FACULTAD DE ADMINISTRACION ECONOMIA Y NEGOCIOS CATEDRA: ADMINISTRACION PROFESOR TITULAR: Mgter LUIS ADALBERTO JAIME

UD VI . 1. DISEO DE UN SISTEMA DE INFORMACION-

1.- LA INFORMACION.- Toda informacin se produce por un estmulo que recoge nuestros sentidos existe una informacin bsica... una falta o bache informativo.... una informacin posterior.Ese bache informativo es lo que se denomina INFERENCIAS, o incgnitas.Esta inferencia: son aspectos o incgnitas, que uno puede interpretarlo de diferente manere, cada uno tiene un distinto porcentaje de inferencia que realiza en su toma de decisin, hebra que determinar el porcentaje de inferencia que normalmente u utilizamos para la toma de decisin. La inferencia es similar a una hiptesis.Se puede clasificar INFERENCIAS: - Resistencia a la incertidumbre.- Por falta de tiempo para elaborar la informacin. - De orden cultural, grado de capacitacin o conocimiento que cada uno posee. Incertidumbre cultural. - El hombre continuamente realiza inferencias de distinto tipo y grado porcentual, es decir que las distintas variables son verdaderas inferencias (reposiciones) lo obvio no existe. El sistema de informacin de la empresa, bsicamente debe cumplir la misma finalidad que tienen los sistemas de informacin de los seres vivos: comunicar al organismo internamente, dndole cohesin a todos sus elementos componentes y comunicarlo con el exterior a fin de lograr su adaptacin al medio. Esta finalidad supone un estado de equilibrio, tanto interno como externo, el cual se obtiene mediante la actuacin de organismos de direccin y control. El sistema de informacin de la empresa, puede ser concebido como un servomecanismo, el cual puede ser de mucha eficiencia en la medida que su estructura y funcionamiento se asemeje a los dispositivos de control que operan en los seres vivos y en las mquinas. Sistemas de informacin y decisiones automticas. El Sistema de Informacin comprende el conjunto de decisiones de la Empresa, sobre la creacin, adquisicin, perfeccionamiento, asimilacin y comercializacin de las tecnologas requeridas por ella. Est se ocupa, por lo tanto, de la estrategia tecnolgica de la empresa, de los procesos de investigacin y desarrollo, renovacin y transferencia de tecnologa, de los cambios tcnicos nuevos y de la normalizacin y control de calidad. La importancia de la tecnologa en una empresa, varia fuertemente de una a otra, ya que esta va a depende de los recursos de diferente tipos y financieros con que cuente la organizacin. Esto se refleja en la amplitud de la preocupacin por estas materias al interior de la unidad de produccin, donde es posible distinguir tres fases: a. Primera Fase. La tecnologa constituye solamente una preocupacin del rea de produccin. b. Segunda Fase. En esta fase participan tres reas de la organizacin, como por ejemplo, la Gerencia General, la cual se encarga de definir la estrategia tecnolgica para la organizacin. c. Tercera Fase. La preocupacin por la tecnologa envuelve a todas las reas especializadas de la empresa, coordinadas por una de ellas. La tecnologa es vista por toda la empresa como un instrumento necesario e indispensable que permite lograr los objetivos planteados.

2. MANEJO DE LA INFORMACION Caractersticas ms destacadas: la informacin deber ser : a. OPORTUNA b. RELEVANTE c. PERTINENTE d. DEBERA EJERCESE UN CONTROL e. SE LA DEBER SELECCIONAR f. LUEGO DE SELECCIONADA RECIEN TOMAR LAS DECISIONES QUE CORRESPONDAN g. LAS DECISIONES DEBERAN SER CONGRUENTES CON EL OBJETIVO DESEADO. h. LA INFORMACIN PERMANENTEMENTE DEBERA SER ACTUALIZADADESCARTAR LAS INDICIOS NO RELEVANTES. i.

La informacin permanentemente deber ser chequeada o filtrada para determinar su pertinencia: Filtro: tiene por finalidad categorizar la - BIEN: entonces es relevante Informacin que es oportuna control.- MAL: si la misma carece de estos atributos

LA INFORMACION es la base de todo buen PLAN (de cualquier naturaleza; operativo, tctico, estratgico etc) Para evitar la incertidumbre o el CAOS!!! Se deber tener presente las Caracterstica psicolgica en una organizacin. Que recibe una infinidad de problemas y que los requiere priorizar a fin de adoptar una adecuada resolucin de los problemas. INFORMACION: Hay que realizar una seleccin de la informacin que se recibe, y parte de ella colocarla en la caja negra o sea el procesamiento de la misma para determinar su pertinencia, y relevancia. - Es conveniente priorizar la informacin en base a la cantidad de objetivos. - Cunta informacin tengo? - Que sombrero me pongo hoy? (negro, rojo, blanco, etc.) (cuando se hace referencia a los sombreros, lo que significa es determinar el grado de flexibilidad del que conduce el proceso informativo, y como se coloca o percibe con respecto al cmulo de informaciones de diferentes orgenes e intenciones de los que la producen - Tener claro la clase de prejuicio que se tiene en parte subjetivo; el sexo, la aprehensin, el miedo, el desconocimiento, la inseguridad, la falta de lucidez conceptual etc., para determinar si se esta siendo OBJETIVO en cada una de las apreciaciones formuladas , o se est distorsionando la Informacin (rea distorsionadora). - Hay que darse tiempo para pensar y determinar si soy totalmente Objetivo!,no prejuicioso, donde se distorsiona la Informacin, y se transforma en subjetivo, que puede inducir a errores graves en el proceso de toma de decisin

SECUENCIA: 1 Requiere ADECUADO MANEJO DE LA INFORMACION LA MISMA DEBE SER oportuna Deber facilitar la elaboracin de un PLAN 2 La informacin deber ser RELEVANTE INF. (REFERE NCIAL) - tiene que ver con el Objetivo que persigue la organizacin o la situacin a resolver. - es aquella(informacin) que facilita el cumplimiento de la misin 3 Requiere de CONTROL - Estos conceptos se aplican en los distintos rganos de conduccin.-

Informacin: Es el conocimiento adquirido por causa del procesamiento de datos. En contradiccin a esta diferencia se puede afirmar que en cadenas de servicios, lo que es dato para un cliente es informacin para el proveedor-procesador. Segn Reynolds los datos tienen las siguientes caractersticas: exactitud, totalidad, pertinencia, oportunidad y auditabilidad. Planteando que al derivarse la informacin del dato estas cinco caractersticas pueden ser aplicables a ellas. En cambio para que la informacin sea til al investigador, ha de reunir las siguientes cualidades: 1. Exactitud: Debe ser verdadera y correcta, y describir con fidelidad el objeto o hecho. 2. Oportunidad: Debe estar disponible cuando se necesite sin demasiado retraso 3. Pertinencia: debe relacionarse con la situacin en cuestin. 4. Integridad: proporcionar al investigador todos los detalles que necesite para entender la situacin. 5. Frecuencia: Se prepara y suministra a los investigadores con bastante frecuencia para actualizarlos. 6. Horizontes de Tiempo: Se orienta a actividades y hechos pasados, presentes y futuros. 7. Alcance: Abarca en forma amplia o reducida un rea de inters. 8. Origen: Puede generarse tanto en fuentes internas como externas. 9. Forma de Presentacin: Las tablas de nmeros o las presentaciones grficas de informacin, son las firmas escritas o impresas ms comunes. Puede incluir adems una presentacin verbal. La informacin es el resultado del procesamiento y anlisis de los datos, constituyendo as el resultado de los sistemas informativos, los cuales toma como punto de partida conjuntos de datos relacionados entre si, que a su vez son el resultado de las continuas observaciones y apuntes que el hombre ha realizado como ser conciente o de los registros . Factores claves en los sistemas de informacin administrativa Los directivos, ansiosos por incorporar y asimilar prospectivamente las nuevas tecnologas para abordar los problemas de la gestin. Estn ejerciendo una considerable influencia en las compaas que se dedican a la produccin y venta de tecnologas de la informacin. Los Sistemas de Informacin Administrativa se han convertido en el reto estratgico ms importante de la industria de ordenadores en la actualidad. Semejante explosin de inters ha venido dada por los siguientes factores tecnolgicos y econmicos. 1. La presin para operar a escala mundial y para competir con corporaciones globales integradas, en el contexto de una economa recesiva, obliga al ejecutivo a tener que tomar, rpidamente, decisiones importantes. El directivo debe tomar decisiones rpidas y consistentes con resultados rentables. Por tanto, el directivo se ve sometido en el momento a la fuerte presin de tener que contar con una informacin fiable y disponible inmediatamente que facilite las decisiones adecuadas en el momento adecuado. 2. Los avances en la tecnologa de los sistemas de inteligencia artificial estn siendo evaluados en la actualidad como instrumento potencial para el desarrollo del tipo de Sistema de Informacin Administrativa que las grandes empresas contemplan para el presente y los prximos aos. 3. Los sistemas de inteligencia artificial proveen una capacidad automatizada para racionalizar un gran nmero de imponderables complejos, que es perfectamente aplicable a una lgica basada en un rbol de decisin. A finales de la dcada de los 80 y durante los aos 90, se produjo un gran avance con la aparicin de software especialmente diseados para el directivo. Estos productos ponan el nfasis en la simplicidad y en una va inaccesible para la formacin del ejecutivo. Algunas prestaciones dignas de mencin son las siguientes:

Gran variedad de formatos grficos

Las teclas de funcin activadas por Mouse. Las tcnicas para derivar, progresivamente informacin ms detallada sobre un asunto determinado. Aunque se super la barrera, a medida que los sistemas ganaron en aceptacin surgi un nuevo obstculo an ms complicado. El Directivo se percat que el nuevo enfoque del ordenador personal podra solventar el tipo de problemas e interrogantes de carcter ejecutivo que requeran una agregacin de datos procedentes de fuentes existentes. Este puzzle es el reto fundamental en la actualidad: cmo preservar la filosofa del (Fcil de usar) necesarias para animar al directivo a utilizar las nuevas tecnologas y, al mismo tiempo, introducir una infraestructura (invisible) para superar las numerosas complicaciones de la tecnologa asociadas con las exigentes necesidades de informacin del directivo. En trminos sencillos, un Sistema de Informacin Administrativa proporciona al directivo informacin vital de carcter estratgico, tctico y operativo de una manera y en un formato adecuado para facilitar el proceso diario de toma de decisiones. Para convertirse en un elemento estratgico del repertorio de la toma de decisiones del directivo, El Sistema de Informacin Administrativa del presente y de los prximos aos debe incorporar apropiadamente los conceptos de informacin y tecnologa integrados. Los elementos ideales incluyen:

Criterios de accin ejecutiva global en la empresa. Tecnologas integradas, indivisible al directivo. Principios consistentes de un sistema de informacin administrativa y de tecnologas de informacin en la empresa. Interfaz grfica simple. Informacin Integrada. Interfaces que faciliten un acceso fluido a la informacin externa. La ventaja ms notable, reconocida por los directivos que utilizan un sistema de este tipo es la disponibilidad de informacin, antes no disponible de ninguna manera para apoyar los esfuerzos en la toma de decisiones. Adems, beneficios intangibles o beneficios adicionales, tales como la disponibilidad de una informacin ms intuitiva sobre la cual decidir una compra o informacin de mercado relativa a la satisfaccin del consumidor y al servicio pos venta, son tambin algunas de las ventajas derivadas de un Sistema de Informacin Administrativa. Todo lo anterior indica que un sistema de informacin administrativa puede ser, en muchos casos, muy valiosos y producir beneficios y ahorros de costos juntos a habituales beneficios intangibles asociados con el aumento de la eficiencia en la toma de decisiones.

3. CRITERIOS PARA LA FIJACION DE PRIORIDADES a. b. c. d. Encadenamiento/ centralidad; disponer de una visin sistmica del problema..Costos-eficiencia/ importancia. Ms barato.Calidad de servicios; priorizar cada una de las reas.Facilidad; resolver los problemas, desde los ms fciles, que requiere menor estudios hasta los ms conflictivos Visin sistemtica. e. Urgencia que se apura f. Tendencia; cual es la forma operativa que se resuelve, en base al tipo de organizacin.g. LO QUE QUIERE EL JEFE!! La tendencia que se fija en la organizacin h. Toda decisin tiene una connotacin social. i. Velocidad de reaccin que tiene la E.

4. SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL Hampton pg. 735.El sistema de informacin gerencial est conformado por personas, procedimientos, datos equipos de PC.(computadoras)... todos para obtener e incrementar la INFORMACION SIENDO ESTA NECESARIA PARA: el planeamiento, organizacin, apoyo operativo, el control.

La informacin puede orientarse: en el pasado, presente y en el futuro.La ayuda de la COMPUTADORA, FACILITA LA GESTION GERENCIAL y conforma una familia de sistemas de informacin, lo que conforma los sistemas de jerarquas. Tiene por objetivos ayudar a los directivos en la toma de decisiones y para la resolucin de problemas.Para ello utilizan datos almacenados como el resultado de transacciones, pero tambin utilizan otro tipo de informacin.Hay informaciones que son rutinarias y recurrentes o peridicas (mensual, semanal) Para ello se utilizan para la toma de decisiones corrientes o recurrentes. Algunos mencionan que son decisiones estructuradas debido a que se toman como referencia determinados tipos de informacin o variables.En cambio en otras oportunidades se requieren otro tipo de informaciones originales que sirven de base para nuevos tipos de decisiones.Los principales son: Sistemas de procesamiento de las transacciones.Sistemas de informes gerenciales.Sistemas de apoyo a las decisiones.-

A la informacin se la grafica como una Pirmide a.- SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES (la base de la pirmide) Son las informaciones denominadas operacionales El sistema ms fundamental basado en el uso de la PC en una organizacin y pertenece al procesamiento de transacciones de negocios.Transacciones?? Es cualquier tipo de operaciones o actividades rutinarias o no afectan al desenvolvimiento de la organizacin.Ej.: bancos, cheques, depsitos, etc. - Las transacciones es el conjunto de procedimientos para el manejo de las operaciones: comprenden: 1.- clculo; 2.- clasificacin; 3.- Ordenacin; 4.almacenamiento; 5.- Resumen.Las rutinarias tiene caractersticas similares: - Alto nivel de transacciones diarias.- Cada transaccin es semejante.- Procedimientos bien conocidos y de detalle.- Pocas excepciones en los procedimientos normales.- Son rutinarios, actividad repetitiva.Las COMPUTADORAS ofrece: rapidez, velocidad, programas.b. SISTEMAS DE INFORMES GERENCIALES - Son las informaciones que tiene por finalidad el control operacional de los diferentes sectores de la organizacin. - Tiene por objetivos ayudar a los directivos en la toma de decisiones y para la resolucin de problemas.- Para ello utilizan datos almacenados como el resultado de transacciones, pero tambin utilizan otro tipo de informacin.- Hay informaciones que son rutinarias y recurrentes o peridicas (mensual, semanal) - Para ello se utilizan para la toma de decisiones corrientes o recurrentes. - Algunos mencionan que son decisiones estructuradas debido a que se toman como referencia determinados tipos de informacin o variables.-

c. SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES (la cspide de la pirmide) - Son las informaciones que facilitan el control gerencial y el planeamiento de la organizacin - Hay decisiones poco estructuradas o semiestructuradas, tambin puede ser no estructuradas.- Es conveniente determinar que tipo de informacin se requiere, de acuerdo al tipo de decisin que se desea adoptar.- El sistema no estructurado requiere de la experiencia y toma de decisin del que gerencia, en base a los datos que desea o pone a su consideracin para adoptar la decisin.-

ALCANCES - En las organizaciones hay diferentes tipos de informacin gerencial.- Podran ser: de mercadotecnia, de informacin de negocios, de produccin, de personal, de compras, etc.- Lo ms conveniente es que existan diferentes tipos de informacin gerencial, cada uno de ellos de acuerdo a las necesidades del gerente.El sistema de informacin es un conjunto de: 1) datos; 2) equipos; 3) procedimientos; 4) personas que intervienen en procesamiento de generar la informacin, en difundir y su utilizacin.-

Tiene por objetivos ayudar a los directivos en la toma de decisiones y para la resolucin de problemas.- Para ello utilizan datos almacenados como el resultado de transacciones, pero tambin utilizan otro tipo de informacin.- Hay informaciones que son rutinarias y recurrentes o peridicas (mensual, semanal) - Para ello se utilizan para la toma de decisiones corrientes o recurrentes. - No se puede hablar de un mtodo en particular, ni una tcnica especfica, cada administrador, elabora en base a sus conocimientos una serie de mtodos y ayudas para llevar a cabo su gerenciamiento, para ello utiliza los conocimientos de tipo conceptual, la utilizacin de diferentes tcnicas de gerenciamientos, evala los resultados, compara y analiza los medios disponibles, genera los recursos, administra los mismos, realiza las diferentes funciones del administrador (planif. Organizacin....) estudia el entorno lidera a su grupo humano, fija sus objetivos, en fin genera una serie de acciones que se concreta a travs de la ACCION ADMINISTRATIVA facilitado por el proceso informativo que el mismo disea , recoge, clasifica, elabora, difunde. ... - Estructura de una informacin superior (de gestin) Un sistema de informacin superior est generalmente constituido por un conjunto de planillas, cuya periodicidad (mensual, semanal, diaria, etc.) depender del tipo de actividad y empresa de que se trate. En una estructura tpica se tiene: 1. Estado de resultados, generalmente constituidos por el cuadro de ganancia y perdidas, que se comparan las cifras reales con las presupuestadas. 2. Estado demostrativos de la actividad de la empresa, cifras de ventas, servicios. 3. Cuadros de costos y control de produccin; con el anlisis de las variaciones 4. Planillas de control de gastos fijos 5. Planillas de control de inversiones: en activo fijo y en proyectos de ciertas envergadura 6. Estados financieros: incluyan ingresos, egresos y saldos en disponibilidad 7. Estados patrimoniales: incluyen la comparacin entre el balance real y el proyectado 8. Detalles de algunos rubros significativos de los estados patrimoniales: como inventarios, cuentas a cobrar, cuentas a pagar, etc., en los que interesan particularmente conocer su rotacin. - La Dinmica del proceso de control El ciclo de control comprende generalmente las siguientes etapas: 1. Informacin: A travs de una resea informativa y planillas analticas dirigidas a los niveles menores de la organizacin. 2. Anlisis de las variaciones: esta etapa tiende generalmente a fundirse con la anterior, porque a medida que se recopila la informacin puede irse analizando los desvos que se han producido respecto de lo planeado. 3. Aprendizaje para el planeamiento futuro: es probable que los desvos que se hayan producido sean por deficiencia o imprevisiones en el planeamiento, y no por fallas en la ejecucin, el control de variaciones y su anlisis, irn facilitando la correccin de aquellas. 4. Los comentarios resultantes: Constituyen la interpretacin de las cifras y deben formularse atendiendo el principio de excepcin, es corriente que sean incluidos en la misma planilla informativa. 5. Accin requerida: esta accin corresponde tanto al mas alto nivel de la empresa como a la supervisin intermedia.

. Factores claves en los sistemas de informacin administrativa Los directivos, ansiosos por incorporar y asimilar prospectivamente las nuevas tecnologas para abordar los problemas de la gestin. Estn ejerciendo una considerable influencia en las compaas que se dedican a la produccin y venta de tecnologas de la informacin.

Los Sistemas de Informacin Administrativa se han convertido en el reto estratgico ms importante de la industria de ordenadores en la actualidad. Semejante explosin de inters ha venido dada por los siguientes factores tecnolgicos y econmicos. a. La presin para operar a escala mundial y para competir con corporaciones globales integradas, en el contexto de una economa recesiva, obliga al ejecutivo a tener que tomar, rpidamente, decisiones importantes. El directivo debe tomar decisiones rpidas y consistentes con resultados rentables. Por tanto, el directivo se ve sometido en el momento a la fuerte presin de tener que contar con una informacin fiable y disponible inmediatamente que facilite las decisiones adecuadas en el momento adecuado. b. Los avances en la tecnologa de los sistemas de inteligencia artificial estn siendo evaluados en la actualidad como instrumento potencial para el desarrollo del tipo de Sistema de Informacin Administrativa que las grandes empresas contemplan para el presente y los prximos aos. c. Los sistemas de inteligencia artificial proveen una capacidad automatizada para racionalizar un gran nmero de imponderables complejos, que es perfectamente aplicable a una lgica basada en un rbol de decisin. A finales de la dcada de los 80 y durante los aos 90, se produjo un gran avance con la aparicin de software especialmente diseados para el directivo. Estos productos ponan el nfasis en la simplicidad y en una va inaccesible para la formacin del ejecutivo. Algunas prestaciones dignas de mencin son las siguientes:

Gran variedad de formatos grficos Las teclas de funcin activadas por Mouse. Las tcnicas para derivar, progresivamente informacin ms detallada sobre un asunto determinado. Aunque se super la barrera, a medida que los sistemas ganaron en aceptacin surgi un nuevo obstculo an ms complicado. El Directivo se percat que el nuevo enfoque del ordenador personal podra solventar el tipo de problemas e interrogantes de carcter ejecutivo que requeran una agregacin de datos procedentes de fuentes existentes. Este puzzle es el reto fundamental en la actualidad: cmo preservar la filosofa del (Fcil de usar) necesarias para animar al directivo a utilizar las nuevas tecnologas y, al mismo tiempo, introducir una infraestructura (invisible) para superar las numerosas complicaciones de la tecnologa asociadas con las exigentes necesidades de informacin del directivo. En trminos sencillos, un Sistema de Informacin Administrativa proporciona al directivo informacin vital de carcter estratgico, tctico y operativo de una manera y en un formato adecuado para facilitar el proceso diario de toma de decisiones. Para convertirse en un elemento estratgico del repertorio de la toma de decisiones del directivo, El Sistema de Informacin Administrativa del presente y de los prximos aos debe incorporar apropiadamente los conceptos de informacin y tecnologa integrados. Los elementos ideales incluyen:

Criterios de accin ejecutiva global en la empresa. Tecnologas integradas, indivisible al directivo. Principios consistentes de un sistema de informacin administrativa y de tecnologas de informacin en la empresa. Interfaz grfica simple. Informacin Integrada. Interfaces que faciliten un acceso fluido a la informacin externa. La ventaja ms notable, reconocida por los directivos que utilizan un sistema de este tipo es la disponibilidad de informacin, antes no disponible de ninguna manera para apoyar los esfuerzos en la toma de decisiones. Adems, beneficios intangibles o beneficios adicionales, tales como la disponibilidad de una informacin ms intuitiva sobre la cual decidir una compra o informacin de mercado relativa a la satisfaccin del consumidor y al servicio pos venta, son tambin algunas de las ventajas derivadas de un Sistema de Informacin Administrativa.

Todo lo anterior indica que un sistema de informacin administrativa puede ser, en muchos casos, muy valiosos y producir beneficios y ahorros de costos juntos a habituales beneficios intangibles asociados con el aumento de la eficiencia en la toma de decisiones.

CONCLUSIONES - Cada empresa tiene un sistema informativo y de control distinto, de acuerdo a sus necesidades, responden a sus caractersticas propias, de all la incongruencia de pretender implantar sistemas prefabricados. Pero existen puntos en comn, como la de: Comparar los valores reales con los presupuestados, tanto del mes como acumulados del ejercicio y obtener las variaciones pertinentes. Tendencia a centrar la atencin en planillas iniciales con los datos claves del negocio. Las planillas de referencia prevn espacios para incluir los comentarios sobre variaciones u otros aspectos significativos. Aplicar los principios de control a travs de todas las secuencias de la actividad.

