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Una selección de los mejores artículos editoriales publicados para dirección general, marketing, comercial, comunicación, finanzas, recursos humanos y riesgos laborales

La guía de management para directivos
La guía
de management
para directivos

www.edirectivos.com

La comunidad online para profesionales y directivos

La guía deL ManageMent para directivos

Sumario

Capital Humano

Reclutamiento 2.0: Cómo sacar provecho a las redes sociales en selección de personal. HELENA RODRÍGUEZ OLMO, redactora Jefe de Capital Humano

Pep Guardiola, el líder tranquilo. JAIME PEREIRA, consultor experto en Gestión de Personas 11

4

El mercado del talento internacional. ALFONSO JIMÉNEZ, socio director de PeopleMatters, y ANDREA DUQUE DE LAS HERAS, consultora

24

Entrevista con Esperanza Aguirre, Presidenta de la Comunidad de Madrid. JOSÉ ANTO- NIO CARAZO, director de Capital Humano

30

Las constelaciones organizacionales: una tecnología social del futuro. GUILLERMO ECHEGARAY INDA, doctor en Filosofía, psicólogo y director del centro Guillermo Echegaray – Taller de Psicología

36

Gestión Práctica de Riesgos Laborales

Prevención de riesgos laborales e interpretación judicial: algunas sentencias ejempla- res. María Teresa Igartua Miró, profesora titular de la Universidad de Sevilla

43

Las buenas prácticas del técnico en prevención. Antonio Benéitez Ballesta, ingeniero técnico industrial, técnico superior en prevención de RRLL y auditor de sistemas de ges- tión de prevención de RRLL

52

El delegado de prevención: problemas prácticos. Josefa Romeral Hernández, doctora en Derecho, técnico superior en Prevención de RRLL y profesora titular interina de la Univer- sidad Rey Juan Carlos de Madrid

59

MK Marketing+Ventas

Las nuevas reglas del juego. Mar Heras Pérez. Socia-Directora, Mar Heras Consultoría

65

KUKUXUMUSU, innovación en el mundo del souvenir. Juan Fernández Pérez, periodista especializado en Marketing y Comunicación

74

Nuevo marketing. José Martí Parreño, autor de Guía práctica del marketing y la publici- dad en Internet

82

El efecto Wow. La experiencia, la mejor prueba. Gerard Costa Guix

88

Cómo convertir usuarios en clientes en Internet. David Boronat Millán y Ester pallarés Miró. Consultora Multiplica

96

Revista de Comunicación

Pasen y vean: visitas guiadas, visitas rentables. Mario Zóttola Ledesma. Director del curso Gabinetes de Comunicación y Prensa, Centro de Estudios Comunicación y Práctica 111

El Plan de Comunicación Interna en Fujitsu como dinamizador de la filosofía de mejora continua. José Antonio Carazo, Director de Revista de

118

¿Qué puede hacer la comunicación interna en épocas de crisis?. Alejandro Formanchuk, Director de Formanchuk & Asociados

121

Blanco y en Brick, Leche Pascual. Luis Javier Sánchez. Periodista

125

Estrategia Financiera

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El proceso presupuestario en un escenario de crisis. Gonzalo J. Boronat Ombuena. Eco- nomista. Director General GDF Consultores

133

• Los Diez errores típicos de la reducción de costes. Ignacio Urrutia de Hoyos, Universidad Antonio de Nebrija

141

Impacto del Credit Crunch en la tesorería. Javier Oliva Castro-Palomino, Senior Manager PricewaterhouseCoopers

154

Impacto de la reforma contable en la declaración del IS 2008. Julio César García Muñoz, Director en el área de Impuesto sobre Sociedades. KPMG Abogados

160

Análisis económico y financiero de la empresa a partir del Nuevo PGC. Ratios econó- micos. Domingo García Pérez de Lema y Juan Jesús Bernal García, Facultad de CC. de la Empresa. Universidad Politécnica de Cartagena

165

Partida Doble

El Estado de ingresos y gastos reconocidos. Una visión práctica. Núria Arimany Serrat. Departamento de Empresa, Universidad de Vic – Barcelona

175

Incidencia de la nueva normativa contable en la fiscalidad. Domingo Carbajo Vasco. Inspector de Hacienda del Estado, Agencia Estatal de Administración Tributaria

187

Principales propuestas para el reflejo contable de los intangibles. Yolanda Ramírez Cór- coles y Ángel Tejada Ponce. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Castilla-La Mancha

203

La gestión de riesgos financieros en la empresa no financiera ante el reto del PGC07. Rubén Aragón López. Profesor de Finanzas, Universidad Autónoma de Madrid

212

Directivos Construcción

La nueva era del marketing inmobiliario on-line: Google AdWords o la Publicidad 2.0. Javier Maldonado, CEO de Marketalia Marketing Online

224

Estrategias de empresas promotoras en tiempos de crisis. Alfonso López-Ibor Aliño, So- cio VENTURA GARCÉS & LÓPEZ-IBOR ABOGADOS

231

¿Cómo y cuándo saldremos de la actual crisis económica?. Gonzalo Bernardos. Director del Master en Asesoría y Consultoría Inmobiliaria. Universidad de Barcelona

236

Los swaps, la deuda hipotecaria y el peligro del fuego amigo. Blanca Sanchez-Robles, Project Manager de Gladius Real Estate

244

Especial Directivos

Management. Ventajas de las redes sociales en el entorno laboral

254

Management. Medidas de control documental

256

Estrategias. Reflexiones sobre el comercio electrónico actual

258

Coyuntura Empresarial. El “paquete IVA” ha entrado en vigor el 1 de enero

260

Calendario de fiestas laborales 2010

262

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L a guía deL M anageMent para directivos S ELECCIÓN DE P ERSONAL Reclutamiento 2.0 :

SELECCIÓN DE PERSONAL

Reclutamiento 2.0: Cómo sacar provecho

a las redes sociales en selección de personal

Los portales de empleo, los headhunters y las propias ETTs pierden peso frente a las plataformas 2.0. Se impone un competidor directo: las redes sociales y profesionales. Desde comunidades como Linkedin, Xing o Facebook, millones de usuarios de todo el mundo, exhiben sus mejores aptitudes y logros profesionales. Se estima que una de cada dos contrataciones realizadas en los últimos años se ha gestionado a través del escaparate de Internet, las empresas se conectan y atraen talento a través de la red.

HELENA R. OLMO, redactora jefe de CAPITAL HUMANO

E n 1929, el escritor húngaro Frigyes

Karinthy concibió la teoría de los

“seis grados de separación”, el ger-

men primordial del networking. Según la creencia de Karinthy, todos los seres hu- manos del planeta estamos conectados a través de una cadena de conocidos que no tiene más de cinco intermediarios. Si, como recoge esta teoría, de media, cada uno co- nocemos a otros 100 individuos que, a su vez, se relacionan con otras 100 personas, cualquiera de nosotros puede transmitir un

 

FICHA TÉCNICA

Autora:

R. OLMO, Helena.

Título:

Reclutamiento 2.0: Cómo sacar provecho a las redes sociales en selección de personal.

Fuente:

Capital Humano, nº 237, Suplemento Selección y Desarrollo, pág. 14, Noviembre, 2009.

Resumen: Los portales de empleo, los headhunters y las propias ETTs pierden peso frente a las plataformas 2.0. Se impone un competidor directo: las redes sociales y profesionales. Desde comunidades como Linkedin, Xing o Facebook, millones de usuarios de todo el mundo, exhiben sus mejores aptitudes y logros profesionales. Se estima que una de cada dos contrataciones realizadas en los últimos años se ha gestionado a través del escaparate de Internet, las empresas se conectan y atraen talento a través de la red.

Descriptores:

Selección de Personal / Internet / Talento / Oferta y Demanda de Capacidades

recado a 10.000 sujetos tan solo pidiendo a un amigo que divulgue el mensaje entre sus contactos. Desde mi posición, esas 10.000 personas serían contactos de segundo nivel, no les conozco pero tengo fácil acceso a ellos. Si esos 10.000 conocen a otros 100, la red ya se ampliaría a 1.000.000 de personas conectadas en un tercer nivel; 100.000.000 en un cuarto nivel; 10.000.000.000 en un

quinto nivel y a 1.000.000.000.000 en un sexto nivel. En seis pasos, y con las tecnolo- gías disponibles, se podría enviar un mensa-

je a cualquier individuo del planeta.

EL PROYECTO DEL PEQUEÑO MUNDO

El fenómeno articulado por Karinthy sedujo

a matemáticos y psicólogos que se propu-

sieron demostrarlo. En la década de los 50, Ithiel de Sola Pool (MIT) y Manfred Kochen (IBM) se devanaron los sesos buscando la fórmula numérica que validara la teoría y plasmaron sus conclusiones en un manus- crito titulado “Contacts and Influences”. Enunciaron formalmente la mecánica de las redes sociales pero varias cuestiones queda- ban sin respuesta, entre ellas, la más impor-

tante, la que inspiró el estudio: el número de grados de separación.

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L a guía deL M anageMent para directivos En 1967 el psicólogo estadounidense Stan- ley Milgram

En 1967 el psicólogo estadounidense Stan- ley Milgram asumió el reto desde su ámbito

de estudio y realizó un ensayo que la revis- ta científica Psychology Today tituló como “The Small World Problem”. El experimento de Milgram se hizo enormemente famoso. Diseñó la manera de medir la longitud de estas conexiones, desarrollando un proce- dimiento para contar el número de nexos entre dos personas cualesquiera: seleccionó al azar a varios individuos del medio oeste estadounidense para que enviaran postales

a un extraño de Massachusetts.

Los remitentes conocían el nombre, ocupa- ción y localización aproximada del destina- tario. Debían enviar la tarjeta a una persona que ellos conocieran directamente (de primer grado) y que pensaran que fuera la que más probabilidades tendría de conocer directa- mente al destinatario o que estuviera mejor relacionado para que fuera capaz de conti- nuar con la cadena hasta dar con él.

El problema del mundo pequeño es aún hoy

en día un popular tema de investigación. Hace poco recogió el testigo la Universidad de Columbia, que realizó su propio “Small World Project” basado en el envío de correos electrónicos. El objetivo consistió en contac-

tar con un destinatario utilizando solamen- te nuestra red de contactos de la vida real. Lograron encontrar longitudes promedio de conexión de alrededor de cinco personas en una escala mundial.

MODELOS DE REDES DE CONTACTOS

Mucho se ha dicho y cuestionado sobre la fiabilidad de estos experimentos y de sus re- sultados pero, para nosotros, lo interesante es que han servido de fuente de inspiración al sociólogo Duncan J. Watts y a Steven Strogatz, profesor de Mecánica Aplicada y Teórica, quienes, en 1998 publicaron el pri- mer modelo de una red de contactos, en

publicaron el pri- mer modelo de una red de contactos, en c onsuLta MiLes de contenidos

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Los mas recientes estudios demuestran que el reclutamiento vía medios sociales no miente y es mas efectivo para conocer el perfil del candidato

referencia al fenómeno del mundo pequeño. Comprobaron que, tanto las redes del mun- do natural como las del mundo construido por el hombre, son fieles a las propiedades del mundo pequeño, es el caso de las redes neuronales o las redes de transporte de ener- gía eléctrica. Watts y Strogatz demostraron que, comenzando con una trama regular, la adición de un pequeño número de vínculos al azar reducía el diámetro –el camino directo entre dos vértices cualesquiera de la red– de una longitud muy larga, a una muy corta. En palabras del propio Watts: “Creo que he sido contactado por una persona de cada campo existente, excepto el de la literatura inglesa. He recibido cartas de matemáticos, físicos, bioquímicos, neurofisiólogos, epidemiólo- gos, economistas, sociólogos; de gente en el área de marketing, sistemas de información, ingeniería civil, y de una empresa que trabaja bajo el concepto del mundo pequeño para propósitos de redes de contacto en Inter- net”. Así, Facebook, la popular plataforma desarrollada por Karl Bunyan, calcula los gra- dos de separación entre diferentes personas (finales de julio de 2009 contaba con 5,2 millones de usuarios y con una separación media entre ellos de 5,73 grados ) y LinkedIn se sustenta sobre el concepto de a cuántas personas de distancia se encuentra de la per- sona con la que desea contactar.

se encuentra de la per- sona con la que desea contactar. Daniel Pérez, director general de

Daniel Pérez, director general de Xing.

Las artes y las ciencias, y todas las esferas vitales del hombre (personal y profesional) se han visto arrolladas por el tsunami de la Comunicación 2.0. No hace tanto que me dirigía al público, a un número indefinido de individuos, de manera unidireccional: yo escribía y ellos leían. Pero el modo en que nos comunicamos está en constante evolu- ción y ahora la opinión de ese lector se ha hecho cabida en un entorno antes mono- polizado por comunicólogos y publicistas. Vivimos en la era de la Comunicación 2.0 y

la clave de la efectividad es conseguir que

los lectores hablen y, cuanto más hablen, mayor será el éxito.

Esa interacción con el usuario 2.0, urdidor

de las redes sociales, facilita la difusión de información a unos niveles y velocidad con

la que los medios tradicionales ni siquiera

podían soñar. Opiniones en foros, chats y

más instrumentos se han convertido en una fuente primordial de información para las compañías. Cada día más consumidores toman decisiones de compra de productos

o servicios orientados o motivados por la

información que encuentra en estos canales

y, por ello, la comunicación corporativa se

ha visto obligada a escuchar y adaptarse al

cambio creando.

La forma en la que han cambiado los pú-

blicos, los canales, los mensajes y todos los elementos fundamentales de las relaciones sociales y profesionales también ha afectado

a la selección de personal para las empresas.

Las tendencias actuales más relevantes en relación a la captación de talento han migra- do rápidamente a las plataformas online y ya tienen denominación propia: Selección 2.0.

RECLUTAMIENTO ONLINE

Antes se enviaban cartas o se llamaba por te- léfono ahora se celebran seminarios cuyo eje central es el auge de las redes profesionales como herramienta para captar talento. Son encuentros dirigidos a personal de selección de RR.HH, jornadas para el debate entre los profesionales del sector, donde comparten experiencias de éxito en las que han puesto en práctica las tendencias más relevantes en relación a la captación de talento a través del escaparate 2.0 para el empleo.

Es el caso del seminario “Reclutamiento 2.0”

un evento organizado por Aedipe, con la

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L a guía deL M anageMent para directivos colaboración de la red profesional Xing, Synerquia y

colaboración de la red profesional Xing, Synerquia y TMP Worldwide, en el que in- tervinieron Catenon Wordlwide Executive Search y la consultora tecnológica Capgemi- ni como casos prácticos de éxito. Reciente- mente se ha repetido la experiencia en Bar- celona. El pasado 8 de octubre, Xing, junto con Foment del Treball Nacional, Randstad y Synerquia, bajo el título “De los procesos tradicionales de selección hasta las huellas digitales en la búsqueda del talento”, ce- lebraron unas jornadas sobre cómo la web social ha transformado los modelos de re- clutamiento y detección de perfiles idóneos.

Las conclusiones principales de estos en- cuentros demostraron el peso estratégico que las redes profesionales han alcanzado en la localización de talento, Cristina Villanova, directora de Marketing de Catenon World- wide Executive Search, firma de búsqueda de profesionales, lo concretó en cifras que hablan por sí mismas: “el 20 por ciento de los puestos en Europa se consiguen a través de redes profesionales en Internet, que son utilizadas en el 80 por ciento de los casos”.

Carina Pueyo, manager de RR.HH. de Ca- pgemini, destacó el valor del networking que se produce en estas plataformas ya que “las redes profesionales tienen un factor ex-

ponencial y los contactos de mis contactos pueden llegar a disparar las posibilidades de reclutamiento”.

HACIA PROCESOS ORBITALES EN RECLUTAMIENTO

Pocas veces se habla de la red de contactos de las empresas, que es la red de sus emplea- dos, y de cómo la compañía puede usarla para atraer talento hacia su organización de forma orbital. Daniel Pérez, director general de Xing, comentó que “entre un 20 y un 60 por ciento de las vacantes se cubren me- diante referencias y recomendaciones de los empleados, lo que mejora el compromiso y la afinidad cultural de los candidatos. Interesa aumentar al menos hasta un 70 por ciento la captación mediante referencias y, desde Xing, ayudamos a las compañías a desarro- llar este proceso. La empresa incluso puede integrar su career site en la red profesional”.

Si el seleccionador conociera toda la red pro-

fesional de los empleados, los procesos para encontrar talento serían muy rápidos y direc-

tos. El principal valor de una red profesional no es la bolsa de empleo sino el networking

y la red profesional que teje cada usuario.

“Es significativo que Xing tenga una sección de empleo con más de 3.700 ofertas que recibe menos del 10 por ciento de nuestro tráfico”, reflexionó Pérez. También es signi- ficativa la reducción de tráfico en los porta- les de empleo tradicionales, incluso con el crecimiento desmesurado del paro, tal y co- mo apunta el informe “Evolución de cómo buscar trabajo en el siglo XXI”, del Valencia Knowledge Management Consulting.

COLABORAR ES TÍPICAMENTE HUMANO

Para Carmen Sanfeliu, directora de selec- ción de Vodafone, en este nuevo contexto es más importante hablar de colaboración que de herramientas tecnológicas. “Un eje importante del proceso de selección es la experiencia del candidato con la compañía. Con la llegada de la Web 2.0 importa más lo que dicen otros sobre ti que la información generada por la empresa, y así también se crea employer branding “, afirma.

Sanfeliu destacó el papel de las redes profe- sionales para llegar al candidato pasivo, in- corporar el elemento humano al proceso de selección y utilizar herramientas propias del

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Marketing; “es importante que la gente de RR.HH. nos apoyemos en el área de Marke- ting. En ocasiones, las acciones de producto que se desarrollan en redes sociales podemos aplicarlas en selección”, por ejemplo, un gru- po en Facebook desde donde además lanzan el programa de becarios de Vodafone.

Las herramientas que utilizan actualmente son el multiposting (publicación de ofertas en diversas páginas, de acuerdo a una es- trategia) y el parsing tool (transferencia de datos desde un documento o CV ya existente al formato requerido por la empresa) y las re- des profesionales y sociales pero siempre te- niendo en cuenta qué tipo de perfil necesitan atraer y dónde se encuentra más fácilmente. “Al equipo humano hay que formarlo en el trabajo con redes sociales y en encontrar candidatos en lugares distintos a los tradi- cionales”, afirmó la directora de selección.

Para profundizar en multiposting y parking nadie mejor que Iván Martínez Yemail, fun- dador y consejero delegado de Synerquia. El concepto de multiposting supone una evolu- ción con respecto a publicar ofertas solo en bolsas de empleo, “no hay que dejar de lado blogs, redes sociales y el propio career site de la empresa. Hemos pasado de las bolsas de empleo generalistas a especializaciones de nicho que pueden abarcar cualquier lugar de Internet, siempre que se tenga un criterio para saber dónde ir. Podemos tratar de ma- tar moscas a cañonazos, y puede funcionar en ocasiones, o bien ser francotiradores y afinar mucho el mensaje para llegar a un perfil muy determinado”.

Para el fundador de Synerquia, la planifica- ción es clave en el proceso de captación de

“El cambio es parte del juego y quien no sepa aceptarlo se convertirá seguramente en un dinosaurio. El cambio ya existe, pero nosotros mismos podemos ser el freno que impida aplicarlo”, Pedro García-Cano, director general de TMP Worlwide

talento en la red y para que la inversión realizada resulte rentable. “Hay que separar muy bien un lugar como Xing, con perfiles profesionales medios y altos, de otro como Tuenti, donde la gente es más joven. Tam- bién hay que ser conscientes de que las redes sociales no son mundos virtuales tipo Second Life. Aquello era un juego, las redes sociales no lo son”.

AGITACIÓN Y CONTRIBUCIÓN EN LAS REDES SOCIALES

Para Marc Vidal, director general de Cink, las relaciones sociales en redes de Internet han ganado en tamaño pero hay que rein- ventarlas desde el punto de vista de la agi- tación y la contribución. Al principio solo se escuchaba, luego se participaba y ahora se contribuye. Aún así, los cambios más impor- tantes están por llegar, ya que son espacios complejos donde se producen permutas muy rápido. Por ejemplo, se entraba en lugares como Xing para relacionarse por temas de trabajo y ahora también es un espacio de reclutamiento.

