Descifrando el DNA del Sistema de Produccin Toyota por Steven Spear y H.

Kent Bowen
El Sistema de Produccin Toyota ha sido aclamado desde hace tiempo como la fuente del desempeo sobresaliente de Toyota como fabricante. Las prcticas distintivas del sistema por ejemplo las tarjetas an ban y los c!rculos de calidad " se han adoptado ampliamente en otros lados. #e hecho$ si%uiendo un esfuer&o por compararse contra las mejores compa!as de manufactura del mundo$ '($ )ord y *hrysler han %enerado de forma independiente iniciativas mayores para desarrollar sistemas de produccin como el de Toyota. Podemos encontrar compa!as +ue han intentado adoptar el sistema en campos tan diversos como el aeroespacial$ productos de consumo$ procesamiento de metal y productos industriales. Lo +ue es curioso es +ue muy pocos fabricantes han lo%rando imitar a Toyota con ,-ito a pesar de +ue la compa!a ha sido e-traordinariamente abierta sobre sus prcticas. *ientos de miles de ejecutivos han visitado las plantas de Toyota en .apn y los Estados /nidos. (uchos visitantes$ frustrados por su inhabilidad de replicar el desempeo de Toyota$ asumen +ue el ,-ito de Toyota debe radicar en sus ra!ces culturales. Simplemente no es as!. 0tras compa!as$ como 1issan y 2onda$ en comparacin con los estndares de Toyota se +uedan cortas$ y Toyota ha introducido con ,-ito su sistema de produccin alrededor del mundo$ incluyendo en 1orteam,rica donde este ao fabricarn mas de un milln de autos$ minivans y camionetas. Entonces$ 3Por +u, es tan dif!cil descifrar el Sistema de Produccin de Toyota4 Pensamos +ue la respuesta radica en +ue los visitantes$ confunden las prcticas y herramientas +ue ven en sus visitas a las plantas$ con el sistema mismo. Eso les hace imposible resolver una paradoja aparente del sistema5 +ue las actividades$ cone-iones y flujos de produccin de una fbrica de Toyota est,n r!%idamente estructuradas$ y al mismo tiempo las operaciones de Toyota son altamente fle-ibles y adaptables. *onstantemente se reta a las actividades y
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procesos y se les lleva a un nivel de desempeo mas alto$ permiti,ndole a la compa!a innovar y mejorar continuamente. Para entender el ,-ito de Toyota$ tienes +ue desenredar esta paradoja tienes +ue ver +ue la %ran ri%ide& de las especificaciones son precisamente lo +ue hace posible la fle-ibilidad y creatividad. 1os dimos cuenta de ello despu,s de reali&ar durante cuatro aos un e-haustivo trabajo de investi%acin del Sistema de Produccin Toyota$ en el cul e-aminamos la forma interna de trabajo de mas de 67 plantas en Estados /nidos$ .apn y Europa8 al%unas de las cuales operaban bajo el sistema y otras no. Estudiamos a fabricantes tanto de procesos continuos como discretos$ cuyos productos variaban desde casas prefabricadas$ autopartes y ensamble final de veh!culos$ tel,fonos celulares$ impresoras de computadora$ hasta inyeccin de plstico y e-trusiones de aluminio. Estudiamos no slo el trabajo rutinario de produccin$ sino tambi,n a las funciones de servicio como mantenimiento de e+uipos$ entrenamiento y supervisin de los trabajadores$ lo%!stica y manejo de materiales$ as! como diseo y rediseo de procesos. Encontramos +ue para los fuereos$ la clave es entender +ue el Sistema de Produccin Toyota %enera una comunidad de cient!ficos. *ada ve& +ue Toyota define una especificacin$ est estableciendo una serie de hiptesis +ue pueden ser probadas. En otras palabras$ est si%uiendo el m,todo cient!fico. Para reali&ar cual+uier cambio$ Toyota utili&a un ri%uroso m,todo de solucin de problemas$ +ue re+uiere una evaluacin detallada del estado actual de las cosas y un plan de mejora +ue es$ en realidad$ una prueba e-perimental de los cambios propuestos. Si no se tuviera ese ri%or cient!fico$ los cambios en Toyota no ser!an mas +ue prueba y error una caminata a cie%as por la vida. El hecho de +ue el m,todo cient!fico est, tan embebido en Toyota e-plica el por +u, el alto %rado de especificacin y estructura de la compa!a no promueven un ambiente
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de rdenes verticales y controles +ue uno esperar!a ver. #e hecho$ al observar a la %ente reali&ar su trabajo y disear procesos productivos$ el sistema en realidad estimula a los trabajadores y %erentes a enfrascarse en el tipo de e-perimentacin +ue es ampliamente reconocida como la piedra an%ular de una @or%ani&acin +ue aprendeA. Eso es lo +ue distin%ue a Toyota del resto de las compa!as +ue estudiamos. El Sistema de Produccin Toyota y el m,todo cient!fico +ue le da soporte no fueron impuestos en Toyota ni si+uiera fueron esco%idos conscientemente. El sistema creci de forma natural del trabajo de la compa!a despu,s de mas cinco d,cadas. *omo resultado$ nunca ha sido puesto por escrito$ y los trabajadores de Toyota frecuentemente no son capaces de describirlo. Es por ello +ue es tan dif!cil para los e-ternos comprenderlo. En este art!culo intentamos hacer un lay out de cmo funciona el sistema de Toyota. Tratamos de hacer e-pl!cito lo +ue es impl!cito. #escribimos cuatro principios tres re%las de diseo$ +ue muestran como Toyota prepara todas sus operaciones como e-perimentos$ y una re%la de mejora$ +ue describe como Toyota ensea el m,tod cient!fico a los trabajadores en todos los niveles de la or%ani&acin. Son estas re%las y no las prcticas y herramientas +ue la %ente observa durante sus visitas a las plantas" las +ue en nuestra opinin conforman la esencia dcl sistema de Toyota. Por ello pensamos en las re%las como el #1: del Sistema de Produccin Toyota. Beamos mas de cerca esas re%las Cpara un resumen$ ver el recuadro @Las *uatro <e%lasAD. <e%la /no5 *mo Trabaja la 'ente Los %erentes de Toyota reconocen +ue el diablo est en los detalles8 por eso se ase%uran +ue todo el trabajo sea altamente especificado en cuanto a su$ secuencia$ tiempo y resultado. *uando se instala el asiento de un carro$ por ejempo$ los tornillos siempre se aprietan en el mismo orden$ se especifica el tiempo +ue debe tomar apretar cada tornillo y el tor+ue al +ue se debe apretar. Tal e-actitud se aplica no slo a los movimientos repetitivos de un trabajador de
