde hay muchos cursos de accin posibles. Por regla general, las decisiones no programadas suelen escalar a un nivel gerencial ms alto.

Las decisiones son importantes porque tienen el poder de ser el detonador del proceso que lleva a hacer realidad las metas y aspiraciones. 11.8. Estilos en las tomas de decisiones

En la toma de decisiones es clave tener la capacidad de discernir quin debe tomar la decisin, cundo y cmo se debe tomar. Tradicionalmente, los jefes han asumido la autoridad de tomar decisiones solos y pasarlas hacia abajo para su ejecucin. Ahora las organizaciones exitosas tratan de asegurar que grupos de trabajo o equipo apropiados tomen las decisiones problemticas o consultivas. Las decisiones adoptadas por gente que no es la indicada, en un mal momento y de manera equivocada, pueden tener consecuencias desastrosas cuando se realizan. 11.9. Mtodos en toma de decisiones.

Los dos mtodos principales para la toma de decisiones son: El mtodo autoritario. Los jefes asumen la autoridad de tomar decisiones solos y las pasan hacia abajo para su aplicacin. El mtodo democrtico. La responsabilidad por la toma de decisiones es compartida entre el jefe y los miembros del equipo. No importa que mtodo prefieras, tendrs con certeza que juzgar si la decisin ser aceptable para todos los dems. Aunque defiendas el mtodo autoritario, aun as tendrs que venderle tus ideas al equipo y convencerlo del valor de esas ideas. Si fracasas, puedes no obtener la cooperacin que necesitas. 11.10. Ventajas y desventajas en los mtodos autoritario y democrtico Los jefes que eligen el mtodo autoritario toman decisiones rpidamente y permiten que los miembros del equipo tengan todo su tiempo disponible para otras tareas. Sin embargo, no aprovechan al mximo las capacidades del equipo y sus integrantes pueden no sentirse comprometidos con decisiones que se les imponen. Los jefes que eligen el mtodo democrtico alientan a los miembros del equipo a sentirse responsables de las decisiones y se aseguran que todos piensen a fondo en una ampla gama de ideas. Por otro lado, el proceso democrtico muchas veces se hace lento y pesado.

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En realidad, es improbable que adoptes un solo estilo de toma de decisiones. Probablemente uses varios de los mtodos descritos en distintos momentos. La cuestin central es que debes ser consciente de que los mtodos que adoptas deben adecuarse a las necesidades de la tarea en cuestin, del equipo en su conjunto y cada individuo que lo integra. Desgraciadamente, muchos jefes no dan una respuesta meditada porque se sienten bajo presin al tomar decisiones instantneas. Para tomar decisiones es importante dedicar un tiempo a meditar el problema. Cuando un integrante del equipo est esperando que se le diga qu hacer, es difcil pedir tiempo para meditarlo. O cuando tu propio jefe te presiona para que tomes una decisin, es simplemente humano actuar sin meditarlo mucho, como para quitarse la presin de encima lo antes posible. Hay una cantidad de barreras que impiden pensar claro, entre las que se incluyen: Las emociones. No tiene nada de malo que a uno le importe un problema, pero es vital desligarse de las emociones porque pueden nublar su entendimiento. Estar demasiado pegado a la decisin. Puedes tener una mejor perspectiva con relacin a determinada decisin, si tomas distancia. Falta de tiempo. Si encuentras que tomas malas decisiones por el apuro, debes reevaluar tus prioridades. Presiones de otra gente. Puedes sentir que otros esperan que seas "resolutivo" y actes rpidamente. Pero ser resolutivo significa tomar una buena decisin, sopesar las evidencias cuidadosamente antes de actuar y no necesariamente tomar una decisin rpida. Pensar a fondo los problemas se parece al ejercicio fsico, que parece difcil si uno no lo practica con periodicidad, cuanto ms ejercicio hagas, mayores sern los beneficios. Muchas veces es bastante difcil tomar decisiones solo. Por eso defendemos la necesidad de involucrarlo ms posible a otra persona. Hablar con la gente y hacer rebotar las ideas es una gran ayuda, porque las personas que no estn involucradas dentro de una cuestin, generalmente pueden verla desde un ngulo diferente. Adems, la discusin muchas veces te ayudar a cambiar la visin de la situacin y afrontar los problemas con otra perspectiva. Cuando la gente toma malas decisiones generalmente se debe a que no ha reunido toda la informacin que necesita o que no ha pensado en todas las consecuencias de sus decisiones. No hay estilos correctos o incorrectos en la toma de decisiones, slo los que logran hacer o no hacer que la gente se motive y comprometa. 11.11. Puntos que recordar

La decisin es el de ver las opciones, de escoger o desechar perspectivas. La forma de tomar decisiones puede determinar el grado de compromiso de las personas. Una decisin es una eleccin entre dos o ms opciones. Un problema es una situacin difcil de manejar o resolver. Existen dos tipos generales de decisiones: las operativas y las estratgicas. Cuando ordenamos las decisiones de acuerdo a quin podra tener la responsabilidad de ellas, nos encontramos con decisiones rutinarias, urgentes, problemticas o consultivas. Otra forma de clasificar las decisiones es: decisiones programadas y no programadas. Existen dos mtodos generales para la toma de decisiones: el mtodo autoritario y el mtodo democrtico. 11.12. Pasos claves en la toma de decisiones Examinaremos un mtodo de cinco pasos para la toma de decisiones Un mtodo sistemtico

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1) Fijar objetivos. Aqu debes definir el objetivo de la decisin y considerar qu resultados alcanzars. En algunos casos estos objetivos tendrn que estar relacionados con objetivos generales de nuestra Institucin. 2) Buscar informacin. Debes tener suficiente Informacin para poder elegir. 3) Identificar soluciones alternativas. Es importante ver o percibir todas las opciones posibles: algunas son obvias, otras tienen que deducirse lgicamente, mientras que unas terceras requieren alguna respuesta ms creativa. 4) Evaluar las opciones. Este paso supone determinar en qu medida las opciones de decisiones responden a los objetivos definidos previamente. 5) Elegir la mejor opcin. Despus de la evaluacin se elige la mejor opcin usando diversas tcnicas y mtodos. Explicaremos con mayor detalle estos pasos: 1) Fijar objetivos Identificar los objetivos es el paso ms importante de todos. Una vez que te centraste en tu meta y decidiste sobre cmo alcanzarla, ser mucho ms fcil identificar en cada momento los objetivos. Hay dos tipos de objetivos de los que tienes que ser consciente: Objetivos generales: Lo que quieres lograr en el largo plazo. Crean un desafo y le dan a la actividad del personal de salud una orientacin comn. Representan una oportunidad de modelar el futuro. Conocer cules son los objetivos generales te da libertad y claridad para tomar decisiones dentro de las responsabilidades que tienes asignadas. Entonces podrs: Ver los problemas en perspectiva. Avanzar en la direccin correcta. Evitar desviarte hacia iniciativas irrelevantes e improductivas. Objetivos inmediatos: Lo que quieres lograr tomando una decisin particular. Definir los objetivos inmediatos te ayudarn a clarificar lo que quieres que se logre con la decisin. Es posible que tus objetivos no sean los mismos que los de tus colegas o jefes, as que, si quieres cooperacin y apoyo para una decisin, es una buena idea acordar los objetivos primero. 2) Buscar informacin El segundo paso del procedimiento en la toma de decisiones es reunir la informacin que te sirva para lograr los objetivos que quieres alcanzar. Para que tu informacin te sirva tiene que ser: Relevante. Suficientemente detallada. Precisa. Completa. Oportuna.

Recoger mucha informacin al principio puede ser valioso, pero gradualmente se har ms difcil encontrar datos que sean relevantes para la decisin en cuestin. En vez de buscar todo, es necesario ser selectivo. Las preguntas por qu, quin, qu, cundo, dnde y cmo representan una lista de control de las reas que puedes investigar antes de tomar una decisin. Existen principalmente tres tipos de informacin que puedes necesitar; segn la decisin que tengas que tomar. Informacin externa. Esta es la informacin que fluye hacia el programa desde el mundo exterior.

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Por ejemplo: Informacin sobre los requerimientos y preferencias de los alumnos, o poblacin objetivo. Informacin que te da indicios acerca del futuro del programa en tu rea de responsabilidad. Informacin corporativa. Esta informacin fluye de la institucin hacia el mundo exterior. Por ejemplo: Informacin de mercadotecnia y publicidad para tamizar al grupo blanco en la promocin. Informacin promocional que crea una nueva imagen para el programa, ofertando mejores servicios. Informacin interna. Esta informacin circula dentro de la intitucin. Por ejemplo: Informacin acerca de las metas y objetivos del programa. Datos y cifras acerca del desempeo de la institucin en relacin con esos planes. Fuentes de informacin Existen tres fuentes principales de informacin para la toma de decisiones: Recursos humanos. La gente es probablemente tu mejor fuente de informacin y la de ms fcil acceso. Materiales escritos. Puede haber informes o libros que debas estudiar, artculos de publicaciones regulares, estadsticas, cartas o publicaciones propias de nuestra institucin. Fuentes informticas. Esto incluye bases de datos, sistemas de informacin y otras fuentes oficiales.

No puedes tomar una buena decisin antes de conocer todos los hechos acerca del problema central una vez que tienes claros tus objetivos, tienes que obtener informacin de alta calidad de las fuentes apropiadas. Antes de tomar una buena decisin, debes conocer todos los hechos acerca de la situacin o problema en cuestin. 3) Identificar soluciones alternativas Cuando tienes que tomar una decisin, siempre es tentador elegir la opcin ms obvia. A veces la mejor solucin no es la que salta a la vista al analizar el problema. Muchas veces es una idea creativa la que ayudar a alcanzar los objetivos deseados. Para poder tomar decisiones de modo efectivo hay que aprender a buscar bajo la superficie y descubrir ideas innovadoras. Para ello es necesario hacer una lista de todos los cursos de accin posibles. Puedes hacerlo de modo racional si el objetivo de la decisin est claro y puedes identificar criterios especficos para la decisin. Una vez que hayas pensado en todas las opciones posibles, puedes reducir las alternativas sobre la base de los criterios de decisin. Recuerda que aunque debes tratar de encontrar todas las opciones posibles, no creas que tienes que encontrar todas las alternativas. Muchas veces no hay tiempo para hacerlo. Cuando un problema es particularmente difcil, pueden presentarse pocas opciones. Por eso es til cumplir los pasos anteriores de identificar objetivos, definir el problema y obtener informacin. El abordaje creativo Es la capacidad de ver problemas o situaciones de modo distinto. Si ninguna de las opciones obvias es atractiva, puedes dedicar un tiempo a tener ms ideas e

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informacin. Encontrar nuevas ideas puede no ser tan difcil como a veces parece, simplemente tienes que usar la imaginacin. Pensar creativamente es una tcnica clave para generar opciones o soluciones nuevas y diferentes para los problemas. Ser innovador no es algo limitado a la gente capaz, entrenada o inteligente. Con el aliento y la oportunidad adecuados, la mayora de las personas pueden producir ideas originales. Sin embargo, si esto no te resulta fcil (como le sucede a la mayora), puedes recurrir a las siguientes tcnicas: Tcnicas para la toma de decisiones creativas En este apartado se mencionarn tres tcnicas valiosas que se usan en las organizaciones para la toma de decisiones o la resolucin de problemas en forma creativa. Algunos de estos abordajes son ms efectivos si los encaras en grupo; otros pueden ser utilizados por gente que trabaje sola. Lluvia de ideas o "brainstorming". La esencia de la lluvia de ideas o brainstorming es permitir a tu imaginacin actuar libremente. La idea es romper el molde del pensamiento dentro de lmites estrechos. Puede aplicar este concepto an sin ayuda de otra gente. El abordaje creativo implica usar tu imaginacin. Al igual que la mayora de la gente, probablemente seas creativo en algn sentido y habrs tenido muchas ideas originales y valiosas acerca del trabajo que ocupa una gran porcin de tu vida. La "regla" de la lluvia de ideas es: EI facilitador o lder explica el problema o la decisin. Se alienta a los participantes a sugerir ideas relativas al problema o la situacin y con la mayor libertad en su pensamiento. Un relator anota exactamente lo que dice la gente, preferentemente en hojas de rotafolio. No se permite interrumpir ni hacer discusiones, dado que esto interrumpe el libre flujo de ideas y asociaciones. Cuando se completa la lluvia de ideas, se ordenan y evalan todas las sugerencias. Para finalizar el grupo hace una lista reducida con las ideas ms factibles. Escribir propuestas. Esta tcnica es similar a la lluvia de ideas, siendo la diferencia que los participantes anotan las ideas en un papel en vez de llevar registro en una lista comn. Esto es preferido por la gente a la que le gusta desarrollar sus propias ideas, se coloca una lista en el centro de la mesa. Cuando los participantes se quedan sin ideas, pueden intercambiar su propia lista con la que est en el centro de la mesa. Algunos grupos anotan cada rubro en una tarjeta. La ventaja de este sistema es que las tarjetas se pueden colocar en un pizarrn y agrupar fcilmente. Una vez que generaron y agruparon las ideas, el grupo avanza a la discusin y desarrolla las ideas del mismo modo que se describi en la tcnica de lluvia de ideas. Pensamiento lateral El pensamiento lateral sugiere que mientras el pensamiento vertical convencional requiere que uno adopte una posicin inicial y luego construya (o busque hacia abajo) lgicamente partiendo de esa base, el pensamiento lateral le permite moverse hacia los costados, para probar distintas percepciones y distintos puntos de entrada. La lgica se ocupa de la verdad, mientras que el pensamiento lateral se ocupa ms de las posibilidades, es decir: lo que podra ser. El pensamiento lateral tiene que ver con explorar y cambiar percepciones y conceptos.

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4) Evaluar opciones Una vez que has generado una cantidad de opciones, el siguiente paso en el proceso de toma de decisiones es evaluar las ms adecuadas. Para las decisiones de rutina o urgentes, necesitas hacer una evaluacin rpida y de modo informal, guindote por tu experiencia y sentido comn. Si te preocupa tener que asumir la responsabilidad por tus decisiones, recuerda que en promedio el 40 por ciento de las decisiones adoptadas por gerentes resultan equivocadas de alguna manera. Y aunque no todos lo reconocen, lo importante es que efectivamente toman las decisiones. En cambio, para las decisiones ms problemticas o decisiones que tendrn un efecto significativo sobre la tarea asignada, te resultar til abordar el proceso de evaluacin de modo ms sistemtico. Podras intentar usar los siguientes criterios de evaluacin: a) Factibilidad o posibilidad. Puedes evaluar la factibilidad de una opcin tomando en consideracin cualquiera de los tres siguientes factores o todos ellos: 1. La capacidad del personal para instrumentarla. Tienen los conocimientos requeridos? Tendran que ayudar al personal a desarrollar nuevas capacidades? Tendran que contratar a gente nueva que tenga las capacidades requeridas? 2. Los recursos humanos y materiales con que se cuenta. Para calcular la cantidad de trabajo involucrado, puedes analizar esto a la luz del trabajo que tienes ahora para tener el cuadro de la capacidad adicional requerida. 3. Los requerimientos financieros. Esto a menudo es el criterio de factibilidad ms importante. Las instituciones tienen que saber si pueden costear una accin particular antes de aceptar o rechazarla. Tienes que tomar en cuenta varios costos diferentes:

b) Aceptabilidad. La aceptabilidad de una opcin se da en la medida en que sta responde a los objetivos originales de la decisin. c) Riesgo. Una de las maneras mas directas de analizar los riesgos es simplemente evaluar el peor resultado posible de la opcin. Si ests dispuesto a aceptar las consecuencias de ese riesgo, puedes seguir adelante con esa opcin con seguridad. Si, por el contrario, decides que los resultados seran demasiado graves como para soportarlos, lo mejor sera rechazar esa opcin. Modelando decisiones El modelado de las decisiones es una tcnica ms sofisticada para analizar riesgos, el producto final de ste es un modelo de decisin. Un modelo de decisin organiza la informacin que tienes acerca de una situacin, donde incluyes todas las variables que afectan a la misma, superando as la subjetividad de las percepciones individuales de ese problema o situacin. Los modelos de decisin se pueden crear en una computadora o se pueden disear y calcular manualmente. Pueden tomar la forma de: Planillas. Cuadros de flujo. Diagrama de redes. rbol de decisiones.

Percepciones personales

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No importa el esfuerzo que hagamos para hacer que nuestras decisiones sean objetivas, es casi imposible dejar de lado nuestras percepciones y valores personales. Los problemas surgen porque todos tienen su percepcin nica de cmo ven el mundo o una situacin particular. Cuando tienes que tomar una decisin, la imagen que construyes se crea a partir de una amplia gama de factores, incluyendo: Tu experiencia y tu inteligencia. Tus valores y creencias. Tu personalidad e intereses. Tus aspiraciones y expectativas.

Tales factores pueden llevar a que: Adoptes supuestos basados en tu experiencia pasada. Dejes de lado datos que no caben en tu visin de la situacin o la decisin. No veas los aspectos negativos o positivos de una decisin en particular. Veas lo que esperas ver.

Para ser lo ms objetivo posible, cuando tomes decisiones, es til ser consciente de los mecanismos que usas para juzgar a partir de la informacin que has reunido. Los Valores Tus valores estn conformados por tus creencias, y tus creencias, a su vez, surgen de dos factores principales: Tu medio, tanto pasado como presente. Tu experiencia, el xito o el fracaso de las cosas que te han sucedido.

Cuando una cantidad de creencias similares se organizan en torno de un rea particular de la vida, empieza a emerger un sistema de valores. Una vez que se crean, los sistemas de valores sirven como una fuerza poderosa para influir en tus juicios y decisiones. Tus valores y creencias personales le darn un enfoque claro a tus actividades y te ayudarn a fijar prioridades en tu trabajo. Valores de la Institucin La importancia de clarificar los valores de una institucin se comprende mejor cuando observamos la falta de valores en algunas organizaciones donde no existe un vnculo comn, ningn objetivo compartido y nada que gue o canalice la toma de decisiones. Los valores de la institucin estn bien definidos, cuando: Definen claramente los objetivos centrales de la toma de decisiones. Crean un clima de confianza. Ayudan a todos a filar las prioridades para el trabajo. Orientan las actividades de entrenamiento y capacitacin. Reducen la politiquera y los juegos de poder. Guan al personal hacia un desarrollo integral.

5) Elegir la mejor opcin Los pros y los contras Este es probablemente el punto ms utilizado para llegar a una decisin. Involucra enumerar ventajas y desventajas de los distintos cursos de accin y luego elegir el que tiene las mayores ventajas. Si luego de completar las dos listas an no est clara cul debe ser la decisin, tu siguiente paso es sopesar las distintas ideas de acuerdo con su importancia relativa, usando una escala de uno a diez. Se suman los totales y gana el total ms alto. Consenso Para alcanzar un consenso hay que seguir la discusin hasta llegar a una decisin acordada. Este

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abordaje no funciona a menos que: Todos expresen honestamente lo que sienten y opinan. Todos los participantes puedan decir lo que piensan. Todos salgan de la reunin sintiendo que ha emergido una decisin como resultado de una discusin adecuada y un acuerdo. Votar Este mtodo se usa ampliamente cuando es difcil llegar a un consenso por lo que se sugiere se vote. Agrupar Generalmente se usa despus de una sesin de lluvias de ideas, cuando un grupo tiene que manejarse con una gran cantidad de ideas, algunas de las cuales pueden ser completamente locas, mientras que otras son relativamente mundanas. Las ideas se ordenan por grupos, preferentemente bajo encabezados o categoras distintas. Entonces se pueden descartar los grupos o convertirlos en opciones que puedan servir. La ventaja es que se pueden combinar o adaptar todas las ideas que pudieran resultar exitosas sin perder ninguna de ellas. El paso final es evaluar el grupo de ideas. Negociacin Negociar es una manera de llegar a un compromiso. Se puede usar cuando las partes que tienen puntos de vista opuestos han llegado a una decisin aceptable para ambos. El objetivo de la negociacin es asegurarse que ambas partes se sientan ganadoras. Puedes usar preguntas como lista de puntos a controlar al prepararte para negociar: Qu quiero lograr? En qu estoy dispuesto a ceder si es necesario? Cul es mi posicin? Qu quiere lograr la otra parte? Cmo puedo asegurarme que la otra parte logre algunas de las cosas que quiere?

Si negociamos, ganamos los dos! 11.13. Lista final de control Antes de dar el paso final de hacer pblica tu decisin, verifica que: Ests conforme y confes en esta decisin (si no, puedes hacer algo al respecto de tus dudas?) Ser aceptable para tu jefe (sino, es posible avanzar con la decisin?). Ser aceptable para tus colegas y los miembros de tu equipo (si no, cmo los convencer de que la acepten?). No establece precedentes peligrosos para futuras decisiones (si es as, cules sern las consecuencias?). Has tomado en cuenta todas las opciones (sino es as, an puedes volver analizarlas). Has pensado a fondo en todas las consecuencias de tu decisin (si no, vale la pena dedicar un poco de tiempo a tratar de prever los efectos de la decisin propuesta). Si has cumplido un procedimiento te hiciste sistemtico y se hicieron todas las preguntas citadas, puedes finalmente, tomar una decisin con seguridad. 11.14. Instrumentar y monitorear la decisin Por supuesto, tomar una decisin no es el fin del proceso. Hay que actuar y juego verificar si las cosas funcionan como se anticip. Si una decisin resulta mal, es vital no culparse. Todos tomamos malas decisiones de vez en cuando, no importa cunto lo hayamos pensado. Sin embargo, es igualmente importante reconocer el error y estar

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preparado para cambiar de decisin si no funciona. No dudes en pedir ayuda y consejo. A veces, es importante buscar gente que pueda darte apoyo cuando las cosas salen mal. 11.15. Lista de elementos a controlar en la toma de decisiones Para finalizar este mdulo te presentamos una lista de elementos a controlar cuando se toman decisiones: 1. Identifica tus objetivos generales y tenlos presentes. 2. Ten claridad acerca del objetivo de la decisin. 3. Adopta el hbito de pensar mucho. 4. No temas usar tu intuicin. 5. Invierte tiempo en buscar informacin de alta calidad. 6. Otrgate tiempo para trabajar en un problema. 7. Aprende a diferenciar entre decisiones urgentes e importantes. 8. Involucra la mayor cantidad de gente que puedas y recurre a sus conocimientos. 9. Enumera y evala tus opciones. 10. Habla con tus colegas, amigos y familiares acerca de tus problemas. 11. Utiliza todos los recursos que tengas disponibles. 12. Usa tu imaginacin y la de otra gente para producir ideas nuevas. 13. Aprende de tus errores monitoreando el resultado de tus decisiones. 14. Toma decisiones lo ms a menudo que sea posible, con la prctica mejorars. 11.16. Puntos que recordar. 1. Existen cinco pasos generales para la toma de decisiones: fijar objetivos, buscar informacin, identificar soluciones alternativas, evaluar las opciones, elegir la mejor opcin. 2. Bsicamente tenemos que buscar tres tipos de informacin para la toma adecuada de decisiones: la informacin externa, la corporativa y la interna. 3. Las principales fuentes de informacin para la toma de decisiones estn en: los recursos humanos, los materiales escritos y las fuentes informticas. 4. El abordaje creativo es la capacidad de ver problemas o situaciones de un modo distinto. 5. Las tcnicas ms utilizadas para la toma de decisiones son: la lluvia de ideas, escribir propuestas y el pensamiento lateral. 6. Tus valores estn conformados por tus creencias, y stas a su vez por dos factores principales: tu medio y tu experiencia.

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12. ASERTIVIDAD
Cualquiera puede ponerse furioso eso es fcil. Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto y de la forma correcta eso es lo difcil
Aristteles

12.1.

Asertividad

La asertividad se refiere a defender los derechos propios expresando lo que se cree, piensa y siente de manera, directa,clara y en un momento oportuno. 12.2. Objetivos Identificar la importancia de tener una comunicacin asertiva. Reconocer los derechos asertivos. Las relaciones interpersonales pueden ser una importante fuente de satisfaccin si existe una comunicacin abierta y clara, pero si esta comunicacin es confusa y agresiva, suele originar problemas. Poder comunicarse de manera abierta y clara es una habilidad que puede ser aprendida a travs de un entrenamiento. Uno de los componentes de la comunicacin clara y abierta es la ASERTIVIDAD. La palabra asertividad proviene del latn assertus que significa la accin de AFIRMAR, es decir, de PONER CLARO. En ingls el verbo to assert significa: MANIFESTAR, EXPRESAR CON FUERZA, FIRMAR POSITIVA, SEGURA Y PLENAMENTE. En espaol existe la palabra acierto de acertar, destreza, habilidad y la palabra asierto, que expresa el hecho de: AFIRMAR, SOSTENER Y DAR POR CIERTO O ASENTADA UNA COSA. La asertividad se refiere a la expresin gentil, totalmente honesta y oportuna, con el objetivo de comunicarse. La conducta asertiva fortalece la comunicacin. 12.3. Caractersticas de una persona asertiva

Ve y acepta la realidad. Acta y habla con base en hechos concretos y objetivos. Toma decisiones por voluntad propia. Acepta sus errores y sus aciertos. Utiliza sus capacidades personales con gusto, no siente vergenza de usarlas. Es autoafirmativa, siendo al mismo tiempo gentil y considerada. No es agresiva, est dispuesta tanto a dirigir como a dejar que otros dirijan. Puede madurar, desarrollarse y tener xito, sin resentimiento. Permite que otros maduren, se desarrollen y tengan xito.

No se debe confundir la asertividad con la agresividad .La asertividad consiste en hacer valer los derechos propios diciendo de manera abierta y clara lo que uno piensa, quiere y siente, respetando a las otras personas. Ser asertivo implica la habilidad de saber decir si o no de acuerdo con lo que realmente se quiere decir; por ejemplo: S quiero ir al Psiquiatra,No quiero ir a esa clnica. 12.4. Elementos negativos de la asertividad

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La agresin se refiere a la expresin hostil, frecuentemente poco honesta, fuera de tiempo y con el objetivo de ganar o de dominar, haciendo que el otro pierda o se sienta mal. La conducta agresiva generalmente rompe la comunicacin. La pasividad se refiere a dejar que los dems digan, o decidan por uno, implica falta de lucha, falta de control, mucha frustracin e impotencia; produce coraje y obstaculiza el logro de metas. Las personas que actan con pasividad, no enfrentan directamente situaciones, ni luchan para conseguir lo que necesitan o quieren y esperan que otra persona les resuelva la situacin de la que son responsables. La falta de compromiso se refiere a no poner el corazn en lo que cada uno realiza. 12.5. Comunicacin de sentimientos

Es importante saber que todos tenemos el derecho de expresar lo que sentimos, lo que necesitamos, lo que pensamos, lo que creemos. Todos, hombres y mujeres, nios, jvenes y adultos tenemos este derecho. No podemos dejar que nadie nos lo quite. En muchos grupos culturales existe un rechazo a la expresin de sentimientos en especial por parte de los hombres. No expresar lo que realmente se siente puede llevar a incrementar el estrs, la ansiedad, los problemas en el trabajo, en las relaciones sociales y familiares; inclusive podemos tener problemas en el campo de la sexualidad. Cuando somos capaces de expresar lo que sentimos de manera clara y abierta, los dems nos respetan y aprecian ms y logramos as una reciprocidad en la comunicacin. Una comunicacin clara y abierta tiene una alta probabilidad de provocar como respuesta en otras personas una excelente relacin. Estudios en el rea de comunicacin, sobre aspectos personales, han encontrado que una vez que la gente se expresa abiertamente, siente alivio y experimenta una mejora en sus relaciones con las otras personas. En las relaciones de pareja y de padre-hijo, se han realizado estudios donde se ve que el lograr expresar claramente lo que se siente y se desea, evita malos entendidos, permite la verdadera satisfaccin de necesidades y el establecimiento de relaciones constructivas para todas las personas involucradas. Es importante recordar el derecho que todos tenemos de decir no. No es de mala educacin decir no o si cuando se est o no de acuerdo. 12.6. Factores esenciales para una comunicacin asertiva

Identificar lo que se siente, lo que se piensa y lo que se quiere. Aceptar nuestros pensamientos, sentimientos y creencias. Una vez que se tiene claro lo que se siente, estos pensamientos y sentimientos van a dirigir en gran medida nuestra conducta. Estn all las creencias y no podemos ocultar los sentimientos; por lo tanto, lo mejor que podemos hacer es entenderlos y aceptarlos como parte nuestra. Si no nos gustan y queremos cambiarlos, PODEMOS HACERLO! ...pero primero hay que aceptarlos. Controlar los sentimientos que impiden la comunicacin. Una vez que se identifican y aceptan estos sentimientos el siguiente objetivo es controlarlos, de tal manera que evitemos que el temor, la ansiedad o el enojo hagan que digamos algo que no queremos decir. Buscar el momento y la situacin oportuna para decir lo que se quiere decir. Recordemos que el ser asertivo implica consideracin a otros. Lo que en un momento puede ser visto como asertivo en otro puede ser percibido como irrelevante o como agresivo. As por ejemplo decirle a una mujer que todo est bien cuando le acaban de diagnosticar un trastorno anmico, puede tomarse mal. Intentar hablarle a nuestra pareja o compaera o compaero, de un problema personal, en ocasiones requiere esperar un momento en el que ambos estn tranquilos y a solas. Ser especfico al expresar nuestros sentimientos, deseos o pensamientos y no interpretar los mensajes de los dems. Esto significa hablar de manera clara y directa, sin ideas vagas y

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ambiguas. Tambin es importante evitar o responder con base en nuestra interpretacin. Hablar directamente evita confundir a quien nos oye, disminuye la creacin de resentimientos surgidos por la interpretacin. Por ejemplo, en vez de decir Lo que pasa es que cuando ests enojada no se puede hablar contigo, se puede ser ms claro y directo al expresar: Necesito hablar contigo, te percibo molesta, quieres que sea ahora o en otro momento?. No somos asertivos cuando decimos: Lo que pasa es que no me comprendes: Debiramos decir: Siento que en este caso no me he hecho comprender: Es mejor preguntar: Me explico?: en vez de: Me entienden?. Dar respuestas claras y concretas de manera rpida. Una vez aclarados los sentimientos y pensamientos es necesario concluir, porque as evitaremos hablar de cosas pasadas y fortaleceremos la accin. Ofrecer una respuesta que refleje si se entendi el mensaje. Podremos decir algo as como: Yo no entend me lo podras volver a explicar? Si crees que se entendi el mensaje, te recomendamos confirmar lo que dijo la otra persona, diciendo algo as como Lo que quieres decir es que no ests de acuerdo conmigo Ests diciendo que s vas a ir conmigo maana a la Clnica contra las adicciones o bien: Yo entiendo que ests triste, porque no han venido muchas personas a pedirte asesora

12.7.