UD VI . 2. TOMA DE DECISION EN LA EMPRESA Desarrollo: En algunas oportunidades, determinados empresarios fundamentalmente aquellos que conforman las PyMES, no porque carezcan de conocimientos sobre el tema, sino fundamentalmente por no haber adquirido una metodologa, o sistematizacin para la resolucin de los diferentes problemas que lo aquejan, les resulta difcil adoptar determinadas decisiones que son trascendentales para sus respectivos emprendimientos. De all surge la necesidad de realizar un pequeo aporte sobre un tema de tanta importancia y constante aplicacin en cualquier tipo de objetivos que se desea obtener. Este proceso que lleva a tomar una decisin, permite a la direccin de la empresa a elegir, entre varias alternativas, la que resulte ms adecuada. De la decisin acertada o no, depende, muchas veces, el resultado y alcance de los fines de la organizacin, y las mejores opciones de la misma. Referido al tema mucho se ha escrito, y con diferentes noveles de profundizacin, el planteo propuesto tiende a que resulte sencillo, simple y de fcil interpretacin y aplicacin. Todo proceso de gestin empresarial normalmente est compuesto por cuatro grandes lineamientos que son: 1. El Planeamiento 2. La Organizacin 3. La Conduccin o Direccin 4. El Control La toma de decisin se encuentra intrnseca en una o ms fases de la gestin gerencial, constituye en muchas oportunidades en la escnica o ncleo de la actividad gerencial, que se la podra sintetizar en la siguiente secuencia: a- La identificacin de objetivos (propios o empresariales). bLa formulacin de los problemas (que derivan de lo anterior). c- La adopcin de toma de decisin. dLa accin que surge de la decisin adoptada. El mismo proceso pero mucho ms elaborado resultara conformado por los siguientes pasos: 1.- Identificacin de los objetivos. 2.- Formulacin de los problemas. 3.- Focalizar las causas. 4.- Formulacin de las alternativas cursos de accin. 5.- Seleccin y eleccin del mejor curso de accin o alternativas. 6.- La accin a travs de la planificacin e implementacin.

La DECISIN, surge del anlisis que se produjo, previo a la eleccin de un determinado curso de accin o alternativa, para que ello ocurriera fue preciso que existiera un problema a resolver, este surgi previamente de la identificacin de un objetivo a alcanzar, para ello es necesario generar o planificar una accin. Toda esta relacin de conceptos es preciso tenerlos muy presentes con la finalidad de resultar mucho ms fcil la toma de decisin, y surja como una actividad espontnea, en el discurrir diario de la actividad empresaria. Ingresando ya de lleno a la explicacin de los diferentes conceptos y la manera de conformarlos es preciso determinar el para que de todo lo enunciado, es decir la importancia que se le asigna a lo puntualizado. Como mtodo didctico podra sintetizarse con un ejemplo: - Objetivo: Reducir los costos. - Problema: Los costos son muy altos. - Interrogante bsico N 1: Para qu reducir los costos?, la respuesta tcita: Porque deseamos aumentar las ganancias. - Interrogante bsico N 2: Cmo hacerlo?, se generan alternativos o cursos de accin, stos podran ser: Alternativa N 1: aumentar los precios Alternativa N 2: aumentar las ventas Alternativa N 3: reducir los costos Estas alternativas o cursos de accin a su vez generan otros cmo si adoptramos la alternativa N 3: reducir los costos, se pueden desprender o analizar otras alternativas. Alternativa N 1: reducir el personal Alternativa N 2: aumentar la eficiencia Alternativa N 3: re-disear los servicios que se prestan Resumen de lo expresado utilizando el rbol lgico de decisiones y analizando solamente la alternativa N 3, y respondiendo a los porqu y cmo surgen: MTODO PARA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIN A continuacin se pasa a desarrollar los distintos conceptos que conforman la totalidad del proceso. Por razones de orden prctico y teniendo presente que va a ser publicado en la revista el Informador Empresario, todos los temas en cuestin sern expuestos en orden secuencial en varias publicaciones, hasta el abordaje completo del tema.

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OBJETIVO Qu es un objetivo? Es la diferencia entre la realidad actual y la realidad proyectada (futura). En sntesis dnde deseo llegar. Los objetivos enfocan una realidad, pero esa realidad que deseamos cambiar, es decir proyectar la misma, para lo cual planeamos ejercer cierta accin para lograr el deseo propuesto. En consecuencia algo que pensamos con vista al futuro, siempre y cuando rena los dos requisitos mencionados (deseo de cambio y plan de accin consecuente). SITUACIN SITUACIN ACTUAL FUTURA (Objetivo)

Requisitos necesarios para lograr un objetivo: recursos, humanos, capital, tecnologa, insumos, tiempo material, esfuerzo, infraestructura, etc. Caractersticas que deberan reunir los Objetivos: a. Ser posibles. b. Ser claros. c. Tener proyeccin sobre los objetivos que se determinan a mediano y largo plazo. d. Disponer de un margen de tolerancia.

e. Contribuir al logro del objetivo general impuesto por la organizacin o empresa. f. Ser aceptados por todos los responsables de la implementacin en su cumplimiento. g. Que el objetivo se exprese en trminos de resultados y no de actividades. h. Que el objetivo sea coherente con los dems objetivos pertinentes. i.Que el objetivo sea ambicioso, retador, motivante, pero que en trminos reales sea alcanzable. j. Que el cumplimiento del objetivo sea limitado en un tiempo prefijado. Aspectos a tener presente en su enunciacin: a. Claridad en la enunciacin. b. Necesidad de formalizar una estructura de objetivos y diferenciarlos entre estratgicos y operativos. Evitar los desajustes entre los objetivos. c. Respetar el criterio de validez. d. Mantener el equilibrio de la organizacin, evitar la contraposicin de objetivos. e. A los efectos de facilitar su enunciacin, deber recurrirse a la formulacin de uno o ms interrogantes bsicos; entre ellos quin, qu, cundo, dnde, para qu, con qu, cmo? Gua a tener presente para la redaccin de objetivos por escrito: a. Sean verificables. b. En cuanto a la cantidad de objetivos, debern expresarse entre dos a cinco objetivos. c. Disponer de calidad. d. Estar implcito el costo (recursos humanos, tiempo, capital disponible, infraestructura, tecnologa, insumos, todos ellos para su implementacin). e. Fijar las prioridades. f. Se coordinen entre los distintas reas involucradas. g. Debern conocerlos los participantes para establecer metas que sean operativos y que generen consenso. Tipos de objetivos a. Objetivos de mantenimientos: Son aquellos perfectamente definidos e implementados dentro de la empresa, y a travs del seguimiento y el cumplimiento de los distintas metas, se verifica su cumplimiento o concrecin.

b. Objetivos de desvo: Son aquellos que inicialmente se fij una determinada forma de obtencin, pero producto de un desvo (inconvenientes, imponderables, tropiezos, etc.) fue desviando su planificacin inicial para lograr el objetivo inicialmente planeado, ser conveniente efectuar una correccin, redefinirlos, reencausarlos con la finalidad de obtener lo inicialmente propuesto. c. Objetivos innovadores Son aquellos que como su nombre lo indica, en el transcurso de la consecucin de un objetivo determinado, surgen nuevos elementos, oportunidades, alternativas, que implica efectuar una revisin total de los objetivos fijados previamente, y producto del anlisis de la situacin, resulta como conveniente el diseo de un nuevo objetivo no contemplado inicialmente.

2.

PROBLEMAS Qu es un problema? Es la diferencia que existe entre una situacin real con respecto a una situacin deseada. Problema situacin real

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Desvo situacin deseada Todo problema est conformado por dos elementos ntimamente interrelacionados que son: el desvo y la situacin personal dos que lo afecta. Un desvo constituye la sumatoria de: los contratiempos, inconvenientes, alternativas no deseadas, imponderables situaciones no previstas, etc. En cuanto a la situacin personal o individual del que se encuentra afectado por el problema; son todas aquellas situaciones que condiciona a la persona y las mismas podrn ser de tipo: social, cultural, psicolgico, biolgico, etc. Esta situacin personal produce en el individuo efectos: que afectasen a las percepciones personales sobre los dems y los objetivos, genera un determinado estado anmico y de incertidumbre. Aspectos a tener presente para abordar los problemas a. La necesidad por parte del que lo posee, de realizar su deteccin y posteriormente su asimilacin, es decir que reconoce que existe el problema como tal, eso facilita su solucin. Pues aunque parezca irreal, hay muchas personas que por condicionasteis de diferente naturaleza, rechazan la idea de que se encuentran frente a un problema, generando un cambio de comportamiento habitual, en el contexto humano que lo rodea. b. Los problemas surgen de los datos de la realidad. c. La personalidad de cada individuo y su forma de razonamiento facilita dificulta la solucin de los problemas. d. La propia percepcin del problema es importante para generar un comportamiento y reaccionar en consecuencia de determinada manera, que podr ser: positivamente o negativamente. e. La magnitud del problema tiene que ver con la percepcin de la forma en que cada uno visualiza el problema. f. Hay personas que voluntariamente buscan problemas ... les encanta vivir en problemas. g. Las personas ante un problema pueden reaccionar, siendo altamente sensibles al mismo, medianamente sensibles, o escasamente sensibles. Esta situacin est ntimamente relacionada con la personalidad de la persona. Anlisis a realizar para la solucin de problemas Especificar el problema respondiendo a las siguientes preguntas: - QU es la desviacin y cul es la cosa que se observa en esa desviacin. - DNDE se localiza la desviacin. - CUNDO aparece la desviacin sobre la cosa y objeto. - DE QU MAGNITUD son las desviaciones y cuantos objetos con desviacin se observan. - CMO ser la manera de resolver el problema. Discriminacin y desarrollo del anlisis: a. Establecer una valoracin de la informacin disponible (establecer, detectar los sntomas del problema) b. Establecer hiptesis causales (buscar posibles causas que provocan la desviacin) c. Evitar la tendencia de agrupar los problemas. d. Establecer prioridades en tales desviaciones y atacarlos individualmente. e. Disentir entre un indicador que nos seala la presencia de varios problemas. Varios indicadores que nos indica la presencia de un solo problema. f. Realizar la bsqueda selectiva, cuidadosa y sistemtica de cierta clase de datos. g. Para precisar an ms, es conveniente discriminar entre: ventajas y desventajas. Hacerlo de manera sencilla. Es .......................el problema NO. Es ........................ no es la causa del problema. Detectar las diferencias que existen entre los planteamientos. h. Por ltimo el desvo que genera un problema podr estar provocado por algunos de los siguientes motivos:

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a 3.

1) Una deficiencia en la habilidad para la realizacin de una determinada tarea. 2) Una deficiencia en la situacin del contexto (interno-externo). 3) Una deficiencia en las personas que lo implementan al realizar el trabajo debido limitaciones de diferentes tipos.

FOCALIZAR LAS CAUSAS Para la localizacin de las causas del problema se requiere disponer de una adecuada informacin, sobre diferentes datos de la realidad. Esta informacin no se circunscribe a una determinada etapa de la solucin del problema o de todo este proceso mental de anlisis sino que la misma reviste carcter permanente en todo el planteamiento para la toma de decisin. El anlisis ms acertado posiblemente resulte en el caso de los problemasdesvos, cuando el objetivo prefijado no responde a la realidad o sea surge la incgnita de no estoy donde quera estar. Lo puntualizado requiere la profundizacin del enunciado del problema en sus cuatro dimensiones: la de identidad, ubicacin, tiempo y magnitud. Esto se realiza a travs de los interrogantes bsicos: qu, dnde, cundo. Por intermedio de los mismos permite precisar que es, que no es ................ problema. La bsqueda de estas deferencias, generan un cambio de actitud personal y se comienza con la concepcin de las posibles causas del problema. Su posterior evaluacin de las deferencias y cambios permiten arribar a las verdaderas causas del problema. Todo ello concluye con la especificacin del problema y la determinacin de sus causas. Referente a este ltimo aspecto (determinacin de las causas), ser muy importante discernir entre causas verdaderas y causas ficticias. El distingo surgir de los indicios que podran ser: - Orden en el tiempo: (la presunta causa oper antes que el efecto) - Acercamiento: (la presunta causa est cerca del efecto, ya sea en tiempo o en espacio) - Afinidad: (la relacin entre causa y efecto tiene cierto parecido con otro fenmeno anlogo) - Correlacin: (la presunta causa vara en lnea con el efecto) Un error muy comn es la inferencia o sea aquellos aspectos o informacin que no se encuentra conformada o verificada, y se la toma como cierta, y en el anlisis subjetivo se le asigna validez, generalmente como consecuencia una apreciacin errnea. 4. FORMULACIN DE LAS ALTERNATIVAS O CURSOS DE ACCIN En el anlisis de cursos de accin o alternativas, comprende tres pasos fundamentales: - Elaboracin de posibles cursos de accin o alternativas. La elaboracin de alternativas constituye un paso trascendente en la toma de decisiones, pues de su conceptualizacin saldr la solucin mas favorable, ello requiere se tenga una visin sistemtica de todo el problema producto de una serie de anlisis previos a lo ya expresado, y con los elementos de juicio disponibles en generar conceptos sintticos discmiles entre los mismos pero todos bajo una idea rectora que gue hacia la concepcin del objetivo propuesto, o sea fijar diferentes pautas para que se arriben a un mismo objetivo. En el ejemplo expresado anteriormente: Alternativas o cursos de accin a emprender: a. reducir el personal Reducir los costos b. aumentar la eficiencia c. redisear servicios La elaboracin de estas alternativas est ntimamente relacionada con tipos de problemas a resolver y decidir; la facilidad o dificultad de su concepcin tendr