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produccin sino a las actividades de toda la %ente independientemente de su especialidad funcional o su rol jerr+uico. El re+uisito de +ue toda actividad se especificada es la primera re%la no escrita del sistema. : simple vista$ esta re%la parece sencilla$ es al%o +ue esperar!amos +ue todos entendieran y pudieran se%uir fcilmente. Pero en realidad$ la mayor!a de los %erentes fuera de Toyota y sus socios no tienen este enfo+ue al diseo y ejecucin del trabajo aEn y cuando piensan +ue s! lo tienen. Beamos como los operadores de una t!pica planta de veh!culos en los EE// instalan el asiento delantero de un auto. Se supone +ue deben tomar cuatro tornillo de una caja de cartn$ car%arlos junto con una llave de tor+ue hasta el auto$ apretar los cuatro tornillos y re%istrar un cdi%o en una computadora para indicar +ue el trabajo se complet sin problemas. Entonces esperan a +ue lle%ue el si%uiente auto. Los nuevos operarios son entrenados por trabajadores e-perimentados$ +uienes ensean demostrando cmo hacer las cosas. /n compaero veterano puede estar disponible para ayudar al nuevo operador con cual+uier Las *uatro <e%las El conocimiento tcito debajo del Sistema de Produccin Toyota se puede resumir en cuatro re%las bsicas. Estas re%las %u!an el diseo$ operacin y mejora de toda actividad$ cone-in y flujo de todo producto o servicio. Estas re%las son las si%uientes5 <e%la >5 el trabajo debe ser altamente especificado en su contenido$ secuencia y tiempo y resultado esperado. <e%la F5 Toda cone-in cliente"proveedor debe ser directa$ y debe haber sin ambi%Gedad un s!""no para enviar peticiones y obtener respuestas. <e%la H5 La ruta para todo producto o servicio debe ser simple y directa. <e%la 65 *ual+uier mejora debe hacerse de acuerdo al m,todo cient!fico$ bajo la %u!a de un maestro$ y al nivel mas bajo posible de la or%ani&acin. Todas las re%las re+uieren +ue las actividades$ cone-iones y flujos conten%an pruebas +ue sealen en automtico los problemas. La respuesta continua a los
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problemas es lo +ue hace +ue este sistema dificultad$ tal como no apretar un tornillo lo suficiente u olvidar re%istrar el cdi%o en la computadora. Esto suena bastante sencillo$ entonces 3Iu, es lo +ue est mal4 El problema es +ue esas especificaciones en realidad permiten de hecho asumen" una variacin considerable en la forma en la +ue los trabajadores hacen su trabajo. Sin +ue nadie se de cuenta$ hay un amplio mar%en para +ue el nuevo operador instale el asiento en el veh!culo de forma diferente a como lo har!a el trabajador e-perimentado. :l%unos operadores pueden poner los tornillos frontales despu,s de los traseros8 otros pudieran hacerlo al rev,s. :l%unos operadores pueden poner cada tornillo y despu,s apretarlos todos8 otros podr!an apretar cada tornillo +ue ponen. Toda esta variacin se traduce en una calidad mas pobre$ menor productividad y mayores costos. J aEn mas importante$ estorba el aprendi&aje y mejora de la or%ani&acin por +ue las variaciones ocultan la relacin entre cmo se reali&a el trabajo y los resultados. En las plantas de Toyota$ ya +ue los operadores Cnuevos y viejos$ junior y mandos mediosD si%uen una secuencia bien definida de pasos para un trabajo en particular$ est claro de manera instantnea cundo se desv!an de las especificaciones. Beamos como los trabajadores de la planta de Toyota en 'eor%eto=n$ Kentuc y instalan el asiento delantero en un *amry. El trabajo est diseado en una secuencia de siete tareas$ las cuales se espera sean completadas totalmente en LL se%undos mientras el auto se mueve a una velocidad fija a trav,s de la &ona del trabajador. Si el trabajador se encuentra reali&ando la tarea M Cinstalarlos tornillos del asiento traseroD antes de la tarea L Cinstalar los tornillos del asiento delanteroD$ entonces el trabajo se est haciendo de forma diferente en la +ue fue diseado$ indicando +ue al%o debe andar mal. #e manera similar$ si despu,s de 67 se%undos el trabajador todav!a est en la tarea 6$ +ue debi completarse en H> se%undos$ esto tambi,n es seal de +ue al%o anda mal. Para hacer todav!a mas fcil la deteccin de problemas$ la lon%itud del
