Planificacin y control de produccin Planificacin y control de gastos: Gastos indirectos de fabricacin, costos de calidad del producto y gastos de distribucin

y de administracin Para propsitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando "rinde sus beneficios" en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que "ha rendido ya su beneficio". Para fines de la contabilidad administrativa, estos trminos no se definen con tal rigidez, pues "a veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto." 1. Clasificacin de los costos por reas de responsabilidad. Dado que el control se e erce a travs de responsabilidades, es necesario que los costos se planeen por !reas o centros organizacionales de responsabilidad. El cat!logo de cuentas que emplea el departamento de contabilidad y el dise"o de los presupuestos se planifiquen por !reas o centros organizacionales de responsabilidad. El cat!logo les espec#fica de la compa"#a. $as asignaciones de costos, esenciales para los propsitos de la contabilidad financiera %costeo del producto, etc.& resultan inapropiadas para fines de control. Por lo general, es arbitraria la base que se usa para la asignacin de un gasto y el importe resultante no es controlable por la unidad organizacional que es ob eto de esta aplicacin. '. Comportamiento del Costo. El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes vol(menes de la produccin, resulta esencial en la planificacin y el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el !ngulo venta oso de la empresa en su con unto. El comportamiento del costo plantea un aspecto pr!ctico) al aumentar o disminuir la produccin %nivel de actividad& en un centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro.

*uando los gastos se miran en relacin con los cambios en la produccin, surgen tres distintas categor#as de gastos) Gastos Fijos) +on aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del traba o realizado. *omo e emplos de gastos fi os se tienen) los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la depreciacin %en l#nea recta&. Gastos Variables) +on aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la produccin o volumen del traba o realizado. $a produccin debe medirse en trminos de alguna base de actividad, como el n(mero de unidades completadas, seg(n sea las actividades del centro de responsabilidades. E emplos de costos variables en una f!brica son los materiales directos, la mano de obra directa, el consumo de energ#a elctrica, etc. Gastos emi!ariables) +on aquellos que no son fi os ni variables porque poseen las caracter#sticas de ambos. ,l cambiar la produccin, los gastos semivariables cambian en la misma direccin, pero no en proporcin a la fluctuacin de la produccin. $a determinacin de la relacin de los gastos con la produccin, o el volumen de actividad, es necesaria para la aplicacin de tcnicas tales como los presupuestos fle-ibles de gastos, el an!lisis de costo.volumen.utilidad, el an!lisis del costo marginal, el costeo directo y el an!lisis del costo diferencial. Gastos controlables y no controlables. El concepto de controlabilidad es (til para control de los gastos, si la clasificacin de los costos se relaciona con las !reas o centros de responsabilidad. *ada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro especifico. En la aplicacin de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un !rea de responsabilidad.

". #educcin de costos y control de costos $os programas de reduccin de costos %o de gastos& se dirigen a esfuerzos espec#ficos para reducir los costos %o de gastos& se dirigen a esfuerzos espec#ficos para reducir los costos por medio de me orar los mtodos, predisponer el flu o del traba o y simplificar los productos. El control de costos incluye la reduccin de costos. En un sentido m!s concreto, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la administracin debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reduccin de costos, planificacin de costos y atencin constante a las decisiones generadoras de costos. , menudo, es recomendable atender por separado los conceptos de reduccin de costos y control de costos. $. Planificacin de gastos. ,l desarrollarse el plan t!ctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los gastos para cada !rea o centro de responsabilidad. En armon#a con el concepto de la participacin, la planificacin de gastos debe involucrar a todos los niveles de la administracin. $a participacin es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada !rea de responsabilidad. ,l planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la produccin o la actividad para dicho centro. *on respecto al desarrollo formal del plan t!ctico de utilidades a corto plazo, hemos de esperar desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada !rea o centro de responsabilidad. Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporar!n en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuacin) Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directa /+e desarrollan inmediatamente despus de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de produccin. 0. Planificacin de los gastos de Produccin %o gastos indirectos de fabricacin&.