Desde el punto de vista de Vidal, las empresas tienen que crear su ecosistema de relaciones en las redes sociales, sus propias comunida- des, que les servirán para llegar al talento

comunida- des, que les servirán para llegar al talento Cristina Villanova, directora de Marketing de Catenon.

Cristina Villanova, directora de Marketing de Catenon.

Cristina Villanova, directora de Marketing de Catenon. Carmen Sanfeliu, directora de selección de Vodafone. Carina

Carmen Sanfeliu, directora de selección de Vodafone.

Carmen Sanfeliu, directora de selección de Vodafone. Carina Pueyo, manager de RR.HH. de Capgemini. Iván

Carina Pueyo, manager de RR.HH. de Capgemini.

de Vodafone. Carina Pueyo, manager de RR.HH. de Capgemini. Iván Martínez, fundador y consejero delegado de

Iván Martínez, fundador y consejero delegado de Synerquia,

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L a guía deL M anageMent para directivos El término Web 2.0 se refiere a una

El término Web 2.0 se refiere a una segunda generación del desarrollo de tecnología web basada en comunidades de usuarios y una gama especial de servicios (redes sociales, blogs, wikis…) que fomentan la colaboración y el intercambio ágil de información entre los usuarios de una comunidad o red social

con mayor velocidad y contundencia. El di- rector general de Cink se refirió al concepto de “propiedad emergente” como la potencia que genera conectar a dos personas en red para alcanzar un valor superior al individual.

Una empresa puede mejorar su reputación en las redes sociales con una estrategia me- ramente presencial, pero necesita la figura del community manager para que la ayude a relacionarse en este entorno. “Sin embargo, hay que tener en cuenta que los resultados no son inmediatos y que no es suficiente es- tar en Internet, sino que hay que conectar lo digital con lo analógico o presencial, y es que Internet es algo más que contenido, es un método para establecer un diálogo abierto entre empresa, trabajadores y servicios de reclutamiento, por ejemplo”.

Estos entornos han pasado de ser un lugar privilegiado para mantener el contacto con amigos y conocidos a ser utilizado por los usuarios para publicitar sus perfiles profe-

sionales, mantener vivas las relaciones con sus contactos y estar al tanto de cualquier oportunidad de trabajo que surja. “En mi ca- so nunca he sido demasiado propenso a su utilización en términos profesionales.

Reconozco que mi carrera se ha desarrollado vía headhunters de tipo tradicional que te llaman, te entrevistan y te cuentan para que han pensado que puedes ser útil. He sido directivo de alquiler durante años y eso me permitía estar en un listado de ejecutivos de alto nivel que facilitó mis relaciones en entor- nos financieros y económicos.

Ahora que soy emprendedor por encima de directivo o delegado en algún consejo (que también) mi voluntad de entrar en esos en- tornos de debate entre directivos me ha su- puesto un buen cúmulo de gratificaciones. En concreto me di de alta de una red social para directivos algo exclusiva pero muy efectiva:

la del Financial Times, que es de pago pero muy nutritiva”.

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L a guía deL M anageMent para directivos I DENTIDAD DIGITAL FRENTE AL CV TRADICIONAL de

IDENTIDAD DIGITAL FRENTE AL CV TRADICIONAL

de nuestra identidad real, y en el equilibrio perfecto entre lo que se muestra y lo que se

Contar con una identidad digital cobra ca-

Una de las implicaciones de la web social es que permite conocer más a fondo el entorno

de un candidato y a éste compartir su opinión

oculta estará siempre la clave del éxito”.

da vez mayor importancia pero el candidato

experiencia para crecer como profesional y lograr un buen posicionamiento.

y

debe cuidar su reputación virtual, “nos da muchísimas pistas”, confesó Villanova, de

Para hacer efectiva la búsqueda de empleo y

candidatos a través de Internet, Vidal consi- dera que “el primer paso es diferenciar muy

Catenon. “En determinados procesos pue- de ser clave la información que logramos a golpe de un clic”.

bien las redes sociales profesionales de las

A

pesar del acuerdo generalizado sobre el

puramente personales. Las primeras, en las

valor de los perfiles profesionales en Inter-

que exponemos nuestros currículos, logros profesionales, proyectos e intereses labora- les, son muy utilizadas por los cazatalentos

net todavía quedan personas reticentes a mostrar un perfil público en la red. Sobre

esta cuestión, Daniel Pérez apuntó que Xing

y

empresas de contratación para encontrar

dispone de distintas opciones de privacidad

profesionales que encajen en determinados

al

servicio del usuario quien, en todo mo-

perfiles. Por parte del candidato, más que una

mento, puede decidir qué información com-

búsqueda activa de empleo se trata de ‘dejar- se ver’ y de alimentar las conexiones con su red de contactos. El perfil profesional deberá estar siempre actualizado, ser realista e incluir referencias que puedan avalar nuestra candi-

parte con el resto, y además contribuye a formar una identidad digital profesional a través del networking. Con un poco de cau- tela podemos obtener grandes beneficiarnos de los cambios que ya se han producido en

datura. Ahora bien, las segundas, las redes

el

ámbito de las empresas de reclutamiento:

sociales de carácter personal o generalista

el

48 por ciento de los procesos requieren

cómo Facebook, su utilidad en la búsqueda

la

búsqueda de profesionales en al menos

de empleo está por ver. Eso sí, los contenidos que los usuarios introducen en sus perfiles pueden no encajar demasiado bien con lo que demanda una empresa. Los detalles sobre las juergas nocturnas o nuestras inclinaciones po- líticas pueden cerrarnos puertas. En ese sen- tido, tener atención de la reputación digital es algo que depende de nuestra identidad virtual. En resumen, todo ello es el reflejo

tres países en paralelo, por lo que necesita- mos operar con plataformas globales que nos permitan reclutar talento en distintos países en tiempos competitivos. Para con- seguir este propósito, la red representa un papel dominante ya que “de media, el 85 por ciento de la estrategia de captación la forman medios en el entorno Internet”, co- mentó Cristina Villanova.

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SObRE SObRE TODO, TODO, una una ExPERIEncIa ExPERIEncIa vITalvITal

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L a guía deL M anageMent para directivos ESPECIAL: E L L ÍDER T RANQUILO Pep

ESPECIAL: EL LÍDER TRANQUILO

Pep Guardiola, el líder tranquilo

Pep Guardiola, mítica figura del F.C. Barcelona, como líder del equipo se ha asegurado su puesto en el olimpo blaugrana. Su objetivo parecía imposible, devolver a su descolorido escudo la perdida gloria deportiva. Y para que no vuelvan a arrebatársela, la ha grabado en la historia con un éxito sin precedentes en el fútbol español. El triplete del Barça presume de calidad de juego, de estrellas sublimes pero, sobre todo, de estar respaldado por un gestor del talento que nos ha dejado con la boca abierta. Guardiola ha sabido crear la unidad de equi- po, maximizar las virtudes de los mejores y alcanzar todas sus metas. Guardiola, en definitiva, no ha hecho otra cosa que poner en práctica algo en lo que siempre ha creído: liderazgo. Merecido es rendirle homenaje analizando su compromiso y aprendiendo de su estilo sobrio.

Pep Guardiola y el liderazgo elegante

JAIME PEREIRA, consultor experto en Gestión de Personas

C onocí a Pep Guardiola hace unos

años, cuando aún era jugador. Fue

de forma inesperada. Los dos es-

tábamos en el mismo hotel. Yo dando un curso, precisamente de liderazgo, a un nu-

 

FICHA TÉCNICA

Autores:

PEREIRA, Jaime; JERICÓ, Pilar; CUBEIRO, Juan Carlos; GALLARDO, Leonor; ESCALA, Tània; y CARAZO, José Antonio

Título:

Pep Guardiola, el líder tranquilo.

Fuente:

Capital Humano, nº 234, pág. 34, Julio-Agosto, 2009.

Resumen: Pep Guardiola, a sus 38 años encarna el espíritu del management del siglo XXI. Es el héroe del momento, el primero en nuestro país en conseguir para su equipo la Liga, la Copa y la Champions en una misma temporada. Tildan su liderazgo de elegante y magistral, y destaca el uso y dominio de la inteligencia emocional, capaz de hacer sentir importante a cada uno de los integrantes del Barça y de hacerles entender que solo en equipo se consiguen los tripletes. El talento de equipo requiere dosis de talento individual pero, sobre todo, orgullo de pertenencia, generosidad y humildad para conocer cuál es tu sitio y cuál es el del otro.

Descriptores:

Liderazgo / Gestión del Talento / Éxito / Management.

trido grupo de jóvenes directivos y él estaba concentrado con la plantilla del Barça, pues esa tarde jugaban contra el Atlético de Ma- drid. Nos cruzamos por el pasillo y no pude aguantar la tentación de dirigirme a él. Le dije que yo era un “culé” acérrimo y le expli- qué que estaba dando un curso de liderazgo. Se interesó mucho por la materia, hablamos durante un buen rato y ya entonces se podía ver con claridad que Pep tenía madera de líder. Me decía que él era el organizador del juego pero que nunca mandaba, no tenía vocación de “mandón”. “Mi papel –me dijo– es hacer que el balón corra por el campo pa- ra que mis compañeros rematen la jugada”.

Me insistió varias veces sobre que el futbol es un deporte de equipo y que si éste falla, fallan todos. Pep era un jugador elegante y muy listo. Jugaba con los pies y domina- ba con la cabeza. Como a todo deportista, los años no perdonan, le llegó la hora de abandonar lo que más le gustaba. Dejó los pies, pero no la cabeza. El fútbol era y es su vida, su mundo, su trabajo, su pasión. Era

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L a guía deL M anageMent para directivos un hombre de la casa y el Barça

un hombre de la casa y el Barça no lo iba a desperdiciar. Le dieron la responsabilidad de entrenar al equipo de tercera, tal vez para que se rodara un poco y pudiera empezar a desplegar algunos conceptos de su particular liderazgo. Su aprendizaje fue perfecto pero desconocido para el gran público. Muchos dudaron cuando fue nombrado responsable de la primera plantilla y además los primeros resultados no acompañaron.

Pero surgió el carácter de un hombre senci- llo, con una gran ambición profesional. No es amigo de portadas, ni de entrevistas, ni de protagonismos. Este año en infinidad de ocasiones cuando le preguntaban cual era la clave de tanto éxito siempre decía que eran los maravillosos jugadores que tenía en la plantilla. Siempre los jugadores, nunca él. Su liderazgo está compuesto por unos in- gredientes tan buenos como los que pone Ferrán Adrià en sus menús. Trabajo, inteli- gencia, elegancia, cercanía, alegría, con- versación, estrategia, disfrute, entusiasmo, discreción y arte.

Dicen los que le conocen que se pasa ho- ras y horas trabajando, que se ve los videos de los equipo rivales varias veces, los estudia los analiza y visualiza a sus jugadores en ese contexto. Muchos días tiene que ir su mu- jer al Camp Nou a buscarle porque si no se emborracha de futbol. Toma sus notas, hace resúmenes y, luego, comparte con sus jugado- res los aspectos más relevantes. En definitiva, cumple una de las máximas de un buen líder, que es ser un maestro para los suyos. Otros videos son los de su propio equipo para ver qué han hecho bien y qué tienen que mejorar.

Decía Xavi Hernández en una entrevista que “Guardiola es una esponja en todo. Trans- mite mucho, es un entusiasta. Él cree en blanco, tú en negro; y acabas pensando en blanco. Se trata de un tío muy inteligente y ése es el secreto, cómo convence, cómo te motiva, cómo trata a los cracks del equipo”. Se trata de un “tío” muy inteligente… Esta es otra de las características de un buen líder. Hay que ser un visionario para ver lo que los otros no alcanzan a ver y poderles ayudar.

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L a guía deL M anageMent para directivos U N ESTILO PROPIO Para mí hay una

UN ESTILO PROPIO

Para mí hay una forma de liderar que de- nomino “Liderazgo Elegante” y ese es el estilo de Pep. Una persona que sólo con sus formas sin tener que decir nada es capaz de movilizar a su equipo. A veces simples gestos le han servido en el campo para dar alguna instrucción cuando las cosas así lo aconsejaban. Ha sabido fomentar el trabajo en equipo pero también ha dado rienda suel-

ta a la creatividad individual. Para motivar a su gente con elegancia ha utilizado frases como: “Fulanito, nos ha ayudado en muchas cosas que no se ven; es de agradecer que un jugador de su prestigio y palmarés tenga la disponibilidad para jugar cómo ha jugado y

a ayudarnos tanto en tareas ofensivas como

defensivas”; o: “La verdad es que me siento en deuda con los jugadores que no partici- pan mucho. Estoy muy contento de cómo ha jugado… porque para él es mucho más difícil que para los jugadores de casa que debutan

en el primer equipo”. Decir las cosas buenas

y menos buenas con estilo para que sean entendidas y aceptadas.

Que Pep es cercano no hay nada más que verlo en sus charlas, en cómo se dirige a sus jugadores. Cuando hace algún cambio durante el partido felicita al que sale y reta al que entra pero con una gracia especial. La cercanía le viene porque hasta hace po- co el también era jugador y compañero de

hasta hace po- co el también era jugador y compañero de Pep Guardiola, en su época

Pep Guardiola, en su época de jugador, junto al autor, Jaime Pereira.

algunos de los que todavía juegan, pero la cercanía no le resta nada de autoridad, que

la tiene y mucha. Desde el principio dejó muy

claras las reglas del juego para que no hubie- ra sorpresas y precisamente por la forma de hacerlo se ha ganado ese respeto.

Cuando aparecen las crisis, Guardiola es ami- go de hablar con sus jugadores nada más terminar el encuentro y dentro de las cuatro paredes del vestuario, porque la inmediatez de los hechos hace que los jugadores capten mejor los mensajes. Las arengas públicas en mitad del campo de entrenamiento suele ha- cerlas también, pero de forma más espaciosa en el tiempo, con el fin de trabajar y pulir los

detalles. En los momentos de crisis suele ser habitual que al finalizar el partido y salir los futbolistas de la ducha, Guardiola se dirija

a sus pupilos, para decirles en voz alta y de

forma muy clara que “no pasa nada”, esto nos sirve como aprendizaje. La filosofía del técnico azulgrana es clara y transparente: “Ni antes lo habíamos ganado todo ni ahora lo hemos perdido”, queriendo decir que cuan- do las cosas van viento en popa no hay que sacar pecho ni tampoco agachar la cabeza cuando se pierde.

Saltad y disfrutad, este es el grito de guerra y además durante el precalentamiento se pone por megafonía la canción “Viva la Vida”, últi- mo gran éxito de la banda liderada por Chris Martin, para “enganchar” más, ya que según Pep la música da energía, fuerza y mentaliza. Quiere por encima de todo que sus jugadores disfruten. Disfrutar trabajando, casi nada… Así podemos oír cosas como las que dice Dani Alves: “En mi vida he podido disfrutar mucho del fútbol, pero ahora lo hago aún más. Soy un apasionado de este deporte, me gusta lo bonito que es, y ahora veo a esta gente, a la que antes seguía y admiraba, y los tengo al lado, son mis compañeros, y verlos jugar de cerca es una maravilla”.

Es un líder discreto, sabe que hasta el final no hay éxito y cuando este llega lo administra con sabia sencillez manifestando que son los jugadores los que meten los goles. Lo que no dice es que el prepara la estrategia, la táctica, la motivación y muchas cosas más, para hacer no solo con los jugadores sino con todo el equipo, utileros, médicos, rela- ciones publicas… que el futbol deje de ser solo un deporte para convertirse en un arte. El arte del buen futbol.

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L a guía deL M anageMent para directivos Ponga un Guardiola en su empresa E l

Ponga un Guardiola en su empresa

E l 27 de mayo el Barça terminó antes de lo habitual su calentamiento en el estadio Olímpico de Roma en la final

de la Copa de Europa contra el Manchester United. El motivo era visionar una película que había preparado Guardiola sobre los me- jores momentos de la temporada, intercala- das con imágenes de “Gladiator” y música de “Nessun dorma”, una de las arias más conocidas de la ópera de Giacomo Puccini Turandot. Todo ello en siete minutos, en una pantalla gigante traída desde Barcelona y en el “silencio” de un estadio a punto de reven- tar de hinchas de ambos equipos.

Este hecho es un claro gesto de inteligencia emocional y de saber que solo se puede sa- car lo mejor de los equipos si somos capaces de tocar la fibra heroica de cada uno de sus integrantes. Y eso se consigue con las

PILAR JERICÓ, Socia de InnoPersonas

imágenes, con la música y por supuesto, lo más importante, con una forma de gestionar determinada.

Independientemente del equipo del que sea- mos seguidores, no cabe duda de que Pep Guardiola ha sabido dar una clase magis- tral de liderazgo en muchos aspectos. Por un parte, su inteligencia emocional capaz de hacer sentir importante a todos y cada uno de los miembros de su equipo y hacerles entender que solo en equipo se consiguen los tripletes. Las historias del fútbol y de las empresas están llenas de épicas individuales sin demasiada creación de talento organiza- tivo. El talento de equipo requiere dosis de talento individual pero, sobre todo, orgullo de pertenencia, generosidad y humildad para conocer cuál es tu espacio y cuál es el espa- cio de otro.

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L a guía deL M anageMent para directivos Precisamente, la humildad ha sido una de las

Precisamente, la humildad ha sido una de las claves del carácter de Guardiola cuando era jugador, como decían sus compañeros. “Cuando tomaba un balón, siempre miraba

a los compañeros” o su propio entrenador,

Johan Cruyff en una anécdota que recoge su carácter. Cuando Guardiola era capitán,

llegó Rivaldo. Cruyff pidió que fueran a cenar un día los tres y se quedó maravillado de

la admiración que Pep sentía hacia Rivaldo

cuando él era el líder del vestuario. Está claro

que la humildad también abre puertas para crear historia en el fútbol (¡qué lástima que no haya tanta en las empresas!).

La inteligencia emocional de Guardiola no excluye la capacidad de ser firmes en deter- minados momentos, algo que no siempre es

fácil. Como dice Cruyff, “para llevar al Barça lo más importante es tener fuerza para to- mar decisiones y habilidad para hablar con la prensa”. Y parece que Pep ha sabido hacer- lo, desde exigir a sus jugadores puntualidad

a cambio de una penalización económica

que más de uno tuvo que acatar, enfrentar- se a grandes estrellas para recordarles cuál es su papel en el equipo y hasta ser muy discreto en sus declaraciones en la prensa, sin pretender ser la estrella. Pero la firmeza sin calor humano, no hace vibrar a las perso- nas, y está claro que este Barça desprendió pasión. Los líderes tienen la habilidad de po- ner metas que pueden parecer imposibles y empujan a los colaboradores a dar lo mejor de sí mismos. Así ocurre en otros ámbitos, donde las profesionales sorprenden por su talento, como en el Cirque du Soleil o en empresas como Google.

Guardiola se manifiesta inteligente en todos sus conocimientos y en sus emociones, y tie- ne muy claro cuáles han sido los objetivos que debía alcanzar y la forma de crear his-

toria en su club. Como dijo antes de jugar la final: “Si perdemos será por no hacer bien las cosas”. Reúne sólidas cualidades de un líder que genera compromiso: hace soñar

y marca la visión a su equipo, hace sentir

útil e importante a cada uno de los miem- bros y predica con el ejemplo en su forma de actuar. Pero además de las cualidades anteriores es obligado reconocer el mérito de la dirección del club, que ha sabido con- fiar y darle su espacio. El principal mérito de Guardiola como entrenador había sido pasar de Tercera División a Segunda B y en

mayo de 2008, sin ninguna experiencia en Primera División, la Junta Directiva del Barça lo nombra entrenador del primer equipo. Es un claro ejemplo de Talento + Oportunidad

= Éxito. Un talento sin oportunidad es como

un Ferrari siempre aparcado. Existen grandes

talentos en las empresas a los que no se les da la opción de poder desarrollarse. Aceptar

el error es un riesgo inevitable si queremos

descubrir qué personas están dispuestas a crear un sueño y ayudar a otros a que tam- bién crean en él.