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r!%ido en apariencia$ sea tan fle-ible y adaptable a las circunstancias cambiantes. piso est marcada en die& partes. #e esta forma si el trabajador est pasando la se-ta marca de las die& Cesto es si ya lleva HH se%undos del cicloD y todav!a est en la tarea 6$ entonces ,l y su supervisor saben +ue se ha retrasado. Ja +ue la desviacin es evidente de forma inmediata$ el trabajador y supervisor pueden moverse para corre%ir el problema de inmediato y pueden decidir cmo habr!a +ue cambiar la especificacin o re"entrenar al trabajador para prevenir una recurrencia. CBer el recuadro @*mo :prenden las <e%las los Trabajadores de ToyotaA para una descripcin corta de cmo los trabajadores aprenden a disear el trabajo de esta formaD. *mo :prenden las <e%las los Trabajadores de Toyota Si las re%las del Sistema de Produccin Toyota no son e-pl!citas$ entonces 3cmo se transmiten4 Los %erentes de Toyota no le dicen a sus trabajadores y supervisores espec!ficamente como hacer el trabajo. En su lu%ar$ usan un enfo+ue de ensean&a y aprendi&aje +ue les permite a los trabajadores descubrir las re%las como consecuencia de resolver problemas. Por ejemplo$ un supervisor +ue le est enseando a una persona los principios de la primera re%la ir al rea de trabajo y$ mientras la persona hace su trabajo$ le har una serie de pre%untas5 3*mo reali&as este trabajo4 3*mo sabes si lo ests haciendo correctamente4 3*mo sabes +ue el resultado est libre de defectos4 3Iu, haces si tienes un problema4 Este proceso continuo le da a la persona un entendimiento cada ve& mas profundo de su propio trabajo espec!fico. #espu,s de muchas e-periencias de este tipo$ la persona %radualmente aprende a %enerali&ar sobre como disear todas las actividades de acuerdo a los principios contenidos en la re%la >. Todas las re%las se ensean de una forma Socrtica similar$ iterativamente cuestionando y resolviendo problemas. :un+ue este m,todo es muy efectivo para
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la ensean&a$ lleva a un conocimiento impl!cito. En consecuencia$ el Sistema de Produccin Toyota se ha transferido e-itosamente slo cuando los %erentes han sido capaces y dispuestos a enfrascarse en un proceso similar de cuestionamientos +ue faciliten el aprendi&aje haciendo el trabajo. :un las actividades complejas y poco frecuentes$ tales como entrenar a la fuer&a de trabajo sin e-periencia en una nueva planta$ lan&ar un nuevo modelo$ hacer un cambio en una l!nea de produccin o cambiar un e+uipo de un lado a otro en una planta$ se disean de acuerdo a esta re%la. Por ejemplo$ en uno de los proveedores de Toyota en .apn$ se movieron e+uipos de un rea de la planta para crear una nueva l!nea de produccin en respuesta a los cambios de demanda de ciertos productos. El mover la ma+uinaria se parti en >6 actividades separadas. *ada actividad fue subdividida una ve& mas y diseada como una serie de tareas. Se asi%n un responsable espec!fico a cada tarea en la secuencia especificada. :l mover cada m+uina se revis la forma en la +ue se reali& la tarea y se compar con lo +ue se esperaba de acuerdo al plan ori%inal$ y las discrepancias fueron resaltadas inmediatamente. :l re+uerir +ue la %ente ha%a su trabajo en forma de una secuencia de pasos altamente especificada$ la re%la > los fuer&a a poner a prueba hiptesis a trav,s de la accin. :l desempear la actividad se ponen a prueba dos hiptesis impl!citas en su diseo5 primero$ +ue la persona reali&ando la actividad es capa& de hacerlo correctamente y se%undo$ +ue el reali&ar la actividad en realidad %enera el resultado esperado. 3<ecuerdan al instalador de asientos4 Si el no puede insertar el asiento en la forma especificada dentro del tiempo especificado$ claramente estar!a recha&ando al menos una de las dos hiptesis$ por lo tanto indicar!a +ue la actividad tiene +ue ser rediseada o el trabajador necesita ser entrenado. <e%la F5 *mo se *onecta la 'ente (ientras la primer re%la e-plica como reali&a la %ente las actividades de su trabajo individual$ la se%unda re%la e-plica como se
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conectan unos con otros. E-presamos esta re%la como si%ue5 toda cone-in debe ser estandari&ada y directa$ especificando sin ambi%Gedad a la %ente involucrada$ la forma y cantidad de los bienes y servicios a ser entre%ados$ y el tiempo esperado para +ue la peticin sea cumplida. La re%la %enera una relacin cliente"proveedor entre cada persona y el individuo responsable de darle a esa persona los bienes o servicios espec!ficos. *omo resultado$ no hay &onas %rises para decidir +ui,n provee +u,$ a +uien$ y cundo. *uando un trabajador hace una re+uisicin de partes$ no hay confusin sobre el proveedor$ la cantidad re+uerida o el tiempo para la entre%a. #e forma similar$ cuando una persona re+uiera ayuda$ no hay confusin en +ui,n debe drsela$ cmo se disparar la ayuda y +u, servicios sern entre%ados. La verdadera pre%unta +ue nos ocupa es si la %ente interactEa de forma diferente en Toyota +ue en otras compa!as. <e%resemos a nuestro instalador de asientos. *uando el re+uiere un nuevo contenedor de cubiertas plsticas para los tornillos$ ,l le hace una re+uisicin al de manejo de materiales$ +uien es el proveedor desi%nado para tapas de tornillos. 1ormalmente estas peticiones se hace con un anban$ una tarjeta enmicada +ue especifica el nEmero de parte$ la cantidad de partes en el contendedor$ y la ubicacin del proveedor de las partes y del trabajador Cel clienteD +ue las instalar. En Toyota$ las tarjetas anban y otros mecanismos como los cordones andon establecen la&os directos entre proveedores y clientes. Las cone-iones son tan suaves como la transferencia de una estafeta en el mejor e+uipo ol!mpico de relevos por+ue estn i%ual de bien pensadas y ejecutadas. Por ejemplo$ la cantidad de pie&as en un contenedor y el nEmero de contenedores en circulacin para cual+uier pie&a estn dictadas por la realidad f!sica del sistema de produccin la distancias el tiempo para cambios$ etc. #e i%ual forma$ el nEmero de trabajadores en un e+uipo se determina por los tipos de problemas +ue se espera ocurran$ el nivel de asistencia +ue re+uieren los miembros del e+uipo y las destre&as y habilidades del l!der del e+uipo.