Puntos a recordar

Ser asertivo requiere prctica y decisin para lograr que nuestra respuesta sea natural y espontnea. Para que la asertividad se de, es necesario que dos o ms personas realmente quieran comunicarse. Debemos insistir en hacer comentarios asertivos y practicarlos para lograr un mejor desarrollo interno y fortalecer la comunicacin. Practicar la asertividad nos dar la capacidad de reconocer el lugar y el momento adecuado para comunicamos con otras personas. Busquemos momentos oportunos para comunicar cualquier cosa, siempre de manera respetuosa y positiva. Para ejercer la comunicacin asertiva antes de hablar, analicemos las cosas positivas de la situacin que queremos dejar muy clara. Es importante ejercitar la rapidez para responder a situaciones en que la manipulacin o el chantaje estn presentes. Para concluir haremos una reflexin cuestionndonos lo siguiente: Es asertiva mi comunicacin en mi trabajo y en mi familia? Debo desarrollar alguna habilidad para ser ms asertivo? Qu tanto soy capaz de respetar mis derechos y cundo no los respeto? En qu espacio se me dificulta o facilita hacer valer mis derechos? Cmo ejerzo mis derechos asertivos con mi familia, mis amigos y compaeros de trabajo?

Por otro lado es importante reforzar y repetirnos que: Tengo derecho a: Ser el juez final de mi comportamiento, siempre que no afecte a otros y ser responsable de las consecuencias de esto. Tener sentimientos y expresarlos en forma que no violen la dignidad de otras personas. Ser tratado dignamente y con respeto. No dar excusas o razones para justificar mis gustos y preferencias. Decidir si deseo asumir la responsabilidad de encontrar soluciones a los problemas de otras personas. Darme tiempo para decidir hacer algo o no hacerlo y aceptar las consecuencias.

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Cambiar de punto de vista u opinin. Decir no lo s. Dudar, titubear, ser dbil, cometer errores y ser responsable de todo ello. Sentirme feliz, cansado, simple, deprimido y solitario. Mostrarme tal cual soy sin tener la necesidad de agradar a todos. Pedir cualquier cosa, siempre que reconozca en los dems el derecho a decir si o no. Tomar decisiones ajenas a la lgica. Buscar una relacin recproca. Decir no entiendo. Decir no me interesa experimentar un sentimiento y expresarlo. Ser feliz. Tener privacidad, tiempo y espacio para m. Expresar mis opiniones, cualquiera que sean. Ser respetado en mis creencias ideolgicas. Ser asertivo consiste en hacerse valer, en ser capaz de plantear y defender un razonamiento, una reclamacin o una postura desde una actitud de confianza en s mismo. La asertividad se basa en la fe que tenemos de nuestro propio juicio, aunque contradiga lo que es popular, lo que est de moda o se considera que est bien.

13. RELACIONES HUMANAS

Las buenas relaciones interpersonales ofrecen muchas ms satisfacciones como: la franqueza mutua, la confianza, la honradez, adems tienen un valor adicional: la liberacin.
Abraham Maslow.

13.1.

Relaciones Humanas.

Son las situaciones que se dan entre dos o ms personas cuando existe alguna circunstancia que las une. Se refieren al trato constante que tenemos con nuestros semejantes y como nos desenvolvemos dentro de un marco determinado por las actitudes que asumimos. 13.2. Objetivo Identificar la trascendencia que tienen las relaciones humanas en nuestro mbito laboral y familiar. La vida humana es, antes que nada, vida de relacin, no slo a nivel biolgico (respiracin, alimentacin, transpiracin),sino a nivel psicolgico y social. El nivel de las relaciones define el nivel de existencia de las personas. Nuestras relaciones tienen un radio ilimitado, su campo de aplicacin se refiere al complejo total de las relaciones humanas. Se inician en el hogar, se prolongan en las actividades sociales, se extienden en el trabajo, llegan a ser pblicas cuando queremos influir en las opiniones de la sociedad y alcanzan el mbito nacional cuando actan en el orden sociopoltico. Y de una u otra forma, al actuar en el plano internacional, trascienden entre continentes. Esto explica como se vuelven complejas. Nuestro bienestar y nuestro prestigio dependen de la manera en que podamos establecer nuestras relaciones con quien estamos vinculados y, si nuestro propsito es lograr una buena forma de convivencia con todos, estamos obligados a buscar los medios adecuados para conseguirlo. Si no somos cuidadosos de su forma, es posible que se presenten situaciones conflictivas que constituyan barreras las cuales nos impedirn el acercamiento con los dems. Tales barreras pueden manifestarse como resultado de la incomprensin -algo muy frecuente entre los humanos- y fortalecerse en forma que

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nos sea difcil salvarlas. 13.3. Objetivo de las relaciones humanas.

El principal objetivo de las relaciones humanas es propiciar la convivencia humana, en forma armnica, en todas sus manifestaciones. Si queremos vivir bien con los dems necesitamos ajustar nuestros actos a las prcticas seguidas por los que integran la comunidad de la que qu formamos parte, pero, si no observamos puntualmente este precepto, no estaremos enfocando bien el objetivo. Con mucha frecuencia creemos que estamos poniendo toda nuestra voluntad para conseguir la comprensin de la gente y a pesar de nuestro empeo, no logramos nada. Nos explicamos el fracaso culpando a las personas con quienes tratamos, diciendo de el, ella o ellos que: Son inaccesibles, Slo ven los defectos en los dems, Son muy agresivos, Est encerrado en su propia actitud y es imposible sacarlo de ella, Siempre est enojada, Nunca me quiere dar la informacin, Todas son unas chismosas. Si comenzamos reflexionando para saber si nosotros hemos dado pauta para ese tipo de acciones o si somos nosotros los que no hemos sabido emplear los medios adecuados para establecer la relacin, encontraremos ms rpido una estrategia para mejorarla. Si admitiramos la posibilidad de analizar con objetividad nuestros propios actos y, adems, lo hiciramos, indudablemente comprenderamos mejor a las personas con las que nos relacionamos, eso nos ayudara a valorarlas por lo que verdaderamente son y no por la que creemos que son. La mayora de las veces creemos que admitimos las cosas y que las analizamos, sin embargo, en el fondo, no las asimilamos y por lo tanto no las comprendemos. Analizar nuestro sistema de comportamiento, revisar nuestras acciones, cambiar nuestras actitudes negativas por positivas, abandonar prejuicios y consolidar nuestras bases ticas, son elementos esenciales para desarrollar y sostener excelentes relaciones humanas. 13.4. Importancia de las relaciones humanas

La funcin especfica de las relaciones humanas puede considerarse como un arte cuya forma de expresin se refiere a la posibilidad de saberse llevar bien con los dems. El proceso de las relaciones humanas es una fuerza constante que puede traducirse en manifestaciones agradables o desagradables y claro, toca a cada uno de nosotros resolver el tipo de relaciones que deseamos, admitiendo, desde luego, que a la generalidad nos interesa vivir bien con los dems. La importancia que actualmente se concede a las relaciones humanas data de poco tiempo. En las sociedades primitivas casi quedaban circunscritas a la propia familia y naturalmente, eran totalmente desconocidas las relaciones laborales, las cuales slo se manifiestan hasta que aparece la forma compleja en la divisin del trabajo. Los cambios culturales de los grupos humanos han trado como consecuencia una interdependencia que aumenta constantemente, lo que implica la exigencia del mejoramiento de las relaciones y esto requiere el establecimiento de normas que permitan la convivencia armnica. Ahora tenemos que ser cuidadosos de nuestras formas de conducta para evitar fricciones con los dems y si buscamos el acercamiento con ellos, en muchas ocasiones tendremos que sacrificar puntos de vista personales, entendiendo que nuestras opiniones, por buenas que nos parezcan, se deben externar considerando el respeto que nos merecen las opiniones ajenas. 13.5. Funcin de las relaciones humanas

Las relaciones humanas tienen como funcin la destruccin de todo aquello que se oponga al buen entendimiento entre los hombres.

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La comunicacin: La eficacia de la comunicacin radica en que sta se verifica de forma recproca. En toda relacin humana debe haber dilogo. Todos sabemos que la comunicacin es el instrumento del cual se sirve el hombre para destruir los obstculos que se opongan a sus relaciones con sus semejantes. La falta de una correcta comunicacin es causa de que muchas de nuestras actitudes sean mal interpretadas. Es por medio de ella que intentamos persuadir a los dems a fin de que acten de acuerdo a nuestros propsitos, es decir, tratamos de convencerlos que modifiquen sus actitudes. No puede existir una relacin humana unilateral, puesto que eso significara una forma de incomunicacin yen toda relacin humana debe haber dilogo, intercambio, entendimiento. La comunicacin es un proceso exquisitamente humano, que involucra a toda la persona, que pone en juego a dos o ms personalidades que son tanto cuerpo como espritu, con sus respectivos temperamentos, caracteres e historias individuales y sociales. Todo ser humano al comunicarse se proyecta, ya sea que lo piense y se lo proponga, o que ni se lo proponga y que jams le haya pasado por la mente tal pensamiento. No es posible tratar a fondo el tema de las relaciones humanas si se ignora el tema de la personalidad; esto quiere decir que no se mejorarn las relaciones humanas si no se mejoran las personalidades. Las manifestaciones de las relaciones humanas tienen su ms alta expresin en la organizacin. La personalidad: es el carcter que distingue a una persona de las dems, gracias a la idea vaga que tenemos de ella, decimos que una persona tiene mucha o poca personalidad. Los psiclogos dicen que la personalidad es la sntesis de todas las caractersticas bio-psico-sociales del ser humano. La personalidad es el fruto de la herencia biolgica, es decir, del sistema de genes que nos transmitieron nuestros padres el da que nos engendraron. EI ambiente est constituido por todas Ias influencias recibidas a travs de nuestra existencia, desde el seno materno: todo lo que hemos visto, odo, tocado, comido, bebido a travs de nuestra vida, los golpes que nos han dado, las buenas o malas palabras que nos han dicho desde la infancia, los premios y castigos recibidos de nuestros maestros, los libros que hemos ledo, los xitos que hemos logrado. La capacidad de autodeterminacin, es decir, cada persona toma sus propias decisiones, con las cuales complementa su personalidad y establece la direccin que quiere seguir en la comunicacin. La persona es una realidad evolutiva, est en constante accin y reaccin con respecto al ambiente. Las personas son siempre variables y cambiantes; se anclan parcialmente al pasado, aunque tambin tienen apertura constante a las perspectivas del futuro. La personalidad de cada ser humano es muy importante para establecer buenas relaciones humanas. 13.6. Cmo lograr buenas relaciones humanas.

Las personas que practican una conducta carente de principios ticos aparentemente les puede ser beneficiosa, sin embargo esto funciona slo en forma transitoria, pues nada que est fundado en la hipocresa, mentira y/o fraude ser duradero, los resultados sobre alguna accin que no es honesta o bien intencionada, ser destructiva. Todo lo que realicemos ser regresado a nosotros en forma centuplicada. Nuestros juicios, con relacin al comportamiento de los dems, deben fundarse en el conocimiento de los motivos que tengan para seguir una determinada forma de conducta, que algunas veces a nosotros podr parecemos equivocada, pero que obedece a razones propias de la persona que la practica. Cuando damos muestras de consideracin hacia las personas con quienes estamos relacionados, ya sea en el trabajo, hogar y/o en nuestro trato social, las personas con quienes nos relacionamos tendrn mayor disposicin para escuchamos, su comportamiento ser ms amable y procurarn ser atentas y serviciales en la misma forma que nosotros hemos sido con ellas o ellos. Es seguro que las malas relaciones siempre tendrn resultados negativos: en el hogar pueden dar origen a desavenencias familiares que podrn culminar con la separacin de los cnyuges, el distanciamiento entre padres e hijos y, consecuentemente, la desintegracin de la familia.

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En el orden social, si no manejamos bien nuestras relaciones seremos mal recibidos o francamente rechazados por los dems, pues a nadie le interesa tener trato con quien no se siente identificado. En el trabajo, si damos muestras de inadaptacin, tendremos muchas dificultades 2(que podran incluso ser causa de despido) En la iniciativa privada, pocas empresas estn dispuestas a conservar a quien carece de espritu de colaboracin. En cambio si utilizamos los sistemas adecuados de comportamiento, nuestras relaciones nos podrn proporcionar toda clase de satisfacciones; en el hogar no se presentarn tensiones que pongan en peligro la estabilidad de la familia, en nuestras actividades sociales seremos estimados y, en el trabajo encontraremos el respeto de nuestros compaeros, los propsitos de colaboracin que esperamos de nuestros subordinados y el aprecio de nuestros superiores. En suma, recorreremos sin grandes dificultades el camino que nos conduzca hacia nuestro propsito final, que es el de: hacer ms agradable la vida diaria. 13.7. Mecnica de las relaciones humanas.

En el trato diario que llevamos con nuestros semejantes, es frecuente la presencia de conflictos que se derivan de divergencias en la forma de ver las cosas. Esto ocurre, por ejemplo, cuando tratamos de hacer prevalecer nuestros puntos de vista sin tomar en cuenta las opiniones de los dems, porque creemos tener la razn. Naturalmente que esta forma de comportamiento aleja cualquier posibilidad de entendimiento y desde luego, propicia situaciones desagradables que pueden dar origen a graves problemas. Si queremos evitar la presencia de tales situaciones, lo nico que tendremos que hacer es: Permitir que todos expongan con libertad sus opiniones. Escuchar con atencin sus razonamientos antes de exteriorizar los nuestros. Propiciar el dilogo. Crear el ambiente propicio para llegar a conclusiones acertadas. Es seguro que, escuchando a los dems, en muchas ocasiones nos veremos obligados a modificar nuestros puntos de vista, pues tendremos que admitir que las opiniones ajenas pueden ser tan buenas o mejores que las propias y que otros pueden ser los que tengan la razn, con lo cual todos saldremos beneficiados. Si los problemas ya existen y es nuestro propsito resolverlos, lo primero que tendremos que hacer ser planear racionalmente la cuestin que les dio origen, llegando al fondo del asunto en forma tal que podamos hacer una valoracin real de las causas que los produjeron. En forma honesta hacer el planteamiento: Soy objetivo en mi apreciacin ? Al hacernos esta pregunta debemos excluir toda posibilidad de comportamiento emotivo. Si no lo hacemos, y actuamos con indecisin, si no sabemos valorar la conducta ajena y si no estamos dispuestos a sacrificar nuestros puntos personales de vista en la parte que debamos hacerlo, cualquier solucin que propongamos ser desacertada. Si admitimos el grado de responsabilidad que nos toca, animados por el espritu de solidaridad que debe regir nuestro comportamiento y analizamos las causas que conducen a las personas a la prctica de actividades indebidas, es muy posible que encontremos soluciones constructivas que les permitan comportarse en forma que resulten tiles a la sociedad en la que viven. Claro que no todos los problemas tienen fcil solucin pero mucho ayudar tratar de comprender los motivos que han permitido su presencia, para poder resolverlos. 13.8. El ejercicio de las relaciones humanas

Es posible que conozcamos bien el grupo dentro del cual actuamos, con el que probablemente nos encontremos bien identificados, donde tenemos nuestra familia, nuestras relaciones sociales y nuestras ocupaciones productivas, pero existen muchos grupos humanos formando parte de la comunidad internacional, que son diferentes al nuestro y que practican sus propias formas de vida en las que aparecen todas las manifestaciones culturales. A este respecto y con la finalidad de conseguir y mantenerla convivencia con todos, hemos de entender la necesidad de seguir la prctica de sistemas

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que permitan la armona de la generalidad, para la cual tendremos que empezar aceptando que las formas de vida que se practican en otras culturas no son ni mejores ni peores que las practicadas en la nuestra, si no que, simplemente son diferentes y que todos tenemos pleno derecho a vivir de manera que estimemos conveniente. 13.9. Puntos que recordar

Nuestras relaciones se refieren al trato constante que tenemos con nuestros semejantes y cmo nos desenvolvemos dentro de un marco determinado por las actitudes que asumimos. Si no somos cuidadosos, es posible que se presenten situaciones conflictivas que constituyan barreras y nos Impidan el acercamiento con los dems. Las relaciones humanas tienen como funcin la destruccin de todo aquello que se oponga al buen entendimiento entre los hombres. La comunicacin es el instrumento de que se sirve el hombre para destruir los obstculos que se opongan a sus relaciones con sus semejantes. Por medio de ella intentamos persuadir a los dems a fin de que acten de acuerdo a nuestros propsitos, es decir, tratamos de convencerlos de que modifiquen sus actitudes. La eficacia de la comunicacin radica en que se realice en forma recproca. En toda relacin humana, debe haber dilogo, intercambio y mutuo entendimiento.

14. COMUNICACIN
No hay bestia salvaje ms digna de ser temida que un hombre comunicativo sin tener nada que comunicar

Johnatan Swift.

14.1.

Comunicacin

La comunicacin es el recurso que empleamos para establecer contacto con nuestros semejantes, expresando nuestras ideas, pensamientos, conocimientos y sentimientos. 14.2. Objetivos

Identificar los elementos bsicos de la comunicacin, los canales y preferencias que emprendemos para llevarla a cabo. Reflexionar sobre las principales barreras que impiden la comunicacin. Reconocer aspectos relevantes para lograr una comunicacin efectiva. Veo la comunicacin como una gran sombrilla que abarca e influye todo lo que acontece entre las personas. Una vez que el ser humano llega a este mundo, la comunicacin resulta el factor ms importante que determina el tipo de relaciones que vaya a tener con los dems y lo que sucede en el mundo que le rodea. Cmo cada quien se las arregla para poder sobrevivir, cmo llega a la intimidad, cun productivo es, cmo entiende las cosas, cmo se relaciona con su propia divinidad, depende principalmente de la habilidad que tenga para comunicarse. Virginia Satir No se puede NO COMUNICAR, esta es una regla de la comunicacin. Si de pronto vemos a una persona sin moverse y sin hablar, igual se est comunicando; Cuntas veces nos formamos una opinin negativa de una persona slo al verla de lejos? Cuando la conocemos nos damos cuenta que estbamos completamente equivocados. Diariamente nos damos cuenta, en el hogar, en nuestras relaciones sociales, en nuestros tratos comerciales, en cualquier tipo de negocio o en nuestro trabajo, que cuando perseguimos un inters mutuo,

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necesitamos mantener abiertos los canales de comunicacin para llegar a acuerdos satisfactorios. 14.3. Elementos bsicos de la comunicacin

La comunicacin requiere de dos interlocutores y tiene cinco elementos bsicos que son: 1) 2) 3) 4) 5) El emisor.- es aquel que enva un mensaje, es decir; quien emite la informacin. El mensaje.- es aquello que se quiere decir, est compuesto de ideas, valores y sentimientos. El canal.- es el medio por el que se enva el mensaje. El receptor.- es quien codifica e interpreta el mensaje al recibir la informacin. La respuesta.- es lo que el receptor manifiesta al recibir el mensaje. Formas de comunicacin

14.4.

Existen muchas formas de comunicacin, algunas de ellas son: la escultura, el tono de la voz, los sonidos, la msica, el juego, el lenguaje, la pintura, los movimientos corporales, el dibujo. El medio de comunicacin que materializa nuestras relaciones con nuestros semejantes es el lenguaje, con su uso podemos exteriorizar nuestra actitud, as como los cambios que hagamos de la misma. Tambin con el lenguaje podemos informar o persuadir a los dems sobre determinadas cuestiones. Nuestro lenguaje debe ser siempre claro y encaminado a propiciar un dilogo, esto ser benfico, puesto que persigue fines positivos, y sobre todo, hemos de tener presente que en toda relacin humana se hace patente una intercomunicacin, que equivale al intercambio y correspondencia recproca del entendimiento. Una condicin indispensable para el personal de salud es que desarrolle sus actividades en un ambiente de confianza, respeto y comunicacin abierta. 14.5. Canales de comunicacin.

Los canales de comunicacin son aquellos elementos, vehculos o medios por los cuales se transportan los mensajes, por ejemplo: memoranda, cartas, telfono, radio, peridico, pelculas, revistas, conferencias, juntas, etc. Los canales de comunicacin se identifican en muchos aspectos con las lneas de autoridad y responsabilidad. Ello se debe a que en las instituciones u organizaciones como la nuestra, la corriente de autoridad desciende desde la ms alta jerarqua hasta el personal operativo. De acuerdo a la estructura organizacional, las relaciones humanas se clasifican en: a) Informales.- Las cuales surgen espontneamente. No son planeadas y siguen corrientes de acercamiento, la pasan de una persona a otra y se deforman en cada transmisin. Estn constituidas por plticas, rumores, chismes, comentarios de pasillo, etc. b) Formales.- Las cuales deben planearse y estructurarse adecuadamente de acuerdo a los medios disponibles en su estructura. Las personas usan estos canales para diversas funciones como: Recibir, transmitir mensajes, retener informacin. Obtener conclusiones acertadas con base en informacin verdica. Reconstruir el pasado y prever ciertos eventos. Influir y dirigir a otras personas. Por su direccin los canales de comunicacin se dividen en: a) Verticales descendentes.- Se basan en la autoridad que una persona tiene sobre otros, ordena lo que se debe hacer o no hacer; siempre provienen de un jefe y se dirigen a uno o ms subordinados. Ejemplo: rdenes, circulares, boletines, etc. b) Verticales ascendentes.- Se basan en la doble urgencia que todo ser humano tiene de expresarse y de la necesidad de que el jefe obtenga informacin de los intereses y labores de los subordinados. Ejemplo: informes, reportes, quejas, sugerencias, etc. Con frecuencia se presta gran atencin a los

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canales descendentes y se descuidan los ascendentes. c) Horizontales o de coordinacin.- Se basan en la necesidad de transferir e intercambiar dentro de un mismo nivel jerrquico, informacin sin deformacin, ideas, puntos de vista, conocimientos, experiencias, etctera. Es evidente que estos tres tipos de comunicacin se complementan. 14.6. Comunicacin verbal y no verbal.

Podemos decir que la comunicacin verbal, es un instrumento muy til para precisar acuerdos, indagar expectativas e intereses y facilitar el establecimiento y mantenimiento de una relacin amable y cordial. Es fundamental tener especial cuidado con nuestras expresiones verbales, si no queremos provocar situaciones difciles. De nada valdr una excusa posterior a una ofensa involuntaria, pues en el nimo del ofendido siempre quedar una huella difcilmente borrable. La comunicacin no verbal se expresa a travs del lenguaje corporal, donde intervienen los sentidos y se manifiesta de las siguientes formas: postura, expresin facial, silencio, ademanes, distancia, proximidad, contacto visual, etctera. En los ltimos diez aos, se ha investigado mucho acerca de la comunicacin no verbal. Los psiclogos, socilogos, antroplogos y lingistas han estudiado todos los aspectos del ser humano que tienen una funcin comunicativa. Los lenguajes verbales y no verbales de un emisor pueden ser congruentes o contradictorios entre s, lo cual hace compleja la comunicacin. De ah la importancia de que nuestro lenguaje verbal y no verbal sea acorde a lo que estamos diciendo, esto permitir reafirmar los mensajes que estamos comunicando y as evitaremos una interpretacin errnea del mensaje. Las relaciones interpersonales pueden ser una importante fuente de satisfaccin si existe una comunicacin clara y abierta. Estudios en el rea de comunicacin, sobre aspectos personales, han encontrando que una vez que la gente se expresa abiertamente, siente alivio y experimenta una mejora en sus relaciones con otras personas. Actualmente han surgido nuevos trminos como: La kinesis.- Describe los movimientos del cuerpo y su significado. La proxemia.- Describe el uso del espacio. EI metalenguaje.- Mediante l nos comunicamos ms all de lo verbal, como los silencios. El ser humano tiene cinco formas reconocidas de comunicarse, llamadas identificadores, estos son: 1. Visual. Que trae puesto?, Qu colores usan?, Su ropa es apropiada para la ocasin?, Sonre?. 2. Corporal. Cmo se mueve?, Se ve seguro?, Cmo camina? 3. Oral. Cmo habla?, Tiene algn acento?, Cmo es su vocabulario?, Cmo es su tono de voz? 4. Escrita. De qu tamao es su letra?, Tiene buena ortografa?, Buena sintaxis?, Qu papel usa para escribir? 5. Sensorial. A qu huele una persona?, Cmo es su tono muscular al saludar?, Cmo se siente su piel al tacto?, Cmo sonre? Estas son algunas de las preguntas que nuestra mente se hace y se contesta, segundos despus de haber estado con una persona. Los identificadores son importantes ya que comunican a los dems quines somos, lo que queremos ser y a dnde queremos llegar. Esta informacin es captada consciente o inconscientemente, y tiene una gran influencia en las personas. Cabe aclarar que la imagen se puede falsificar o manipular, pero slo durante cortos perodos. No

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podemos pretender ser diferentes de lo que en realidad somos por mucho tiempo. Durante un encuentro podemos ver los gestos que realiza una persona en microdcimas de segundo, estos gestos revelan mucho acerca de ella. Por ejemplo, en una casa hogar un benefactor abraza a un nio con cncer slo para que le tome una fotografa, y si no tiene el deseo autntico de hacerlo, la gente puede percibir el desagrado o poco inters. 14.7. Formando Imgenes

Todas las personas tienen una identidad. Cuando nos mostramos tal cual somos, descubrimos, reafirmamos o reconocemos nuestro verdadero yo. De acuerdo a esa identidad, creamos una imagen que -segn cada persona- es la imagen ideal que uno muestra. Esa es la razn por la cual muchas veces una persona nos causa determinada impresin an sin conocerla. Esta impresin cambia cuando nos acercamos a ella o bien cuando la tratamos ms. No podemos negar que la mayora de las decisiones que tomamos, o la opinin que los dems hacen acerca de nosotros, estn basadas en la informacin que enviamos o captamos de los distintos identificadores. Se ha estudiado que la percepcin que tenemos de los dems es en un 85% emocional y un 15% racional. Uno se pregunta: Me gusta su manera de ser? De sonrer? De vestirse? Esos juicios no son racionales. La imagen se instala desde dentro hacia afuera. Si la imagen no es congruente con la esencia de la persona, si no es sincera, de alguna manera esto se nota, se siente. Por lo tanto: No hay nada que sea ms persuasivo que una persona autntica. El cuerpo no miente. Sabindolo interpretar, podemos conocer entre otras cosas, qu siente, qu piensa, qu tan agusto se encuentra, qu tan tmida o abierta, nerviosa u honrada es la persona. 14.8. La voz como parte del identificador oral

El tono de la voz muestra la verdadera cara que hay detrs de la mscara de las palabras. Es un camino directo al corazn. Cuntas veces nos parece atractiva una persona y en cuanto empieza a hablar esta sensacin se nos derrumba? o Cuntas veces aparentamos estar tranquilos, pero al hablar se nota nuestro nerviosismo?. Cuando slo escuchamos la voz de alguien nos formamos una imagen mental de la persona, ms que por las palabras, por el tono de voz; el acento que use al hablar, la diccin y la claridad con que expresa su mensaje. Estos identificadores nos harn decidir que tan sincera nos parece, que tan autentica es, tambin nos puede indicar su edad, su estado de nimo, etc. Por ello es importante que al comunicarnos con un paciente o al realizar un spot de radio para el programa de prevencin y el control de las adicciones, la persona tenga un tono de voz mas amable, clido y autntico para convencer a las personas de los riesgos, adems de comunicar una idea clara y asertiva. 14.9. La sonrisa como parte de los identificadores visual y sensorial

Muchas personas (en especial los hombres) piensan que entre ms parezcan, ms importantes se ven. La sonrisa es un acto de sencillez y de humildad que revela el deseo de hacer sentir bien al otro. Recuerdas cuando el Papa Juan Pablo II visit Mxico? Lo primero que hizo fue besar el suelo. Este es un ejemplo de cmo el hombre ms importante del mundo catlico, hizo un acto de humildad muy grande. A mayor nivel econmico, jerrquico, cultural, intelectual o posicional, s eres sencillo, TRASCENDERAS!. Sin embargo, cuando una persona con autoridad no saluda a sus colaboradores y subordinados en el trabajo, no es atento y sencillo con los dems, seguramente no recibir un trato clido y de respeto, seguramente NO TRASCENDERA!. Una sonrisa es una expresin que no se le exige a nadie. Cuando una persona sonre revela que es especial y extraordinaria. T puedes ser una persona extraordinaria Brinda una sonrisa de corazn!