Por último, no cabe duda que un equipo es un estado de ánimo y los mismos jugadores que un año son capaces de crear historia,

al año siguiente pueden jugar de un modo

bien distinto. El reto de Guardiola ahora es saber reinventarse y mantener la pasión, el entusiasmo y el espíritu de equipo que ha sabido conquistar títulos este año.

de equipo que ha sabido conquistar títulos este año. Fotografía ©: www.fcbarcelona.cat 16 c onsuLta MiLes

Fotografía ©: www.fcbarcelona.cat

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L a guía deL M anageMent para directivos Qué nos falta para ser como Guardiola J

Qué nos falta para ser como Guardiola

JUAN CARLOS CUBEIRO y LEONOR GALLARDO, autores de “La Roja. El triunfo de un Equipo”

E s el héroe del momento, el primero

en nuestro país en conseguir para su

equipo la Liga, la Copa y la Cham-

pions en una misma temporada. Un joven (38 años) propuesto para el Premio Prínci- pe de Asturias por su carácter y sus valo- res. Más allá de mitificaciones superficiales y de las exageradas, que suelen ser las más frecuentes en un personaje de éxito como Pep Guardiola, esta figura puede servirnos de modelo de conducta, de referente y para preguntarnos qué podemos aprender del noi de Santpedor. Por ello, permítenos, siguien- do su biografía, que te formulemos unas preguntas como estas:

• ¿Cuál es tu vocación?

Todos tenemos al menos una. Algo que nos apasiona, que nos entusiasma, a la que podríamos dedicar nuestra vida si la

fomentamos con ilusión. La de Pep Guar- diola es, evidentemente, el fútbol, que

practica desde los tres años. “No hay en

el mundo señorío como la libertad del co-

razón” (Baltasar Gracián). Si encontramos nuestra vocación y la trabajamos conve- nientemente, mostraremos al mundo nuestra verdadera grandeza.

• ¿A qué perteneces?

Las empresas más admiradas promueven internamente a sus profesionales fren- te a la selección externa en más del 80

por ciento de los casos. Guardiola llegó

a La Masía, la cantera del Barça, el 28

de junio de 1984, con apenas 13 añitos. Pep jugó en juveniles seis temporadas y en 1991 Johan Cruyff le seleccionó como medio centro del primer equipo. Tras la retirada de José Mari Bakero, el héroe de

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L a guía deL M anageMent para directivos Kaiserlautern, se convirtió en el capitán del Dream

Kaiserlautern, se convirtió en el capitán del Dream Team y organizó el equipo desde su posición de “4”. Dejó el equipo blaugrana el 11 de abril de 2001, siendo

el jugador culé con más ligas ganadas.

Convertido oficialmente en entrenador en

julio de 2006, volvió al club de sus amo- res, primero como coach del Barcelona

B (con el que ganó el título de Tercera

División y al que ascendió a Segunda B)

y luego del primer equipo desde el 8 de

mayo de 2008. Eso es sentir los colores. Aviso a mercenarios y saltimbanquis: “Es desgracia habitual en los ineptos la de engañarse al elegir profesión, al elegir amigos y al elegir casa” (Gracián).

• ¿Quién consideras que ha puesto en valor tu talento?

Es la labor del sumiller: el talento para captar talento. En el caso de Pep, son Antoni Marsol y Ramón Casado, que lo llevan a jugar al Gimnástic de Manresa con 10 añitos; Oriol Tort, un veterano entrenador, que lo sitúa de centrocam-

pista y le lleva como jugador a las cate- gorías inferiores del FC Barcelona; Charly Reixach, que le recomienda ante Cruyff

o la Comisión Delegada del FC Barcelo-

na que, para sustituir a Frank Rijkaard en 2008, apuesta por él como entrenador del primer equipo en lugar del afamado Mourinho (siguiendo los consejos de Txiki Beguiristain). Y lo hace de forma profe- sional, siguiendo un perfil de talento y

la adecuación de ambos entrenadores al

perfil, según cuenta Ferrán Soriano (actual

al perfil, según cuenta Ferrán Soriano (actual Fotografía ©: www.fcbarcelona.cat presidente de Spanair y

Fotografía ©: www.fcbarcelona.cat

presidente de Spanair y ex vicepresidente del Barça) en su libro “La pelota no entra por azar”. Todos necesitamos “catadores de talento”, que apuesten por nosotros en nuestra trayectoria profesional.

• ¿Quién es tu coach?

Guardiola ha contado como jugador con entrenadores de gran valía, como Johan Cruyff, Louis Van Gaal o Juanma Lillo, y preparadores físicos como Paco Seriullo. Actualmente, el propio Cruyff, Gabriel

Masfuroll (presidente de USP Hospitales)

o Manel Estiarte (relaciones externas del

FC Barcelona) son su fuente de conse- jos. En entornos muy competitivos, es impensable no contar con un coach. Una máxima aplicable a Guardiola, a Pau Ga- sol, a Rafa Nadal, a Iker Casillas, etc: “El primer paso de la ignorancia es presumir de saber” (Gracián).

• ¿Dónde has vivido?

La multiculturalidad es uno de los ingre- dientes esenciales en el nuevo liderazgo. Guardiola ha jugado, tras sus 17 años en Barcelona, en el Brescia (junto a Roberto Baggio) y la Roma (Capello no contó con él) en Italia, el Ah-Ahli en Qatar (en aque- lla liga coincidió con Batistuta, Caniggia y Fernando Hierro) y los Dorados de Sina- loa de México. Un quinquenio en el que Guardiola aprendió mucho (por ejemplo, el modelo defensivo “a la italiana” con tan buenos resultados esta temporada). Para ser creativo, para tener mentalidad global, para “salir de la caja”, la multicul- turalidad es imprescindible.

• ¿Con quiénes cuentas?

El FC Barcelona 2009 es considerado “el

mejor equipo del mundo” y es la mé- dula espinal de La Roja, considerada por la FIFA la mejor selección del planeta.

Guardiola cuenta con Messi, con otros dos goleadores como Henry y Etoo, con

el portero menos goleado de la liga Víctor

Valdés, con un gran capitán como Carles Puyol, con genios como Xavi, Iniesta o Bojan, con currantes como Dani Alves, Márquez o Touré Yayá; con nuevos valo- res como Piqué. Un equipo de ensueño. Pero lo mejor que ha hecho es transfor- mar el talento individual en colectivo, desprendiéndose de los divos (Deco, Ronaldinho) y dando valor a la cantera. “Perdonaré que jueguen bien o mal, pero

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no que no se esfuercen”, dijo Guardiola en sus primeras palabras como entrena- dor del Barça.

• ¿En qué consiste tu liderazgo?

El de Pep Guardiola es claro y simple. Sen-

cillez, humildad, trabajo duro hasta la ob- sesión, gran ejemplo como profesional y también, claro está, como persona. Duro cuando hay que serlo (por ejemplo, en las famosas multas a los jugadores por im- puntualidad), cariñoso con sus jugadores. Solo un liderazgo versátil, que sea real- mente comprometido, inspirador, puede conseguir que un equipo de personas dé lo mejor de sí mismo, el todo por el todo. “La cortesía es la principal muestra de cul- tura” (Gracián). En la final de Roma, su modelo (triangulación, circulación rápida del balón, defensa adelantada) se impuso ampliamente a la verticalidad y el juego al pelotazo del anterior Campeón de Eu- ropa, el Manchester United.

• ¿Con quiénes practicas coaching?

El líder como coach, no queda otra pa- ra lograr la autoridad moral más allá del poder formal. Se ha dicho de Guar- diola que, como capitán y organizador del Dream Team, entrenaba, dentro del campo, siguiendo las instrucciones de su admirado Johan Cruyff; ahora, como en- trenador, juega (puesto que ha sido “uno de ellos”). Un liderazgo cómplice sereno, tranquilo e internamente apasionado. Son los jugadores quienes celebran los títu- los; él se mantiene al margen (aunque al final acaben manteándolo). Siguiendo con Gracián: “Amar es el más poderoso hechizo para ser amado”.

• ¿Cómo motivas?

Antes de la final de la Champions League contra el poderoso Manchester United de Sir Álex Ferguson y Cristiano Ronal- do, Guardiola muestra a sus jugadores el vídeo con imágenes de "Gladiator" y algunas de las hazañas de la temporada.

Los jugadores del Barça salen como gla- diadores y arrasan al rival. Guardiola sabe (porque lo ha vivido) qué es lo que mueve, lo que emociona, lo que entusiasma, a quiénes salen al campo a dejarse la piel. Rexach le enseñó que un entrenador ha de pensar un 30 por ciento en el equipo

y el 70 por ciento en todas las otras cir- cunstancias que le rodean.

ciento en todas las otras cir- cunstancias que le rodean. • ¿Qué has conseguido? Fotografía ©:

• ¿Qué has conseguido?

Fotografía ©: www.fcbarcelona.cat

Nadie duda de que Guardiola es un gana- dor. Como jugador ganó seis Ligas, una Copa de Europa, una Recopa de Europa, dos Copas del Rey y un Oro olímpico. El campo municipal de Santpedor lleva su nombre. Como entrenador, el triplete en su primera temporada en la elite. Los lo- gros son la consecuencia natural de hacer bien las cosas. “Si he tenido éxito es, en primer lugar, gracias a los que apostaron por mí y, en segundo, a los jugadores que me han dado. Mi mérito es que he sido escogido para dirigir a jugadores fantásti- cos que hacen buena cualquier idea sobre el terreno de juego”, declaró Guardiola tras la final de la Copa del Rey.

“Creo en el trabajo, en el esfuerzo, en el talento que me dará una plantilla para no quejarme de nada. Solo no puedo hacer ab- solutamente nada, necesito a todo el mun- do. Será un trayecto muy duro pero persisti- ré. Es complicado pero gratificante”. Josep Guardiola i Sala es un gran modelo de voca- ción, de compromiso con una institución, de puesta en valor como talento, de coaching, de liderazgo y motivación. Sin duda, el me- jor homenaje que podemos hacerle es el aprendizaje. Desde la Reflexión a la Acción. El actual entrenador del FC Barcelona es la prueba evidente de que el triunfo nunca es fruto de la casualidad. Nuestra Copa, nuestra Liga, nuestra Champions están ahí esperán- donos si nos esforzamos adecuadamente por conseguirlas.

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L a guía deL M anageMent para directivos Guardiola, liderazgo de la generación del baby boom

Guardiola, liderazgo de la generación del baby boom

TÀNIA ESCALA, consultora senior Actitud Comercial tescala@actitudcomercial.com

D etrás del triplete de títulos que ha

conseguido el Barça esta tempora-

da hay un estilo muy marcado de

liderazgo y gestión. La humildad, se encuen- tra entre los valores de los nuevos managers del siglo XXI.

Pep Guardiola, a sus 38 años encarna el espí- ritu del Management del siglo XXI. Paradig- ma de las teorías que imparten las mejores escuelas de negocios del mundo, dirige el mejor equipo de fútbol del planeta con una naturalidad colosal.

Es el paradigma de líder, que sirve a su equi- po. El manager que gestiona un proyecto técnico al más alto nivel. James C. Hunter en “La Paradoja”, explica que el líder debe servir necesidades en vez de deseos, pero el flamante entrenador azulgrana, capaz de

hacer malabarismos con el liderazgo, ha con- seguido servir las necesidades y los deseos de todo un país. Y todo ello con una humildad digna de los más grandes.

Y es que, acercándonos al final de la prime- ra década de este siglo, la generación del baby boom somos los nuevos líderes de la sociedad actual. De nuestro estilo de lideraz- go, de negociación y de gestión depende el mundo empresarial y, por ende, la sociedad en general.

Fuimos diferentes desde el principio, infi- nitamente afortunados con nuestra niñez, crecimos con las bicis, el parchís y "Verano Azul". Tuvimos la suerte de que en los cole- gios ya no se llevaba que nos azotaran con una regla o que nos castigaran salvajemente con los brazos en cruz.

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Además nacimos con la muerte de la dicta- dura, así que podría decirse que llegamos al mundo con una clara declaración de in- tenciones y con una deuda que nos obliga para con la sociedad. Sociedad que también nos dio libertad para crecer y una educación aperturista que empezó a derribar todo tipo de tabúes.

Somos la generación que ha impulsado las nuevas tecnologías y, aunque estudiamos con papel y lápiz, hicimos una gestión en- comiable del cambio cuando, hoy en día, ya ni lo usamos y no sabemos movernos sin un portátil una PDA o un iPhone.

Hemos sido capaces de generar cambios des- de que nacimos.

El nuevo reto es fascinante: crecimos fuertes

a base de suculentos bocadillos de crema de

chocolate, estudiamos en colegios donde el compañerismo y los valores destacaban por

encima de los resultados académicos, fuimos

a la universidad (o al bar de la universidad)

en una época sin represión y ya llevamos más de diez años en el mundo laboral. Ahora nos toca liderar, gestionar y negociar.

Por lo tanto creo que es fundamental que dediquemos unos minutos a reflexionar so- bre los valores en los que queremos basar nuestro estilo.

Estamos liderando, es decir, estamos desa- rrollando un arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la conse- cución de objetivos del bien común. Somos capaces de compartir visiones genuinas, y conducir grandes buques empresariales con rumbo firme hacia destinos innovadores. A tras quedaron los iconos yupis, de la compe- tencia y la agresividad.

En el siglo XXI liderar es servir a las personas que, asumamos la responsabilidad, pasan como mínimo ocho horas al día trabajando en un ambiente que nosotros hemos creado.

Al mismo tiempo estamos, gestionando. Gestionamos proyectos diversos que nece-

sitan del rigor de los procesos bien hechos,

y de un basto conocimiento tanto técnico

como de management. Es aquí cuando des- cubrimos que, aunque nos inculcaron que los valores estaban por encima del nivel académico, tenemos grandes profesionales capaces de llevar a cabo proyectos de gran envergadura.

Todo ello marcado por el estilo de nego- ciación de la generación del baby boom, un estilo del win-win, de colaboración, de aprendizaje organizacional y de crecimiento personal. Priorizamos las relaciones durade- ras a los resultados inmediatos, y volvemos al estilo de antaño, cuando nuestros abue- los negociaban con la garantía de la palabra dada y el premio Nobel John Forbes Nash descubría (a pesar de Adam Smith) que el individuo, en colectividad, no sólo debe ha- cer lo que es mejor para él sino también lo que es mejor para el grupo.

Que el Barça es más que un club, ya lo dá- bamos por sentado, ahora descubrimos también que Pep Guardiola es más que un entrenador. Es un líder que representa una generación de Managers “en la sombra” que están realizando un muy buen trabajo y que están logrando virar el timón.

un muy buen trabajo y que están logrando virar el timón. Fotografía ©: www.fcbarcelona.cat c onsuLta
un muy buen trabajo y que están logrando virar el timón. Fotografía ©: www.fcbarcelona.cat c onsuLta

Fotografía ©: www.fcbarcelona.cat

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Santiago Álvarez de Mon:

“El liderazgo es, sobre todo, una experiencia vital”

JOSÉ ANTONIO CARAZO, director de Capital Humano

E l despacho de Santiago Álvarez de Mon en el IESE de Madrid respira re- flexión y destila conocimiento. Una

entrevista con él se convierte en un diálogo abierto y apasionado. Un experto en lideraz- go como él continuamente asegura que no se cansa de aprender de las personas de las que se rodea. En los últimos años ha trabaja- do con personas que han vivido experiencias muy duras (como la de los supervivientes de los Andes) o que se han convertido en líde- res sin quererlo. Rafael Nadal, Jesús López Cobos, Valentín Fuster y, ahora, Pep Guar- diola, son personas que se distinguen por su conocimiento y por su humildad. Son líderes naturales, que no se han formado para serlo, que nunca se habían propuesto alcanzar la relevancia que han logrado, pero que reúnen unos valores humanos que les han converti- do en referentes éticos.

humanos que les han converti- do en referentes éticos. S a n t i a g

Santiago Álvarez de Mon.

P.- EN LA ACTUAL SITUACIÓN DE CRISIS, TANTO ECONÓMICA COMO DE VALORES, PARECE QUE FALTA UN LÍDER SOCIAL, UN REFERENTE ÉTICO. ¿LOS MODELOS A SEGUIR PUEDEN SER PERSONAJES COMO RAFAEL NADAL O PEP GUARDIOLA?

El deporte se presta a que saquemos a pa- sear nuestras peores pasiones, y también las mejores. Rafael Nadal es una persona con talento, con capacidad de sacrificio, con una fortaleza mental formidable. Incluso sus de- rrotas pueden servir como ejemplo para po- ner en valor todo lo que había hecho y que la costumbre ha hecho que dejemos de valor en su justa medida. El caso de es Guardiola igual. La pasión por su trabajo, el conoci- miento que tiene del fútbol, ha entendido muy bien cuál es su función, no compite con sus jugadores, potencia su singularidad, les hace remar en la misma dirección. Y todo subordinado a unos valores superiores de orden, disciplina, solidaridad.

P.- ¿QUÉ CAMBIÓ EN EL FCB PARA PASAR DE UN AÑO EN BLANCO AL PLENO?

Él. La diferencia es lo que aportó él. El equipo no cambió tanto, apenas un par de incorpo- raciones y saber prescindir que quienes no ayudaban a crear equipo. La variable decisiva fue él.

P.- TODO EL MUNDO ALABA LA IMPECABLE ACTUACIÓN DE GUARDIOLA. PERO, SI NO ENTRA EL GOL DE INIESTA EN LA SEMIFINAL ¿ESTARÍAMOS HABLANDO EN LOS MISMOS TÉRMINOS?

El deporte no es matemático. Esa es la buena noticia. Si lo fuera sería deprimente. Yo publi- qué un artículo en la prensa el día 13 de mayo en el que decía que para mí ya ha triunfado, había hecho sus deberes. Había fijado una forma de trabajar y había creado un equipo. Pero, para que el triunfo interior se convierta en un triunfo exterior también juega un papel importante la suerte. En la eliminatoria contra el Chelsea parecía imposible que el Barcelona

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marcara un gol, pero todo lo que tenía que hacer para conseguirlo estaba hecho. La suer- te llegó en el último minuto. Hay cosas que no son por casualidad. Quizá sea el destino. Pero, para entonces ya había ganado la Liga

y la Copa, dos triunfos incontestables.

P.- EN UNA ESCUELA DE NEGOCIOS SE FORMAN LÍDERES, SE APRENDE DE REFERENCIAS EXTERNAS. HOY, CUANDO FALTAN LÍDERES CON CARISMA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS, TE ENCUENTRAS QUE HAY DEPORTISTAS QUE NO HAN ESTUDIADO LIDERAZGO, QUE SON AUTÉNTICOS LÍDERES.

El liderazgo es, sobre todo, una experiencia vital. En las escuelas debemos despertar o provocar para que cada uno saque lo me- jor que lleva dentro. Hay empresarios como la copa de un pino que no tienen un título académico. En el liderazgo hay facetas que se deben apoyar, aprender y cultivar. Yo me apoyo mucho en el deporte (Nadal), en la música (López Cobos), en la ciencia (Valentín Fuster). Son casos en los que hay unidades de energía, de ilusión, de compromiso, de pasión, de los que la empresa está muy ne- cesitada. Son pocas las empresas capaces de galvanizar lo que sus personas son capaces de hacer, de dar sentido a lo que hacen. Eso lo ves en la mirada y el timbre de voz de Guardiola, en la fiereza con la que juega

Nadal, en la ilusión que tiene Fuster o en la forma de dirigir de López Cobos. Observo que la empresa arrastra un déficit de ilusión

y compromiso. Hay que dibujar escenarios mucho más estimulantes.

P.- AHORA QUE FALTA EL ARGUMENTO ECONÓMICO PARA MOTIVAR, ¿ES EL MOMENTO DE TRABAJAR SOBRE LOS INTANGIBLES DE LOS QUE SIEMPRE SE HABLA COMO LA ILUSIÓN, EL COMPROMISO O LA IMPLICACIÓN?

Yo creo que para trabajar esas cosas siem- pre es buen momento. Siempre. Además, las crisis siempre son buenos momentos para hacer cosas, aunque se suelen utilizar como excusas no hacerlas. Las crisis nos obligan a examinarnos como empresas y personas. En las crisis nos sentimos más vulnerables. Por eso es el momento de pensar en nuestras capacidades, en nuestras fortalezas. Tirar de ese rescoldo de energía que siempre queda.

P.- ANTE GUARDIOLA SE PRESENTA UN ESCENARIO COMPLICADO. REPETIR EL RESULTADO ES MUY DIFÍCIL. ¿VOLVER A DESPERTAR LA ILUSIÓN SERÁ IMPOSIBLE?