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0tras compa!as dedican %randes recursos cual+uier peticin de ayuda por+ue no se ha a coordinar a la %ente$ pero sus cone-iones definido a una persona espec!fica. Las no son tan directas y sin ambi%Gedad. En la desventajas de este enfo+ue$ como lo sabe mayor!a de las plantas$ las peticiones de Toyota$ es +ue cuando al%o es problema de materiales o asistencia frecuentemente todos$ se convierte en problema de nadie. toman una ruta revuelta desde el trabajador El re+uisito de +ue la %ente responda las hacia el proveedor$ v!a un intermediario. peticiones de suministro en un tiempo *ual+uier supervisor puede responder espec!fico Los E-perimentos en el Sistema de Produccin Toyota *uando las or%ani&aciones son administradas de acuerdo a las cuatro re%las$ los individuos reali&an e-perimentos repetidamente$ poniendo a prueba en la operacin las hiptesis dentro del diseo de las tareas de trabajo individual$ cone-iones cliente"proveedor$ rutas y esfuer&os de mejora. Las hiptesis$ la forma en +ue se prueban y cmo se responde cuando son recha&adas se resumen a continuacin5 <e%la 2iptesis Seales de un problema <espuestas > La persona o m+uina La actividad no se reali&a #eterminar el nivel real de puede hacer el trabajo como como se especifica. destre&a de la persona o la est especificado capacidad verdadera de la Si la actividad se reali&a m+uina. Entrenar o modificar como se especifica$ el bien o El resultado es defectuoso como se re+uiera servicio estar libre de (odificar el diseo de la defectos actividad F Las re+uisiciones de clientes Las respuestas no #eterminar la me&cla por bienes y servicios son mantienen el paso de las verdadera y volumen de la espec!ficas en me&cla y re+uisiciones demanda$ y la capacidad volumen verdadera del proveedor8 reentrenar$ modificar El proveedor puede El proveedor est sin uso$ actividades o reasi%nar pares responder a las necesidades esperando re+uisiciones cliente"proveedor como sea del cliente re+uerido H Todo proveedor conectado a /na persona o m+uina no #eterminar por +u, el la ruta de flujo es re+uerido se re+uiere en realidad proveedor era innecesario$ y *ual+uier proveedor +ue no /n proveedor no redisear el flujo9ruta est, conectado a la ruta de especificado surte un Nnvesti%ar por +u, se re+uiri flujo no es necesario producto o servicio el proveedor no especificado y intermedio redisear la ruta de flujo 6 /n cambio espec!fico en una El resultado obtenido es Entender cmo se reali& la actividad$ cone-in o flujo diferente al esperado actividad en realidad$ o cmo mejorar la calidad$ costo$ se operaron las cone-iones o tiempo de respuesta$ flujos. #eterminar los tamao de lote o se%uridad$ verdaderos efectos del en un monto espec!fico. cambio. <edisear el cambio. reducen todav!a mas la posibilidad de variacin. Esto es particularmente cierto en las peticiones de servicios. Se espera +ue un trabajador +ue se encuentra con un problema solicite asistencia de inmediato. Se espera +ue el asistente desi%nado responda inmediatamente y resuelva el problema dentro del tiempo de ciclo del operador. Si el operador est instalando un
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asiento delantero cada LL se%undos$ la peticin de ayuda debe ser atendida y resuelta en menos de LL se%undos. Si el problema no puede ser resuelto dentro de los LL se%undos$ la falla inmediatamente reta la hiptesis en esta cone-in cliente" proveedor para dar ayuda. Tal ve& la peticin de ayuda sea ambi%ua. Tal ve& el asistente desi%nado tiene muchas otras
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peticiones de ayuda y est ocupado o no tiene la capacidad para resolver el problema. El poner a prueba las hiptesis de esta forma mantiene al sistema fle-ible$ haciendo posible su ajuste de manera continua y constructiva. Lo mas impactante del re+uisito de pedir ayuda de inmediato es +ue frecuentemente va en contrasentido para los %erentes +ue estn acostumbrados a motivar a los trabajadores a solucionar los problemas por s! mismos antes de pedir ayuda. Pero entonces los problemas permanecen ocultos y ni se resuelven ni se comparten a lo ancho de la compa!a. La situacin se complica si los trabajadores comien&an a resolver los problemas por s! mismos y entonces deciden arbitrariamente cundo un problema es lo suficientemente %rande para re+uerir ayuda C1dT5 o a implementar cambios al proceso sin +ue estos +ueden estandari&adosD Los problemas se acumulan$ y slo se resuelven mucho mas tarde$ y para entonces se puede haber perdido informacin valiosa de las verdaderas causas del problema. <e%la H5 *mo se *onstruye la L!nea de Produccin Todas las l!neas de produccin en Toyota tienen +ue ser diseadas para +ue todo producto o servicio fluya en una ruta simple y especificada. Esa ruta no debe cambiar a menos +ue la l!nea de produccin se e-presamente rediseada. Por lo tanto$ en principio no debe haber bifurcaciones o loops +ue revuelvan el flujo en nin%una de las cadenas de abastecimiento de Toyota. Esa es la tercera re%la. Para tener una idea concreta de lo +ue esto si%nifica$ re%resemos a nuestro instalador de asientos. Si el necesita mas cubiertas plsticas para los tornillos$ las ordena al manejador de materiales espec!fico responsable de proveerle dichas cubiertas. Ese proveedor desi%nado pide a su propio proveedor en el almac,n fuera"de"l!nea de la fbrica$ +uien a su ve&$ hace una peticin directa a su proveedor desi%nado en la rampa de embar+ue de la fbrica de cubiertas de tornillo. #e esta forma$ la l!nea de produccin enla&a a cada persona +ue contribuye en la produccin y entre%a del