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14.10. La imagen como parte de los identificadores visual y sensorial Cuando vemos a una persona en una fotografa, se tiene la ventaja o desventaja de captar de ella lo que en ese momento est comunicando, es decir, un gesto, una postura, su ropa, etc. Los artistas, polticos y figuras pblicas en los diarios y en la televisin, demuestran un lenguaje corporal; una comunicacin no verbal que es analizada con cuidado, puede transmitir en una sola oportunidad y de forma clara: la personalidad, el carcter, la fuerza, inteligencia, decisin, entusiasmo, nobleza, etc. Podemos darnos cuenta que la comunicacin no verbal, que transmitimos a travs de la kinesis, la proxemia y el metalenguaje, puede ser esencial para fortalecer nuestras relaciones humanas o interpersonales. Todos nuestros movimientos envan seales que estn indicando algo. El xito o el fracaso de nuestras relaciones depende en gran parte, de saber escuchar. Cualquiera que sea el canal de comunicacin, los mensajes deben de expresar tolerancia hacia otras formas de pensar y de actuar. A su vez, en todos los eslabones de la cadena el programa de Prevencin y Atencin de las Adicciones, se debe asegurar que las actividades de motivacin, informacin capacitacin, supervisin y asesora de los servidores de salud, estn libres de negatividad y de restricciones que impidan el derecho de disentir. Mejorando la comunicacin: Muchas veces se nos dificulta comunicarnos con alguna persona en especial. Cada uno de nosotros piensa, habla y acta segn su propia percepcin de la realidad. Cada cual tiene distintas percepciones de la misma situacin, eso es lo que causa dificultades en la comunicacin. Es necesario tratar de entender las cosas desde una perspectiva diferente, ver las cosas como si fuera la otra persona; si t lo logras, la comunicacin se facilitar extraordinariamente, ya que es ms sencillo comprender las cosas si las percibimos por el canal adecuado; esto lo estudia la Programacin Neurolingstica (PNL), creada por el psiclogo lingista John Grinder y el matemtico Richard Bandler en 1972. Ellos afirman que experimentamos la vida a travs de cinco canales sensoriales, en una combinacin de lo que ven los ojos, escuchan los odos, siente la piel, huele la nariz y saborea la boca. Todo nuestro entendimiento y nuestra conciencia pasa a travs de stas ventanas del cerebro. Y aunque usamos todos los sentidos, existe uno dominante, el ms sensible para percibir al mundo que nos rodea. A esto se le llaman canales de percepcin y se clasifican de la siguiente manera: 14.10.1. Las personas predominantemente visuales

Son intrpretes de la geometra del mundo, describen con toda claridad la escena de una pelcula, de un libro, o relatan los sucesos de una forma tan vivida que parecen ubicamos en el sitio del cual hablan. Admiran ms la cara de alguien sonriendo que el sonido de la risa. Se dejan llevar por cmo se ven las personas y las cosas, ms que por la realidad de lo que pasa. Prefieren ir al cine o al teatro que a un concierto. Al hablar utilizan frases como: Lo veo claramente. Este ao llegaremos a la meta. Visualiza cuntas adolescentes fuman en tu comunidad. Quiero que tengas una mejor perspectiva del Programa contra las Adicciones. Lo veo claro como la luz del da. Pon en blanco y negro las metas de deteccin por unidad aplicativa. Cmo ves que empecemos la campaa de medios para promover el Programa Contra las Adicciones?. chale una ojeada a esta laminilla por favor. 14.10.2. Las personas predominantemente auditivas

Por su gran sensibilidad en el sentido del odo, las personas auditivas pueden entrar en xtasis o distraerse hasta con el sonido ms leve. Disfrutan enormemente de escuchar una buena msica, son buenas o buenos conversadores y son excelentes oyentes.

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Al hablar usan frases como: Escuchas lo que te digo?. Mantn el odo alerta. Estamos en la misma frecuencia. Me hizo "click". Lo escuch fuerte y claro. Esto me suena mal. Me gust su discurso palabra por palabra. A palabras necias, odos sordos. Las personas predominantemente kinestsicas

14.10.3.

Perciben al mundo a travs de sus sentimientos. Aprecian la sensibilidad por encima de todo. Son personas que tienen una enorme habilidad para comprender y sentir lo que le pasa al otro, por ejemplo: alegra, tristeza, amor, soledad, odio, ira, desesperacin, felicidad, etctera. Se dan cuenta si lo que estn haciendo es apropiado o no, Al hablar usan expresiones que hacen referencia a las sensaciones como: Cmo sientes las cosas? Me late que s. Es una persona clida. Estamos en contacto. Esto me choca. Lo siento hasta en los huesos. Esto no me huele bien. Aguntame un minuto antes de que empiece la reunin.

14.11. Abriendo los canales Cuando queremos establecer una comunicacin ms efectiva utilizando los canales de percepcin, es necesario utilizar frases genricas, es decir, que le llegue a cualquier persona, que lo vea claramente, que le suene lo que tu quieres comunicar. Por ejemplo: 14.12. Frases genricas para todos los canales de percepcin Le comprendo. Quiero comunicarle una cosa. Comprende lo que he querido transmitir?. S que es cierto. No estoy seguro de esto. Me gusta lo que est haciendo en beneficio del programa. No comprendo cmo me est entregando esta informacin. Espere a que empiece la reunin de Prevencin y Control de las Adicciones.

Por otro lado, es importante ampliar nuestro lenguaje para expresar experiencias y poder realzar nuestras vivencias y emociones. Segn los expertos en lingstica, Cervantes usaba un promedio de 10,000 palabras mientras que un joven el da de hoy usa un promedio de 200. Esta reduccin de lenguaje de alguna manera limita tambin el espectro de nuestras sensaciones. Si tuvimos una experiencia maravillosa y al describirla usamos automticamente las palabras de rutina, la riqueza se reduce por el uso limitado del vocabulario. Normalmente, todas nuestras experiencias las clasificamos de acuerdo con pocos moldes de palabras que conocemos. Adems, las palabras que escogemos para comunicamos afectan tambin la forma en que nos sentimos. Dicho de otra manera, palabras son rdenes al cerebro. Si una persona, por ejemplo, desarrolla el hbito de decir la palabra odio y la usa con frecuencia al referirse a las cosas como: Odio mi trabajo Odio hacer esto o lo otro automticamente se eleva la intensidad negativa de su estado emocional. La situacin cambiara muchsimo si esa persona dijera

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algo as como: Prefiero mi pelo cuando o Me gusta ms hacer esto en mi trabajo, o Prefiero... esto a lo de ms all... Hay frases que convendra no utilizar en nuestro vocabulario, como: Me choca. Aqu, pasndola. No puedo. T debes hacer esto. Est muy difcil. No doy una. Soy un tonto. No tengo tiempo. Me siento muy mal. Imposible.

En cambio, hay palabras que producen sensaciones positivas: Por favor. Tiene razn. Yo me encargo. T que opinas? Cuenta conmigo. S puedo. Estoy aprendiendo. Me siento de maravilla. Gracias. Claro que s. iAs de simple!

Decir las cosas con respeto desde el corazn, cambiar o enriquecer nuestras palabras crea un nuevo patrn en el sistema neurolgico, transforma nuestra forma de ver, de sentir y de experimentar la realidad. La mejor forma en que podemos ampliar nuestro vocabulario es leyendo. Al leer un libro descubrimos territorios, posibilidades que no sabamos que estaban en nosotros; ste es el poder que tiene la palabra. Como ya mencionamos, hay ciertas palabras y frases que sera conveniente desterrar de nuestro vocabulario. Son palabras que provocan un rechazo instantneo en la mente de quien nos escucha. Palabras que debemos evitar en nuestras relaciones, sobre todo, si queremos convencer a alguien de hacer algo, o de que cambie alguna actitud. Una de las cualidades que tienen los grandes conversadores y negociadores es saber expresar un desacuerdo sin romper la empata con el otro. Esto no resulta fcil, ya que para ello es necesario tener una sensibilidad especial. Todos quisiramos que la gente dijera de nosotros: Que bien me cae X o Y, quisiramos tener buenas relaciones o al menos no despertar antipata en nadie y podemos Iograrlo si las emociones que generamos en los dems son positivas. Por lo tanto, es importante evitar las expresiones que generan emociones negativas. A continuacin presentamos una relacin de las frases ms frecuentes que debemos evitar en nuestras conversaciones. Me entiendes?

Hablar as es como si preguntramos: Ser capaz de entender?, esto hace sentir a la gente ignorante, tonta o incapaz. Es mejor sustituir la expresin por un ms corts Me explico?. Estas mal

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Lo peor que puedes hacer al hablar con alguien es decirle: Ests mal. Es una invitacin a que el otro se defienda automticamente y por lo general nunca se llega a nada. En cambio, puedes sugerir: No sera mejor s?, o bien si se trata de alguien cercano, podemos decirle Me extraa que siendo tan {alguna cualidad} actes de esa manera. Es importante mantener en pie la autoestima de la persona, si queremos sealarle algo negativo. No estoy de acuerdo

Qu incmodos nos sentimos cuando en una reunin, escuchamos a una persona hablar as a otra! Es normal no coincidir con alguien, esto no lo podemos evitar. No obstante, hay que saber expresarlo ms sutilmente. Es mejor y ms inteligente decir: Veo tu punto de vista, sin embargo, puede haber otra manera de enfocar el asunto... No te creo...

Decir esto a alguien significa declararle la guerra. Es una agresin directa a su credibilidad, es como considerarlo mentiroso y ofenderlo. Aunque el agresor tuviera razn, con este desafo slo logra que quienes estn presentes se pongan del lado del agredido. Es mejor decir: Tengo la idea de que las cosas son diferentes..., o Haba escuchado que eso no era as... y de esa manera le damos vuelta a la situacin, sin ofender. Deberas de..., hubieras...

Es mejor sugerir que ordenar. A nadie le gusta que le indiquen qu tiene que hacer. Queremos pensar y decidir por nosotros mismos. Estas palabras crean una resistencia automtica y entonces dejamos de escuchar. Es mejor decir: No sera mejor que?, o Cmo ves si...? Siempre..., tu nunca... o tu siempre...

Con stas palabras cancelamos de raz cualquier intento de cambio que la persona haya realizado. Esto la desanima, la desmotiva, ya que atacamos a la persona, no al hecho. Es menos agresivo decir: Veo que a veces no haces.. o Me parece que ahora no hiciste... Pero... La palabra PERO nos pone en un estado de alerta inmediato. Imagnate escuchar: Estoy de acuerdo completamente contigo, PERO... En realidad, nos est diciendo: No estoy de acuerdo, o Me cae bien, PERO... La palabra pero es destructiva y negativa, y al usarla contradecimos lo que estamos afirmando. Mejor tratemos de sustituirla por las expresiones siguientes: Estoy de acuerdo contigo; sin embargo...; quiz podras..., o adems habra que.... S pero yo...

Expresarse as es incluso peor. Cuando estamos platicando algo a una persona y ella nos contesta: Si pero yo... hice, yo fui, yo dije, etc., nos hace ver que no est escuchando, y que lo que le platicamos no tiene la menor importancia para ella. Te lo dije, Ya ves...

Que mal nos cae que nos digan esto!. Nadie mejor que uno mismo es consciente de haber cometido un error Eso ya ni lo comentamos. No olvidemos eliminar de nuestro vocabulario estas palabras sobre todo si queremos comunicarnos mejor, multiplicar nuestros amigos, convencer a alguien de hacer algo, o que cambie de actitud, o simplemente para ganar una discusin sin entrar en conflicto con los dems. T que opinas?.

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14.13. Causas de la no comunicacin 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Desconocimiento del asunto a tratar. No utilizar la misma terminologa al entablar una conversacin (lenguaje tcnico). Falta de inters sobre el tema a tratar. Falta de claridad y de objetividad al tratar el tema. Tomar como nico medio de comunicacin la forma escrita (poca comunicacin interpersonal). No dar la suficiente confianza a nuestro interlocutor para exponer los distintos puntos de vista. Tratar de imponer siempre nuestros puntos de vista como la nica solucin para la toma de decisiones.

14.14. Comunicacin efectiva Para que la comunicacin se d en forma efectiva, deber dar respuesta a las siguientes preguntas: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Qu se va a comunicar? A quin se va a dirigir el mensaje? Cundo se va a comunicar? Dnde se va a realizar la comunicacin? Por qu se dar la comunicacin? Cmo se har la comunicacin?

En el programa de Habilidades para la Vida, es necesario emplear todas las herramientas disponibles para mejorar la comunicacin entre los eslabones de la cadena, te sugerimos lo siguiente: 1) Proporcionar mayor informacin al personal involucrado o inmerso sobre el asunto a tratar o dialogar. 2) Utilizar lo menos posible los tecnicismos que uno domina si en una reunin de trabajo se est interactuando con personas de distintas disciplinas y utilizar palabras ms sencillas que describan lo que deseamos expresar; sin dejar de lado que todos los integrantes empiecen a familiarizarse con los aspectos tcnicos utilizados en el programa. 3) Involucrar ms al interlocutor o interlocutores para que se genere la retroalimentacin positiva. 4) Ser lo ms objetivo y claro posible al tratar un asunto, ya que si se divaga y se hace demasiada referencia a hechos pasados, se genera una falta de concentracin sobre los puntos realmente importantes y a su vez puede llegar a crear confusin sobre los objetivos a tratar. 5) Comunicarse no slo de manera escrita, tambin es recomendable llevar a cabo reuniones peridicas de trabajo para tratar un asunto en particular; las cuales deben ser lo ms breves y objetivas posibles, respetando los tiempos y puntos deja orden del da, y sobre todo llegar a acuerdos. 6) A veces en las reuniones de trabajo existe desconfianza en algunos integrantes para emitir sus puntos de vista se origina cuando el dilogo no es efectuado entre personas del mismo nivel en un ambiente trabajo, para lo cual personal con puestos superiores deber escuchar con respeto a sus colaboradores y subordinados para enriquecer los puntos a tratar. 7) Ser ms flexibles, escuchar los dems puntos de vista por parte de nuestro interlocutor y realizar un anlisis detallado de todos y cada uno de los puntos de vista presentados para que de esta manera se tome la decisin adecuada con la plena seguridad que es ms viable y ptima. Toda la relacin que ignora, esconde, disimula, o distorsiona elementos tan importantes como son los sentimientos, es una relacin artificial; se finca en pilares de falsedad y, por tanto, la comunicacin no fluye en forma normal. 1) Comunicacin efectiva: a. Situacin: Llegas a tiempo al trabajo y a todas las citas. b. Beneficios: Mostrars responsabilidad e inters por cumplir. Comunicacin no efectiva: a. Situacin: Si llegas tarde a la cita. b. Prdidas: Mostrars poca formalidad y responsabilidad.

2) Comunicacin efectiva a. Situacin: Cumples con las metas propuestas a tiempo.

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b. Beneficios: Te irs de vacaciones cuando lo planeaste. Comunicacin no efectiva: a. Situacin: Si no alcanzas tus metas. b. Prdidas: Tendrs que trabajar tiempo extra para lograrlas.

3) Comunicacin efectiva a. Situacin: Incorporas nuevas estrategias administrativas y de logstica al programa de Prevencin del Adicciones. b. Beneficios: Podrs ahorrar tiempo y lograr economas. Comunicacin no efectiva: a. Situacin: Si utilizas la misma logstica que aunque no es buena optimiza tiempo y tiene fallas administrativas. b. Prdidas: No estars a la vanguardia como otros estados, jurisdicciones o unidades mdicas.

4) Comunicacin efectiva: a. Situacin: Inicias un programa de trabajo de Sensibilizacin y Motivacin al personal. b. Beneficios: Tendrs personas mas integrables, optimistas y con alto rendimiento. Comunicacin no efectiva: a. Situacin: No motivas al personal ni realizas un programa de sensibilizacin b. Prdidas: El personal dar solo su tiempo necesario, ser poco comunicativo y con bajos rendimientos. 14.15. Algo ms sobre comunicacin 14.15.1. Comunicacin de liderazgo

Significa ejercer la comunicacin efectiva de forma tal, que los colaboradores, subordinados y compaeros se sientan comprometidos en sus responsabilidades y acten asertivamente. No es necesario ser dirigente o lder para ejercer la comunicacin de liderazgo, su presencia es esencial para todo trabajo en equipos. Teniendo en cuenta que todo ser humano vive en sociedad y que las sociedades estn organizadas y coordinadas por figuras de autoridad, algunos autores clasifican tres modelos de comunicacin grupal: La comunicacin autoritaria. Las personas se ven condicionadas por un jefe dictatorial que impone y manipula (Liderazgo negativo). Poco importa qu manipula, o que se rija con mtodos de tipo militarista y/o de tipo paternalista. En esos casos la comunicacin no es un poder en comn, impone de arriba abajo; trata a los individuos como masa. Maneja a las personas como objetos y estrangula la libertad humana. La comunicacin dbil. Se da cuando el jefe, por incapacidad, no organiza, dirige y coordina. La sociedad a su cargo se convierte en un haz flojo de relaciones rotas; sobreviene el caos, la anarqua, el desorden y al cabo del tiempo la desintegracin.

En el punto medio entre los dos extremos anteriores existe: La comunicacin democrtica. All los lderes proponen no imponen; respetan la personalidad de cada uno, estimulan el desarrollo y la creatividad individual y grupal. Entonces por qu recurrimos a tantas veredas para no expresar directamente nuestros sentimientos? Cmo es posible que tantas personas adultas hayamos perdido la costumbre, y tal vez la capacidad, de reaccionar claramente y con respeto al prjimo? Por qu nos empeamos en esconder los sentimientos en el stano de la represin? Varios son los responsables de este anormal estado de cosas: 1) En primer lugar, la educacin convencional que hemos recibido. De nios todos fuimos espontneos y autnticos; si una visita nos caa mal, hacamos una mueca; y si un regalo no

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nos gustaba, no se nos ocurra decir: que cosa tan preciosa!..; y si una inyeccin nos causaba angustia y dolor; rompamos a llorar. El mundo de los adultos fue tajante en condenar esa ruda espontaneidad. La manifestacin autntica de nuestra verdad se daba una y otra vez en un mundo de rechazo, s nos atrevamos a decir o hacer cosas que se vean mal. Esto nos convenci que la expresin directa y llana originaba problemas; regaos, amenaza, rechazo, acaloramiento, burla, castigo, divisin y soledad. Aprendimos a reaccionar con diplomacia, disimulo y a fingir actitudes y vivencias. 2) Los deberes cvicos, culturales, etctera, nos dicen que tenemos la obligacin de ser santos y hroes. Cierto idealismo manipulador es comn a la mayora de las sociedades humanas. Pero como en el fondo sentimos que no somos ni hroes ni santos, nos vemos orillados a ocultar y a disimular. En algunas sociedades, las obligaciones causan que poco a poco se pierda el gusto por hacer actividades caritativas o altruistas, y muchas veces cooperamos slo por obligacin para que en la oficina no se sepa que no cooper. Otro ejemplo es cuando a los nios se les ensea que los hombres no lloran, esto causa que poco a poco repriman el miedo que le produce alguna situacin, y que cuando llegue a adulto no pueda liberarse del miedo que le produce una intervencin quirrgica o las ganas de llorar cuando un familiar muere. 3) Un motivo secundario de las situaciones anormales de los modelos de comunicacin grupal, es que, a fuerza de ignorarlos, llegamos a no conocer con claridad, nuestros sentimientos (ni siquiera nosotros mismos). An en el momento en que los estamos experimentando, no sabemos que sentimiento tenemos. Freud nos ha explicado cmo el ser humano tiene la capacidad de reprimir (bloquear) las experiencias que, de un modo u otro, percibe como una amenaza para su yo, entonces sin advertirlo, entierra estas experiencias en el inconsciente. 4) Una cuarta razn de nuestra torpeza en el campo emotivo estriba en que muchas veces llegamos a tener sentimientos contradictorios. El tema de la ambicin es una de las encrucijadas difciles de la psicologa, por ejemplo: el hecho de sentir amor y odio hacia alguna persona; sentir agresin y miedo ante un competidor; el sentirse fascinado por los encantos de una chica y hostilidad hacia ella por el poco caso que le hace a esa persona. Mientras slo comunicamos nuestras opiniones, nuestras ideas, lo nico que hacemos es ubicarnos en categoras y cuando manifestamos nuestros sentimientos es cuando de verdad nos comunicamos como la persona nica que somos: Hablar de nuestros sentimientos es hablar de nosotros mismos. 14.16. Manejo ptimo de los sentimientos De lo anterior se desprende que por salud mental es necesario un nuevo enfoque en el manejo de los sentimientos. Los pasos del proceso son bsicamente cuatro: 1) Ejerctate en aceptar tus sentimientos como tuyos. Experimntalos. Vvelos en toda su plenitud. Sintelos, si cabe la redundancia. Reconcelos con nitidez; escchalos; alintalos para que emerjan a la luz de la plena conciencia. No trates de negarlos o de excusarlos, de justificarlos o de racionalizarlos: son una realidad, un hecho; son parte de ti Una parte muy importante! 2) Atrvete a sentir. No temas decirte: Estoy asustado, Tengo miedo, pnico, Estoy irritado, Siento odio, contra fulanita, Quiero a esa mujer y no me atrevo a decrselo. Nota que ni siquiera los moralistas exigentes conceden categora moral a los sentimientos negativos, y ensean que: Sentir es diferente de consentir. Sentir sentimientos no equivale a condenarse ni a devaluarse.

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3) Expresa tus sentimientos. Es la nica manera de mostrarte tal cual eres; de que otra persona te encuentre en tu autntica realidad, y no bajo una mscara o fachada. En el programa de Habilidades para la Vida, nos relacionamos con muchas personas, esto hace que a veces sintamos que no tomamos en cuenta los sentimientos de esos compaeros de trabajo a los cuales vemos pocas veces. No es necesario contar todos nuestros sueos, deseos o anhelos, recordemos que en nuestra rea de trabajo convivimos muchas horas y el expresar nuestros sentimientos de manera clara y respetuosa nos dar la oportunidad de tener una comunicacin efectiva. Y tal vez el contar con excelentes amigos!. El slo sentido comn podra indicarnos que toda relacin apuntalada en deformaciones y ocultando lo que somos, es falsa; es como un edificio construido sobre arena. Si entierras tus sentimientos, los entierras vivos. Debes expresarlos; cuanto ms te interesa la persona en cuestin. Si se trata de un cobrador grosero que te aborda por primera vez, y a quien no volvers a ver, puede pasar cierta dosis de represin, convencionalismo y disimulo en el trato; pero si se trata de una persona que acude al servicio por que es objeto de violencia, o simplemente a consulta mdica, es una persona que seguramente volveremos a ver y no slo la calidad aparente de nuestro trato es obligada, si queremos crecer interiormente, debemos pensar que esa mujer acude a los servicios porque confa en nosotros. DEMOSLE EL TRATO, LA DIGNIDAD Y CONFIANZA QUE SE MERECE!. Si se trata de un compaero de oficina guardarte las propias emociones, reprimindolas y mordindote los labios, es algo as como acumular dinamita, que explotar no slo ante un choque, sino an ante un roce trivial; lo que te molestar por dentro. A las personas que forman tu mundo, particpales tus sentimientos, sobre todo los relacionados con ellas y aydales a que ellas hagan otro tanto con los suyos hacia ti. 4) Busca el momento adecuado para expresar tus sentimientos con respeto, aqu y ahora. Es precisamente en estas circunstancias cuando los sentimientos tienen ms vitalidad y, en su caso ms virulencia. La tarea es difcil, cuesta trabajo expresar los propios sentimientos en general. Cuando sucede algo que de verdad nos molesta, expresarlo con respeto y sin agresividad es bastante difcil. Sin embargo, es necesario no perder el objetivo de aclarar cualquier situacin desagradable que tengamos que es CONCLUIR EL PROBLEMA. Por esto mismo, no dejes que las cosas se compliquen innecesariamente, toma en cuenta que la dificultad de comunicar emociones negativas crece cuando las dejamos llegar a un alto grado de ebullicin; es decir, cuando ya hemos soltado las riendas y perdido la visibilidad y el control. 14.17. Comentarios a otros sobre mis sentimientos A continuacin te sugerimos algunas frases que puedes utilizar cuando sientes alguna molestia, sin herir a terceros. Recuerda que debes reflexionar la forma de emitir el comentario, el lugar; el momento, el nimo que tienes y tratar de percibirle estado de nimo de la persona con quien quieres aclarar la situacin, antes de realizar el comentario. Es mejor decir: Me siento mal cuando estoy contigo que: Eres una persona arrogante, o No das confianza a la gente, o tu eres antiptica, o tu me acomplejas. Reflexiona si el motivo por el que te sientes es por timidez u otra deficiencia. Recuerda lo siguiente: Todo queda localizado en mis reacciones, no en las casualidades y rasgos de la otra persona. Es mejor decir: "En la reunin de trabajo hiciste comentarios agresivos contra mi persona, te suplico respeto, y si tienes alguna diferencia de opinin por favor modera tu tono. Que: Oye, qu problema tienes conmigo?, o Por qu me gritaste en frente de todos?, o qu te pasa! Por qu dijiste eso de m? En una palabra, la comunicacin alcanzar niveles ms profundos y cauces ms fluidos cuando se

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libere de convencionalismos; cuando se aproxime una madurez psicolgica en el que el individuo vaya pasando de un simple reactor atmico a un ser humano congruente en un dilogo. La palabra de orden en todo momento es: S tu mismo, cimentando y reforzando por el: Concete a ti mismo, que desde hace 2500 aos ha sido base de la sabidura humana y del progreso social. Ignorar los sentimientos es el camino directo a la represin interna. 14.18. Puntos que recordar La comunicacin es el factor ms importante que determina el tipo de relaciones con los dems. En la comunicacin verbal decimos aquello que queremos expresar. En la no verbal utilizamos el lenguaje corporal. Los identificadores no verbales son: visuales, corporales, orales, escritos y sensoriales. El cuerpo no miente, sabindolo interpretar podemos conocer entre otras cosas, cmo siente y piensa alguna persona, si la sonrisa es fingida o de corazn. Brinda una sonrisa a las usuarias. El personal de la Secretara de Salud mantiene una estructura compleja para comunicarse, es necesario ampliar los canales de percepcin para hacerla efectiva. Ser claro, objetivo y respetuoso en la comunicacin, har al personal mas efectivo y se sentir orgulloso de su trabajo en el programa de Prevencin y Control de las Adicciones.

15. TRABAJO EN EQUIPO

No existen problemas que no podamos solucionar juntos y muy pocos podemos solucionar nosotros mismos
Lindon B. Johnson

15.1.

Trabajo en equipos

Es un grupo de colaboracin que mantiene contacto regular y que realiza una labor coordinada. Cuando los miembros conocen sus objetivos, cuando contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realizacin de la tarea y se apoyan mutuamente, decimos que estn realizando un equipo de trabajo. 15.2. Objetivos

Reconocer la importancia de la comunicacin para formar e integrar equipos de trabajo. Identificar los elementos que nos ayuden a cumplir los objetivos y metas en el trabajo de equipo. Valorar la trascendencia de una comunicacin eficaz para relacionarnos con los integrantes del equipo, no slo en reas de trabajo, sino fuera de l. 15.3. Caractersticas de un buen equipo

Un equipo autntico es una fuerza dinmica compuesta por una serie de personas para trabajar. Los miembros del equipo conocen y comentan sus objetivos, evalan sus ideas, toman decisiones y alcanzan sus metas conjuntamente. Todos los miembros del equipo tienen las mismas caractersticas: Son lderes eficaces y fuertes. Tienen objetivos precisos. Toman decisiones bien fundamentadas.