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relacin con el grado de familiaridad y prctica en la redaccin o elaboracin mental. Los aspectos mas importantes que se tiene presente en su concepcin son: la creatividad, la generacin de ideas innovadoras. En contraposicin, lo que atenta para su formulacin son: cuando se propone una idea; de inmediato se la desacredita, evitar ciertos patrones de rutina, la impaciencia, la timidez, el miedo a adoptar riesgos, la falta de confianza en s mismo, la carencia de inters, la mediocridad o directamente la dificultad para generar alternativas. - Evaluacin de los cursos de accin o alternativas En esta fase se requiere: la ponderacin en funcin de los criterios escogidos, y su proyeccin de efectos. La ponderacin de los alternativas debe hacerse en funcin a los criterios escogidos como ser: - El anlisis de los recursos disponibles (humanos, financieros, tcnicos, infraestructura, insumos, etc.) - Las polticas implementadas en la empresa. - Cuales son los efectos que se desean obtener (ej.: mejorar la calidad, la eficiencia, mejorar mtodos, eliminacin de trabajos innecesarios, mejorar las condiciones de trabajo, reducir costos) La proyeccin de sus efectos constituye un anlisis anticipado del problema, constituye una manera de excitar la creatividad el qu, cundo, dnde, quin, cmo ... podra hacerse mejor?. Existen diferentes maneras de realizar una evaluacin de alternativas, tal vez la ms metodolgica sea aquella en donde a travs de una planilla se analice las ventajas y desventajas de cada una de las alternativas seleccionadas, colocndose un puntaje de ponderacin, y en base al mismo se selecciona la alternativa ms favorable. Advertencia: es conveniente ser flexible en este aspecto, y no resolver en base a los resultados matemticos nicamente, muchas veces interviene un determinado valor subjetivo del que evala, por la sencilla razn de que en dichas ocasiones, en su redaccin (alternativas) se omiten aspectos de inters que juegan favorablemente en uno o en otro sentido. Ventajas Desventajas Puntaje Alternativa N 1 .............................. .............................. .............................. .............................. .............................. .............................. Alternativa N 2 .............................. .............................. .............................. .............................. .............................. .............................. Alternativa N 3 .............................. .............................. .............................. .............................. .............................. .............................. 5. FORMULACIN DEL MEJOR CURSO DE ACCIN O ALTERNATIVA Producto del anlisis de cada una de las alternativas con sus respectivas ventajas y desventajas surgir la menos costosa, la ms factible, la que redita mayor ganancia, la que generar una mayor rentabilidad etc. Pues esa ser la alternativa seleccionada. Tal situacin en cambio a veces se encuentra condicionada por: - La personalidad del que tiene la responsabilidad de seleccionara (miedo de no asumir riesgos, tendencia conservadora, falta de claridad conceptual) - El valor relativo que se lo asigna a los criterios que sirven para su ponderacin. - El grado de probabilidad que se asigna a determinados acontecimientos. - La estirpe del hombre de negocios. En sntesis la eleccin de la alternativa depender en ltima instancia de la conviccin o el coraje para decidirse por la mejor alternativa o por la alternativa menos mala. 6. LA ACCIN A TRAVS DE LA PLANIFICACIN E IMPLEMENTACIN

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La accin significa un cambio, por lo tanto es necesario prever adecuadamente los efectos positivos y negativos que habrn de incidir en ese cambio. En este cambio hay un aspecto que en ms de una oportunidad no se lo tiene presente y que adquiere un valor relevante para su adecuada ejecucin, es el grado de capacitacin de las personas involucradas, pues de la accin y omisin, de ella depender el xito o no de lo que se desea emprender. Otro aspecto importante que incide en las acciones es la manera de comunicar a las personas involucradas, de que manera toman conocimiento, la comprensin, el compromiso para actuar, y por ltimo la accin en s. En cuanto a la planificacin es otro proceso que se encuentra ntimamente relacionado con lo analizado para la toma de decisin, pero requiere otro tratamiento pormenorizado. Como se habr observado en el desarrollo de los distintos conceptos que conforman la toma de decisin, para que los mismos resulten de fcil aplicacin y no requieran un tiempo determinado para su discernimiento, resulta conveniente tenerlos presente en su faz conceptual y dominados, nica manera de poder adquirir la destreza necesaria como herramienta de trabajo, tan necesaria para cualquier empresario que desee adoptar una decisin, por medio de un mtodo cientfico de trabajo, y no simplemente en forma intuitiva.

ERRORES HABITUALES EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIN 1- Falta de objetivos claros. 2- Excesiva dedicacin de problemas-desvos. 3- Tendencia a enfocar y resolver problemas en funcin a patrones de rutina. 4- Tendencia a analizar solamente los aspectos ms dramticos del problema. 5- Analizar los cursos de accin, sin la formulacin adecuada, sino de manera superficial. 6- Apresuramiento, falta de creatividad. 7- Alternativas, tratada con tendencia conservadora, o indecisin para su eleccin. 8- Omisin de obtener la informacin necesaria.

UD VI 4. EL CONTROL El concepto de control es muy general y se puede aplicar al contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. Antes de definir lo que es el control debemos tener en claro la actuacin deseada, estableciendo las decisiones, metas y los planes (sist. de referencia), y los resultados reales mediante la informacin. DEFINICIN: As, segn Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. Para Chiavenato: Es una funcin administrativa: una fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo el control es un proceso esencialmente regulador. De este modo, la palabra control es relativa, tiene muchos significados y depende de la funcin o del rea en que se aplique. Su funcin es corregir las fallas y errores, prever los futuros para tomar las medidas que sean ms exactas. El control es la accin que compara la situacin real y actual, con la situacin prevista y marca los desvos para corregir esta accin o bien para rever las decisiones y planes. Analizando las partes de este concepto observamos: Relacin con lo planeado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

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Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas: El objeto dl control es prever y corregir los errores.

Segn Chiavenato la palabra control tiene varios significados en administracin; los tres principales son: 1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: para evitar ciertos desvos o comportamientos no deseados. As el control tiene carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal. 2. Control como sistema automtico de regulacin: detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona, automticamente, la regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal. 3. Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, la organizacin y la direccin. Importancia del control: Como hasta el mejor de los planes se puede desviar, el control es importante para: Crea mejor calidad: Las falla del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrenta el cambio: este forma parte ineludible, los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes, detectan con l los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Produce ciclos ms rpidos: Los actuales clientes adems de velocidad esperan productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. De otra forma el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohamae agrega valor al producto o servicio, as los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilita la delegacin y el trabajo en equipo: La administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Disminuye la responsabilidad del gerente, este controla el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

PRINCIPIOS QUE RIGEN EN EL CONTROL Los sistemas de informacin y control deben basarse en una serie de principios bsicos cuya observancia guardar directa correlacin con la eficiencia, que ser posible alcanzar mediante su empleo. Los principios enunciados son los siguientes: a. b. c. d. e. f. g. Empleo de la contabilidad como elemento informativo. Coincidencia estructural entre presupuesto y plan de cuentas. Control por excepcin. Economa del control. Control por asignacin de responsabilidad. Encadenamiento de los sistemas de control. Adecuada graduacin analtica de la informacin.

A medida que asciende en la estructura organizativa, la informacin debe llegar con menos anlisis, destacando slo los puntos de relevancia. h. Precisin en la informacin.

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i. Oportunidad de la informacin. j. Carcter especfico del sistema de informacin. k. Adopcin de las medidas adecuadas como consecuencia del control.

Elementos del control. Es un proceso cclico y repetitivo, sus cuatro elementos se suceden: 1. Establecimientos de estndares: Son criterios de 1. Estndares de calidad. evaluacin que nos servirn para la comparacin:
2. 3. 4.

2. Evaluacin del desempeo: Consiste en evaluar lo que se est haciendo. 3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: para verificar si hay desvos o variacin, algn error o falla con relacin el desempeo esperado. Principios que rigen en el control. Se basa en una serie de principios bsicos: Empleo de la contabilidad como elemento informativo. Coincidencia estructural entre presupuesto y plan de cuentas. Control por excepcin. Economa del control. Control por asignacin de responsabilidad. Encadenamiento de los sistemas de control. Adecuada graduacin analtica de la informacin. La informacin a medida que se asciende en la estructura organizativa, debe

Estndares de costos. Estndares de tiempo Estndares de cantidad

a) b) c) d) e) f) g)

ser ms sinttica pero relevante. h) i) j) k) Precisin en la informacin. Oportunidad de la informacin. Carcter especfico del sistema de informacin. Adopcin de las medidas adecuadas como consecuencia del control. Finalidad del control: Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de produccin. Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditora y divisin de responsabilidades. Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad y sistemas de incentivos. Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoria. Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicio por empleado, etc. Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito y la direccin del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados. Lo esencial en cualquier sistema de control es: 1. Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida. 2. Un medio para medir la actividad desarrollada. 3. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados.

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AREAS DEL CONTROL. En el rea de produccin los principales controles que existen son: control de produccin control de calidad control de costos control de tiempos de produccin control de inventarios control de operaciones productivas control de despidos control de mantenimiento y conservacin En cambio en el rea comercial, se realizan: control de ventas control de propaganda control de costos

12345678-

123-

El rea financiera, donde se encargan de los recursos financieros: el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, etc. : 12control presupuestario control de costos En el rea de recursos humanos se aplican los siguientes controles: 123controles de asistencia y retrasos control de vacaciones Control de sus salarios.

TIPOS DE CONTROL SEGN SU PERIODICIDAD. Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: Control Preliminar: Todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo. Control de cantidad y calidad de los materiales. Capital; recuperacin, renta de la inversin, tasa descontada de renta, recursos financieros. Control concurrente: Son todas las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de su subordinados. Control de retroalimentacin: destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras. Tcnicas para el control. Contabilidad Auditoria Presupuestos Reporte, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc., Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos

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 Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilsticos TIPOS DE CONTROL:

CONTROL OPERATIVO. Para la operacin cotidiana de la organizacin la informacin requerida tiene caractersticas muy especficas y responde a los requerimientos de los sectores que se desarrollan cada una de las distintas funciones. Este tipo de informacin, que resulta til para tales fines, no lo es y suele ser insuficiente para le manejo poltico y el control de las grandes decisiones organizativas. La informacin que existe se refiere a: informes, estudio, datos provenientes de investigaciones de toda clase, conferencias y reuniones. La mayor parte de esta informacin sirve para el uso de los gerentes operativos, y tambin es corriente que los sectores tcnicos y de planeamiento tengan la misin de respaldar, servir e instruir al personal operativo. La direccin superior recibe, en general, los mismos datos que los gerentes operativos. Pero hay tareas y necesidades exclusivas de la direccin superior, cuyas necesidades son diferentes de los operadores, porque deben mirar el futuro ms que el presente y la actividad conjunta de la empresa por encima de cualquiera de sus partes componentes. El control superior, o control de gestin responde a las necesidades de direccin, a veces se documenta en una sntesis informativa peridica dirigida al nivel superior de la organizacin, all donde radica la adopcin de las decisiones fundamentales, contiene los datos de mayor relevancia para la conduccin de la organizacin y la evaluacin general de sus distintas gestiones operativas. Sin embargo existe un encadenamiento entre los distintos niveles de control, un cierto grado de interconexin y consecuentemente entre los distintos niveles de control, un cierto grado de interconexin y consecuentemente entre los distintos sistemas de informacin. El control operativo corresponde a las decisiones corrientes en muchos casos rutinarias, como el caso de algunas de ellas a saber: Control de ventas: su cobranza, control de produccin. Control de costos: todos tienen caractersticas muy especficas y responde a los requerimientos de los sectores que desarrollan cada una de las distintas funciones. EL CONTROL DE GESTIN. Es un sistema dinmico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre directivos y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por parte de los propios empleados de los resultados durante le proceso productivo y la revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua. Condiciones que influyen en el control de gestin: El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o completamente atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa. Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales. La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos. El tamao de la empresa: esa condicin est relacionada con la centralizacin, mientras ms grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja. La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.