Hay que hacer posible lo imposible. Si pien- sas que algo es imposible nunca lo lograrás. Renovar un equipo exitoso es muy delicado. Lo hacía muy bien Valero Rivera, el entrena- dor del equipo de balonmano del Barcelo- na. Sabía inyectar savia nueva en un equipo campeón haciendo los retoques justos. Hay que mirar a los ojos para averiguar quién sigue teniendo hambre. El que está saciado igual debe descansar. Guardiola es muy per- feccionista, autoexigente. Él tiene hambre.

P.- HAY QUIEN LE HA PROPUESTO PARA EL PREMIO PRÍNCIPE DE ASTURIAS DE LOS DEPORTES, AUNQUE ÉL ASEGURA QUE NO TIENE MÉRITOS PARA ELLO.

En España, en cuanto ganas algo te propo- nen para el Príncipe de Asturias. A Alonso se lo dieron por ser buen piloto, creo que estuvo bien otorgado a Nadal porque en- carna los valores del deporte, además de lo que ha ganado. No tiene sentido dárselo a Guardiola por una gran campaña. Tiempo tendrá para merecerlo si al final de su ca- rrera ha demostrado un saber competir, ser un embajador de los valores del deporte. Es una estupidez proponerlo y un ejercicio de inteligencia que él lo haya descartado.

P.- ¿CUÁL ES SU ESTILO DE LIDERAZGO?

Es elegante, pero no te pasa una si no tra- bajas; tranquilo, pero vive intensamente los partidos; cree en las estrellas, pero al servicio del equipo. Fue un jugador inteligente y lo sigue siendo.

P.- ¿EL ESTILO QUE HA CREADO LE PUEDE SOBREVIVIR?

Sí, hay que despersonalizarlo. No creo en el líder mesiánico, creo en el que deja huella y crea una cultura que trasciende. Detrás de Guardiola está la apuesta por el talento de cada jugador, sumada al esfuerzo individual remando en la misma dirección, con una disciplina que él es el primero en cumplir. Es un ejercicio que no es monopolio de Pep Guardiola, pero que él ha sabido gestionar. Le debería trascender.

pero que él ha sabido gestionar. Le debería trascender. c onsuLta MiLes de contenidos coMo éste

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L a guía deL M anageMent para directivos G ESTIÓN DEL T ALENTO El mercado del

GESTIÓN DEL TALENTO

El mercado del talento internacional

La globalización ha cambiado las reglas del juego, las compañías protagonistas de la nueva era son las que están capacitadas para gestionar mejor el conocimiento. Los tiempos en que la principal forma de competir era la diferenciación industrial se han ido para no volver. En la nueva economía de servicios, donde la innovación juega un papel importante, el talento es la única ventaja competitiva sostenible. La captación, retención y motivación del talento se ha convertido, pues, en una tarea de importancia capital.

ALFONSO JIMÉNEZ, socio director de PeopleMatters, y ANDREA DUQUE DE LAS HERAS, consultora

H asta ahora, la incorporación de

nuevos profesionales se producía

en el marco geográfico nacional e

incluso local. En estos momentos hay varios factores que nos obligan a romper las fron- teras geográficas y culturales para buscar nuevos nichos y atraer el talento.

 

FICHA TÉCNICA

Autor:

JIMÉNEZ, Alfonso y DUQUE DE LAS HERAS, Andrea

Título:

El mercado del talento internacional

Fuente:

Capital Humano, nº 232, pág. 70, Mayo, 2009.

Resumen: Abordamos la importancia de la movilidad geográfica del talento en el ámbito internacional. Las empresas deben adaptarse a la nueva situación del mercado en el cual la globalización, la innovación, el desarrollo de las tecnologías o los cambios demográficos han cambiado las reglas del juego. En España, la caída de la natalidad y la diferencia generacional y de valores que existe entre los jóvenes que se incorporan al mercado laboral, debería hacer a las organizaciones plantearse la importancia de la incorporación de talento para mantener su ventaja competitiva, encontrándose éste más allá del ámbito nacional. EE.UU. es el país con más poder de atracción de talento. La gran inversión en I+D y el hecho de tener las escuelas de negocios con mayor reconocimiento internacional hace que los estudiantes brillantes lo consideren su primera opción para trabajar. En el contexto de la Unión Europea, la migración también es un fenómeno reseñable en el que se han visto involucrados diversidad de perfiles que buscan nuevos destinos motivados por hallar mejores oportunidades.

Descriptores:

Gestión del Talento / Erasmus / Diversidad / Captación y Retención del Talento

El primer aspecto es que cada día hay menos

jóvenes en el mundo desarrollado, resultado de la caída de la natalidad, cada vez menos jóvenes se incorporan al mercado laboral. Otra razón importante en nuestro caso es el fracaso escolar, reflejado en la orientación a

titulaciones de poco esfuerzo o directamente

el abandono por la disposición de trabajo.

Esto hace que muchos jóvenes no lleguen a desarrollar su talento al no nutrirlo con los conocimientos y competencias adecuados. Por tanto, no solo tenemos menos jóvenes sino que, además, su talento es escaso. Si a esta circunstancia también sumamos el bajo compromiso hacia la empresa que muestran las últimas generaciones, la conclusión es que cada día es más complicado encontrar talen- to “bruto”, en un momento en el que la ges- tión del talento es una prioridad estratégica.

En este nuevo escenario empresarial, la cre- ciente tendencia a la movilidad del talento ha cobrado una importancia relevante, lo que ha despertado el interés tanto de las

políticas gubernamentales como en las políti- cas y estrategias empresariales. Surgen pues fenómenos actuales como el brain drain o “fuga de cerebros” y el reverse brain drain

o “retorno de la fuga de cerebros”.

La guía deL ManageMent para directivos

L a guía deL M anageMent para directivos El brain drain es la migración de profesiona-

El brain drain es la migración de profesiona-

les cualificados hacia otros países más desa-

rrollados impulsados por la falta de recursos

y oportunidades en sus países de origen.

Más recientemente se ha empezado a ge- nerar el fenómeno opuesto, llamado reverse

brain drain en el que esos profesionales de- ciden volver tras haber aprendido y empezar

a desarrollar sus propios negocios, dedicarse

a la docencia universitaria o trabajar en una multinacional desde su país.

A través de un recorrido por las geografías

que constituyen los principales focos econó- micos de la economía actual, analizamos los flujos migratorios de trabajadores altamente cualificados para, posteriormente, describir la situación en España y sacar conclusiones que nos ayuden a tomar decisiones en la ca- rrera por la atracción, retención y motivación del talento internacional.

ÁREAS PROTAGONISTAS EN LA CARRERA POR EL TALENTO

Los Estados Unidos de América. Tradi- cionalmente se ha caracterizado por ser un país de inmigrantes que resulta muy atractivo para el talento internacional (en la actualidad

existen 3,1 millones de científicos y tecnó- logos extranjeros trabajando allí). Factores como la inversión anual del estado ameri- cano en investigación y desarrollo (2,6 por ciento del PIB, aproximadamente en 2007), el hecho de disponer de las mejores univer- sidades y escuelas de negocios del mundo (en el ranking del Financial Times 2007, die- cisiete de las veinte primeras escuelas son norteamericanas) y el predominio de estado- unidenses en los Premios Nobel (en la última edición, seis de los once galardones fueron estadounidenses) hacen de este país un pun- to de encuentro para muchos de los mejores profesionales del mundo 1 .

Un alto porcentaje de las últimas innova- ciones tecnológicas llevadas a cabo en EE.UU. se deben a estudiantes y científicos extranjeros, y es que casi el 22 por ciento de los alumnos de las universidades estado- unidenses no son nativos. Son muchos los

La política de gestión de personas va a cambiar, enfatizando la atracción del talento y la ruptura de fronteras, pasando de un marco geográfico limitado a la consideración de un mercado laboral mundial

La guía deL ManageMent para directivos

centros de investigación y universidades que últimamente están preocupados por la falta de agilidad del Estado para facilitar visados y otros permisos de trabajo haciendo que estos estudiantes acepten ofertas en otros países.

La Unión Europea. En este contexto la migración también es un fenómeno rese- ñable en el que se han visto involucrados diversidad de perfiles, estudiantes y profe- sionales altamente cualificados, motivados por la búsqueda de mejores oportunidades. Países como Reino Unido, Francia, Alemania y Austria son los destinos que atraen a los estudiantes más brillantes, en algunos ca- sos gracias a políticas de incentivos en forma de cursos de inglés o becas. España, Italia y otras economías menos asentadas no están todavía a su altura 2 .

En la actualidad, 400.000 científicos y tec- nólogos de la Unión Europea están traba- jando en EE.UU. en temas relacionados con la investigación 3 . Adicionalmente, y según un estudio de la Comisión Europea 4 , los trabajadores altamente cualificados forman un 3 por ciento de la fuerza laboral total en EE.UU. y un 7 por ciento en Canadá, mien- tras que en Europa solamente llega a un 1,7 por ciento. Dichas cifras no solo indican la gran capacidad de atracción de EE.UU. si- no también la pérdida de talento y, como consecuencia, el retroceso en el desarrollo científico y económico que sufre Europa.

En un esfuerzo para mantener a los mejores, Europa debe sumarse a la batalla global para captar profesionales cualificados e intentar posicionarse como un lugar atractivo para estudiantes e investigadores internacionales (atrayendo también otras nacionalidades como chinos e hindúes, las grandes econo- mías emergentes). Entre los factores clave que determinarán la capacidad de atracción de talento se encuentran la reputación inter- nacional de Europa, de sus universidades y las oportunidades ofrecidas tanto a nivel de recursos y dotaciones como a disciplinas de estudio disponibles.

La Unión Europea ya está tomando medidas para facilitar el acceso a inmigrantes cualifi-

Los líderes deben reconocer los cambios sociales, políticos, culturales y económicos entre países e identificar las oportunidades de esta diversidad

cados con los objetivos de paliar la carencia existente de mano de obra y para competir en el mercado internacional. En dicho con- texto se ha propuesto una nueva política: la creación de un proceso con la llamada “tar- jeta azul” que permitirá la entrada, residen-

cia y permiso de trabajo a los profesionales cualificados extranjeros por el periodo de dos años con posibilidad de revalidarla. Es análo- ga a la green card que existe en EE.UU. Algu- nos de los estados miembros se han opuesto

a esta propuesta que, por otra parte, a fecha

de hoy, no se ha llevado a cabo 5 . El objetivo

de esta iniciativa es atraer a jóvenes profe- sionales actualmente en el mercado laboral

y retener a los estudiantes que ya estén en

el país facilitándoles la inserción al trabajo de los países de la Unión Europea 6 .

Asia-Pacífico. Se observa una migración de talento tanto dentro del propio continente como hacia otras geografías y focos econó- micos mundiales. Por ejemplo, Japón se ha convertido en un país exportador de ingenie- ros. Un considerable número de éstos y otros profesionales del sector emigran a Taiwán, China y Corea del Sur buscando oportuni- dades en empresas dinámicas y en fase de crecimiento, que quieren aprovechar el ta- lento y la experiencia en tecnología japonesa.

China e India son los dos países en los que el fenómeno brain drain ha tenido una mayor repercusión. En ambos casos se experimen- tó una migración masiva de estudiantes y profesionales, principalmente hacia Europa y EE.UU. En el caso de China, y como reacción ante dicha tendencia, se han tomado me- didas a nivel gubernamental y empresarial para recuperar a sus estudiantes, de modo que regresen a su país y activen la economía emergente con los nuevos conocimientos y habilidades adquiridos en el exterior. Apa- rentemente, estas medidas empiezan a ofre- cer resultados: según la Oficina Nacional de Estadísticas de China, entre los años 1978 y 2006, uno de cada cuatro estudiantes chi- nos que estudiaron en el extranjero volvió

a su país al finalizar sus estudios, cifra que muestra una tendencia al alza.

EL DESAFÍO PARA GANAR LA CARRERA POR EL TALENTO EN ESPAÑA

Las empresas españolas no deben tomar la actual situación de movilidad internacional del talento como una amenaza sino más

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UNA RESPONSABILIDAD COMPARTIDA

Muchos gobiernos han pasado de ser estrictos con la entrada de inmigrantes a relajarse en sus políticas de admisión para, finalmente, salir a buscar, de manera proactiva, profesionales altamente cualificados:

• Alemania está facilitando la obtención de visados para trabajadores cualificados.

• Reino Unido ofrece cada vez más permisos de trabajo para inmigrantes con estudios.

• Francia entrega el “visado científico”.

• Otros muchos países también ofrecen facilidades para que los estudiantes extranjeros se queden al finalizar su formación.

• Irlanda está poniendo en marcha políticas para recuperar jóvenes y estudiantes que emigraron en el pasado.

• Australia y Canadá no solo han introducido políticas para facilitar la entrada de estos perfiles sino que, además, lo incentivan económicamente.

• Singapur ha agilizado la tramitación de permisos de trabajo para profesionales que vayan a incorporarse a una empresa en el país.

• La intención de Francia es elevar el número de estudiantes internacionales en sus instituciones y Alemania quiere internacionalizar los estudios. Ambos países ofrecen estudios en inglés.

• Australia y Nueva Zelanda han creado un puente para que los estudiantes puedan incorporarse al mercado laboral y finalmente recibir el permiso de residencia.

• El ejemplo de China es muy notorio, mientras el gobierno local trabaja para reclutar a los que deciden volver, el gobierno central ha introducido políticas para facilitar la repatriación y la recolocación incluyendo beneficios para alojamiento, facilidades, etc. (The Economist: “The battle for Brainpower” 10/2006).

• Sin embargo, complementariamente a la labor de los gobiernos en cuanto a facilitar visados, permisos de trabajo, etc., las empresas, a su vez, deben realizar esfuerzos para resultar atractivas. En este sentido, nece- sitarán desarrollar sus políticas de RR.HH. de modo que se adapten a las necesidades del perfil cualificado internacional:

• Configurando una oferta competitiva a través del contenido de los puestos y el nivel de responsabilidad.

El

talento internacional solo puede ser atraído mediante la oferta de puestos altamente estimulantes y con

una perspectiva de progresión rápida y gradual dentro de las organizaciones.

• Ofreciendo planes de carrera interesantes y más rápidos. El enorme atractivo que posee el talento interna- cional para las empresas globales hace que sea necesaria la creación de planes de carrera que persuadan

a

los empleados para permanecer en la organización obviando las oportunidades del exterior.

• Ofreciendo paquetes retributivos atractivos, etc. La parcela económica continúa siendo uno de las principales causas por las que se decide cambiar de empresa o permanecer en la actual; en ese sentido se deben confeccionar propuestas salariales que estén en línea con la calidad del talento deseado y que tengan muy en cuenta la escasez del mismo.

• Contratando en régimen de expatriado con seguro médico privado, vivienda financiada por la empresa, coche de empresa, etc. La contratación en régimen de expatriado supone muchas veces un gran atractivo para el talento internacional pues proporciona salarios que multiplican varias veces los niveles en origen.

• Ofreciendo participación en beneficios como stock options, plan de pensiones privado, etc.

• Facilitando programas de mentoring y coaching. Las empresas que pretendan captar y retener el talento internacional deben estar al tanto de las últimas técnicas en liderazgo y management, de esta forma herramientas como el mentoring y el coaching han demostrado ser muy poderosas ayudando a mejorar el

clima entre los empleados, potenciando su desarrollo profesional y personal y, por consiguiente, facilitando

la

captación y fidelización del talento.

• Facilitando programas de formación continuos, cursos de postgrado, etc. La formación continua se ha erigido como una necesidad para las organizaciones de la economía global si quieren seguir siendo competitivas, pero también un poderoso atractivo para el talento que busca aquella empresa que le ayuda

a

crecer profesionalmente cada día.

bien como una gran oportunidad. Puede resultar muy útil fijarse en el modelo reverse brain drain de China e India que ha supuesto altos índices de reincorporación de profe- sionales muy cualificados y con experiencia internacional.

Numerosas empresas se han expandido más allá de nuestras fronteras y cuentan con programas de expatriación para afrontar las necesidades que plantea el negocio en las nuevas localizaciones, no obstante, sería ne- cesaria la creación de planes sistematizados

sería ne- cesaria la creación de planes sistematizados c onsuLta MiLes de contenidos coMo éste en

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L a guía deL M anageMent para directivos de desarrollo internacional de profesionales con talento con

de desarrollo internacional de profesionales con talento con el fin de enriquecer su capi- tal humano. Estos programas deberían estar bien estructurados, contar con políticas de apoyo y adaptación al profesional en el país de destino, una clara fijación de objetivos de desarrollo y en el que finalmente hubiera una buena gestión de retorno del profesional a su lugar de origen.

Aunque en la actualidad existen iniciativas interesantes en las grandes empresas espa- ñolas como las Universidades Corporativas (NH Hoteles, Unión Fenosa, etc.), todavía hay un largo camino que recorrer en la creación de programas internacionales de desarrollo del talento. Algunos ejemplos de lo que es- tán haciendo grandes multinacionales son el Challenge Program o Eurograduate Program de British Petroleum, los Leadership Program en Finanzas, RR.HH., Ingeniería, Operacio- nes, etc. de General Electric o el MACH Program de Microsoft. En estos programas de formación y desarrollo internacional el profesional toma asignaciones y proyectos diversos en emplazamientos geográficos

diferentes durante dos años. A lo largo de ese periodo, además, se le da formación en habilidades técnicas, directivas, de comuni- cación y negocio.

A las políticas de desarrollo y formación

internacional de los españoles con talento que hemos mencionado se deben añadir

otras conducentes a la captación de talen-

to internacional. Las empresas no pueden

conformarse con el talento que tienen a su disposición en el lugar que operan. No tienen porqué tener a los mejores allá donde están ubicados, tienen que salir de su entorno para atraer el talento que requieren.

Tenemos cierta experiencia en contratar trabajadores de otros mercados pero, fun- damentalmente, en puestos de baja cualifi- cación. Todavía son pocas las empresas que han abierto sus fronteras a la atracción de talento de alta cualificación en los merca- dos internacionales. En este punto podría- mos preguntarnos cuáles son las principales vías de actuación. Esto implica en algunas ocasiones estar dispuesto a mejorar nuestra propuesta de valor y acercarla al mercado internacional del talento. Es nuestra mejor prueba del valor que otorgamos al talento. Si estamos realmente dispuestos a atraerlo, te- nemos que estar dispuestos a pagar por ello.

Las empresas españolas deben aprovechar la imagen positiva que refleja nuestro país para atraer mentes brillantes. Los líderes empre- sariales han de ser capaces de reconocer los cambios sociales, políticos, culturales y eco- nómicos entre países e identificar las opor- tunidades que esta diversidad encierra. Para ello deben desarrollar lo que un grupo de investigadores de la Thunderbird School of Global Management han denominado una “mentalidad global” (o “global mindset”):

una serie de atributos psicológicos y sociales

así como conocimientos y actitudes empresa-

riales, que ayudan a aceptar a individuos de

otras culturas, construir relaciones interper- sonales productivas y trasformar la diversidad de barrera a fuente de ventaja competitiva. Estos mismos líderes nos advierten de que los colegas que no miren más allá de sus propias fronteras a la hora de analizar tendencias en

su sector, estás condenados a perder com-

petitividad rápidamente.

Otra vía para enriquecer a las empresas españolas es atrayendo el talento español que está disperso en el mundo. Hay varios

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colectivos muy interesantes en este punto. El primero son los alumnos de Erasmus que se quedan a trabajar fuera de España. Son una magnífica fuente de reclutamiento ya que junto con los conocimientos adquiridos han asumido competencias muy interesan- tes en términos empresariales como es la flexibilidad, la capacidad de adaptación, la visión global del mundo y otro idioma. El gráfico a continuación muestra la evolución de los alumnos españoles que han participa- do en el programa Erasmus en los últimos años. Los estudiantes que han realizado han participado del programa europeo Leonardo da Vinci, son aún más interesantes ya que, además, han tenido una experiencia laboral en el extranjero.

Otro colectivo atractivo que merece ser men- cionado es el de los investigadores y cien- tíficos. Es más complicado de atraer pues vocacionalmente están menos interesados por las actividades empresariales pero hay experiencias interesantes de compañías que han “reciclado” con mucho éxito doctores hacia tareas más aplicadas, siempre respe- tando sus áreas de conocimiento.

No podemos dejar fuera el colectivo de ta- lento de gran valor social y económico como es el de los médicos, un sector que se ha visto desfavorecido debido a la movilidad de éstos hacia el extranjero buscando mejores oportunidades. La cifra de médicos españo- les que ejercen en el extranjero es de unos 8.530 médicos, un 5,9 por ciento del total.

