Está en la página 1de 10

II Delegacin eficaz de funciones Es posible que cuando est saturado de asuntos pendientes y tenga el tiempo en su contra, opte por

delegar las tareas aburridas pero necesarias para ganar tiempo. Pero no todo lo que se amontona en su escritorio es urgente y debera poder aplicar los principios de la delegacin a casi cualquier tarea pendiente.

01 En qu consiste delegar As pues, delegar significa repartir responsabilidades. Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar que l decida cmo hacerlo. De este modo, aprender ms, se sentir satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudar, porque lo liberar de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendr que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale mal. Mucha gente teme delegar parte de su trabajo porque siente que pierde parte del control sobre el mismo. Delegar no implica perder el control sobre las tareas que encarga a otros. Por el contrario, al tener ms tiempo, se podr hacer una mejor idea de conjunto. Podr ver nuevas oportunidades, detectar posibles peligros a tiempo y desarrollar nuevos conceptos que puedan aumentar la eficacia de su equipo e impresionar a su jefe.

02 Habilidades para delegar Fases en el proceso de delegacin 1. Revise la tarea y determine el objetivo. Se da cuenta de que fijar objetivos es una de las habilidades de gestin ms importantes? Eso se debe a que, si no sabe hacia dnde va, es complicado considerar que ha llegado. Un objetivo es un destino final, si lo sabe puede preparar la ruta, calcular el tiempo, encontrar caminos alternativos o atajos y, al final del trayecto, tendr conciencia de haber llegado a donde quera. Por tanto, lo primero es definir el trabajo y determinar el objetivo del mismo. Junte los grupos de tareas que tengan un mismo objetivo. Si requiere informacin para preparar una propuesta, pdala a otro que la busque, que investigue el coste, datos de rendimiento, opciones de presentacin, que analice los productos de la competencia, etc. El objetivo es conseguir toda la informacin que pueda recopilar para que su propuesta est documentada y sea convincente.

2. Decida en quin va a delegar la tarea. Si algo no es urgente, escoja a la persona ms indicada para realizar el trabajo. Sus empleados se lo agradecern. Nada impide que encargue una tarea crucial a una persona capaz e inteligente, aunque no tenga experiencia en esa rea en concreto. Por otro lado, no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a quien no le corresponde, si eso supone desaprovechar su talento y su capacidad. Si quiere que alguien investigue algo, busque una persona metdica y cordial, que sepa tratar a los dems y pueda convencer a una persona muy ocupada de que pierda algo de tiempo buscando unos datos. En la siguiente cpsula continuaremos explicndole ms habilidades para delegar.

3. Fijar los parmetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar, pero tambin el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qu. Pero necesitar saber algo ms: de cunto tiempo dispone o qu autoridad tiene. As pues, deber proporcionarle lo siguiente: Un objetivo. Un plazo de entrega. Unos parmetros de calidad. Un presupuesto.

Determinar hasta dnde llega su autoridad. Informacin sobre los recursos disponibles.

Lo que no debe hacer es explicarle cmo ha de realizar el trabajo. Limtese a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida informacin sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de elegir cmo llegar a ese resultado. Retomando la analoga del objetivo como destino de un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la ruta, siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de coche. Si lo desea, pdale que le indique qu ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prev un problema que la otra persona no parece ver, hgaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva.

4. Asegrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qu. Le puede sugerir ideas, siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar su enfoque.

5. Dle informacin. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado. Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explquele dnde puede encontrar la informacin si usted lo sabe y ella no, faciltele el acceso a los documentos que puedan serle tiles, entrguele una copia del borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas.

6. Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de seguimiento. An en las tareas cortas, no olvide comprobar cmo va: un seguimiento de cerca pero informal, suele dar mejor resultado que una reunin formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que hayan podido surgir, que compruebe que no se est perdiendo en detalles o que ha elegido el enfoque equivocado. El seguimiento mejora su confianza y, de paso, tambin le tranquiliza. En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe que no est cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades.. Es inevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habra cometido errores similares. Slo debe intervenir en caso de error grave y slo para que las cosas vuelvan a su cauce. Quitarle a alguien una tarea que le haba delegado resulta muy desmoralizador y slo debe hacerse en circunstancias extremas.

7. Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una reunin de evaluacin. Si lo merece, felictele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que, aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o ms lecciones al realizar la tarea. Recuerde que, tanto el xito como el fracaso, son responsabilidad suya.

Algunas soluciones que le resultarn tiles a la hora de delegar: No piense que el hecho de que su jefe haya delegado en usted implica que no puede delegar en nadie ms. Despus de todo, usted ser el responsable y tendr que asumirlo. Pero si el resultado es bueno, qu importa quin haga el trabajo?