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Actan con rapidez. Tienen una comunicacin fluida. Dominan las aptitudes y tcnicas necesarias para llevar a cabo sus proyectos. Fijan metas claras. Encuentran el equilibrio adecuado entre las personas que forman el equipo. Integracin y funcionamiento de los equipos

15.4.

Trabajar en equipo, es una de las actividades fundamentales del personal de educacin y salud. Los equipos de trabajo estn compuestos por una serie de personas con actividades, tareas propias pero que comparten una misin, una visin, un objetivo y metas comunes. El trabajo de equipo es la base de una buena gestin, para lograrla, es necesario que el equipo tenga una cabeza o gua, en este captulo le llamaremos director o directora. ste mdulo est dirigido a cualquier trabajador de educacin y salud que tenga la extraordinaria oportunidad de conformar un equipo o equipos de trabajo de acuerdo al nivel de complejidad en que estos se siten. 15.5. Actividades o tareas de los equipos

Existen tres mtodos bsicos para llevar a cabo las tareas o actividades: Para los trabajos repetitivos y habituales, cada miembro del equipo tiene una tarea fija, que deber realizar con responsabilidad. Cuando se necesitan ideas creativas cada uno tiene una actividad fija pero trabajan al mismo tiempo. Las tareas que requieren de creatividad o ideas constantes, obligan a los miembros del equipo a trabajar estrechamente, es decir: Uno para todos y todos para uno. Antes de formar un equipo, decide que tipo de personas son las ideales para los objetivos propuestos. Formula los objetivos del equipo con cuidado y con la mxima seguridad. 15.6. Desarrollar el potencial de los equipos

El potencial de un buen equipo no tiene lmites. Cuando un equipo enfrenta una misin imposible, sus miembros refuerzan su confianza a medida que convierten lo imposible en realidad. Para aprovechar el potencial del equipo, hay que alentar la colaboracin, proceso que es esencial para obtener resultados. Fijar objetivos ambiciosos ayudar al equipo a trabajar conjuntamente, lo que introducir una sensacin de apremio eliminando la burocracia. La capacidad de un equipo para innovar es ms fuerte que la de una persona sola. 15.7. Dos cabezas piensan mejor que una

Se puede estimular al personal del equipo dando a conocer los avances y el impacto logrado gracias al trabajo constante con esfuerzo y dedicacin. Para ello es muy importante: 15.8. Conocer las metas

Lo primero que debe hacer un equipo es definir objetivos y conocer las metas de cada eslabn de la cadena del Programa de Habilidades para la Vida. Algunas de las metas ms importantes para este programa son: Desarrollo Individual. Desarrollo Interpersonal.

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Conductas Asertivas para negociacin y rechazo. Habilidades para solucin de problemas. Habilidades para control de emociones. Aprovechamiento del tiempo libre. Desarrollar un plan de vida. Equipos dentro de los equipos

15.9.

Para lograr una gran meta, muchas veces es necesario crear equipos dentro de otros, en nuestra institucin los equipos se establecen jerrquicamente, sin embargo se forman bsicamente de dos formas: Por operatividad (Equipos operativos). Por reas de responsabilidad (Equipos formales). 15.9.1. Equipos Operativos

En el campo de la accin, las personas que tienen un objetivo comn, pueden ser de diferentes profesiones, por ejemplo: En algunas unidades de salud de primer nivel de atencin o en las brigadas de salud los equipos estn conformados por un mdico o mdica, una enfermera, y un promotor o polivalente (un ncleo bsico); esto obliga a que este ncleo se relacione y trabaje con objetivos comunes, a esto se le denomina equipo operativo porque: Son equipos de proyecto que permanecen unidos durante la realizacin de una tarea larga. Se dedican a resolver tareas y asuntos concretos a corto o mediano plazo de un modo informal. 15.9.2. Equipos Formales

Los equipos formales son muy importantes para cualquier institucin. Son permanentes aunque algunos miembros cambian. Se caracterizan porque: Tienen una responsabilidad definida. Se crean para sumar conocimientos y experiencias, resolver problemas y dirigir proyectos. Trata que los equipos formales y operativos se relacionen entre s. Busca personas que puedan estimular a tu equipo. Cuanto ms formal es el equipo, mas disciplinado es su liderazgo, (se atienen a las reglas o protocolos de la institucin, hacen informes, evalan los progresos y alcanzan los resultados con regularidad). A menudo en las instituciones se forman equipos formales de apoyo y/o supervisin, que sirven para ejecutar los proyectos, y ayudan en la gestin de sus reas de especializacin. Para que el equipo no se disperse, establece metas muy concretas. Aprovecha el vnculo de amistad para reforzar un equipo. 15.9.3. Puntos que recordar

Un miembro de un equipo sigue siendo una persona y hay que tratarla como tal. Los equipos multidisciplinarios ofrecen Ia posibilidad de aprender mucho de varias reas. Los equipos interdepartamentales eliminan obstculos. Algunas veces los equipos formales necesitan elementos informales para estimular su trabajo. Los equipos dejan de serIo si un miembro se convierte en dominante.

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Todos los miembros de un equipo deben asegurarse de que sus objetivos sean los mismos. 15.10. Elegir a los miembros Uno de los secretos para dirigir un equipo con xito consiste en adaptar cuidadosamente las aptitudes de sus miembros al tipo de tarea que han de realizar. Por ejemplo: Si es necesario la renovacin de un programa para generar nuevas ideas, deber formarse un equipo con personas de diferentes disciplinas, capaces de aplicar sus conocimientos y creatividad al estudio de un proyecto desde diversas perspectivas. Si una tarea requiere de un conocimiento especializado, entonces deber escogerse a los mejores en esa disciplina. 15.11. Aprovecha las amistades Es muy importante generar una atmsfera relajada y de confianza, sobre todo en los equipos formales. Crea un ambiente donde las ideas se escuchen con respeto y la conversacin sea abierta. Cuando todos se tratan como personas, ms que como colegas, es sencillo favorecer la convivencia dentro y fuera del trabajo. Celebra el xito de un equipo para mantener una atmsfera amistosa. La amistad tiene efecto cohesionador o aglutinador en los equipos.

15.12. Buscar el rendimiento Cada miembro del equipo debe ser completamente consciente de sus aptitudes y experiencias, as como las del equipo y debe propiciar la comunicacin abierta para que la informacin sea fluida dentro del equipo. 15.13. El papel de los miembros del equipo En un equipo eficaz, cada miembro conoce su papel a fondo, adems de tener sus propias virtudes, aptitudes y responsabilidades, tambin debe contribuir a la cohesin del equipo. Todos miembros del equipo son importantes apyalos!. 15.14. Tipos de equipo Como se adaptan los equipos a ciertas tareas: a) Equipos ejecutivos: Tienen funciones cruzadas con un dirigente. Los miembros se eligen por su papel. Caractersticas: Gestionan la organizacin o la operacin departamental cotidianas. Se renen regularmente y realizan informes. Informan peridica y puntualmente desde los niveles inferiores. b) Equipos multidisciplinarios: Son polivalentes e interdepartamentales, existen en cualquier nivel de las instituciones. Caractersticas: Eliminan obstculos, intercambian ideas para tareas especficas. Aportan sus conocimientos y experiencia para un problema o tarea. c) Equipos directivos: Estn a cargo de la realizacin de un proyecto a largo plazo.

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Caractersticas: Dirigen una unidad y optimizan resultados. Suelen estar sometidos a una estrecha supervisin. d) Equipos formales de apoyo: Proporcionan ayuda y servicios, como sistemas de informacin, contabilidad, administracin y personal. Caractersticas: 14. Tienen un gran volumen de tareas rutinarias, como la organizacin de correspondencia y trmites administrativos, que necesitan eficacia. 15. Dependen de procesos establecidos, ofrecen ideas y apoyo para optimizar resultados. Tienden a funcionar como un clan. 15.15 Caractersticas de un buen director o directora de equipo

Un director o directora debe: Estar comprometido con su equipo. Ser firme para asentar su influencia. Saber motivar y liderar. Ser capaz de capacitar e inspirar. Dejar que sus miembros tomen decisiones. Apoyar a sus miembros para crecer.

Premia siempre el mrito, pero nunca pases por alto el error. Un director o directora debe tener cinco aptitudes internas y cinco aptitudes externas. Las aptitudes internas se refieren a la capacidad que cada individuo desarrolla internamente, como: la visin, la confianza en si mismo, la integridad, el valor, y el estar siempre enfocado en sus resultados. Las aptitudes externas, pueden ser aprendidas y se refieren a aquellas aptitudes como ejercer la comunicacin, tener compromiso con lo que se hace, magnetismo, atencin permanente al logro de metas, y excelente disposicin para el trabajo en equipo. 15.16. Aptitudes internas y externas Aptitudes internas: Visin Confianza en si mismo Centrado en sus resultados Integridad Valor. Aptitudes externas: Comunicacin Compromiso Magnetismo Atencin - Trabajo en equipo. El desempeo de un equipo depende de la calidad de las ideas y las buenas decisiones de sus integrantes. El director debe empearse en producir una atmsfera positiva, sin rigidez, ni envidias, donde las personas compitan con ideas, no con sus egos. El trabajo en equipo no funciona si el director presenta ideas antes que los dems hayan tenido la oportunidad de hablar. 15.17. Funciones del director o directora de un equipo La principal funcin de un director o directora es alcanzar los objetivos del equipo. Asegrate que los objetivos se alcancen por medio de los siguientes procesos: Meditando las funciones que se deben cumplir y seleccionando a las personas adecuadas. Dirigiendo al equipo en las reuniones. Asegurndote de alcanzar las metas y que los valores del trabajo en equipo sean respetados por

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todos. Analizando y corrigiendo errores con rapidez y seguridad, pero recordando siempre que los xitos deben celebrarse. Debes ser responsable al representar el equipo ante otros, con lealtad, tanto dentro como fuera de la institucin. Un buen director debe saber organizar el trabajo del equipo. Puede encontrar personas que renan requisitos para determinados trabajos o actividades, si no los encuentra debe adaptar los papeles a la personalidad y no al revs. No es necesario que cada uno desempee un solo rol o papel, si el equipo est compuesto por pocas personas, es correcto duplicar o triplicar los papeles, a condicin de que se cumplan TODAS las necesidades y sobre todo QUE LOS MIEMBROS SE SIENTAN CMODOS EN SU PAPEL. Recuerda que todos los miembros de un equipo piensan diferente. Presta atencin a la falta de experiencia en los miembros del equipo, el desarrollo de habilidades es muy importante. Tu equipo debe ser libre para tomar decisiones. Al seleccionar a los miembros de tu equipo, considera la capacidad de aprendizaje.

15.18. Identificando los papeles dentro del equipo Papeles Director Busca miembros nuevos y desarrolla la mentalidad del trabajo en equipo. 15.18.1. Caractersticas Excelente comunicador. Juez de aptitudes y personalidades de los integrantes del equipo. Experto en encontrar formas para eliminar disfunciones. Sabe inspirar y conservar el entusiasmo.

Crtico Vigila y analiza la eficacia a largo plazo. 15.18.2. Caractersticas Nunca se da por satisfecho si la solucin no es ideal. Experto en analizar soluciones para encontrar posibles defectos. Insiste en corregir los defectos. Capaz de sealar las alternativas.

Ejecutor Asegura que el equipo no pierda impulso y funcione bien. 15.18.3. Caractersticas

Entiende los programas y piensa metdicamente. Prev posibles retrasos. Tiene una mentalidad "positiva" y le gusta arreglar cosas. Capaz de conseguir apoyos y superar el derrotismo.

Contacto externo (Concertador) Se ocupa de las relaciones externas del equipo y concerta con otros.

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15.18.4. Caractersticas

Diplomtico, capaz de juzgar las necesidades ajenas. Su presencia es tranquilizadora. Comprende su trabajo conjunto. Discreto con la informacin confidencial.

Coordinador Aglutina el trabajo del equipo en su totalidad. 15.18.5. Caractersticas

Comprende la interrelacin de las tareas difciles. Tiene un elevado sentido de la prioridad. Sabe mantener contactos internos. Experto en evitar problemas potenciales.

Creativo Apoya y alienta la vitalidad innovadora y la energa del equipo. 15.18.6. Caractersticas

Entusiasta, le encantan las ideas nuevas, Est dispuesto a escuchar las ideas ajenas. Considera los problemas como oportunidades para innovar. Siempre es capaz de proporcionar buenas sugerencias.

Supervisor Asegura el mantenimiento de niveles de calidad elevados. 15.18.7. Caractersticas

Verifica los avances, detecta problemas y analiza los casos. Orienta a los equipos de trabajo para el logro de sus metas. Nunca intenta ocultar los problemas, busca la solucin. Capaz de motivar y asesora en todo momento.

15.19. Equilibrar aptitudes en un equipo Aptitud es la capacidad o talento, es una disposicin natural o adquirida. Es la habilidad que tienen las personas para realizar determinado trabajo o tarea. En los equipos, las aptitudes de los integrantes resultan vitales para lograr la eficacia del equipo. Te sugerimos buscar en las personas las siguientes aptitudes: Experiencia y conocimientos tcnicos en ciertas disciplinas. Capacidad para resolver problemas. Capacidad de tomar decisiones claras y bien fundamentadas. Disposicin para trabajar en equipo. Capacidad de manejarse bien con los colegas.

A medida que los proyectos avanzan, las aptitudes necesarias para el funcionamiento del equipo pueden cambiar. Al inicio de la vida del equipo, se necesitan ciertas aptitudes especializadas para cimentar las bases del programa a realizar, por ejemplo: cuando la Secretara de Salud inicia un programa de atencin en una comunidad indgena con la cual no se tena contacto interiormente, es necesario que en el equipo exista un integrante que conozca la lengua y caractersticas socio-culturales para comunicarse con la comunidad; conforme se penetra en la misma y se establecen lazos entre el personal de salud y los

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habitantes, esta aptitud puede ser menos importante. Para mantener un equilibrio correcto entre aptitudes complementarias, el director del equipo debe visualizar cualquier cambio en el programa y actuar en consecuencia. Es tan importante que los directores tengan esta capacidad como la de evaluar las aptitudes tcnicas y analticas de los integrantes del equipo. Si existe un problema, y necesitas elegir a ciertas personas para realizar trabajos especficos toma en cuenta lo siguiente: QUE HACER Antes de empezar a hablar con las personas, define la tarea. QUE NO HACER Suponer que cualquier persona ser adecuada para la tarea. QUE HACER Estudia la experiencia y la currcula. QUE NO HACER Confiar nicamente en recomendaciones boca a boca. QUE HACER Prefiere personas polivalentes. QUE NO HACER Dar prioridad a la experiencia pensando que los defectos no alterarn al equipo. QUE HACER Toma en cuenta los posibles defectos que puedan afectar el trabajo en equipo. QUE NO HACER Confiar en que el equipo har caso omiso de los defectos. QUE HACER Pondera las aptitudes. QUE NO HACER Confiar en que se superarn los problemas trabajando. QUE HACER Ofrece el papel a la persona cuya aportacin sea mayor. QUE NO HACER Ofrecer la tarea a quien destaca en una aptitud en particular. 15.20. Llegar a consensos Reunirse es una excelente manera de forjar un espritu de grupo y el hbito de trabajar en equipo en las primeras fases. Te sugerimos lo siguiente: Convoca una serie de reuniones para que los miembros lleguen a conocerse bien e intenta alcanzar un consenso respecto de los objetivos del equipo. Asegrate de que todos tengan clara la tarea o las tareas encomendadas y los asuntos especficos que se ocuparn. Evala todas las opciones disponibles para el equipo antes de decidir como organizarlo. Comenta y decide los tiempos de ejecucin. 15.21 Analizar metas

Las metas varan segn el tipo de equipo, por ejemplo: Los que realizan tareas concretas como los capacitadores. Los que realizan la promocin. Los equipos que capturan y envan la informacin a los niveles superiores.

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Cada equipo de trabajo, en el nivel que se encuentre, debe analizar las metas establecidas, para ello es importante: Instrumentar mecanismos giles de transmisin de datos tanto a niveles inferiores como superiores. Llevar a cabo reuniones internas peridicas de informacin y evaluacin sobre los avances del programa, tanto en la unidad mdica, como en las jurisdicciones sanitarias, los laboratorios y el nivel estatal, para analizar los diferentes procesos que se realizan dentro del programa. Organizar seminarios y talleres de anlisis y evaluacin de metas donde con libertad, respeto y creatividad enfoquen las bateras para lograr las metas propuestas con mayor efectividad. Estos seminarios deben abarcar desde la parte logstica hasta la motivacional para lograr una completa interaccin de los participantes. Cabe mencionar que todos los equipos estn en la posibilidad de reorientar sus metas mediante el anlisis de las mismas, esto permitir establecer incrementos en el ritmo de trabajo en aquellas reas que lo necesiten. Al sinergizar los esfuerzos de los estados de la Repblica llegaremos a la meta propuesta. 15.22. Puntos que recordar Todo el equipo debe estar de acuerdo en el objetivo fijado. No se deben fijar metas hasta no haber comentado todos los enfoques de la tarea. Aunque los miembros del equipo son necesarios para finalizarlas tareas de ste, los objetivos pueden determinar la configuracin. Para obtener los mejores resultados, las metas deben suponer un reto y combinar objetivos generales y especficos. Cada estado de la Repblica puede decidir su propio esquema de organizacin, el objetivo es alcanzar las metas del programa, y buscar a los directores de los respectivos equipos que se formarn. Un grupo o equipo de trabajo como los mencionados anteriormente pueden hacer una recomendacin general para el programa cuando ha medido el xito de su trabajo a la respuesta de toda la institucin. El programa Desarrollo Humano y Salud Mental, como otros programas de la Secretara de Salud, deben su xito a los innumerables equipos de trabajo. 15.23. Aprovechar la motivacin Las metas ambiciosas son ms motivadoras que las de menor alcance. Dentro de lo posible, fija metas generales y concretas, apuntando alto pero SIN DEJAR DE SER REALISTA. Asegrate que todos participen en la fijacin de metas, tanto en las generales del programa como en las metas especificas para cada grupo en todos los niveles. Es necesario analizar todos los componentes del programa y buscar los puntos de interseccin de los diferentes equipos para poder desglosar las metas. Busca la combinacin ptima entre un trabajo en equipo slido y la capacidad tcnica. 15.24. Proporcionar apoyo a un equipo La mayora de los equipos necesitan recibir el apoyo de la infraestructura tcnica y administrativa que nuestra institucin ofrece para el programa; no tiene caso montar dispositivos especiales que requieran de un gran presupuesto si en los servicios estatales y jurisdiccionales se cuenta con las herramientas necesarias; sin embargo no debe perderse de vista que la infraestructura debe ir actualizndose, ello hace necesario que en cada programacin presupuestal se tenga una visin clara de lo que ser necesario incrementar para el ptimo funcionamiento de los equipos de trabajo. Todos los equipos necesitan apoyo del personal de niveles superiores. Existen tres vnculos clave para un equipo: La persona que dirige el programa. La persona que se encarga de la informacin.

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La persona que administra los recursos. Estas personas deben mantener una estrecha comunicacin, ya que en este programa, los equipos no se localizan en una misma sede. Para que el trabajo en equipo tenga xito, se necesita cierta independencia e iniciativa. Alienta las buenas relaciones, dirigindote a otros niveles fuera de tu rea de adscripcin concertando apoyos para tu equipo o unidad de trabajo, con esto logrars alcanzar las metas en menor tiempo y una destacada labor que satisfaga las necesidades del programa. Los recursos humanos tcnicos y administrativos de la institucin, son indispensables para alcanzar las metas, recuerda que primero se deber realizar un anlisis sobre la capacidad de los recursos ya instalados, optimizar los recursos con los que se cuenta y slo proporcionar recursos extraordinarios que en verdad sean indispensables para realizar el trabajo. 15.25. Alternar la confianza El aspecto ms esencial de un equipo de trabajo es la confianza; hay que establecerla desde un inicio. Una de las vas para lograrlo es delegando tareas o autoridad, el trabajo requiere ambas para desarrollar la confianza. Desglosa el programa en tareas y asgnalas a cada uno de los integrantes del equipo, consultando a sus miembros y otorgndoles autoridad. Pide al equipo que te mantenga informado de los progresos y DJALOS TRABAJAR. No delegues el trabajo innecesario: ELlMNALO! Exige siempre aportaciones positivas. El trabajo en equipo y el secreto no pueden convivir. Un director que no sea franco con los miembros de su equipo, no aprovechar lo mejor de su potencial. Permtenos sugerir lo siguiente: Convoca a reuniones regulares formales e informales para que sirvan como va de apertura. A medida que los integrantes de tu equipo se conozcan mejor, existir mayor comodidad y se crear un clima de lealtad y unin. Intenta que el equipo tenga acceso a los datos y cifras, agendas y acciones pertinentes a sus actividades. Estimula la discusin abierta y asegrate que todas Ias ideas se escuchen con respeto. Si es necesario descartar una idea hazlo con diplomacia y ofreciendo SIEMPRE motivos vlidos. 15.26. El rendimiento de su equipo Para optimizar el rendimiento del equipo, es importante que todos los miembros trabajen conjuntamente. Genera una sensacin de responsabilidad en cada individuo para que estn dispuestos a cumplir con sus actividades lo mejor posible. Deja que las personas se hagan completamente responsables de sus tareas y permteles realizar y mejorar su propio trabajo para que aporten al mximo su creatividad y empeo. Reconoce, haz pblico y celebra todos los xitos de tu equipo. Asegrate de que el equipo mantenga contacto con el exterior para lograr xito en la logstica. 15.27. Puntos que recordar Cada miembro del equipo debe ser capaz de suplir el papel de al menos otro integrante. Las personas deben actuar con iniciativa propia dentro del equipo. Es ms fcil abordar una tarea extensa como en el programa de Prevencin y Control de las Adicciones, si se entrega todo el proyecto a un equipo con grado de staff en el nivel estatal, y se forman equipos operativos en los niveles aplicativos. Las personas deben ser conscientes de donde empiezan y terminan sus responsabilidades.

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Hay que alentar a todos los personajes involucrados en el programa para que encuentren la mejor manera de trabajar. Como director o directora de tu equipo, tu papel consiste en estimular la eficacia del mismo. Para lograrlo: Asegrate de que todo el equipo sea consciente de sus responsabilidades. Alintalos para que aporten lo mejor; tanto al equipo como a la tarea en cuestin. Supervisa el trabajo del equipo para asegurar que cada miembro trabaje en busca de una meta comn. Evala y fija nuevas metas que sean ambiciosas para alentar una motivacin continua y lograr el cumplimiento del objetivo general del programa. Asegrate de que cualquier superposicin entre las responsabilidades del equipo y las individuales no provoque una duplicacin de tareas. Demuestra flexibilidad, debes estar dispuesto a los cambios. Comparte con tu equipo el papel de director y aydalos para que ellos puedan ser directores de sus respectivos equipos, Alienta a los directores innatos a desarrollar aptitudes para la direccin. Si pides consejo, no slo debes estar dispuesto a agradecerlo, PONLO EN PRCTICA!. Para crear un equipo unido y eficaz te presentamos este modelo el cual muestra una situacin ideal en que las necesidades individuales, la dinmica del grupo y las exigencias de las actividades coinciden en cuatro puntos estratgicos. De esta forma el equipo no se centra exclusivamente en sus tareas y se olvida de las personas. 15.28. Aumentar la eficacia del equipo Un buen director de equipo aprovecha los activos humanos de los cuales dispone. Debe comprender a cada uno de los miembros, la manera en la que su conducta se modifica en el equipo y cmo las respuestas individuales varan en las distintas etapas de desarrollo del equipo. Las personas funcionan bien en grupo, tal como se observa en los equipos deportivos; en los cuales las personas cooperan de manera instintiva, aceptan responsabilidades voluntariamente y refrendan decisiones en aras del bien general. Para que los miembros de un equipo tengan ese mismo comportamiento en un ambiente laboral, deben superar cualquier tendencia defensiva hacia los dems. Para aumentar la eficacia es necesario considerar lo siguiente: Analizar la dinmica del equipo. Alentar el trabajo en grupo. Comprender el desarrollo del equipo. Aplicar tcticas de gestin. Resolver conflictos. Adaptarlos papeles o roles de los integrantes, renovarlos y considerar nuevos roles. Comunicarse efectivamente. Dirigir reuniones peridicas, tanto formales como informales. Interconectar a su equipo con otros. Cubrir las necesidades de apoyo. Eliminar problemas relacionados con el grupo de trabajo. Ocuparse de individuos problemticos. Compartir informacin dentro y fuera del equipo. Evitar la duplicacin de funciones. Estimular la creatividad. Generar nuevas ideas. Hablar con las personas de manera ms personal. Mantener el espritu del equipo.

Alienta a los integrantes de tu equipo a que pasen juntos el mayor tiempo posible, de esta forma, superaran cualquier reticencia inicial en cuanto reconozcan las aptitudes y virtudes de cada uno.

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15.29. Comunicarse efectivamente Una buena comunicacin resulta esencial para el equipo. Los vnculos ms eficaces pueden establecerse con naturalidad, pero debern ser complementados por la nueva tecnologa. (por ejemplo, cambiar la tcnica de paloteo por un nuevo sistema de cmputo). Elije el mtodo ms adecuado para tu equipo. La manera en que un equipo se comunica internamente depende de su tamao y la ubicacin de sus miembros. El mtodo de comunicacin ms eficaz es la conversacin y directa, y para ello existir accesibilidad mutua entre los miembros en todo momento. Para los equipos que se localizan fuera de la sede del equipo, (por ejemplo, los promotores y auxiliares) puedes establecer enlaces de comunicacin eficaces como el peridico mural, el telfono, el fax, la radio local, mensajera, o cualquier medio que est a tu alcance. 15.30. Eliminar problemas relacionados con el trabajo El xito de tu equipo puede verse obstaculizado por no conocer la normatividad a seguir. Asegrate que tu equipo conozca los lineamientos, reglamentos, procedimientos administrativos propios de tu estado/hospital, jurisdiccin sanitaria, unidad de salud, para evitar retrasos y dificultades en tu equipo. Acude a tus superiores y a su red de contactos entre directivos para que las decisiones del equipo sean aceptadas por la institucin. Dichos aliados pueden influir positivamente en el logro de los objetivos. Considera el factor humano: los problemas internos del equipo pueden estar provocados por elementos ajenos, como las presiones laborales, el ser reservado en extremo, los celos, la autoproteccin y la apata, pueden impulsar a individuos ajenos al equipo a intentar disminuir su eficacia. Aunque muchas de estas situaciones pueden resolverse de manera informal, debes evitar el enfrentamiento. Si tu no puedes resolverlo directamente, pide a alguien con influencia para que se ocupe de estos casos extremos personalmente. Si existe alguna falta a las Condiciones Generales de Trabajo, acude a una autoridad superior y acta conforme al Reglamento. 15.31. Compartiendo informacin fuera del equipo Nadie es una isla, y un equipo tampoco. La vinculacin entre los equipos y la institucin son esenciales para la eficacia. Recuerda que la colaboracin y la cooperacin se ven obstaculizados si no hay una comunicacin abierta. 15.32. Comunicarse desde adentro La tendencia natural de los equipos es que su fuerza innata y su unidad, con el tiempo puede convertirse en un defecto, porque muchas veces al convertirse en un clan se retiene la informacin. En los casos en que el trabajo se puede llevar de manera aislada, todos los personajes involucrados dependen de otras reas; es innegable que el funcionamiento del equipo de promotores, capacitadores, trabajadoras sociales, forman una gran cadena donde la Comunicacin ASERTIVA ES UNO DE LOS FACTORES MS IMPORTANTES PARA LOGRAR EL XITO. El apoyo que los equipos necesitamos es tanto para recibir y/o dar informacin, operar gilmente, y prestar un servicio con CALIDAD Y CALIDEZ, sin olvidar la meta comn: DISMINUIR LA PREVALENCIA DEL USO DE SUSTANCIAS ADICTIVAS. Para que el programa funcione, la informacin es esencial. Considera estas sugerencias: Mantener el contacto Dispn de una lista (directorio) de personas clave adscritas a las jurisdicciones sanitarias, unidades de salud. Todos ellos requieren de informacin para realizar mejor su trabajo. Selecciona lo que cada equipo necesita y proporcinaselas para la optimizacin del programa. Recuerda que durante las. diferentes fases de este directorio tambin es importante el correo electrnico, mensajera, o cualquier medio de comunicacin que est a tu alcance, para que entre los equipos se forme un gran equipo estatal, donde el intercambio de ideas e informacin ayude a fortalecer el combate contra las adicciones.