Finalmente, para facilitar la atracción del ta- lento internacional, se puede participar en programas específicos. Hay iniciativas mul- tiempresa que pretenden aunar esfuerzos para hacer proyectos de atracción del talen- to, como el Proyecto Recruiting Erasmus, que pretende identificar jóvenes españoles de ta-

NÚMERO DE PARTICIPANTES AL PROGRAMA ERASMUS

 

25000

 

número de participantes

20000

 

15000

10000

5000

0

 

1987/88

1997/98

1998/99

1992/93

1995/96

99/2000

1993/94

1994/95

1991/92

1996/97

2005/06

2002/03

2003/04

2004/05

2001/02

1988/1989

2006/07

1989/1990

2000/01

1990/91

año

FUENTE > Comisión Europea.

lento participando en el Programa Erasmus y ofrecerles un empleo a su regreso a nuestro país. Y tras la atracción, viene la gestión y la retención. No basta con atraer sino que hay que retener. El talento es libre, es mucho más libre que el no-talento, por lo que tenemos que asegurar que tenemos propuestas de valor realmente competitivas. Además, te- nemos que saber gestionar su diversidad. El talento no tiene siempre el mismo origen ni el mismo color, el mismo acento o la misma religión. Gestionar talento implica necesaria- mente gestionar diversidad.

NOTAS

1 Fundación Premio Nobel.

2 AEDE Asociación de Economía de la Educación.

3 Nacional Science Foundation.

4 Comisión Europea.

5 Comisión Europea.

6 Diario “El Mundo”: “Bruselas propone una tarje- ta azul para atraer más inmigrantes cualificados”

22/10/2007.

La guía deL ManageMent para directivos

L a guía deL M anageMent para directivos F ORMACIÓN Entrevista con Esperanza Aguirre , Presidenta

FORMACIÓN

Entrevista con Esperanza Aguirre, Presidenta de la Comunidad de Madrid

“La prosperidad y el bienestar duraderos se construyen sobre la austeridad, el esfuerzo y el trabajo constante

Esperanza Aguirre, presidenta de la Comunidad de Madrid, en entrevista exclusiva concedida a CAPITAL HUMANO, pasa revista a los principales retos que tiene planteados el Gobierno regional y la economía madrileña. Los resultados obtenidos, tanto en materia de laboral, como empresarial y de inversión han situado a la Comunidad que preside a la cabeza de las regiones más desarrolladas de Europa. Está convencida de que la colaboración entre las Administraciones Públicas y el sector privado es fundamental para conseguir un desarrollo armónico de la sociedad.

JOSÉ ANTONIO CARAZO, director de Capital Humano

E speranza Aguirre Gil de Biedma nació

en Madrid el 3 de enero de 1952.

Casada y con dos hijos, se licenció en

Derecho en la Universidad Complutense de Madrid y es funcionaria del Cuerpo de Téc- nicos de Información y Turismo. Habla con fluidez inglés y francés. En 1983 desempeñó

 

F ICHA TÉCNICA

Autor:

CARAZO MURIEL, José Antonio.

Título:

Entrevista con Esperanza Aguirre: “La prosperidad y el bienestar duraderos se construyen sobre la austeridad, el esfuerzo y el trabajo constante”.

Fuente:

Capital Humano, nº 235, pág. 74, Septiembre, 2009.

Resumen: Esperanza Aguirre, presidenta de la Comunidad de Madrid, en entrevista exclusiva concedida a CAPITAL HUMANO, pasa revista a los principales retos de futuro que tiene planteados la Región. Bajo su mandato, la Comunidad madrileña se ha situado entre las regiones europeas más desarrolladas. En su opinión, el secreto está en la colaboración entre las Administraciones Públicas y el sector privado y en el apoyo de las primeras para que las empresas puedan desa- rrollar su iniciativa en las mejores condiciones. Las políticas activas de empleo, el marco fiscal y la cualificación del capital humano están en la base de la prosperidad económica que, siempre, debe apoyarse en valores como la austeridad, el esfuerzo y el trabajo continuo.

Descriptores:

Formación / Empleo / Conciliación / Internacionalización / Innovación / Valores.

sus primeros cargos públicos en el Ayunta-

miento de Madrid, donde ocupó las conce- jalías de Medio Ambiente y de Cultura antes de ser nombrada primera teniente de alcalde

y portavoz del Consistorio capitalino. Dio

el salto a la política nacional en 1996 con su elección como senadora por Madrid en

las Elecciones Generales celebradas el 3 de marzo de ese año. Dos meses después, José María Aznar la nombró Ministra de Educa- ción y Cultura en el primer Gobierno del Partido Popular (PP), cartera que abandonó el 18 de enero de 1999 para convertirse en

la primera mujer en presidir el Senado.

En marzo de 2000 repitió elección para la Cámara Alta, convirtiéndose en la senadora más votada de España. Ostentó la presiden- cia del Senado hasta el 16 de octubre de 2002, cuando fue proclamada candidata del PP a la Presidencia de la Comunidad de Madrid. Tras ganar consecutivamente las Elecciones Autonómicas celebradas el 25 de mayo y el 26 de octubre de 2003, Esperan- za Aguirre se convirtió el 20 de noviembre de ese año en la primera presidenta elec- ta de un Gobierno autonómico en nuestro país, cargo que renovó tras las elecciones

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del 27 de mayo de 2007. En estos últimos comicios, Aguirre alcanzó también un apoyo popular histórico, siendo la presidenta con más respaldo electoral de la historia de la Comunidad de Madrid. Se declara amante de la lectura, la pintura y la música y juega ocasionalmente al golf.

P.- ¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS COMPETITIVAS CLAVE QUE HAN HECHO DE MADRID UNA DE LAS REGIONES PUNTERAS DE LA UNIÓN EUROPEA? ¿CUÁLES SON LAS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS Y LOS SECTORES CON MAYORES PERSPECTIVAS DE FUTURO?

R.- La Comunidad de Madrid ocupa una po- sición geográfica privilegiada, en el centro de España, y es la principal puerta de entrada de Iberoamérica a Europa. No en vano, el Aeropuerto de Barajas es uno de los más grandes del mundo, por tráfico de viajeros y de mercancías. Además, Mercamadrid es uno de los principales mercados mayoristas de alimentos perecederos en Europa y uno de los mayores mercados de pescado fresco del mundo.

Por otra parte, en la Comunidad de Madrid hemos acertado a crear el marco legal e institucional más favorable de España para la inversión, la actividad económica y la ins- talación de empresas. No en vano, somos líderes nacionales en creación de empre- sas y, especialmente, líderes nacionales en captación de inversiones extranjeras: en el último año, 8 de cada 10 euros de inversión extranjera en España se dirigieron a Madrid, que es la economía regional española más libre, más abierta al exterior y más favora- ble a la actividad económica. De ahí que la Comunidad de Madrid, aún en tiempos de crisis, resista mejor que el resto de España. Además, no hay que olvidar que el peso de la I+D+i en la economía madrileña es muy superior al que la innovación tiene en el resto de España.

P.- ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES AMENAZAS A LAS QUE SE TIENEN QUE ENFRENTAR LAS EMPRESAS MADRILEÑAS:

LA GLOBALIZACIÓN, LA COYUNTURA ECONÓMICA INTERNACIONAL, LA CAPACIDAD PARA ATRAER Y RETENER A LOS MEJORES EMPLEADOS, LA INVERSIÓN DE I+D, LA REPUTACIÓN CORPORATIVA?

, LA INVERSIÓN DE I+D, LA REPUTACIÓN CORPORATIVA ? Fotografía ©: Comunidad de Madrid. R .

Fotografía ©: Comunidad de Madrid.

R.- Las empresas madrileñas, como las espa- ñolas en general, especialmente las pymes, tienen hoy un problema acuciante de liqui-

dez. Son, en su mayoría, empresas solventes, pero que con las restricciones crediticias pa- san por dificultades para atender sus pagos mensuales. Por ello, desde la Comunidad de Madrid hemos apadrinado la firma de con- venios entre distintas entidades financieras, CEIM y Cámara donde se ponen a disposi- ción de pymes y autónomos financiación por importe de más de 10.600 millones de euros.

Y para constatar que el crédito fluye cuan-

do las condiciones de solvencia son óptimas, hemos creado un consejo de seguimiento de los acuerdos.

Madrid apuesta por la internacionalización de

la economía: somos una Región exportadora

neta de bienes y servicios, especialmente de servicios de alto valor añadido. Además, so- mos la Región española con mayor apertura exterior: lideramos la inversión extranjera re- cibida en España y la española en el exterior. Esto nos sitúa en una posición global en la economía que nos hace más dinámicos.

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La conciliación sólo es posible si existe una verdadera implicación de las empresas. Desde la Comunidad de Madrid hemos apoyado estrategias de flexibilidad y conciliación, sobre todo en pymes

Nuestra apuesta por la I+D+i constituye el tercer pilar en este marco internacional: es- tamos por encima de la inversión europea en I+D+i con relación al PIB y somos la Región de España con mayor concentración de doc- tores e investigadores, además de conseguir atraer talento que nos coloca en el tercer puesto europeo en creación de empleo de alto valor añadido.

P.- ¿LA CAPACIDAD ECONÓMICA PUEDE SER UN FRENO PARA LA INNOVACIÓN COMO FACTOR CLAVE DEL DESARROLLO EMPRESARIAL MADRILEÑO?

R.- Al contrario, lo que hace es fomentar la innovación y la investigación que son los mo- tores de la competitividad. De hecho, el peso de la inversión en I+D+i en Madrid lo llevan principalmente las empresas, a diferencia de lo que ocurre en el resto de España.

P.- ¿CUÁL ES SU DIAGNÓSTICO SOBRE LA CUALIFICACIÓN PROFESIONAL DEL CAPITAL HUMANO DE LA REGIÓN, A TODOS LOS NIVELES, INCLUIDOS LOS DIRECTIVOS?

R.- La Comunidad de Madrid se encuentra entre las cinco regiones de Europa con ma- yor índice de competitividad laboral. Y en ello la calidad de nuestro sistema educativo representa un papel decisivo. No en vano, más del 30 por ciento de la población activa madrileña cuenta con estudios universitarios. Y es que en Madrid hemos acertado a atraer hacia nuestras Universidades a los mejores talentos, alumnos, investigadores y profeso- res, y en Madrid tienen su sede algunas de las mejores escuelas de negocios del mundo.

P.- ¿QUÉ PAPEL ESTÁ JUGANDO LA FUNDACIÓN INSTITUTO LABORAL COMO MEDIADORA EN EL MERCADO LABORAL?

R.- El Instituto Laboral fue creado en el mar- co del Acuerdo Interconfederal de ámbito

estatal de 1994. Acuerdo que comenzó a aplicarse en nuestra Región en 1995. Nació con el objetivo de constituirse en el órga- no responsable de promover y facilitar las prácticas y mecanismo de solución volunta- ria de conflictos laborales en la Comunidad de Madrid. La conflictividad es un elemento inherente a las relaciones laborales, y parti- cularmente sensible, como éstas, a cualquier cambio que se produzca en el terreno eco- nómico, social y jurídico.

Puedo decir que ya es un organismo maduro

y con una amplia trayectoria que ha visto

gradualmente incrementados los resultados de su gestión, lo que expresa con claridad la confianza en el mismo de empresarios,

trabajadores y agentes sociales de la Región.

Y

si esto es así es por el margen de diálogo

y

de negociación que otorga a las partes en

conflicto y por la gratuidad y reducida du- ración de los procedimientos, destacando entre todos la mediación, con una media de

500 llevadas a término en los últimos años.

De hecho, en 2008 se ha producido un incre- mento notable del número de expedientes, de manera que se han superado en más de

100 las mediaciones inicialmente previstas.

Y en los cuatro primeros meses de 2009 se

han tramitado ya 207 expedientes de los que más del 40 por ciento han finalizado con acuerdo. En lo que respecta a las huelgas, se han procesado 30 expedientes, si bien en este punto se ha observado un ligero retro-

ceso en el porcentaje de acuerdos finalmente alcanzados. Si consideramos los sectores que más han recurrido a la intermediación del Instituto laboral destacan, por este orden, los Servicios, la Limpieza Urbana y el Me- tal, siendo los conflictos mayoritariamente planteados los referidos a salarios, jornada

e incumplimiento de acuerdos.

P.- ¿CÓMO PUEDE UN GOBIERNO REGIONAL IMPULSAR LA REFORMA LABORAL Y LA CREACIÓN DE EMPLEO QUE SE ESTÁ PIDIENDO DESDE INSTANCIAS NACIONALES E INTERNACIONALES?

R.- Como usted sabe, el gobierno de la Co- munidad de Madrid coincide con las voces autorizadas que reclaman reformas, no solo en el mercado laboral, también en el terreno de la educación, de la energía, del sistema de pensiones, de la fiscalidad o de sectores estratégicos (como las telecomunicaciones

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L a guía deL M anageMent para directivos Fotografía ©: Comunidad de Madrid. los transportes). Y

Fotografía ©: Comunidad de Madrid.

los transportes). Y ello porque solo con reformas de calado podremos hacer frente con decisión y eficacia a la crisis.

o

además de otras tantas actuaciones a favor de los emprendedores y los autónomos.

Y

usted lo ha dicho, son instancias nacio-

Nosotros hemos adoptado ya importantes

son las bonificaciones del 20 por ciento en el

nales e internacionales las que demandan

medidas en el marco de nuestras competen-

reformas concretas en el mercado laboral.

cias, tanto de índole económica como en el

Y

no solo el Partido Popular. Lo ha hecho

terreno del empleo. Una buena parte de es-

la

OCDE o el FMI, por no hablar del Banco

tas medidas son de naturaleza fiscal, que se dirigen a rebajar los impuestos para fomen- tar el consumo y la actividad industrial, como

Impuesto de Matriculaciones y del IRPF para

de España o de algunos ministros y ex mi- nistros socialistas del Gobierno de España. Reducir estas reformas al despido es sim- plista, ya que una reforma laboral como la que España precisa deberá modificar, entre

la

adquisición de vivienda nueva o la elimina-

otros aspectos, la negociación colectiva,

ción del recargo autonómico del IAE.

La última de estas medidas ha llevado a la eliminación del Impuesto de Actos Jurídicos Documentados para las modificaciones de escrituras sobre préstamos hipotecarios y líneas de crédito. Y ello se suma a la elimi- nación de los impuestos del Patrimonio y de Donaciones. Y en el terreno del empleo, la Asamblea de Madrid aprobó el 29 de abril un conjunto de medidas dirigidas a otorgar ma- yores oportunidades de empleo a las perso- nas con más dificultades de inserción laboral,

el sistema de incentivos subyacente en las

prestaciones por desempleo o las políticas

activas, así como introducir flexibilidad en

la contratación. Pero, qué duda cabe que

todas las propuestas que en ésta, como en otras posibles materias, puedan presentarse deben ser analizadas y valoradas con rigor y con prudencia.

P.- ¿CREE QUE EL MERCADO VA A PRIMAR

A

LAS EMPRESAS CON EMPLEO ESTABLE

Y

PARITARIO, BUENAS CONDICIONES DE

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TRABAJO, POLÍTICAS DE CONCILIACIÓN, PRÁCTICAS DE BUEN GOBIERNO, PREOCUPACIÓN POR LOS RIESGOS LABORALES Y EL MEDIO AMBIENTE, ETC.?

R.- Estoy convencida de que las empresas que ofrezcan empleo estable, buenas condi- ciones de trabajo y un conjunto de prácticas adecuadas en materia de conciliación van a conseguir atraer hacia sí a los trabajadores más valiosos y cualificados, que son los que en circunstancias normales tienen más fa- cilidad para elegir dónde quieren trabajar. Al atraer a estos trabajadores, las empre- sas más responsables van a ser, al mismo tiempo, más competitivas, lo que les va a permitir, al mismo tiempo, tener más éxito en los mercados en los que compiten con sus productos. En definitiva, creo que es una buena apuesta para las empresas adoptar una actitud más comprometida con el bien- estar de sus trabajadores, ya que de ella se derivarán éxitos empresariales en un entor- no cada vez más competitivo.

P.- ¿QUÉ MEDIDAS ESTÁ IMPULSANDO SU GOBIERNO PARA FOMENTAR LA CONCILIACIÓN ENTRE LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL Y LA MEJORA EN LAS CONDICIONES DE TRABAJO?

R.- La Comunidad de Madrid cuenta con

la tasa de empleo femenino más alta de Es-

paña, muy cerca ya de la tasa de empleo masculino, y no por casualidad. El empleo femenino ha sido impulsado con especial intensidad desde la Consejería de Empleo y Mujer, donde reservamos cerca del 60 por ciento de las políticas activas que gestiona- mos para las mujeres madrileñas. Y, al mismo tiempo, hemos puesto en marcha numerosas iniciativas para facilitar la atención a los me- nores y a los mayores dependientes.

Y lo hemos hecho desde una premisa cla-

ra, que la conciliación concierne tanto a las mujeres como a los hombres. De ahí que nuestras medidas se hayan orientado a re- forzar los servicios públicos de atención a menores y a dependientes. Por ello, nuestra Región cuenta ya con 398 Escuelas Infantiles Públicas, que se traducen en 36.029 plazas (cerca de 9.000 plazas más que en el curso 2007/2008). Además existen más de 4.000 plazas concertadas y 28.722 cheques-guar- dería habilitadas. Por lo que respecta a los mayores, hemos dispuesto más de 27.000

plazas entre residencias, Centros de Día y pi- sos tutelados. Registramos, además, más de 78.000 beneficiarios de la ayuda a domicilio

y 117.000 bonificaciones de teleasistencia.

Pero la conciliación solo es posible si existe una verdadera implicación de las empresas. Por ello, desde la Comunidad de Madrid he- mos diseñado programas dirigidos de ma- nera particular a que éstas introduzcan las estrategias de gestión de RR.HH. más acor- des con sus plantillas y tipo de actividad en

el terreno de la flexibilidad y la conciliación,

programas que se dirigen sobre todo, a las pymes, las más alejadas de esta nueva e in- cuestionable realidad. Así, el programa “Ge- nerando Cambios” llegará antes de 2010 a 400 pymes de la Región y a estas empresas se suman las que, anualmente, presentan sus candidaturas a nuestros Premios “Madrid Empresa Flexible”, una cantera de ejemplos de buen hacer en este campo.

Y todo ello sin olvidar el papel que repre-

sentan los Ayuntamientos, crucial para que nuestras medidas y programas lleguen hasta

el último rincón de nuestra Región. Por ello,

destinamos a las Corporaciones Locales un Programa específico de Conciliación de la Vi- da Laboral y Personal, así como “Amplía”, una iniciativa que permite disponer de ser- vicios de horario ampliado para menores de 12 años en centros públicos de educación infantil y primaria o en ludotecas.

P.- ¿CUÁNTAS MUJERES HAN PARTICIPADO EN EL PROGRAMA LIDERA? ¿CUÁNTAS HAN CREADO SUS PROPIAS EMPRESAS O HAN OBTENIDO UN TRABAJO ESTABLE?

R.- Desde la puesta en marcha de “Lide- ra” más de 300 mujeres han participado en algunos de los programas de postgrado impartidos en las más prestigiosas Escuelas de Negocios con sede en nuestra Región a través de las becas concedidas por la Comu- nidad de Madrid. Junto a ellas, otras 4.000 han solicitado su inscripción en alguno de los cursos o talleres llevados a cabo en el marco de “Lidera Habilidades”. Además, el gran potencial de las madrileñas queda en buena medida demostrado con su empuje emprendedor. Nuestro Portal de Emprende- dores ha confirmado que ellas han presenta- do el 70 por ciento de los planes evaluados en el marco de nuestro Plan, y han obtenido financiación en el 60 por ciento de los casos.

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La Administración debe mejorar, ser dinámica y ofrecer un entorno atractivo de desarrollo profesional

Si, por otra parte, analizamos los datos co- rrespondientes a la contratación de las ma- drileñas, la última EPA publicada reveló que mujeres con contrato indefinido superan las 960.000 (963.400). El avance ha sido impor- tante, hace 10 años eran apenas 500.000 las madrileñas que tenían un contrato inde- finido y hace tan solo 5, eran 725.000. Las cifras hablan por sí solas. Lo que es aún más significativo es que la tasa de temporalidad de las madrileñas (22,6 por ciento) está no solo por debajo de la tasa femenina a nivel nacional (27,87 por ciento) sino, también, por debajo de la media de los hombres en España (23,36 por ciento).