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Fines del control de Gestin: INFORMAR: es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organizacin para as determinar cual es la estructura de la organizacin. COORDINAR: encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los objetivos. EVALUAR: la consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro. MOTIVAR: el impulso y la ayuda son de mucha importancia para alcanzar las metas.

El control de gestin puede ser: CONTROL PRESUPUESTARIO. Consiste en la comparacin peridica de los planes con los resultados reales. Las comparaciones en el presupuesto se realizan con: el presupuesto original anual; el presupuesto ajustado realizado en perodos pre determinados; el presupuesto ajustado realizado en perodos no pre establecidos. El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, se obtiene as un diagnstico precios que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulado. Tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa que la coloca en posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores positivos, favorables explotables que se deben descubrir en el entorno en que acta, y le permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: factores colocan a la empresa en posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. As se obtienen las desviaciones de lo presupuestado y lo real. Ej. variaciones de cantidad o insumo, variaciones de costos, variaciones de volmenes de actividades, etc. Secuencias: obtencin de cuadros comparativos (1 instancia de la informacin) sigue con el anlisis de variaciones, y cierra el cielo con la accin que se toma. Existe una marcada tendencia al uso de elementos ajenos a la contabilidad para la recopilacin de los datos reales. Esto implica la duplicidad de tareas y genera datos que estn fuera del sistema de control global que constituye la contabilidad.

AUDITORIA OPERATIVA. El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base critica para decisiones gerenciales. Pueden ser de 2 tipos: Auditoras externas: de manera independiente se evalan las cuentas y los estados financieros de la organizacin; los activos y pasivos, informes financieros para ver si estn completos u exactos. Es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto, verifican si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables y los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados. Auditorias internas: las realizan miembros de la organizacin, para dar garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de

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que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Les sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa. Es, adems, una herramienta del control operativo. Es la evaluacin de la gestin para ver la eficiencia de sus resultados, comparados con las metas fijadas, los recursos humanos, financieros, y materiales empeados adems de su coordinacin. La observacin directa de los hechos, la obtencin de documentacin existente (organigramas, manuales, registro, planos, diagramas de proceso, estadstica, etc. ), el relevamiento de procesos a travs de cursogramas, el estudio de tiempos, el llenado de cuestionarios evaluativos; son los instrumentos para dicho anlisis. Es la encargada de proveer las propuestas de mejora o solucin de los problemas que, basndose en la realidad observada y a la experiencia del evaluador convendr explicar. Evaluacin mediante ndices y otros anlisis de estados. Indices: son relaciones entre magnitudes que posean una significacin racional. Relaciones de: liquidez, solvencia, endeudamiento, rentabilidad, etc. Anlisis de estado: evalan la gestin como los estados de origen y aplicacin de fondos, estudian la evolucin de los activos y pasivos en un lapso dado. Anlisis de la evolucin de variables claves. Se debe seleccionar algunas variables que sean relevantes para la marcha de la gestin y a travs de la observacin de su desenvolvimiento ir apreciando el desarrollo de la misma. Ej. en un banco, le interesara el monto de losa depsitos, la rentabilidad por lnea de crdito, la situacin de encaje y margen disponible en cada una de ellas, y los gastos por sector o sucursal. CONTROL DE INVENTARIO. Los inventarios son materiales que tienen un valor econmico por su posible uso en algn momento del futuro. Al almacenar inventarios, las firmas pueden usar sus propias instalaciones y luego afectarlos al proceso productivo y permite servir mejor a los clientes cuando la demanda es estacional o fluctuante. Dentro del sistema de produccin, los inventarios contribuyen a nivelar las actividades de produccin, de modo que la misma no se vea interrumpida por suspensiones. Tambin permiten aprovechar las ventajas de comprar en grandes cantidades o de prevenirse en contra de futuros incrementos. En muchas ocasiones representan una inversin muy importante para las empresas, de all la atencin que se le viene dando a este control y sus costos. Uno de los principales adelantos fue el desarrollo de la cantidad econmica de orden. Este modelo compara los costos de pedir y mantener el inventario produciendo el tamao ms econmico de orden. Gran parte de los anlisis desde entonces se han centrado en los intentos de reducir al mnimo el costo total de adquirir y conservar inventarios. Pueden utilizarse dos sistemas para el control de inventarios: 1) La cantidad fija de orden. Requiere una vigilancia constante y pedir una cantidad previamente determinada de inventario siempre que su nivel descienda a un punto de orden. Los sistemas de intervalo de cantidades fijas. Exige evaluaciones peridicas y pedir suficientes cantidades para que el inventario recobre determinados niveles. Ambos son sistemas de emisin de rdenes que indican al planificador cuanto pedir. Pero en realidad no consideran el problema de determinar los tiempos de recepcin de materiales, as llegaran cuando se necesiten.

2)

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EL CONTROL PATRIMONIAL: Este control es llevado acabo para salvaguardar su patrimonio fsico y fiscaliza los activos como pasivos de los distintos inmuebles como muebles que posee la organizacin, sus variaciones, ubicacin fsica, estado de funcionamiento, etc. Ej: Infraestructura de la organizacin, maquinarias, herramientas, rodados, etc. Fallas en el proceso de control. La falta de consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes: Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto, pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. Nostalgia: el sistema pene demasiado nfasis en lo que paso, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctiva

EL CONTROL CONCEBIDO COMO SISTEMA a. Configuracin dinmica del sistema. Todo sistema presenta un ncleo, que es el centro de su actividad esencial, y entrada y salidas de ese ncleo. Tambin consta de un circuito de realimentacin que a travs de distintas instancias, hace que el impacto de las salidas incida o sea tomado en cuenta en las entradas posteriores. En la organizacin, los sistemas de decisin, planeamiento, influencia y control se hallan interconectados. De tal manera, el sistema de control constituye en el canal de realimentacin del sistema de decisin, es a su vez realimentados por los resultados de la accin acaecida como consecuencia de las decisiones adoptadas. Dentro de un esquema conceptual de esta ndole, las entradas y el sistema de control estn constituidos por : - metas y planes - la informacin sobre la realidad Las metas y planes constituyen lo que puede denominarse "sistema de referencia", pues los datos de la realidad sera cotejado con los provenientes del mismo. En este cotejo se podr advertir en que medida la realidad coincide con lo planeado. Lo que interesa a la Direccin de la organizacin es enterarse de aquellos casos en que se hayan producidos desvos significativos a los planes trazados. La informacin concentrada se denomina "control por excepcin" y constituye la esencia del control de gestin. El impacto de la informacin recibida en el ncleo del sistema de decisin superior se canaliza en dos sentidos: - decisiones extraordinarias: para ajustar la accin - decisiones polticas: para ajusta las metas y planes Ambos casos como consecuencia del conocimiento y evaluacin de los hechos reales obtenidos a travs del sistema de control. b. Centros de control Los centros de control, constituyen uno de los aspectos concurrentes al control patrimonial, al operativo y al de gestin, debido a que los distintos niveles de control suelen utilizar los mismos centros. Por lo general se establece que a cada departamento corresponde un centro de control. Este criterio tiene la ventaja de asignar las

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responsabilidades de igual forma dentro de un mismo nivel, pero presenta el inconveniente de que, como las distintas reas funcionales de una organizacin presenta diferentes requerimientos de informacin a los efectos del control. Lo conveniente es que se combina la consideracin de la estructura organizativa de los diferentes intereses que pueda tener la informacin de las distintas reas y de la economa de control. c. Segmentacin de los insumos en funcin de sus variables. Los insumos consisten en la entrada de elementos fsicos (materias primas) e intangibles (esfuerzos humanos) cuyo comportamiento interesa analizar con relacin a las variables de que dependen. Hay insumos que aumenta cuando mayor es la produccin, venta y servicios prestados por la organizacin, son los denominados insumos variables (costos variables). Hay otros cuyo nivel permanece fijo, aun cuando el volumen de actividad crezca, son los denominados insumos fijos y costos fijos. Son insumos variables: las materias primas, la energa aplicada al accionamiento de los equipos, el trabajo humano que vara en funcin del nivel de actividad, los fletes del productos terminado. Insumos fijos: el trabajo de los directivos, el del personal afectado a las actividades operativas, los gastos generales, los seguros. La forma de demostrarlo es a travs del punto de equilibrio. Si tomramos por ejemplo el Sistema de control de produccin en lnea requiere los siguientes controles: a. Con respecto de los insumos variables: 1) Controles por oposicin de intereses. 2) Controles de insumo-producto. 3) Controles de inventarios. 4) Anlisis de variaciones de costos. b. Con respecto de los insumos fijos. 1) Control presupuestario por centro. 1. Control por oposicin de intereses. Vigila el fluir de materias primas, materiales, productos semielaborados y productos elaborados entre los diferentes mdulos del sistema. Se fundamenta en la relacin "entrega-recepcin", es empleado como arma de control interno, consiste en asignar tareas dividindola entre dos o ms responsables. 2. Control de insumo-producto. Es bsicamente un control de rendimiento. Consiste en el control que se lleva a cabo relacionando las cantidades aplicadas de los distintos insumos (materias prima, horas de manos de obra, etc.) con las unidades producidas, busca la medicin de la eficiencia del desempeo alcanzado. Se registra en planillas comparativas o grficos. 3. Control de inventarios. Emana la informacin sobre las altas y bajas durante cada perodo de control y las existencias al final del mismo. Es importante para cerrar la cadena de la fiscalizacin del patrimonio. Es tambin un control operativo y de gestin.

4. Anlisis de variaciones de costos. Se refieren a su valorizacin, prestando atencin principalmente a aquellos caos en que los costos reales difieren de los presupuestados o estndares. - Control presupuestario por centro. Se aplica para los costos fijos; se aplica mediase la asignacin de presupuestos mensuales a cada centro de control. d. Integracin del sistema de control. Cada sistema de control tiene nexos con otros a travs de actividades o informaciones que son comunes entre ellos. De este modo el encadenamiento de los distintos sistemas de informacin y control, al tiempo que viabiliza su integracin sin necesidad de que se concrete una estructura totalmente unificada, coadyuva a dotar de precisin, seguridad y uniformidad a la informacin emergente de dichos sistemas.

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Ej. el sistema contable efecta un control sinttico del proceso productivo y el control de produccin uno analtico, por lo cual ambos sistemas deben existir pero no disociados, sino integrados. Cuando existe debilidad en los sistemas de control operativo y de gestin, una falta adecuada de conexin deteriora la precisin y calidad de la informacin. Siendo el destino obligado de todas las operaciones que derivan en una valorizacin y con la forzosa conexin que impone el mtodo de la partida doble, la contabilidad se constituye en algo as como el esqueleto de control en una empresa. Pero la realidad cotidiana, pocas veces se le asigna su verdadera relevancia como instrumento de control, tambin se debe porque una gran parte de los expertos en computacin disean actualmente sistemas de informacin para las empresas, tienden a generar estructuras que se le superponen parcialmente pero no se le integran, pierden la ventaja que implica el anexarse a un sistema que centraliza el control total del patrimonio y los resultados. Conclusiones El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

. CADENA DE MEDIOS Y FINES Responde a dos interrogantes bsicos el Por que? que incita a observar hacia lo deseado, apetecido, en este caso los objetivos organizacionales. El Cmo? analiza la manera de obtenerlo, los recursos necesarios para tal accin. El Medio: implica una accin a desarrollar, requiere una voluntad de accin para ejecutar, requiere de una capacidad intelectual para elaborarla, determina una generacin de alternativas, una capacidad de decisin, una redefinicin de metas. En general responde al cmo?. El Fin: se encuentra en relacin directa con el objetivo propuesto, responde al qu se desea obtener, es el objeto apetecido o deseado. Sabemos que cada fin, puede empalmarse como medio para otro fin, se puede visualizar como una red compleja de metas e interrogantes de metas. El grueso del proceso administrativo, est ntimamente ligado a la informacin. El problema, no es solo contar con una adecuada informacin sino saber "que hacer adecuadamente con la misma". De all que el planeamiento es el medio para aplicar la estrategia. La ejecucin que requiere decisiones de carcter continuo, establecer el: dnde, el cundo, el cmo, el para qu.