$os gastos indirectos de fabricacin son aquella parte del costo total de produccin que no es directamente identificable con productos o traba os espec#ficos. $os gastos indirectos de fabricacin se componen de) 1& material indirecto, '& mano de obra indirecta %incluyendo salarios& y 2& todos los dem!s gastos miscel!neos de la fabrica. $os gastos indirectos de fabricacin comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribucin entre los productos. En vista de que e-isten numerosos y variados tipos de gastos, su control por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso. E-isten dos diferentes tipos de centros de responsabilidad %o departamentos& en la mayor#a de las compa"#as fabricantes) de produccin y de servicio. $os centros de produccin son aquellos departamentos de manufactura que traba an directamente sobre los productos que se fabrican. $os departamentos de servicio no traba an sobre los productos en forma directa, sino m!s bien suministran servicios a los departamentos de servicios. $os departamentos de servicio t#picos en una f!brica son) el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energ#a elctrica, el departamento de compras, el departamento de administracin general de la f!brica. $a responsabilidad por la operacin de cada departamento debe clasificarse de manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad de costos. $os gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada. Control de los Gastos 'ndirectos de Fabricacin . Para controlar los gastos indirectos de fabricacin, deben considerarse gastos "limpios", esto es, los gastos directos (nicamente, con e-clusin de todo gasto asignado %o prorrateado&. Es preferible que el uso del servicio que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, m!s que sobre la base de su costo. Costo (e Productos. Para planificar el costo de los art#culos a producir, es necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricacin sean asignados a la produccin. El control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque diferente para cada propsito. $os costos se acumulan y se

informan, para efectos de control, antes de ninguna asignacin, despus sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignacin o distribucin de costos. Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos generales de produccin incluye un presupuesto de gastos para cada departamento en la f!brica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en el departamento de contabilidad de costos. $a seguridad con la que puedan elaborarse los planes de gastos dependen de) 1& la confiabilidad de los registros contables y '& la seriedad de la actitud de la administracin hacia la planificacin de los gastos. ,l igual que con la mayor#a de los subpresupuestos, es conveniente disponer de estimaciones de los gastos de produccin, preparadas por los gerentes de manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar en la preparacin de los presupuestos de gastos. eleccin de la )ase de *cti!idad 3no de los principales problemas en la planificacin y el control de los gastos en la elaboracin de una medida apropiada de la produccin o actividad, para cada !rea o centro de responsabilidad. $a medida que se seleccione para tal propsito se denomina la base de actividad, o el factor de produccin, o simplemente el "el rendimiento productivo". El problema estriba en seleccionar una medida com(n, o equivalente, que pueda identificarse con cada producto o servicio, de manera que para ciertos propsitos la produccin global pueda e-presarse como una sola cantidad. $a seleccin de una apropiada base de actividad para cada departamento es responsabilidad del gerente de la f!brica, en colaboracin con el contralor y el gerente de presupuestos. Costo Planificado de los *rt+culos Producidos. $os gastos indirectos de fabricacin deben asignarse en su totalidad a los dos productos manufacturados. Para lograr este propsito, deben desarrollarse cuotas predeterminadas de gastos indirectos para cada uno de los dos departamentos de produccin. $os gastos

planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los dos departamentos de produccin. Costeo de la Calidad de Producto . $a importancia de mantener una alta calidad en la fabricacin de un producto se ha puesto de manifiesto en los (ltimos a"os por la presin de la competencia e-terna y por los nuevos mtodos de fabricacin, como la produccin usto en el momento. *omo a la calidad del producto se le da mayor importancia, la oportunidad de ganancias por productos de alta calidad interact(an entre si. Por esta razn, algunas compa"#as est!n gastando cantidades crecientes para me orar la calidad de sus productos. Estas compa"#as tambin han empezado a considerar de manera e-plicita sus presupuestos y han incurrido en un control de costos para me orar la calidad del producto. 4. Planificacin de los gastos de (istribucin %o Venta&. $os gastos de distribucin comprende todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribucin y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compa"#as, este costo representa un importante porcenta e de los gastos totales. $a cuidadosa planificacin de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. $os dos aspectos principales en la planificacin de los gastos de distribucin son los siguientes) 5. Planificacin y coordinacin.. En el desarrollo del plan t!ctico de utilidades, es esencial lograr un equilibrio "econmico" favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados %ingresos& de las ventas. 6. Control de los gastos de distribucin .. ,parte de las consideraciones de la planificacin es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribucin. En el control de los gastos de distribucin se observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos de la f!brica. El control debe construirse en torno a los conceptos del !rea de responsabilidad y los ob etivos de los gastos. $os gastos de distribucin comprenden dos principales categor#as 1& gastos de oficina matriz y '& gastos incurridos en el campo. Desde el punto de vista de la