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producto$ desde la fbrica de Toyota$ a trav,s de la compa!a de moldeo$ incluso hasta el fabricante de p,lets de plstico. El punto es +ue cuando las l!neas de produccin se disean de acuerdo a la re%la H$ los bienes y servicios no fluyen a la si%uiente m+uina o persona disponible$ sino hac!a persona o m+uina espec!fica. Si por al%una ra&n esa persona o m+uina no est disponible$ Toyota lo ve como un problema +ue pudiera re+uerir un rediseo de la l!nea. La estipulacin de +ue cada producto si%a una ruta simple y pre"especificada no si%nifica +ue cada ruta est, dedicada a un solo producto particular. (as bien lo contrario5 cada l!nea de produccin en Toyota t!picamente alber%a muchos mas tipos de productos +ue sus contrapartes en otras compa!as. La tercer re%la no aplica solamente a productos aplica tambi,n a servicios$ como peticiones de ayuda. Si por ejemplo$ nuestro instalador de asientos necesitara ayuda$ esta lle%a tambi,n de un proveedor Enico y espec!fico. J si ese proveedor no puede brindar la asistencia necesaria$ ella a su ve& tiene a un ayudador desi%nado. En al%unas plantas de Toyota esta ruta de ayuda tiene una lon%itud de tres$ cuatro o cinco la&os$ y conecta al trabajador del piso con el %erente de planta. La tercera re%la es contraria a la sabidur!a convencional sobre las l!neas de produccin y la centrali&acin de recursos incluso es contraria a la forma en la +ue la mayor!a de la %ente piensa +ue funciona el Sistema de Produccin Toyota. #e acuerdo a nuestra sabidur!a tradicional$ un producto o servicio +ue avan&a en la l!nea debe ir a la si%uiente m+uina o persona disponible para ser procesado. N%ualmente$ la mayor!a de la %ente asume +ue la ayuda debe venir dela primera persona disponible$ mas +ue de una persona espec!fica. Por ejemplo$ en uno de los proveedores de autopartes +ue estudiamos$ la mayor!a de las partes pod!an ser estampadas en mas de una prensa y soldadas en mas de una estacin de soldadura. :ntes de +ue la compa!a adoptara el sistema de Toyota$ la prctica era pasar cada parte a la primer prensa disponible$ y de ah! al primer soldador
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disponible. :l cambiar bajo la %u!a de Toyota$ cada parte si%ui slo una ruta de produccin a lo lar%o de la planta. :l re+uerir +ue toda ruta sea espec!fica$ la re%la ase%ura +ue se ocurra un e-perimento cada ve& +ue se utili&a la ruta. La hiptesis inmersa dentro de una ruta diseada conforme a la re%la Hes +ue todo proveedor conectado a la ruta es necesario$ y +ue cual+uier proveedor +ue no est, conectado no es necesario. Si se encuentra +ue los trabajadores del proveedor de autopartes necesitan enviar la produccin a otra m+uina o estacin de soldadura$ o si empie&an a solicitar ayuda de al%uien diferente a sus ayudadores desi%nados$ pueden concluir +ue la demanda o capacidad real no est de acuerdo a sus e-pectativas. Tampoco habr!a ambi%Gedad de cul prensa o soldadora est involucrada en el problema de capacidad. 1uevamente los trabajadores tendr!an +ue revisar el diseo de su l!nea de produccin. Por lo tanto$ la re%la H$ al i%ual +ue las re%las > y F$ le permita a Toyota reali&ar e-perimentos y mantenerse fle-ible y de respuesta %il. <e%la 65 *mo (ejorar Ndentificar los problemas es slo el primer paso. Para +ue la %ente pueda reali&ar cambios efectivos consistentemente$ deben saber cmo cambiar y +ui,n es el responsable de hacer los cambios. Toyota le ensea a la %ente e-pl!citamente como mejorar$ sin esperar +ue lo aprendan solamente de su e-periencia personal. :+u! es donde entra la re%la de la mejora. Espec!ficamente$ la re%la 6 estipula +ue cual+uier mejora a las actividades de produccin$ alas cone-iones entre trabajadores o m+uinas$ o a las rutas de flujo$ debe reali&arse da acuerdo al m,todo cient!fico$ bajo la %u!a de un maestro$ y al nivel mas bajo posible de la or%ani&acin. Beamos cmo aprende la %ente de Toyota el m,todo cient!fico. *mo :prende la 'ente a (ejorar. En >?OM$ :isin Sei i$ una compa!a del 'rupo Toyota +ue fabricaba productos complejos tales como motores y transmisiones para la industria automotri&$ crearon una l!nea para fabricar colchones para absorber capacidad
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e-cedente en una de sus plantas. #esde >?OM su %ama de productos ha crecido de F77 a OL7 tipos de colchones$ su volumen ha crecido de >M7 colchones al d!a a LL7$ y su productividad se ha duplicado. Pste es un ejemplo de cmo lo hicieron. En una de nuestras visitas a esta planta$ estudiamos a un e+uipo de trabajadores de ensamble de colchones a +uienes se les estaba enseando como mejorar sus habilidades para resolver problemas a trav,s de redisear su propio trabajo. Nnicialmente$ los trabajadores eran responsables solamente de hacer su trabajo estandari&ado$ no eran responsables de resolver problemas. Lue%o$ a los trabajadores se les asi%n un l!der +uien los entren para plantear mejor los problemas y para formular y poner a prueba hiptesis en otras palabras$ les ense como usar el m,todo cient!fico para disear el trabajo de su e+uipo de acuerdo a las primeras tres re%las. Los resultados fueron impresionantes. /no de los lo%ros del e+uipo$ por ejemplo$ fue el redisear como se pe%aba la cinta de perfilado al colchn$ lo%rando reducir la incidencia de defectos en un ?7Q. CBer el recuadro @Produccin :" la"0rden en la )brica de *olchones :isinAD Para reali&ar cambios$ se espera +ue la %ente e-pon%a la l%ica e-pl!cita de sus hiptesis. Beamos +ue involucra esto. .aime 0hba$ %erente %eneral del *entro de Soporte a Proveedores de Toyota$ visitaba una de las fbricas en las +ue los consultores del *SPT lideraba actividades de entrenamiento y mejora Cpara una descripcin del rol de os centros del promocin del Sistema de Produccin Toyota $ ver el recuadro @El *ompromiso de Toyota con el :prendi&ajeAD. El consultor ayudaba a los empleados de la fbrica y su supervisor a reducir el lead"time de una l!nea en particular$ y 0hba estaba ah! para evaluar el pro%reso del %rupo. Los miembros del e+uipo comen&aron su presentacin describiendo los pasos de cmo se creaba el producto delineando todos los problemas +ue identificaron cuando por primera ve& estudiaron el proceso de cambio de una m+uina para pasar de un producto a otro$ y e-plicando los cambios espec!ficos +ue hab!an hecho