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UD VI . 5. PASOS PARA CONSTRUIR UN TABLEARO DE COMANDO Y CONTROL La construccin del tablero de comando en una Pyme puede describirse en diez etapas. Estas etapas se han agrupado en cuatro fases: Orientacin al diseo: Son los aspectos que deben tomarse en cuenta para la seleccin de los indicadores (la empresa, las caractersticas del negocio, la estrategia seguida, la gerencia destinataria de TC, etc. Arquitectura de indicadores En la definicin, en cada nivel y puesto, de los objetivos, metas, indicadores, formas de clculo, valores de referencias(histricos de la empresa, de la competencia y mejores prcticas) y forma de presentacin. La seleccin implica tomar en cuenta los sistemas de remuneracin variable usados y la existencia de programas de cambio (continuos o discontinuos). Informtica Es la definicin de cmo se van a recolectar los datos, qu tipo de base de datos se va a usar, cmo se van a extraer y presentar esos datos en un EIS (executive information system). Existen numerosos proveedores y productos, la empresa puede gastar desde mil a varios cientos de miles de pesos en este proyecto. Utilizacin: Cada meta, precisada con un indicador, implica establecer un plan de accin para lograrla y un presupuesto. El monitoreo de lo realizado facilita la conduccin, la toma de acciones correctivas y la evaluacin de personal (que generar premios y castigos).

10 PASOS PARA CONSTRUIR EL TABLERO DE COMANDO. "La medicin es el primer paso para el control y la mejora. Si algo no se puede entender. Si no se entiende, no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar". La mayora de los gerentes sabe que las palabras tablero de comando o tablero de control (en adelante abreviadas como TC) se usan para mencionar sistemas de informacin gerencial cuyo propsito es ayudar a la toma de decisiones. Un uso adecuado de indicadores permite un mejor control, planeamiento y conduccin. Como "un ejemplo vale mil palabras", se describirn aqu las principales etapas seguidas en una empresa Pyme durante 1999. Las etapas se han agrupado en cuatro fases: *Orientacin al diseo. *Arquitectura de indicadores. *Informtica. *Utilizacin. Orientacin al diseo. Etapa I. Empresa, negocio, frmula de xito. En la seleccin de indicadores de control de gestin influye la naturaleza de la empresa (no es lo mismo un banco que una empresa que fabrica alimentos), los factores clave de xito en el negocio (en algunos ser el precio, en otros el servicio al cliente) y la estrategia que se siga para triunfar ante la competencia. Piense que el ejemplo podra ser el de una empresa que fabricara y vendiera productos de jardinera, muebles para cocinas o dulces regionales. En este caso: *Visin Liderar el mercado argentino en productos del tipo XX. *Definicin del negocio: - Clientes: supermercados y comercios que compran ms de 100 unidades por mes. - Productos: comparables con los mejores del mundo, con detalles especiales requeridos por el mercado local. *Objetivos: - Retorno de inversin antes de impuestos: 20% - Participacin del mercado: ms de 50% *Estrategia: - Concentracin en productos y clientes. - Innovacin, calidad, rapidez de entrega, servicio.

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Etapa II. Los gerentes y los conceptos de management. De acuerdo con el nivel en que se encuentren, los gerentes tienen diferentes tipos de problemas y decisiones por tomar(a nivel alto se definir una poltica general de inventarios, a nivel intermedio se definir la cantidad de inventario por grupo de productos y a nivel bajo cundo comparar cada tem). Los indicadores, entonces, variarn por nivel. Influyen en su seleccin los objetivos personales de los gerentes, sus estilos de conduccin y sus opiniones respectos de la mejor forma de manejar una empresa. Las novedades y los avances en la teora de mangement sugieren nuevos indicadores (costos de no-calidad, servicio al cliente, etc.). La situacin competitiva de la empresa seala cierta necesidad de indicadores (una empresa en crisis vigilar su endeudamiento). La naturaleza del contexto tambin influye. En la poca de la hiperinflacin veamos diariamente el flujo de fondos, cuando haba desabastecimiento se monitoreaban ms indicadores de abastecimientos que actualmente. En la empresa del ejemplo existen: *Gerentes que conocen y adhieren a los nuevos conceptos de management. *Conduccin descentralizada, presin por resultados; una alta proporcin de la remuneracin es variable. Las decisiones gerenciales requeridas son: reaccin rpida a la competencia en precios y productos; rapidez de entrega y servicio al cliente. Arquitectura de indicadores Etapa III. El tablero de comando para la alta direccin. La seleccin de indicadores clave para la alta direccin (en una Pyme, normalmente el directorio y el gerente general usan la misma informacin; en empresas grandes, suele ser diferente) depende de los factores mencionados en las etapas I y II. Suele ser una mezcla equilibrada de indicadores fsicos y monetarios, de informacin interna e informacin de contexto, de informacin de corto y mediano plazo. En la empresa del ejemplo, al menos, deberan existir estos indicadores. Etapa IV. Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel. Definidos los indicadores en la cpula de la empresa, es necesario hacer una tarea muy importante (usualmente descuidada): el encadenamiento vertical de indicadores, de acuerdo con los procesos y la organizacin. Ms de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado cmo debera contribuir cada persona al logro de los resultados de la empresa. En el ejemplo tomado, se podra hacer una tabla como la pgina siguiente, en donde se sealan algunos indicadores para el gerente comercial. Etapa V. Remuneracin variable-transformacin empresaria. En este hay que considerar los sistemas de remuneracin variable existentes en la empresa (si los operarios de la fbrica tienen un incentivo basado en la productividad laboral, tendremos que medir esa productividad). A su vez, es necesario tener en cuenta programas especiales que existan para mejorar la competitividad de la empresa (si hay un programa de reduccin de costos, tendremos que medir los costos). En el ejemplo, la empresa tiene vigentes los siguientes sistemas: Gerentes: participacin en las utilidades netas. Profesionales: goalsharing Vendedores: comisin sobre lo vendido y cobrado Personal de fbrica: costo mltiple. El contexto se presenta con: mayor concentracin de comercio minorista y presin competitiva que obliga a bajar los precios; Recesin y menores ventas en unidades; retraso en las cobranzas La empresa est haciendo un esfuerzo para mejorar su competitividad. En consecuencia, ser necesario incorporar (como mnimo) los siguientes indicadores en la lista del gerente comercial: Utilidades netas Comisiones pagadas a vendedores Plazo prometido de cobranzas.

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Etapa VI. Frmula de clculo Una vez definidos los indicadores, es necesario precisar su frmula de clculo Cmo se calculas las ventas, el ausentismo, el EVA (valor econmico agregado), el valor de la empresa?. No es un paso menor; el ndice de productividad laboral medido en unidades fsicas puede subir y el mismo ndice medido en unidades monetarias puede bajar.

Etapa VII. Benchmarking, comparaciones, representacin del indicador. Una vez definido el indicador, tenemos que tener alguna referencia. Una persona de 1,75m de estatura, es alta o baja?. Nadar 100 metros estilo mariposa en 55 segundos, es nadar rpido? Un retorno de inversin de 15%, es adecuado? Lo ideal en los indicadores clave es: *registrar los valores histricos; *comparar con una meta; *comparar con el valor que surge de las mejores prcticas (Benchmarking). La presentacin de la informacin podr ser en tablas, grficos o texto. Lo ideal es que permita una rpida interpretacin del tema.

Informtica Etapa VIII. Sistema de Informacin Ejecutiva EIS. En una Pyme donde todava no se utilicen los objetivos, ni haya informes de control de gestin, puede ser aconsejable una carpeta en la que alguna persona del rea administrativa recopile los principales indicadores para la direccin. Quizs el software ms complicado que use esa persona sea el Excel. Esa carpeta ser el tablero de comando de la direccin, y los tableros por sector seran los informes mensuales que haran los informes mensuales que haran los gerentes de rea. Esta es la forma ms simple, rpida y barata de comenzar. En una Pyme en la que ya se haya usado durante un tiempo informacin de control de gestin y el diseo del sistema est claro (etapas I a VII), convendr usar alguna de las herramientas informticas disponibles. Para su eleccin debern tomarse en cuenta: Los recursos y el tiempo disponible en la empresa (hay empresas que no pueden encarar proyectos de ms de seis meses de duracin y ms de $100000 de inversin); El hardware y el software que tenga la empresa (es diferente si la empresa tiene un ERP integrado, o un conjunto de PC con diferentes softwares que datan de varios aos); Si en la estrategia encarada se va a hacer un uso intensivo de Internet. Los proveedores y los softwares disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes, esos datos se ordenan en una base de datos (data warehouse) de la que se extraen con algn criterio (modelizacin, segn lo indicado en etapas previas). El uso base de datos, de los EIS, del CRM (custgomer relationship management) y el comercio electrnico est provocando un cambio en los sistemas que ayudan a la toma de decisiones. La integracin de todo esto recibe el nombre de sistemas de inteligencia de negocios (business intelligence). La presentacin en forma rpida y sencilla se produce con sistemas EIS (executive information systems), que usualmente tienen las siguientes caractersticas: Tienen los indicadores relevantes Permiten la condensacin de la informacin y su investigacin. Ejemplo: se tienen las ventas totales y, si no se vende bien, el gerente puede investigar las ventas por producto, zona geogrfica, cliente, etc. Hay semforos que sealan los desvos importantes y permiten el control por excepcin Permiten la visualizacin grfica Posibilitan simulaciones del tipo qu pasa si... Presentan informacin externa e interna.

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En la empresa del ejemplo se siguieron los siguientes pasos: Una vez realizadas las etapas I a VII, se trabaj durante seis meses con carpetas mensuales. Eso permiti precisar an ms la informacin necesaria. Se pidieron propuestas a tres proveedores y se eligi a uno de ellos, que cumpli con lo que la empresa deseaba. En este momento se est estudiando un mayor uso de Internet: construir una Extranet con principales proveedores y clientes, impulsar la venta por comercio electrnico, etc.

Utilizacin. Etapa IX. Comunicacin y capacitacin La elaboracin del TC implica un esfuerzo de la comunicacin explcita e implcita adicional al norma. Todas las etapas (su diseo, su construccin, su uso) conforman un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles. En la empresa del ejemplo, el debate en reuniones sobre los objetivos y los indicadores fue muy provechoso. La mayor difusin de la informacin y su anlisis cambi el comportamiento de los gerentes. Etapa X. Integracin a todas las fases de la gestin empresaria. El TC es parte de la gestin empresarial y est relacionado con todas las actividades gerenciales. Una vez diseado y concretado deber: Integrarse al proceso de planeamiento y presupuestacin de la empresa. Es decir que cada meta deber contar con un plan, un programa y un presupuesto que permita cumplirla. Usarse en la conduccin del personal y su evaluacin. El TC facilitar el personal y el anlisis de acciones correctivas. Permitir a su vez evaluar el desempeo de las personas para determinar premio y castigos. Utilizarse para mejorar la toma de decisiones del gerente, es decir, la identificacin de alternativas de accin y la seleccin de alguna de ellas. En el caso del ejemplo, se logr (en poco tiempo) que el TC formara parte esencial de las herramientas usadas por los gerentes. La empresa cree que parte de los mejores resultados logrados (mayor participacin de mercado, ms utilidad, etc.) se deben al TC. Los beneficios logrados superan con creces la inversin realizada.