P.- ¿CONSIDERA QUE LAS ADMINISTRACIONES AUTÓNOMAS Y LOCALES PUEDEN CONVERTIRSE EN LA PUNTA DE LANZA EN LA MODERNIZACIÓN DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS, ADOPTANDO CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN Y DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PROPIOS DE LAS EMPRESAS PRIVADAS Y LIDERANDO UN NECESARIO CAMBIO CULTURAL?

R.- Nosotros mejoramos la Administración madrileña, la hemos modernizado, hemos impulsado la ventanilla única e intentamos eliminar todo el papeleo posible para remo- ver los obstáculos burocráticos que se opo- nen a la creación de empresas. Un ejemplo de modernización es el portal empresarial que la Comunidad de Madrid pone a dispo- sición de las empresas madrileñas, asociacio- nes y ayuntamientos, al constituirse en una herramienta de proximidad que contempla todas las áreas de interés para el desarrollo de la empresa y un asesoramiento integral. Gracias a la innovación y las nuevas tecno- logías se mejora la productividad y competi- tividad de cualquier organización.

P.- ¿QUÉ PUEDEN HACER LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS PARA RETENER A LOS MEJORES Y EVITAR SU PASO AL SECTOR PRIVADO?

R.- La Administración debe motivar, debe luchar por mejorar su profesionalidad cada

día como cualquier empresa, ser dinámica y ofrecer un entorno atractivo de desarrollo profesional, para intentar contar siempre con los mejores profesionales posibles. Ahora bien, ni debe obstaculizar al sector privado, ni crecer incomprensiblemente allí donde el sector privado demuestra que sabe hacerlo mejor y más barato, ni tampoco debe impe- dir que una persona se marche a la empresa privada si así lo desea. Cada persona sabe mejor que nadie lo que le conviene.

P.- LA CRISIS QUE VIVIMOS ¿ES ESTRICTAMENTE ECONÓMICA O ES TAMBIÉN UNA CRISIS DE VALORES? SI ES ASÍ, ¿CÓMO SE PUEDE CONSEGUIR EL REARME MORAL?

R.- Hay una crisis económica muy importan- te y fuerte, que en España es especialmente intensa por la falta de voluntad del Gobier- no para acometer las reformas estructurales que necesita la economía. Y, en efecto, existe también una crisis de valores motivada por el mal ejemplo de personajes como Madoff, un estafador considerado, hace pocos años, un verdadero gurú de las finanzas. Ejemplos negativos como este hacen creer a muchos que la prosperidad y el bienestar nacen de un golpe de suerte o de tener buenas rela- ciones. Pero la realidad, y a eso tenemos que volver, es que la prosperidad y el bienestar duraderos se construyen sobre la austeridad, el esfuerzo y el trabajo constante.

P.- EN SU OPINIÓN, ¿CUÁLES SON LAS CUALIDADES QUE DEBE REUNIR UN BUEN GESTOR PÚBLICO?

R.- Honradez, trabajo duro y vocación de servicio.

P.- ¿CÓMO DEFINIRÍA EL LIDERAZGO?

R.- La principal cualidad de un líder es saber formar, dirigir y mantener unido a un equipo de personas para alcanzar una meta común a todos.

P.- ¿QUÉ PERSONAS CONSIDERA COMO SUS REFERENTES ÉTICOS EN SU VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL?

R.- Mi marido en lo personal y Winston Churchill en lo político.

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L a guía deL M anageMent para directivos O RGANIZACIÓN Las constelaciones organizacionales : Una tecnología

ORGANIZACIÓN

Las constelaciones organizacionales:

Una tecnología social del futuro

Las constelaciones organizacionales son una novedosa herramienta que permite acceder a las dinámicas sis- témicas que se desarrollan en las empresas. Éstas tienen que ver con papel que están jugando en el método los principios sistémicos de derecho a la pertenencia, orden y equilibrio entre dar y tomar. El procedimiento singular de las constelaciones organizacionales permite un acceso a la experiencia real de las empresas, de otra forma inalcanzable. A la vista de su rápido desarrollo se puede prever el importante papel que las cons- telaciones cumplirán en el futuro.

GUILLERMO ECHEGARAY INDA, doctor en Filosofía, psicólogo y director del centro Guillermo Echegaray – Taller de Psicología

U na de las consecuencias de la crisis económica que vivimos consiste en

consecuencia, aun más evidente, es que en esta aldea global en la que vivimos, todo

la constatación de que las solucio-

está conectado con todo y, así, el escánda-

nes del pasado no nos sirven en el presente.

lo

de las subprime americanas repercute en

Los actuales planes de emergencia no son

el

puesto de trabajo en cualquier localidad

sino meros parches para reparar el descosido pero, con todo, se percibe que el pasado no vale ya y que las soluciones han de venir de un futuro que está aún por emerger. La otra

española. Por eso, las respuestas parciales, locales o, incluso, nacionales resultan insu- ficientes. En definitiva, que la crisis nos en- seña a percibir la realidad sistémicamente, donde todo está en conexión, donde, como en el proverbio chino, el aleteo de una mari-

 

F ICHA TÉCNICA

Autor:

ECHEGARAY INDA, Guillermo.

Título:

Las constelaciones organizacionales: Una tecnología social del futuro.

Fuente:

Capital Humano, nº 232, pág. 88, Mayo, 2009.

Resumen: Las constelaciones organizacionales están todavía en sus comienzos. Se trata de una herramienta novedosa que permite acceder a las dinámicas sistémicas que se desarrollan en las organizaciones. Éstas tienen que ver con el correcto o incorrecto papel que están jugando en el método los principios sistémicos de derecho a la pertenencia, orden y equilibrio entre dar y tomar. El procedimiento singular de las constelaciones organizacionales permite un acceso a la experiencia real de las organizaciones que otras herramientas no alcanzan. A la vista del rápido desarrollo de las constelaciones se puede prever el importante papel que cumplirán en el futuro.

Descriptores:

Organización / Constelaciones Organizacionales / Perspectiva Sistémica / Coaching.

posa provoca un huracán en el otro extremo del planeta. Pues bien, desde otro contexto, las constelaciones organizacionales son una tecnología, una herramienta que permiten mirar a la realidad de nuestras organizacio- nes teniendo en cuenta estas claves que se intuyen fundamentales en el horizonte:

que las soluciones han de venir de un futuro emergente y que esas soluciones solo serán de raíz si son sistémicas.

¿Por qué tantos planes de formación no lo- gran mejorar la motivación de este depar- tamento anquilosado en viejas formas de trabajar? ¿Por qué persiste la murmuración

a pesar de múltiples outdoors que se han

llevado a cabo en esta empresa? ¿Por qué

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L a guía deL M anageMent para directivos después de sucesivas reorganizaciones de departamentos, gestión de

después de sucesivas reorganizaciones de departamentos, gestión de procesos, etc., no hay manera de lograr que un proyec- to nuevo salga adelante en esta otra y el pesimismo se esté adueñando incluso en el comité de dirección? Seguramente cualquier director de Recursos Humanos se habrá to- pado antes o después con estas y otras pre- guntas parecidas.

Desde el pensamiento sistémico en el que se apoyan las constelaciones organizacio- nales, la respuesta a estas preguntas se fija en el “orden” que se haya podido quebrar en la empresa u organización. No es tan- to cuestión de déficits o limitaciones per- sonales (sea de los líderes de la empresa, de un equipo, o de los trabajadores) sino que entendiendo a la organización como un organismo vivo, el síntoma que se percibe no es sino expresión de un desequilibrio en la organización que la constelación tratará de reparar. Y esta vuelta al equilibrio se lo- grará, a partir de la constelación, contando con las fuerzas que la organización misma tiene y que puede desplegar en el futuro. Lo pasado es historia; el futuro es lo que está por abrirse.

EL ORIGEN DE LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Nacieron en Centroeuropa como hermanas pequeñas de las constelaciones familiares. Desde finales de los 80 se había constata-

do que la aplicación de esta herramienta se mostraba muy efectiva en la resolución de ciertas cuestiones que tenían su origen en

la familia. Depresiones, incapacidad de vivir

la vida con ilusión, problemas con hijos o

padres, dificultades en las relaciones de pa- reja, etc., adquirían una nueva comprensión

y movimientos efectivos hacia la solución

cuando se creaba un marco en el que di- chas cuestiones eran representadas en una especie de escenario y quien las padecía veía con sus propios ojos cuál era el mejor movi- miento hacia la solución.

Inmediatamente se planteó que si esta tec- nología era útil para resolver dificultades en

Sorprendentemente, toda clase de problemas adquirían una comprensión nueva vista a la luz de las organizaciones organizacionales

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L a guía deL M anageMent para directivos un sistema como el familiar, ¿por qué no

un sistema como el familiar, ¿por qué no lo podía ser también para indagar en las cuestiones que acechan a empresas y or- ganizaciones? Y se comprobó que también funcionaba. Toda clase de problemas adqui- rían una comprensión nueva a la luz de las constelaciones organizacionales. Pero, ¿qué es lo novedoso que traía esta herramienta?

EL PROCEDIMIENTO

Sin duda, la metodología misma de la cons- telación no dejaba de sorprender y toda- vía hoy hace sospechar a más de uno. En una constelación se le pide al cliente que “represente” espacialmente su cuestión o dificultad. Si, por ejemplo, se trata de las di- ficultades en motivación o comunicación en un departamento tras su fusión con otro, se le va a pedir que elija representantes (perso- nas) para cada uno de esos departamentos y, en este caso también, de algunas personas significativas: empleados, director del depar- tamento, director general e incluso la em- presa y los clientes de la misma. No se trata de que estos representantes se imaginen o piensen como el director general o como el departamento de producción de esta empre- sa. Para empezar, los representantes en una constelación no tienen por qué saber nada de la organización “real”. Y, sin embargo, lo llamativo de la metodología de las constela- ciones es que dichas personas, dispuestas en una sala con la intención de representar a dichos elementos, van experimentando sen- saciones: de atracción, rechazo, deseos de moverse en una dirección u otra, frío o calor, agrado o desagrado, etc., que curiosamen- te, se corresponden con aquello que está ocurriendo en la organización real. Todavía más, aquello que ocurre en esa “represen- tación” permite acceder a claves de solución que hasta entonces le estaban encubiertas al cliente y que al “ver” aquella imagen de su organización representada, él mismo acaba por reconocer.

¿Puede darse un fenómeno así? ¿En qué se basa esta experiencia? Es la pregunta que

Las empresas cuentan con planes de formación, productos de consultoría y métodos de análisis para diseccionarlas desde múltiples perspectivas y, aún así, naufragan por dejar de lado la experiencia

en cada sesión de trabajo con constelacio- nes organizacionales se me plantea una y otra vez. Todavía hoy en día el fenómeno

de la “percepción representativa” (que así se llama) sigue siendo objeto de indagación

y estudio científico. Hasta ahora, la hipóte- sis más extendida es que se trata, como su propio nombre indica, de ciertas capacida- des perceptivas que todos tenemos y que, encuadradas en unas determinadas condi- ciones –el contexto de la constelación– se ponen en funcionamiento. Dicho de otro modo, como Michel Polanyi ha hecho, to- dos sabemos más de lo que creemos saber; hay una gran cantidad de conocimiento implícito y tácito que está ahí, del que no nos damos cuenta inmediatamente y se nos escapa, pero que tiene mucho que ver con la comprensión profunda de los problemas que nos preocupan. Las constelaciones or- ganizacionales con su peculiar metodología logran crear un lenguaje que se represen- ta espacialmente (en medio de una sala)

y se comprende grupalmente (entre todos

los que participan junto con el cliente y su

cuestión) en el que se accede a ese conoci- miento tácito, muy cercano a la experiencia,

y que tiene tanto que ver con la solución de muchos problemas.

Con todo, la particular metodología de las constelaciones es solo como el envoltorio de esta tecnología. Aunque el procedimiento de las constelaciones tiene algo de fascinante, lo más importante de las mismas no está en dicho procedimiento sino en las comprensio- nes profundas a las que las constelaciones acceden. Lo más importante de las conste- laciones no es cómo se hacen sino a dónde nos llevan. Un texto de Shakespeare podrá representarse en la mejor sala de Madrid en función especial, con decorados y actores ataviados con todos sus ornamentos, o en ropa de calle en medio de un ensayo, o in- cluso leerlo en una edición de bolsillo que regalan con el dominical del periódico y, sin embargo, seguirá siendo la misma obra de teatro. Quizá una de estas versiones ayude más al lector o espectador y, aun así, todas ellas reflejan la misma obra de Shakespeare, el contenido profundo de la misma. De igual modo, las constelaciones pueden “actuarse” en una sesión de taller grupal con un cliente, un equipo o distintos miembros de una orga- nización, una sesión individual de coaching sistémico o incluso sin constelación, com- prendiendo las dinámicas profundas que se

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nos revelan de una empresa u organización. Pero entonces, ¿cuáles son esas compren- siones profundas que las constelaciones organizacionales han logrado mostrar de lo que se refiere al mundo de las empresas y organizaciones?

LOS PRINCIPIOS SISTÉMICOS APLICADOS A LA ORGANIZACIÓN

Las empresas y organizaciones están lle- nas de planes de formación, productos de consultoría y métodos de análisis que son capaces de diseccionarlas desde múltiples perspectivas. Pero, por lo general, muchas de estas naufragan por el mismo ángulo:

se dejan de lado la experiencia. El “punto ciego” de la ciencia contemporánea es la experiencia, solía decir el neurobiólogo chi- leno Francisco Varela. Nuestros métodos de análisis están llenos de datos, cifras, brillan- tes presentaciones en Power Point, pero la mayor parte de las veces llegan demasiado tarde, cuando la experiencia ya ha ocurrido y en no pocas ocasiones no son sino “análi- sis/parálisis”. Necesitamos una nueva cuali- dad de atención e intención para aplicarla a nuestras empresas y organizaciones. Al final, aquello que diferencia a una empresa u or- ganización que triunfa de la que fracasa no suele ser tanto lo que hace o cómo lo hace

que fracasa no suele ser tanto lo que hace o cómo lo hace sino la fuente,

sino la fuente, el lugar íntimo desde el que actúa. Desde ahí es desde donde surge el liderazgo y la acción social efectiva. C. O. Scharmer ha observado cómo las distintas interacciones que se dan en las organizacio- nes se pueden agrupar en cuatro modelos:

1. Modelo “descarga” ( downloading ): el que se da cuando aplicamos un esque- ma ya conocido y reconfirmamos nuestros juicios anteriores.

2. Modelo factual: prestamos atención a los hechos y a los datos que confirman o refutan informaciones anteriores.

3. Modelo empático: cambia el lugar desde donde interactuamos y con un “corazón abierto” entramos en el mundo del otro o lo otro.

4. Modelo generativo: cuando conectamos con un ámbito más profundo y amplio de actuación y observamos y escucha- mos el campo emergente de la máxima posibilidad futura.

Raramente nuestras instituciones y organi- zaciones van más allá del modelo 2, o en todo caso del 3. Y, sin embargo, las graves cuestiones que nos acechan están deman-

dando abrirse al nivel 4. Pues bien, el mismo Scharmer señala que las constelaciones orga- nizacionales son una herramienta particular- mente apta para “presenciar” la experiencia

y acercarse a ese conocimiento de las organi-

zaciones que puede posibilitar el modelo 4.

Y es que las constelaciones organizacionales

permiten acceder a las cuestiones sistémicas de raíz al tiempo que abren una puerta a la expresión de esa posibilidad futura emergen- te. Pero, ¿qué se quiere decir con “cuestio- nes sistémicas de raíz”?

Todos entendemos qué es una organización o empresa sana. En una organización así los empleados se sienten bien y trabajan eficientemente, la organización cumple los objetivos para los que inicialmente se creó en su sociedad y se da un vivo intercambio entre la sociedad y el “mundo exterior”. En resumidas cuentas y percibida intuitiva- mente, una organización “sana” es aquella en la que a uno le podría gustar trabajar. En una organización así, se puede oír: “Me siento en mi sitio”. “Aquí hay energía”. “Sabemos para lo que estamos en esta empresa”. Lo contrario serían expresiones del tipo: “Aquí hay algo que no funciona”.

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L a guía deL M anageMent para directivos “Tenemos problemas de comunicación”. “No siento que pueda

“Tenemos problemas de comunicación”. “No siento que pueda desarrollar todas mis capacidades en esta empresa”.

Dicho así, pudiera parecer que el asunto de transformar una organización problemática en una sana sería cuestión de resolver cues- tiones personales o problemas prácticos:

de comunicación, motivación, rendimiento, etc. Sin embargo, el pensamiento sistémico nos enseña a ver que el todo es más que la suma de partes, que una organización es una entidad viva y, como tal, las dinámicas del todo influyen en y por encima de los in- dividuos que la constituyen. Así, compren- diendo las dinámicas que están a la base de los problemas de la organización podremos dar salida a estas cuestiones. Más aún, se ha comprobado cómo muchos de estos pro- blemas de comunicación o falta de motiva- ción tienen raíces sistémicas. Sin ir más lejos, ¿cómo explicar si no el que un profesional inteligente, preparado y competente en una organización determinada se comporte co- mo un perfecto inútil mientras que en otra similar pueda dar el 120 por cien de sus ca- pacidades? He aquí un abanico más amplio de dinámicas sistémicas típicas, unas sanas y otras problemáticas:

• Para hacer frente a las complejidades del mercado, varias empresas –unas familia- res, otras no– se fusionan. Esperaban que después de unos años de incertidumbre,

la cosa saliese a flote, pero a pesar de los

muchos esfuerzos la cuenta de resultados no va. Algunos dicen que se trata de las dificultades del sector, pero es que está habiendo demasiados mandos interme- dios “quemados”.

• La dirección del departamento de produc- ción se encuentra con una serie de indica- tivos negativos que señalan que algunas áreas del departamento están bajo una presión excesiva. Llevan demasiado tiem- po intentando corregir estos desajustes pero hagan lo que hagan parece que nun- ca es suficiente. De hecho, últimamente la tasa de bajas por enfermedad ha aumen- tado considerablemente.

• El ayuntamiento del municipio necesita encargar un evento cultural. Aunque du- rante años confió en una empresa de la localidad, esta vez se ha presentado una empresa joven y dinámica. Les han hecho una interesante propuesta a un buen pre- cio que por primera vez tiene en cuenta

aspectos de sostenibilidad. Los miembros de la corporación que han visitado la em- presa han apreciado la vitalidad, energía

y ganas de hacer bien las cosas que se desprendía en aquel lugar.

• En cambio, esta otra empresa, llena de per- sonal capacitado, inteligente y responsable, que ha hecho una gran inversión para re-

L a guía deL M anageMent para directivos novar sus equipos, lleva un largo periodo

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novar sus equipos, lleva un largo periodo de tiempo sin encontrar clientes. Es como si todavía no se hubiese repuesto del golpe que supuso para ellos la muerte en acciden- te de coche de dos de sus trabajadores.

• Tres de los cinco equipos de producción de esta empresa mantienen consistente- mente un buen espíritu de trabajo y capa- cidad de solución de problemas. Y esto se da independientemente de que algunos de los trabajadores y líderes de los equi- pos estén permanentemente rotando.

¿Quién no conoce estas u otras situacio- nes similares? Es aquí donde se insertan los principios sistémicos que las constelaciones ponen de manifiesto y pueden ser aplicados al mundo de las organizaciones. De mane- ra concisa tales principios señalan que una organización estará viva y saludable cuando tenga en cuenta que cada uno de sus miem- bros tiene igual derecho a tener su puesto dentro del sistema, hay un orden correcto de posiciones dentro del sistema y, en cualquier intercambio, tiene que haber un adecuado equilibrio entre dar y tomar.

a. Derecho a la pertenencia. En una or- ganización sana todos sus miembros son y se sienten reconocidos por lo que son. Y esto atañe no solo a los miembros actua- les sino a todos aquellos que han contri- buido con su esfuerzo o han tenido una significación especial para el crecimiento o supervivencia de la organización. En este sentido, los fundadores y cualquiera de los que tuvieron una relevancia en la histo- ria de la empresa han de ser tenidos en cuenta. Y no sólo personas: a veces valores esenciales que han quedado olvidados re- presentan un elemento importante al que hay que dar su verdadero puesto.