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Evitar la duplicacin Existen algunas actividades que coinciden en algunas reas. Para evitar el claramente las funciones de cada equipo a todos los involucrados, es decir; ubica su actividad en el rango de accin (nivel estatal, local) en su estado y enva instrucciones a cada equipo involucrado en el programa; si la informacin circula correctamente, el equvoco se descubrir con rapidez y as podr resolverse ms fcilmente. En algunos casos, varios proyectos pueden beneficiarse uniendo tareas (como en el caso de las oportunidades perdidas o durante las actividades promocionales en el nivel local), identifica la facilidad de operacin al combinar tareas y no olvides realizar reuniones de retroalimentacin para valorar la efectividad de las acciones emprendidas. Informacin en cadena Es una forma de comunicacin muy utilizada dentro de nuestra Secretara, y aunque no es la mejor; porque en ocasiones se pierde el sentido de la informacin, recuerda que cada nivel tiene la responsabilidad de informar a los niveles correspondientes. Para facilitar esto identifica a quien va dirigida la informacin y precisa la va de acceso. Cuantos ms eslabones haya en la cadena de informacin, mayor ser el peligro de que el mensaje se distorsione. Incluso sin ninguna distorsin, recuerda que la comprensin y la percepcin pueden diferir de la intencin original y pueden confundir los objetivos y la eficacia de los equipos. Para evitarlo, asegrate que se entendi bien esa informacin, de preferencia pdela por escrito, adems celebra reuniones con los participantes y despus pide que te enven un resumen, esto verificar si se entendi la informacin. Invierte en tecnologa para eficientar la informacin y la comunicacin y mantenla actualizada. Pensar con creatividad Si careces de ideas nuevas, es improbable que un equipo logre en un avance significativo. El pensamiento creativo es una responsabilidad compartida en el equipo, en ella deben participar todos sus miembros. La mejor forma de desarrollar la creatividad en un equipo es a travs de la CAPACITACION y la PRCTICA. Para estimular la creatividad, no permitas que las personas de tu rea designen solamente a algunas como las creativas (esto sucede en lugares donde existen dibujantes, diseadores, arquitectos, etc.), Todas las personas son capaces de tener o desarrollar ideas nuevas. Estimula a las personas a pensar de manera creativa, haciendo que participen en las reuniones donde comenten nuevas ideas, para promover el Programa de Habilidades para la Vida, e idear nuevas estrategias para estimular la participacin de la comunidad. Para estimular la creatividad es necesario probar nuevos caminos, nuevas perspectivas, trabajar en conjunto, tener sesiones con lluvia de ideas, (en donde todos puedan dar su opinin sin temor a hablar delante de los dems) con el ofrecimiento incondicional del respeto y el reconocimiento a la labor que se desempea, adems de asegurar que el ambiente laboral sea muy bueno. 15.33. Puntos que recordar Fortalece la "lluvia de ideas. La crtica acaba con la creatividad. No desprecies las ideas generadas de una sesin de lluvia de ideas. Muchas ideas aparentemente tontas pueden conducir a soluciones razonables. Las personas deben ser conscientes donde empiezan y terminan sus responsabilidades. Hay que apuntar todas las ideas independientemente de lo poco convencionales que parezcan. La aportacin colectiva de estas sesiones siempre ser mayor que las convencionales. 15.34. Enfrentarse a problemas Los miembros del equipo crean y resuelven sus problemas. Es esencial elevar la LEALTAD entre los miembros de un equipo, esto quiere decir que si existen dentro de nuestro mbito laboral, ya sea un departamento, laboratorio, coordinacin, jurisdiccin y/o unidad de salud, dificultades personales, laborales o de procedimiento deben ser abordadas antes de que contaminen el espritu del equipo.

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15.35. Identificar problemas Todos los equipos tienen una dificultad latente: tu quieres que funcin como una unidad, pero es posible que no estn de acuerdo entre s o con la forma de dirigir del responsable del equipo. Te sugerimos lo siguiente: Plantea preguntas para determinar si se trata de un problema localizado (una o dos) si es un indicio de insatisfaccin genera. Comunicar a tu equipo lo que est haciendo bien incrementar su autoestima. Si el nimo del equipo fuera insatisfactorio y por ello, perjudicial para las tareas encomendadas, no te queda otra alternativa que volver a pensar en tu estrategia. Trata por igual a todos los miembros del equipo y evitars resentimientos. En una sesin de lluvia de ideas NUNCA los rechaces, esto es descorazonador e interrumpe el flujo creativo. 15.36. Hablar con las personas de tu equipo Cuando tu ya has identificado el problema, comntalo con las personas que tienen el problema, esto es una parte inevitable e importante para resolverlo. Fundamentalmente debes ESCUCHAR, permteles que te digan cmo ven lo que est pasando. Al mismo tiempo, usa tu conocimiento acerca de ellos y de cualquier cosa que hayas observado en el desempeo del trabajo para valorar sus actitudes. Es necesario que recuerdes que lo que ellos dicen, hacen y sienten pueden ser cosas diferentes. Tienen objetivos ocultos? Estn reteniendo informacin y/o reprimiendo emociones profundas?. Sus reacciones te dirn si su COMPROMISO con el grupo y sus objetivos son firmes. Cabe mencionar que si el compromiso de esas personas es fuerte, querrn llegar hasta el fondo del problema y estarn dispuestos a resolverlo tanto como t. LOS VALORES QUE SE HAN DESARROLLADO EN TU EQUIPO INFLUIRN. Despus de hablar con las personas problemticas dentro del equipo, es posible que debas tomar otras medidas. S positivo y busca un terreno comn a partir del cual se puedan reconstruir las relaciones. Muchas veces las causas de conflicto se originan por la mala comunicacin en el trabajo. Pregntate lo siguiente: Las funciones de los miembros son poco claras y provocan una superposicin de responsabilidades? El trabajo est justamente repartido, o ciertas personas se sienten sobrecargadas y estresadas? En esos casos reflexiona sobre la asignacin de tareas, intenta encontrar soluciones, pero recuerda que debes actuar a tiempo. 15.37. Enfrentar los conflictos Como ya hemos dicho, un conflicto frontal entre los integrantes del equipo si no es resuelto, pronto se convierte en un problema para todo el equipo, por eso es necesario que investigues, escuches, reflexiones y actes. Te sugerimos lo siguiente: Pide a un miembro del equipo, (ajeno al problema, que sea muy discreto y equilibrado en su juicio), que analice y te comente lo que a su juicio es la raz del problema y evale las formas de desactivarlo. Cuntas lo estn causando? Hay alguno que se comporte incorrectamente? El problema ha causado que el equipo este dividido? Hay un error en tu gestin? Considera los problemas relacionados con el trabajo como oportunidades para que el equipo aprenda y se perfeccione. Elige a un miembro del equipo para resolver un problema, esto le ayudar a tomar decisiones. Proporciona autoridad a tu equipo y los recursos necesarios para que puedan actuar. Pdeles que te mantenga informado del progreso.

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Fortalece el respeto entre todos, incluso a los que pueden estar crendote problemas. Recuerda que debes ser duro con los problemas, no con las personas. Todo el equipo debe aprender de la solucin del problema. 15.38. Perfeccionar la calidad de un equipo Cualquier enfoque sistemtico para perfeccionar el desempeo debe las cuestionarlas formas de trabajar. Los equipos que desean perfeccionarse han de aprender a generar sus propias tareas, enfrentarse a problemas, acordar soluciones y poner en prctica sus decisiones. Los miembros de un buen equipo se aduean de su funcin o tarea, cada uno es responsable de hallar la mejor manera de realizar un trabajo excelente. Un buen equipo va un paso ms all, los miembros del equipo tienen mltiples aptitudes y conocen cada papel lo bastante bien para desempearlo. Para perfeccionar la calidad en tu equipo es necesario: 1) Conocer el proyecto Los equipos ganan cuando estudian el trabajo de otros. Por ejemplo: todos los personajes que intervienen en el programa de Prevencin y Control de las Adicciones, deben conocer las tareas de cada uno de los eslabones de este gran equipo. Cada jefe de equipo (director de unidad, facilitador, promotor y padre de familia) debe seguir el trayecto de su equipo de principio a fin para comprender mejor las funciones, las necesidades, las prioridades de atencin, etc. Esto har que la direccin de atencin sea clara, se mejore el rendimiento y se establezcan estrategias para el perfeccionamiento de metas o resultados. 2) Mejorar los sistemas Los japoneses han desarrollado una tcnica de gestin llamada kaizen, la cual sostiene que todas las personas y equipos pueden perfeccionar su trabajo de manera continua en una medida cuantificable, es decir, si tu puedes medir lo que ests haciendo HZLO! Analicen todos los procesos, buscando con enfoque positivo y humano, los puntos rojos o cuellos de botella, y si es necesario, buscando ayuda externa para resolver los problemas o para evitar que los problemas resurjan, sin olvidar el motivo fundamental del trabajo en equipo que en este caso es prevenir las adicciones en los nios y adolescentes mexicanos. 3) Mantener un enfoque nuevo A medida que los equipos se desarrollan y adoptan una rutina, suelen caer en pautas de comportamiento y de pensamiento. Evita la tentacin de no modificar lo que funciona bien basndose en que: Cambiar tiene poco sentido. Intenta lograr un perfeccionamiento continuo para cuestionar la viabilidad de tu forma de trabajar. Pregntate lo siguiente: Cmo puedo mejorar el rendimiento del Programa de Prevencin y Control de las Adicciones?, Cmo puedo mejorar el rendimiento de mi equipo? He pasado por alto alguna cosa que pueda mejorarse? Necesito sangre nueva en el equipo? La forma en que envo la informacin es la adecuada? Cmo puedo mejorar la captura de informacin? Dnde puedo conseguir material con mejor calidad?, Cmo puedo mejorar la promocin del programa? Qu necesito saber acerca de las mujeres de mi regin? Estas y otras preguntas te ayudarn a mantener un enfoque nuevo. Es necesario que un programa como el nuestro no pierda la sensibilidad de nuestro equipo, incorporando un claro enfoque humanista y estrategias de comunicacin, capacitacin, anlisis de informacin, etctera, que nos permitan ir avanzando conforme al enfoque integral en el siguiente milenio. Alcanza un aumento en la calidad de tu equipo, incorporando metas de perfeccionamiento significativas con cada presupuesto y cada plan de accin. 15.39. Fortalecer el espritu de equipo El espritu del equipo es una cualidad indefinible del mismo. Para estimular sta cualidad, sigue estas sugerencias:

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Informa a los miembros del equipo del motivo por el cual fueron elegidos para tal o cual actividad. Establece un objetivo comn y fija metas (tanto individuales como grupales). Alienta al equipo a comunicarse efectivamente. Recuerda que cualquier equipo siempre tiene nuevas cimas que escalar. Toma el tiempo necesario para contestar detalladamente a las sugerencias que recibas del equipo. Recuerda que es tu deber como director del equipo abordar los problemas personales de manera constructiva. Conoce la causa exacta que origin alguna dificultad antes de reaccionar intempestivamente. Pide consejo al equipo y llega a acuerdos con ellos, despus acta en consecuencia. Evita el desarrollo de una "cultura de culpa", esto puede acabar con el espritu de equipo. Apunta siempre ms arriba; plantea objetivos elevados de forma que puedan cumplirse, de esta manera mayor ser el entusiasmo del equipo, lo que infundir una sensacin de impulso en los miembros. Reconoce y celebra los xitos individuales o colectivos a medida que ocurran. Usa tus aptitudes comunicativas y sociales para unir al equipo. Demuestra seguridad y desarrolla un estilo accesible con el que las personas puedan identificarse; as estimulars la comunicacin. Demuestra que valoras, confas y respetas a las personas. Mantn e incrementa la autoestima. Asegrate que las metas sean claras, medibles y alcanzables y que la gente est entrenada para lograrlas. Retroalimenta al grupo sobre lo que se est haciendo bien y lo que se necesita para mejorar.

16. GENTE DIFICIL

Valor es lo que se necesita para levantarse y hablar pero tambin es lo que se requiere para sentarse y escuchar
W. Churchill

16.1. Gente Difcil Son aquellas personas que por diversas circunstancias, (como sus actitudes), afectan nuestro desarrollo interpersonal. 16.2. Objetivos Identificar algunas conductas de acuerdo al tipo de personalidad y acciones de la gente difcil. Valorar las estrategias ms efectivas para eliminar o minimizar el efecto negativo de las conductas de la gente difcil en el desempeo, bienestar y calidad vida. La calidad de las relaciones humanas cumple un papel vital en la determinacin de nuestra salud y bienestar; el lugar donde vivimos pueden ofrecer oportunidades para desarrollar redes de apoyo social como un aliciente de las tensiones y las presiones de la vida moderna. Las redes de apoyo social pueden ser formadas por los compaeros de trabajo, amigos, familiares, conocidos, al relacionarnos con los dems o al pertenecer a un club o grupo social. Conforme se van conociendo a ms personas, las redes de apoyo crecen y entre los integrantes se estrechan los lazos de apoyo. Los compaeros en el trabajo representan tambin un tipo de grupo familiar sustituto y son raras las personas que pueden trabajar y prosperar exitosamente si se encuentran aislados socialmente. Si bien se puede decir que es improbable que nos vaya bien sin la presencia de las personas que nos rodean, hay algunas que preferiramos que no estuvieran en el lugar de trabajo. Aunque resulte muy difcil vivir y trabajar con ellas, las vemos todos los das! Creemos que cierta gente habita nuestro espacio laboral para hacer que nuestra vida resulte difcil,

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desagradable e infeliz y como dijo Jean Paul Sartre: El infierno son los dems... y a aprender a vivir con los dems es uno de los aspectos ms estresantes de la vida. En ocasiones tenemos compaeros que nos frustran e irritan hasta el punto de enojarnos, nos fallan, critican lo que hacemos, tratan de dominarnos, se imponen en reuniones o discusiones, nunca dicen lo que piensan directamente, por lo general hablan a nuestras espaldas, o nos matan de aburrimiento con sus quejas y lloriqueos continuos. Muchas veces en el trabajo soportamos un Jefe difcil que nos exige cumplir en plazos cortos metas poco realistas, no quiere conocer nuestro punto de vista o la opinin de los dems, por lo general no apoya nuestras decisiones o acciones cuando es necesario y que algunas veces es desconsiderado, agresivo y prepotente. A veces podemos trabajar en lo que se conoce como las fronteras de la organizacin y como parte de nuestro trabajo, tenemos que tratar con clientes, pblico difcil, o usuarias poco razonables. Dado que las usuarias son como el cliente y el cliente siempre tiene la razn, puede suceder que se quejen cuando no logremos manejar alguna conducta descorts hacia nosotros, y si las tratamos con igual descortesa, corremos el riesgo de perder una usuaria. La conducta de esta gente difcil puede tener consecuencias negativas para nosotros en trminos de desempeo ineficaz, baja productividad, mala salud o agotamiento, cuando nuestros recursos personales se han explotado al mximo por las demandas del trabajo y el medio laboral. En este captulo abordaremos cmo tratar de modo ms efectivo a la gente difcil. Cada uno hierve a una temperatura distinta

16.3.

Quin es la gente difcil?

Hay que advertir que todos potencialmente podemos ser gente difcil. Como individuos somos nicos y poseemos varios rasgos de personalidad y caractersticas de conducta distintivas, que pueden ser fuente de estmulo, diversin y felicidad para alguna gente, pero causa de irritacin, enojo y molestia para otros. As, todos tenemos el potencial de ser difciles para la gente que nos rodea en el trabajo. Por tanto, la autoconciencia acerca de nuestro estilo de conducta y comprender las motivaciones que subyacen en esta conducta difcil; son los primeros pasos para mejorar las relaciones interpersonales en el lugar de trabajo, sin recurrir a acciones que exacerban la situacin. Otro punto relevante es la incidencia de la violencia en el trabajo y la prepotencia; esto en parte, puede deberse a la manera inapropiada con que manejamos las conductas de la gente difcil que nos rodea, en un ambiente laboral donde tenemos alta presin. Todas las personas podemos ser potencialmente difciles. 16.4. Por qu es difcil la gente?

Es necesario entender algunos principios bsicos acerca de la conducta y las motivaciones de la conducta difcil ya que esta informacin ser importante para guiar la manera en que buscamos manejar tales eventos. Se deben recordar cinco premisas simples: a) La conducta est determinada por sus consecuencias. Si nos sucede algo muy agradable como resultado de nuestra conducta, es probable que continuemos comportndonos de la manera que precedi antes de ese resultado. Del mismo modo, si desaparece algo malo como resultado de la conducta, es probable que sigamos actuando de la manera que lo hicimos previo al resultado. Esta actuacin opuesta tambin es frecuente porque evitamos una conducta si algo malo ocurre como resultado de nuestras acciones o si perdemos algo agradable. Normalmente se le llama a esto castigo. Nosotros preferimos llamarle refuerzos de la conducta.

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Un refuerzo de conducta significa simplemente que la gente aprende a comportarse de cierta manera porque obtiene algn tipo de premio y/o evita comportarse de determinada manera que da por resultado castigos o no permite lograr un premio. Como la conducta est determinada por las consecuencias, la segunda premisa, establece: b) La conducta que es premiada continuar. Esto suena lgico, cuando las personas son premiadas como resultado de su conducta, seguirn actuando de esa manera. Por otro lado si continuamente tienen problemas como resultado de su conducta, es probable que de forma inconsciente mantengan una conducta que est causando ese resultado. Reconocerlo con un cuidadoso autoanlisis y cambiar la conducta puede ser un paso significativo para manejar gente difcil en el lugar de trabajo. Esto nos lleva ahora a la premisa tres. c) La conducta que es castigada o no se ve premiada cesar. Esta afirmacin simple parece llevarnos a la idea de que, para terminar con una conducta indeseable, slo tenemos que administrar un refuerzo tal que el individuo no obtenga ningn beneficio de su conducta difcil. El uso de la no recompensa puede ser una manera efectiva de modificar la conducta no deseada de otra persona, porque el uso del castigo, (aun cuando sea posible aplicarlo), es probable que no modifique la conducta; esto sucede porque no podemos crear las condiciones adecuadas para que ese castigo sea un modo efectivo para cambiar conductas indeseadas. De esta reflexin se desprende la siguiente premisa:

d) El castigo slo es efectivo para cambiar conductas cuando stas son sancionadas inmediatamente despus de que se manifiestan y cada vez que esto sucede. Si decidimos por medio del castigo modificar una conducta, ste debe hacerse inmediatamente despus de la actitud negativa. Para ello slo contamos con dos estrategias apropiadas cuando buscamos cambiar conductas difciles o negativas hacia el trabajo, para ambas requieren que cambiemos nuestra propia conducta del siguiente modo: Usar refuerzos positivos para alentar que la conducta deseada ocurra ms a menudo. Esto lo podemos realizar de la siguiente forma: Identificar la conducta observable que se quiere incrementar. Es necesario observar en las personas aquellas conductas que engrandecen al programa de Prevencin y Control de las Adicciones para que las incrementemos y con ellas contagiemos a los otros eslabones de la cadena de una mstica y fortaleza que nos ayuden a caminar hacia la excelencia. Identificar el refuerzo (tambin conocido como el premio) que piensas usar. No todos respondemos del mismo modo a los refuerzos y por tanto la principal dificultad es descubrir qu es eficaz para cada individuo en particular. Las sonrisas y halagos son refuerzos sociales muy poderosos; tambin pueden ser efectivos una atencin especial, los beneficios o mayores oportunidades de participar y asumir responsabilidades. El refuerzo debe darse cuando se presenta la conducta deseada. Para que tenga xito el refuerzo debe otorgarse inmediatamente despus de la conducta, si se deja pasar mucho tiempo ya no se logra el cambio. Reforzar inicialmente cada aparicin de la conducta deseada. Al principio esto es muy importante para lograr que el cambio se establezca. Mantener el cronograma de refuerzo de tasa variable. Cuando se consolida el nuevo patrn de conducta, es posible mantenerla cambiando lo que se describe como un cronograma de refuerzo de tasa variable: dicho de modo ms simple, significa que es ms efectivo solo premiar una conducta en algunos momentos variables en lugar de cada vez, porque el individuo sabe que recibir un premio o ganancia en algn momento, y por eso sigue intentndolo. 16.5. Utilizar la no recompensa.

Significa que tenemos que encontrar una manera de aseguramos que el colega difcil no obtenga por su conducta ningn beneficio a costo de tu desempeo. La no recompensa lleva a que se extingan las

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conductas indeseables. No es lo mismo que ignorar la conducta, sino ms bien que el colega no obtiene ningn premio positivo. Significa que tendr que cambiar la manera en que se relaciona con la otra o las otras personas en su lugar de trabajo. Por ltimo llegamos a la premisa cinco, la cual afirma: Para cambiar la conducta de otra persona, primero debes cambiar tu propia conducta. Si queremos que otra persona cambie, primero debemos empezar con nosotros mismos, predicando con el ejemplo, poniendo en prctica los conceptos de desarrollo individual que se vieron en la primera parte del manual. Una vez que estemos claros, serenos y conscientes de que estamos actuando asertivamente, con el corazn, honradez y dignidad, entonces podremos orientar a nuestros compaeros, jefes y/o subordinados para tratar a la gente difcil La conducta que tenemos ante el trabajo, est determinada por las consecuencias, es decir, por los logros, satisfacciones, xitos o fracasos que tenemos. 16.6. Reconocer a la Gente Difcil

Si bien todos tenemos el potencial de ser difciles: hay tres estereotipos muy conocidos del ambiente laboral que sern el centro de este capitulo. Puede ser tu jefe, un colega o alguien que trabaja para ti. Es ms difcil tratar con algunas personas debido a la naturaleza de la relacin, el resultado a menudo ser el mismo, ya que hacen difcil la vida, con consecuencias costosas para ti y para el personal de salud que te rodea. La gente difcil tiende a tres tipos generales de personalidad: La personalidad abrasiva o absorbente; La personalidad de Tipo A con tendencia al estrs; La personalidad agresiva. 16.7. La personalidad Abrasiva o Absorbente

La persona difcil fue identificada y descrita originalmente en 1978 por Harry Levinson de la Facultad de Medicina de la Universidad de Harvard. Los estudios del doctor Levinson fueron muy importantes para que se desarrollara toda una serie de estudios en los cuales podemos generalizar las caractersticas de esta personalidad abrasiva o absorbente. 16.8. Caractersticas de la personalidad abrasiva o absorbente

La identificacin precisa de una tendencia de conducta difcil es el primer paso para manejar un problema y es crucial en la instrumentacin efectiva del cambio. Te permite centrarte en un problema especfico y evita introducir cuestiones emocionales en una situacin ya tensa. Recuerdas slo ocuparte de la conducta especifica que te resulta difcil de soportar o que impacta adversamente en tu propia conducta o rendimiento en el trabajo, para lograr mayores posibilidades de un cambio en esa conducta. Los estereotipos bien definidos son raros, de alguna manera todas las personas tenemos una mezcla de personalidades. La personalidad abrasiva o absorbente se caracteriza por muchos de los siguientes rasgos y formas de conducta: Obcecado. Falta de tacto; usa expresiones hirientes; es brusco. Desprecia tus ideas; es altamente crtico de tus esfuerzos. Te trata en forma condescendiente. Todo lo que haces deber ser aprobado por l o ella. Nunca est dispuesto a hacer concesiones; es perfeccionista. Domina la discusin en las reuniones. Constantemente te hace sentir incompetente. Impaciente con lo que considera detalles irrelevantes. Slo son aceptables sus estndares exigentes. Se esfuerza mucho, tiene que dominar.

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Confrontador y es probable que ataque cuando se le cuestione. Distante y fro en relacin contigo. Te trata como un rival. El debate y la discusin generalmente se transforman en disputa. Le preocupan los smbolos de poder y status. Por qu es abrasiva o absorbente la gente?

16.9.

A la mayora nos resulta difcil entender lo que motiva a una persona a tratar mal a otro colega en el trabajo. Incluso lo ms extrao es que tenemos que comprender que, a menudo, el colega abrasivo si quiere caerle bien a la gente, haciendo un trabajo o una tarea de modo tan perfecto que gane la aprobacin y la admiracin de los dems. Esto parece ser parte de su problema, como se siente muy motivado por estas necesidades, eso afecta su juicio y se crea una situacin negativa. Para que una conducta contine, tiene que ofrecer algn tipo de premio a la persona. As, una conducta difcil se mantiene porque el individuo obtiene ms premios que castigos como resultado de sus actos. Tambin se sugiere que la persona con personalidad abrasiva es un prepotente intelectual. En muchos casos se trata de gente inteligente y rpida que logra llegar a la cima gracias a este estilo de conducta, y sta es su recompensa. El sistema o la organizacin los premia con el reconocimiento y la promocin, y sus estndares sin concesiones, su obcecacin y su falta de tacto surgen de la necesidad de ser perfectos para poder continuar por este camino hacia el xito en su carrera. Esto explica por qu nadie ms puede responder a sus estndares exigentes. Tales tendencias pueden dar como resultado juicios equivocados, que llevan a la impaciencia con los colegas y a un estilo de conducta despreciativa y condescendiente. Con el jefe puede mostrarse adulador y los ve como rivales potenciales. Trabajar en equipo es aborrecible para la personalidad abrasiva! Las consecuencias de la personalidad Abrasiva o Absorbente en el lugar de trabajo. Los colegas en el trabajo consideran a esta persona difcil y esto lleva a malas relaciones interpersonales en el trabajo, niveles bajos de moral y autoestima. Sern evidentes las malas interacciones en el equipo Y los niveles de satisfaccin con el trabajo probablemente sean bajos. Quiz, sean los subordinados los que con mayor probabilidad van a sentir la tensin de estar expuestos a un Jefe difcil y abrasivo. En el caso extremo l o ella dominar el rea con mano de hierro y no tender a mostrar satisfaccin con tus esfuerzos, no importa lo que hagas. Las reas a su cargo pueden volverse totalmente dependientes hasta lograr su aprobacin antes de emprender cualquier accin. Por tanto, el personal que trabaja con un jefe abrasivo va a preferir esperar a que le digan qu hacer antes de provocar su ira por hacer algo mal. El personal tiende a sentirse impotente porque piensa que el jefe abrasivo se sale con la suya e incluso se le premia con nuevas promociones. Esto es debido a que la organizacin, por lo general, no quiere perder a un empleado tan brillante y motivado, que logra resultados, muchas veces en circunstancias difciles. Sin embargo, a la larga, la organizacin sufre las consecuencias de la conducta de la personalidad abrasiva. Adems de los problemas ya sealados, es probable que la calidad de la toma de decisiones se deteriore debido a personas que no hablan frente al individuo abrasivo porque temen quedar como tontos o porque se les trata de modo condescendiente o crtico; por lo que el personal se siente controlado, se le niega la oportunidad de participar en las decisiones que lo afectan, provocando un ambiente laboral donde los niveles de creatividad se ven limitados. 16.10. La personalidad de Tipo A con tendencia al estrs Los cardilogos Meyer, Friedman y Ray Rosenman describieron un cierto patrn de conducta de sobrevivientes a ataques al corazn que llamaron el estilo de conducta Tipo A. Este es un estilo de conducta tendiente al estrs, tambin llamada TAB. Esta conducta representa un factor de riesgo para padecer enfermedades del corazn, independientemente de factores hereditarios (tales como la alta presin arterial y los niveles de colesterol), fumar, el consumo de alcohol y la obesidad. Investigaciones recientes sugieren que la hostilidad es adems de ser un peligro para su propia salud, la personalidad de Tipo A tambin es probable que sea una persona difcil de tratar en el ambiente laboral en virtud de sus caractersticas de conducta.

