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Habilidades Gerenciales
Habilidades Gerenciales
Habilidades Gerenciales
Qu se necesita para ser un gran Gerente?
Apata
Frialdad
Aire de superioridad
Robotismo
Desaire Reglamento
Evasivas
03/02/2012
EMPRESA
03/02/2012
Respeto por los individuos, sus derechos y su dignidad. Mediciones agresivas relacionadas con el desempeo, para todos. Fomento de la insatisfaccin constructiva. Bajo nivel de temor en la organizacin. Fracaso visto como proceso de aprendizaje. Utilizacin de la tecnologa como facilitador. Estimulo, reconocimiento y recompensa para los innovadores.
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Insatisfaccin constructiva
Los empleados de una organizacin innovadora estn insatisfechos por ejecutar sus tareas de la misma manera. Estn constantemente confrontando el sistema, buscando una mejor manera de llegar al resultado deseado.
Insatisfaccin constructiva
Los empleados insatisfechos constructivamente no aceptan que a sus sugerencias se den respuestas cmo: sta es la manera de hacer las cosas aqu. Intentamos eso aos, pero no funcion. Despus pensaremos en eso. El jefe quiere que se haga de esa manera.
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V1erock-17:20
A los gerentes se les evala en funcin de cun bien trabajan las personas que dirige.
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Comunicacin
Comunicacin informal Comunicacin formal Negociacin
Comunicacin Informal
Pide retroalimentacin, escucha y propicia una interaccin de toma y daca. Esta al tanto de lo que siente el otro. Crea relaciones interpersonales slidas con la gente.
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Comunicacin Formal
Informa a las personas sobre hechos y actividades destacados y las mantiene al corriente. Efecta presentaciones en pblico de gran impacto y maneja bien las preguntas. Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informticos.
Negociacin
Negocia con eficacia funciones y funciones en defensa del equipo. Finca buenas relaciones e influye en los superiores. Acta en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemticos.
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Planeacin y Administracin
Recopilar informacin, analizarla y resolver problemas. Planear y organizar proyectos. Administrar el tiempo. Presupuestar y administrar las finanzas.
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Trabajo en Equipo
Formacin de equipos. Creacin de un ambiente de apoyo. Manejo de las dinmicas del equipo.
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Formacin de Equipos
Se formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a lograrlos.
Los empleados que formaran el equipo se escogen de manera adecuada, considerando el valor de las ideas distintas y las destrezas tcnicas necesarias.
Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y se asignan tareas y responsabilidades a los integrantes en forma individual.
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Accin Estratgica
Entender el sector industrial Comprender la organizacin Adoptar acciones estratgicas
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Comprender la organizacin
Entender los intereses de los participantes. Es conocer las fortalezas y debilidades de la organizacin. Es entender las diferentes competencias de la organizacin.
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Globalizacin
Conocimiento y comprensin de la cultura Apertura y sensibilidad cultural
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Manejo de Personal
Integridad y comportamiento tico Dinamismo y capacidad de resistencia Equilibrio de las exigencias laborales y personales. Conciencia y desarrollo personales
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Toma de decisiones
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Edward Deming
Social
Clientes Ecolgico Proveedores Tecnolgico Legal
Empresa
Sustitutos
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Certidumbre
La
certidumbre es la condicin en la cual los individuos estn completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucin son predecibles por completo.
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En
condiciones de certidumbre, la gente al menos prev (si no es que controla) los hechos y sus consecuencias.
Riesgo
El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carcter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre.
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el mundo es ms riesgoso porque todo esta mucho ms interconectado.si usted no maneja riesgos, no afirme que administra o gerencia un negocio manejar riesgos significa pensar en el futuro, no en el pasado
Ahora
Incertidumbre
La
incertidumbre es la condicin en que el un individuo no dispone de la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternas son ambiguos e inusuales.
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Probabilidad
La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrir cierto resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisin.
Probabilidad objetiva
La posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos consumados y cifras concretas.
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Probabilidad subjetiva
Tipos de decisiones
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Decisiones rutinarias
Las
decisiones rutinarias son elecciones normales que se toman en respuesta a problemas relativamente definidos y conocidos para los que hay soluciones alternas.