Por ejemplo, un empresario inteligente y bien preparado estaba pensando en ven- der su empresa a una multinacional. A pesar de los múltiples intentos y energía que había desplegado para hacerla pros- perar no había manera de sacarla del agu- jero. Con la ayuda de una constelación se pudo comprobar la influencia que estaba teniendo en todo ello la salida conflictiva y algo manipulativa de uno de los antiguos socios. Es como si la figura de aquel socio todavía estuviese muy presente en la em- presa actual y frenase cualquier intento de progreso.

Una organización sana se dirige hacia el futuro, pero tiene presente en su memoria a sus fundadores, a sus actores principales, los valores y todos los esfuerzos de tanta gente que ha hecho posible que la organi- zación esté hoy donde está. Ese reconoci- miento del pasado es para la organización una fuerza que apoya el desarrollo futuro de la misma.

b. Orden. Una organización sana mantie- ne una adecuada jerarquía de posicio- nes dentro del sistema. Este orden tiene que ver con los objetivos. La persona o el elemento que vela por la supervivencia del sistema y crea la estructura para que dicho sistema subsista ocupan el primer lugar en la jerarquía. Quien se encarga del desarrollo interno del sistema ocupa la segunda posición, y así en adelante. Cuando cada elemento está en su sitio, el sistema, la organización está tranquila y puede funcionar adecuadamente. Cuando las personas están desajustadas, todo el sistema lo padece. La secretaria que está sobrecargada de responsabilidad y ejerce las funciones de dirección no solamente corre el peligro de quemarse rápidamente sino que, probablemente, toda la organi- zación padecerá ese desajuste: el liderazgo será débil, los mandos intermedios estarán recelosos y tenderán a no cumplir, etc.

El ejemplo anterior resulta claro. Hay otros ejemplos clásicos que pueden no serlo tanto y que resultan de un problema de falta de orden en el sistema. Así, en un centro hospitalario, el primer lugar (sis- témicamente hablando) corresponde a la gerencia, después vendrían los médicos, las enfermeras y los celadores. A menudo, cierta tensión organizacional en un hos- pital tiene que ver con que los médicos, que efectivamente se ocupan de llevar adelante los objetivos para los que la or- ganización se creó, ven como incómodos compañeros de sistema a la gerencia; o incluso también, a las compañías de se- guros o a la delegación de Sanidad.

Según la cuestión que se esté planteando, la gerencia tiene que estar en el primer puesto porque es ella quien se encarga (obteniendo los recursos del exterior) de que la organización perviva.

c. Equilibrio entre dar y tomar. Cada uno dentro de su puesto contribuye con

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En una organización sana todos sus miembros son y se sienten reconocidos. Atañe a todos los que han contribuido con su esfuerzo o han tenido una significación especial para el crecimiento empresarial

su trabajo y recibe de la organización en un continuo intercambio que puede ir

creciendo a lo largo del tiempo. La forma de tomar de la organización no es sólo

a través del salario, sino también a tra-

vés de incentivos, promociones y otras formas de reconocer y valorar la función

que uno realiza. Este intercambio en la organización no es únicamente el de los trabajadores con su empresa, sino que también se da entendida la organización como un todo. Siempre va a haber un intercambio constante entre la organi-

zación y sus clientes, sus proveedores, el entorno en el que esta se encuentra, etc. La organización vital y sana mantendrá un intercambio dinámico y siempre creciente, no sólo en cantidad sino también en cali- dad. Una organización que lleva muchos años en funcionamiento se ha vuelto por

sí misma importante porque a través de

este intercambio está conectada con mu- chas familias, gente que dio el mejor de sus esfuerzos por la organización.

Pues bien, a través de la particular coreo- grafía que se desarrolla en una conste- lación organizacional el cliente, ayudado por el facilitador de la constelación y to- dos los representantes, va a poder enten- der y corregir las dinámicas sistémicas fa- llidas en la organización. La constelación no apunta al pasado sino que desde la observación de lo que está actuando hoy en la organización se dirige la solución posible en el futuro. La singular forma de proceder de una constelación hace que se pueda percibir a la organización como un organismo vivo, y por lo mismo, permite acceder a la fuente de donde esta orga- nización encontró su fuerza y energía y lanzarla al posible escenario futuro que está aun por surgir.

EL FUTURO DE LAS CONSTELACIONES

El desarrollo de las constelaciones organi- zacionales está todavía en sus comienzos. No obstante, el dinamismo de las mismas

es asombroso. Cada vez que asisto a un nuevo congreso de constelaciones organi- zacionales no deja de sorprenderme el ver- tiginoso desarrollo que han adquirido las mismas. La herramienta es tan versátil que permite adecuarse e incorporar multitud de aplicaciones. A partir de las constelaciones organizacionales clásicas en las que se re- presentaban los elementos individuales de una organización (por ejemplo, la empresa misma, la dirección general, los distintos de- partamentos, los empleados y los clientes) se han incorporado notables desarrollos. Así, por ejemplo, se han transferido varias herra- mientas propias del mundo de la consultoría al formato de una constelación, de modo que podemos hacer una constelación de la Balanced Score Card; se han desarrollado constelaciones destinadas a la selección y recolocación de personal; se han ideado constelaciones, como el Tetralemma de Matthias Varga von Kibéd, particularmente útiles en la toma de decisiones difíciles; o se va aplicando esta herramienta para trabajar en armonía con un equipo directivo.

La constelación tiene su momento oportuno y, por ello, es conveniente darle un sitio den- tro de un proceso global de consultoría o en un coaching individual o de equipos. Es más, sé de algunas grandes empresas europeas que periódicamente utilizan las constelacio- nes en algunos de sus consejos de dirección. Todavía estamos lejos de saber cuáles son los límites de esta tecnología social, pero ya hoy es un instrumento particularmente útil para ponernos en contacto con la expe- riencia real de las organizaciones, llegar a la fuente desde la que estas actúan y encontrar soluciones que abran el futuro.

BIBLIOGRAFÍA

ECHEGARAY, G. Para comprender las constelaciones organizacionales. Ed. Verbo Divino, Estella 2008.

SENGE, P., SCHARMER, C.O., JAWORSKI, J., FLOWERS, B.S. Presence. An exploration of Pro- found Change in People, Organizations, and Society, Doubleday, New York 2005.

SCHARMER, C.O. Theory U. Leading from the Future as it Emerges. The Social Technology of Presencing, Sol, Cambridge, Mass. 2007.

STAM, J.J. Fields of Connection. The Practice of Orga- nisational Constellations, Uitgeverij Het Noorderlicht, Groningen 2006.

La guía deL ManageMent para directivos

> JURISPRUDENCIA FICHA TÉCNICA AUTORA: IGARTUA MIRÓ, María Teresa TÍTULO: Prevención de riesgos labo- rales
> JURISPRUDENCIA
FICHA TÉCNICA
AUTORA: IGARTUA MIRÓ, María Teresa
TÍTULO: Prevención de riesgos labo-
rales e interpretación judicial: algunas
sentencias ejemplares
FUENTE: Gestión Práctica de Riesgos La-
borales, nº 61, pág. 12, junio 2009.
RESUMEN: Las sentencias judiciales
respecto a casos de siniestralidad laboral
solían contemplar sobre todo los hechos
a posteriori, considerando principalmen-
te las indemnizaciones por daños y el
recargo de prestaciones. Sin embargo,
la tendencia actual apunta poco a poco
a cierta inflexión de esta línea, y así se
encuentran ya a menudo pronunciamien-
tos con una elevada carga de contenido
preventivo, donde el conflicto surge más
de la pretensión de los trabajadores para
que sean adoptadas medidas preventivas
en el futuro que del accidente o la enfer-
medad en concreto que haya tenido lugar
por esa falta de medidas. Este cambio de
óptica ha sido acogido positivamente en
ámbitos judiciales por su ejemplaridad.
Prevención de riesgos
laborales e interpretación
judicial: algunas
sentencias ejemplares
DESCRIPTORES:
• Jurisprudencia
• Sentencia
• Prevención de riesgos
• Accidente laboral
• Responsabilidad empresarial
Resulta cada vez más habitual encontrarse ante sentencias que inciden en
el estricto cumplimiento de obligaciones por parte de los empresarios en
materia de seguridad laboral, con un alto contenido preventivo, por encima
del accidente concreto producido como consecuencia de la falta de esas
medidas. Sin embargo, aún son mayoría los pronunciamientos limitados a
las indemnizaciones por daños y perjuicios y al recargo de prestaciones.
María Teresa Igartua Miró, profesora titular de la Universidad de Sevilla.

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L a doctrina judicial en materia de pre- vención de riesgos laborales dimanante de los tribunales del orden social ha sufrido una evolución importante en

los últimos años. Por un lado, se aprecia un cam- bio cuantitativo, dado el mayor número de sen- tencias que resuelven conflictos derivados de la aplicación de la LPRL (Ley 31/1995, de 8 de no- viembre, de Prevención de Riesgos Laborales). Por otro, se ha producido un importante salto de cualidad derivado tanto de la más completa argumentación contenida en los pronunciamien- tos judiciales como de la variedad de asuntos abordados en ellos.

Es importante reseñar que aunque, lógica- mente, el mayor peso específico lo siguen ocu- pando las sentencias que tratan cuestiones rela- tivas a las indemnizaciones de daños y perjuicios y al recargo de prestaciones, cada vez es más fre- cuente encontrar pronunciamientos atinentes al estricto cumplimiento de obligaciones empresa- riales y reflexiones acerca del alcance de la deuda de seguridad.

En este artículo se pretende llevar a cabo un recorrido por algunas sentencias judiciales emiti- das recientemente por los tribunales españoles y que pueden calificarse de ejemplares. En el bien entendido de que se trata de destacar una ejem- plaridad no tanto en relación con la aplicación de condenas ejemplares o ejemplarizantes o con la elevada cuantía de las indemnizaciones fijadas, las cuales irían en justa correspondencia, todo hay que decirlo, con la gravedad de los daños provocados al trabajador.

Muy al contrario, puesto que se pretende centrar la atención del anállisis en aspectos neta- mente preventivos en materia de seguridad labo- ral, así como en determinadas dudas interpreta- tivas, en ocasiones abordadas por los tribunales, generadas por la regulación legal de las obliga- ciones empresariales. Resulta patente que una sentencia puede tener carácter de ejemplaridad por aquello que dice, pero también por la forma en que lo dice o incluso por el momento en que las manifestaciones judiciales tienen lugar. Por último, para acotar el estudio, y dadas las lógicas limitaciones temporales y espaciales que conlle- va un trabajo de este tipo, se analizarán senten- cias emitidas recientemente, con consideración especial hacia algunas de las pronunciadas en los últimos dos años.

El concepto de riesgo laboral y la tutela estrictamente preventiva

Aunque tradicionalmente los pronunciamien- tos judiciales han conocido de los asuntos a pos- teriori, a raíz de los daños ocasionados a los traba- jadores, paulatinamente se asiste a cierta inflexión de esta tendencia, de modo que es factible en- contrar relevantes sentencias de un alto conteni- do preventivo, donde el conflicto surge al margen del accidente o la enfermedad, en concreto, de la pretensión esgrimida por los trabajadores a fin de que sean adoptadas medidas preventivas en el futuro. Este cambio de óptica, acogido positiva- mente en sede judicial, ya hace a las sentencias merecedoras de cierta ejemplaridad.

De forma específica destaca la STS de 25 de junio de 2008 (nº rec. 70/2007) que deses- tima el recurso de las cajas de ahorro contra la sentencia de la Audiencia Nacional de fecha 12 de marzo de 2007, dictada en autos promovidos por la Confederación Sindical Independiente de Caja de Ahorros y otras sobre conflicto colectivo. Se trató de un conflicto que obtuvo una cierta re- percusión en medios especializados y de comu- nicación social, y en el que los sindicatos recla- maban que el atraco tuviese la consideración de riesgo laboral para los trabajadores de las cajas y, como consecuencia de esta caracterización, se adoptasen frente al mismo las pertinentes medi- das preventivas.

Aspecto a destacar es la extensa argumen- tación que se ofreció en dicha sentencia sobre el concepto de riesgo laboral, tanto partiendo de la definición de riesgo en el diccionario de la RAE como en la propia Ley, las manifestaciones acerca de su tendencia a la ampliación, el papel central de la eficacia en relación a las medidas encaminadas a garantizar la seguridad y salud de los trabajadores y la innegable necesidad de adaptar la normativa legal al concreto ámbito en el que va a ser aplicada, aspectos que ha venido defendiendo la doctrina más cualificada desde los orígenes de la LPRL.

Tampoco pasa por alto el tribunal que el empresario deviene garante de la seguridad y salud de los trabajadores en todos los aspectos, circunstancias o condiciones de trabajo. Para la sentencia ahora comentada, el examen de los preceptos legales, lleva a concluir que no se uti- liza el término “riesgo laboral” únicamente de

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forma abstracta, sino que lo relaciona con la pre- vención o con las medidas que la empresa ha de adoptar para evitar o reducir dichos riesgos. El concepto de riesgo laboral ha de trasladarse

a la actividad desarrollada por una determinada

empresa con lo que se concreta atendiendo a las condiciones de trabajo, a los productos em- pleados, a las funciones desarrolladas por el tra- bajador o a sus características personales.

Entrando a enjuiciar la cuestión concreta de

si el atraco es un riesgo laboral para el emplea-

do, si bien la citada sentencia descarta que con- curra una causalidad estricta (con motivo del tra- bajo), estima que puede predicarse la existencia de una causalidad indirecta (con ocasión del tra- bajo), que supone una mera condición, de ma- nera que el hecho no se hubiera producido de no hallarse el trabajador en su puesto de trabajo en el momento en que se produce el atraco.

Asimismo, para el tribunal, el carácter inevi- table del atraco no desvirtúa su consideración de riesgo laboral, puesto que según los princi- pios de la acción preventiva (artículo 15 LPRL), el primer principio general es el de evitar los riesgos pero, consciente el legislador de que en ocasiones los riesgos no se pueden evitar, en su apartado b dispone que el empresario ha de evaluar los riesgos que no se puedan evitar. En

conclusión, viene a imponer a las cajas de ahorro

la obligación, a la hora de realizar la evaluación

de riesgos, de contemplar el atraco como riesgo laboral, que deberá ser tenido en cuenta en el plan de prevención (planificación preventiva) y en el plan de emergencia, impartiendo a los tra- bajadores los oportunos cursos de formación y facilitando a los representantes legales y sindica- les, y a los delegados de prevención, la informa- ción prevista en la LPRL.

En la misma dirección había apuntado ya la STS de 20 de septiembre de 2007 (nº rec. 3326/2006) en la que se decide sobre la extin- ción del contrato por voluntad del trabajador ex artículo 50 del Estatuto de los Trabajadores y la

correspondiente indemnización de daños y perjui- cios. El incumplimiento empresarial que constituye

la causa de la petición de la trabajadora en orden

a la extinción contractual viene situado por una

transgresión de la normativa preventiva consisten-

te en no haber contemplado en la evaluación y la

correspondiente planificación de la actividad pre- ventiva las medidas protectoras necesarias frente a

pre- ventiva las medidas protectoras necesarias frente a 44 c onsuLta MiLes de contenidos coMo éste
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Resulta importante realzar la labor llevada a cabo por los tribunales a la hora de resolver los conflictos relacionados con los denominados trabajadores especialmente sensibles.

posibles agresiones a la bibliotecaria por parte del público, riesgo que era patente, cierto y real, en la medida en que dicho comportamiento ya se había producido con anterioridad y existía un requeri- miento de la Inspección de Trabajo en tal sentido.

En dicho caso, para el Alto Tribunal resulta fuera de toda duda que el ayuntamiento emplea- dor de la trabajadora infringió con su conducta el deber de seguridad que le impone el artículo 14.2 LPRL y desconoció algunas específicas obli- gaciones reflejadas en la normativa preventiva. También es interesante en este pronunciamiento la conexión que realiza, en la línea de las últimas sentencias del TC, entre el deber de protección y los derechos fundamentales.

En este sentido, resultan ejemplares las afir- maciones del intérprete máximo de la Constitu- ción destacando el efecto esencialmente preventi- vo que debe desplegar toda la tutela del trabajador

vo que debe desplegar toda la tutela del trabajador en materia de riesgos laborales. Así, al

en materia de riesgos laborales. Así, al decir del TC “para apreciar la vulneración del artículo 15 CE en estos casos no será preciso que la lesión de la integridad se haya consumado, lo que con- vertiría la tutela constitucional en una protección ineficaz ex post, bastando por el contrario que se acredite un riesgo relevante de que la lesión pueda llegar a producirse” [SSTC 62/2007, de 27 de marzo (BOE 26 abril) y 160/2007, de 2 de julio (BOE 3 agosto)].

En esta línea de interpretación amplia del concepto de riesgo laboral resultan también desta- cables aquellas sentencias que afirman sin tapujos que los riesgos psicosociales encajan de lleno en el citado concepto y que, por consiguiente, deben ser objeto de prevención por parte del empresa- rio. En su caso, a través de medidas de adaptación del trabajo o de cambio de puesto a uno alejado de la situación de riesgo. A título de mero ejemplo cabe traer a colación la STSJ Cantabria de 2 de no-

viembre de 2007 (nº rec. 902/2007), que despe-

ja cualquier atisbo de duda sobre esta cuestión al

afirmar tajantemente que los riesgos psicosociales

se encuentran en el ámbito de aplicación de la Ley

de Prevención de Riesgos Laborales.

En su virtud, el empresario tiene la obliga- ción de identificar y eliminar los riesgos, así como de evaluar los que no han podido ser evitados, aplicando las medidas resultantes de la evalua- ción mediante una acción planificada para la pre- vención de esos riesgos. Asimismo, le es exigible adecuar las condiciones del puesto de trabajo a las condiciones personales y al estado biológico del trabajador (artículo 15.1 d) y 25 LPRL).

Partiendo del amplio alcance dado por el le- gislador a la obligación genérica de “garantizar la seguridad y salud de los trabajadores a su servicio en todos los aspectos relacionados con

el trabajo”, adoptando para lograr tal fin “cuan- tas medidas sean necesarias”, resulta necesario atender a cualquier condición presente en el trabajo susceptible de ser fuente de riesgos pa-

ra

la integridad, vida o salud de los trabajadores

y

“todas aquellas otras características del tra-

bajo, incluidas las relativas a su organización y ordenación, que influyan en la magnitud de los riesgos a que esté expuesto el trabajador” para prevenir o aminorar, como sería más bien el caso

actual, los posibles resultados dañosos. El anterior aspecto es también abordado en la STSJ Comu- nidad de Madrid de 11 de abril de 2007 (nº rec. 8/2007) en un supuesto de despido nulo por vul- neración de derechos fundamentales, en el que

el tribunal vierte algunas consideraciones sobre el

estrés laboral y las obligaciones preventivas que en relación al mismo pesan sobre el empresario.

En cuanto al plano obligatorio, resulta im- portante realzar la labor llevada a cabo por los

tribunales a la hora de resolver los conflictos re- lacionados con los denominados trabajadores es- pecialmente sensibles, a raíz de los importantes problemas interpretativos que derivan de la par- quedad y la excesiva generalidad que caracterizan

la

regulación legal contenida en el artículo 25 de

la

Ley de Prevención de Riesgos Laborales, nece-

sitada de un desarrollo reglamentario o conven- cional. Artículo que, además, habría que comple- tar con la propia amplitud de la obligación general dimanante del artículo 14 del mismo texto legal, que obliga al empresario a garantizar la salud en todos los aspectos relativos al trabajo.

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Así, entre otras, la STSJ Cataluña de 30 de octubre de 2006 (nº rec. 149/2006), en la que, despejando cualquier género de duda, se afirma que el precepto resulta de aplicación tanto al su- puesto de especial sensibilidad conocida en el momento de comenzar la prestación de servicios, en cuyo caso la asignación al puesto de trabajo dependerá del resultado de la evaluación previa, como al supuesto de especial sensibilidad sobre- venida con posterioridad, como ya había señalado con anterioridad algún que otro tribunal superior de justicia.

En el otro extremo, también merece destacar- se alguna sentencia que de modo palmario des- carta la responsabilidad cuasiobjetiva o por ries- go, anudando el deber de seguridad al contrato de trabajo y el consiguiente deber de indemnizar en exclusiva a los casos en que el accidente o la enfermedad trae causa, sea o no exclusiva, en el incumplimiento empresarial de su obligación de seguridad para el trabajador.