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en respuesta a cada uno de esos problemas. *oncluyeron diciendo$ @*uando empe&amos$ el tiempo de cambio re+uer!a de >L minutos. Esperbamos reducirlo en dos tercios. *on los cambios +ue reali&amos$ lo%ramos un tiempo de cambio de siete minutos y medio una reduccin a la mitad del tiempo.A #espu,s de la presentacin$ 0hba les pre%unt por +u, el e+uipo no hab!a alcan&ado el objetivo de L minutos +ue ellos hab!an establecido al inicio. Su respuesta fue un poco defensiva$ despu,s de todo$ hab!an reducido el tiempo de cambio en un L7Q$ pero la pre%unta de 0hba su%er!a +ue ,l hab!a visto oportunidades de lo%rar mejoras mayores +ue el e+uipo no hab!a visto. Ellos dieron e-plicaciones relacionadas con la complejidad de la m+uina$ dificultades t,cnicas y los costos de rehacer el e+uipo. 0hba contest a esas respuestas con aEn mas pre%untas$ todas ellas con la intencin de for&ar al consultor y al personal de la fbrica a verbali&ar y retar sus suposiciones bsicas de a+uello +ue pod!a o no ser cambiado "suposiciones +ue %uiaban y a la ve& restrin%!an la forma en la +ue hab!an resuelto los problemas. 3Estaban se%uros de +ue ser re+uer!an cuatro tornillos4 3Se podr!a reali&ar el cambio con dos4 3Ten!an la certe&a de +ue todos los cambios incluidos para el cambio eran necesarios4 3Se podr!an combinar o eliminar al%unos4 :l pre%untarles por +u, no hab!an alcan&ado el objetivo de L minutos$ 0hba no estaba su%iriendo +ue el e+uipo hab!a fallado. Pl intentaba mas bien ayudarles a darse cuenta de +ue no hab!an e-plorado completamente las oportunidades de mejora por no haberse cuestionado los supuestos con suficiente profundidad. 2ab!a una se%unda ra&n para la insistencia de 0hba. Pl trataba de mostrarle al %rupo +ue la actividad de mejora no se hab!a reali&ado como un e-perimento de buena fe. Ellos hab!an establecido una meta de cinco minutos basados en la premisa de +ue tiempos de cambio mas El *ompromiso de Toyota con el :prendi&aje Todas las or%ani&aciones +ue estudiamos +ue son administradas de acuerdo al Sistema de Produccin Toyota comparten una creencia fundamental +ue el
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activo mas preciado de la corporacin es la %ente$ y +ue se re+uieren inversiones para sus conocimientos y habilidades para %enerar competitividad. Por ello en todas estas or%ani&aciones$ se espera +ue todos los %erentes sean capaces de reali&ar todos los trabajos de todos a+uellos a los +ue supervisan$ y tambi,n +ue les enseen a sus trabajadores cmo resolver problemas de acuerdo con el m,todo cient!fico. El modelo de lidera&%o aplica por i%ual a los supervisores de @l!deres de %rupoA del piso como a la parte alta de la or%ani&acin. #e esta forma$ todos en Toyota participan en el desarrollo de recursos humanos. #e hecho$ hay un ruta en cascada de la ensean&a$ +ue empie&a con el %erente de planta$ para dar entrenamiento a cada empleado. Para refor&ar el proceso de aprendi&aje y mejora$ cada planta y unidad de ne%ocio mayor del 'rupo Toyota emplea un nEmero de consultores del Sistema de Produccin Toyota cuya responsabilidad primaria es ayudar a la alta administracin a mover la sus or%ani&aciones hacia el ideal. Estos @estudiantes"l!deres"maestrosA lo hacen por medio de identificar problemas cada ve& mas sutiles y dif!ciles y enseando a la %ente como resolver problemas cient!ficamente. (uchos de estos individuos han recibido entrenamiento intensivo en la #ivisin de *onsultor!a de :dministracin de 0peraciones de Toyota. La #*:0 se estableci en .apn como una rama de los esfuer&os de Taiichi 0hno uno de los ar+uitectos ori%inales del Sistema de Produccin Toyota" para desarrollar y difundir el sistema a trav,s de Toyota y sus proveedores. (uchos de los altos mandos de Toyota incluyendo a su nuevo presidente $ )ujio *ho" han pulido sus habilidades en la #*:0. #urante su estancia con la #*:0$ +ue puede durar por aos$ se libera a los empleados de Toyota de toda responsabilidad de l!nea $ y en su lu%ar se les pone a car%o de liderar actividades de entrenamiento y mejora en las plantas de Toyota y sus proveedores. :l darle soporte a todas las plnatas de Toyota y operaciones de lo%!stica de esta forma$ la #*:0 sirve como centro de entrenamiento$ creando sus propios e-pertos en consultor!a
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al darles oportunidad de resolver muchos problemas dif!ciles y ensear a otros a hacer lo mismo. En >??F$ Toyota fund el *entro de Soporte a Proveedores de Toyota CTSS*D en los Estados /nidos para proveer entrenamiento a los proveedores de 1orteam,rica en el Sistema de Produccin Toyota. ;asado en la #*:0$ el TSS* ha dado talleres a mas de >67 compa!as y asistencia directa a O7. :un+ue muchos de estas compa!as son proveedores de autopartes$ muy pocas son proveedores e-clusivos de Toyota8 los participantes vienen de otras industrias y universidades$ or%ani&aciones de %obierno y asociaciones industriales. #e hecho$ mucha de la investi%acin para este art!culo se deriv de la e-periencia de uno de los autores$ +uien fue miembro de un e+uipo TSS* durante cinco meses$ promoviendo el Sistema de Produccin Toyota en una planta +ue surte a Toyota y otras dos plantas de ensamble de veh!culos. rpidos y tamaos de lote mas pe+ueos son mejores +ue cambios mas lentos y lotes mayores. Pero a+u! ellos estaban confundiendo metas con predicciones basadas en hiptesis. El objetivo no era una prediccin de lo +ue esperaban lo%rar a trav,s de pasos espec!ficos de mejora +ue planearan tomar. *omo resultado$ no hab!an diseado el esfuer&o de mejora como un e-perimento$ con una hiptesis e-pl!cita y claramente articulada @si hacemos los si%uientes cambios espec!ficos$ esperamos lo%rar este resultado espec!ficoA. : pesar de +ue hab!an reducido el tiempo de cambio si%nificativamente$ no hab!an puesto a prueba la hiptesis impl!cita en su esfuer&o. Para el Sr. 0hba$ era cr!tico +ue los trabajadores y su supervisor se dieran cuenta de +ue la forma en la +ue se reali&an los cambios CcmoD es i%ual de importante +ue los mismos cambios hechos C+u,.D Iui,n hace la (ejora. Los trabajadores de l!nea hacen las mejoras de su propio trabajo. J los supervisores proveen direccin y ayuda como maestros. Si hay al%o mal en la forma en la +ue un trabajador se conecta con un proveedor particular en su rea de ensamble inmediata$ entonces