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16.11.1. Caractersticas de la personalidad de Tipo A La conducta de la persona tipo A puede tener las siguientes caractersticas: Dedicada al trabajo, trabaja muchas horas, se siente culpable cuando no trabaja o descansa, tiende a llevarse trabajo a la casa por la noche y los fines de semana. Tiene una sensacin crnica de estar urgida por el tiempo, siempre apurada y trabajando con plazos imposibles de cumplir, la necesidad de apurarse tambin se refleja en su conducta abierta, ya que es tendiente a manejarse, moverse y caminar rpido e incluso comer rpido. Por cierto que la conducta de Tipo A se conoce como la enfermedad del apuro. Hace gestos enfticos, tales como golpear con el puo en la mesa o cerrar el puo y agitarlo. Busca hacer ms y ms en menos tiempo. No deja mucho margen para eventos imprevistos que pueden complicar el cronograma de trabajo. Muchas veces intenta hacer dos o ms cosas a la vez. Esto se conoce como actividad polifsica. Por ejemplo, un tpico individuo de Tipo A querr leer mientras come o seguir trabajando en un documento mientras habla por telfono acerca de un evento no relacionado. Odia esperar, especialmente en colas. Esto incluso es extensivo a que se impacienta con el rito al que se desarrollan la mayora de los eventos. Por ejemplo, prefiere subir corriendo escaleras, saltando de tres escalones a la vez, que esperar al ascensor o elevador. Tambin tiene el hbito de terminar las frases de los dems o frecuentemente urge a la gente a ir al grano diciendo s, o repitiendo aj una y otra vez. Suspira frecuentemente cuando le interrogan. Tiene el hbito de acentuar de modo explosivo varias palabras clave en el habla comn, cuando no hay ninguna necesidad. Tiene voz fuerte, marcada, rpida y enftica y las ltimas palabras de las frases salen apuradas como para acelerar la comunicacin de lo que quiere decir, por lo que a veces muestra impaciencia hasta consigo mismo! Le resulta difcil hablar de cualquier otra cosa que no sean cuestiones relacionadas con el trabajo y quiz no haya nada por fuera del trabajo de lo que le interesa hablar con los dems. No se toma todo el tiempo de vacaciones que podra o es probable que las acorte. Realmente cree que el lugar de trabajo no puede funcionar sin ella! Es raro que tome conciencia de cosas o gente que le rodea en el lugar de trabajo, que no estn relacionadas con su tarea o con los medios para cumplirla. Es altamente competitivo o competitiva consigo mismo y con todos los que le rodean. Los individuos de Tipo A continuamente se fijan (y a los dems) metas que tratan de superar o mejorar. Dado que los individuos de Tipo A constantemente se empujan (y a los dems) a alcanzar estndares altos y muchas veces no realistas, no es de sorprenderse que se enojen cuando cometen un error y se sientan frustrados o se irriten fcilmente en el trabajo cuando fracasan, o que se sientan insatisfechos con los esfuerzos de sus colegas y subordinados. Muestra una fuerte necesidad de controlar los eventos que se dan a su alrededor. La percepcin de falta de control hace que los individuos de Tipo A se vuelvan an ms extremados en sus conductas apresuradas y urgidas por el tiempo. 16.11.2. Por qu la gente es Tipo A?

La persona con conducta de Tipo A enfrenta activamente situaciones amenazadoras, se mantiene alerta fisiolgicamente. Algunos investigadores sostienen que hay un componente hereditario en el estilo de conducta de Tipo A; sin embargo, lo ms probable es que sea adquirido. El modo de conducirse de este tipo de personalidad siente que esa actitud lo recompensa en su vida laboral y por eso de alguna manera contina ese patrn de conducta. A largo plazo esta conducta tiende al estrs, esto puede resultar negativo para la institucin, ya que al principio de cada administracin, o ante la necesidad de conformar un equipo eficaz de trabajo, un jefe puede elegir a este tipo de personas, que se ven giles en extremo y otorgan respuestas inmediatas. En algunos casos la misma institucin no se da cuenta del dao que provoca colocar en ciertas reas de adscripcin, y a cierto nivel a este tipo de personas, que entregan resultados positivos; por que al ser adictos al trabajo, permanecen en l muchas ms horas que las otras personas y puede creerse que son ms entregados; habra que analizar que tan efectivos son! Por ello, en la mayora de las instituciones pblicas se perpeta la creencia que este tipo de trabajadores es muy eficaz, se les tolera y premiaron con promociones y privilegios por sus acciones, y su patrn de conducta as se ve reforzado,

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es decir, recompensado. 16.11.3. Las consecuencias de la personalidad de Tipo A en el lugar de trabajo

Si bien los individuos de Tipo A son muy sociables, sus colegas en el trabajo tienden a verlos como difciles debido a su necesidad constante de competir y nunca darse por vencidos. Tienden a no escuchar o no permitirles que terminen de decir lo que piensan los dems porque creen que ya tienen la solucin perfecta al problema. Por cierto, este tipo de personas cree tener siempre la razn. Como colegas en el trabajo es probable que no ayuden a los dems, tienden a ser malos como integrantes de equipos y no se interesan personalmente por la gente que est alrededor de ellos. Es probable que los subordinados de un jefe de Tipo A sientan la tensin de estar expuestos a este individuo difcil debido a su tendencia a exigir y mantener un control estricto de lo que sucede. Adems a los jefes de Tipo A les resulta ms rpido hacer una tarea que ensearle a otro cmo hacerla y por lo tanto no forman a su personal ni delegan responsabilidades. Esto, por supuesto, los coloca en situacin de mayor tensin y por lo tanto su nivel de irritabilidad y hostilidad contina subiendo. Es as como el personal adscrito a un jefe de Tipo A. a menudo siente el estrs de tener poco trabajo y se considera subutilizado, que no se confa en ellos o no se les valora como empleados. Es raro que los jefes de Tipo A se sientan satisfechos con los logros de su personal y constantemente esperan que todos trabajen a su ritmo y de acuerdo con su plan exigente, incluyendo trabajar largas horas y saltear los descansos y las comidas para cumplir con las metas y plazos impuestos, muchas veces no realistas. En ltima instancia la institucin sufre las consecuencias de la conducta disfuncional del individuo de Tipo A, adicto al trabajo y perfeccionista, exhiben un nivel reducido de bienestar fsico y psicolgico y pueden estar insatisfechos con su puesto de trabajo. Como empleados, colegas o subordinados, se sienten insatisfechos e incapaces de manejarse con las presiones de estar expuestos a este tipo y estilo de trabajo; pueden sufrir perjuicios tanto en los niveles de salud como en el rendimiento. Es posible que aumente el uso de licencias por enfermedad y evitar ir al trabajo para poder liberarse de un Jefe difcil. 16.12. La personalidad Agresiva La persona agresiva siempre busca ganar generalmente a expensas de otras personas, utilizan como estrategia el lema: el ataque es la mejor defensa. En realidad son los matones del lugar de trabajo! Se considera en general que cuando alguien se comporta de modo agresivo hacia ti, afirma sus propios derechos a expensas de tus derechos bsicos (deseos, necesidades, creencias, opiniones o sentimientos), esto es muy importante, ya que dentro de los derechos asertivos, nosotros podemos disentir de los colegas o jefes; sin embargo, es necesario recordar como vimos en el mdulo de Asertividad que SIEMPRE DEBEMOS SER RESPETUOSOS ANTE NUESTROS COMPAEROS DE TRABAJO. 16.12.1. Caractersticas de la personalidad agresiva

Las actitudes abiertamente agresivas aparecen de formas diferentes y se expresan en distintos grados, adoptando formas verbales orales y no verbales. A continuacin te presentamos algunas caractersticas de la personalidad agresiva: Cuerpo/Movimiento

Se inclina hacia delante con los brazos cruzados en el pecho, o las manos en las caderas; no puede quedarse quieto, camina de un lado a otro; se para o se sienta muy prximo a los dems, es una persona en general tensa. Cabeza/Rostro

Cara adusta aprieta los labios, mantiene una expresin fija en la cara; muestra los dientes en una situacin extrema; saca el mentn hacia fuera y hacia arriba. Ojos

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Mantiene contacto fuerte con los ojos, mirada dura y fra; mirada penetrante/ ardiente; ser el ltimo en desviar la mirada en una situacin de conflicto. Manos

Gestos de las manos marcados y provocadores, tales como cerrar el puo, sacudirlo o sealar con el dedo y acciones punzantes. Voz

Tensa, modo de hablar abrupto y amenazador; voz fra alta; tiende a elevar la voz al final de las frases. A continuacin describimos algunos ejemplos tpicos de la personalidad agresiva que ilustran por qu se tiende a usar el calificativo de difcil para describir a esas personas en el lugar de trabajo. Muestran falta de inters en sus opiniones. Te interrumpirn continuamente para dar su opinin. Dan por sentado que t eres de determinada manera. Son intolerantes y resentidas. Les gusta encontrar fallas en tu trabajo. Son muy crticas y sarcsticas. Sacan conclusiones irreflexivamente. Te harn saber si se sienten desilusionadas. Tienden a hablar mucho, gritan y dicen malas palabras. Toman decisiones que te afectan sin consultarte. Te hacen burla y tratan de desmerecer tus ideas. Muestran claramente cuando estn disgustadas. Van a la confrontacin; las cuestiones rpidamente se convierten en ataques personales. Tienden a culpara los dems; usan frecuentemente l t en sus frases. Dicen exactamente lo que piensan, incluso a expensas de la gente que las rodea. Creen que los dems, o algunas situaciones son amenazantes. No piensa racionalmente acerca de si mismo. Hay una reaccin exagerada debido a experiencias previas; es decir, anteriores muestras de falta de afirmacin o agresin que no le dieron buenos resultados. Por qu es agresiva la gente?

16.12.2.

La gente es agresiva con los dems porque logra algo que desea en forma inmediata; es decir; obtiene un premio o un refuerzo por su estilo de conducta y por tanto la agresividad contina. Al ser agresivo generalmente obtiene lo que busca porque impone sus derechos de tal modo que ignora los derechos del otro, a su vez es deshonesto y no ayuda en el trabajo porque tiene una sensacin de poder sobre los dems, quiere dominar y ganar. A veces se confunde un estilo agresivo de conducta con una conducta positiva, algunos psiclogos han sugerido que la conducta agresiva es conducta positiva desviada generalmente cuando el individuo est expuesto a una situacin difcil. Estas personas creen que al hablar honesta y directamente saldrn adelante del problema que se les presente. Una de sus frases favoritas es voy al grano y dicen lo que piensan sin ms ni ms, porque suponen que los dems saben dnde estn parados. Aunque la recompensa inmediata es satisfactoria para la persona agresiva, es probable que a largo plazo, sienta remordimientos, culpa o vergenza por la forma en que se ha comportado y como te ha tratado. Para apaciguar la situacin, la persona agresiva recurre a pedir disculpas de un modo excesivo y trata de congraciarse ofreciendo ayuda exagerada, y/o culpa a otros por la situacin. En este estado de cosas sufre su autoestima y se enoja consigo mismo. El uso de la agresin en respuesta a una situacin consume energas, dado que se exige al cuerpo que se mantenga en un estado de alta tensin fsica y psicolgica y, a la larga, esto puede causar problemas asociados con alta presin sangunea. Las personas agresivas no han desarrollado en su persona la capacidad de afirmarse. 16.12.3. Las consecuencias de conducta agresiva en lugar de trabajo.

La gente agresiva hace que los dems se sientan mal, enojados, ansiosos y desvalorizados. Por cierto

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que hay una creciente conciencia de que la conducta opresiva como sta causa dao en trminos de bienestar, moral, motivacin y rendimiento en el trabajo y no se debe tolerar o condonar. Si bien en muchas instancias Los agredidos responden abiertamente o se vengan, en otras circunstancias los receptores de la agresin se guardan sus sentimientos y se prolongan el deseo de venganza. Encontrarn maneras sutiles de cobrarse la cuenta, por ejemplo, haciendo sabotaje, al no cumplir tareas que claramente tuvieron que aceptar por obligacin. Claramente ni el conflicto abierto ni la hostilidad reprimida son conductas productivas en el lugar de trabajo. Un jefe agresivo que domina a travs del temor puede finalmente verse perjudicado cuando el personal trata de vengarse sutilmente. Por ejemplo, manteniendo las apariencias de que coopera pero recurriendo a hacer mal las cosas y demorar el trabajo siempre que tiene una oportunidad. Con toda felicidad vern a un jefe agresivo cavarse su propia fosa y aun alentarn este proceso permitiendo que una mala decisin o un error por este jefe lleve a un final lamentable. Por cierto que sta puede ser la nica manera en que un rea de adscripcin pueda vengarse y librarse de un tirano! La institucin tambin sufre por los costos de la agresin al deteriorarse el desempeo cuando la gente, en ltima instancia, renuncia o se ausenta frecuentemente del trabajo para evitar a un jefe o colega agresivo. Si los empleados temen hablar es posible que se tomen malas decisiones, donde las ideas no se discuten plenamente. Si la gente que cuestiona deja la organizacin por que no est preparada para tolerar el trabajo con colegas agresivos o un agresivo, es probable que la gente que se queda sea la que mantiene la cabeza gacha y por tanto evita conductas riesgosas. Esto significa que seguramente caer el nivel de creatividad dentro de la organizacin. La gente que normalmente no incurre en decisiones riesgosas, tambin es reprimida e incluso puede estar dispuesta y contenta de dejar que un colega agresivo pague por un error de juicio. Sin embargo, es posible que un individuo poderoso y agresivo sea admirado porque parece que siempre logra lo que quiere y que se hagan las cosas. Por tanto se convierte en un modelo para el rea, reforzando una cultura agresiva de poder en el lugar, lo que puede ser daino. Las personas agresivas no han desarrollado en su persona la capacidad de afirmarse. 16.13. Como manejarse con gente difcil . Hay una variedad de tcnicas y estrategias para manejarse con la gente difcil. En esta seccin consideraremos ciertos abordajes que nos ayudarn a manejamos de modo ms efectivo con nuestro tro de caracteres difciles, incluyendo: La personalidad abrasiva o absorbente, La personalidad Tipo A tendiente el estrs, La personalidad agresiva. Primero analizaremos algunos abordajes generales, aplicables a toda esta "gente difcil: El manejo de la ira y de los conflictos, Cmo responder a la crtica, La negociacin de funciones. Finalmente, presentaremos algunas formas especficas de tratar con cada una de estas diferentes personas difciles. La identificacin precisa de una persona difcil en trminos de su conducta real en relacin contigo es el primer paso para resolver efectivamente el problema y es crucial para el manejo del cambio. Esto te permitir: Concentrarte en un problema especfico y evitar introducir cuestiones emocionales en una situacin ya tensa de por s; Evitar hacer comentarios generalizados y atacar la personalidad o la actitud de esa persona, lo que sin duda resultara en una discusin o negacin, dado que mayora de la gente rechaza las crticas o incluso los comentarios moderados acerca de cmo funciona centralmente. Por lo tanto es crucial que recuerdes slo ocuparte de la conducta especfica con la que te resulta difcil manejarte y que causa un impacto adverso sobre su rendimiento o bienestar.

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Esto aumentar las probabilidades de que logres mejorar la situacin y el cambio deseado de conducta. 16.14. La ira y el manejo de conflictos Sin duda estar expuesto a la gente difcil nos puede provocar ira. Tambin en algunas instancias debemos aprender a responder a la ira dirigida contra nosotros. Est claro que cuando nos enojamos y nos sentimos molestos, no podemos responder peleando, esto no es socialmente aceptable en la vida dentro de nuestra institucin, sin embargo debemos reconocer que este tipo de situaciones existen porque a veces tenemos mucha presin por cumplir nuestras metas. Perder el control actuando con ira puede hacer que te despidan del trabajo o que te apliquen sanciones, tenemos un reglamento interno de trabajo que claramente lo dice. Adems perders el respeto de la gente con la que trabajas y te ganars el apodo de persona difcil. Por cierto, recurrir a respuestas de pelear o huir causa dao psicolgico porque al no poder dominar una situacin daamos nuestra autoestima. La reaccin de alarma, conocida como pelear o huir es la respuesta psicolgica normal a tales situaciones que provocan estrs. Y la negacin puede provocarnos frustracin y desrdenes psicosomticos relacionados con el estrs. En trminos fisiolgicos, cuando el organismo est preparado para pelear o huir, experimenta: Respiracin acelerada para obtener la mayor cantidad de oxgeno que necesitan los msculos. Se aceleran las palpitaciones del corazn y aumenta la presin arterial y la sangre circula por el cuerpo con mayor intensidad. Se sienten mariposas en el estmago o indigestin al hacerse ms lentos los procesos digestivos para que la sangre pueda fluir hacia el cerebro y los msculos. Pensamiento ms rpido al verse estimulada la actividad cerebral. Liberacin de grasas y azcares de los depsitos del organismo, aportando combustibles para transformarlas en energa. Mayor transpiracin para enfriar el organismo al quemar ms energa. Msculos tensos, listos para la accin, lo que da por resultado dolores en la nuca o la espalda luego de situaciones de estrs. La boca seca al disminuir la cantidad de saliva. Pupilas ms grandes al dilatarse para una mejor visin. Por tanto, la exposicin a una situacin que persistentemente provoca nuestra reaccin de alarma e induce a una respuesta de pelea o fuga: que se niega porque estamos en el trabajo y tenemos que ahogar nuestros sentimientos, a largo plazo es potencialmente daina, tanto fsica como psicolgicamente. Teniendo un estilo de vida crecientemente sedentario se nos niega la actividad fsica, que sera la salida natural para la acumulacin de tensiones y por lo tanto, corremos mayores riesgos de enfermedades relacionadas con el estrs. 16.15. Entender el conflicto Es importante reconocer que la condicin humana est plagada de conflictos, que son inevitables en nuestro estilo de vida moderno. Tanto la sociedad como la vida laboral estn llenas de potenciales situaciones conflictivas (por ejemplo, la inestabilidad e incertidumbre polticas, las tasas de criminalidad cada vez ms altas, la probabilidad del divorcio, la muerte prematura de seres queridos, el cambio, la inseguridad y el desempleo). Por tanto, es ms productivo pensar que existir inevitablemente el conflicto y que traer problemas, pero que no necesariamente debe destruirnos. No todos los conflictos son malos es una conviccin coherente con el punto de vista de que no se pueden hacer huevos revueltos sin romper huevos. No tiene nada de malo sentirse enojado cuando un compaero te defrauda, no te apoya en situaciones difciles o acta de modo desconsiderado hacia ti. Sin embargo, lo importante es cmo eliges actuar a partir de estos sentimientos en el ambiente escolar o de trabajo. El enojo reprimido por largos perodos

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puede convertirse en alta presin arterial y por tanto la ira debe manejarse activamente, no debe ser negada. 16.16. Patrones de conducta en situaciones de conflicto Se ha sugerido que hay diferentes actitudes con relacin a las situaciones conflictivas y se pueden identificar cinco estilos bsicos de conducta. La mayora de las personas prefieren uno de los siguientes patrones de conducta cuando se da una situacin de conflicto: Dominacin: un deseo de ganar en el conflicto y superar al otro. Colaboracin. Est es una actitud de solucin de problemas, dado que el individuo quiere satisfacer los deseos de todas las partes en conflicto buscando una salida que sea aceptable para todos. Compromiso: el individuo se siente contento si ve satisfechos parte de sus deseos; esto involucra dar algo para obtener algo. Evitar la baja tolerancia del conflicto tiende a forzar al individuo a retroceder en la situacin conflictiva. Acomodar esto se conoce tambin como no-afirmacin: es una actitud de apaciguamiento por la que el individuo tiende a centrarse en las necesidades, los deseos y lo que quiere el otro e ignora sus propios derechos. Entender la propia actitud y la posible actitud de los dems involucrados en una situacin de conflicto, puede ayudar a manejar el evento de modo ms efectivo. Buscar un mtodo de reduccin del conflicto por el que todos ganan debe ser su objetivo, a menos que haya decidido que en algn sentido el conflicto es funcional. El uso de la resolucin de problemas para descubrir y responder a las causas del conflicto es una estrategia de lograr que todos ganen, dado que cada persona obtiene lo que quiere. As, el conflicto no es automticamente una experiencia negativa, ya que crea oportunidades constructivas para descubrir soluciones creativas. La identificacin de una meta superior (por ejemplo, un incentivo para el grupo) que lleva a todas las partes en conflicto a cooperar; porque individualmente no pueden alcanzar la meta; este es un mtodo para la reduccin de conflictos en el que todos ganan. El Intercambio de funciones, es decir ponerse en los zapatos del otro; tambin puede ser un abordaje beneficioso para resolver una situacin conflictiva entre dos personas o entre grupos y equipos. Sin embargo, las dos partes o grupos deben expresar el deseo de cambio en el status quo. 16.17. Como manejar tu ira Piensa en la persona difcil que est provocando tu ira: Trata de diagnosticar por qu se comporta de ese modo. La situacin exacerba el problema? Qu es lo que detona la conducta? Eres t la causa de su conducta? Cmo reaccion en esta situacin? Esto es un incidente aislado o un patrn que se repite con esta persona?

16.18. Analiza tus sentimientos: Por qu ests enojado? Se justifica que te sientas as? Ests siendo agresivo al estar enojado? Eres t el difcil? Sientes que controlas la situacin o que te sobrepasa? Eres realista acerca de la situacin? Ests apresurando las conclusiones? Contrlate! Recuerda mantenerte con calma y control; Respira profundamente unas cuantas veces, respira con el diafragma y saca los msculos del estmago hacia fuera para poder respirar lenta y profundamente; has una pausa breve, reteniendo el aliento antes de exhalar; la respiracin controlada te dar tiempo para pensar y te ayudar a demorar tu primera respuesta, controlando as lo que vas a decir;

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Hblate a ti mismo en silencio para analizar cmo te sientes. Recuerda que algunas personas buscarn provocar tu enojo porque esto mismo para ellas es un premio. Reconocer esto te ayudar a tener la situacin bajo control. CONTROLATE! Piensa lo que hars a continuacin: Ignorar la situacin o responder? Si alguien nos insulta, es importante recordar que no tenemos que defendernos ni ponernos a prueba. Decide lo que quieres obtener de la situacin. Necesitas ms informacin antes de poder responder de manera apropiada? 16.19. Si vas a responder, di cmo te sientes: Evita responder "s, pero porque generalmente da por resultado que la otra persona se atrinchere y defienda su posicin. El resultado ms probable de esta tctica ser una discusin; Evita ir a la confrontacin: la agresin provoca la agresin. Utiliza tcnicas de afirmacin emptica; esto es, escuchar activamente a la otra persona para mostrar que oyes lo que dice, lo respetas y lo tomas en serio. Esto no es fcil de hacer porque tu enojo te llevar decir lo que piensas y asegrate de que la otra persona escuche tu opinin. Usar la empata significa poder ponerse en el jugar de la otra persona comprender lo que siente, pero tambin te permitir hablar de tus sentimientos, de un modo directo, positivo y decir claramente lo que quieres que pase. Por ejemplo, Cuando te comportas de ese modo hacia m me hace sentir de tal manera que provoca esta conducta en mi Podemos discutir/ negociar/o, etc.? Si la otra persona est enojada a menudo es mejor dejar que se descargue antes de iniciar una discusin. 16.20. Practica hablar contigo mismo, a modo de estar entrenado para dar la respuesta adecuada y dominarte cuando provocan tu enojo: Domina y aprende frases asertivas que puedas usar para mantener el control cuando sientes que ests enojando. Usa la Imaginacin visual para desenvolverte de un modo controlado cuando te provocan. Usa tu capacidad de autoafirmacin para evitar ponerte agresivo. Esto involucra aspectos tanto verbales como no verbales de la conducta. Aprndete las caractersticas de los diferentes tipos de personalidades para identificar conducta y de la gente difcil que pudiera rodearte. Al conocerte mejor, descubrirs que a comportarte cuando te enojas, cambia la forma de relacionarte con la otra persona siendo asertivo, en vez de ser agresivo o enojarte, de lo contrario, lo que manifiestas es que te niegas a permitir que otra persona controle tu conducta. 16.21. Como manejarse con la crtica Manejamos con gente difcil en el trabajo, probablemente requiera que recibamos crticas y critiquemos, y mucha gente resulta hacerlo de manera efectiva. Las siguientes guas te ayudarn a reducir las presiones que sentimos cuando hacemos y recibimos crticas. Las frases claves para recordar son: Mantenerla calma; s positivo; s objetivo; utiliza frases breves y claras; s constructivo. utiliza frases asertivas.

1) La crtica debe ir dirigida a la conducta que nos resulta difcil (la cual tiene un impacto negativo en nuestra conducta, rendimiento o bienestar) y no contra la personalidad o las actitudes de la otra

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persona. 2) Si alguien te ataca personalmente, la nica manera productiva de manejarlo es ser positivo(a). Recurrir a conductas agresivas o no positivas empeora la situacin y el resultado ser desfavorable. Tienes derecho a pedirle a la otra persona que no te ataque personalmente. La gente s tiene derecho a criticarte; sin embargo, tambin tienes derecho a no ser rebajado, humillado o criticado delante de otras personas. Si te enojas, te sientes molesto o asustado, es probable que no escuches lo que se te dice en el intercambio y reacciones de modo inapropiado. Trata de relajarte respirando hondamente unas cuantas veces. Esto tambin impedir que contestes demasiado rpido y asegurar que tengas claro lo que se est diciendo acerca de tu conducta o desempeo. Si la crtica es vaga o ambigua, pdele a la persona que sea ms especfica y si es necesario que te cite ejemplos concretos. 3) Asegrate de no pensar defectuosamente cuando haces o recibes crticas. Usa el dilogo contigo mismo para analizar pensamientos potencialmente dainos. 16.22. Errores del pensamiento defectuoso Los errores de pensamiento defectuoso incluyen: Generalizar injustificadamente (de un evento a otro) Exagerar Minimizar. Pensar en trminos de blanco o negro. Tener expectativas no realistas y supuestos irracionales o ilgicos. 16.23. Pregntate: La crtica es justa? 1) Si te critican sirve de ayuda pensar en la crtica en tus propios trminos. El uso de la reflexin o escuchar activamente asegura que ambas partes tengan en claro lo que se dice y muestra al otro que t entiendes la crtica. Si quieres expresar tus sentimientos y comentar acerca de la precisin, el momento o la frecuencia de la crtica, no vaciles, hazlo de manera respetuosa. Cuando te critican, debes honestamente preguntarte si es un juicio vlido; si concuerdas que es una observacin vlida, debes reconocerlo y pedir ms informacin para poder usar la crtica de modo provechoso. Si la crtica se plantea mal y/o te sientes dolido, es apropiado decirlo de modo positivo. Empieza por usar la tcnica de repetir lo que se dilo antes de expresar tus sentimientos. Esto asegura que la otra persona comprende que entendiste la crtica, en vez de suponer que vas a discutir o disentir. Cuando critiques, plantea tu crtica especfica, alienta a la otra persona a responderte y luego avanza para hacer y acordar sugerencias en una futura ocasin. Trata de encontrar algo positivo que decir antes de criticar, pero esto debe ser un elogio genuino y especfico, si no, ni lo intentes. Evita poner a la otra persona a la defensiva usando frases como yo, en vez de frases con tu, que pueden percibirse como echar culpas. Por ejemplo, la manera equivocada de actuar es decir: t eres un completo intil!; el informe XYZ de nuevo es un desastre total. iHzlo bien o vas a tener problemas. Compara esto con: "Quiero hablarle sobre el informe XYZ Dos de las tablas estaban mal y se cometi el mismo error el mes pasado. Ou es lo que pasa? Espera una respuesta. Una vez que escuchaste su motivo, pregunta: Cmo se puede evitar el mes que viene? O cmo puede/podemos evitar que esto ocurra el mes que viene?. 6) Si quieres quejarte, explica brevemente cmo te sientes y por qu y luego qudate callado para permitirle a la otra persona responder. Resiste el impulso de seguir hablando para descargar tu tensin. Es una parte importante de la tcnica permitir que la otra persona sienta algo de presin para que pueda asumir su responsabilidad, coopera y acta con relacin a tu queja.

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7) Si te enfrentas a hostilidad abierta puedes descomprimir la situacin diciendo cmo piensas que se siente el otro, en vez de responder tratando de defenderte, dado que esta estrategia probablemente lleve a una pelea. Di: Algo claramente te molest. Lo siento. O bien: Estoy muy sorprendido de orte decir eso. Claramente algo te molest. Evita la tentacin de ser sarcstico o sarcstica, esto muestra falta de respeto e implica desprecio. Como la gente no tiene certeza a qu te refieres, cuando respondes corres el riesgo de que se te acuse de no tener sentido del humor o de ser demasiado sensible, el clsico: Ni aguantas nada. Sintetiza las acciones que se han acordado para asegurarte de que ambas partes tienen claridad acerca de lo que se espera que hagan en el futuro. Dado que el intercambio puede estar cargado de tensin, la otra persona puede fcilmente negar o no reconocer el resultado si tu no aclaras el resultado esperado.

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10) Toma t tiempo al dialogar, no corras. El ritmo de este tipo de dilogo muchas veces puede ir muy rpido y convertirse en una pelea si uno u otro no adopta una actitud positiva. Trata de mantener la calma, controlar tu respiracin y hablar lentamente para evitar hacer ms grande el asunto.

16.24. Puntos que recordar El conflicto honesto, expresado abiertamente, en el momento apropiado, puede ser beneficioso para nuestro desarrollo y puede protegemos de mayores daos. Ocultar y contener sentimientos de hostilidad o encerrar la ira dentro de uno, puede ser daino tanto para la autoestima como para el corazn. El individuo de Tipo A que interioriza su hostilidad y la ira tiene mayor riesgo de enfermedades cardacas. El conflicto tambin es beneficioso dado que nos puede ayudar a superar los lmites de lo convencional y es, por tanto, esencial para la creatividad y la innovacin, porque aporta elementos que alientan el desafo, el crecimiento, el desarrollo y el cambio. El "conflicto funcionar sirve a los fines de la institucin, el grupo y el individuo; el conflicto disfuncional impide alcanzar objetivos, frustra e irrita.