Por tanto, no lo hay en los supuestos en los que la alteración de la salud y los perniciosos efectos que acaba generando, aunque derive del trabajo (como lo exigen las nociones de accidente de trabajo y enfermedad profesional), se produce por causas ajenas a una transgresión de ese de- ber preventivo, incluso si esa vulneración se ha dado, pero no ha sido elemento decisivo en la producción del accidente o de sus concretos efec- tos, como expresamente afirma la STSJ País Vasco de 28 de febrero de 2008 (nº rec. 2879/2007).

Ahora bien, también resultaría necesaria una doctrina unificada diáfana sobre la carga de la prueba respecto al empresario, en la línea mante- nida por alguna sentencia como la STSJ de Castilla y León/Valladolid de 20 de febrero de 2008. Para este último pronunciamiento, si existe una obliga- ción, la carga de la prueba de los hechos extintivos de la misma (tanto el cumplimiento como la fuer- za mayor o el caso fortuito) corresponde al obliga- do de acuerdo con lo prescrito por el artículo 217 de la Ley de Enjuiciamiento Civil (LEC), debiendo señalarse que es el que mayor facilidad probatoria tiene con carácter general respecto al conjunto de circunstancias que rodean al proceso productivo que se desarrolla bajo su control.

La citada sentencia también contiene una larga y encomiable argumentación sobre las obli- gaciones de otros sujetos y el concepto de empre-

La Ley hace recaer sobre el trabajador algunos deberes, menos incisivos, pero de cuyo cumplimiento

La Ley hace recaer sobre el trabajador algunos deberes, menos incisivos, pero de cuyo cumplimiento debe éste responder

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sario infractor, aunque, en puridad, en la misma únicamente se discute la responsabilidad acha- cable a la empresa empleadora y, por lo tanto, no cabe realizar pronunciamientos en relación a la responsabilidad que correspondería al fabri- cante o suministrador.

Deberes del trabajador en materia preventiva y ejercicio de la potestad disciplinaria

Qué duda cabe que en el planteamiento le- gal el garante de la seguridad es el empresario

y sobre él pivota la instauración de un sistema

preventivo en la empresa, quedando al trabaja-

dor un lugar más bien secundario. No obstante

lo anterior, el artículo 29 LPRL hace recaer sobre

el trabajador algunos deberes, menos incisivos

y en muchos casos secundarios, pero de cuyo

incumplimiento debe éste también responder.

Aun cuando en la práctica este recurso a la

potestad disciplinaria por parte del empleador no es excesivamente frecuente, deviene indispen- sable en aquellos casos de trabajadores reacios

a cumplir y sin cuya colaboración difícilmente es

dable evitar el daño. Por este motivo, resulta del mayor interés traer al texto los razonamientos contenidos en la STSJ del País Vasco de 10 de ju- lio de 2007 (nº rec. 1047/2007) que se pronun- cia sobre la procedencia de un despido motivado en reiterados incumplimientos del trabajador en materia preventiva.

Con anterioridad a este último, la empresa había amonestado hasta en dos ocasiones por escrito al trabajador por sus incumplimientos en materia de prevención de riesgos, al no hacer uso de la ropa de trabajo obligatoria y demás medios de seguridad que la empresa ponía a su disposición, incumpliendo las medidas de seguri- dad y desobedeciendo a sus superiores, hechos que eran constitutivos de una falta grave según lo dispuesto en el convenio colectivo.

Posteriormente la empresa, amparándose en que el convenio colectivo de la construcción de Vizcaya considera falta muy grave sancionable con despido la reincidencia en falta grave den- tro del mismo semestre que haya sido objeto de sanción por escrito, y procede a comunicarle su despido disciplinario. Dadas las anteriores cir- cunstancias, para el TSJ consta la manifestación

cir- cunstancias, para el TSJ consta la manifestación 46 c onsuLta MiLes de contenidos coMo éste
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Son ejemplares algunos pronunciamientos donde se contienen certeras afirmaciones acerca del papel del trabajador en la organización preventiva y de su capacidad respecto a la evitación del accidente, tarea que, en puridad, se atribuye de manera casi exclusiva al empresario.

de incumplimientos en materia preventiva, sus- ceptibles de desencadenar el poder disciplinario en su más grave consecuencia. La sentencia de instancia estimó la demanda por despido, consi- derando que la empresa había operado una in- terpretación errónea del concepto de reincidencia y, por tanto, no habría sancionado al actor con anterioridad al despido, al entender que las no- tificaciones precedentes no tendrían tal carácter.

Se trata de una tesis que no comparte el TSJ, en tanto considera que la empresa habría optado por atribuir a los anotados comporta- mientos una sanción inferior a la procedente, en el ejercicio de sus facultades sancionatorias, atri- buyendo el carácter de amonestación a las noti- ficaciones cursadas por la empresa, en las que, además de los recordatorios relativos al tipo de medidas que deben adoptarse en aras a la segu- ridad en el trabajo, se advierte de la promoción de medidas más graves, proporcionadas al tipo de incumplimiento que se estaba produciendo.

Para el tribunal, la forma utilizada por el em- presario para reconducir el comportamiento del actor, de la mano de sugerencias y amonestacio-

del actor, de la mano de sugerencias y amonestacio- nes, satisface su derecho a organizar sus

nes, satisface su derecho a organizar sus recursos productivos según su criterio, y está respaldada desde su ejercicio de la libertad de empresa (ar- tículo 38 CE), así como también la posibilidad de promover un despido cuando aquellas primeras terapias resultan insuficientes, más aún teniendo en cuenta las graves consecuencias que vienen aparejadas a la producción de un accidente de trabajo, si es que el mismo acaba imputándose

a una ligereza o desatención por parte de la em-

presa de sus deberes de vigilancia con respecto al cumplimiento de las normas de seguridad.

Ahora bien, sin perjuicio de que se alabe el anterior pronunciamiento judicial, en la medida en que ésta es la consecuencia jurídica que el ordenamiento ha aparejado a los incumplimien-

tos del trabajador, sin ignorar el efecto preventi- vo o ejemplar de la sanción, el asunto se com- plica bastante cuando se trata de valorar el juego de estos incumplimientos en la responsabilidad del empresario. Y ello, entre otras cosas, porque constituye un recurso rápido y recurrente en la defensa del empresario el hacer recaer la res- ponsabilidad en la causación del accidente sobre

la conducta del trabajador.

Por eso, son ejemplares algunos pronuncia- mientos donde se contienen certeras afirmacio- nes acerca del papel del trabajador en la organi- zación preventiva y de su capacidad respecto a la evitación del accidente, tarea que, en puridad, se atribuye de manera casi exclusiva al empresario. Así, la STSJ del País Vasco de 16 de octubre de 2007 (nº rec. 1824/2007), se encarga de arrojar algo de luz en este asunto, puesto que, aunque se puede apreciar una infracción del trabajador, en concreto, la falta de información a su superior jerárquico de una situación de riesgos, ésta no es razón suficiente para exonerar de responsabi- lidad al empresario.

Para el tribunal, si bien el trabajador pudo tener una reacción más deseable ante los fallos detectados la víspera del accidente, dichos fallos eran fácilmente identificables por la empresa, sin que el mantenimiento prestado por el servicio contratado hubiera sido adecuado, puesto que el desajuste de las soldaduras que sujetan las roladazas de las lamas que forman la puerta, que provocaba que el enclavamiento mecánico que- dara en una posición inferior y deficiente, no se pudo producir de forma inmediata.

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Por otra parte, según recoge la Inspección de Trabajo, con anterioridad ya se habían produ- cido fallos similares que anulaban el dispositivo que impedía la apertura de la puerta cuando la plataforma no estaba a nivel. Por tanto, la actua- ción del trabajador no puede calificarse como imprudencia temeraria, si acaso un tipo de im- prudencia más leve. Además, aunque en la sen- tencia no se trae a colación, no debemos olvidar la regla contenida en el artículo 14.4 de la LPRL acerca del carácter complementario de las obli- gaciones del trabajador.

De nuevo tienen que volver a insistir los tri- bunales en un tema que dejó zanjado el TS ya en el año 1998 (STS 6 de mayo de 1998, nº rec. 2318/1997), acerca de la ineficacia exoneratoria para el empresario de una supuesta falta de in- terrupción o de negativa del trabajador a prestar un determinado trabajo en condiciones de inse- guridad. En este sentido se pronuncia la STSJ de Murcia de 3 de abril de 2006 (rec. nº 70/2006), cuando señala que “ocurrido un accidente de tra- bajo, como acaeció en las condiciones del pre- sente supuesto, no cabe apreciar una culpa au- tónoma del trabajador que se limitó a trabajar en las condiciones facilitadas por el empresario pues no se puede extraer del ordenamiento ju- rídico una obligación exigible al trabajador de no trabajar, aunque tal posibilidad o facultad se pudiese construir como derecho”.

“En otras palabras –prosigue la sentencia–, en un ámbito específico de obligaciones ‘inter- partes’, si bien puede extraerse un deber espe- cífico empresarial de garantizar la seguridad, no cabe configurar un deber específico del trabaja- dor de no trabajar y, en tales condiciones, frente a una culpa empresarial específica, derivada de tal deber, no cabe extraer una culpa específica del trabajador por el hecho de trabajar, esto es, no cabe identificar en este supuesto, una culpa autónoma del trabajador que pudiese concurrir con la empresarial”.

A vueltas con el juego de la imprudencia del trabajador

Otro problema interpretativo de gran re- levancia que deriva de la actual regulación en materia de prevención de riesgos laborales es el relativo a la imprudencia del trabajador, y ello tan- to en el plano obligatorio como en lo atinente a

sus efectos sobre la responsabilidad empresarial. En cuanto al primero de los aspectos, qué duda cabe que suscita bastante perplejidad en el intér-

prete la regla contenida en el artículo 15.4 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales relativa

a que la efectividad de las medidas preventivas

deberá prever las distracciones e imprudencias

no temerarias del trabajador.

Este inciso de la Ley de Prevención de Ries- gos Laborales, pese a su complejidad interpretati- va, las patentes incógnitas sobre su alcance real y las diferencias prácticas dimanantes de la laxitud o rigor con que se haga la lectura de este requisito, no ha suscitado excesivo interés en la doctrina. No obstante, es un aspecto recurrente en las senten- cias judiciales, en la medida en que es frecuente su alegación por las partes en aras a reforzar su postura frente a una posible responsabilidad.

En algunos casos, estos pronunciamientos

deben ser bien acogidos. Este es el caso de la interesante STSJ de Madrid de 29 de junio de 2007 (nº rec. 281/2007) en la que se exonera

al empresario de su responsabilidad en base a la

desobediencia por parte del trabajador de las ins- trucciones del empresario. Aunque en esta temá- tica no existe una postura unánime, la desobe- diencia patente y manifiesta a las instrucciones impartidas expresamente por la empresa debe merecer este enjuiciamiento.

Sin lugar a dudas este tipo de conductas ex-

ceden de la mera distracción o el simple despis- te. No resulta una interpretación razonable exigir

al empresario que prevea y adopte medidas para

prevenir riesgos provocados en circunstancias no sólo distintas a las normales o habituales si- no contrarias, incluso, a las instrucciones por él adoptadas. En la sentencia citada se da un su- puesto donde el empresario ha dado a los traba- jadores formación necesaria para realizar la tarea encomendada y los ha dotado de los equipos adecuados para llevarla a cabo.

Además, tenían instrucciones verbales con- cretas sobre la forma de realizar los trabajos de mantenimiento, que debían hacerse en horas en que la empresa no tuviera actividad, evitando con ello cualquier percance con otros trabajadores o que estos interfirieran en la labor de aquellos. Pe- se a lo anterior, los dos trabajadores decidieron hacer el trabajo de mantenimiento fuera de las horas adecuadas, no recogieron la botonera del

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puente grúa ni utilizaron arneses de seguridad ni tampoco la cesta de elevación para subir al lugar en el que debían trabajar. Para el TSJ resulta pa- tente que no existía el deber de evaluar el riesgo derivado de la utilización de un método de tra- bajo inadecuado, encontrándose el trabajador en posición inadecuada.

Sobre esta complejísima problemática, en la que es difícil dar reglas generales, al estar condi- cionada en buena medida por las circunstancias

concretas del caso enjuiciado, ha intentado arro- jar algo de luz el TS en su sentencia de 12 de julio de 2007 (nº rec. 938/2006), en relación con el recargo de prestaciones. Partiendo de dos reali- dades constatadas, esto es, la advertencia por el empleador a los trabajadores de la forma correcta de manejar la máquina en la que sufren el acci- dente y la ausencia de medidas de protección que impidieran la actuación imprudente del trabajador, atribuye un mayor peso a esta última circunstancia

y condena a la empresa al abono del correspon- diente recargo.

Seguramente, en este caso concreto, han

pesado en la decisión del Alto Tribunal dos consi- deraciones. La primera, la previsibilidad del riesgo

y la factibilidad de adoptar medidas preventivas,

en la medida en que la propia evaluación de ries- gos identificaba y valoraba el riesgo de atrapa- miento por o entre objetos y advertía de la nece- sidad de dotar a la máquina de dispositivos que garanticen su seguridad, dotándola de protección para impedir la accesibilidad a sus cilindros. De hecho, a raíz del accidente la Inspección de Tra- bajo practicó requerimiento a la empresa en el mismo sentido.

La segunda, implícitamente al menos, su- pone acoger la regla prevista en el artículo 5.2 RSP que exige adoptar lo más favorable desde el punto de vista de la prevención. Esto es, la empresa, pese a los resultados de la evaluación, optó por hacer una simple advertencia al traba- jador en lugar de establecer los mecanismos de protección que lo hubieran librado hasta de su propia distracción o imprudencia, tal como le im- pone el artículo 15.4 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales. Advertencia que a todas luces es insuficiente si se puede evitar el ries- go mediante la instalación de un mecanismo de seguridad perfectamente factible y asequible, aunque menos atractivo desde una perspectiva meramente económica.

menos atractivo desde una perspectiva meramente económica. 48 c onsuLta MiLes de contenidos coMo éste en
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Jueces y magistrados levantan cada vez más el velo de la mera formalidad para acudir en sus sentencias a la realidad de los hechos, al modo en que ocurrió el accidente.

Como argumentos centrales de la sentencia, junto a la previsión contenida en el artículo 15.4 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, se ponen en primer plano el carácter omnicom- prensivo de la obligación de seguridad (en to- dos los aspectos relacionados con el trabajo) y el principio de adecuación. Además, baste ahora con apuntar que la sentencia recuerda la virtuali- dad de la obligación general de seguridad, dado que no resulta posible que el legislador concrete la variadísima gama de los mecanismos ante la imposibilidad de seguir el ritmo de creación de nuevas máquinas, siendo suficiente la violación de normas genéricas o deuda de seguridad en el sentido de falta de diligencia de un prudente empresario.

A la doctrina enunciada había ya apuntado, aunque sin duda con menor claridad, la STS de 16 de enero de 2006 (nº rec. 3970), de la que se podían extraer dos pronunciamientos esencia- les. De un lado, que no resulta de aplicación la

esencia- les. De un lado, que no resulta de aplicación la presunción de inocencia al recargo

presunción de inocencia al recargo de prestacio- nes; de otro, en relación al juego de la impruden- cia del trabajador en la valoración de los incum- plimientos del empresario, sienta la doctrina del comportamiento determinante de la producción del daño. Esto es, que si los incumplimientos del empleador son determinantes en la producción del daño, esto resta relevancia a la imprudencia del trabajador.

Al decir del tribunal, parece fuera de toda duda razonable que las deficiencias enumeradas de la plataforma en la que se subió el trabajador para realizar su actividad ordinaria, sin prueba al- guna de que lo hiciera contraviniendo órdenes del empresario, constituyen indicios razonables suficientes para estimar que este cúmulo de irre- gularidades fue el desencadenante de la caída del operario, teniendo en cuenta, por otra parte, que ninguno de tales hechos probados permite estimar que el accidente se debió a caso fortui- to o fuerza mayor. En esta línea, es conveniente

ver también una sentencia anterior del mismo tribunal, la de 30 de junio de 2003 (nº rec.

2403/2002).

Formación en materia preventiva:

compensación con descanso

En primer lugar, hay que destacar que el TS en sentencia de 12 de febrero de 2008 (nº rec. 6/2007) viene a desestimar el recurso in- terpuesto por la empresa contra la sentencia de la Audiencia Nacional de 21 de noviembre de 2006 sobre la consideración del tiempo em- pleado en la formación preventiva como tiem- po de trabajo a todos los efectos. Para el Alto Tribunal “las horas invertidas en la realización obligatoria del curso de referencia (curso básico de PRL) fuera de las horas de trabajo, sea por imposición legal o por decisión del empresario, deben ser compensadas por éste mediante el oportuno descuento en la jornada de trabajo”. De esta manera, se despejan las posibles dudas que suscitaba el precepto si bien no respecto a la consideración, en todo caso, como tiempo de trabajo efectivo sí en relación a la posible com- pensación en metálico, posibilidad que queda así definitivamente descartada.

Un aspecto que importa destacar ahora es el relativo a la necesidad de que la formación sea real y efectiva. La legislación de prevención de riesgos laborales acarrea desde su promulgación una importante lacra que es la de su falta de apli- cación práctica y, con ello, su ineficiencia. Hasta la saciedad se ha repetido que una de las causas de esta falta de aplicación es la ausencia de una cultura preventiva, que lleva a un cumplimiento más formal que real y eficiente. Pues bien, uno de los ámbitos donde estos hábitos se detectan con mayor frecuencia es el campo formativo donde se han implantado una serie de prácticas desviadas que pretenden, casi en exclusiva, cumplir con los aspectos formales sin interesarse en lo más míni- mo en comprobar si la formación cumple con los objetivos a ella atribuidos en cuanto a cambio de actitudes y comportamientos en los trabajadores, hacia modos de trabajar más seguros.

Esta realidad no ha pasado por alto a los jue- ces y magistrados que, en ocasiones, levantan el velo de la mera formalidad para acudir a la reali- dad de los hechos, al modo en que ocurrió el acci- dente y a sus causas, para terminar afirmando la

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ausencia real de formación del trabajador, pese

a las apariencias.

La STSJ de Cataluña de 14 de marzo de 2008 (nº rec. 7820/2006), al enjuiciar la impo- sición del recargo de prestaciones, junto a una cuidada argumentación sobre las obligaciones específicas que corresponden al empresario en relación a los menores y sobre su correcto cum- plimiento, viene a realizar una afirmación tajan- te que pone en entredicho la práctica habitual de entregar a los trabajadores libros o fascículos sobre prevención de riesgos con los que se pre- tende dar por satisfecha la obligación formativa, cuando a todas luces este modo de proceder no cumple con las exigencias de “adecuación” y “su- ficiencia”, con las que el legislador ha caracteriza- do a la formación preventiva.

Así, señala el TSJ que “la recurrente se am-

para en que se le facilitaron las instrucciones

o manuales de instrucciones de todas las má-

quinas presentes en el taller antes del inicio de

la prestación de servicios, pero no se garantiza

que se le instruyera efectivamente o que se ga-

rantizara por parte de aquélla que el trabajador hubiera realizado su lectura y/o estudio previo

a su utilización”. En este sentido, y en relación

con la obligación de formación que en supues- tos de cesión de trabajadores a través de ETTs corresponde a esta última, la STSJ Islas Cana- rias/Las Palmas de 12 de abril de 2006 (nº rec. 1092/2003) viene a constatar las prácticas de cumplimiento meramente formal y burocrático contrarias a la filosofía de la LPRL que es la segu- ridad del trabajador.

Lo anteriormente reseñado significa que hay que formar de manera efectiva y real al trabaja- dor, sin que resulte suficiente el hecho de que haya suscrito un documento que afirme que se han cumplido las obligaciones, si la práctica de- muestra lo contrario. En esta materia también es interesante traer a colación una sentencia de la Sala 1ª del TS, dada la relevancia de sus afirma- ciones en relación a las obligaciones que la ley impone a la ETT, entre las que ocupa un lugar destacado la formación, que constituyen un ver- dadero deber preventivo propio cuya transgre- sión, en el caso enjuiciado, está en la base de

la producción del accidente. El TS rechaza la pre-

tensión de la ETT de trasladar su responsabilidad