Hgase la siguiente pregunta: si estuviese enfermo o de viaje de negocios durante un mes, qu parte de su trabajo no podra hacer nadie? La respuesta debera ser "casi ninguna". Todo lo que no figure en esa categora es delegable. Si tiene prisa, es preferible que delegue en alguien que sepa hacer el trabajo sin necesidad de recibir un gran apoyo. De todos modos, si tiene tiempo, busque a la persona que mejor se adapte al trabajo y que pueda aprender del mismo. Al aprender algo nuevo, esta persona estar motivada y, adems, usted habr ganado otra persona formada en la que delegar en otra futura situacin apurada. Si se trata de un proyecto amplio o es pequeo, pero le corre mucha prisa, puede delegar en ms de una persona a la vez. Por lo general, lo mejor es elegir a un lder de equipo y hablar con todos a la vez para que sepan exactamente lo que necesita. El hecho de que trabaje contrarreloj no quiere decir que no pueda seguir de cerca el avance. Despus de todo, es importante que compruebe que lo est haciendo bien. Si le ha pasado un trabajo a alguien para que se lo entregue al acabar el da, nada le impide dejarse caer por su despacho a media tarde para comprobar que todo marcha bien y no necesita nada. Si delega trabajo con suficiente margen de tiempo, podr desarrollar mejor un proyecto propio. Por ejemplo, puede pedir que le entreguen el resultado de una investigacin para una propuesta diez das antes de que tenga que redactarla, lo que le permitir disponer de tiempo para sacarle partido a la informacin.

03 Comienza la tarea de delegar Ahora, ya conocemos las fases del proceso de delegacin. Slo le queda hacerlo, por lo menos, en la medida en que sus limitaciones temporales actuales se lo permitan. Antes de lidiar con el resto del trabajo pendiente, delegue algo que sea urgente, algo que tenga que estar hecho en las prximas 24 horas. Luego, organice todo el trabajo que pueda delegar despus y aplique todas las fases descritas. Seguro que ahora le queda mucho menos trabajo atrasado sobre la mesa. As pues, no interprete el hecho de delegar como una forma de sacudirse de encima trabajos que no le gustan o que no tiene tiempo de hacer. De hecho, es una excelente oportunidad para mejorar sus habilidades de gestin y para ayudar a su equipo a crecer. Para una prxima vez: Decida qu tareas puede delegar en cuanto las reciba o en cuanto las genere.

Procure disponer del mximo tiempo posible para que tanto t como la persona en la que piensas delegar pueda hacer el trabajo correctamente. El fin es mejorar constantemente la capacidad de su equipo, por lo que debe pensar en cada ocasin, quin es la persona ms indicada para delegar. Cuando tiene prisa, necesita delegar en alguien que sepa hacerlo solo. Pero si tiene tiempo, eso ya no le permite avanzar ni supone un reto interesante. Cuanto mejor delegue, mejor sabr realizar las tareas delegadas su equipo y, por lo tanto, ms fcil le resultar delegar otras tareas en el futuro. Si los miembros de su equipo se sienten motivados, tiene confianza en ellos mismos y saben que los valorar, su desempeo no podr sino mejorar.

04 Tareas delegables y no delegables Hay unas cuantas tareas que no debe delegar, pero muchas cosas de las que es responsable pueden hacerlas otros. En este momento, supongo que tiene suficientes personas competentes a su disposicin para aceptar una delegacin. La mayora de tareas relativas al personal tienen que hacerle intervenir a usted en alguna etapa. Ya hemos mencionado las entrevistas. Son responsabilidad y deber del directivo, pero en una empresa grande no ser posible que un jefe realice todo esto para todos sus empleados. Los procedimientos disciplinarios y de faltas tambin deberan ser responsabilidad suya. No tendran que suceder muy a menudo porque se convertiran en una carga muy pesada. Deben informarle a fondo de cules son los mbitos problemticos potenciales para que, si se le escapa el asunto de las manos, sepa lo que est ocurriendo. Si el problema no es grave, sus directivos podrn afrontarlo e informarle a usted regularmente. Preparar o aconsejar a su personal, especialmente a los que deben informarle a usted, es una de sus responsabilidades principales, ya que la promocin de las personas que trabajen para usted es absolutamente crucial para el futuro progreso de su organizacin. Las tareas restantes son las que puede delegar. Si usted es especialmente bueno en algo, esto es precisamente lo que ha de delegar. Poco ganar hacindolo usted mismo y, al ser competente en este mbito, podr pasar ese conocimiento o tcnica a otra persona. Ser consciente de los peligros, del tiempo que requiera llevar a cabo la tarea y de los recursos que necesita. Estas tareas son las que ampliarn la capacidad de sus subordinados y, por tanto, formarn parte del proceso de desarrollo.