Decisiones de adaptacin
Las
decisiones de adaptacin son elecciones hechas en respuesta a una combinacin de problemas ms o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.
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Decisiones de innovacin
Las
decisiones de innovacin son elecciones que se hacen despus de descubrir, identificar y diagnosticar problemas ms o menos desacostumbrados y ambiguos, generar soluciones alternas nicas o creativas, o ambos.
A1 A
A O 1 1 A 1O 2
Fuera de la esfera de discrecin
A3 O1 S A3
Las ms
A3 O2
A3
favorables
A3 O3
A4 A5 A4 O1
El tomador de decisiones no la conoce
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Promocin de pronsticos
Pronosticar
Tcnica Delphi
Es un recurso de pronstico basado en el consenso de un grupo de expertos. Estos depuran sus opciones fase tras fase, hasta alcanzar un acuerdo.
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La Simulacin
describirse el comportamiento de un sistema real o de algunos de sus aspectos en trminos cuantitativos y cualitativos. Se utiliza para pronosticar los efectos de los cambios en el entorno y en la organizacin. Ejemplo: Juego de negocios
Suele
Los Escenarios
Son
historias que ayudan a que la gente reconozca y se adapte a las caractersticas cambiantes de sus entornos. Qu
pasara si?
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a los medios de comunicacin Suponer que las cosas recuperarn el rumbo que llevaban !El chino si cumple Rumores Visin de tnel
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informacin es la materia prima de la actividad de inteligencia que provoca el reconocimiento de que se tiene que tomar una decisin.
Se
Valores y creencias
Los Juicios de valor son puntos de vista personales sobre lo que es preferible o lo que debe ser. Las Creencias son juicios predecibles. Son convicciones de que algunas cosas son verdaderas o reales. Ambos influyen en la toma de decisiones.
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Anlisis Costo/Beneficio. Espina de Pescado Punto de Equilibrio rbol de Decisin Matrices de Beneficio Ratios Financieros Benchmarking Matriz de la BCG. Evaluacin del Desempeo 360
principales caractersticas del modelo de anlisis C/B, son que se centra en los resultados de un programa, ayuda a ponderar los beneficios posibles de cada alternativa contra su costo probable y permite comparar las alternativas en trminos de ventajas totales.
Ejemplo: Telefnica.
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Espina de pescado
Es
tcnica desarrollada por el profesor Kaouru Ishikawa, que permite identificar las causas que dieron origen a la aparicin de un problema o situacin no deseada. La tcnica se aplica para anlisis situacionales, toma de decisiones gerenciales.
E1
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el punto de actividad (volumen de venta) donde el ingreso total iguala al costo total. Ayuda en el proceso de toma de decisiones para la planeacin y el control
en cantidades (unidades)
PE = CF + UT / MC Donde:
CF = Costos Fijos
UT = Utilidad MC = Margen de contribucin (Precio de venta Costos
Variables)
Como en PE la UT = 0
PE = CF/ MC
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PE = CF 1- CV / V
C1 O C2
I1 I2
C1 I 1 C1 I 2 C2 I 1 C2I 2 C3 I 1 C3 I 2
I1
O I2 I1
C3
I2
rbol de Eventos
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El producto tiene el xito previsto. Ganancia: 200 000 anuales por cinco aos
Ventas lentas del producto. Ganancias: 50 000 anuales por cinco aos. El producto fracasa Prdida: 100 000
Punto de decisin
Acontecimiento fortuito
N1
N2
N3
S1 Estrategias
P11
P12
P13
S2
P21
P22
P23
S3
P31
P32
P33
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Ratios financieros
Liquidez corriente:
Activo
El ndice nos indica la capacidad de pago. Por cada sol de deuda la empresa tiene un respaldo de XX
Lc
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Prueba defensiva
Rotacin de cobros
Nos indica el promedio de das que estamos cobrando por concepto de ventas al crdito.
Pd Pd
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Benchmarking
Consiste
en compararse con los lderes o mejores del sector, en cuanto a sus procesos y estrategias. igualar y superar.
Imitar,
TASA DE CRECIMIENTO
alta
baja
Perros
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Crecimiento
Lanzamiento
Tiempo
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EL LIDERAZGO
HOY
Definicin de liderazgo
El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algn objetivo.