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ambos hacen la mejora$ con la ayuda de su supervisor comEn. Por ejemplo$ el e+uipo de la *!a. :isin +ue describimos antes$ consist!a de trabajadores de la l!nea de ensamble y su supervisor$ +uien tambi,n fun%!a como instructor. *uando se reali&an cambos en una escala mayor$ Toyota se ase%ura +ue se inte%ren e+uipos con %ente +ue se ve directamente afectada$ y %ente responsable de supervisar la ruta de flujo involucrada. Por lo tanto el proceso permanece el mismo aun a los mas altos niveles. En la fbrica de colchones :isin encontramos +ue el %erente de planta tom la responsabilidad de liderar el cambio de tres l!neas de produccin de re%reso a dos Cel nEmero de l!neas se hab!a incrementado para manejar un incremento en el nEmero de tipos de productoD. El estuvo involucrado no slo por +ue se trataba de un %ran cambio sino por+ue ten!a la responsabilidad operativa de supervisar el flujo de trabajo de las l!neas de alimentacin hasta las l!neas de ensamble final. #e esta forma Toyota se ase%ura +ue el la solucin de problemas y el aprendi&aje se den a todos los niveles de la compa!a. Por supuesto$ como ya lo hemos visto$ Toyota traer e-pertos e-ternos cuando se re+uiera para ase%urarse de la calidad del proceso de aprendi&aje. : lar%o pla&o$ las estructuras or%ani&acionales de las compa!as +ue si%uen el Sistema de Produccin Toyota cambiarn para adaptarse a la naturale&a y frecuencia de los problemas +ue encuentran. Ja +ue los cambios or%ani&acionales normalmente se reali&an en los niveles muy bajos$ esto puede ser dif!cil de detectar para los e-ternos. Esto es por+ue la naturale&a de los problemas es la +ue determina +ui,n los debe resolver y cmo se disea la or%ani&acin. /na consecuencia es +ue diferentes estructuras or%ani&acionales coe-isten feli&mente$ aEn en una misma planta. Beamos el caso de la planta de motores de Toyota en Kami%o$ .apn. La planta tiene dos divisiones de ma+uinaria$ cada una de las cuales tiene tres talleres de produccin diferentes. *uando la visitamos en el verano de >??O$ la %ente de produccin el en la primera divisin le reportaba a los jefes de
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cada taller$ y los in%enieros de procesos reportaban directamente a la cabe&a de la divisin. Sin embar%o$ en la se%unda divisin$ los in%enieros estaban distribuidos entre los tres talleres$ y los trabajadores de produccin reportaban a varios jefes de taller. 1in%una de las dos or%ani&aciones es inherentemente superior. La %ente +ue entrevistamos nos e-plic +ue mas bien$ los problemas en la primera divisin crearon una situacin en la +ue los in%enieros ten!an +ue aprender unos de otros por lo +ue se a%ruparon los recursos de in%enier!a. En contraste$ los problemas +ue sur%ieron en la se%unda divisin re+uirieron +ue la %ente de produccin e in%enier!a cooperara al nivel de los talleres individuales. Por lo tanto las diferencias or%ani&acionales reflejan el hecho de +ue las dos divisiones enfrentaron problemas diferentes. La 1ocin Toyota de lo Ndeal :l inculcar el m,todo cient!fico a todos los niveles de la fuer&a de trabajo$ Toyota se ase%ura +ue la %ente e-presar claramente las e-pectativas +ue pondrn a prueba cuando implementen los cambios +ue planea. Pero mas all +ue esto$ encontramos +ue la %ente en compa!as +ue si%uen el Sistema de Produccin Toyota comparte una meta comEn. Tienen un sentido comEn de cmo ser!a el ideal de un sistema de produccin$ $ y esta visin compartida los motiva ha reali&ar los cambios mas all de lo +ue ser!a estrictamente necesario para cumplir los re+uerimientos actuales de los clientes. Esta nocin del ideal e-iste a lo ancho de la compa!a$ y pensamos +ue es esencial para entender el Sistema de Produccin Toyota. *uando hablan del ideal$ los trabajadores de Toyota no se refieren a al%o filosfico y abstracto. Tienen una definicin concreta en mente$ y ,sta es consistente a trav,s de la compa!a. (uy espec!ficamente$ para los trabajadores de Toyota el resultado de una persona ideal$ %rupo de personas o m+uina 5 est libre de defectos Cesto es$ tiene las caracter!sticas y desempeo +ue el cliente esperaD8
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puede ser entre%ado un pedido a la ve& Ctamao de lote de unoD8 puede ser prove!do de acuerdo a la demanda$ en la versin +ue se re+uiera puede ser entre%ado inmediatamente puede ser producido sin desperdiciar materiales$ mano de obra$ ener%!a u otros recursos Ctales como los costos asociados con inventarioD8 y puede ser producido en un ambiente de trabajo +ue es se%uro f!sica$ emocional y profesionalmente para todo empleado. 1osotros encontramos consistentemente en las plantas +ue usan el Sistema de Produccin Toyota a %ente +ue reali&a cambios +ue empujan a las operaciones hacia este ideal. Por ejemplo$ En una compa!a +ue produc!a productos electromecnicos$ encontramos +ue los trabajadores desarrollaron una serie de in%eniosos %au%es a prueba de error +ue %eneran una seal simple y sin ambi%Gedad en forma de s!"o"no para indicar si el resultado estaba libre de defectos como lo especifica el ideal. En otra planta +ue fabrica pie&as de inyeccin$ encontramos +ue los trabajadores hab!an reducido el tiempo +ue toma el cambiar un %ran molde de cinco minutos ya de por s! %il" a tres minutos. Esto le permiti a la compa!a reducir el tamao de lote de cada parte +ue produc!a en 67Q$ acercndose tamao de lote ideal de uno. :l moverse hacia el ideal$ Toyota puede temporalmente dar mayor importancia a al%una de las dimensiones sobre otras. :l%unas veces esto puede resultar en prcticas +ue van en contra de la visin conocida de las operaciones de Toyota. 2emos observado casos en los +ue Toyota mantiene niveles de inventarios o produce en tamao de lotes mas %randes +ue los +ue %eneralmente un observador esperar!a de una operacin justo"a"tiempo$ como se describe en el recuadro @*ontramedidas en el Sistema de Produccin Toyota.A El estado ideal de Toyota comparte muchas caracter!sticas con la nocin popular de @customi&acin en masaA esto es$ la habilidad de crear virtualmente un nEmero infinito de variaciones de producto tan eficientemente como sea posible$ al mas bajo costo posible. :l final$ la planta ideal de