FUNCIONES DE ORGANIZACIN
Por organizar se entiende el trabajo que hace un Mando Medio cuando disea y relaciona entre s los distintos rganos que son necesarios implantar dentro de su Unidad Funcional para que sta pueda alcanzar con efectividad todos sus resultados. La funcin organizativa comprende tres tareas bsicas que, si bien son indisociables, normalmente se estudia por separado. stas son:

- Desarrollar Estructuras Organizativas. - Delegar. - Coordinar actividades (Fomentar relaciones).

Desarrollar Estructuras Organizativas


Las organizaciones, al igual que los seres vivos, van modificando sus estructuras para adaptarse a las nuevas condiciones de su entorno y tambin, por los fines y objetivos que desea alcanzar. La estructura en un momento es un equilibrio entre: - Lo que la organizacin quiere ser: objetivos futuros. - Lo que la organizacin realmente es: su pasado, sus hombres, La preocupacin permanente del mando intermedio debe ser: hacer evolucionar la estructura real hacia la estructura ideal, que es la ms apta para alcanzar los objetivos propuestos. El diseo de la Estructura es pues una tarea en la que se pone a prueba la clarividencia y habilidad de un mando intermedio.

DELEGACIN
La destreza desplegada para conseguir que los subordinados acepten la autoridad y obligaciones que le han sido delegadas es la clave del xito delMando Intermedio. En la prctica, la necesidad de delegacin proviene de que el trabajo del jefe ha crecido de forma espontnea y que, por tanto, dedica mucho tiempo en realizar ciertas tareas que otros podan hacer tan bien o mejor que l. Si no realiza un anlisis del trabajo y de la autoridad que ha delegado a sus subordinados, es muy posible que su esfuerzo principal est mal orientado. Lo que se trata de conseguir mediante la delegacin, es que los subordinados lleven a cabo las tareas y tomen las decisiones necesarias en aquellos casos en que estn, tanto o ms capacitados que el jefe, para adoptar la solucin adecuada.

DELEGACIN

La delegacin implica:
- Otorgar al subordinado. Responsabilidad sobre los resultados de las tareas delegadas. Autonoma para la realizacin de las mismas. Poder para la toma de decisiones que resuelvan los problemas que se puedan plantear en la ejecucin de las mismas. Informacin objetiva y selecta de todo aquella que inicia de forma directa o indirecta, sobre la tarea que ha sido delegada.

DELEGACIN
- Negociar con el subordinado los medios humanos y materiales que son necesarios para desarrollar la labor delegada. - Establecer un mecanismo que permita controlar los resultados de las tareas que se han delegadas.

VENTAJAS DE LA DELEGACIN
Las principales consecuencias del desarrollo de la delegacin en una organizacin son: - El mando intermedio puede multiplicar su capacidad a travs de la colaboracin de los que trabajan a sus rdenes. - La Unidad Funcional adquiere mayor velocidad de reaccin al tomarse las decisiones con mayor rapidez. - Aumentar la motivacin de los subordinados sobre todo los que ocupan puestos de mando. - El mando intermedio tiene mayor libertad y capacidad para centrarse en las tareas ms amplias y significativas para el desarrollo de la Unidad.

PROBLEMAS DE LA DELEGACIN
La razn de que en muchas organizaciones la delegacin no est desarrollada, suele tener su origen en: - El propio Mando Intermedio Anlisis objetivos realizados en muchos organizaciones sobre mandos que delegan poco, ponen de relieve que las causas principales de su actuacin son: - Falta de confianza en s mismos. - Falta de dominio en la aplicacin de las tcnicas directivas. - Desconocimiento de la vala y capacidad de sus subordinados. - Personalidad inadecuada para desempear la actividad directiva. - Gusto predominante por las tareas tcnicas.

PROBLEMAS DE LA DELEGACIN
- Los subordinados: A veces no es posible delegar porque algunos o todos los miembros que integran una Unidad Funcional se caracterizan por: - Carecer de preparacin adecuada para realizar el trabajo que se desea delegar. - Tener una personalidad inadecuada. - Una falta de motivacin hacia la aceptacin de responsabilidades. - Estar habituado a una dinmica de funcionamiento laboral en la quepredomina la burocracia y las tareas rutinarias.

PROBLEMAS DE LA DELEGACIN
- La propia Organizacin: La delegacin fracasa a menudo por no estar definidas con claridad las finalidades y dems contenidos de un cargo medio. Si el Mando Intermedio no conoce con precisin las tareas que debe desempear, si no sabe cules son sus atribuciones, le resulta imposible delegar.

TRABAJO QUE NO DEBE DELEGARSE


Un Mando Intermedio puede delegar toda tarea directiva o tcnica que un subordinado sea capaz de ejecutar tan bien o mejor que l, sin embargo debe retraerse en aquellas decisiones definitivas que pueden repercutir fuertemente en los resultados de toda una Unidad Funcional o en las de otras con las cuales se relaciona funcionalmente. JAMAS DEBER DELEGAR EL CONTROL DE LOS RESULTADOS