ADMINISTRACION- COD 205 UD VI: SISTEMA DE INFORMACION: LAS COMUNICACIONES EN LA ORGANIZACION Punto 3- LAS COMUNICACIONES, SUS REDES, SU SIGNIFICACION. LOS DIFERENTES MEDIOS DE COMUNICACION. LOS MENSAJES INTRODUCCIN EL CONCEPTO DE COMUNICACIN QUE ES LA COMUNICACIN? EL CICLO DE LA COMUNICACIN ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN ESTILOS DE ESCUCHA PATRONES DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL EL RACIMO COMUNICACIN ORGANIZACIONAL COMUNICACIN EFECTIVA LOS 10 MANDAMIENTOS PARA COMUNICACIONES EFECTIVAS CONTENIDO UNO DE LOS MAYORES PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN TODAS LAS EMPRESAS ES EL UNIR A UN CONJUNTO DE PERSONAS PARA QUE CUMPLAN CON UN PROPSITO ORGANIZACIONAL. CADA UNA DE ELLAS POSEEN NECESIDADES, INTERESES, CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS, EXPECTATIVAS Y OTRAS SERIES DE MOTIVACIONES DIFERENTES. LA FUNCIN DEL ADMINISTRADOR ES CONSOLIDAR ESTA VARIEDAD DE EXPECTACIONES EN UNA MISMA DE BIEN COMN Y AMALGAMARLOS EN UN EQUIPO QUE SIENTA Y VIVA EL MISMO HORIZONTE, SOPORTADO EN UN MECANISMO DE COMUNICACIN QUE FLUYA Y ALIMENTE TODAS LAS FIBRAS DEL GRUP O. INTRODUCCIN INTRODUCCIN LA COMUNICACIN ES UN ELEMENTO CLAVE PARA COMPRENDER A LA SOCIEDAD Y A LAS ORGANIZACIONES. PARA PLANEAR, DIRIGIR, ORGANIZAR, CONTROLAR, TOMAR E IMPLANTAR DECISIONES, TRANSMITIR POLTICAS Y REGLAS, LO MIEMBROS DE CUALQUIER ORGANIZACIN NECESITAN COMUNICARSE ENTRE S.

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CONCEPTO DE COMUNICACIN LA PALABRA COMUNICACIN, PROVIENE DEL LATN COMMUNIS , SIGNIFICA LITERALMENTE COMUNIDAD, SENTIDO QUE CONCUERDA PLENAMENTE CON LA IDEA COMN DE LO QUE ES LA COMUNICACIN: UNA COMUNIN ENTRE EL EMISOR Y EL RECEPTOR FORMALMENTE, SE AFIRMA QUE LA COMUNICACIN ES EL INTERCAMBIO DE INFORMACIN ENTRE UN EMISOR Y UN RECEPTOR, Y LA INFERENCIA (PERCEPCIN) DE SIGNIFICADO ENTRE LOS INDIVIDUOS INVOLUCRADOS ALGUNOS AUTORES SEALAN QUE LA COMUNICACIN ES LA TRANSMISIN DE INFORMACIN Y COMPRENSIN MEDIANTE SMBOLOS ORALES O NO ORALES.

CMO DEBE HABLAR UNA PERSONA DE MANERA QUE OTRA LE ESCUCHE Y LE COMPRENDA? CMO DEBE ESCUCHAR? CMO SABE SI SE LE ESCUCH Y SE LE COMPRENDI? TODOS ESTOS SON PUNTOS SOBRE LA COMUNICACIN. PERO; QU ES LA COMUNICACIN? LAS PERSONAS SABEN QUE LA COMUNICACIN ES UNA PARTE IMPORTANTE DE LA VIDA. PERO HASTA AHORA ... QUIEN HA SIDO CAPAZ DE DECIRLE A ALGUIEN CMO COMUNICARSE ? PARA DOMINAR LA COMUNICACIN, ES NECESARIO COMPRENDERLA. LA FRMULA DE LA COMUNICACIN ES: CAUSA, DISTANCIA, EFECTO, CON INTENCIN, ATENCIN Y DUPLICACIN CON COMPRENSIN. LA DEFINICIN Y FRMULA DE LA COMUNICACIN ABREN LA PUERTA A LA COMPRENSIN DE ESTE TEMA. AL ANALIZAR MINUCIOSAMENTE LA COMUNICACIN EN SUS PARTES COMPONENTES, PODEMOS VER LA FUNCIN DE CADA UNA Y AS COMPRENDER CON MS CLARIDAD EL TODO. COMUNICACIN

EL NOVELISTA INGLES WILLIAM EDWARD NORRIS DIJO: SI PRETENDES EVITAR LA PALABRA ERRADA, ATENCIN A 5 COSAS DEBES PRESTAR : CON QUIEN HABLAS; DE QUIN HABLAS, Y DE QUE MODO, EN QU MOMENTO Y LUGAR. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN EMISOR: SE TRATA DE UN INDIVIDUO, GRUPO U ORGANIZACIN QUE DESEA COMUNICARSE CON UN DETERMINADO RECEPTOR, QUE PUEDE SER UN INDIVIDUO, GRUPO U ORGANIZACIN. CODIFICACIN: LA COMUNICACIN PROPIAMENTE DICHA COMIENZA CON EL PROCESO DE CODIFICACIN, EL CUAL CONSISTE EN TRADUCIR LAS IDEAS Y PENSAMIENTOS DEL EMISOR A UN CDIGO O LENGUAJE COMPRENSIBLE PARA OTROS MENSAJE: EL RESULTADO DEL PROCESO DE CODIFICACIN ES EL MENSAJE. SIEMPRE POSEE UN CONTENIDO OCULTO O IMPLCITO Y REQUIERE DE UN MEDIO ADECUADO PARA SER TRANSMITIDO RETROALIMENTACIN. LA RESPUESTA DEL RECEPTOR AL MENSAJE QUE RECIBE ES EL PUNTO DE INFLEXIN DEL CIRCUITO DE COMUNICACIN, PUES ES AQU DONDE AQUL SE CONVIERTE EN EMISOR. LA RETROALIMENTACIN PERMITE QUE EL EMISOR ORIGINAL VERIFIQUE QUE SU MENSAJE FUE BIEN RECIBIDO E INTERPRETADO, O BIEN, QUE HAGA LAS CORRECCIONES Y AJUSTES NECESARIOS PARA LOGRAR UNA COMUNICACIN EFECTIVA. RUIDO. POR RUIDO DEBEMOS ENTENDER CUALQUIER COSA QUE INTERFIERA CON LA TRANSMISIN Y COMPRENSIN DEL MENSAJE ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN .

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN SELECCIN DEL MEDIO. LOS EMISORES CUENTAN CON UNA GRAN VARIEDAD DE MEDIOS PARA COMUNICARSE: CONVERSACIONES PERSONALES O TELEFNICAS, CORREOS ELECTRNICOS O DE VOZ, VIDEOCONFERENCIAS, DOCUMENTOS ESCRITOS, GRFICAS, PUBLICACIONES, ETC. DECODIFICACIN. ES LA CODIFICACIN VISTA DESDE LA PERSPECTIVA DEL RECEPTOR. LA DECODIFICACIN DESEMPEA UN PAPEL CENTRAL EN LA COMPRENSIN DE LA FALTA DE ENTENDIMIENTO Y COMUNICACIN ENTRE RAZAS Y CULTURAS, DEBIDO A QUE EST SUJETA A LA INFLUENCIA DE VALORES SOCIALES Y CULTURALES ESPECFICOS QUE PUEDEN SER DESCONOCIDOS PARA EL EMISOR. ESTILOS DE ESCUCHA ORIENTADO A RESULTADOS: SE CARACTERIZA POR DESEAR CONOCER PRIMERO LOS RESULTADOS O PUNTOS CENTRALES DE LA CONVERSACIN, PARA LUEGO HACER PREGUNTAS AL RESPECTO. NO APRECIA DE LOS DETALLES: SLO PRETENDE CONOCER LOS ASUNTOS RELEVANTES DEL MENSAJE. ESTILOS DE ESCUCHA CON UN ESTILO RACIONAL: GUSTA DE CONOCER PRIMERO LAS RAZONES Y ARGUMENTOS SOBRE LOS QUE SE APOYAN LAS AFIRMACIONES QUE SE LE DICEN, ANTES DE ACEPTAR A ESTAS LTIMAS. ORIENTADO A LOS

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PROCESOS: SE ENFOCA A DISCUTIR LOS ASUNTOS CON MUCHO DETALLE, PERO ANTES DE HACERLO DESEA CONTAR CON TODA LA INFORMACIN DISPONIBLE Y SABER PORQU EL ASUNTO A TRATAR ES IMPORTANTE ESTAR DISPUESTOS A ESCUCHAR EL ESCUCHAR CONSISTE EN ALGO MS QUE PERMANECER CALLADO, EN SILENCIO. PARA ESCUCHAR SE REQUIERE UNA ATENCIN PROFUNDA. EL MOMENTO DE ESCUCHAR ES CUANDO ALGUIEN NECESITA QUE SE LE ESCUCHE; EL MOMENTO DE TRATAR CON UNA PERSONA QUE TIENE UN PROBLEMA ES CUANDO NUESTRO INTERS ES VITAL PARA AQUEL QUE BUSCA QUE LE ESCUCHEMOS, EL QUE BUSCA NUESTRA AYUDA Y NUESTRA COMPRENSIN. CUANDO NO COMPRENDEMOS LOS CONCEPTOS BSICOS DEL INTERCAMBIO, LOS DEMS NO OYEN LO QUE DECIMOS, NI DESEAN HACERLO, Y SE RESISTEN A RECIBIR CONSEJOS. HABLAR CUALQUIERA LO HACE; ESCUCHAR NO CUALQUIERA; DEBEMOS APRENDER A ESCUCHAR A NUESTRA GENTE. NO SE PUEDEN IMAGINAR CUANTOS CONFLICTOS SE PUEDEN SOLUCIONAR CON SOLO ESCUCHAR... EL 80% (A VECES ESTAS DISCUTIENDO DE LO MISMO) PATRONES DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL LOS ADMINISTRADORES PROPORCIONAN CINCOS TIPOS DE INFORMACIN A LOS EMPLEADOS A TRAVS DE LA COMUNICACIN DESCENDENTE: INSTRUCCIONES DE TRABAJO, EXPLICACIONES ACERCA DEL TRABAJO, PROCEDIMIENTOS Y PRCTICAS ORGANIZACIONALES, RETROALIMENTACIN ACERCA DEL DESEMPEO, Y DOCTRINAS DE LA ORGANIZACIN LOS EMPLEADOS COMUNICAN DE MANERA ASCENDENTE INFORMACIN ACERCA DE S MISMOS Y DE OTROS COMPAEROS Y LOS REQUERIMIENTOS PARA CUMPLIR LAS POLTICAS DE LA ORGANIZACIN LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL ES LA QUE SE ESTABLECE ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN Y EST BASADA EN LA COMUNICACIN INTERPERSONAL ADJUNTA A UNA VARIANTE, LA COMUNICACIN GRUPAL , DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES ES POSIBLE Y REALMENTE FACTIBLE PREDECIR LA DIRECCIN, LA FRECUENCIA, LA FORMA Y EL CONTENIDO DE LO EMITIDO DENTRO DE LOS MENSAJES. COMUNICACI N ORGANIZACIONAL SON FRECUENTES LOS PROBLEMAS DE COMUNICACIN QUE SE PRESENTAN EN UN EQUIPO DE TRABAJO, GENERALMENTE DEBIDO A LA PERSONALIDAD Y EMOTIVIDAD DE CADA UNO DE SUS INTEGRANTES. ESTAS DIFICULTADES INDIVIDUALES Y GRUPALES DEBEN SER IDENTIFICADAS POR EL LDER Y ANALIZADAS POR TODOS OPORTUNAMENTE DE MANERA SERIA Y RESPONSABLE. DIFICULTADES DE LA COMUNICACIN EN EL TRABAJO EN EQUIPO

. OTRAS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS DE COMUNICACIN QUE GENERAN ENTROPA AL INTERIOR DEL GRUPO SON: EL INFANTILISMO EL SENTIMENTALISMO LA HISTERIA EL EGOCENTRISMO DIFICULTADES DE LA COMUNICACIN EN EL TRABAJO EN EQUIPO FOMENTAR Y FACILITAR ENTRE LOS SERES HUMANOS. EL CONOCERSE Y CONOCER SU ENTORNO DE VIDA. EL GRADO ADECUADO DE ENTENDIMIENTO LA CORRECTA Y ADECUADA COMPRENSIN DE GRUPOS. LAS RELACIONES HUMANAS. DE TAL MANERA QUE LA COMUNICACIN SIEMPRE DEBER SER: OPORTUNA, CLARA, PRECISA Y CONCISA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL LA COMUNICACIN EFECTIVA ES LA PIEDRA ANGULAR DE LA COMPETENCIA DE LOS NEGOCIOS, PARTICULARMENTE PARA LAS EMPRESAS QUE OPERAN EN EL MUNDO GLOBAL O QUE ESTN INVOLUCRADAS EN CAMBIOS ORGANIZACIONALES SIGNIFICATIVOS. HAY COINCIDENCIA ENTRE LOS ESPECIALISTAS EN AFIRMAR QUE, DE TODAS LAS HABILIDADES QUE DEBE TENER UN DIRECTIVO, PROBABLEMENTE LA MS IMPORTANTE SEA LA DE LAS COMUNICACIONES INTERPERSONALES. COMUNICACIN EFECTIVA