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Llegue tarde, salga temprano y exjale a su equipo que se Ponga la camiseta. Resalte las pequeas fallas y opaque los triunfos. Arruine los encuentros familiares.
Los trabajos que sean de la exclusiva responsabilidad de su cargo delguelos y luego frmelos como si los hubiese hecho usted. No permita que su equipo tenga logros individuales. Grite a su equipo en pblico, para que sepa quin manda.
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Lder (alma)
Gerente (mente)
Visionario Apasionado Creativo Flexible Inspirado Innovador Valiente Imaginativo Experimental independiente
Racional Consultor Persistente Solucionador de problemas Terco Analtico Estructurado Deliberado Autoritario estabilizador
Qu
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Significa
tener una visin de un mundo, de una empresa u organizacin mejor y transformar esa visin en una estrategia e implementar acciones.
Caractersticas o Habilidades
Pensar
estratgicamente. Capacidad de implementar o concretar las ideas. Vivir con velocidad, es decir hacer los cambios que se necesitan tan rpido como se quiera.
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El
liderazgo es una capacidad que se aprende. las personas pueden dedicar tiempo para desarrollar y aprender su propio liderazgo.
Todas
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Modalidades de Poder
Poder
Poder legtimo
El poder legtimo se basa en la influencia que ejerce el puesto formal de lder en la jerarqua de la organizacin. Qu permite el poder legtimo? Contratar personal Obtener y autorizar gastos Fcil acceso a los altos ejecutivos de la institucin Conocer con oportunidad las decisiones importantes y los cambios en la poltica.
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Poder de Retribucin
El
poder de retribucin es la influencia que deriva de la capacidad del lder para satisfacer las necesidades de los seguidores, quienes a cambio de eso realizan las acciones y los resultados deseados.
Poder Coercitivo
El
poder Coercitivo es la influencia derivada de la capacidad del lder para conseguir la obediencia merced al temor o al castigo.
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Poder de Referencia
El
poder de referencia es la influencia derivada de la identificacin personal de los seguidores con el lder. Suelen apreciarlo, admirarlo y emularlo. Estos lideres cuentan con caractersticas personales admirables, carisma, una excelente reputacin.
Poder Experto
El
poder experto es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del lder.
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uso que el lder haga de las diferentes modalidades de poder, o influencia, genera uno de tres tipos de comportamiento en los empleados: Compromiso Acatamiento Resistencia
De referencia
De retribucin Legtimo
Acatamiento
Coercitivo
Resistencia
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Liderazgo Transformador
El
LT es aquel que inspira el xito de una organizacin al afectar profundamente las creencias sobre lo que debe ser una organizacin as como sus valores, tales como la justicia y la integridad.
El
LT crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta una nueva forma de manejar los problemas y promueve el aprendizaje para todos los miembros de la organizacin.
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modelo de Grid Gerencial identifica cinco estilos de liderazgo que combinan distintos grados de inters por la produccin y por la gente.
5
4 3 2 1 Bajo (1,1) Estilo de administracin empobrecida (5,5) Estilo de administracin equilibrado (9,1) Estilo de administracin de produccin o peligro
Bajo
Elevado
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Estilo empobrecido
Que se caracteriza por un inters marginal en la gente y la produccin. El objetivo principal de estos gerentes es mantenerse alejados de los problemas, transmiten ordenes a sus subordinados, se dejan llevar por la corriente y se lavan las manos antes los problemas.
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Estilo de produccin
Estilo equilibrado
Buscan el equilibrio entre las necesidades de los empleados y los objetivos de la produccin.
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SUPERLIDERAZGO
El Superliderazgo es aquel que consiste en guiar a los dems, mostrndoles, cmo liderarse ellos mismos. En esencia los superlderes les ensean a sus seguidores cmo pensar por s mismos y a actuar constructiva e independientemente.
Liderazgo emprendedor
El liderazgo emprendedor es aquel que se basa en la ACTITUD en que el lder acta como autoempleado. Enfocan cada error como si fuera un error significativo y no como si fuese un pequeo error que ser neutralizado por el normal funcionamiento de la empresa.
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Qu hace a un lder?
El coeficiente intelectual y las habilidades tcnicas son importantes, pero la inteligencia emocional es la condicin del liderazgo
V2erock-1:30
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