planificacin y el control, estos gastos deben planificarse por !reas de responsabilidad. En algunos casos, la planificacin se har! por distritos de ventas7 en otros, por productos. En cualquier caso, sin embargo, la estructura de la planificacin debe apegarse a la base sobre la cual estn organizados los esfuerzos de ventas. $os conceptos de costos controlables y no controlables, costos fi os y costos variables y el detalle por tipos de desembolsos deben emplearse en la planificacin y el control de los gastos de distribucin. Preparacin de presupuesto de 8astos de Distribucin %o De ventas&. $os gerentes de distribucin no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos espec#ficos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribucin para cada !rea de responsabilidad en la funcin de distribucin. El m!s alto e ecutivo de comercializacin tiene la responsabilidad global de desarrollar los planes o presupuestos de gastos de distribucin. +iguiendo el principio de la participacin, al gerente de cada !rea de responsabilidad debe asign!rsele responsabilidad directa para el plan de gastos de distribucin de su departamento. ,s#, el gerente de promocin debe ser responsable de desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de ventas deben tener la responsabilidad del desarrollo tanto de sus planes de comercializacin como sus presupuestos de gastos de distribucin. Estos presupuestos deben identificar los gastos controlables y los no controlables, detall!ndose por subper#odos. $os presupuestos de gastos de distribucin que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado, de actividad o de produccin. 9. Planificacin de los Gastos de *dministracin . +on gastos de administracin todos los gastos que no sean de produccin ni de distribucin, y los mismos se incurren en los centros de responsabilidad que proveen supervisin y servicio a todas las funciones de la empresa, m!s que e ecutar ninguna funcin en particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administracin son m!s bien de car!cter fi o que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Es com(n encontrar gastos de administracin cuyos "montos e-agerados" quedan ustificados cuando

miden por el volumen de negocios realizados. $os gastos generales y administrativos se encuentran m!s bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, e-iste una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades. Es recomendable basar los gastos de administracin presupuestados en planes y programas espec#ficos. :esulta (til la e-periencia pasada, a ustada seg(n los cambios que se contemplan en la pol#tica de la administracin y en las condiciones econmicas generales. Dado que la mayor#a de los gastos de administracin son fi os, un an!lisis de los registros histricos con frecuencia proporciona una base slida para su presupuesto. El concepto de los presupuestos fle-ibles de gastos no ha tenido una aceptacin general para el control de los gastos de administracin, pero rara vez e-iste una razn pr!ctica para no aplicar dicho concepto a esta clase de gastos. El hecho de que la mayor#a de los gastos de administracin sean fi os, simplifica la aplicacin de los presupuestos fle-ibles. 1;. Pronstico del ,-mero de .mpleados . En las funciones a enas a la produccin el rengln de gastos quiz! m!s importante en un negocio es el de los sueldos y salarios. ,lgunas compa"#as han desarrollado procedimientos formales para la proyeccin y control de tales gastos. Estos mtodos se conocen como algoritmos de pronstico del n(mero de empleados. +e escogi el algoritmo del n(mero de empleados debido a que es sencillo, f!cil de entender y, a la vez, realista. $os gerentes pueden usarlo para medir eficazmente la productividad en !reas a enas a la produccin, incluyendo la ingenier#a de investigacin de los mercados de consumidores y de la investigacin tcnica de mercados. El enfoque b!sico de los algoritmos de pronosticacin es un promedio ponderado de los indicadores pronosticados, dividido entre sus metas.