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Toyota ser!a una donde el cliente lle%ara a la rampa de embar+ue$ pidiera un producto o servicio individuali&ado Ccustomi&adoD$ y lo obtuviera de inmediato$ al precio mas bajo posible y sin defectos. En la medida +ue una planta de Toyota o las actividades de sus trabajadores" se +ueden cortas de este ideal$ esa brecha ser la fuente de tensin creativa para mayores esfuer&os de mejora. El Nmpacto 0r%ani&acional en las <e%las Si las re%las convierten a las compa!as +ue usan el Sistema de Produccin Toyota en una comunicad de cient!ficos +ue continuamente reali&a e-perimentos$ 3por +u, no estn estas or%ani&aciones en un estado de caos4 3Por +u, puede una persona reali&ar un cambio sin afectar de manera adversa el trabajo de otra %ente en la l!nea de produccin4 3*mo puede Toyota introducir constantes cambios a sus operaciones al mismo tiempo +ue corren a plena capacidad4 En otras palabras$ 3cmo puede Toyota mejorar y mantener estabilidad a la ve&4 /na ve& mas$ la respuesta est en las re%las. :l darle la capacidad y responsabilidad ala %ene de reali&ar y mejorar su propio trabajo$ al estandari&ar las cone-iones entre clientes y proveedores individuales$ y al empujar +ue la solucin de problemas de cone-iones y flujos se de al nivel mas bajo posible$ las re%las %eneran una or%ani&acin con una estructura modular anidada$ parecida a las muecas rusas +ue vienen una dentro de la otra. El %ran beneficio de las or%ani&aciones modulares y anidadas$ es +ue las personas pueden reali&ar cambios a una partes$ sin afectar adversamente a otras partes. Por eso los %erentes de Toyota pueden dele%ar tanta responsabilidad sin crear un caos. 0tras compa!as +ue si%uen las re%las tambi,n vern +ue es posible cambiar sin tener +ue e-perimentar una disrupcin innecesaria. Por supuesto$ las estructuras de otras compa!as tienen mucho en comEn con las de a+uellas +ue si%uen el Sistema de Produccin Toyota$ pero en nuestra investi%acin encontramos +ue nin%una compa!a +ue tuviera todas las estructuras$ no si%uiera el sistema. Pudiera ser +ue al final slo se puede crear la estructura
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invirtiendo el tiempo +ue Toyota le ha dedicado. Pero creemos +ue si una compa!a se dedica a lo%rar un dominio y maestr!a sobre las re%las$ tiene una mejor posibilidad de replicar el #1: de Toyota y con ello$ su desempeo.

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Contramedidas en el Sistema de Produccin Toyota

Toyota no considera las herramientas o prcticas tales como el anban o cordones andon$ +ue muchos de los e-ternos han observado y copiado" como una parte fundamental del Sistema de Produccin Toyota. Toyota las usa simplemente como respuestas temporales a problemas espec!ficos$ +ue servirn hasta +ue se encuentre un mejor enfo+ue o las condiciones cambien. Se refieren a ellas como @contramedidasA en lu%ar de @solucionesA$ por+ue eso implicar!a +ue son una solucin permanente a un problema. *on el pasar de los aos$ la compa!a ha desarrollado un robusto conjunto de herramientas y prcticas +ue utili&a como contramedidas$ pero muchas cambian o son eliminadas al reali&arse mejoras. Por lo tanto el +ue una compa!a use o no una herramienta o prctica en particular no es una indicacin de si verdaderamente est aplicando las re%las de Toyota para el diseo y la mejora. Particularmente$ contrario a la impresin de +ue el concepto de cero inventarios est en el cora&n del sistema Toyota$ hemos observado casos en los +ue tit! en realidad crece sus inventarios de materiales como una contramedida. El sistema ideal no re+uerir!a inventario$ pero en la prctica$ al%unas circunstancias pueden re+uerirlo5 Demoras o rendimiento impredecibles. : veces una persona o m+uina no es capa& de responder a l momento cuando se hace una re+uisicin debido a una falla mecnica inesperada. Por esta ra&n$ se %enera un inventario de produccin para prote%er al cliente de incidentes aleatorios. La persona responsable de ase%urar la confiabilidad de la m+uina o el proceso es duea de ese inventario y se esfuer&a por reducir la frecuencia y duracin de las demoras$ para poder reducir el inventario de proteccin. Tiempos de cambio prolon ados. Las dificultades para cambiar una m+uina de un tipo de producto a otro$ puede evitar +ue un proveedor responda inmediatamente. Por lo tanto$ los proveedores producen ese producto en tamaos de lotes mas %randes +ue uno y mantienen el e-ceso como inventario para poder responder al cliente inmediatamente. Por supuesto$ los proveedores tratarn de reducir constantemente el tiempo de cambio para mantener al m!nimo posible el tamao de los lotes y el inventario. :+u!$ los dueos del problema y la contramedida son los operadores de la m+uina y el l!der de e+uipo$ +uienes son responsables de reducir los tiempos de cambio y tamao de lotes. !olatilidad en la me"cla y volumen de la demanda del cliente. En al%unos casos las variaciones en los re+uerimientos del cliente son tan %randes e impredecibles +ue es imposible para una planta el ajustar su produccin con suficiente rapide&. En esos casos$ se mantiene inventario amorti%uador en el punto de embar+ue o cerca de ,l como contramedida. El inventario de buffer tambi,n sirve como una seal a los %erentes de produccin y ventas de +ue la persona +ue trabaje mas directamente con el cliente debe ayudar al cliente a eliminar las causas detrs de cual+uier variacin previsible de la demanda. En muchos casos$ el mismo tipo de producto se mantiene en diferentes tipos de inventario. Toyota no a%rupa sus diferentes tipos de inventario$ aEn cuando hacerlo reducir!a sus re+uerimientos de inventario en el corto pla&o. Esto puede sonar paradjico para un sistema de administracin tan conocido por aborrecer el desperdicio. La paradoja se resuelve cuando reconocemos +ue lo +ue intentan los administradores y trabajadores de Toyota es empatar cada contramedida con cada problema. 1o e-iste relacin entre el motivo para mantener stoc de se%uridad falta de confiabilidad del proceso" y el motivo para mantener inventario amorti%uador fluctuaciones en la demanda. :%ruparlos har!a dif!cil distin%uir las diferentes actividades y cone-iones cliente"proveedor involucradas. El inventario tendr!a muchos dueos y las ra&ones de su uso se volver!an ambi%uas. El a%rupar los inventarios empaa tanto la propiedad como la causa de los problemas$ haciendo mas dif!cil el introducir mejoras.

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