LOS PRINCIPALES MEDIOS QUE UTILIZA EL DIRECTIVO PARA COMUNICARSE SON: REUNIONES, VIDECONFERENCIAS, INTERCAMBIOS PERSONALES INFORMALES, EL TELFONO, DOCUMENTOS ESCRITOS (CIRCULARES, INSTRUCCIONES, CARTAS PERSONALES) Y, EN AOS MAS RECIENTES, INTERNET E INTRANET . COMUNICACIN EFECTIVA . A PESAR DE LOS AVANCES PRODUCIDOS EN LOS LTIMOS AOS EN LAS COMUNICACIONES ELECTRNICAS, LA VA MS UTILIZADA POR LOS DIRECTIVOS, SEGN INVESTIGACIONES RECIENTES, ES LA COMUNICACIN ORAL. LA COMUNICACIN CARA-CARA , TIENE VENTAJAS QUE NO PUEDEN SUSTITUIRSE POR OTRAS VAS, NI MEDIOS TCNICOS, VENTAJAS TAL COMO: LA RETROALIMENTACIN INMEDIATA, QUE PERMITE VERIFICAR LA COMPRENSIN Y EL EFECTO DEL MENSAJE TRANSMITIDO; OBTENER LA INFORMACIN QUE TRANSMITE EL LENGUAJE GESTUAL, CORPORAL O NO HABLADO; LA RIQUEZA DE MATICES QUE SE INTRODUCEN CON LA ENTONACIN, EL RITMO, EL NFASIS; LA POSIBILIDAD DE TRANSMITIR, CAPTAR Y GENERAR SENTIMIENTOS . COMUNICACIN EFECTIVA

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COMUNICACIN EFECTIVA PARA QUE SEA EFICAZ, LA COMUNICACIN DEBE SER UN INTERCAMBIO DE SENTIMIENTOS E INFORMACIN... BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFECTIVA EXISTEN CUATRO TIPOS DE BARRERAS A LA COMUNICACIN EFECTIVA: INHERENTES AL PROCESO DE COMUNICACIN, PERSONALES, FSICAS Y SEMNTICAS ENTRE LAS LEYES QUE LOS ESPECIALISTAS HAN IDENTIFICADO PARA LOGRAR COMUNICACIONES EFECTIVAS, LAS DOS PRINCIPALES SON: LO IMPORTANTE NO ES LO QUE DICE EL EMISOR SINO LO QUE ENTIENDE EL RECEPTOR Y, TAN IMPORTANTE COMO LO QUE SE DICE ES COMO SE DICE. EN AMBAS, SE DESTACA LA RESPONSABILIDAD QUE TIENE EL EMISOR EN EL LOGRO DE UNA COMUNICACIN EFECTIVA. COMUNICACIN EFECTIVA

LOS 10 MANDAMIENTOS PARA COMUNICACIONES EFECTIVAS . SI U STED DESEA SER MS EFECTIVO EN SUS COMUNICACIONES INTERPERSONALES TENGA EN CUENTA LO QUE HAN DICHO MUCHOS GRUPOS DE DIRECTIVOS. LOS 10 MANDAMIENTOS PARA COMUNICACIONES EFECTIVAS

1. PIENSE CON LA CABEZA, ANTES DE HABLAR CON LA BOCA. 2. PRECISE LOS OBJETIVOS QUE QUIERE LOGRAR Y LAS MEJORES ESTRATEGIAS PARA LOGRARLO. 3. ADAPTE LO QUE QUIERE DECIR AL RECEPTOR Y A LA SITUACIN. 4. SELECCIONE EL MOMENTO, EL LUGAR, Y EL CANAL OPORTUNOS Y ADECUADOS. 5. RECUERDE QUE LA FORMA EN QUE DIGA ALGO ES TAN IMPORTANTE COMO LO QUE SE DICE. 6. EVITE EXPRESIONES QUE PUEDAN DIFICULTAR EL RAZONAMIENTO Y GENERAR POSICIONES DEFENSIVAS. LOS 10 MANDAMIENTOS PARA COMUNICACIONES EFECTIVAS 7. OBTENGA CIERTA RETROALIMENTACIN DEL RECEPTOR, PARA CERCIORARSE DE QUE EL MENSAJE HA SIDO ENTENDIDO CORRECTAMENTE 8 . MANTENGA UNA ACTITUD DE ESCUCHA ACTIVA, CENTRE LA ATENCIN EN LO FUNDAMENTAL DE LO QUE SE DICE, SEA EMPTICO, TRATE DE IDENTIFICAR SENTIMIENTOS. 9 . MUSTRELE AL OTRO QUE TIENE INTERS EN LO QUE DIGA. 10 . SEA FLEXIBLE, ADAPTE SU EXPRESIN Y ESTILOS A LA SITUACIN QUE SE GENERE EN EL DILOGO. LOS 10 MANDAMIENTOS PARA COMUNICACIONES EFECTIVAS

REDES DE COMUNICACIN

La circulacin de informacin en la empresa se puede realizar de mltiples formas por las cuales debe fluir la informacin hasta llegar a sus destinatarios, lo que se denomina redes de comunicacin. En la empresa estas redes, permiten combinar las distintas direcciones que pueden tomar la informacin: ascendente, descendente y horizontal. Estas redes pueden ser formales, establecidas por la empresa, e informales, surgidas espontneamente entre los trabajadores. REDES DE COMUNICACIN FORMAL:

Establecidas por la empresa con el fin de hacer llegar la informacin necesaria en el momento preciso y a la persona adecuada. stas respetan la jerarqua empresarial. Representa el orden jerrquico oficial que consta en documentos; la teora de este sistema establece que toda autoridad se delega de un nivel a otro y reside en ltima instancia, en el presidente del consejo de administracin. La comunicacin formal define las reglas de comunicacin establecen la organizacin. Podemos establecer que la comunicacin formal, cumple dos principales funciones en la organizacin: 1. Permitir la toma de decisiones

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2.

Motivar al personal de la empresa

Para garantizar la toma de decisiones y lograr niveles adecuados de motivacin en los miembros, la organizacin conforma estructuras que facilitan la transmisin de la informacin. Para que la informacin sea adecuadamente transmitida es necesario que exista un flujo de comunicacin que lo permita. Este flujo de comunicacin debe cumplir los siguientes objetivos de informacin: Transmitir la informacin til para la toma de decisiones. Transmitir la informacin con exactitud. Transmitir la informacin con rapidez. Transmitir la informacin sin errores Los flujos de estas redes, han de ser regulares, estables y previsibles, evitando as la insuficiencia de informacin, la cual sera fuente de rumores incontrolados.
Las redes de la comunicacin organizacional Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional denominados redes de comunicacin. Gran parte de estas redes son lneas formales de comunicacin, en tanto que otras son lneas informales. La comunicacin formal: Es aquella en donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la jerarqua y especificados en el organigrama de la organizacin. Por regla general, estos mensajes fluyen de manera descendente, ascendente u horizontal. La comunicacin descendente Sirve para enviar los mensajes de los superiores a los subordinados. Uno de los propsitos ms comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y especficas de trabajo: "quin debe hacer qu, cundo, cmo, dnde y por qu". La comunicacin ascendente Es la que va del subordinado hacia los superiores. El principal beneficio de este tipo de comunicacin es ser el canal por el cual la administracin conoce las opiniones de los subordinados, lo que permite tener informacin del clima organizacional en esos mbitos. La comunicacin horizontal Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerrquico. La mayora de los mensajes horizontales tienen como objetivo la integracin y la coordinacin del personal de un mismo nivel. Por otro lado, cuando la comunicacin dentro de la organizacin no sigue los caminos establecidos por la estructura, se dice que es comunicacin informal, y comprende toda informacin no oficial que fluye entre los grupos que conforman la organizacin.

Se pueden definir como aquellas estructuras formales creadas por las empresas para hacer llegar la informacin a sus miembros. De la eleccin de una estructura ptima o no, depender la eficacia o no de los procesos de comunicacin, repercutiendo de forma decisiva en el clima laboral de la empresa. Hay diferentes Tipos de Redes: 1. Red en Cadena: La comunicacin tiene lugar entre las personas que se encuentran ms prximas, suele ser a travs de los distintos niveles jerrquicos, es decir del jefe al mando intermedio y de este al trabajador y viceversa. 2. Red en Crculo: La comunicacin circula libremente entre todos, con independencia de su rango jerrquico. La comunicacin es ms lenta y se utiliza para resolver problemas complejos. Ejemplo, las reuniones, crculos de calidad. 3. Red en Estrella: En este caso la comunicacin est centralizada por el lder o jefe, que es quien se encarga de transmitir la informacin al resto de miembros. Es propia en empresas de organizacin tradicional. 4. Red de varias direcciones o vas mltiples: Hay comunicacin entre todos los miembros y en todas direcciones, lo que permite que la satisfaccin de los miembros sea alta, al hacerles sentir parte integrante de la empresa.

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Las redes en cadena, en Y y en estrella estn enfocadas a la centralizacin de la informacin, siendo ms eficaz. En cambio las restantes son ms descentralizadas, pero aumentan el grado de satisfaccin de los trabajadores al sentirse partcipe de las informaciones transmitidas. REDES DE COMUNICACIN INFORMAL Aquellas que nacen espontneamente de las relaciones que establecen las personas por sus afinidades. El fin de esta red es satisfacer las necesidades sociales de las personas. Estas redes ayudan a los trabajadores a crecer y desenvolverse mejor en su entorno laboral. Representa un efecto positivo para la empresa, aunque a veces pueden tener efectos negativos que absorben en exceso el inters de los empleados. stas sustituyen redes formales ineficientes y crea canales alternativos, siendo a veces ms rpidos y eficaces que los formales. El principal medio de comunicacin empleado en la comunicacin informal es el cara a cara, la relacin interpersonal directa Los boletines(formal) pueden contener historias sobre empleados citados por su buen servicio o por un rendimiento laboral sobresaliente. Se utilizan como inyecciones de moral, ayudan a que los empleados de ciertos puntos sienten que forman parte del todo. La principal distorsin de la comunicacin informal es la causada por los rumores, que se forman con cierta facilidad; pues al ser una comunicacin no controlada busca complementar la falta de comunicacin de la comunicacin formal. De forma espontnea y al margen de la estructura establecida por la empresa pueden surgir redes de comunicacin informal, como por ejemplo el rumor, en donde la comunicacin circula de forma casual y aleatoria de una persona a otras y as sucesivamente. Este tipo de comunicacin suele perjudicar el clima laboral de la empresa. Por ello deben evitarse, mediante el establecimiento de buenos sistemas de informacin y comunicacin El rumor puede ser negativo para la empresa si es que crea un ambiente de tensin, expectativa y desasosiego entre el personal. Por ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal y surge el rumor de que podra haber despidos masivos, esto hace que todos se sientan preocupados por su futuro. La forma de evitar los efectos negativos de la comunicacin informal es aumentando la calidad de la comunicacin formal. Al hacer que sta ltima llegue cuando sea necesaria y en el momento oportuno. Otra forma de hacer frente a la comunicacin informal es evitar que la comunicacin formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar cabida para la participacin y las propuestas del personal. Sin embargo, en ocasiones la comunicacin informal puede resultar beneficiosa para la empresa. Cuando por medio de sta se logra complementar la comunicacin formal, lo cual permite que el mensaje enviado fluya ms rpido por la empresa; de este modo, se logra una forma de comunicacin ms eficaz.
Tipos de comunicacin Formal e Informal : mbitos Ascendente Descendente, Toda la Organizacin

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Horizontal Formato de los mensajes Memorandos Charlas Reportes Plticas Circulares Reuniones Juntas

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