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17. FACTORES DE RIESGO, PROTECCIN Y RESILIENCIA

Cada cual es como Dios le ha hecho, pero llega a ser como el mismo se hace.
Miguel Server

17.1.

Objetivos Generales

Identificar y analizar los factores de riesgo individuales y del medio que pueden influir negativamente en la situacin de vida del adolescente; asimismo, reconocer los factores protectores personales y del entorno que facilitan el desarrollo de la resiliencia, para construir estilos de vida saludables. 17.2. Objetivos especficos

Identificar los factores de riesgo y de proteccin, individuales y sociales. Conocer los procesos que fortalecen la resiliencia. Construir estilos de vida bajo riesgo con base en los factores de proteccin 17.3. Factores de riesgo y proteccin: algunos conceptos

Se han realizado numerosos estudios con el propsito de identificar qu factores biolgicos, psicolgicos y sociales se asocian a diversos problemas de salud pblica. Ante la presencia de ciertos factores de riesgo, aumenta la posibilidad de que aparezca uno o ms problemas. Este enfoque tiene repercusiones importantes para el desarrollo de programas preventivos ms efectivos, que contribuyen a reducir la ocurrencia de hechos negativos para las personas y la sociedad. Algunos de estos factores especialmente los biolgicos, son difciles de cambiar, pero pueden ser atenuados. Tener padres alcohlicos constituye un factor, que puede incrementar el riesgo de que los hijos padezcan tambin esa enfermedad. Sin embargo hay programas preventivos que, a travs de la sensibilizacin, informacin y capacitacin sobre las caractersticas de las bebidas con alcohol y su repercusin en el organismo, junto con el reforzamiento de factores protectores en la niez y adolescencia, pueden reducir la probabilidad de que las personas se vuelvan alcohlicas. La mayora de los factores de riesgo se relacionan con las conductas y el medio en que se desarrollan la personas. El estilo de vida, la forma en que sus actitudes y comportamientos tienden ya sea a exponerse a peligros o al autocuidado y a evitar daos, disminuye la probabilidad de que ocurran problemas; estos elementos pueden residir en el individuo o en su entorno y se les denomina factores protectores. Los hbitos y estilos de vida se van formando desde que el individuo nace, mediante el proceso de socializacin en la familia, escuela y comunidad; pero son de particular importancia en la pubertad y en la adolescencia, etapas del desarrollo que se caracterizan por intensos cambios fsicos y psicosociales. Existe mayor exposicin a otras influencias sociales, la bsqueda de experiencias y sensaciones nuevas, la creciente definicin de la personalidad, as como de los objetivos, las orientaciones y los estilos de vida. Se ha observado que un mismo factor puede producir efectos negativos o positivos, segn las circunstancias; esto es, favorecer o perjudicar el desarrollo psicosocial del adolescente. Si en una familia el padre o la madre son alcohlicos, este puede ser un factor de riesgo o proteccin para los hijos. En este tipo de familias algunos hijos abusan del alcohol mientras que otros, en cambio, son abstemios o beben con moderacin, precisamente por la influencia de estos antecedentes familiares. Identificar y reconocer los riesgos de un individuo, grupo o comunidad, significa poder estimar la probabilidad de que se produzcan daos o problemas. Esto permite anticiparse a situaciones y evitarlas mediante intervenciones adecuadas y oportunas. Todos estamos expuestos a riesgos por el hecho de estar vivos, y estos riesgos estn determinados por las caractersticas individuales (biolgicas, psquicas y de la conducta) y sociales (por el medio en el que se desarrolla el individuo).

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En el terreno de la salud pblica, los riesgos individuales se miden mediante estimaciones del riesgo relativo: identificando cuntas veces es mayor la probabilidad de que ocurra un dao en los individuos que presentan una caracterstica, en contraste con aquellos que no la presentan. Las personas que abusan del alcohol tienen una probabilidad mayor de adquirir la enfermedad del alcoholismo de las que consumen con responsabilidad y moderacin. De ah la importancia de la forma de beber alcohol, lo que se denomina patrones de consumo. Cantidad: cuntas copas se beben por ocasin. Frecuencia: en cunto tiempo, cuntas veces a la semana, mes o ao. Medio: en la casa, en una reunin, en un lugar pblico, en la calle. Tambin influyen otros factores biopsicosociales que pueden aumentar la probabilidad de desarrollar esa enfermedad; Genticos: ser hijo de padre y/o madre alcohlica. Psicolgicos: baja autoestima, poca tolerancia a la frustracin, inmadurez, ansiedad, negacin, culpa, dependencia. Sociales: la presin de los amigos, permisividad al abuso de alcohol por parte de la familia o grupo al que se pertenece. La conducta y los estilos de vida personales, por lo tanto, estn estrechamente relacionados con el aumento o la disminucin de los riesgos. Los jvenes, por las tpicas caractersticas de esta etapa, exploran y experimentan, buscan sensaciones nuevas, desean probar los lmites de su entorno y dan salida a sus impulsos, sin pensar mucho en las consecuencias a mediano y largo plazos. Por ello, es frecuente que el joven presente conductas de riesgo que pueden llegar a ser intensas y traer consecuencias negativas. 17.4. Ejemplos de conductas de riesgo:

Abusar del alcohol y tener relaciones sexuales sin proteccin. Abusar del alcohol y tener un accidente (automovilstico, haciendo deporte, etc.) Abusar del alcohol y participar en actos delictivos. Abusar del alcohol y suicidarse. Abusar del alcohol y permitir la agresin, el maltrato o acoso sexual. Abusar del alcohol y tener cuadros depresivos.

Es importante identificar esas conductas ya que posibilitan la prevencin de esos y otros problemas, actuando de manera selectiva sobre los individuos ms vulnerables. De ese modo, en la salud pblica, conocer los riesgos permite aplicar programas y medidas sociales que favorezcan los factores de proteccin. La aparicin de las conductas de riesgo no es exclusiva de una etapa desarrollo, aunque se presentan con ms frecuencia en los adolescentes que persiguen su autonoma, el aprendizaje y apoderamiento de nuevos roles, y que desean experimentar su capacidad para la intimidad. Estos no son los nicos factores, por lo que es necesario investigar y detectar aquellos que estn relacionados con los medios de comunicacin y el proceso socioeconmico e histrico en que se vive. Con el fin de contrarrestar los riesgos de la adolescencia, se sugiere la creacin de redes familiares y sociales que puedan ser eficaces en la toma de decisiones de padres, madres y maestros para elaborar estrategias preventivas y el establecimiento de lmites. Todos deben unirse para disminuir los riesgos de los adolescentes en sus tiempos libres. Hay que ensearles a cuidarse y responsabilizarse en medio de los riesgos: si ya bebieron, al menos que no manejen o que no acepten un aventn de un conductor ebrio, o bien que los padres se organicen para ir a buscarlos a la salida de la fiesta, a una hora que consideren razonable. Es importante organizar reuniones peridicas entre padres de amigos, con el fin de conocer la realidad del medio en que se estn desenvolviendo y cerrar candados para protegerlos. Muchas veces los hijos les cuentan a los padres lo que hacen sus amigos, pero no lo que hacen ellos; compartir informacin puede permitir acercarse un poco ms a cmo estn disfrutando de su tiempo libre y en conjunto establecer redes de apoyo.

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Lo ideal sera que estas redes familiares se extendieran a la escuela, el club, la iglesia, el vecindario, etc., el trabajo preventivo en relacin con el abuso de bebidas con alcohol en jvenes debe volverse un esfuerzo comunitario para empezar a tener resultados positivos. El adolescente, al igual que todos, se encuentra inmerso tanto en una realidad ambiental determinada, como en su muy particular realidad interior, siendo en el interactuar de ambas donde es posible identificar los factores de proteccin que le han ayudado a modificar y mejorar sus respuestas ante situaciones de riesgo. Aun cuando existe una amplia variedad de definiciones sobre los factores de proteccin, su origen y operatividad, el punto de confluencia es una funcin de reducir el riesgo. De aqu la importancia de que el propsito de los programas de prevencin primaria, no sean tan slo ayudar a identificar los factores de riesgo, sino, favorecer en el joven el fortalecimiento de factores protectores ya existentes y la asimilacin de nuevos. El significado que adquiere para cada persona un determinado acontecimiento estresante depende de las capacidades individuales, cognitivas y emocionales. Slo considerando estas caractersticas personales se podr lograr una adecuada comprensin de los factores o procesos que protegen o que, por el contrario, aumentan la vulnerabilidad individual. Rutter seal en 1990 (en Kotliarenco, 1997) que una misma variable puede actuar, en distintas circunstancias, como factor de riesgo o como factor de proteccin, refirindose a ste ltimo como la influencia que modifica o mejora la respuesta de una persona ante algn peligro. Por ejemplo, el que un joven viva en una colonia donde ocurren frecuentes actos violentos, como crmenes y/o asaltos, puede constituir para l una experiencia de mayor autoproteccin, mientras que para otro puede representar un modelo de conducta a seguir. Los factores de proteccin con que cuenta un joven se hacen evidentes ante la presencia de algn estresor o presin externa, produciendo respuestas que le permiten evitar riesgos. En el caso del abuso en el consumo de bebidas con alcohol, los factores de proteccin que posee un joven, pueden manifestarse ante una situacin de presin grupal; de este modo, si los dems beben en exceso, l podr decidir abstenerse o beber con moderacin y responsabilidad, sin ceder ante la conducta de los otros. Reichters y Weintraub, (en Kotliarenco, 1997), consideran que los mecanismos protectores son tanto los recursos ambientales que estn disponibles para las personas, como las fuerzas que stas tienen para adaptarse a un contexto. Investigaciones en Estados Unidos, Lbano y Mozambique (en Grant, 1998) mostraron dos factores protectores importantes que conducen al nio hacia un desarrollo normal como adulto: contar con un padre, madre o adulto proveedor y tener oportunidades significativas de participacin en la escuela o comunidad. Burns, 1994 (en Grant, 1998), propone el siguiente listado de factores de riesgo individuales, familiares y comunitarios, donde recomienda factores protectores que apoyan la resiliencia. 17.5. 17.5.1. Factores de riesgo Individuales:

Aislamiento y rebelda. Conducta antisocial al final de la niez y en el inicio de la adolescencia. Susceptibilidad a ser influenciado por los pares. Amigos que usan alcohol, tabaco y drogas ilcitas. Familiares

17.5.2.

Falta de claridad en las conductas esperadas. Falta de gua y supervisin. Falta de cuidados. Disciplina inconsistente o excesivamente severa. Actitudes positivas sobre el uso de drogas.

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Bajas expectativas del xito de los hijos. Historia de abuso de alcohol y drogas. 17.5.3. Factores de proteccin

Relacin con un adulto protector que funja como un buen modelo. Oportunidad de contribuir y ser reconocido. Eficiencia en el trabajo, el juego y las relaciones. Sanas expectativas y actitud positiva hacia el futuro. Autoestima y locus de control interno. Autodisciplina. Habilidades para resolver problemas y contar con pensamiento crtico. Sentido del humor.

La prevencin de daos en jvenes requiere de una estrategia que combine de manera adecuada la neutralizacin de los factores de riesgo con el fortalecimiento de los factores de proteccin; de ah que la investigacin no se limita a identificar los aspectos negativos, sino que tiende cada vez ms a detectar las caractersticas especficas que hicieron exitosos a individuos an en presencia de riesgos. Estas lneas de investigacin han llevado al concepto de resiliencia, entendida como esa sorprendente capacidad que tiene el ser humano de crecer y desarrollarse en medio de factores adversos, para madurar como ser adulto competente y sano, pese a los pronsticos desfavorables. 17.6. Resiliencia

Rutter sugiere que la resiliencia se adapt a las ciencias sociales para caracterizar a las personas que, a pesar de nacer y vivir en situaciones de alto riesgo, se desarrollan psicolgicamente sanos y exitosos (Kotliarenco 1997). Grotberg la define como capacidad humana universal para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas o incluso ser transformado por ellas. La resiliencia es parte del proceso evolutivo y se debe fomentar desde la niez (Kotliarenco, 1997). Vanistendael distingue dos componentes: uno es la resistencia frente a la destruccin; esto es, la capacidad de proteger la propia integridad bajo presin. El otro componente es la capacidad para construir un conductismo vital positivo pese a circunstancias difciles (Kotliarenco, 1997). Para Vanistendael el concepto incluye adems, la capacidad de una persona o sistema social para enfrentar adecuadamente las dificultades, de una forma socialmente aceptable. Fonagy y colaboradores, (Kotliarenco) en 1994, sealaron que las personas resilientes presentaron en su infancia los siguientes atributos: a) Nivel socioeconmico ms alto. b) Gnero femenino en el caso de los prepberes y gnero masculino en etapas posteriores de desarrollo. c) Ausencia de dficit orgnico. d) Temperamento fcil e) Ausencia de separaciones o prdidas tempranas. Como caractersticas del medio social inmediato sealan las siguientes: a) b) c) d) e) Padres percibidos como competentes. Relacin clida con al menos un cuidador primario. Posibilidad de contar en la adultez con apoyo social del cnyuge, familia u otras figuras. Mejor red informal de apoyo (amigos, familiares, compaeros). Mejor red formal de apoyo en el mbito escolar y participacin en actividades comunitarias y de fe.

Respecto al funcionamiento psicolgico que protege del estrs a las personas resilientes, los autores

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mencionados sealan: a) b) c) d) e) f) Mayor coeficiente intelectual y mejores habilidades de resolucin de problemas. Mejores estilos de afrontamiento. Autonoma y control interno. Empata, conocimiento y manejo adecuado de las relaciones interpersonales. Voluntad y capacidad de planificacin. Sentido del humor positivo.

Lsel y colaboradores (Kotliarenco) agregan a las anteriores, otras caractersticas del funcionamiento psicolgico: a) b) c) d) e) Mayor tendencia al acercamiento. Mayor autoestima. Menor tendencia a sentimientos de desesperanza. Mayor autonoma e independencia. Habilidades de afrontamiento que, adems de otras ya mencionadas, incluyen orientacin hacia las tareas, mejor manejo econmico, menor tendencia a evitar problemas, a la vez que menor tendencia al fatalismo.

Wolin y Wolin (Kotliarenco, 1997) utilizan el concepto de mandala de la resiliencia y sealan algunas caractersticas personales de quienes poseen esta fuerza, definindola de la siguiente manera: 1. Introspeccin (insight). honesta. Capacidad de cuestionarse a uno mismo y de darse una respuesta

2. Independencia. Capacidad de establecer lmites entre uno mismo y los ambientes adversos; alude a la capacidad de mantener una sana distancia emocional y fsica, sin llegar al aislamiento. 3. Capacidad de relacionarse. Habilidad para establecer lazos ntimos y satisfactorios con otras personas, a fin de balancear la propia necesidad de empata y aptitud para brindarse a otros. 4. Iniciativa: Placer de exigirse y ponerse a prueba en tareas progresivamente ms exigentes. Se refiere a la capacidad de hacerse cargo de los problemas y de ejercer control sobre ellos. 5. Humor. Capacidad de encontrar lo cmico en la tragedia; se mezclan el absurdo y el horror en lo risible de esta combinacin. 6. Creatividad. Capacidad de crear orden, belleza y propsito a partir del caos y el desorden. En la infancia se expresa en la creacin y los juegos, que son las vas para revertir la soledad, el miedo, la rabia y la desesperanza. 7. Moralidad: Actividad de una conciencia informada; es el deseo de una vida personal satisfactoria, amplia y con riqueza interior. Se refiere a la conciencia moral, a la capacidad de comprometerse con valores y de discriminar entre lo bueno y lo malo. As, la promocin de factores protectores como la autoestima, la asertividad, el uso saludable del tiempo libre, los valores y el proyecto de vida, constituye uno de los elementos dentro de la prevencin primaria dirigida a mejorar la salud integral del adolescente. El bienestar del adolescente no se puede lograr si no existen niveles crticos de calidad de vida, en trminos de derechos elementales para el ser humano, tales como educacin, nutricin, vivienda y buena salud fsica y mental; derecho al trabajo (en algunos casos), recreacin y la oportunidad para el uso del tiempo libre. En 1992, la Organizacin Panamericana de la Salud seal que entre los principales desafos por afrontar, a fin de alcanzar la salud integral para todos los adolescentes, estn: Reducir las desigualdades en las condiciones de vida de los grupos de adolescentes dentro de cada pas.

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Aumentar los niveles de prevencin, con nfasis en la educacin para la salud. Fortalecer los mecanismos para lograr una progresiva satisfaccin de las necesidades biolgicas y psicosociales. Agrupa en cuatro los mecanismos de promocin de la salud, el bienestar y el desarrollo de los adolescentes: Capacidad y autocuidado. Reciprocidad dentro del grupo. Actuacin del adolescente sobre sus ambientes para hacerlos cada vez ms saludables. Promocin de estilos de vida saludables. Y, finalmente, sugiere como estrategias por consolidar en forma gradual y sostenida: El refuerzo de la participacin social de las organizaciones, especialmente de aquellas que funcionan con adolescentes y la participacin efectiva del grupo. El refuerzo cuantitativo y especialmente el cualitativo, de los servicios de salud y de otros sectores. La coordinacin de polticas y acciones intersectoriales. La aplicacin de enfoques integradores como el concepto de riesgo familiar, comunitario e intersectorial en las programaciones de salud. Toda medida preventiva exitosa depende de una sociedad que facilite el equilibrio entre el cumplimiento satisfactorio del desarrollo del adolescente y su experimentacin en conductas de riesgo, en donde el trabajo de prevencin requiere, adems de modelos de conducta positivos (lderes profesionales, familia, pares) y la oferta institucional de alternativas a las conductas de riesgo. 17.7. Temas de reflexin:

Identificar los factores de riesgos personales y sociales en relacin con el abuso en el consumo de bebidas con alcohol y otras conductas problemticas. Reconocer los factores personales y sociales de proteccin que se tienen frente a las presiones y situaciones estresantes. Comentar alguna experiencia de presin grupal y sus posibles alternativas. Ejemplificar, con una persona cercana o figura pblica, el comportamiento resiliente. Reflexionar sobre la importancia de los factores de proteccin y la resiliencia en la construccin de estilos de vida saludables.

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18. TIEMPO LIBRE

No malgastes tu tiempo, pues de esta materia esta formada la vida 18.1. Objetivo General Reflexionar sobre la importancia de la utilizacin del tiempo libre en la vida. 18.2. Objetivos especficos Aproximarse a una definicin de tiempo libre y de ocio. Comprender el significado que tiene el tiempo libre en la adolescencia. Identificar el uso personal de tiempo libre. Reconocer la necesidad de una educacin en el uso del tiempo libre. El tiempo libre es aqul del cual se puede disponer con cierta libertad y que no est vinculado a un trabajo profesional remunerado, ni a una obligacin o a una necesidad. Es frecuente que se utilice el trmino tiempo libre como sinnimo de ocio. En realidad se trata de conceptos diferentes, pero entrelazados. Las actividades propias del ocio, segn Cicern, poseen las siguientes cualidades: son voluntarias, creadoras y gratas para el hombre. Una definicin moderna del ocio es la siguiente: conjunto de actividades a las que el individuo puede dedicarse voluntariamente para descansar o divertirse; aumentar su informacin, su voluntaria convivencia social o capacidad creadora, cuando ha concluido sus obligaciones profesionales, familiares y sociales. Se puede deducir que el ocio se refiere a las actividades elegidas y llevadas a cabo con libertad, relacionadas con la vida del espritu. El ocio no pretende una utilidad prctica lo que busca es disfrutar al realizar una actividad. As, no toda actividad realizada en el tiempo libre es ocio. Para que lo sea debe ofrecer descanso, diversin, desarrollo cultural, cultivo de la capacidad creadora, convivencia social. Adems de ser realizadas libremente sin imposicin o condicionamientos externos, exigen el desarrollo de algunas capacidades de la persona, como son elegir y decidir. Aristteles dijo que trabajamos para tener schol, ocio, que significa pararse y consecuentemente, tener reposo y paz. La nocin de ocio se opone a la de negocio, que etimolgicamente significa la negacin del ocio, nec-otium. Negocio es toda ocupacin que persigue, de manera inmediata, un provecho material. La importancia que se dio a los valores utilitarios a partir de la Edad Moderna, fue la causa de que se entendiera al ocio (como algo negativo, ociosidad igual a pereza), como el medio para obtener descanso y fuerza para luego trabajar ms arduamente. Hoy en da el ocio tiene una connotacin negativa que es errnea, por lo que se est buscando que tanto la ocupacin del tiempo libre como el ocio, adquieran un significado positivo en la vida de las personas. Comienza a haber una clara conciencia de que la vida no se agota con el trabajo. Tanto el trabajo como el tiempo libre constituyen un derecho y una necesidad. Idealmente todas las personas deberan contar con trabajo y tiempo libre para satisfacer las necesidades personales y familiares, con la finalidad de perfeccionarse, como una manifestacin de la libertad. Parece que la sociedad se encamina con ms posibilidades hacia el ocio y predicen los socilogos que, por lo tanto, ms humana. Ser ms humana siempre y cuando todos, o por lo menos el mayor nmero de individuos posible, sean los autnticos dueos y apoderados de su tiempo, para lo cual se requiere educacin.
Benjamn Franklin

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18.3. Definicin de tiempo libre Puesto que no hay una sola definicin que lo abarque totalmente, conviene conocer qu piensan varios autores acerca de lo que es el tiempo libre. Guillermo Michel (1995): El tiempo libre es la conquista de esos pequeos espacios despus de sobrevivir, esto es; comer, vestir y reproducirnos. Superadas estas faces se tiene acceso al tiempo libre. Gracias a que existe el tiempo libre, el ser humano dio lugar a la reflexin y a la creatividad. Si hubisemos seguido atados a las necesidades ms elementales, nunca hubiramos tenido la oportunidad de ponernos a pensar. Jos Sarukhan (1995): Del tiempo libre el hombre obtiene satisfactores subjetivos. La nica regla general es que no existen lneas u orientaciones precisas para ocupar el tiempo libre, eso depende de cada individuo, de su contexto econmico, social y cultural (En Victoria, 1995). Jose Leif (1992): Es un tiempo de cada quien que requiere una preparacin personal. Sus efectos slo adquieren significado en la personalizacin. Su valor se integra con las capacidades y preparacin del s mismo de cada persona. Es un tiempo que est ntima y totalmente a su propia disposicin. Ivar Sisniega (1995): El tiempo libre es como un tesoro que debemos aprovechar y cuidar para realizar durante l, actividades que adems de ayudar a relajarnos y descansar, contribuyan al desarrollo fsico y espiritual (En Victoria, 1995). El inters por el tema ha generado el desarrollo de una sociologa del tiempo libre, y hay intentos de institucionalizarla mediante la capacitacin de los responsables de idear y programar las actividades de tiempo libre en las escuelas. Para dicha capacitacin se cre la licenciatura en organizacin del tiempo libre. Esta movilizacin no es fortuita, obedece a que durante el tiempo libre la conducta es la ms pura expresin de la personalidad. En la concepcin de tiempo libre que se tiene, no estn claras las diferencias entre ste y el ocio. Por eso a menudo se consideran sinnimos uno del otro y al tiempo libre se le da la connotacin negativa que tiene el ocio. 18.3.1. Otras definiciones del ocio:

Jos Saramago: El ocio se pega, es una piel con color de aburrimiento que termina por enjaularnos dentro de nosotros mismos; ese encierro nos debilita, nos hace de cristal. Mario Benedetti: Cuando me jubile, tal vez lo mejor sea abandonarme al ocio, a una especie de modorra compensatoria, a fin de que los nervios, los msculos, la energa, se relajen de a poco y se acostumbren a bien morir. Pero no. Hay momentos en que tengo y mantengo la lujosa esperanza de que el ocio es algo pleno, rico, la ltima oportunidad de encontrarme a m mismo. Este es un sesgo cultural que es posible exagerar o matizar, pero no negar. Falta comprensin y respeto para el tiempo libre, para el derecho al ocio. Se acepta sin cuestionar la disciplina y las imposiciones de la masa. Se deja morir, si se tuvo, al individualismo, al sujetarse a parmetros cuantitativos y no cualitativos con los cuales considerar el uso del tiempo libre. Carlos Monsivis (1986) afirma: En este feroz desorden en que vivimos los mexicanos, nos quedamos sin nada que hacer entregados al aburrimiento, se suma la falta aparente de sentido y la altanera imposicin de lmites, en lo que lo nico rescatable es la bsqueda de la individualidad que est extraviada pero no perdida por completo. Es necesario reflexionar ante esta situacin con el fin de reconocer los aspectos negativos y positivos del tiempo libre. Se debe distinguir, aunque no separar, el ocio del tiempo libre, pues el tiempo libre contiene adems de las actividades del ocio, las actividades superiores del hombre. Algunos autores coinciden en que el tiempo libre debe ser en principio: Subjetivo: Se concibe como una vivencia personal de la libertad; la libertad de eleccin, que es

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manifestacin de la personalidad. Individual: Pertenece a una esfera vital separada de lo colectivo porque no depende de los dems; se puede gozar a solas del ocio y del tiempo libre, pues se viven en lo ms ntimo de uno mismo. Liberador: Como es un asunto privado, la sociedad no puede determinar su uso personal. En su prctica impera solamente una regla general: Haz lo que gustes. Es un asunto privado. El tiempo libre aparece en la medida en que el individuo tiene autonoma y es capaz de diferenciar lo propio de lo ajeno y lo que l quiere de lo que otros quieren. As el individuo se determina libremente y debe comportarse en funcin de sus necesidades personales. Las actividades que se realizan durante el tiempo libre y los valores que se le atribuyen estn ligados entre s por las elecciones individuales, las cuales se ordenan libremente. 18.4. Significado del tiempo libre en la adolescencia.

Si bien el planteamiento del problema del tiempo libre y su uso es permanente a lo largo del desarrollo de cada persona, en la adolescencia adquiere una especial importancia, pues es en esta etapa donde se marca la personalidad del joven y facilita o pone trabas a su integracin social. El ocio permite al adolescente disponer a placer de s mismo y asumir as su propia libertad, posibilitndole lograr su autonoma. El proceso de cambio que significa la adolescencia exige un esfuerzo, que a veces le origina conflictos, tensiones y no pocas frustraciones que ponen de manifiesto una necesidad creciente de descanso, diversin y convivencia social. Adems, surgen diferencias con los anteriores intereses: los juegos infantiles son sustituidos por el manejo del cuerpo en todas sus variantes (deporte, baile, intercambio y acercamientos efectivos, manejo de herramientas y vehculos, etc.) Prcticamente desaparecen las actividades informales en beneficio de las formales: comienza a haber un marco estructurado para cada actividad; aparecen las citas, los lugares adquieren un significado ms literal y el adolescente desea salir de casa para utilizar esas alternativas. 18.5. Utilizacin del tiempo libre en a adolescencia

En principio hay tres problemas claramente identificados por los propios adolescentes: dicen tener poco tiempo libre, escasas oportunidades para desarrollar las actividades que desean y el ms importante, falta de sentido en su uso, lo cual se traducen en aburrimiento, un estado de nimo que acompaa a algunos adolescentes. Esta falta de sentido en la utilizacin del tiempo libre se manifiesta de formas que ellos mismos no reconocen: 1. Omisin de actividades formativas como las culturales, artsticas y sociales, los pasatiempos, etc. 2. Actitudes poco adecuadas, como lo es la pasividad ante el paso del tiempo, lo que aumenta tanto la falta de sentido como la falta de autonoma al decidirse por no elegir y no esforzarse por casi nada. Esto desencadena la instauracin de malos hbitos (como el desorden) y la huida completa de cualquier exigencia por mnima que sea: la negacin de la responsabilidad. 3. La tercera manifestacin es la ms clara: comienza a parecer normal el aburrimiento de los adolescentes. Estos son ms sensibles y susceptibles al aburrimiento que los nios, bsicamente por dos razones: su curiosidad es menos amplia y necesitan ms de lo novedoso. El aburrimiento suele originar, a su vez, actividades agresivas que compensan la falta de novedad que tienen sus actividades habituales. El abuso de las diversiones comercializadas tiene efectos importantes en los jvenes y en la sociedad: gasto excesivo, enajenacin y falta de figuras cercanas y reales que conformen el crecimiento personal, tico, moral y espiritual. Esto fomenta el mimetismo, la integracin a una masa en donde, al parecer, todos somos iguales y el infantilismo mental expresado en aceptar slo lo que resulta agradable y fcil, dando como resultado una falta de reflexin y crtica. As, pasivamente se aceptan las opiniones, posturas y los hbitos de los otros. Basndose en lo anterior, podemos reflexionar sobre el tiempo libre en los siguientes trminos.

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Debe verse alejado de cualquier sentido utilitario. La subjetividad de cada individuo es la que dicta qu hacer o qu no hacer. La cuestin fundamental radica en la decisin que cada uno tome y lleve a cabo. No debe ganarse a fuerza de trabajo o de las buenas acciones. Munne (1989) afirma que no es un premio, es una necesidad y un derecho inherente al ser humano, que como cualquier otro derecho hay que defender y ejercer, asumiendo las responsabilidades que esto genere. No es una libertad organizada y obligatoria; si se convierte en eso, entonces ha dejado de ser espontneo y por lo tanto, liberador. No tiene que ver nicamente con el consumo de espectculos ni de productos de la industria cultural; tampoco con la asistencia a bares y centros de reunin (antros o bares). No existe slo en das de descanso o asueto. 18.6. Qu implica que una persona haga uso de su tiempo libre?

Reconocer que lo tiene y decidir apoderarse de l. Reflexionar sobre la individualidad. Con el fin de iniciar un proceso en virtud de ser singular y exclusivo, respetando la personalidad propia. Tener un cierto grado de conocimiento personal para acercarse a saber qu es lo que se quiere, independientemente de los dems. Ejercer el poder de elegir: decidir y actual en consecuencia. Practicar la libertad y responsabilidad en el tiempo libre. Reordenar nuestros pensamientos, actitudes y conductas, en torno de lo que cada uno quiere. Tener una verdadera disponibilidad y genuina entrega de cada individuo para consigo mismo. Adoptar una cultura de la libertad y educarse para ella. Enriquecer la calidad de vida. Desafortunadamente no es comn experimentar esta presencia de nosotros mismos en la intimidad. En pocas ocasiones es posible dialogar con nuestros propios deseos sin la presin de los deseos de los otros, ya sea por culpa, por solidaridad mal entendida, por ignorancia de las propias necesidades, por insensibilidad, o bien, por miedo. Hemos sido arrastrados a pensar en funcin de otros y esto no es necesariamente malo. El problema es que antes no nos hemos puesto a pensar sobre nosotros mismos, cuestionndonos acerca de lo que somos y tenemos, y de lo que nos hace falta. Ivar Sisniega seala que el mundo de hoy presenta muchas opciones para el uso del tiempo libre. Se puede participar en actividades culturales, leer, asistir a espectculos, viajar o descansar. La actividad fsica forma parte de la naturaleza humana y debe ser una parte importante en la vida desde que se nace hasta que se muere, de ah que el deporte es una buena opcin para el tiempo libre entre los jvenes. El deporte no slo ayuda a conservar e incluso a incrementar la salud fsica; facilita la socializacin, brinda confianza en uno mismo, establece criterios de disciplina y acostumbra a tomar decisiones rpidas; hay quienes afirman que adems canaliza la agresividad y ensea a responsabilizarse de los triunfos y fracasos (Cceres, en Victoria, 1995). El deporte es como un traje hecho a la medida, ya que brinda diferentes beneficios a diversos grupos de la poblacin. El deporte nos permitir tener una poblacin ms sana, ms productiva, ms creativa

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y ms activa (Sisniega, en Victoria, 1995). 18.7. Necesidad de una educacin para usar el tiempo libre. No slo es necesario saber en qu consiste el tiempo libre, sino estar dispuestos a reconocerlo, defenderlo y usarlo cuando se tiene, con sentido de forma racional y responsable. Para este fin podramos considerar libre al que hace lo que slo l elige y slo a l le corresponde hacer. Hablar de la necesidad de educacin para el uso del tiempo libre es reconocer que ha existido falta de orientacin para valorarlo. Esto condujo a despreciarlo igual que a la ociosidad y a equipararlo con pasividad y aburrimiento. Impera un desconocimiento casi total de lo que es el tiempo libre. Esta orientacin educativa debe comenzar cuanto antes y es responsabilidad de: familia, escuela, empresas. El objetivo central es ensear a nios y jvenes a beneficiarse del tiempo libre. Hay que mostrar que el tiempo libre es una fuente continua de informacin y experiencias, que es potencialidad pura, lista para ser explotada en una innumerable gama de posibilidades; tantas como las de cada individuo. Por ello se insiste en buscar alternativas de experiencias saludables. Este es un esfuerzo informativo y tambin formativo. Hoy en da ocurre un fenmeno entre los jvenes que tiende a incrementarse: disponen de ms tiempo libre y por lo general sus formas de aprovecharlo no son del todo saludables. La labor educativa que esto amerita se enfrenta con un obstculo, tampoco los adultos han sido educados para el uso adecuado del tiempo libre. 18.8. Temas de reflexin

Qu es el tiempo, cmo es, cules son sus caractersticas? Existe alguna diferencia entre tiempo libre y ocio? Qu es para ti el tiempo libre? En realidad tienes tiempo libre? Qu haces en ese espacio? Tu tiempo libre lo es en funcin de los dems? Planeas tu tiempo libre? Qu actividades te hacen sentir satisfecho contigo mismo que no sean parte de tus obligaciones?

19. PROYECTO DE VIDA

19.1.
Cada persona es el arquitecto de su propio destino.
Amado Nervo

Objetivo General

Colaborar en la realizacin de un modelo anticipado para planear el futuro, en relacin consigo mismo, la familia, la sociedad y el medio que lo rodea. 19.2. Objetivos especficos:

Plantear modelos para la realizacin de un proyecto de vida. Definir proyecto de vida. Conocer las caractersticas de un proyecto de vida. Conocer los elementos de un proyecto de vida. Responsabilidad en la toma de decisiones. Plantear metas realizables a corto, mediano y largo plazo. Reflexionar sobre la elaboracin personal de un proyecto de vida.

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Hablar de crear un proyecto de vida en ocasiones puede resultar un tanto difcil, ya que existen individuos que creen que su futuro ya est, de alguna manera, determinado por su familia, su lugar de origen, su nivel socioeconmico, alguna carencia afectiva, la suerte y todo lo anterior limita la posibilidad de planificar. Hay quienes se refugian en ideales y suean utopas polticas, religiosas, morales y cientficas; otros tratan de reeditar continuamente el pasado; algunos ms, viven angustiados por todas las fatalidades que pueden suceder en el futuro. Casi todos los adolescentes se encuentran preocupados por su situacin actual, y pocas veces se ponen a pensar en el futuro, sin embargo, es importante que en esta etapa del desarrollo empiecen a reflexionar acerca de lo que desean para el futuro y cmo lo van a lograr. Independientemente de que los adolescentes se caracterizan por vivir el aqu y el ahora, y tener poca percepcin del riesgo, es la etapa en la que tendrn que planificar y llevar a cabo acciones que incluirn en su futuro econmico, familiar y social. Con el proyecto de vida, cada persona, grupo y comunidad decide hoy quin ser maana o en un futuro ms o menos lejano y en qu sociedad quiere vivir. Para planificar su propio proyecto la persona no se debe separar del medio en que vive; necesariamente estn presentes los dos y se condicionan mutuamente. Al elaborar un proyecto de vida surge la necesidad de decidir. La toma de decisiones es un elemento vital en la formacin de proyectos ya que implica tomar las riendas de la vida personal y asumir las consecuencias de dicha decisiones. En trminos generales, un proyecto de vida le da un porqu y un para qu a la existencia humana. En el mbito de la prevencin se han elaborado diversos programas con el fin de promover la salud en los jvenes y la mayora incluyen el tema de proyecto de vida. Para elaborarlo, se parte de dos puntos de vista: el funcionalista y el idealista. 19.3. Modelos para planificar un proyecto de vida

Existen modelos que buscan ayudar a los adolescentes en la construccin y la ejecucin de un proyecto de vida. Su visin es integradora y realista, por lo tanto constituyen una aportacin relevante para la promocin de la salud. El objetivo del modelo funcionalista es que los jvenes y adolescentes desempeen un trabajo productivo y eficiente que ayude a la sociedad. Para llegar a esto, es necesario proporcionarles los elementos tecnolgicos que los capaciten. Por otra parte el modelo idealista busca formarlos integralmente con el fin de motivar su desarrollo; el eje medular de este enfoque es la educacin. El concepto proyecto de vida, surge de la filosofa y de la psicologa cognoscitivista, que consideran la realidad y cmo la vive cada individuo. Desde este punto de vista, la realidad no es determinante: existen diversas posibilidades de ser o no ser; el tiempo aparece como una serie de oportunidades que pueden llevar a mejorar la vida, es cuestin de movimiento, de accin. Ante esto, existe una forma de planificacin en la que, con base en la experiencia del pasado, se debe capturar el futuro en el presente; esto se puede realizar a travs de un cambio real o virtual. Las necesidades pueden ser cubiertas o no, de acuerdo con las caractersticas biopsicosociales y econmicas de los individuos, la percepcin que tiene ante la vida y las estrategias que implementen para su realizacin. Este modelo surge de la filosofa de la libertad y la necesidad respectivamente. El ser humano est en un constante cambio donde se revive el pasado y se analizan las posibilidades futura, tratando de interpretar el presente. 19.4. Qu es un proyecto de vida?

El proyecto de vida integra caractersticas socioafectivas, ejecutivas y cognitivas. Su relacin permite la planeacin de quin piensa ser uno en el futuro. Adoptar un proyecto de vida como modelo de prevencin, permite considerar temas del mbito personal y social; por ejemplo, el abuso del consumo de bebidas con alcohol. El proyecto de vida no es otra cosa que la accin siempre abierta y renovada de superar el presente y abrirse camino hacia el futuro, a la conquista de s mismo y del mundo en que se vive (Valdivieso y Perotto, 1993).

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Es todo aquello que se puede llegar a ser y a hacer. Es saber quin soy, cmo soy y plantear metas a corto, mediano y largo plazo en las diferentes reas de la vida. Permite saber el porqu y el para qu del diario vivir. Es comn pensar que lo nico que debe importar es el presente, porque lo dems resulta demasiado incierto. Es necesario encontrar motivaciones que, adems de vivir nos permitan soar, disfrutar, planificar y alcanzar. Desde luego, si es muy importante vivir en el presente, pero hay que darle sentido basndose en una historia de vida y con un proyecto. El estudio del tema que nos ocupa es importante porque funge como un factor de proteccin ante el abuso de bebidas con alcohol y adems proporciona los siguientes beneficios: Abre el panorama hacia la responsabilidad personal. Rompe con la idea de que las cosas no pueden cambiar. Da valor y fuerza ante el diario vivir y abre la posibilidad de cambiar una situacin negativa a una positiva. Brinda la posibilidad de tener una vida mejor. 19.5. Caractersticas bsicas de un proyecto de vida

El proyecto de vida es el conjunto de posibilidades que dan la pauta a abrir nuevos caminos, alternativas y situaciones que lleven al crecimiento integral; brinda la posibilidad de anticiparse a lo que se quiere, ser, hacer o tener. Por lo tanto, se trata de elaborar y consolidar una identidad que se construye sobre la base de las dimensiones de tiempo y espacio. Algunas de las caractersticas de un proyecto de vida son las siguientes: Surgir de la realidad. Estructurarse y desarrollarse en el plano simblico o de la fantasa. Ejecutarse y volver a la realidad. Es importante considerar el estrecho vnculo que el individuo tiene con su medio, razn por la cual est en constante consolidacin o cambio de sus ideas. El ser humano, en cualquier perodo de su vida necesita construir las posibilidades de su futuro, encauzar sus esfuerzos y establecer a dnde quiere llegar, a travs de un conjunto de requerimientos internos y externos, con los que evaluar la importancia de ser, hacer o tener. Qu estudiar?, a qu me quiero dedicar profesionalmente?, dnde estudiar?, quiero tener pareja?, cmo quiero que sta sea?, qu estoy dispuesto a vivir?, cules son las obligaciones y responsabilidades que adquiero si...?, debo iniciar mi vida sexual o an no es tiempo?, quiero experimentar lo qu es estar borracho?, quiero consumir otras drogas?, son algunas de las interrogantes que deberan plantearse los adolescentes y los jvenes. La realidad es que ante estas preguntas sienten, por un lado, la seguridad de que lograrn lo que se propongan, y por otro, un miedo y angustia naturales ante lo desconocido y ante la responsabilidad de la propia vida. Si bien aqu se hace nfasis que el proyecto de vida se realiza en la etapa de la adolescencia, ste debe acompaar al ser humano a travs de su desarrollo. Para que los jvenes encuentren las respuestas en su proyecto de vida, es necesario que busquen en lo profundo de ellos mismos, donde cada uno es capaz de escuchar y analizar la eleccin, donde la libertad est presente y entonces se requiere analizar desde la perspectiva de la necesidad. La construccin de un proyecto de vida se fundamenta en las posibilidades y en la libertad que cada ser humano posee, no es predeterminar ni repetir esquemas. Lo crucial es atreverse a sentir y contemplar los propios deseos, es darse cuenta, volver conscientes los vacos que existen en el interior y buscar, por s mismo, las posibilidades para realizar los deseos a travs de la vivencia y convivencia con el entorno. A partir de ah se podr hablar de crear y construir un proyecto de acuerdo con las autnticas circunstancias, necesidades y libertades propias. As, un proyecto de vida est conformado por los siguientes elementos: a) Realidad. La familia, el nivel socioeconmico y cultural, el estado de salud fsica, mental y emocional, las capacidades y limitaciones propias.

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b) Necesidades. Gua medular de lo que se quiere ser y hacer en el futuro Qu necesita mi cuerpo, qu necesita mi mente, mi vida emocional y mi espritu? c) Valores. Referencias personales que dan significado a la conducta, a travs de la historia personal se adquieren, modifican y sustituyen. Representan un lmite ante el medio exterior, en trminos generales, determinan la conducta. d) Decisin. Proceso que implica un contino involucramiento en lo que sucede. Es asumir la responsabilidad y control sobre la propia vida y sentir satisfaccin. Implica ser arquitecto y autor de la vida personal. e) Metas. Constituyen el para qu del diario vivir. En la medida en que se sabe hacia dnde se quiere llegar, se trabaja da a da para alcanzarlas. Tienen una estrecha relacin con el autoconocimiento y las posibilidades reales. La planificacin del proyecto de vida se genera en la esfera de lo cognoscitivo por medio de una formulacin simblica. Es crear un esquema, en el cual las caractersticas biopsicosociales y la ideologa de los individuos (valores), dan la pauta a las preferencias ante el posible futuro, tratando de armonizar lo real y lo irreal, evaluando las alternativas que se ofrecen para elegir entre ellas, integrarlas a la vida y ponerlas en prctica. Cuando se toman en cuenta pasado, presente y futuro, es posible asegurar este trabajo. Es importante tomar en cuenta el tiempo y espacio y as se tendrn tres posibilidades: 1. Cuando se construye a partir del pasado, el proyecto se caracterizar por ser repetitivo, conservador; donde los fundamentos son las experiencias que se tienen. 2. Si la base fuese nicamente el futuro, la visin ser irreal y difcilmente realizable. 3. Si se parte del presente, entonces la ausencia de la historia de vida desemboca en un proyecto con supuestos parciales o falsos, por lo tanto, abstracto. 19.6. Elementos para la elaboracin de un proyecto de vida

En lo que se refiere a los estudiantes, un proyecto de vida no debe limitarse al rea de eleccin de carrera o a la salud. Para que ste realmente sea integral debe conformarse por los aspectos significativos en la vida de cada individuo, como son el tipo de alimentacin, las horas de descanso, las relaciones familiares, sociales, con la pareja, la situacin econmica y escolar, la vida sexual y espiritual, la utilizacin del tiempo libre y la prctica del deporte. Componentes que se deben considerar: Objetivos o metas. Motivaciones. Recursos: humanos y materiales. Planificacin en el tiempo. Organizacin: equilibrio entre los deseos y las necesidades. Alternativas: autntico o falso. Compromiso: si el punto de partida es la responsabilidad y el deseo, probablemente el futuro resulte como se est contemplando. Cuando aqul es ilusorio el futuro puede no resultar como se espera. Responsabilidad ante la toma de decisiones

19.7.

Ciertamente esta es la cuestin clave en lo referente al consumo moderado y responsable o al abuso de bebidas con alcohol. Bsicamente existen tres modos de proceder ante una situacin que requiere respuesta. 1) Decidir de modo impulsivo; 2) decidir por costumbre y 3) decidir de manera razonada: definir el problema, buscar soluciones, valorar cada una de ellas y optar por la ms adecuada. Cada uno de estos modos puede resultar til segn las ocasiones. Ante problemas triviales, se puede entender al hbito; ante situaciones de emergencia es preciso responder de forma inmediata, utilizando los reflejos y la intuicin y ante situaciones difciles, es mejor responder mediante un proceso que pueda interiorizarse.

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El abusar del alcohol o beber responsable y moderadamente requiere de la adopcin de un estilo de respuesta razonada. Se sabe que la adolescencia es una poca de cambio y definicin en diversas reas de la vida, por lo que no es extrao que surjan tensiones que, en muchas ocasiones, nacen de la insatisfaccin del presente, aunada al deseo de experimentar nuevas posibilidades. Idealmente estas tensiones deberan encausarse para motivar la superacin de uno mismo. De ah que la educacin moderna debera basarse en la responsabilidad, donde a los jvenes se les proporcionar oportunidades para reflexionar sobre la planificacin y la construccin de su proyecto de vida, como una tarea personal. La motivacin es una condicin del ser humano que se caracteriza por una constante bsqueda de oportunidades y de incentivos que lo lleven a incrementar una actitud positiva y constructiva. Pensar en el futuro le permite reflexionar en la transformacin, la evolucin y el crecimiento, a travs de los siguientes elementos: Anlisis personal de las capacidades y las limitaciones propias. Requiere de trabajo continuo, de anteponer lo benfico a lo placentero, de hacer una revisin constante de lo que se es y no se es y de lo que se puede llegar a ser, con la finalidad de mantener la autenticidad y el respeto. Actitud de sumisin y conformidad (que puede conducir a la mediocridad). Los retos no se enfrentan como posibilidades de superacin personal, sino como problemas que es mejor evadir.. No hay un espritu de lucha. Actitud de vivir constantemente en riesgo (que puede llevar a la autodestruccin). Se dirige a la destruccin rpida o paulatina. Entre los principales riesgos que viven los adolescentes estn la presin de los pares, el ejercicio de su sexualidad sin proteccin, el abuso de bebidas con alcohol, los accidentes; esto es, vivir constantemente en el lmite entre lo permitido y lo prohibido. La tendencia en la edad de iniciacin en el consumo, ha sido de entre los 12 y los 14 aos; es decir, en la preadolescencia. Debido a lo anterior, se ha demostrado que contar con un proyecto de vida puede actuar como un agente protector para contrarrestar el abuso de alcohol y muchos otros riesgos asociados a esta edad. De hecho, se considera relevante dentro del mbito de la prevencin primaria, como un modelo anticipatorio de intervencin. 19.8. Metas a corto, mediano y largo plazo

Las metas, en general, tienen caractersticas definidas. Sin embargo, en relacin con el proyecto de vida es necesario diferenciar tres tipos segn el tiempo en que se plantean: 1. La meta a largo plazo desarrolla la capacidad de autoestimulacin y la facultad de postergar el efecto del esfuerzo. 2. La meta a mediano plazo est constituida por objetivos mediadores entre las de corto y largo plazo, su funcin es ser intermediario entre los logros inmediatos y futuros. 3. La meta a corto plazo tiene caractersticas inversas; lo que se busca es el refuerzo inmediato del ambiente. En la estructura de un proyecto de vida las metas se funden; lo comn es encontrar una meta a largo plazo compuesta por varias a corto plazo. Esto ltimo es lo ms adecuado, pues la posibilidad de olvidar las metas a largo plazo es alta, mientras que las de a corto plazo estn presentes, y alcanzarlas brinda la motivacin necesaria para continuar a fin de llegar a esa gran meta. Es importante elaborar una Gua para establecer metas que apunte al desarrollo personal y al equilibrio afectivo, a fin de modificar comportamientos, o bien, consolidarlos. Esta gua permitir vislumbrar las posibles elecciones de ocupacin, profesin, vida en pareja, lugar donde vivir, forma de divertirse, grupo de amigos. De estas alternativas de eleccin se obtendrn las oportunidades para desarrollarse con una personalidad slida con elementos necesarios para solucionar conflictos.

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La ejecucin de esta tarea no es fcil, pues se requiere capacitacin no nicamente para la productividad sino tambin en el rea emocional, esto significa proporcionar a los jvenes habilidades para la vida que les permitan establecer la eficiencia y la eficacia dentro de ellos. Como parte fundamental de la formacin de un proyecto de vida se encuentran las metas. Para que una meta se pueda cumplir es necesario que rena ciertas caractersticas: Concebible. Creble y realizable. Controlable. Medible. Deseable. Facilitadora del crecimiento.

19.8.1.

Proyecto independiente o dependiente

Lo que define a un proyecto de vida como dependiente o independiente, es la capacidad de cada individuo para elaborar su proyecto, o dejar que los dems lo formulen acatando las aspiraciones y llenando las expectativas de los dems. Un proyecto de vida no es independiente de lo que ocurre en el entorno, ni se excluye a las personas con las que se interacta. Es fundamental que esta estructura se genere en el interior de cada individuo. El proyecto de vida tiene la funcin de organizar de manera paulatina el mundo interior del individuo, as como el exterior. Es un proceso dinmico donde se interpreta la realidad y se decide cmo se va a utilizar, para obtener una sntesis de todos los elementos significativos de la vida, a fin de seguir fortaleciendo la autoestima, la capacidad asertiva y la reflexin en cada una de las situaciones que se vive. Al hacerlo se fomenta el reconocimiento de los factores de proteccin y aumenta la habilidad de anticiparse a las situaciones de riesgo, con lo que se asume control y dominio de uno mismo. A medida que un proyecto de vida se construye de manera independiente, se tiene la oportunidad de actualizarlo y continuar con su proceso e incluso de cambiarlo para que est acorde con la realidad. La funcin que tiene el proyecto de vida entre los jvenes es de vital importancia, ya que se encuentran en el momento de desarrollar las estructuras necesarias que los conducirn hacia la autonoma. Por eso es importante elaborar una gua personal que les permita interactuar con la sociedad y con ellos mismos; la estructura central de esa gua debe partir de sus caractersticas biolgicas, psicolgicas y sociales. La tarea del adolescente es conocer y reconocerse a s mismo, revisar el pasado y tener conciencia del presente y del futuro inmediato, de sus aptitudes, intereses intelectuales, preferencia sexual, caractersticas personales, hbitos de estudio, acontecimientos ms sobresalientes en la vida, historia de aprendizaje, autoconcepto, prejuicios y estereotipos, percepcin que tiene de la sociedad y la dinmica familiar, as como de las expectativas e ideas acerca del xito y del fracaso. Al considerar la realidad sociocultural donde se integran los mitos y las creencias, se deben tener en cuenta las oportunidades educativas o laborales. El sistema de valores y la jerarqua que se tiene sern puntos medulares en cada proyecto; de aqu se construye el modelo anticipatorio, que determina las preferencias y las posibles elecciones en torno a la vida propia. La relacin con el medio da la pauta a la creacin de las aspiraciones y fantasas, as como al desarrollo de las habilidades, con el fin de acceder a otras alternativas de vida. Los elementos que se deben considerar son: La coherencia e integracin personal. Las ideologas de la poca. La historia de vida en funcin de una realidad sociohistrica. La elaboracin del proyecto de vida requiere de un modelo integral, a travs de elementos que generen

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el desarrollo humano: 1. Fsico: salud general, coordinacin, resistencia, visin, audicin. 2. Cognitivo: conocimiento formal e informal. 3. Emocional: autoestima, afectividad familiar y sentimientos de aceptacin y de amor. 4. Social y moral: identidad grupal, habilidad de cooperar con otros y la capacidad de distinguir el bien del mal. 5. Espiritual: el recurso de creer en algo y apoderarse de ello. 19.9 Elaboracin personal de un proyecto de vida

El progreso en la elaboracin del proyecto no es siempre lineal ni va en la misma direccin. Hay regresiones, contradicciones y conflictos. A veces predomina la racionalidad, a veces la afectividad; esto provoca la falta de continuidad y coherencia en la planeacin y ejecucin. Los adolescentes y los jvenes alternan fases de fortalecimiento interior, en las cuales se dedican preferentemente a la construccin de los proyectos y fases de accin, en las cuales se dedican a realizarlos y establecer nuevas relaciones con los dems. Los proyectos van cambiando y en ocasiones generan situaciones de conflicto donde el joven se encuentra en la disyuntiva, entre lo que es y lo que ser. En algunas ocasiones se producen frustraciones de diversas dimensiones que deben ser afrontadas y resueltas a travs de la toma de decisiones y para llevarlas a cabo es oportuno realizar el siguiente anlisis: Explorar los sentimientos e ideas respecto a los problemas. Analizar la situacin desde un punto de vista constructivo, e identificar los puntos ms relevantes. Realizar una accin constructiva frente al problema donde se incluye: evaluar los objetivos y las posibles acciones, as como seleccionar la informacin que se requiere ante esa situacin, para considerar las alternativas. En este proceso de toma de decisiones es necesario considerar la propia madurez y el apoyo externo con que se cuente. La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) refiere la importancia del proceso de dilogo, a travs del cual una persona ayuda a otra (s) en una atmsfera de entendimiento mutuo, apuntando a mejorar los mtodos de resolucin de situaciones, a partir de una mayor o menor comprensin de stas. 19.9.1. Cmo ayudar a los jvenes a construir y realizar su proyecto de vida?

Colaborando para que definan y elijan con claridad lo que desean; es decir, los fines que quieren alcanzar. Para que stos sean vlidos, deben partir de la dignidad humana, es decir, de ellos mismos y de la situacin concreta en la que viven. Favoreciendo la produccin de fuertes motivaciones, capaces de impulsar y sostener el comportamiento hasta la consecucin de la meta. Apoyando la eleccin de medios vlidos de accin, dejando de lado los medios irracionales e ilegales. Ayudando a organizar los elementos del proyecto en un todo significativo y adecuadamente distribuido en el tiempo. Apoyando la realizacin del proyecto y facilitando nuevos caminos para posteriores ejecuciones.

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Recordemos: Una persona que no tiene un proyecto de vida, est ms expuesta a situaciones riesgosas prevenibles que pueden acabar con su salud fsica, mental, emocional y hasta con su vida. Por ejemplo, las adicciones, los embarazos no planeados, los contactos sexuales desprotegidos, el contagio de enfermedades y los accidentes, entre otros. Cuando no se tiene un proyecto de vida hay amargura y tristeza porque la mayor parte del tiempo hay una lamentacin por los sucesos del pasado y un miedo a lo incierto del futuro. Es importante, para la mayora de los seres humanos, ocupar un lugar, hacer algo por uno y por lo que lo rodea.

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ANEXOS

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Factores de riesgo y protectores contra el uso y abuso de substancias

Hacia donde se inclina tu balanza?
Factores de riesgo Hacia el riesgo?

Factores protectores Hacia la proteccin?

En mi familia hay muchos problemas y todos nos llevamos mal. No tengo con quien hablar de mis problemas. En mi hogar se consume frecuentemente alcohol y a veces otras drogas. De plano no la hago en nada. No s por que no he alcanzado mis metas en la vida. En mis ratos libres no encuentro nada interesante que hacer. Yo no consumo drogas ilegales, pero tengo amigos que si lo hacen y llegan a ofrecrmelas. Yo creo que las drogas no me hacen dao. En mi casa no se habla de temas como el sexo, las drogas y los problemas familiares. Nunca estoy conforme con lo que hago o digo. No practico ningn deporte. Soy muy arriesgado y le entro a todo.

Vivo en el seno de una familia bien integrada. Mi familia me quiere y me apoya en todo lo que haga Mis padres beben ocasionalmente con responsabilidad y no consumen drogas. Me gusta mi forma de ser y s que con esfuerzo consigo lo que me propongo. Me enfrento a la vida con optimismo porque s como superar mis problemas. Cuando estoy nervioso o presionado busco alternativas en pasatiempos sanos. Ninguno de mis amigos consume alcohol y otras drogas. Yo s que el uso de alcohol y drogas no solucionan los problemas, sino que los empeoran. En mi familia se habla libremente acerca del sexo, las drogas y de cualquier tipo de problemas que pudieran afectarnos. Aprecio lo que soy y hago. Practico algn deporte con regularidad. Pienso en mi salud antes de arriesgarme.

Si tu balanza se inclina hacia la izquierda, podemos apoyarte para nivelarla.

Fuente: Direccin General de Servicios Mdicos UNAM

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PROYECTO DE VIDA
ACCION FORMA TIEMPO RECURSOS MATERIALES INVOLUCRADOS OBSTACULOS RESULTADOS

Qu voy a hacer?

Cmo le voy a hacer?

Cunto me voy a tardar?

Qu necesito?

Quin me va a apoyar?

Qu me puede desviar de mi meta?

Qu voy a conseguir?

113 Bibliografa
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